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목표관리, BSC와역량고과의 활용방안
2003. 3
MBO, BSC, Competency평가의 활용
전략적 경영목표를 달성을 위한 경영관리 Tool
임직원들에게 경영전략과 목표를 명확히 이해시키고
목표달성 과정을 관리해가는 경영관리시스템
평가는 ‘관리활동의 기본’
GE의 잭 웰치 : 업무시간 중 60∼70%를 평가에 할애
평가결과가 인사관리의 전분야에 걸쳐 활용
채용, 승진·승격, 교육훈련, 이동배치, 보상, 퇴출 등
성과주의 인사의 성패는 평가의 공정성과 납득성이 관건
1. 성과주의 시대에 평가의 중요성
MBO, BSC, Competency평가의 활용
부담스럽고 만족스럽지 못한 평가
고과에 대한 전반적 만족도 : 2.98 / 5점 만점
’01년 하반기 업적고과 결과에 대한 인식
자신의 성과/능력 정도에 대한 인식
구성원들의 평가에 대한 인식
구 분 기대 이상 기대수준 기대 이하
비 율 5% 53% 42%
구 분상위 10%
이내상위 30%
이내상위 50%
이내
비 율 21% 70% 96%
MBO, BSC, Competency평가의 활용
평가 운영에 대한 구성원들의 인식
고과만족도는 제도보다는 운영과 높은 상관관계
명확한 목표제시와 철저한 과정관리시 고과만족도가 높음
고과자에 대한 신뢰가 높을수록 고과만족도가 높음
구분명확한
목표제시목표면담 중간면담 피드백
만족도(5점만점)
기대↑ 61% 60% 58% 49% 3.4점
기대↓ 25% 22% 16% 5% 2.4점
구 분 상사에 대한 신뢰 고과자의 고과행위
만족도 .574 .644
.728
MBO, BSC, Competency평가의 활용
평가의 납득성 제고를 위한 3박자
① 명확한 목표설정
② 철저한 과정관리
③ 신속하고 진솔한 피드백
연봉교섭에서 백전백승하는 이유 (일본 프로야구)
개인별 경기기록에 대한 치밀한 기록 유지
개인기록과 팀 성적에 기여한 정도
선수 개개인에 대한 지속적인 관심과 신뢰 형성
선수 개인의 심리적 상태와 가족문제에 대한 대화
평가의 납득성 제고방안
MBO, BSC, Competency평가의 활용
구 분 과 거 현 재
접근방법 내부공정성 제고 경영투명성 제고
평가목적 승진 및 보상결정 전략적 경영목표 달성
평가기준 단기적 성과 중시
일반적 능력
업적: 장단기 성과 조화
능력: 핵심역량 중시
항목 수 복잡, 다양 전략에 입각한 단순화
목표설정 Top Down 방식 Cascading 방식
평가대상 개인과 집단 분리 개인과 집단의 통합
평가주기 년간 / 반기 수시평가 및 피드백
평가자 직속상사 위주 직속상사, 다면평가
2. 선진기업의 평가제도 Trends
MBO, BSC, Competency평가의 활용
선진기업의 일반적 평가체계
구 분 성과(Performance)평가 역량(Competency)평가
평가목적 기본급과 보너스 결정에 활용
단기적 성과중심의 평가
승진 및 후계자양성에 활용
장기적 관점의 평가
평가항목 ① 회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 재무성과
② 당해년도의 전략적 항목
③ 스탭부문은 회사전체의 성과와 전략항목 중시
① 회사가치(Value)와 연계한리더십 및 역량항목(10개 내외)
② 장기적 재무성과(통상 3년 정도)
평가방식 Cascading방식으로 년초에 설정한 목표를 기초로 3-5단계 평가
다면평가방식으로 주요 역량
항목에 대해 3-5단계 평가
평가주기 년 1회 (수시평가/피드백) 업적과 분리하여 년1회 평가
평가자 직속상사 중심 위원회 또는 다면평가
MBO, BSC, Competency평가의 활용
EXEMPTPeople Prepare
EMS 2 & 3
BUSINESSESDo Their Own
Session C
CEO HasSession C w/Each Business
Session C"WRAP" for All
of GE
EMS 2
Your Internal ‘‘Resume’’
Summary: - Education - Training - Positions
EMS 3
Your View of Your Performance & Your Career Interests
Your Manager’s View of Your Performance & Your Career Interests
386 Input
SAMPLE AGENDA
Organization Issues
Promotability Coding Performance
Succession
‘‘Hi-Pot” Review: - Prior Year - Present
New Hire Assessment
Talent Moves: - Within - Other Business - Globally
Diversity
Executive Course Nominations
Six Sigma Initiative (’96)
KEY COMPONENTS
Business Snapshot - Issues - Succession - Leader Performance/ Potential - GE Talent Pool
Cross-Business Issues & People Moves
Key Openings/Back-ups
Growth Potential: Future Leaders
Officer Candidates, Adds & Losses
SEB Candidates, Adds & Losses
Diversity Pipeline
Executive Course Roster for C’Ville
GE의 Session-C 운영
Session-C는 정해진 년중 cycle에 따라 평가를 통해 인재 발굴과 양성계획, 승진 및 보상 등을 결정하는 전사적인 인사평가 과정
MBO, BSC, Competency평가의 활용
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
LEADERSHIP VALUES
승진/
역할 확대Value 코치
Value Change교육
Performance
코치
성과+가치
코치
주의 필요
(At Risk)
Performance
향상 요구
주의 필요
(At Risk)퇴출
GE의 9 Block Matrix
高
中
低
高 中 低
MBO, BSC, Competency평가의 활용
Leadership
상사
자신
9 Values
1. Vision2. Passion3. Speed4. Diversity5. Change6. Boundaryless7. Integrity8. Development9. Quality
360도SURVEY
부하동료
Leadership Value 평가
MBO, BSC, Competency평가의 활용
MBO는 조직의 목표달성을 위한 경영관리시스템
구성원 각자가 업무목표를 정하고 자기 책임하에
효과적으로 목표를 달성해가는 과정
목적
임직원의 업적달성을 위한 책임의식 고양
공정하고 납득성있는 평가 실현
성공적 운영을 위한 전제조건
명확한 회사 경영전략 및 목표의 제시
상위목표와 부서/개인의 업적목표간 연계
권한위양과 업무상 재량권 존중
자주적이고 계획적인 진척관리
4. 목표관리제도(Management by Objectives)
MBO, BSC, Competency평가의 활용
목표관리 프로세스
목표관리는 목표설정, 과정관리, 평가 및 피드백의 3단계를 거침
프로세스 세부내용
제1단계
목표설정
(Plan)
목표설정 준비- 회사/부서의 경영전략과 목표 확인- 개인별 업무목표 설정에 필요한 자료정리
목표설정- 추진 업무의 우선순위 및 중점 추진목표 결정- 구체적인 목표달성기준 및 중요도(가중치) 설정
목표면담 - 팀장과 협의를 통해 목표 확정 (목표계약제)
제2단계
과정관리
(Do)
실행계획 추진 - 목표달성 방법 및 일정에 맞춰 업무수행
지도/지원 - 업무수행과정중 수시로 목표달성에 필요한 지도/지원
중간면담 - 목표달성 진행상황을 점검/저해요인과 지원사항 확인
제3단계
평가 및
피드백
(See)
실적작성 - 업무수행실적을 구체적으로 작성 (월별/분기별)
달성도평가- 최종 실적에 대해 자기평가 실시- 팀장이 목표대비 달성도를 평가
평가면담 - 목표달성도 및 과정에 대한 확인 및 부하에 대한 격려
MBO, BSC, Competency평가의 활용
목표설정시 고려사항
회사목표와의 일관성/연계성 중시
: 명확한 회사의 방침/목표와 상호 연관성이 있도록 설정
중요한 목표에 집중하여 5개 이내로 설정
: 많은 목표는 오히려 초점을 흐리게 하여 목표달성을 방해
목표는 가능한 한 구체적으로 정량화
도전적이고 혁신적인 목표 설정
타부문과 공통의 목표 설정
: 부서/개인이기주의가 나타나지 않고 팀웍을 유지하도록
1) 목표설정
MBO, BSC, Competency평가의 활용
구성요소 내 용 영업팀장의 목표(예)
무엇을달성할 목표의 주제 및
목표항목
A제품의 신규판매액
매출이익
얼마만큼 달성할 목표의 양과 질매출액 100억원
순이익 20억원
어떻게목표달성을 위한 수단과 방법, 절차
기존 상품과의 차별화
신규 거래선 개척
언제까지 달성기한 및 일정상반기중 매출 50억 달성
년말까지 100% 달성
목표의 구성요소
MBO, BSC, Competency평가의 활용
목표설정 요령 세부내용
구체적으로(Specific)
목표는 일반적이거나 애매한 활동이 아닌
특별한 결과에 초점을 맞춰 명확하게 성과를 기술
측정가능하게(Measurable)
목표는 객관적으로 그 달성여부를 판단하고 측정할수 있도록 가능한 한 계량화해야 함.
실행가능하게(Actionable)
목표달성을 위해 현실적인 활동계획을 정의할 수있어야 함
적절하게(Relevant)
목표는 회사의 경영방침이나 목표 달성에 기여하는것이어야 함
기한을 정해야(Time-bound)
목표의 달성기한을 정해야 함
도전적으로(Stretched)
목표는 미래지향적이면서 최선의 노력을 할 경우
달성 가능한 수준이어야 함
바람직한 목표설정 요령 (SMARTS-Way)
MBO, BSC, Competency평가의 활용
개인별 목표달성을 위한 상시 관리체제 필요
개개인의 업무수행 과정상 목표달성을 독려하고
필요시 목표수정과 지원을 통하여 체계적으로 부하관리
부하의 업무수행방법과 자세를 종합적으로 관찰하여
평가근거를 축적하고 평가결과를 결정하는 자료로 활용
분기별 중간면담 의무화
피고과자와의 면담을 통해 진행실적을 확인하고 지원
평가 과정관리의 부담을 최소화하기 위해 전산화 필요
2) 과정관리
MBO, BSC, Competency평가의 활용
과정관리시 상사와 부하의 역할
상사
- 목표관리의 한 당사자로서 목표달성에 대한 책임 인식이 중요
→ ‘부하의 업무목표는 곧 나의 목표’
- 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 위양하고
지나친 간섭은 금물
- 경영방침이나 부하의 업무와 관련있는 정보는 신속히 공유
- 부하의 목표달성을 지원하려는 지지적 자세를 견지
부하
- 자신이 설정한 목표는 반드시 달성해야 할 목표로 인식하는 것이
중요
- 부여된 권한내에서 본인이 목표달성 방법과 수단을 스스로 판단
하고 선택
- 상사에게 자발적으로 업무진행상황을 보고하고 문제발생시
상사와 협의하는 적극적 자세를 견지
MBO, BSC, Competency평가의 활용
정확한 실적관리에 입각한 목표대비 실적평가
년초에 설정된 목표를 기준으로 달성실적을 기술하고
상호 비교하여 자기평가 실시
평가자는 피평가자의 목표대비 달성도를 확인하고
평가결과를 도출하고 자기평가와 다를 경우 사유 기재
명확한 피드백 및 이의제기 절차
피고과자와의 면담을 통해 평가결과와 강약점을 피드백
평가 결과에 이의가 있을 경우 재심 기회 부여 필요
3) 평가 및 피드백
MBO, BSC, Competency평가의 활용
절대평가 상대배분절대평가점수
→등급화→등급할당후 반영
절대평가 절대배분절대평가점수
→점수제,계수제→ 반영
상대평가 상대배분상대평가점수
→등급화→등급할당후 반영
상대평가 절대배분상대평가점수
→점수제,계수제→반영
평가방법
배분방법
절대평가
상대평가
상대반영 절대반영
평가방식
MBO, BSC, Competency평가의 활용
정량적 평가 항목에 적용 정성적 평가 항목에 적용
척도구분 목표달성도 기준 기대수준 기준
S(탁월) 목표대비 120% 이상 달성한 수준 기대수준 대비 탁월
A(우수) 목표대비 105-120% 달성한 수준 기대수준 대비 우수
B(보통) 목표대비 90-105% 달성한 수준 기대수준을 충족
C(미흡) 목표대비 80-90% 달성한 수준 기대수준 대비 미흡
D(부진) 목표대비 80% 미만 달성한 수준 기대수준 대비 매우 미흡
평가척도
MBO, BSC, Competency평가의 활용
목표관리를 단순히 평가의 하부시스템으로 인식
경영목표 달성을 위한 전사적 경영관리시스템
Top-down식 일방적 목표부여
자율성과 자기통제의 기본사상 무시
목표관리카드 작성/평가의 형식화
과정관리가 철저하지 않은 일시적 평가
현장에서의 목표관리 운영상 부담
목표관리양식과 과정의 단순화/전산화 필요
4) 목표관리의 주요 실패원인
MBO, BSC, Competency평가의 활용
5. BSC의 등장배경
전략적경영을위해균형적인시각으로기업의성과동인을
살펴봐야할필요성증대
구분 재무적 통제시대 전략적 경영시대
시기 산업혁명후 ∼ 1980년대 초 1980년대 초반 이후
경영
환경
-대부분 성숙기 제품
-완만한 기술 발전
-대량의 신제품 등장
-급격한 기술 발전
-다국적 기업의 등장 등
기업규모의 급격한 외형성장
특징
-1925년 이전 개발된 경영관리
시스템이 여전히 사용
-재무적 성과평가시스템만으로
미래의 경쟁력 확보여부 판단
-경영관리시스템의 지속적 개발
-재무적 성과평가만으로는 기업
의 성과동인을 살펴볼 수 없음
-기업의 성과동인을 다양한 시각
에서 살펴봐야 할 필요성 대두
MBO, BSC, Competency평가의 활용
재무관점
전략달성시도달해야할재무적공헌목표를나타내는 KPI 정의
고객관점
목표고객과 Market Segment
를정의하고해당영역내의목표성과를정의
프로세스관점
재무목표달성과고객만족도에영향을줄프로세스 KPI의정의
학습과성장관점
장기성장과투자목표를성취하기위해갖춰야할능력의목표성과를정의
비전및전략
BSC의 4가지 관점
MBO, BSC, Competency평가의 활용
기업전략과 BSC 측정지표간의 연결
BSC는 4가지 관점의 단순한 집합이 아니라 결과지표와 성과동인간 인과관계의 연결고리로 전략과 유기적으로 연결되는데 의의가 있음
전략과 BSC를 연결하는 3가지 축
결과지표와
성과동인
- 성과동인(선행지표)이 없는 결과지표(후행지표)는
그 결과지표가 어떻게 성취되는지를 전달하지 못함.
- 결과지표가 없는 성과동인은 단기적 운영개선은
가능하지만 재무적 성과향상을 보여주지 못함.
인과관계
- 일련의 조건-결과(If-then)의 형태로 표현됨
- 측정시스템은 결과지표와 성과동인간의 인과관계에 대한
연속적인 가설을 규명하고 명확히 해야 함.
재무적
목표로의
연결
- TQM,BPR,사이클 타임의 단축 등의 개선프로그램은
그 자체가 기업경영의 궁극적인 목표가 될 수 없음.
- 운영상의 개선과 재무적 결과의 연결이 중요함.
MBO, BSC, Competency평가의 활용
BSC 측정지표간의 인과관계 (예시)
구분 의미각 지표간의 관계
최종성과(후행지표) 선행지표
재무기업의 최종성과는
계량적 지표로 표시
고객고객은 기업의 성과
달성의 원천
신규고객 순증수
조직 인당 관리 고객수
보험계약자의 만족도
평균 거래기간
프로
세스
고객유인을 위해서는
내부 프로세스의
경쟁력 확보 필요
경쟁자와의 가격비교
서비스의 질
부실 계약율
각 비용발생 추이
학습/성장
인적자원 역량의
뒷받침이 필요
표준 전업인원 순증수
자격별 이수학점 취득율
IT/DB의 활용도
영업이익
매출
시장점유율
갱신/유지율
상품경쟁력
손해율
사업비율
조직생산성
MBO, BSC, Competency평가의 활용
전략과비전을달성하기위해관리해야할요소를조직별성과측정지표(KPI)로재구성→ KPI 목표달성에가장효과적인활동에자원배분
자원배분및계획수립도구
KPI별목표및성과를상시측정하고피드백→ 조직전체를성과지향적언어로일체화하여지속적인Communication 실현
Communication
도구
전략및성과에관한조직의사고와경험을확보하고저장지식기반시스템
KPI에의한합리적인측정및전략달성에대한기여도에따라명확한성과평가가능→ 공정한지표에의한합리적인보상이가능하여 성과향상에대한동기부여
합리적인평가및보상체계유도
전략경영 실천의 Tool로서 BSC
MBO, BSC, Competency평가의 활용
단 계 내 용 세부활동
1. 비전/전략 확립 기업의 비전/전략 명확화 - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나
2. 관점 확립단계 BSC를 구성하는 관점 결정 - 경영자/프로젝트 팀원간 Workshop 실시
3. 전략적 목표
수립단계
전사비전을 각 관점에서
전략적 목표 수립
- 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나
4. 핵심성공요인
분석단계
전략적 목표를 달성하기 위한
핵심성공요인 규명
- 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나
5. 측정지표
도출단계
CSF를 측정할 수 있는 평가지표 도출, 인과관계 명확화
- 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나
- 외부 컨설턴트 참여
6. BSC
구축단계
전사 및 하위 조직단위 BSC
구축
-조직단위별 프로젝트 구성
- 외부 컨설턴트 참여
7. 목표수준
설정단계
하위 조직단위의 목표수준
설정
-하위 프로젝트팀별로 설정하여
최고경영자와 조율
8. Action Plan
수립단계
목표달성을 위한 실행계획
수립
-하위 프로젝트팀별로 설정하여
최고경영자와 조율
9. 실행단계 BSC 실행 - 지속적 관찰과 피드백 실시
1) BSC 구축 프로세스
MBO, BSC, Competency평가의 활용
비전및
전략리뷰
전략및
CSF도출
전회사차원및
부서별
KPI개발
BSC
확정및
시스템구현
Installation
& Rollout추진단계
BSC Modeling : 성과지표를도출하는프로세스
전략의 Review
핵심성과지표(KPI) 도출전략성취도를측정할 수있는핵심성과지표를도출
Strategic Objectives 확인
Critical Success Factor확인전략목표달성을위한핵심성공요인
Cause & Effect 분석성과지표간상호인과관계
Response Time
Number of Complains
재무
학습
내부
고객
BSC Á¶ Á÷¿¡ °¡ Ä¡ ¦ â Ãâ ÇÏ Â ð µç ¿ä ¼Ò ¦ Ãø Á¤
Vision
Àü ·«
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Àç ¹« Àû °ü Á¡ °í ° °ü Á¡³» ºÎ ÇÁ ·Î¼¼ ½º °ü Á¡
¼º Àå °ú ÇÐ ½À
°ü Á¡
BSC Modeling 프로세스
MBO, BSC, Competency평가의 활용
2) BSC 운영 프로세스 정립
목표수립 점 검 평 가 결과활용
전사와 부문간 목표의 정합성 제고
목표달성도 제고를위해 달성수준 및지원포인트 확인
평가원칙에 입각한공정한 평가
평가결과에 따른차등 보상
목표수립 프로세스에 의해 BSC 항목별로 목표 설정
각 조직단위별로정기적인 회의체를통해 목표달성도를검토하고 실질적인개선 대책을 마련
BSC항목별로 목표수준 및 평가척도에 따라 평가하고중요도를 고려하여최종평가등급 부여
1차 상사/2차 상사의 평가를 통해 평가 확정
평가결과는 조직장의 인사평가중 업적평가에 그대로반영
해당 조직원 및
조직장의 성과급결정기준으로 활용
각 조직별로 정립된 BSC는 목표수립, 점검, 평가, 결과활용의
단계를 거쳐 운영
MBO, BSC, Competency평가의 활용
KPI간관계분석 전략Map구성 조직별 KPI확정
판매구조
최적화
고객충성도
제고
고객
Segment별
need파악목표고객별
제품다양화
종업원만족도향상
고객서비스
제고
고객정보파악능력
향상 Financial
Planning
능력향상
보상체계연계
수익성향상재무관점
고객관점
비즈니스프로세스관점
학습과성장관점
KPI 관리시스템
KPI 관리시스템과 연계
MBO, BSC, Competency평가의 활용
3) 성공적인 BSC 구축/운영을 위한 조건
지원과
참여
-최고경영자의 적극적 지원과 참여
-구성원의 일상 업무활동과 통합
-BSC의 주요 목적 중 하나는 기업의 비전/전략 목표의 커뮤니케이션및 목표달성을 위한 참여 유도
지표의일관성
-전사적으로 공통된 정의의
핵심성과지표 도출
지표간균형 및
인과관계
-단순히 4가지 관점의 지표 도출
만으로는 불충분
-각 지표간 상호 인과관계 도출
우선순위부여
-경영개선 프로젝트중 BSC에
우선순위를 부여하고 BSC위주로
통합
지표별
목표설정
-지표별 장기목표와 단기목표 설정
-월별 측정을 통해 과정관리 실시
전사
프로젝트팀
-기업의 전 활동부문을 커버하는
팀 구성을 통해 균형잡힌 시각을
유지
기존관리시스템과
통합
-예산/보고서 및 Incentive 시스템
등과 BSC의 정렬
적정수준
범위설정
-Pilot 프로젝트를 통해 발생 가능
한 문제점을 사전 학습후 전사로
확대 실시
측정의타당성확보
-정보 집계의 공정성과 객관성
확보
전략에
기초
-BSC 구축의 기본적 요인
-사업부문간 서로 다른 목적을
추구하는 부문최적화의 위험 회피
IT시스템구축
-성과에 대한 적시성있는 정보의
제공
MBO, BSC, Competency평가의 활용
내부프로세스관점
우리의 고객과 주주를 만족시키려면 우리가 확고한 강점을 가져야 하는 프로세스
는 무엇인가 ?
학습과 성장관점우리의 비전을 달성하기 위
해우리는 어떻게 변화 및개선능력을 확보할 것인가 ?
고객관점
우리의 비전을 달성하기 위해 우리는 고객 ( 국민
)에게
어떻게 보여야 하는가 ?
비전
전략
재무관점재무적으로 성공하려면 주
주( 대통령 ,국회 ) 에게어떤성과를 보여야 하는가 ?
조직별 Scorecard구현 성과및보상연계
• 변화관리연계• 책임권한확립• IT에 의한정보집중화구현
BSC
전략목표설정
운영계획및예측
경영성과모니터링및피드백
업적평가및보상
• 합리적인보상기준 확립• 학습효과극대화하는 보상체계
3) 평가 및 보상과의 연계
MBO, BSC, Competency평가의 활용
6. 역량고과 (Competency 평가)
구 분 직무수행능력(Ability) 역량(Competency)
개 념 - 일반적인 능력으로 특정한
행동을 유발하는 개인차원
의 동기, 성향, 태도
- 기본자질, 인성, 성품 등
- 업무와 연관된 지식, 기능,
기술 및 성과에 영향을
미치는 행동
- 발휘능력, 행동양식
성 격 - 업무성과에 영향을 미칠
수 있으나, 측정, 개발이
불가능한 요소가 대부분
- 관찰, 측정, 개발이 가능한
요소
항 목 - 인간미, 도덕성
- 판단/결단력, 절충력
- 지도/통솔력
- 전략입안, 실행력, 행동력
- 팀웍, 리더십, 의사소통
- 고객지향성
문장표현 - 할 수 있다 - 하고있다
회사의 가치(Value) 및 리더십과 연계된 컴피턴시를 도출/평가
MBO, BSC, Competency평가의 활용
전문역량(Skill BlockCompentency)
기초역량(Core Employee Compentency)
기초역량
특성
• 조직구성원 전체에게공통적으로 요구되는 역량
• 비전 및 미션을 달성하기 위해필요한 인성, 태도, 자질 등과밀접
도출방법
• 회사 및 단위조직의 비전, 미션,
공유가치를 위주로 도출• Vision Sharing Workshop
• Best Practices
전문역량
특성
• 개인이 업무를 잘 수행하기 위해필요한 역량 으로 부서업무에 따라다르게 나타남
• 업무수행에 필요한 Knowledge나Skill
도출방법
• 각 부서의 업무분석을 기본으로도출
• 핵심인력의 Focus Group Meeting
• Best Practices
역량모델의 구조
역량모델은 기초역량과 전문역량으로 구성
MBO, BSC, Competency평가의 활용
역량평가 구축 프로세스
직무역량리스트작성
직무별행동기준설정
직무별숙련수준결정
직무프로파일개발
역량평가설계 및IT인프라구축
회사 핵심역량과 연계된기초역량 및기술역량을파악하여리스트 작성
직무역량에대한 행동기준을 설정
직무역량매트릭스를이용하여목표숙련도결정
직무프로파일을작성하여인사지표로활용
직무역량평가제도설계 및IT인프라구축
역량평가는 해당 조직과 직무의 필요역량 파악을 통해
직무프로파일을 개발하는 것이 필수적
MBO, BSC, Competency평가의 활용
전문
역량
공통
역량
분야별 전문성
- 전문지식
- 전문가적행동특성
전사적 필요역량
- 개인 전문성과조직 방향성을일치시키는행동특성
평가개념 정립 평가 Process 구축
절
대
평
가
기본연봉
역량단계
경력개발
360도
평가
직무역량서
다면평가
상사평가
자기평가
위원회 검증
활용방안 수립
e-평가시스템 구축
역량평가 프로세스 및 활용
MBO, BSC, Competency평가의 활용
ShapeGuideDoLearn
Demonstrates basic
analytical ability;
formulates solution to
problems; demonstrates
“guided” innovation and
creativity.
Rapidly assimilates
technical information and
practices; quickly masters
the technical aspects of
his/her job.
Willingly applies new
technical tools and
concepts under the
direction of others.
Actively looks to his/her
supervisor, peers, etc. for
technical coaching.
Independently identifies
current problems and
formulates solutions; takes
an innovative approach to
problem solving.
Shares his/her technical
knowledge with others in the
group, team and across the
organization; acts as an
expert resource to others.
Establishes a reputation as
a technical expert; keeps
his/her knowledge current
by reading journals, learning
about the needs of
businesses, attending
conferences, etc.
Identifies and develops new
and important technical
ideas; generates proposals
and secures funding for
ideas from the business
Leads the technical direction
of the team or group; builds
broad technical
understanding of CRD’s
work; drives technology into
the business.
Uses his/her experience to
maximize the business
impact of the group’s
technical contributions.
Makes effective decisions
on the technical direction of
the team or group
(developing patent strategy,
knowing when to patent or
procure, leveraging
technology, etc.).
Represents the team or
group to its customers;
effectively markets the work
of the group and secures
funding from the businesses
for the group.
Provides technical coaching
to the group or team.
Drives the technical vision
for the lab and for the
company that proactively
propels business success
and changes the game.
Ensures that the
organization has access to
technical resources that
allow employees to stay on
the leading edge.
Regularly publishes or
presents on leading edge
issues.
Leads in-depth and
leading-edge research that
has organization-wide
impact.
Is recognized as a
technical leader in the
industry.
• Leads the organization in
capitalizing on technical
changes or developments
and sourcing the world’s
technology.
Technical Excellence
GE 연구개발부문의 Competency Model
역량항목: Technical Excellence, Technical Project Execution, Communication Skill,
Customer Focus, Organizational Citizenship, Professional Development, Teamwork
MBO, BSC, Competency평가의 활용
구 분 대리 이하 과장 이상
전사공통
핵심역량
전직군 공통
가치혁신 / 고객중시 / 전문성
(40∼50%)
계층별
핵심역량
책임감
(20%)
리더십(보직자 필수)
전략기획 / 인재육성
(1∼2개 선택 : 30%)
역할/
직군 별
핵심역량
연구개발
성취지향성, 문제해결, 정보력, 협조성, 의사소통,
교섭/절충, 도전정신, 국제화, 의사결정
등의 9개 항목 중 1∼3개 선택
(20∼40%)
디자인
영업/마케팅
기술
제조
공통지원
삼성전자의 역량평가 항목
16개의 역량항목 중 계층별/직군별 특성에 따라 5∼8개 정도의
역량고과 항목으로 선택하여 활용