第六章 员工培训与开发

员工培训与开发概述员工培训与开发的程序员工培训与开发的方法选择员工职业生涯规划

第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发的概念 员工培训与开发的作用 员工培训与开发的内容员工培训与开发的类型 员工培训与开发的误区

一、员工培训与开发的概念（一）含义

（二）员工培训与教育及学习的区别

培训与教育区别对象不同目的不同内容不同方法不同

培训与学习的区别方式不同目的不同重点不同形式不同

（三）培训与开发的区别（三）培训与开发的区别

培训的时间较短，开发的时间培训的时间较短，开发的时间较长；较长；

培训阶段性较清晰，开发阶段培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；性较模糊；

培训的内涵较小，开发的内涵培训的内涵较小，开发的内涵较大。较大。

培训的时间较短，开发的时间培训的时间较短，开发的时间较长；较长；

培训阶段性较清晰，开发阶段培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；性较模糊；

培训的内涵较小，开发的内涵培训的内涵较小，开发的内涵较大。较大。

二、员工培训与开发的意义

公司组织应对自身所面临的挑战和机遇的必然要求知识化的挑战和机遇经营国家化的挑战和机遇组织结构扁平化的挑战和机遇保障公司组织可持续发展的有效机制例：为什么员工培训与开发是组织结构扁平化的挑战和机遇？

案例：曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。

三、员工培训与开发的内容知识培训技能培训思维培训观念培训心理培训

案例：超级女声与员工的培训开

发？

案例 1 ：通用电气公司心理培训案例 2 ：团队心理培训

观念培训案例：一部被误解的电影某日，我无意看到了凤凰卫视著名主持人胡一虎远程对话冯小刚，说自从《天下无贼》在全国公映之后，所到之处均得到了强烈的反响，大多数观众都认为本片很感人。然而偏偏在兰州有一个少年看完本片之后被片中“贼们”高超的“偷技”所深深“震撼”，于是便模仿电影中的“招数”去行窃，后来便被抓获。由此便有甘肃当地的某人大代表呼吁该片在兰州禁播，理由是本片有引诱青少年犯罪的部分情节。在网络高度发达的今天，此事迅速蔓延。后来便有了胡一虎对话冯小刚，并且那天胡一虎还拉了很多人来共同讨论，甚至还争论到了电影分级的问题等等。思考：请从培训与开发的角度谈这部电影对人的积极和消极影响？

四、员工培训与开发的类型（一）在职培训和脱产培训（二）新员工培训、老员工培训、管理人员培训新员工培训公司组织文化的培训 人力资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训直接上司的业务指导培训

案例 1 ：健力宝的新员工入职培训健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了前所未有的新感觉、新动力和新收获。

一、理论学习。分为三个阶段：（一）以“打开自己，主动成就自己”为主题的观念和心态培训（二）学习力培训 （三）健力宝企业文化培训 （四）“学做人，学做事”的培训

二、户外体验式培训。分为两大项目 ：（一）地面项目 1 、“梅花桩”项目 2 、“过河抽板”项目 3 、“盲人摸号”项目 （二）高空项目 1 、攀岩项目 2 、“天使之手”项目 3 、“巨人梯”项目 4 、“跳出自我”项目

案例 2：新员工“入模子”培训实例联想简介、联想历史联想文化、精神联想人澄清个人价值观确立行动准则联想制度、礼仪职业素质团队训练 … 老员工培训管理人员培训最高管理层培训经理培训主管培训

案例：美国通用电气人才七级培训 系统第一级：新员工的 入职培训第二级： 领导基础课程培训第三级：以 未来经理为培养对象的“新经理成长课程”第四级： 韦尔奇亲自执教的现任经理培训队伍第五级：是以来自 世界各地的美国通用电器公司下属企业负责人为对象名为“全球经营管理”的课程第六级：通用电器公司在 领导者培训中最重视的是“实践中学习”课程第七级：以 高级企业领导负责人为对象的“经营者发展”课程

五、员工培训与开发的误区（一）新员工自然胜任观（二）培训时髦观（三）高管不需培训观（四）培训成本观（五）培训速效观（六）其他的培训误区

第二节 员工培训与开发的程序一、员工培训与开发系统模型二、员工培训与开发的程序（一）准备阶段1 、分析培训需求组织分析组织目标分析 组织资源分析 金钱 时间 人力 组织特质与环境分析 系统特质 文化特质 资讯传播特质

工作分析 一般工作分析 特殊工作分析人员分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验员工态度评量

2 、确立培训目标操作：这是最主要的要素，它描述了受训者在培训结束时学会做什么。 条件：它描述了受训者要达到目标规定的要求，所需要的条件。 标准：培训开始时制定的标准

（二）实施阶段1 、设计方案明确培训目标选择培训对象高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。 中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划、组织人力资源规划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。 确定培训原则确定培训内容

选择培训教师 超级 链接 :一、培训教师类型：卓越型培训师专业型培训师技巧型培训师演讲培训师二、寻找培训师的途径1 、熟人推荐2 、试了再买3 、派人去旁听4 、要培训师制定一份培训大纲

肤浅型培训师 讲师型培训师 敏感型培训师 弱型培训师

三、培训教师的选择标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容有关的案例9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望

确定培训时间和地点确定培训方法预算培训经费 :需分析。以下分析因素和指标：确定培训经费的来源确定培训经费的分配与使用进行培训成本——收益计算培训费用的控制及成本降低方法制定培训控制措施（三）评估阶段

1 、员工培训评估的必要性

2 、培训评估的基本环节

3 、培训评估模型方式：（ 1 ）反映评估：受训者对培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名程序等的评价（ 2 ）学习评估：包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮演（ 3 ）行为评估：即受训者的行为方式有多大的改变。通过观察、主管评价、客户评价、同事评价（ 4 ）效果评价：投入产出的效果即质量、数量、安全、销售额、成本、利润A 、受训者的考试B 、受训者的意见反馈C 、受训者的行为变化D 、培养工作的投入产出分析培训成本、培训收益、培训收益率

超级 链接一、培训评估的指标认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报成果二、培训评估的内容培训目标达成情况的评估培训评效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估

飘影：三阶段培训模式的建立与实践广东飘影集团创办于 1996年，是我国日化行业发展最迅猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持“以诚为本，以信为荣”的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十大品牌，荣获国家级的 “科技进步企业”荣誉、被评为“中国 500 最具价值品牌”！成为 21世纪全国最具竞争力的日化品牌，飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随着飘影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，飘影集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化体系等规范化管理模式。

一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标及重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距，再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训课程

二、自力更生：着力于打造内部讲师队伍外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。 飘影集团总裁要求每位总监必须要讲两门以上的课程、经理必须要讲一门以上的课程，对人力资源部门要求更严格，人力资源总监必须能讲十门以上的课程、人力资源经理必须要讲五门以上的课程，这样企业内部就有上百门课程。这些课程对公司来说更有针对性，都是工作中实际遇到的一些问题、案例，加上培训师的专业知识进行分析、提炼、整理，对培训效果更好。在飘影，培训的形式多种多样，现独具特色的有“飘影大讲堂”、“飘影集团管理论坛”、“飘影读书月”等模块。

三、结果导向：培训效果三级追踪与评估第一级：当场评估。在培训课程结束后，要求学员多花点时间，由人力资源部发放《培训课程评估表》、《应用实践评估表》两张表给学员，进行评估。第二级：应用实践评估 。培训完一个月后，学员对照《应用实践评估表》的应用实践计划，填写培训学到的技能和知识的使用情况，并交给主管签字。 第三级：行为的改善和绩效的提高评估

第三节 员工培训与开发方法的选择一、员工培训与开发的方法（一）员工培训的基本方法1 、讲授法2 、研讨法3 、案例教学法

描述评价型案例：五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有 150 名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强 ，五月花公司 努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率 12% ，而行业平均水平为 6% 。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过 8 个工时，并且分解为 4 个单元，每个单元 2 小时，每周实施 1 个单元。

然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们通知工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在 6 个月内降低到标准水平的 6% 。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后的案例。由于缺少场所，培训被安排 在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约 50 名员工参加每个培训单元，但是平均只有 30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人回车间去了。

考森认为评价这次培训最好的方法是看到培训项目结束后培训目标是否已经达到。结果，产品的次品率在培训前后没有明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常的失望。培训结束 6 个月之后，次品率与培训项目实施以前一样。考森感到自己的压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。请问：考森的培训项目设计有哪些缺点和问题，应如何改进？

决策分析型：张老板创办了一家服装制造企业 A 。刘经理、李经理、黄经理和周经理都是张老板的哥儿们，也是这家服装制造企业的元老们。刘经理是企业的营销经理，在开拓 A 企业的市场和营销体系建设方面立下了汗马功劳；李经理是人事经理，完善的工资体系和培训体系就是他创建的；黄经理是财务经理，为企业资金筹集作出了巨大贡献，企业第一笔贷款就是黄经理说服他银行的朋友争取到的；周经理是生产经理，在公司上下他就是良好质量的代名词，操作工人的精神领袖；并且他们在各自的部门是绝对权威，而且号召力极强，员工很听他们的话。在前几年企业的市场占有率、资金势力、利润和产规模都是同行业的领头羊，但是工资在行业中只是中游水平。现在由于市场竞争的加剧，大量新企业的进入，企业的市场占有率、资金势力、利润和产规模都已经跌出了行业的前 5 名，张老板整天苦苦思索如何使企业走出困境，但不见好转。这时后来居上 B 企业要挖走营削部刘经理，并以年薪 20万年外加一辆车和一套 150平米的房子挖他走，刘经理心动了。但鉴于他和张老板之间哥儿们关系，一直等待张老板的反映。

张老板听说这件事之后，感到事态的严重，于是找到了刘经理，大谈兄弟之情，表示愿意大幅度提高刘经理的待遇，大概是年薪10万外加一套 120平米的房子（车以前有），这时李经理、黄经理和周经理也找上门，说“以前我们工资是一样的，现在差别太大了”，要求拿到一样的工资待遇，如果拿不到将集体辞职，并带走自己部门的骨干员工。思考题：从人力资源管理角度思考张老板怎样克服这场即将爆发的内部危机？

4 、情景模拟法5 、游戏模拟法：（ 1 ）沟通游戏模拟法（ 2 ）最适合公司发展的氛围游戏游戏规则和程序：A.将学员分成五人一组。给每个小组一些纸和笔，建议每个小组的人围成一圈坐在桌子旁。B.让他们分别列举出十个最不受人欢迎和最受人欢迎的氛围，例如：放任、愤世嫉俗、独裁、轻松、平等等等。C.将每个小组的答案公布于众，然后让他们解释他们选择这些答案的原因。D. 最后大家讨论一下，什么样的公司氛围才最适合公司的发展。

( 二 ) 员工心理素质的培训方法1 、个人心理治疗法背景说明方法大意 具体操作准备阶段：熟悉心理治疗的原理和方法区别心理与行为异常者，及时发现其不正常行为从对象的历史出发，广泛收集有关资料对关键性问题的复查核实实施阶段：耐心地倾听对象倾诉。帮助对象提高对异常行为的认识。巩固成绩、提高效果、预防复发。

个人心理疾病的判断依据日常生活中：不稳定的愿望意向、动机，对人对事的态度变化无常判断方面：浅显，优柔寡断，意志力衰退行为上：力求引人瞩目、哗众取宠，为此而不断撒谎、吹牛、故弄玄虚心理状态上：情绪极端化，喜怒哀乐变化无常，可以从极度兴奋一下子转为忧郁绝望或相反意志方面：一遇到困难就不知所措

进行心理治疗的方法有解释：指通过收集资料，根据科学的原理，运用通俗易懂的语言，向对象说明心理与行为异常的性质及其规律，消除其曲解和误会鼓励和安慰：即给予同情与支持，使他们感到有人了解自己的痛苦，从而感到有依靠保证：及时以充分的事实为依据，用充满信心的态度和坚定的语调，对员工产生多疑或焦虑的若干问题，提出保证甚至承担责任，以消除其异常情绪暗示：通过一定的方式，含蓄地、间接地对人的心理和行为产和影响，使员工按一定的方式行动，或接受一定的意见、信念、行为规范

2 、拓展训练法拓展训练的由来及发展拓展训练内容列举 穿越“死亡电网” 背摔－信心跌 空中单杠 其他训练

空中单杠

背摔－信心跌

孤岛求生

( 三 ) 员工沟通能力的培训方法1 、敏感性训练法含义：又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法。适用范围：适合组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 。外派人员的异国文化训练等。方式：集体性住宿训练，采用小组讨论、个别交流等活动方式。2 、面试沟通训练法（四）员工创造力训练法1 、头脑风暴法

2 、川喜二郎创造力开发法背景说明：川喜二郎教育训练法，简称 KJ法，是由日本人类文化学者川喜二郎整理综合他到各地研究调查时的资料后提出的一种教育训练方法。方法大意 培训对象：各阶层员工、领导均适合 培训目标：从复杂现象中找出问题本质并解决问题培训方式：会议讨论方式具体操作 准备阶段 确定会议室和会议时间确定议题准备下列物品：卡片纸大小两种，大的约 40~50张，小的约200~300张；图解用的海报或大白纸数张；铅笔、签字笔（红、蓝、黑等）各若干支。（视与会人数定）主持人应熟悉本方法用一切细节问题

实施阶段 主持人首先向与会者介绍本法及实施概要，再宣布议题运用智力激励法开始讨论记录员将各种设想记录在小卡片纸上，注意一个主题或内容只能用一张卡片记录讨论结束后分组挑选卡片将参加者分成几组，每组五至八人，根据卡片的内容，将内容类似的归为一类，对不属于任何一类的卡片，则单独处理之。 各组分别制作公布牌。 即将每组分出的各类卡片组的内容扼要地归纳在大的卡片纸上，制成公布牌。 收集公布牌，根据其内容，将意义相近者重新归成一大类，形成一个大系统，给大系统重新制一个公布牌。大系统可包括几个小系统系统的图解化。 把归类的系统的公布牌，即大卡片一张张地贴于海报纸上，然后用各类符号将它们相互之间的关系表示出来。 构想与整理。 对照图解，试着将图解形成一个系统的理论性的解释说明，将产生的新构想一并记录下来，再将这一解释写成一篇文章，问题的本质就均在这文章中了。

KJ 法的适用范围 ： KJ法可用于了解市场状况，形成新的构思，筹划组织工作等方面 　二、员工培训方法的适应性

第四节 员工职业生涯规划一、员工职业生涯规划的概念（一）职业生涯（二）职业生涯规划二、员工职业生涯规划的内容（一）职业生涯发展阶段（二）职业生涯发展模式1 、纵向模式2 、横向模式3 、螺旋模式（三）职业生涯选择理论

三、员工职业生涯规划管理（一）配套的人力资源管理政策1 、绩效考核制度2 、晋升与工作调动制度3 、培训制度（二）为实现职业生涯规划各方面应承担的责任1 、公司组织2 、人力资源管理部门3 、员工