台湾医院成本会计制度之建制

明基医院执行长 CEO ,BenQ Hospital 陈贻善 博士 Dr. Isan Chen

09/05/2008

明基医院执行长 CEO ,BenQ Hospital 陈贻善 博士 Dr. Isan Chen

09/05/2008

目 录

壹、前言

贰、成本分摊基本概念

叁、实施成本会计制度之步骤

壹、前言◆ 医院为何要建置成本会计系统

◆ 医院成本会计计划

◆ 台湾医院协会推动成本会计制度历年执行成效

医院为何要建置成本会计系统

1. 医院面临经营竞争，开始追求管理能力的提升

2. 台湾全民健保总额支付制度的施行

分科经营(责任中心) 体制建立 一、 健全的成本会计

制度建立 二、 合理的成本分摊

基础设定

激励诱因(Incentive)的提供 一、医师 PF制度建立 二、各类人员绩效奖励制度

管理制度与绩效实务

一、 经营分析 二、 绩效管理 三、 人事管理 四、 物料管理 五、 设备管理 六、 工程管理建立 七、 医务管理 八、 专案作业 九、 环境安全管理 十、 其它

医疗服务

之

例行运作

与制度标

准或预期

目标水平

评估比较

异 常 检 讨 正 常

医院经营管理实务运作关联图

◆ 医院成本会计计划1. 协助各层级医院在政策指导环境下，建立成本分析及内部管理机制

2. 辅导医院建立成本会计制度

3. 齐整统一院际间成本科目及定义，提供可相互比较学习的基础

4. 协助医院进行经营决策分析

◆ 台湾医院协会推动成本会计制度历年执行成效第一年: 完成编订成本会计标准化教材

第二年：完成开发医院成本会计套装软体

注：本系统产生之财报完全符合、医疗法人未来所需检 附之报表格式

第三年：成功辅导十九家医院导入成会软体

贰、成本分摊基本概念

一、成本的意义与影响因素二、导入成本会计的原则三、成本分析及其目的四、成会实施之困难

一、成本的意义与影响因素

( 一 )“ 成本”的意义：即举凡各项业务活动所发生之费用或应支付之款项属当期应负担者。

( 二 ) 成本的累积： 部门总成本 (Full cost)= 直接费用 + 分摊之费用 1. 直接费用：可明确归属发生部门之费用 (assigned expense) 。 2. 分摊费用：属全院性发生之费用 (unassigned expense) ，

如房屋折旧等或接受他部门所提供的服务，须分摊之成本。

一、成本的意义与影响因素（续）

( 三 ) 影响成本的因素：

1. 部门的工作量或服务量 ( 固定与变动成本的特性 ) 。 2. 物品及劳务之取得成本。 3. 效率。 4. 管理当局之决策。

二、导入成本会计的原则

• 全院可以接受• 可以做为管理工具• 可以做为策略发展工具

三、成本分析及其目的

(一 )成本分析定义： 成本分析是根据各部门 ( 责任中心 ) 对其他部门所提供的工作量或服务量 (amount of service)做基础，将服务部门 ( 即非收益中心 non-revenue producing cost centers) 的成本相互分摊，然后再分摊给各收入部门 ( 即收益中心 revenue producing cost centers) 。

(二 )成本分析之目的：

1. 制定及评估收费标准。

2. 制定特约机构应付医疗费之基础。

3. 提供对外报告。

4. 内部管理之用，尤其用于绩效评估。

三、成本分析及其目的（续） ( 三 ) 实施成本分析需具备之条件：

1. 健全的组织结构。

2. 健全的成本会计制度。

3. 适当而完整之统计资料。

四、成会实施之困难

＊ 分摊标准之订定费时费力

＊ 搜集资料不易

＊ 各科室之配合度不够

＊ 无有权力之高阶主管主导，推动不易

＊ 各科室未参与，报表之被接受性差

＊ 会计作业之精髓于分摊原则、方法等标准之制定，亦为单位内各部门间最争议之处

叁、实施成本会计制度之步骤

订定成本中心单位

编订会计科目

直接成本

订定分摊基础表成本分类与汇集订定收入归属原则

间接成本

各科总成本 间接成本分摊

各科损益

人事成本分摊、财产归属与折旧、

面积丈量及其他服务量统计资料

之收集与建档

( 一 ) 医院组织结构 —— “成本中心” ( 责任中心 ) 体制建立

1. 收益中心

2. 非收益中心

叁、实施成本会计制度之步骤

( 二 ) 建立定期收集会计及统计资料制度─

1. 收入及成本资料收集。 2. 各类服务量指标及分摊基础之统计资料搜

集。

叁、实施成本会计制度之步骤

( 三 ) 确定成本分摊之基础─各成本项目分摊基础之建立 ( 举例 )

须分摊之 成本项目

分摊基础(参考)

住院医师薪资 值班时数

护理人员薪资 1. 住院床日(病房) 2. 跟诊数(门诊) 3. 开刀时数(开刀房)

技术人员薪资 1. 服务时间 2. 服务量 3. 收入

折旧：共享之仪器 设备

1. 使用时间 2. 服务量

工务与修缮 1. 使用面积坪数 2. 请修单(请修工时)

清洁费 1. 使用面积坪数 2. 工作时数

叁、实施成本会计制度之步骤

须分摊之 成本项目

分摊基础(参考)

医疗供应费 1. 所请领物品之零售价格 2. 所用劳务及物品之特别 分析

医疗事务费 (含挂号、病历、批价、住出院)

1. 门诊人次 2. 患者住院日数 3. 入院患者人次

医学教育训练费 指派工作时数

护理监理费 1. 督导护理服务之实际时数 2. 估计之督导时数

医疗监理费 按医务收入分摊

药剂调配费 按药品收入或成本分摊

管理费用 按收入分摊

其 他 按收入分摊

( 三 ) 确定成本分摊之基础 ( 续 )─各成本项目分摊基础之建立 ( 举例 )

( 四 ) 选择成本分析之方法─ 假设责任中心 A 、 B 、 C 、 D 是收益中心，责任中心一、二、

三、四是非收益中心。根据各责任中心间相互所提供的工作量或服务量 (amount of service) 比例如下：

非 收 益 中 心 成本中心 中心一 中心二 中心三 中心四 中心一 中心二 中心三 中心四 中心 A 中心 B 中心 C 中心 D

─ 10%

15 25 10 20 10 10

20% ─ 20 ─ 15 15 15 15

─ 10% ─ 20 40 20 ─ 10

10% ─ 20 ─ 70 ─ ─ ─

合 計 100% 100% 100% 100%

叁、实施成本会计制度之步骤

(1) 方法一：非收益中心之部门间不互摊。

成本中心 直接费用 中心一 中心二 中心三 中心四 总 计

非收益中心

中心一 中心二 中心三 中心四

$160,000 120,000 70,000 100,000

$160,000

$120,000

$70,000

$100,000

收益 中心

中心 A 中心 B 中心 C 中心 D

240,000 150,000 60,000 50,000

$32,000 64,000 32,000 32,000

$30,000 30,000 30,000 30,000

$40,000 20,000

10,000

$100,000

$442,000 264,000 122,000 122,000

$950,000 $950,000

(2) 方法二：非收益中心之部门间互摊─ 逐步削去法 (step-down method)

成本中心 直接费用 中心一 中心二 中心三 中心四 总 计

非收益中心

中心一 中心二 中心三 中心四

$160,000 120,000 70,000 100,000

$160,000 $ 16,000 24,000 40,000

$136,000 34,000

$128,000 28,444

$168,444

收益 中心

中心 A 中心 B 中心 C 中心 D

240,000 150,000 60,000 50,000

$16,000 32,000 16,000 16,000

25,500 25,500 25,500 25,500

56,890 28,444

14,222

$168,444

$506,834 235,944 101,500 105,722

$950,000 $950,000

决定成本分摊“基础”与“次序”的原则：

( 一 ) 公平性原则 —— 不患多而患不均，公平对待。 ( 二 ) 精确性原则 —— 愈能精确衡量者，愈趋合理。 ( 三 ) 经济性原则 —— 统计资料的搜集，力求简易。 ( 四 ) 一致性原则 —— 一贯的分摊基准，避免更动。

叁、实施成本会计制度之步骤

谢 谢 指 教！

Q & A