Тексты для блога консалтинговой компании

Тексты для блога Института «Новые возможности»

http://www.noi.ru/blog/tolstovskii-dom

Толстовский домОфис Института «Новые возможности» располагается в самом сердце Петербурга – в Толстовском доме на улице Рубинштейна. Как складывалась судьба этого изящного здания?

Толстовский дом как символ эпохи модернаТолстовский дом был построен в 1910-1912 годах по проекту шведско-русского архитектора Фёдора Ивановича (Иоганна Фридриха) Лидвальна ни чем не примечательном участке между Троицкой улицей (ныне – улицей Рубинштейна) и набережной реки Фонтанки.

Толстовский дом (дом №15-17 по улице Рубинштейна) – классический представитель архитектурного стиля «северный модерн». Массивный фасад Толстовского дома напоминает одновременно средневековый замок и северный скальный пейзаж: это сложная холодная структура с контрастной отделкой – красным кирпичом и фактурной штукатуркой.

Средняя часть фасада располагается в глубине Толстовского дома (если смотреть на здание с улицы Рубинштейна), что создает своеобразный эффект «воронки».

Изогнутая архитектурная ось Толстовского дома не дает взгляду охватить всю глубину «анфилады» из повторяющихся трехпролетных арок, и эта архитектурная тайна столь притягательна для пешеходов. Толстовский дом будто бы приглашает зрителей в путешествие по своим парадным дворам.

По задумке архитектора Толстовского дома, парадные дворы должны были играть роль внутренней улицы («улицей зодчего Лидваля»), а средний двор (с курдонером) – роль небольшой площади с римским фонтаном (к сожалению, в советское время облик дворов был изменен, и римский фонтан не сохранился).

PAGE \* MERGEFORMAT 1

http://www.noi.ru/blog/tolstovskii-dom

География Толстовского домаСо стороны реки Фонтанки от стен Толстовского дома открывается великолепный вид: слева – мост Ломоносова и купола Троицкого собора, справа – Аничков мост и шпиль старинной церкви Симеония Богоприимца и пророчицы Анны.

Писатель Сергей Довлатов, живший неподалеку на улице Рубинштейн, так описал местоположение Толстовского дома: «Сочетание воды и камня порождает здесь особую, величественную атмосферу».

По мнению культуролога М.Н. Колотило, Толстовский дом занимает важное место в сакральной географии Санкт-Петербурга. В начале XX века здание пронзали 4 архитектурно-планировочные оси, концы которых опирались на важнейшие городские соборы: из действующих на сегодняшний день - Казанский собор, Владимирский собор, церковь Михаила Архангела в Михайловском замке и Крестовоздвиженский соборна Лиговке.

Также рядом с Толстовским домом располагаются известные петербургские театры - Большой Драматический Театр им. Г.А.Товстоногова, Академический театр им. А.С.Пушкина, Театр Европы, Театр им.Ленсовета, Академия русского балета им. А Я.Вагановой и другие.

Таким образом, культовые сооружения буквально «водят хоровод» вокруг Толстовского дома.

Первый владелец Толстовского домаВопреки заблуждениям, свое название – Толстовский дом – здание получило не в честь писателя, а в честь заказчика дома и первого владельца – генерал-майора Михаила Павловича Толстого, по совместительству пятиюродного брата великого Льва Николаевича.

Первый владелец Толстовского дома был настоящим графом и героем Русско-турецкой войны: за мужество при обороне Шипкинского перевала М.П.Толстой был награжден орденом Св.Георгия.

Гости и жители Толстовского дома

С момента своей постройки Толстовский дом сразу же привлек внимание людей творческих и необыкновенных. В разное время здесь жили писатель и издатель Аркадий Аверченко, поэт Евгений Рейн, всемирно известный дирижер Марис Янсонс, певец Эдуард Хиль, балерина Ирина Колпакова, руководитель Михайловского театра Владимир Кехман, экономист Михаил Маневич, художественная гимнастка Татьяна Сац и многие другие достойные лица Санкт-Петербурга.

В Толстовском доме гостили Анна Ахматова, Иосиф Бродский, Сергей Довлатов, Александр Розенбаум, Аркадий Райкин, Алиса Фрейндлих, Георгий Товстоногов, Олег Басилашвили, Михаил Боярский и многие другие.

Население Толстовского дома понесло большие потери в советские годы. Во времена «красного террора» многие жители Толстовского дома были репрессированы. Чтобы не стать жертвами политического режима, некоторым из жителей Толстовского дома пришлось уехать в эмиграцию. Более 400 жителей Толстовского дома погибли во время тяжелых лет блокады Ленинграда в ходе Второй мировой войны.

Книги о Толстовском домеСотрудники Института «Новые возможности» выражают искреннюю благодарность искусствоведу и культурологу Марине Николаевне Колотило, наиболее полно осветившей историю Толстовского дома в работах«Толстовский дом: люди и судьбы» и «Толстовский дом. Созвездие имён» (обращение к читателям в этой книге написал директор Института «Новые возможности» Евгений Соломонович Креславский).

Композитор Антон Григорьевич Рубинштейн говорил: «Музыка так же мало нуждается в словах, как и скульптура».


Толстовский дом – это музыка в камне, и, конечно, едва ли можно передать словами всю его красоту. Таким образом, у вас есть повод посетить Толстовский дом – а заодно и заглянуть к нам в гости!

Коллектив Института «Новые возможности»

Как найти офис Института «Новые возможности» в Толстовском доме>


http://www.noi.ru/contacts

http://www.noi.ru/blog/trudnyi-vybor-mezhdu-i-b

Трудный выбор между А и Б«А и Б сидели на трубе, А упало, Б пропало, кто остался на трубе?». В этой простой детской считалке заключена одна из ключевых драм HR-менеджера. Иногда ему приходится выбирать между двумя подходящими на должность кандидатами, и третьего «И» не дано.

Так произошло в одной крупной транспортной компании, где искали руководителя регионального офиса. Решалась судьба двух кандидатов — А и Б — со схожим рабочим опытом.

Должность предполагала много общения: в обязанности руководителя входило и представление компании в регионе, и продажи. На собеседовании кандидат А был энергичным и активным и сумел произвести впечатление на работодателя. Кандидат Б показался работодателю замкнутым и малообщительным.

Казалось, сама судьба велела нанять А. Помимо умения себя подать, у кандидата А были связи с представителями железных дорог, и работа от этого только выиграла бы.

Итак, руководитель бизнес-единицы и HR-менеджер склонялись в пользу кандидатуры А.

Тем не менее, поскольку в регионе контроль со стороны руководства был слабее, HR-менеджер взял за правило оценивать всех кандидатов на позиции в регионе с помощью независимого асессора.

Оценка персонала показала, что А больше всего мотивировали деньги и статус предлагаемой позиции. Кандидат Б, по мнению асессора, был более надежным кандидатом: он был ориентирован на долговременную работу в компании и на достижения в сфере профессиональной деятельности.

В итоге, на должность руководителя регионального офиса выбрали Б, и он привел в компанию новых клиентов. Он демонстрировал хорошие результаты работы даже во время кризиса. Б не бросил компанию в непростой для бизнеса период и продолжает работать до сих пор.

А что кандидат А? Давайте проследим его судьбу.

Получив отказ, А устроился в другую компанию на должность помощника руководителя. Статус должности был высоким, а вот с точки зрения материальной позиция была не такой уж и прибыльной. Руководитель А был фигурой видной и затмевал собой своего помощника. А это не нравилось, и через полгода он уволился из той компании «в никуда» по собственному желанию.


http://www.noi.ru/praktiki/otsenka-personala


http://www.noi.ru/blog/trudnyi-vybor-mezhdu-i-b

Таким образом, в сложном выборе между А и Б, асессор помог HR-менеджеру — вопреки алфавитному порядку — правильно расставить приоритеты и не совершить ошибку при подборе кадров.

Узнать больше об оценке персонала от Института «Новые возможности»>

Для получения дополнительной информации о нашей практике в области оценки персонала, пожалуйста, обращайтесь по телефону +7 812 325 5473 или по электронной почте [email protected].


mailto:[email protected]





http://www.noi.ru/blog/kak-zatormozit-razvitie-kompanii

Как затормозить развитие компанииГенеральному директору Александрову в первый раз пришлось отчитываться за плохую работу перед акционером компании. Компания не выполнила план продаж на 10 процентов. «И зачем только я взял коммерческим директором этого Дарьева!» - корил себя Александров.

Когда Александров пришел в компанию полтора года назад, он начал формировать под себя команду руководителей. Старый коммерческий директор с Александровым не сработался, и компании пришлось с ним расстаться. В итоге, в команде топ-менеджеров не хватало директора по маркетингу и коммерческого директора.

Неоспоримым преимуществом Дарьева было то, что он хорошо разбирался в бизнесе компании, поскольку ранее работал генеральным директором другого предприятия этого пищевого холдинга. У Александрова были все основания полагать, что Дарьев будет успешен в роли коммерческого директора. Как же он ошибался...

За год работы Дарьев выпил из Александрова и команды топ-менежеров всю кровь. Коммерческий директор всюду совал свой нос, даже в дела, которые его совсем не касались. Со стороны казалось, что он ведет себя как гендиректор. Он не принимал мнений, отличных от его собственного, и обижался, когда с ним не соглашались. Одним словом, тянул одеяло на себя. Александрова это очень злило.

Самое неприятное заключалось в том, что Дарьев постоянно спорил, не слушая ни коллег, ни партнеров, ни самого Александрова. Для команды топ-менеджеров Дарьев был словно минное поле: куда не поверни — везде опасность, везде рискуешь столкнуться с непроходимым упрямством.

Возможно, поэтому Дарьев не сработался и с новым директором по маркетингу. Дарьев критиковал его идеи новых продуктов как бесперспективные и отказывался их реализовывать. К слову сказать, эти идеи высоко оценили потребители. После ухода Дарьева компания все же выпустила новые продукты: они в миг завоевали рынок и обеспечили компании выполнение плана продаж на несколько лет вперед.

Теперь Александров ясно видел, что за год работы Дарьев не выстроил систему продаж и не наладил отношения с производством (хотя это и входило в обязанности коммерческого директора). Инновации при Дарьевом также не развивались. Нет ничего удивительного в том, что акционер компании был крайне недоволен тем, что компания выполнила годовой план продаж только на 90%.

Дарьева уволили, иначе и быть не могло. Как генеральный директор Александров сожалел впоследствии лишь об одном: что не предоставил HR-менеджеру возможности оценить Дарьева еще до найма и выявить такие стороны его личности, как упрямство и желание быть всегда в центре внимания.








http://www.noi.ru/blog/kak-zatormozit-razvitie-kompanii

http://www.noi.ru/blog/luchshee-o-peregovorakh

Лучшее о переговорах1. Роджер Фишер, Уильм Юри, Брюс Патон «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» (издательство «Эксмо», М., 2006).

Практически у каждого, кто прочел хотя бы одну книгу по ведению переговоров, сложилось представление о «жестком», «мягком» и «принципиальном» подходах к ведению переговоров. Все начиналось с книги Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию, или переговоры без поражения» («Getting to Yes»), вышедшей на родине авторов в 1981 году, а в Советском Союзе в 1988 году в издательстве «Наука». Ее издание вызвало ошеломляющий эффект и там, и, конечно, особенно, здесь.

О переговорах можно думать не только с позиции «выигрыш — проигрыш», но и иначе, давая каждой из сторон возможность удовлетворить свои интересы.

Книга, которую желательно прочесть каждому, кто осознает, что переговоры — это неотъемлемая часть жизни.

2. Рой Левицкий, Дэвид Сандерс, Брюс Барри, Джон Минтон «Самое главное о переговорах» (ИД «Форум», М., 2006).

Великолепный учебник по переговорному процессу.

Особенно следует обратить внимание на технологию планирования переговоров, включающую технику полевого анализа. Надежный и хорошо работающий инструмент.

Глава 6, посвященная системе рычагов, т.е. инструментов, позволяющих переговорщикам «получить для себя какое-то преимущество или увеличить вероятность достижения своих целей», предоставляет возможность освоить новые инструменты влияния.


http://www.noi.ru/blog/luchshee-o-peregovorakh

3. Джим Кэмп «Сначала скажите «НЕТ». Секреты профессиональных переговорщиков» («Добрая книга», М., 2005).

Автор не разделяет позицию Р.Фишера и У.Юри. Введение к книге так и озаглавлено: «Стратегия «выиграть-выиграть» — верное средство проиграть переговоры». Однако, мы рекомендуем прочитать эту книгу не только для того, чтобы интересующийся читатель познакомился с альтернативной точкой зрения, но прежде всего чтобы сделать замечательные открытия.

Дорого стоит следующее высказывание: «Вы НЕ нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду – значит потерять контроль и принимать неудачные решения».

Этот тезис иллюстрирует следующее наблюдение за поведением хищных животных во время охоты. Кэмп пишет: «Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несется вслед за добычей, он все ближе к добыче, ближе, ближе… Вот он начинает немного отставать и вдруг прекращает преследование. Немедленно. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не будет тратить силы впустую». Далее следует ключевая фраза: «Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели».

Это не единственная находка автора, поэтому рекомендуем прочитать эту книгу.

4. И, наконец, Гэвин Кеннеди «Основы ведения переговоров» («Олимп-Бизнес», М., 2006).

Отличное справочное пособие.

Цитата: «Вы начинали переговорную практику еще ребенком вподгузниках - задолго до того, как облачились в деловой костюм. Что такое плач младенца, если не предложение сделки?».Подробнее:http://www.labirint.ru/reviews/goods/404748/

В книге Гэвина Кеннеди «Основы ведения переговоров» описано более сотни различных тактических приемов, позволяющих переговорщику добиваться успеха.

5. Из российских авторов наиболее интересен Борис Саркисян «Победа на переговорах».

Первое издание, выпущенное издательством «Питер» в 1998 году, значительно интересней второго, выпущенного тем жеиздательством в 2006 году.

И еще несколько статей, с которыми желательно познакомиться:

6. «Переговоры без страховки. Беседа с Домиником Мисино» (журнал Harvard Bussiness Review. Декабрь 2004, стр. 34-39).

Старший редактор Harvard Business Review побеседовала с Домиником Мисино - бывшим следователем полицейского управления Нью-Йорка и участником многих переговоров по освобождению заложников - о том, как опыт правоохранительных органов может пригодиться бизнесменам.

Посредством переговоров Доминик Мисино урегулировал более 200 инцидентов со взятием заложников. На его счету сотни спасенных жизней — и ни одной потерянной.

Уйдя в 1995 году в отставку, Мисино стал обучать искусству ведения переговоров сотрудников правоохранительных органов, военных и руководителей компаний.

С оригиналом статьи можно ознакомиться на сайте HBR-russia.ru.


7. «Правила переговорщиков» Джеймс Себениус (журнал Harvard Bussiness Review. Сентябрь 2005, стр. 83–94).

В этой статье Джеймс Себениус - преподаватель делового администрирования по программе Гордона Дональдсона в Гарвардской школе бизнеса и один из основателей кафедры теории переговоров - подробно описывает самые распространенные ошибки, которые совещают как новички, так и опытные переговорщики.

Цитата: «Перед участникам любых переговоров в конечном счете стоит простой выбор: заключить сделку или с наибольшей для себя выгодой отказаться от сделки, если онаоказывается невозможной. Во время переговоров, защищая свою позицию, вы должны понять, какие варианты припасены увашего оппонента (сделка или выход из переговоров), и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересахпринял нужное вам решение».

С кратким содержанием статьи можно ознакомиться на сайте HBR-russia.ru.

8. Для тех, кто хочет не только читать, но и тренироваться, рекомендуем познакомиться с видеокурсом «Успешное ведение переговоров», выпущенным компанией «Решение. Учебное видео» в 2000 году.

Автором пособия выступил директор Института "Новые возможности" Евгений Креславский.

Цель видеокурса - осветить основные понятия, связанные с процессом переговоров, рассказать об этапах переговоров, а также продемонстрировать варианты неконструктивного и конструктивного ведения переговоров. Вы познакомитесь с типичными приемами и уловками, используемыми в переговорном процессе, и способами противостояния им.

Рассматриваемые в видеокурсе «Успешное ведение переговоров» вопросы:

Основные стадии ведения переговоров. Основные уловки и приемы, использующиеся при ведении переговоров. Важность подготовки к проведению переговоров. Важность навыков активного слушания в ходе переговоров. Принципиальный подход при ведении переговоров.

Творческий коллектив:

Автор сценария: директор Института "Новые возможности" Е.С. Креславский. Режиссер: Н.Н. Козлова. Актеры: Н.Г. Лавров, В.В. Лобанов, В.С. Реутов, А.А. Фалиев, Я.Ю. Цапник. Автор пособия: директор Института "Новые возможности" Е.С. Креславский.

Ознакомиться с полным описанием видеокурса и приобрести его вы можете на сайте "РосБизнесКонсалтинг".

Коллектив Института "Новые возможности"


http://www.noi.ru/blog/kak-uvolit-luchshego-prodavtsa

Как уволить лучшего продавца?Сидоров еще раз окинул взглядом родное здание. Сегодня он шел по этим офисным коридорам в последний раз. Сколько воды утекло за эти годы... Но довольно! Сидоров уже отнес свое заявление на увольнение в отдел кадров и, честно говоря, был этому рад.

Полгода назад Сидорова сделали руководителем отдела по обслуживанию клиентов. До этого он 5 лет самозабвенно трудился в должности менеджера по продажам.

В ушах у Сидорова звучали слова гендиректора, предложившего ему перейти в другой отдел: «Вы так хорошо общаетесь с клиентами. К тому же, у вас самые высокие результаты продаж вот уже который год. Я уверен, что вы справитесь!». Это было приятно. Кто же знал, что все обернется против него?

В отделе по обслуживанию клиентов Сидоров был единственным мужчиной. Поначалу работа ему нравилась. У него был новый, более широкий стол и визитка, на которой было написано «Руководитель отдела». С ним советовались. Он был в центре внимания. Иногда внимательные коллеги даже приносили ему чай.

Ситуация изменилась, когда работы стало много...

Сидоров стал замечать ошибки своих коллег по отделу. Ему нужно было как-то сказать им, что так делать неправильно, но Сидоров не знал, как это сделать. Честно говоря, ему было немного не по себе от мысли, что придется кого-то критиковать. Сидоров старался быть понимающим и не предъявлял своим подчиненным требований.

Однако, компания это не оценила. Сидорову было обидно услышать от руководства: «Вы не выстраиваете систему по координации действий отдела и не мотивируете подчиненных на повышение качества обслуживания клиентов».

Он думал: «Чем же они не довольны? Я ведь продолжаю продавать, и компания получает с моих продаж прибыль». Сидорову было трудно принять позицию руководства, считающего, что его главной задачей как руководителя отдела было совсем другое — не продать больше, а улучшить качество обслуживания.


http://www.noi.ru/blog/kak-uvolit-luchshego-prodavtsa

Через 6 месяцев в компании поняли, что совершили ошибку. На новом месте Сидоров с работой не справился, а вернуться на старое место он уже не хотел, потому как расценивал это не только как фактическое понижение в должности, но и как личное поражение. В итоге Сидорову пришлось уйти. Он остался крайне недоволен политикой компании и действиями ее руководства.

Оценка персонала при переводе сотрудника на другую должность

Если бы в компании своевременно провели оценку персонала, руководство узнало бы, что Сидорову не достает потенциала для руководящей должности раньше, чем осуществить его перевод. После этого руководство, скорее всего, решило бы не переводить Сидорова на новую должность, а развивать его как продавца.








http://www.noi.ru/blog/karikatury-viktora-bogorada-dlya-instituta-novye-vozmozhnosti

Карикатуры Виктора Богорада для Института "Новые возможности"

Несколько лет назад Институту "Новые возможности" довелось посотрудничать с известным петербургским художником-карикатуристом Виктором Борисовичем Богорадом.

В.Б.Богорад рисует с 1973 года. Работы художника публиковались в прессе Германии, США, Эстонии, Израиля и стран СНГ. В.Б.Богорад - обладатель 16 международных премий и национальной премии "Золотой Остап" за наивысшие достижения в области сатиры и юмора. Сейчас Виктор Борисович работает главным художником газеты "Санкт-Петербургские ведомости".

Мы гордимся тем, что такой замечательный мастер как Виктор Борисович Богорад поучаствовал в создании публичного образа нашей компании.

Представляем вам серию иллюстраций Виктора Борисовича Богорада специально для Института "Новые возможности".


http://www.noi.ru/blog/karikatury-viktora-bogorada-dlya-instituta-novye-vozmozhnosti

Эффективное управление:

Читать про практику Института "Новые возможности" в области управления результативностью (performance management)>

Разрешение конфликтов:


http://www.noi.ru/praktiki/upravlenie-rezultativnostyu-performance-management

http://www.noi.ru/praktiki/upravlenie-rezultativnostyu-performance-management

Технология найма:

Тренинги:

Читать про технологии проведения тренингов в Институте "Новые возможности">


http://www.noi.ru/praktiki/trening

Техника делового общения:

Читать про обучающие программы Института "Новые возможности" в области эффективной деловой коммуникации>


Для получения дополнительной информации о наших практиках в области кадрового консалтинга, пожалуйста, обращайтесь по телефону +7 812 325 5473 или по электронной почте [email protected].



http://www.noi.ru/praktiki/effektivnaya-delovaya-kommunikatsiya

http://www.noi.ru/praktiki/effektivnaya-delovaya-kommunikatsiya

http://www.noi.ru/blog/kak-postavit-ne-na-tu-loshad

Как поставить не на ту лошадь«За полгода — ни одного нового контракта! Всё, это конец, пора с этим завязывать...», - думал гендиректор управляющей компании Сергеев, просматривая отчеты Петрова, руководителя по развитию в московском регионе.

Так сложилось, что Москва всегда была ахиллесовой пятой этой крупной российской компании. Основные клиенты находились на северо-западе, и там бизнес кипел, однако компания стремилась и в другие регионы нашей необъятной Родины.

Поскольку основной бизнес был сосредоточен в Москве, питерской управляющей компании, недавно пережившей реструктуризацию, срочно потребовался руководитель по развитию, который должен был работать в московском офисе.

Перед новым руководителем стояла задача привлечь новых клиентов, контактируя с их офисами в Москве, где далее принималось решение о сотрудничестве с компанией.

«Как же его так быстро найти?» - в сердцах воскликнул HR-менеджер, увидев, в какие сжатые сроки требовалось нанять нового сотрудника. Подходящих кандидатов на рынке было немного, поэтому HR-менеджер нанял рекрутинговое агентство себе в помощь.

Петров отвечал всем обозначенным в вакансии требованиям, и рекрутинговое агентство, приславшее его на собеседование, было уверено в кандидате на все 100. В Петербурге Петров успешно прошел собеседование с HR-менеджером, а затем и с генеральным директором. Сергеев смог выделить на беседу с Петровым лишь час своего времени, о чем впоследствии сожалел, поскольку этого времени оказалось явно недостаточно, чтобы составить полное впечатление о кандидате, в том числе о его недостатках.

Однако, после собеседования у Сергеева сложилось хорошее мнение о Петрове: и его профессиональный опыт, и его личные качества показались директору безупречными. HR-менеджеру обаятельный Петров также понравился. «Берем его», - озвучил свой вердикт гендиректор после непродолжительного совещания с HR-менеджером. Итак, Петрова наняли на пост руководителя по развитию и отправили в Москву.


http://www.noi.ru/blog/kak-postavit-ne-na-tu-loshad

Первые звоночки прозвучали уже через 3 месяца. HR-менеджер и Сергеев серьезно засомневались, насколько эффективно Петров способен решать стоящие перед ним задачи...

Хотя Петров и обладал нужным профессиональным опытом, для должности руководителя ему не хватало системного подхода и навыков стратегического мышления. План, предоставленный Петровым в конце испытательного срока, был скупо приправлен рыночной аналитикой и до краев заполнен «водой».

А вот общаться с клиентами Петров любил... Он мог общаться с ними часами. Комфортные переговорные московских офисов как нельзя лучше соответствовали высокому положению Петрова - «руководитель по развитию». Тем не менее, работа стояла, потому как в переговорах Петров не проявлял настойчивости и больше полагался на авось. Он боялся проявить инициативу в развитии нового направления. В итоге, компания не заключала сделок.

И вот мы вернулись к моменту, описанному в начале статьи. Гендиректор Сергеев сидел за столом, обхватив голову руками. «Черт бы побрал это рекрутинговое агентство! Прислали нам непонятно кого... Скажу HR-менеджеру, пусть больше не имеет с ними дела», — думал Сергеев. «А Петрова — уволить», — закончил гендиректор свой внутренний монолог.

Чем обернулся для компании подбор кадров без проведения оценки персонала? Подведем итоги.

1. Во-первых, компания потеряла время: Петров проработал в компании 6 месяцев, а после его увольнения на подбор нового сотрудника ушло еще 3 месяца. Таким образом, новое для компании направление (привлечение клиентов и налаживание связей в московском регионе) фактически начало развиваться на 9 месяцев позже планируемого срока.

2. Во-вторых, компания потеряла деньги. Поскольку кандидата подбирали через рекрутинговое агентство, в компании посчитали, что нецелесообразно тратить средства на дополнительную оценку. В итоге же компания потратила примерно 1,5 млн. руб.: 6 окладов руководителя по развитию плюс расходы на работу рекрутингового агентства.

3. В-третьих, сотрудники стали меньше доверять руководству компании. Из-за того, что после найма Петрова в качестве руководителя прогресса по новому направлению не наблюдалось в течение длительного времени (6 месяцев!), в глазах сотрудников была дискредитирована сама идея о том, что функция развития должна быть сосредоточена в руках управляющей компании вместо распределения ее по бизнес-единицам.

4. В-четвертых, из-за ошибки при подборе, допущенной, по мнению генерального руководства, рекрутинговым агентством, HR-менеджер получил распоряжение заниматься впредь подбором кадров самостоятельно. Таким образом, HR-менеджер потерял рекрутинговое агентство как ресурс.

Особенную роль оценка персонала играет, когда позиция предполагает самостоятельную, географически удаленную работу без непосредственного надзора руководства. В данном случае важно было провести оценку персонала еще и потому, что направление было для компании новым, и ошибка при подборе была чревата срывом его запуска.

В условиях сжатых сроков и небольшого числа кандидатов на рынке, у компании есть искушение взять на работу человека, подходящего по формальным требованиям, и не проводить более глубокое исследование.

Бывает, что компания решает дать шанс не совсем подходящему кандидату из расчета на то, что сначала он будет проходить испытательный срок, и у компании будет дополнительное время подумать. Однако, на практике это часто оборачивается для компании потерей ценного времени.

Кроме того, на собеседовании без оценки можно легко пропустить не совсем очевидные компетенции, особенно если кандидат умеет себя презентовать (как было в случае с Петровым). В данном случае было сложно спрогнозировать без оценки, насколько у кандидата хорошо развито стратегическое мышление, и насколько он способен взять на себя роль лидера нового направления. Кроме того, асессор помог бы компании четко сформулировать список компетенций, которыми должен обладать кандидат для развития нового направления.

HR-менеджер, поделившийся с нами этой историей, сказал, что сожалеет, что при выборе Петрова компания не провела оценку. Это позволило бы дать старт новому направлению в намеченные


сроки, сэкономить 1,5 млн. руб. (фактические затраты на некомпетентного руководителя по развитию) и сохранить доверие сотрудников к руководству.




http://www.noi.ru/blog/bolet-nelzya-uvolit

Болеть нельзя уволить«Знаю, я знаю, как нам его уволить!» - радостно заявил руководству компании директор по персоналу, и все поняли, что речь идет об Иванове.

Иванов пришел в компанию 9 месяцев назад. В его обязанности входило руководство направлением опережающих продаж в одной из бизнес-единиц крупной транспортной сети. За 1,5-2 года до запуска новых терминалов Иванов должен был найти клиентов, показать им возможности новых комплексов и

заключить предварительные договоренности.

Никто из руководства (включая гендиректора управляющей компании и директора бизнес-единицы) не сомневался, что Иванов не справится — с таким-то опытом работы! Однако, к тому, что произошло далее, компания была не готова. Полгода из 9 месяцев в должности Иванов «проболел».

«Болезнь» Иванова началась сразу, как только в компании задумались об его увольнении. Руководство лидирующей на рынке компании категорически не устраивало поведение Иванова. С первых дней работы он начал агрессивно отстаивать свою точку зрения. Категоричность и упрямство Иванова не знали меры; он оказался очень конфликтным и упрямым человеком, к тому же не умеющим слушать.

Подчиненные не хотели мириться с хамским обращением Иванова, и вскоре отдел опережающих продаж стали один за одним покидать сотрудники. Директор по персоналу пытался решить проблему мирным путем и несколько раз приглашал Иванова к себе в кабинет. «Вы бы помягче с ними, они ведь тоже люди...», - говорил Иванову директор по персоналу, а тот в ответ огрызался и заявлял, что это его привычный стиль работы, менять который он не намерен.


http://www.noi.ru/blog/bolet-nelzya-uvolit

В конце испытательного срока у компании уже не было сомнений в том, что, наняв Иванова, она совершила ошибку. Однако, было поздно: как только Иванову намекнули на скорое увольнение, он ушел на больничный.

Руководство компании оказалось в непростой ситуации. Сократить сотрудника, пока он находится на больничном, нельзя, а расстаться в хороших отношениях Иванов отказывался и требовал компенсацию в 6 окладов за то, что он напишет заявление на увольнение по собственному желанию.

Иванов оказался весьма изобретательным и водил компанию за нос в течение полугода, открывая больничный то в одной, то в другой поликлинике, а иногда оформляя отпуск отца по уходу за ребенком. Дошло до того, что директору по персоналу пришлось лично ездить в поликлиники и детский сад и проверять, действительно ли Иванов и его ребенок больны.

Уволить Иванова официально было для компании словно mission impossible (даже когда стало точно известно, что Иванов симулировал болезнь). Помог случай: выяснилось, что Иванов подделал свою трудовую книжку, и компания уволила его за предоставление

фальшивых документов при устройстве на работу.

Несогласный с причиной увольнения, Иванов обратился в суд, и после 6 месяцев судебной тяжбы компания дело выиграла, но при этом потратила время своего штатного юриста.

Ошибка в людях дорогого стоит. Пока Иванов числился в штате компании, ему выплатили в общей сложности 630 000 руб.: 450 000 руб. зарплаты за 3 месяца испытательного срока и 180 000 руб. компенсации больничных. А уж сколько нервов и времени было потрачено!

Удивительно, но факт: так ошибиться в выборе кандидата могли даже 3 опытных руководителя. Оценка позволила бы компании увидеть, каким был Иванов на самом деле, еще на этапе подбора. «Конфликтный, упрямый, абсолютно негибкий человек... Еще и документы подделал! И как мы могли такое пропустить? Видимо, иногда мы переоцениваем свою способность понимать людей», - прокомментировал ситуацию директор по персоналу.

Оценка персонала спасла бы компанию от столь продолжительного и изматывающего процесса увольнения, неприятного для обеих сторон.









http :// www . noi . ru / blog / izobretaya - sebya - zanovo

Изобретая себя зановоСделать способность к организационным инновациям системным свойством компании, как призывают модные западные книги по менеджменту, – одна из сложнейших задач. Однако она осуществима. И даже в российских реалиях.

Данный вопрос обсудили эксперты, приглашенные на круглый стол «Бизнес-стратегии региональных компаний: чем теория отличается от практики?», состоявшийся в рамках II Форума крупного бизнеса Северо-Запада «ТОП-250».

Читайте комментарий директора Института "Новые возможности" Евгения Креславского в статье Елены Смирновой "Изобретая себя заново" в журнале "Эксперт Северо-Запад" от 7 ноября 2011 года:

«Системность и планомерность не только не исключают стремление к инновациям, но и, напротив, поддерживают ресурсами и, главное, задачами, – дополняет генеральный директор Института "Новые возможности" Евгений Креславский. – Хотя наибольшая трудность для крупного бизнеса – как раз решиться на постановку задачи и инвестировать в ее решение ресурсы. Работающим инструментом, по нашим наблюдениям, является в этом случае создание стратегического комитета, который под руководством первого лица исследует рыночные возможности и перспективы отрасли. Ключевой фактор успеха здесь – планомерность и открытость новым идеям из разных отраслей, стремление пробовать и не бояться ошибок и потерь. А страстность и воля первого лица к поиску лучших решений, подкрепленные организационными институтами (системы вознаграждения и продвижения, стратегические и координационные комитеты, инвестиции), с высокой вероятностью приведут к результату».


Читать полный текст статьи


http://expert.ru/northwest/2011/44/zobretaya-sebya-zanovo/

http://www.noi.ru/blog/izobretaya-sebya-zanovo

Модель айсберга

В этот жаркий летний день нам бы хотелось вспомнить про айсберг. Процесс общения происходит на 2 уровнях, и этим он похож на айсберг.

Как вы помните, у айсберга есть 2 части: подводная и надводная.

Часть ледяной глыбы над водой – это предмет общения: тема разговора, чаще всего выраженная словами. При коммуникации ей отводится всего 30%.

Куда больше (до 70%!) коммуникации происходит на уровне отношения к собеседнику. Это часть айсберга, скрытая водой. Отнюдь не всегда отношение к собеседнику выражается словами. Чаще отношение к собеседнику проявляется через мимику, позу, жесты, интонацию и др.

Представьте себе 2 айсберга, дрейфующих по океанским просторам. Какой частью они столкнутся при встрече? Вероятнее всего, сначала они столкнутся своей подводной частью, т.к. эта часть айсберга всегда больше. Также и

люди (особенно при первой встрече) сначала сталкиваются на уровне отношения к собеседнику, а уже потом на уровне предмета.

Таким образом, модель айсберга наглядно доказывает, что в процессе коммуникации (будь то деловые переговоры, встреча с клиентом или просто дружеское неформальное общение) нужно уделять внимание как рациональным («надводная часть айсберга»), так и эмоциональным («подводная часть айсберга») запросам вашего собеседника.

Для успешной коммуникации нужно уметь приспосабливаться к чувствам собеседника в данный момент: распознавать невербальные сигналы и в соответствии с ними строить свое поведение.

Коллектив Института «Новые возможности»


Documents

Тексты для блога консалтинговой компании