1

Bé c«ng th­¬ng

Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ kÜ thuËt c«ng nghiÖp

Khoa QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chủ biên : ThS. Trần Mạnh Hùng

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tƣợng : SV trình độ Đại Học

Nghành đào tạo : Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2019

i

MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ..................................................................... 2

1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị ......................................................... 2

1.1.1. Khái niệm về quản trị ................................................................................................ 2

1.1.2. Nhà Quản trị .............................................................................................................. 3

1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị......................................................................... 3

1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị .................................................................... 5

1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị .................................................................................... 5

1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị ........................................................................................ 7

1.2. Văn hoá tổ chức và môi trƣờng quản trị ....................................................................... 7

1.2.1. Văn hoá tổ chức ......................................................................................................... 7

1.2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 7

1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức ................................................................................ 8

1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức ........................................................................... 8

1.2.2. Môi trƣờng quản trị ................................................................................................... 9

1.2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài ............................................................................................. 9

1.2.2.2. Môi trƣờng bên trong ........................................................................................... 14

1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị ............................................................................ 15

1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị ................................................................................... 15

1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học .................................................................................. 15

1.3.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính ............................................................................... 18

1.3.1. Lý thuyết tâm lý ....................................................................................................... 20

1.3.3. Lý thuyết định lƣợng trong quản trị ...................................................................... 22

1.3.4. Lý thuyết quản trị hiện đại ....................................................................................... 23

1.4. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ......................................... 26

1.4.1. Quản trị là một khoa học. ........................................................................................ 26

1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật. ...................................................................................... 26

1.4.3. Quản trị là một nghề. ............................................................................................... 28

CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .......................................................................... 58

3.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC ...... 58

3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức ................................................ 58

3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ................................................................................. 59

3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị .............................................................................. 60

3.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ................................................. 60

3.2.1. Tầm hạn quản trị ...................................................................................................... 60

3.2.2. Quyền hạn trong quản trị ......................................................................................... 62

3.2.3. Phân cấp quản trị ..................................................................................................... 63

ii

3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ ............................................................................. 65

3.3.1. Khái niệm: .............................................................................................................. 65

3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị. ...................................................... 67

3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị ............................................................................. 68

3.3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức quản trị ................................................ 74

3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức ............................................................................... 76

CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO ....................................................................... 83

4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo ................................................................... 83

4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo ........................................................................ 83

4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức ......................................................................... 84

4.1.3. Nội dung lãnh đạo ................................................................................................... 85

4.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên ............................................... 86

4.3. Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo ........................................................................ 92

4.3.1. Các phƣơng pháp lãnh đạo ...................................................................................... 92

4.3.2. Các phong cách lãnh đạo ......................................................................................... 98

CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................... 106

5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kiểm tra ............................................................ 106

5.1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra ...................................................................... 106

5.1.2. Vai trò của kiểm tra ............................................................................................... 107

5.2.2. Những yêu cầu của kiểm tra .................................................................................. 111

5.3. Quy trình kiểm tra .................................................................................................... 113

5.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến đối tƣợng kiểm tra ................. 114

5.3.5. Kết luận, đƣa ra khuyến nghị và công bố kết quả ................................................. 114

5.4. Các hình thức và kỹ thuật ......................................................................................... 115

5.4.1. Các hình thức kiểm tra .......................................................................................... 115

CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI ..................... 125

6.1. Thông tin và quyết định quản trị .............................................................................. 125

6.1.1. Thông tin quản trị .................................................................................................. 125

6.1.2. Quyết định quản trị ................................................................................................ 134

6.2. Quản trị sự thay đổi .................................................................................................. 147

6.2.1. Thay đổi và lý do cần thay đổi ............................................................................. 147

6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức .......................................................................... 149

6.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức ......................................................................... 149

6.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi ...................................................................... 150

6.2.5 . Phản ứng đối với sự thay đổi ............................................................................... 151

6.3. Quản trị xung đột ...................................................................................................... 153

6.3.1. Khái niệm .............................................................................................................. 153

6.3.2. Nuồn gốc của xung đột trong tổ chức ................................................................... 153

6.3.3. Các hình thức xung đột .......................................................................................... 154

iii

6.3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột ....................................................... 155

6.4. Quản trị rủi ro ........................................................................................................... 156

6.4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro ................................................................... 156

6.4.2. Các loại rủi ro ........................................................................................................ 157

6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro ........................................................................................ 158

6.4.4. Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro ..................................................................... 159

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 163

1

LỜI GIỚI THIỆU

Từ xa xƣa, khi các hoạt động xã hội còn tƣơng đối đơn giản với quy mô chƣa lớn,

công việc quản lý đƣợc thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy bén của

ngƣời đứng đầu tổ chức. Kinh nghiệm ngày càng phong phú, và ngƣời ta rút ra đƣợc từ

đó những điều mang tính quy luật có thể vận dụng trong nhiều tình huống tƣơng tự.

Ngày nay, hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên cơ sở khoa học; qua tổng kết, khái

quát từ thực tiễn sinh động để trở thành khoa học quản lý. Khoa học quản lý đã gần nhƣ trở

thành một ngành khoa học hoàn chỉnh, bắc cầu giữa khoa học tự nhiên và khoa học xã hội,

dựa trên những tƣ tƣởng triết học thấm nhuần các giá trị văn hoá của mỗi cộng đồng xã

hội. Lê Nin coi khoa học quản lý là thành tựu chung của nhân loại, mà các nƣớc tƣ bản là

ngƣời đầu tiên biết sử dụng nó nhƣ một công cụ hữu hiệu để phát triển kinh kinh tế và thiết

lập trật tự xã hội. Ông kêu gọi những ngƣời cộng sản “phải học tập chủ nghĩa xã hội ở phần

lớn những ngƣời lãnh đạo các tờ rớt, những nhà tổ chức lớn nhất của CNTB”; bởi lẽ “năng

suất lao động xã hội là nhân tố quyết định thắng lợi của một chế độ chính trị - xã hội”

Kinh doanh là một loại hoạt động đòi hỏi đƣợc quản lý một cách khoa học, đồng

thời những kiến thức về khoa học quản lý, quản trị cần đƣợc vận dụng khéo léo và sáng

tạo nhƣ một nghệ thuật - nghệ thuật quản lý. Quản trị học xuất hiện với nhiều trƣờng

phái, nhiều học thuyết ứng với trình độ phát triển kinh tế ở từng thời thời kỳ, với những

ƣu điểm và hạn chế nhất định. Nó nghiên cứu và tìm ra cách xử lý các mối quan hệ quản

lý trong quá trình kinh doanh để đạt hiệu quả cao, trong đó ứng dụng thành tựu của bộ

môn khoa học (kinh tế học, xã hội học, hành chính học, tâm lý học, toán học, luật học).

Trên cơ sở đó cung cấp kịp thời, đầy đủ, toàn diện các thông tin cần thiết phục vụ cho

công tác quản lý ở một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng.

Để đáp ứng với yêu cầu học và dạy theo phƣơng pháp mới, Trƣờng Đại học Kinh

tế - Kỹ thuật công nghiệp tổ chức biên soạn tài liệu học tập “Quản trị học”. Học phần

cung cấp những kiến thức cơ bản về khoa học quản lý để từ đó giúp cho Sinh viên có thể

vận dụng trong việc tìm ra cách thức quản lý phù hợp với mọi tổ chức, mọi hoạt động ở

mọi thời điểm sao cho đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.

Tài liệu học tập đƣợc biên soạn theo đúng chƣơng trình đào tạo và các quy định về

cách trình bày của Nhà trƣờng. Nội dung của bài giảng bao gồm 6 chƣơng, trong mỗi

chƣơng bao gồm các phần nội dung chủ yếu nhƣ sau:

- Mục tiêu của chƣơng.

- Nội dung của chƣơng.

- Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập chƣơng

- Bài tập ứng dụng chƣơng

Do thời gian và trình độ có hạn nên tài liệu học tập khó có thể tránh khỏi những

thiếu sót nhất định. Chúng tôi luôn mong nhận đƣợc sự góp ý của bạn đọc để tài liệu học

tập đƣợc tái bản hoàn thiện hơn trong những lần sau.

2

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, các em sinh viên có thể:

- Nhận thức rõ khái niệm quản trị, nhà quản trị

- Hiểu đƣợc các công việc và kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị để thực hiện

các công việc đó

- Nắm vững các lý thuyết quản trị và cơ bản vận dụng chúng vào việc thực hiện

các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp

1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị

1.1.1. Khái niệm về quản trị

Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và đƣợc áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày,

nhƣng cho tới nay vẫn chƣa có một quan niệm thống nhất về quản trị

- Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một

môi trƣờng mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành

các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định

- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ

chức, quản trị con ngƣời và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ

thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet: một triết gia quản trị hàng đầu,

thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua ngƣời khác. Định nghĩa này đã đƣa ra

cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua ngƣời khác, quản trị là hoạt động có

mục đích và mang tính tập thể.

Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên

tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt

được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và

sự thay đổi của các nguồn lực.

Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:

- Chủ thể quản trị và đối tƣợng bị quản trị

Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần

nhƣng cũng có thể là nhiều lần. Đối tƣợng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ

thể quản trị. Thông thƣờng chủ thể là một hoặc nhiều ngƣời còn đối tƣợng có thể là máy

móc thiết bị, tiền vốn, vật tƣ hay con ngƣời. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục

tiêu của quản trị.

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng

Các mục tiêu của các cá nhân đƣợc thực hiện trong phạm vi nỗ lực của cá nhân,

còn các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực chung, những hoạt động tập

3

thể và sự phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức khi thực hiện chúng. Các mục tiêu của

tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hƣớng đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở

để đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc. Nếu một tổ chức không có mục tiêu hoạt

động, thì tiến trình quản trị của nó sẽ giống nhƣ một chuyến đi không có nơi đến, không

có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.

- Kết quả và hiệu quả

Kết quả là những hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định, còn hiệu quả thể

hiện cách thức tiến hành các hoạt động đó trong điều kiện có sự hạn chế về các nguồn

lực. Vấn đề trong hiệu quả trong kinh doanh đƣợc đặt ra nhƣ một tiền đề cho sự tồn tại

của doanh nghiệp. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải duy trì sự cân bằng giữa hai

phạm trù này, đảm bảo vừa đạt đƣợc kết quả trong việc thực hiện những mục tiêu đã đặt

ra, đồng thời cũng phải duy trì tính hiệu quả bằng cách tiết kiệm đƣợc càng nhiều chi phí

càng tốt và lợi trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế

- Có nguồn tài nguyên hạn chế

Các yếu tố đƣợc sử dụng trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp đều là

những nguồn tài nguyên hạn chế. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng hợp lý

các nguồn tài nguyên, nguyên liệu sản xuất và bảo vệ môi trƣờng khi tiến hành các hoạt

động kinh doanh.

- Môi trƣờng quản trị luôn thay đổi

Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ hết sức khó khăn là phải chuẩn bị

cho sự thay đổi thế giới nói chung và môi trƣờng quản trị nói riêng, đồng thời cũng phải

thích nghi với sự thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo nó.

1.1.2. Nhà Quản trị

Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục

tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhƣng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm

của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau.

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhƣng không phải ai trong tổ chức đều là nhà

quản trị. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thƣờng đƣợc chia làm hai loại theo

đặc thù công việc đó là: ngƣời thừa hành và nhà quản trị

Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không

có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những ngƣời khác.

Còn nhà quản trị là ngƣời ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, là ngƣời cùng làm

việc với ngƣời khác và thông qua ngƣời khác để đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.

1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị

Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải đƣợc chuyên môn hoá.

Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ đƣợc chuyên môn hóa mà còn đƣợc

sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động

4

của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thƣờng

đƣợc chia làm 3 cấp chủ yếu với các đặc điểm công việc khác nhau nhƣ sau:

- Quản trị viên cấp cao: Là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ

chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức.

Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lƣợc

cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức,

thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diện cho tổ

chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những

thƣơng lƣợng với chính quyền.

Nhà quản trị cấp cao phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức

cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng bên ngoài và

bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.

Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và

lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong

tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan

hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây

phƣơng hại đến hình ảnh của tổ chức. Các công việc cụ thể mà nhà quản trị cấp cao phải

làm là:

+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động

+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự

+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị

+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực

+ Báo cáo trƣớc lãnh đạo cấp trên của tổ chức

Chức danh của cấp quản trị này là: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy

viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc…

- Quản trị viên cấp trung: Là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sở

và dƣới cấp quản trị cao.

Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc

phối hợp hoạt động của mọi ngƣời, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần

đƣợc sản xuất, và quyết định đƣa các sản phẩm, dịch vụ đó đến ngƣời tiêu dùng nhƣ thế

nào. Đó chính là công việc của các nhà quản trị cấp trung, những ngƣời tiếp nhận các

chiến lƣợc và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế

hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm

vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:

+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ đƣợc giao để tổ chức thực hiện một cách có

hiệu quả trong bộ phận mình.

5

+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn

vị mình

+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dƣới quyền.

+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.

+ Báo cáo thƣờng xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị

cấp cao.

+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dƣới quyền ở các đơn vị

khác.

Chức danh của cấp quản trị này là: Trƣởng phòng, trƣởng ban, cửa hàng trƣởng,

quản đốc, trƣởng khoa…

- Nhà quản trị cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ

thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Dƣới quyền quản trị viên cấp

cơ sở là những nhân viên tác nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất cơ bản.

Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm đối với việc sản

xuất sản phẩm và dịch vụ. Hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực

hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Phần lớn thời gian của các nhà

quản trị này đƣợc sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đƣa ra

những quyết định hàng ngày để đƣa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phần

thời gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các

đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.

Chức danh của cấp quản trị này là: Tổ trƣởng, đốc công, trƣởng ca…

Tóm lại, mỗi cấp quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các

công việc quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống thứ bậc, họ sẽ

thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản

trị, cho dù ở cấp nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản

trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động, nhƣng thời lƣợng họ dùng

cho các hoạt động không nhất thiết phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động

quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị.

1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị

1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị

Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những

loại công việc này đƣợc gọi là chức năng quản trị. Nhƣ vậy, các chức năng quản trị là

những công việc quản trị khác nhau mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực hiện

trong quá trình quản trị một tổ chức. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi:

Các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong quá trình quản trị.

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quá trình quản trị:

6

- Henry Fayol phân chia quá trình quản trị ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ

chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra.

- Lyther Gulick Lydal Urwick nêu lên 7 chức năng cụ thể gọi tắt là POSDCORB,

trong đó: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing): Nhân sự; D

(Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R (Reviewing): Kiểm tra;

B (Budgeting): Tài chính, ngân sách.

- Theo các nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thì quản trị có các chức năng cơ

bản là: Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh; kế hoạch kinh doanh và kiểm

tra; Tổ chức và chỉ huy; Phát triển quản trị viên.

- Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stenph P.Robbins) dùng khái niệm

“lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nhƣ vậy

quản trị chỉ còn 4 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Trong giáo

trình này, chúng ta có thể chấp nhận cách phân chia nhƣ trên bời đây đƣợc nhiều tác giả

viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi trong nhiều sách quản trị.

* Hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác

định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lƣợc tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một

hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.

* Tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự

cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, ngƣời nào phải

làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào đƣợc hình thành, quan hệ giữa các bộ phận

đƣợc thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó đƣợc thiết lập ra sao?

* Lãnh đạo: Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều ngƣời, mỗi cá nhân có cá tính

riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí riêng. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành

vi của những ngƣời dƣới quyền, biết cách động viên, điều khiến, lãnh đạo những ngƣời

khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tƣợng và hoàn cảnh

cùng sở trƣờng của ngƣời lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa cá thành phần,

thắng đƣợc sức ỳ của các thành viên trƣớc những thay đổi.

* Kiểm tra: Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ

việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn

có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả,

so sánh thành quả thực tế với thành quả đã đƣợc xác định và tiến hành các biện pháp sửa

chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trên đƣờng đi đúng hƣớng để hoàn

thành mục tiêu.

Có thể nói, các chức năng quản trị trên đây là chung nhất đối với mọi nhà quản trị,

không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trƣờng xã hội,

và ở bất cứ quốc gia nào. Dĩ nhiên, phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất,

ở những tổ chức khác nhau, những cấp bậc khác nhau, có sự khác nhau về mức độ và sự

quan tâm cũng nhƣ phƣơng thức thực hiện các chức năng chung này.

7

1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị

Để thực hiện và hoàn thành tốt các chức năng quản trị đòi hỏi các nhà quản trị

phải có những kỹ năng chủ yếu sau:

* Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật: đây là kỹ năng, kiến thức, sự lành nghề trong một

lĩnh vực cụ thể của nhà quản trị nhƣ: soạn thảo hợp đồng kinh tế, thiết kế cơ khí, kiểm

toán, …

* Kỹ năng nhân sự: thể hiện khả năng làm việc tốt với những ngƣời khác và hiểu

họ, xây dựng nỗ lực hợp tác trong nhóm, động viên và giải quyết xung đột.

* Kỹ năng tư duy: là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết vấn đề. Phải có tƣ

duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn

đề, hiện tƣợng, xác định đúng những vấn đề mấu chốt và hiểu rõ mức độ phức tạp của bối

cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó đƣợc.

Tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào đều cần phải có đầy đủ 03 kỹ năng trên. Tuy

nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị trong tổ

chức và đặc điểm của từng loại nhà quản trị.

- Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật thƣờng giảm dần sự quan trọng đối với các nhà

quản trị cấp cao. Nhƣng lại rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì

họ làm việc rất chặt chẽ với tiến trình sản xuất cụ thể và ở đó tài năng kỹ thuật, chuyên

môn là đặc biệt quan trọng.

- Kỹ năng tƣ duy đặc biệt quan trọng đối với cấp quản trị cao, và giảm dần sự

quan trọng đối với cấp quản trị thấp vì cấp quản trị cao phải xây dựng các chiến lƣợc, đề

ra các quyết định, đƣờng lối, chủ trƣơng phát triển của tổ chức.

- Kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị, vì nhà quản trị

nào cũng phải làm việc với con ngƣời. Chỉ khác là đối tƣợng con ngƣời mà nhà quản trị

quan hệ là không giống nhau.

1.2. Văn hoá tổ chức và môi trƣờng quản trị

1.2.1. Văn hoá tổ chức

1.2.1.1. Khái niệm

Để tiếp cận đƣợc vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn

hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tƣợng, tính

chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có ngƣời

cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá nhƣ:

- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài ngƣời đã tạo ra

trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con ngƣời, với tự nhiên và với xã hội

- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài ngƣời

- v.v…

8

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhƣng giữa những quan niệm

ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con ngƣời, là kiểu

sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng ngƣời, trung tâm là các giá trị chân -

thiện - mỹ.

Văn hoá là thuộc tính bản chất của con ngƣời, chỉ có ở loài ngƣời và do con ngƣời

sinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu đƣợc đối với đời sống của

con ngƣời, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá

nhân. Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối

với sự phát triển của kinh tế xã hội.

Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá tổ chức có thể được hiểu là một hệ thống

những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán

thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực

hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo.

Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức và văn

hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền

thuyết về những sự kiện nội bộ

1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức

- Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá

tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp

tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng

làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình

thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức

- Văn hoá tổ chức đƣợc hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có

tính chất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những

nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những

nguyên tắc bất thành văn

- Văn hoá tổ chức nhằm đƣa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt hiệu

quả cao. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều đƣợc thể chế

hoá, cụ thể hoá và đƣợc mọi ngƣời tự giác tuân thủ.

1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức

- Nội quy, quy tắc, đồng phục

- Lối ứng xử, phong cách hành vi

- Văn nghệ, thể thao

- Các anh hùng, biểu tƣợng

- Các truyền thuyết, giai thoại

- Các nghi lễ, tập quán, tín ngƣỡng

9

- Hệ thống chuẩn mực

- Hệ giá trị, triết lý của tổ chức

1.2.2. Môi trƣờng quản trị

Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có

mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ

chức.

Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn

thành công trong công việc, muốn đƣa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân

tích kỹ các yếu tố của môi trƣờng ảnh hƣởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu

tố ảnh hƣởng, có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhƣng cũng có

những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi.

Môi trƣờng quản trị đƣợc chia thành 2 loại dƣới đây:

* Môi trường bên ngoài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh

nghiệp biết đƣợc cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải

vƣợt qua. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm:

- Môi trƣờng vĩ mô: Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài.

Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức mà tổ chức không kiểm soát đƣợc, chúng

không chỉ định hƣớng và có ảnh hƣởng đến các hoạt động quản trị của tổ chức mà còn

ảnh hƣởng tới môi trƣờng ngành và môi trƣờng nội bộ tổ chức.

- Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành): Chúng là các yếu tố nằm bên ngoài tổ

chức trực tiếp ảnh hƣởng hoặc bị ảnh hƣởng bởi hoạt động quản trị.

* Môi trường bên trong. Đây là các yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp, thƣờng xuyên

và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này

sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ƣu, nhƣợc điểm của mình.

Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trƣờng quản trị của

một tổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trƣờng để soạn

thảo chiến lƣợc và sách lƣợc quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.

1.2.2.1. Môi trường bên ngoài

* Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố:

- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà

trong đó các doanh nghiệp hoạt động. Trong môi trƣờng kinh tế, chúng ta chủ yếu tập

trung xem xét mô hình bao gồm các yếu tố chính sau:

+ Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế: Tốc tộ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội

cho đầu tƣ và mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nền kinh tế suy thoái

sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm gia tăng các lực lƣợng cạnh tranh.

10

+ Lãi suất và tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hƣởng tới mức cầu cho các sản phẩm của

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ảnh hƣởng trực tiếp tới

giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.

+ Lạm phát: Lạm phát gia tăng sẽ làm quá trình tiêu thụ khó khăn hơn dẫn tới

thiếu hụt về tài chính cho sản xuất và thực thi chiến lƣợc kinh doanh.

+ Tiền lƣơng và thu nhập: Chi phí tiền lƣơng càng cao thì giá thành càng tăng, dẫn

đến bất lợi cho doanh nghiệp về vấn đề cạnh tranh, song mức lƣơng thấp lại không

khuyến khích đƣợc ngƣời lao động.

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố này tác động đến môi trƣờng theo

các hƣớng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp.

Những yếu tố này thƣờng bao gồm một số yếu tố sau:

+ Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn: Chính trị càng

ổn định sẽ càng hấp dẫn các nhà đầu tƣ

+ Hệ thống luật pháp: Hệ thống pháp luật hoàn thiện, rõ ràng và thuận tiện sẽ là

điều kiện cho kinh doanh phát triển

- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Công nghệ thƣờng xuyên biến đổi, công nghệ

tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ rất lớn cho các doanh

nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập

trung ở những phƣơng diện sau:

+ Lƣợng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng

+ Bùng nổ về cuộc cách mạng thông tin và truyền thông

+ Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế

+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu, vật liệu mới với những tính năng

và công dụng hoàn toàn chƣa từng có trƣớc đây

+ Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lƣợng cũng

nhƣ tính năng và công dụng hiệu quả hơn

+ Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ

ngày càng nhanh và mạnh hơn

+ Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn

+ Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các

khâu sản xuất phân phối lƣu thông và quản lý ngày càng cao hơn

+ Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn

+ Các phƣơng tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ hơn dẫn tới

không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn

11

Doanh nghiệp phải thƣờng xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ

bằng cách đầu tƣ cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích

phát minh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ.

- Các yếu tố văn hoá - xã hội: Quá trình nghiên cứu cho thấy văn hóa là một trong

những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của ngƣời tiêu dùng, chi phối

hành vi mua hàng của khách hàng. Về biểu hiện, các yếu tố này hết sức phong phú:

+ Nhánh văn hóa: Có rất nhiều các nhánh văn hóa khác nhau, dẫn tới cảm nhận về

cái đẹp, thị hiếu tiêu dùng khác nhau

+ Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn tới những nhu cầu tiêu dùng khác

nhau

+ Phong cách và lối sống: Phong cách lối sống chi phối mạnh mẽ tới việc hình

thành những nhu cầu về chủng loại, chất lƣợng, số lƣợng, hình dáng, mẫu mã… của sản

phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

+ Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng; sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội

những ngƣời tiêu dùng: Chi phối đến phong cách tiêu dùng, ảnh hƣởng tới việc hình

thành các phân khúc thị trƣờng khác nhau

+ Tôn giáo: Ảnh hƣởng rất lớn tới đạo đức, tƣ cách, văn hóa và lối sống của tất cả

mọi ngƣời. Điều đó tác động sâu sắc tới việc hoạch định và thực hiện các chủ trƣơng

chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

+ Trình độ dân trí: Trình độ dân trí càng cao sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi trong

việc tuyển dụng, song sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp lại phải thỏa mãn những đòi

hỏi cao hơn

- Các yếu tố tự nhiên: Các yếu tố này ảnh hƣởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào

cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hƣởng cho các hoạt

động Marketing trên thị trƣờng.

+ Vị trí địa lý: Có ảnh hƣởng đến hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, liên

quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận

chuyển thấp.

+ Khí hậu, thời tiết: Có ảnh hƣởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu

vực, đến nhu cầu về các loại sản phẩm đƣợc tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản

phẩm về vấn đề dự trữ, bảo quản

+ Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trƣờng: Liên quan đến những hiện

tƣợng bất thƣờng của khí hậu thời tiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền

vững ảnh hƣởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố nhân khẩu học: Các yếu tố nhân khẩu học là yếu tố đƣợc các nhà

quản trị rất quan tâm vì thị trƣờng là khách hàng, là do con ngƣời hợp thành. Tác động

12

của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp đƣợc thể hiện thông

qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây:

+ Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số ngƣời hiện hữu trên thị trƣờng.

Tiêu thức này ảnh hƣởng đến dung lƣợng thị trƣờng có thể đạt đến. Thông thƣờng dân số

càng lớn thì quy mô thị trƣờng càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng

lớn, khối lƣợng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh

doanh càng cao.

+ Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay

đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu

cầu về các loại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp

phải thay đổi theo.

+ Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hƣởng đến số lƣợng quy cách, sản phẩm cụ thể

khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi

phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của ngƣời tiêu thụ.

+ Sự chuyển dịch dân cƣ và xu hƣớng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức

độ tập trung dân cƣ ở một khu vực địa lý có ảnh hƣởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới

hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.

- Các yếu tố quốc tế: Khía cạnh quốc tế của môi trƣờng bên ngoài đề cập đến

những sự kiện xuất phát từ nƣớc ngoài cũng nhƣ cơ hội đối với các doanh nghiệp trong

nƣớc đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trƣờng quốc tế giúp tổ

chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng nhƣ

các khuynh hƣớng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu.

Ngày nay mọi công ty đều bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu. Với

sự phát triển của Internet nhƣ một môi trƣờng kinh doanh mới thì thậm chí những công ty

nhỏ nhất cũng có thể nhằm vào thị trƣờng thế giới. Khi hoạt động ở phạm vi toàn cầu,

nhà quản trị phải xem xét các nhân tố phát luật, chính trị, văn hóa xã hội và kinh tế không

chỉ ở nƣớc sở tại mà ở các nƣớc khác. Tiến trình hội nhập từng bƣớc với nền kinh tế thế

giới của nƣớc ta sẽ tạo nên những cơ hội và thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp.

Rất nhiều doanh nghiệp phải thay đổi chiến lƣợc, cơ cấu hay cắt giảm giá thành để duy trì

cạnh tranh trong nền kinh tế mang tính toàn cầu.

* Môi trường vi mô (môi trường ngành): Bao gồm các yếu tố:

- Các nhà cung ứng: Đó là những ngƣời cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía ngƣời cung ứng, sớm

hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hƣởng tới hoạt động của công ty. Các nhà

quản trị phải quan tâm đến họ trên nhiều phƣơng diện nhƣ: khả năng cung ứng về số

lƣợng, chất lƣợng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải

quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh

tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trƣờng cho việc kinh

13

doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải

ngừng sản xuất.

- Khách hàng: Là ngƣời tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách

hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Khách hàng đóng vai trò trung tâm

trên thị trƣờng, là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp. Tìm hiểu kỹ lƣỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng

sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát

triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín

nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các

đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.

Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá

xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Ngƣời mua

có thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lƣợng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lƣợng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp.

+ Việc chuyển sang mua hàng của ngƣời khác không gây nhiều tốn kém.

+ Ngƣời mua đƣa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các

bạn hàng cung ứng nhƣ.

+ Sản phẩm của ngƣời bán ít ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua

Nếu sự tƣơng tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt đƣợc mục

tiêu của mình thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thƣơng lƣợng giá bằng cách

thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng ít ƣu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tƣơng lai.

Các thông tin có đƣợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng quan trọng trong việc

hoạch định chiến lƣợc, nhất là các chiến lƣợc liên quan trực tiếp đến Marketing. Các yếu

tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dƣ, tâm lý khách hàng…

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh

nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc

thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đó. Mức độ cạnh

tranh phụ thuộc vào sự tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia

cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa

sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hƣớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng

của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc và bảo vệ thị phần của mình, chúng là cho sự cạnh

tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định.

14

Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tƣơng lai, nhận

định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lƣợc họ đang thực hiện, tiềm năng

của họ để nắm và hiểu đƣợc các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn

giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh

nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài,

những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự

đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong

việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ƣu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh

không tạo ra đƣợc. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là

sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững.

- Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời

tiêu dùng. Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé.

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt đƣợc

thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng

công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.

Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của

các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trƣờng kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do

tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố

đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lƣỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp

nhận biết đƣợc các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lƣợc Marketing đúng

đắn và thành công trên thị trƣờng. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc

những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị

trƣờng

1.2.2.2. Môi trường bên trong

Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh

nghiệp nhằm xác định rõ ƣu và nhƣợc điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đƣa ra các

biện pháp nhằm khắc phục nhƣợc điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt

đƣợc lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm các yếu tố chính sau:

- Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:

+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

+ Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

+ Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất

15

+ Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá

thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

- Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:

+ Cơ cấu mặt hàng dịch vụ

+ Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính

+ Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm

+ Chiến lƣợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá

+ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật

- Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:

+ Trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

+ Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp

+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị

Trên phƣơng diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp

những mối tƣơng quan giữa những tƣ tƣởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tƣợng

xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tƣ tƣởng, quan

niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị đƣợc thực hành trong thế giới hiện tại.

Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tƣ tƣởng quản trị là cần thiết cho các

nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tƣơng lai

1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ đƣợc dùng để chỉ những quan điểm về tổ

chức và quản trị đƣợc đƣa ra ở Châu Âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX,

đầu thế kỷ XX

Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác

giả. Nhìn chung có thể đƣa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:

1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học

* Đặc điểm của lý thuyết: Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập

trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân ngƣời công nhân với máy móc trong

các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trƣờng phái này là thông qua những

quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xƣởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt

giảm sự lãng phí.

* Đại diện tiêu biểu của lý thuyết: Những ngƣời sáng lập và phát triển tƣ tƣởng

quản trị này gồm có:

16

- F. W. Taylor (1856 - 1915)

Đây là đại biểu ƣu tú nhất của trƣờng phái này, ông đƣợc gọi là “cha đẻ” của

phƣơng pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác

phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” xuất bản lần đầu ở Mỹ

vào năm 1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí

nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhƣợc điểm trong cách quản lý

cũ từ đó đƣa ra các nguyên tắc và cách thức tiến hành công tác quản trị để loại bỏ các hạn

chế đó.

+ Nhược điểm của cách quản lý cũ:

. Thuê mƣớn công nhân trên cơ sở ai đến trƣớc mƣớn trƣớc, không lƣu ý đến khả

năng và nghề nghiệp của công nhân

. Công tác huấn luyện nhân viên hầu nhƣ không có hệ thống tổ chức học việc

. Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phƣơng pháp. Công nhân

tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

. Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều đƣợc giao cho ngƣời công nhân

. Nhà quản trị làm việc bên cạnh ngƣời thợ, quên mất chức năng chính là lập kế

hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không đƣợc thừa nhận

+ Nguyên tắc quản trị khoa học:

. Phƣơng pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân

thay cho phƣơng pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa

chọn phƣơng pháp làm việc riêng của họ

. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì

khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công

việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân nhƣ trƣớc kia

+ Công tác quản trị tương ứng:

. Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

. Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn

và hệ thống huấn luyện chính thức

. Trả lƣơng theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lƣợng, bảo đảm an toàn lao

động bằng dụng cụ thích hợp.

. Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng

năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trƣơng chuyên môn hoá lao động,

17

dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ƣu. Ông cho rằng, các nhà

quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định

tiêu chuẩn công việc, đƣa ra việc thƣởng cho những công nhân vƣợt tiêu chuẩn. Ông

cũng là ngƣời đầu tiên đề nghị phƣơng pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công

nhân và ngƣời quản lý.

- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972)

là những ngƣời đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết

quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành

một công tác. Hai ông bà đƣa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác nhƣ cách

nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tƣơng quan

giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dƣ

thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dƣ thừa, chú tâm vào những động

tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sƣ chuyên về hệ thống kiểm soát

trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành

một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian

hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phƣơng pháp Gantt là một công cụ quan trọng

trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đƣa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống

khen thƣởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vƣợt chỉ tiêu.

* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:

- Đóng góp:

+ Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao

động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.

+ Họ là những ngƣời đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn

luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.

+ Họ cũng là những ngƣời nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng

những phƣơng pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.

+ Cũng chính họ coi quản trị nhƣ một đối tƣợng nghiên cứu khoa học.

- Hạn chế:

+ Chỉ áp dụng tốt trong trƣờng hợp môi trƣờng ổn định, khó áp dụng trong môi

trƣờng phức tạp nhiều thay đổi.

+ Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con ngƣời mà đánh giá thấp nhu cầu

xã hội và tự thể hiện của con ngƣời, do vậy vấn đề nhân bản ít đƣợc quan tâm.

+ Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không

nhận thấy tính đặc thù của môi trƣờng, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

18

1.3.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính

* Đặc điểm của lý thuyết: Trong khi trƣờng phái quản trị khoa học chú trọng đến

hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trƣờng phái quản trị hành

chính lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức. Các nhà sáng

lập lý thuyết này nhấn mạnh đến sự chuyên môn hóa lao động, mạng lƣới ra mệnh lệch

và quyền lực. Chính vì thế trƣờng phái này còn đƣợc gọi là tƣ tƣởng quản trị tổ chức cổ

điển.

* Đại diện tiêu biểu: Quản trị hành chính là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức

quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng

với thời kỳ Taylor ở Mỹ.

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính ngƣời Pháp. Với tác

phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho

rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không đƣợc

kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con ngƣời làm việc

chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ

chức đó đƣợc Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng nhƣ 5 việc

khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài

chính, (4) quản lý tài sản và con ngƣời và (5) kế toán - thống kê.

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị

nên theo 14 nguyên tắc quản trị :

+ Phải phân công lao động.

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.

+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng

+ Quyền lợi kinh tế phải tƣơng xứng với công việc

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.

+ Doanh nghiệp phải tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.

+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự

+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.

+ Công việc của mỗi ngƣời trong xí nghiệp phải ổn định

+ Tôn trọng sáng kiến của mọi ngƣời

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho đƣợc tinh thần tập thể.

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học ngƣời Đức, có nhiều đóng góp

vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phƣơng

19

thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy đƣợc định nghĩa

là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ đƣợc xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính

xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở tƣ tƣởng của

Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi

lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền

hà và nó hoàn toàn xa lạ với tƣ tƣởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về

chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm đƣợc quy định rõ và đƣợc

hợp pháp hoá nhƣ nhiệm vụ chính thức.

+ Các chức vụ đƣợc thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dƣới một

chức vụ khác cao hơn.

+ Nhân sự đƣợc tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và

kinh nghiệm.

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.

+ Quản trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và đƣợc

áp dụng thống nhất cho mọi ngƣời.

Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngƣợc lại chức vụ tạo ra

quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào

những nguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định

+ Chỉ những ngƣời có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những ngƣời có năng lực mới đƣợc giao chức vụ

+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

* Đóng góp và hạn chế của trường phái quản trị hành chính:

- Đóng góp

+ Năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức đƣợc sắp đặt hợp lý.

+ Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng nhƣ thực hành quản trị, nhiều nguyên

tắc quản trị của tƣ tƣởng này vẫn còn đƣợc áp dụng đến ngày nay nhƣ các hình thức tổ

chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền…

- Hạn chế:

+ Các tƣ tƣởng đƣợc thiết lập không đề cập tới môi trƣờng, chính vì vậy chỉ phù

hợp với một tổ chức ổn định, ít thay đổi

+ Quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con ngƣời và xã hội nên dễ dẫn tới

việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị

cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

20

1.3.1. Lý thuyết tâm lý

* Đặc điểm của lý thuyết:

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan

điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con

ngƣời trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao

động quyết định, nhƣng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định

mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con ngƣời. Từ nhận thức đó, các

nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công

nhân. Họ không phải là những con ngƣời thụ động, thích đƣợc chỉ huy, thích đƣợc giao

việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều

hơn, nếu đƣợc đối xử nhƣ những con ngƣời trƣởng thành, đƣợc tự chủ trong công việc.

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, đƣợc phát triển mạnh

bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn đƣợc nghiên cứu tại nhiều

nƣớc phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con ngƣời,

một yếu tố quan trọng để quản trị.

* Đại diện tiêu biểu của lý thuyết:

- Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết

về nhu cầu của con ngƣời gồm 5 bậc đƣợc xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu

vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu đƣợc tôn trọng và (5) nhu

cầu tự hoàn thiện.

- Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những

năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị

về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.

- Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964): Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trƣớc

đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và

hành vi của con ngƣời. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi ngƣời đều không

thích làm việc, thích đƣợc chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi ngƣời làm

việc vì lợi ích vật chất, và nhƣ vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức

với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm

tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết

khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con ngƣời sẽ thích thú với công việc nếu có

đƣợc những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng

thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự

phối hợp hoạt động

- Robert owen (1771 - 1858): Là kỹ nghệ gia ngƣời Anh, là ngƣời đầu tiên nói đến

nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc

nhƣng lại không cải tiến số phận của những “máy móc ngƣời”

21

- Hugo Munsterberg (1863 - 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trƣờng

tổ chức, ông đƣợc coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan

đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là

phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con ngƣời để tìm ra những mẫu mực

chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu

công việc giao phó cho họ đƣợc nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng

cũng nhƣ tâm lý của họ.

- Elton Mayo (1880 - 1949) Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne

do ông - Giáo sƣ của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ thực hiện và trải qua

nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, ngƣời ta đã

cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con ngƣời nhƣ muốn đƣợc ngƣời khác quan

tâm, muốn đƣợc ngƣời khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp

chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hƣởng

lớn đến năng suất và thành quả lao động của con ngƣời

* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:

- Đóng góp:

+ Coi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những

nhu cầu xã hội

+ Tập thể ảnh hƣởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao

động…)

+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã

hội của tổ chức chi phối

+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến

tinh thần, thái độ và kết quả lao động

+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao

động

+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc

điểm về quan hệ tốt với con ngƣời

- Hạn chế:

+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con ngƣời xã hội” chỉ có thể bổ sung

cho khái niệm “con ngƣời kinh tế” chứ không thể thay thế

+ Lý thuyết này coi con ngƣời là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan

tâm đến yếu tố ngoại lai.

22

+ Không phải lúc nào những “con ngƣời thoả mãn” đều là những lao động có năng

suất cao

1.3.3. Lý thuyết định lƣợng trong quản trị

* Đặc điểm của lý thuyết:

Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài ngƣời có

những bƣớc chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nƣớc và

toàn cầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ

thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lƣu này, trƣờng

phái quản trị định lƣợng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống

kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá

trình ra quyết định. Trƣờng phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể

đƣợc giải quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc trƣng sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp đƣợc tìm

thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lƣợng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể

tiến hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động đƣợc lựa chọn dựa

vào những tiêu thức có thể đo lƣờng đƣợc nhƣ chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ

và những tác động của thuế

- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ƣu. Các tình huống đƣợc giả

định và các vấn đề đƣợc phân tích theo các mô hình toán học

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán đƣợc dùng để giải quyết

những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và

thời gian

* Đóng góp và hạn chế của lý thuyết:

- Đóng góp:

+ Định lƣợng là sự nối dài của trƣờng phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)

+ Trƣờng phái định lƣợng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những

kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống

thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của

trƣờng phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra

hoạt động

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tố con ngƣời trong tổ chức quản trị

+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những

chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

23

1.3.4. Lý thuyết quản trị hiện đại

Các lý thuyết này đề cao tính linh hoạt của tổ chức, tận dụng các thành tựu của

công nghệ thông tin, thúc đẩy tính độc lập sáng tạo của nhân viên, tích cực uỷ quyền và

tăng cƣờng truyền thông trong tổ chức, giảm đến mức tối đa sự lệ thuộc vào quy chế,

nguyên tắc và chuẩn mực cứng nhắc, giảm thiểu các cấp quản trị trung gian nhằm thoả

mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, phát triển những quan niệm, ý tƣởng về sản phẩm

Về phƣơng pháp cụ thể, lý thuyết quản trị hiện đại bao gồm một số phƣơng pháp

quản trị chủ yếu sau:

* Phương pháp quản trị theo quá trình: Dƣới sức ép của cạnh tranh, toàn bộ các

hoạt động từ hình thành ý tƣởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… đƣợc liên kết và

thống nhất thành một “quá trình”, và hiệu quả đƣợc đo bằng mức độ thoả mãn nhu cầu

của khách hàng.

Các nhà “quản trị theo quá trình” đã lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành

liên kết, thống nhất từng thao tác, từng hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung

nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể. Do đó, hình thành

những đội công tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hoàn thành nhiệm

vụ của nó, những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

phát triển theo chiều ngang, các cấp quản trị trung gian đƣợc giảm đến mức tối đa và

nhân viên phải đƣợc trang bị những kiến thức tổng hợp, có khả năng đƣa ra những quyết

định độc lập

* Phương pháp quản trị theo tình huống: Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý

thuyết và nhà quản trị đã không thành công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản

trị cổ điển và hệ thống. Do đó, một số ngƣời cho rằng trong mỗi tình huống quản trị cụ

thể phải có sự lựa chọn phƣơng pháp quản trị phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị

theo tình huống

Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trƣờng phái này cho rằng trong những tình

huống khác nhau thì phải áp dụng những phƣơng pháp quản trị khác nhau và các lý

thuyết quản trị đƣợc áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng vấn đề cần giải

quyết. Do đó, các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải

quyết trƣớc khi ra quyết định.

Việc lựa chọn cách quản trị nào tuỳ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:

+ Công nghệ: Đây là phƣơng pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức

thành các yếu tố đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt

động thích hợp để biến nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành. Công

nghệ có nhiều mức độ từ đơn giản đến phức tạp. Công nghệ đơn giản liên quan đến

những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm hỗ trợ cho ngƣời công nhân trong suốt

quá trình sản xuất. Còn những công nghệ tinh vi đòi hỏi ngƣời công nhân phải đƣa ra

hàng loạt quyết định, đôi khi trong tình trạng không có đủ các thông tin cần thiết

24

+ Môi trƣờng bên ngoài: Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài có những tác động rất

mạnh mẽ đối với tổ chức và sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều

vào mức độ phù hợp đối với môi trƣờng của các quyết định quản trị. Chẳng hạn nếu ban

lãnh đạo một doanh nghiệp quyết định đầu tƣ xây dựng nhà máy vào một khu vực thƣờng

xảy ra bạo động, lạm phát ở mức cao, không có chính sách hỗ trợ từ chính phủ thì mức

độ rủi ro của dự án rất cao

+ Nhân sự: theo quan điểm quản trị tình huống, nhà quản trị cần căn cứ vào tình

hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân sự thể

hiện ở trình độ nhận thức của công nhân, những giá trị chung về văn hoá, lối sống và

cách thức phản ứng của họ trƣớc mỗi quyết định quản trị

Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phƣơng

pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp

phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị

Nhiều ngƣời cho rằng trƣờng phái quản trị này không có gì mới bởi nó chỉ đơn

thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trƣờng phái quản trị khác.

Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo tình huống hết sức linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn

tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình

huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lƣỡng.

* Trường phái quản trị Nhật bản:

- Lý thuyết Z: Lý thuyết này đƣợc giáo sƣ Wiliam Ouchi, một ngƣời Mỹ gốc Nhật

ở Trƣờng đại học California đƣa ra thông qua việc xuất bản cuốn sách thuyết Z - một

cuốn sách đƣợc xếp vào loại bán chạy nhất tại Mỹ

Ouchi đặt vấn đề ngƣời Mỹ có thể học tập ngƣời Nhật về quản lý, trƣớc hết là chế

độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn. Bởi vì Ouchi cho rằng, xí nghiệp Nhật bản

thƣờng gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làm việc hết sức mình để phát

triển lòng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử với họ một cách công bằng và

nhân đạo. Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạt chậm, song lại chú trọng phát triển các

mối quan hệ không chính thức “thân tình, tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”. Một ƣu

điểm nữa trong thực tiễn quản lý Nhật bản là không chuyên môn hoá lao động quá mức;

trái lại họ đã luân chuyển nhân viên qua những bộ phận khác nhau của công việc để họ có

thể phát triển toàn diện

Ouchi còn đi vào tìm hiểu cơ chế quản lý của một xí nghiệp Nhật bản. Ông đặc

biệt chú ý đến tinh thần và giá trị tập thể của phƣơng pháp quản lý Nhật bản. Nó hoàn

toàn xa lạ với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân ở phƣơng tây. So sánh doanh nghiệp Nhật

bản với doanh nghiệp phƣơng tây, ông tìm ra sự tƣơng phản giữa chúng nhƣ sau:

25

Doanh nghiệp Nhật bản Doanh nghiệp phƣơng tây

- Việc làm suốt đời

- Đánh giá đề bạt chậm

- Nghề nghiệp không chuyên môn

hoá

- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên

- Quyết định tập thể

- Trách nhiệm tập thể

- Quyền lợi toàn cục

- Việc làm giới hạn trong thời gian

- Đánh giá và đề bạt nhanh

- Nghề nghiệp chuyên môn hoá

- Cơ chế kiểm tra hiển nhiên

- Quyết định cá nhân

- Trách nhiệm cá nhân

- Quyền lợi có giới hạn

- Thuyết Kaizen: Thuyết này đƣợc đƣa ra bởi Masaakiimai. Kaizen theo tiếng

Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý lẫn

công nhân. ở Nhật thay đổi là một lối sống. Mọi ngƣời coi thay đổi nhƣ là lẽ thƣờng tình.

“sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật là do các giới kinh doanh đã nghiên cứu

những nhân tố nhƣ cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC),

hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hoá, ngƣời máy công nghiệp và quan hệ lao động.

Thông diệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ phận nào

đó trong công ty. Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào trong óc của ngƣời

Nhật, ngạn ngữ cổ của Nhật đã có câu: “nếu một ngƣời vắng mặt ba ngày, bạn anh ta phải

nhìn kỹ xem anh ta có những thay đổi gì”. Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên

tục, tập trung vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc

điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: just - in -

time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công

nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý

kịp thời giải quyết. Giới quản lý ở Nhật luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào

Kaizen thông qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần

không thể tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân đƣợc coi nhƣ

một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của ngƣời giám sát công nhân làm việc.

Về phần mình, ngƣời quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích công

nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến đóng

góp. Thƣờng thì những ý kiến đóng góp đƣợc dán ở trên tƣờng nơi làm việc để khuyến

khích tinh thần thi đua trong công nhân, hơn nữa vì những tiêu chuẩn mới đƣợc ấn định

lại chính là theo ý kiến của công nhân nên ngƣời công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn

sàng làm tốt công việc theo tiêu chuẩn mới đó. Kaizen hƣớng về những nỗ lực của con

ngƣời. Thật vậy, khi quan sát ngƣời công nhân làm việc, giới quản lý ở Nhật chú trọng

tới cách ngƣời đó làm việc.

26

1.4. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết

hợp mọi nỗ lực của con ngƣời trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ

chức và mục tiêu riêng của mỗi ngƣời một cách khôn khéo và hiệu quả nhất

Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp

các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ

dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự

vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phƣơng pháp và công cụ quản trị). Mặt khác, nó còn

là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết

sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản trị

còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi

hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.

1.4.1. Quản trị là một khoa học.

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự

nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ,

quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên

cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật nhƣ toán học, điều khiển

học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng nhƣ ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của

các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...

- Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,

trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản

trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).

- Phải vận dụng các phƣơng pháp khoa học (nhƣ đo lƣờng định lƣợng hiện đại, dự

đoán, xử lý lƣu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật

quản trị (nhƣ quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch

toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lƣới, kiểm tra tài chính).

- Phải dựa trên sự định hƣớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hƣớng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên

tắc, phƣơng pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản

trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và

những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu.

1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật.

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật

và hiện tƣợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản

chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con ngƣời (với những động cơ, tâm tƣ, tình

27

cảm khó định lƣợng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ

thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của

từng ngƣời quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...

Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phƣơng pháp, các tiềm

năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đƣợc tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt

đƣợc mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công

việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không

ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng

hợp những “bí quyết”, những “chiêu thức” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn

với hiệu quả cao.

Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy đƣợc đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật

kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với

quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ

thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:

- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.

- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.

- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).

- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).

- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết

định.

- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.

- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...)

- v.v...

Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản trị kinh doanh là:

- Tiềm năng của doanh nghiệp (sự trường vốn, công nghệ mới, nguồn chất xám,

nguồn cung ứng, thị trường tiêu thụ ...).

- Tri thức và thông tin (kiến thức về nhận biết quy luật, khoa học - công nghệ, tình

hình thị trường, đối thủ đối tác, thời cơ và vận rủi ...).

- Bí mật trong kinh doanh (ý đồ chiến lược, phương hướng công nghệ, giá cả ...).

- Sự quyết đoán của lãnh đạo doanh nghiệp (kiên định mục tiêu, dám nghĩ, dám

làm và dám chịu trách nhiệm, có biện pháp hữu hiệu, chỉ đạo dứt khoát có hiệu lực ...).

- Sử dụng các mưu kế trong kinh doanh hay có thể hiểu là chiến lược kinh doanh

((vận dụng linh hoạt, sáng tạo các thủ đoạn truyền thống, sáng kiến bất ngờ, tương kế

tựu kế ...).

28

1.4.3. Quản trị là một nghề.

Đây là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao

động xã hội, hoạt động quản trị phải do một số ngƣời đƣợc đào tạo, có kinh nghiệm và

làm việc chuyên nghiệp thực hiện.

Ngƣời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện; năng khiếu quản trị, ý

chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nƣớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đƣợc

đào tạo về quản trị (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và

thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phƣơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân

cách đúng mực, v.v...

29

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

1. Nội dung phần thảo luận 1

1.1. Vì sao doanh nghiệp cần tiến hành hoạt động quản trị? Bản chất của quản trị

là gì?

1.2. Phân tích các yếu tố của môi trƣờng quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích

những yếu tố này?

1.3. Trình bày lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị: Tác giả tiêu biểu, quan

điểm, chính sách quản trị, nguyên tắc quản trị, kết quả.

2. Nội dung phần thảo luận 2: Hãy cho biết các nhận định dƣới đây đúng hay sai?

Giải thích ngắn gọn?

2.1. Học vấn càng cao, quản trị càng giỏi?

2.2. Nghệ thuật quản trị là sự khéo léo lừa gạt đƣợc ngƣời khác trong quá trình

giao tiếp để thu đƣợc nhiều lãi?

2.3. Quản trị kinh doanh suy cho cùng là quản trị con ngƣời?

2.4. Mọi nhà quản trị cần có 03 kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ

năng tƣ duy và vai trò của các kỹ năng đối đối với mọi nhà quản trị là nhƣ nhau?

2.5. Một điều luật thay đổi có thể là cơ hội cho doanh nghiệp này nhƣng cũng có

thể là đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG, LIÊN HỆ THỰC TẾ

Tình huống: ông V sau một đợt đi học ở nƣớc ngoài về quản lý rất tâm đắc một

điều là nếu làm một việc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lƣỡng sẽ không

thể làm tốt đƣợc. Từ bài học đó, ông V đƣa ra một quyết định chiến lƣợc là mở rộng học

tập bồi dƣỡng cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty. Ông mời nhiều chuyên gia trong

và ngoài nƣớc tiến hành bồi dƣỡng kiến thức cho các cán bộ dƣới quyền. Kết quả là tình

hình công ty nhích lên đƣợc đôi chút nhƣng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ.

Hỏi :

1. Theo anh chị, ông V ra quyết định bồi dƣỡng kiến thức quản trị cho nhân viên

dƣới quyền là đúng hay sai? Vì sao?

2. Nếu đúng thì vì sao kết quả thu đƣợc lại không đúng nhƣ mong muốn của ông

V?

3. Anh (chị) hãy cho ông V lời khuyên để giải quyết tình huống này có hiệu quả?

HƢỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Hƣớng dẫn tự học ở nhà 1: Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch

định?

2. Hƣớng dẫn tự học ở nhà 2: Hãy trình bày mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình

hoạch định? Ý nghĩa của việc nghiên cứu?

3. Hƣớng dẫn tự học ở nhà 3: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lƣợc và hoạch

định tác nghiệp?

30

CHƢƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, các em sinh viên có thể:

- Nhận thức đƣợc cần thiết phải hoạch định trong tổ chức

- Nắm đƣợc quy trình hoạch định

- Phân biệt và vận dụng đƣợc hoạch định chiến lƣợc và hoạch định tác nghiệp

- Vận dụng đƣợc các công cụ hỗ trợ cho hoạch định

2.1. Khái niệm, vai trò và phân loại hoạch định

2.1.1. Khái niệm hoạch định và các thành phần của hoạch định

2.1.1.1 Khái niệm hoạch định

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của quản trị, là nền tảng của

quản trị, định hƣớng cho việc thực thi các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Việc hoạch định là nhằm vào tƣơng lai: Những gì cần phải làm và phải làm nhƣ thế nào.

Về cơ bản chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục

tiêu trong tƣơng lai và những phƣơng tiện thích hợp để đạt tới những mục tiêu đó. Kết

quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phƣơng

hƣớng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện

Ta có khái niệm tổng quát nhƣ sau: “Hoạch định là quá trình xác định những mục

tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó”. Nói cách

khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm nhƣ thế nào, khi nào làm và ai

làm cái đó”

Ví dụ: Công ty cổ phần may Nam Định xác định mục tiêu trong năm 2018 sẽ mở

thêm xƣởng may. Để đạt đƣợc đƣợc mục tiêu này một cách tốt nhất, công ty lên kế hoạch

vào năm 2017: phòng kinh doanh phải tìm kiếm mở rộng thị trƣờng xuất khẩu hàng may

mặc, phòng tài chính huy động vốn bằng cách bán cổ phần cho nhân viên, phòng kế

hoạch vật tƣ nhập dây chuyền sản xuất, phòng hành chính nhân sự tuyển đội ngũ công

nhân lành nghề.

Nhƣ vậy, hoạch định chính là phƣơng thức xử lý và giải quyết các vấn đề một

cách có kế hoạch cụ thể từ trƣớc. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt đƣợc,

cũng nhƣ phƣơng tiện để đạt đƣợc cái đó

2.1.1.2 . Các thành phần của hoạch định

Chức năng hoạch định đòi hỏi những nhà quản trị phải đƣa ra những quyết định về

bốn thành phần cơ bản của các kế hoạch: Mục tiêu, các biện pháp, các nguồn lực và việc

thực hiện. Bốn yếu tố này là cốt lõi để việc hoạch định có hiệu quả.

31

Sơ đồ 2.1. Quá trình hoạch định

a. Mục tiêu và hệ thống thứ bậc mục tiêu

Mục tiêu xác định những điều kiện tƣơng lai mà nhà quản trị hy vọng đạt đƣợc. Ví

dụ: “Mục tiêu của công ty là đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ là 12% vào cuối năm

tài chính 2018” Tức là: Đạt tỷ suất lợi nhuận 12% là điều kiện mà nhà quản trị hy vọng

đạt đƣợc vào một thời điểm nhất định trong tƣơng lai (cuối năm 2018)

Mục tiêu là cơ sở nền tảng của hoạch định.

Là kết quả mong muốn cuối cùng của cá nhân, nhóm hay toàn bộ nội bộ trong tổ

chức. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phƣơng

hƣớng. Các tổ chức thông thƣờng không phải chỉ hƣớng tới một mục tiêu mà thƣờng là

một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Nói cách khác, các mục tiêu

thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức độ

và một thời gian nào đó. Những tiêu thức này đƣợc cụ thể hóa thành số đơn vị hàng hóa,

số tiền hay tỷ lệ phần trăm thị phần…

Ví dụ: Một nhà máy giấy Bãi Bằng đặt ra mục tiêu năm 2015 là:

+ Sản xuất và tiêu thụ 30.000 tấn giấy các loại

+ Trong sáu tháng đầu năm, giảm 50 tỷ đồng nợ quá hạn

QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

DỰ BÁO

NGÂN SÁCH

Các mục tiêu Các biện pháp Các nguồn lực Việc thực

hiện

kế hoạch

CÁC KẾT QUẢ THỰC HIÊN

32

+ Chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác trên thị trƣờng

trong nƣớc.

Từ khái niệm mục tiêu là thấy mục tiêu có ý nghĩa vô cùng quan trọng: Mục tiêu

đƣa ra định hƣớng cho các quyết định quản trị, là chuẩn mực cho việc đánh giá thành

quả thực hiện công việc của tổ chức

Khi thiết lập mục tiêu phải thực hiện đầy đủ các nguyên tắc SMART: Tính cụ thể

(Specific), đo lƣờng đƣợc (Measurable), sự đồng thuận (Agreement), thực tế khả thi

(Realistic), có thời hạn (Time – Framed)

Phân loại mục tiêu:

Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các

mục tiêu khác nhau: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tăng trƣởng, mục tiêu thị phần, chất

lƣợng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi

cho nhân viên.....Thƣờng chia theo các nhóm mục tiêu nhƣ sau:

- Theo tốc độ tăng trƣởng ta có: Mục tiêu tăng trƣởng, mục tiêu ổn định và mục

tiêu suy giảm

- Theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu đƣợc chia thành mục tiêu tổng quát

và mục tiêu cụ thể:

+ Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của

doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hoá lợi

nhuận; sự thoả mãn và phát triển của ngƣời lao động; trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp; hạn chế rủi ro...

+ Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt đƣợc trong

từng thời kỳ cụ thể nhƣ khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lƣợng sản

phẩm, hiệu quả,...

- Theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp

bộ phận doanh nghiệp:

+ Mục tiêu cấp doanh nghiệp: thƣờng bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu

từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể

của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp: chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi

từng đơn vị bộ phận và thƣờng mang tính cụ thể.

- Theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến

lƣợc) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).

+ Mục tiêu dài hạn (chiến lƣợc): gắn với khoảng thời gian dài. Đó thƣờng là các

mục tiêu nhƣ tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trƣởng, vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, phát triển việc làm, trách nhiệm trƣớc xã hội,...

+ Mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật): mô tả các kết quả doanh nghiệp mong

33

muốn đạt đƣợc trong các khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. Vì đề cập

đến khoảng thời gian ngắn hạn hơn nên mục tiêu ngắn hạn thƣờng cụ thể hơn mục tiêu

dài hạn.

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu đƣợc doanh nghiệp

chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu

của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thƣờng đƣợc tìm thấy trong bản hiến

chƣơng của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trƣớc công chúng, hay

trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu

thƣờng mâu thuẫn và bị ảnh hƣởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh

nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm

ngƣời khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ

doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu đƣợc thể hiện ở chỗ, ban lãnh

đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với

công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v...

+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo

đuổi và đƣợc xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.

Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu đƣợc tính

thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu thƣờng tƣơng đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu

thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, đƣợc phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải

đảm bảo đƣợc các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát đƣợc,

phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã đƣợc xác định, phài phù hợp với đòi hỏi

của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và

phải phù hợp với hoàn cảnh cũng nhƣ khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Mục tiêu là cơ sở để ra đời phƣơng pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu

(MBO - Management By Objectives): Đây là một triết lý và phƣơng pháp tiếp cận quản

trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế

hoạch chiến lƣợc và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phƣơng

tiện để biến các mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động

chiến thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lƣu ý nhất của quản trị học hiện đại.

Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều đƣợc quyền tham gia xây dựng

mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chƣơng trình

MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của

34

MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu

và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con ngƣời và phong cách quản trị với

những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức

- Truyền thông mở và sự tin cậy

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phƣơng

diệnthông qua sự hợp tác

- Khen thƣởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tíchcủa

nhóm và của cá nhân trong công việc

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của

doanh nghiệp

Có 5 mục đích chủ yếu để áp dụng phƣơng pháp tiếp cận theo MBO là:

- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ

phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức

- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro

và sự không chắc chắn

- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ƣu tiên của chúng

- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục

tiêu công việc của cá nhân

- Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn

bị vê mặt thời gian

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thƣờng xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ

chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định

- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bƣớc các mục tiêu chung và

định rõ thời gian để hoàn thành chúng

- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu

chung và mục tiêu chiến lƣợc. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện

- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu đƣợc thiết

lập một cách có hệ thống từ trên xuống dƣới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong

trƣờng hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dƣới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO

nhƣ là một hệ thống đo lƣờng và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc

đẩy. Khi cấp dƣới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tƣởng dựa

trên những mục tiêu mà cấp dƣới sẽ theo đuổi để đạt đƣợc trong một khoảng thời gian cụ

thể nào đó. Cấp dƣới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu

35

đó và những tiến bộ hƣớng tới các mục tiêu sẽ đo lƣờng thành tích của họ trong quá trình

làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phƣơng diện, thì quá

trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trƣờng hợp không đặt ra

các mục tiêu.

- Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng,

ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa ngƣời đứng đầu bộ phận và các nhân

viên trong bộ phận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt đƣợc những mục tiêu

công việc của một cá nhân có thể đƣợc triển khai dựa trên quan điểm của ngƣời đó kết

hợp với quan điểm và sự góp ý của ngƣời cấp trên trực tiếp

- Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra

thành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị

theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm

vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành

đƣợc các nhiệm vụ đƣợc giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động

của nhân viên. Các nhóm và cá nhân đƣợc uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả

hƣớng tới những mục tiêu đã thoả thuận. Đồng thời họ phải đƣợc tự do thảo luận mọi vấn

đề vói cấp trên và những ngƣời có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ

- Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ

thống để đo lƣờng sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh

các mục tiêu. Nếu đánh giá thành tích đƣợc tiến hành một cách chính xác thì các nhà

quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện

tốt hơn các công việc trong tƣơng lai của họ

Thứ tự ưu tiên của mục tiêu và hệ thống thứ bậc các loại mục tiêu:

- Thứ tự ƣu tiên mục tiêu: ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất định, việc hoàn thành

mục tiêu này quan trọng hơn mục tiêu khác. Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với

những phƣơng án mục tiêu khác nhau cần đƣợc đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác

định thứ tự ƣu tiên các mục tiêu nếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Tuy

nhiên việc xác định thứ tự ƣu tiên các mục tiêu tƣơng đối khó khăn vì nó phụ thuộc vào

từng nhà quản trị và từng hoàn cảnh cụ thể

- Hệ thống thứ bậc các mục tiêu: Thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các

mục tiêu của các đơn vị cấp dƣới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho

đến khi mục tiêu chung của tổ chức đƣợc hoàn thành. Nhƣ vậy, các mục tiêu thuộc cấp

cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dƣới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn

là phƣơng tiện để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn.

Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tƣ hàng năm ít nhất 15%

Mục tiêu phòng marketing

- Tăng mức mua sắm của khách hàng hiện

Mục tiêu phòng sản xuất

- Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để tạo

36

có lên 10% tính đến cuối năm

- Tăng thị phần lên 5% bằng cách thu hút

các khúc TT mới cho công dụng hiện có

tính đến cuối năm

ra những công dụng mới cho ngƣời mua hiện có

- Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để mở

ra những TT phụ thêm với các công dụng mới

Bảng2.1. Hệ thống thứ bậc mục tiêu

b. Các biện pháp

Các biện pháp là những phƣơng tiện hay hoạt động cụ thể đƣợc dự kiến để đạt

đƣợc mục tiêu đó.

Ví dụ 1: Mục tiêu công ty là đạt đƣợc tỷ suất lợi nhuận 12% vào cuối 2018 thì

phải thực hiện các hoạt động cụ thể nhƣ: nghiên cứu phát triển năm sản phẩm mới, thúc

đầy hoạt động marketing và bán hàng. ..

Ví dụ 2: Mục tiêu công ty là nâng cao năng suất lao động trong năm 2018 thì nhà

quản trị phải thực hiện các hoạt động nhƣ: Cải tiến công nghệ, huấn luyện công nhân

viên, các hệ thống khen thƣởng và điều kiện làm việc phải đƣợc cải thiện...

c. Các nguồn lực

Các nguồn lực (nhƣ vốn, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất...) luôn có giới hạn trong

khi mong muốn của tổ chức là vô hạn nên các nguồn lực phải đƣợc phân bổ sao cho việc

thực hiện mục tiêu đƣợc hiểu quả nhất. Cụ thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực

cho từng kế hoạch quan trọng chẳng hạn, tập trung các nguồn lực vào một số ít các mục

tiêu thay vì nhiều mục tiêu.... Tuy nhiên cần lƣu ý rằng các nguồn lực là hạn những hạn

chế đối với phƣơng hƣớng và hành động. Ví dụ: “Tổng chi phí sẽ phải bỏ ra để phát triên

năm sản phẩm mới không vƣợt quá 10 triệu USD” Vì vậy, kế hoạch phải xác định các loại

và số lƣợng nguồn tài nguyên cần thiết và phân bổ nguồn tài nguyên đó sao cho hợp lý.

d. Việc thực hiện kế hoạch

Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phƣơng

tiện để thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thực hiện đƣợc các mục

tiêu nếu kế hoạch không đƣợc thực hiện hoặc không thể thực hiện đƣợc. Trong một số

trƣờng hợp nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bƣớc cần thiết nhằm huy động các

nguồn tài nguyên cho các biện pháp để đạt đƣợc mục tiêu. Thế nhƣng trong phần lớn các

trƣờng hợp nhà quản trị phải thực hiện các kế hoạch thông qua ngƣời khác, đốc thúc họ

tiếp nhận và thực hiện kế hoạch đó. Quyền lực, việc thuyết phục và chính sách là những

phƣơng tiện của nhà quản trị để thực hiện kế hoạch

Quyền lực là sức mạnh hợp pháp đi kèm với chức vụ. Là quyền ra quyết định và

trông đợi sự phục tùng các quyết định đó . Vì vậy nhà quản trị có thể đòi hỏi một cách

hợp lý những ngƣời thuộc quyền phải tuân thủ thực hiện kế hoạch đặt ra

Thuyết phục tức là làm cho ngƣời khác tin tƣởng và chấp nhận thực hiện mọi kế

hoạch mà tổ chức đề ra một cách tự nguyện chứ không phải vì quyền uy của nhà quản trị

37

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phƣơng pháp thủ tục, quy tắc,

hình thức và những công việc hành chính đƣợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc

theo những mục tiêu đã đề ra. Chính sách xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc

cho các hoạt động, làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục

tiêu chiến lƣợc. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân

Trên đây là các thành phần chủ yếu của chức năng hoạch định. Vấn đề đặt ra là

một nhà quản trị sẽ bắt đầu hoạch định nhƣ thế nào. Nhiều nhà khoa học cho rằng đầu

tiên là phải xây dựng các bản câu hỏi thích hợp để làm cơ sở cho việc xac định các thành

phần cơ bản của hoạch định. Dƣới đây là một số câu hỏi thƣờng đƣợc áp dụng. Từ các

câu hỏi này có thể phát triển thành các câu hỏi cụ thể hơn.

Thành phần

hoạch định Các câu hỏi

Các mục tiêu

1. Cần phải đạt những mục tiêu nào

2. Ý nghĩa quan trọng tƣơng đối của từng mục tiêu là gì

3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu đó nhƣ thế nào

4. Khi nào phải đạt đƣợc từng mục tiêu đó

5. Làm thế nào để có thể đo lƣờng đƣợc từng mục tiêu đó

6. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về đạt đƣợc mục tiêu đó

Các biện pháp

1. Những biện pháp nào đến việc thực hiện thàn công các mục tiêu

2. Có những thông tin gì về từng biện pháp đó

3. Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạng tƣơng lai của từng biện pháp

quan trọng đó là gì

4. Ai đơn vị nào chịu trách nhiệm về biện pháp đó

Các nguồn lực

1. Những nguồn lực nào cần đƣợc đƣa vào kế hoạch

2. Những mối liên hệ giữa các nguồn lực đó nhƣ thế nào

3. Cần phải sử dụng kỹ thuật dự toán ngân sách

4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về dự toán ngân sách

Việc thực hiện

1. Kế hoạch đƣợc thực hiện thông qua quyền lực hay thuyết phục

2. Chính sách nào cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch

3. Nội dung của chính sách toàn diện, linh hoạt, có phối hợp và đực

trình bày rõ ràng đến mức độ nào

4. Ai, đơn vị nào chịu ảnh hƣởng các nội dung chín sách

Bảng 2.2. Những vân đề quản trị chủ chốt của việc hoạch định

38

2.1.2. Vai trò hoạch định

Trên phƣơng diện nhận thức cũng nhƣ trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết

sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những

kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế và đối phó với tính không chắc

chắn của môi trƣờng. Hoạch định đƣợc thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó

không chỉ là một bổn phận, mà còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai

trò lãnh đạo của quản trị viên

- Phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp

Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần đƣợc nối kết để điều hành những

công tác của mỗi cá nhân cũng nhƣ các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ

thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó . Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết

cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều gồm nhiều bộ phận

và mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

- Giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, thích nghi với sự thay đổi của môi

trường. Bởi hoạch định đề ra những kế hoạch trong sử dụng nguồn tài nguyên hạn chế và

ứng phó với sự biến động của môi trƣờng. Nhờ đó có thể giảm tính bất ổn định và dễ

thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng.

- Giảm sự trồng chéo và những hoạt động lãng phí, tăng hiệu quả của cá nhân và

tổ chức. Bởi hoạch định là quyết định xem phải làm cái gì, làm nhƣ thế nào, khi nào làm

và ai làm cái đó => hiệu quả trong sử dụng nguồn lực

- Phát triển tinh thần làm việc tập thể. Để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức thì

mọi cá nhân phải nỗ lực làm việc với sự tƣơng tác lẫn nhau.

- Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra

2.1.3. Phân loại hoạch định

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau đƣợc phân chia dựa theo những

tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

- Theo cấp độ hoạch định gồm:

+ Hoạch định vĩ mô: nhƣ hoạch định chính sách kinh tế vĩ mô, hoạch định chính

sách kinh tế - xã hội, hoạch định chính sách tài chính thời kỳ sau khủng hoảng…

+ Hoạch định vi mô: nhƣ hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoạch

định tài nguyên doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp….

- Theo lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự,

hoạch định vật tƣ, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ….

- Phân loại hoạch định theo thời gian:

+ Hoạch định dài hạn: là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.

39

+ Hoạch định trung hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến

dƣới 5 năm.

+ Hoạch định ngắn hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian dƣới 1 năm. Trong

loại hoạch định này, ngƣời ta còn có thể chia thành:

Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã đƣợc xác định rất rõ

ràng, không có sự mập mờ trong đó. Vi dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong

năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể… ra sao để đạt đƣợc mục tiêu đó

Hoạch định định hƣớng: Là hoạch định có tính linh hoạt đƣa ra những hƣớng chỉ

đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5

đến 10% trong thời gian tới

- Theo mức độ hoạt động: - Hoạch định chiến lƣợc

- Hoạch định tác nghiệp

+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết

lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi

trƣờng. Trong hoạch định này nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn và các biện pháp

tổng thể để đạt đƣợc mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực

này có thể huy động đƣợc

Hoạch định chiến lƣợc không vạch ra một cách chính xác làm nhƣ thế nào để đạt

đƣợc mục tiêu, mà nó cho ta một đƣờng lối hành động chung nhất để đạt đƣợc mục tiêu.

Hoạch định chiến lƣợc xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trƣờng. Hoạch định

chiến lƣợc thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhƣng đồng thời cũng thể hiện sự nhận

thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trƣờng) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến

lƣợc đƣợc vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lƣợc

cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động

chung của tổ chức, căn cứ vào cƣơng lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc

luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định

chiến lƣợc.

Ví dụ: Cafe Trung Nguyên với mục tiêu xây dựng thƣơng hiệu Việt. Công ty đã sử

dụng chiến lƣợc marketing: Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong một

chiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các tỉnh trọng

điểm. G7 thâm nhập nhanh thị trƣờng và sau đó từng bƣớc củng cố thị phần.

+ Hoạch định tác nghiệp: Là hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả ở các đơn vị cơ sở,

ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định rõ nội dung công việc cần tiến hành,

ngƣời thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, ngƣời ta trình bày rõ

và chi tiết cần phải làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc những mục tiêu đã đƣợc đặt ra trong hoạch

định chiến lƣợc. Hoạch định tác nghiệp đƣa ra những chiến thuật hay những bƣớc cụ thể

mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lƣợc.

40

Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn đƣợc gọi là những kế hoạch hành động

(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con ngƣời cụ thể thực

hiện, tƣơng ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể

Ví dụ: Công ty May 10 đề ra mục tiêu doanh thu tháng 3 tăng 5% so với tháng 2.

+) Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ đề ra các kế hoạch thực hiện

mục tiêu tăng doanh số của sản phẩm áo với chi phí cho phép.Yêu cầu đó phải là những

kế hoạch mang tính khả thi, có các phƣơng án dự phòng.

+) Bộ phận Marketing có nhiệm vụ thực hiện các chiến dịch quảng cáo theo kế

họach đã lập ra, thiết kế mẫu mã bao bì sản phẩm, thăm dò ý kiến thị hiếu, nhu cầu của

khách hàng

+) Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm mẫu, cùng với bộ phận marketing

thực hiện cải tiến bao bì và hợp tác với các công ty cung cấp nguyên vật liệu chính.

Bảng 2.3 Cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình

hoạch định chiến lƣợc và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ

thống hoạch định thống nhất.

Tính chất Hoạch định chiến lƣợc Hoạch định tác nghiệp

Ảnh hƣởng của hoạch định Toàn bộ Cục bộ

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn

Môi trƣờng thực hiện Biến đổi Xác định

Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làm phá sản Có thể khắc phục

Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế

Khả năng của ngƣời ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

Bảng 2.3. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Lƣu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang

tính chất tƣơng đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch

định chiến lƣợc có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch định

chiến lƣợc nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệp

phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.

41

2.2. Quy trình của hoạch định

Bước 1: Nhận thức cơ hội

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch đinh. Cơ hội có thể có trong

hiện tại và tƣơng lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác

về thị trƣờng cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu

của mình và về mục đích phải đạt đƣợc trong tƣơng lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải

thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng

giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp khác. Vấn đề quan trọng

là phải dự đoán và phát hiện sơm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh

nghiệp mình.

Ví dụ: Khị thu nhập tăng lên thì khả năng chi trả và tiêu dùng tăng lên. Đây là cơ

hội cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, các loại thực phẩm chức năng và ngƣợc lại

Bước 2: Xác định mục tiêu

Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá trình thực hiện kế hoạch thì

doanh nghiệp sẽ đi đến đâu, đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trƣng

cho trình độ phát triển ấy. Cần lƣu ý rằng, khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt

đƣợc sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục

tiêu ngắn hạn

Ví dụ: Khi có tiền con ngƣời sẽ đầu tƣ nhiều vào giáo dục, phƣơng tiện đi lại, du

lịch….

Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản

Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trƣờng, về môi trƣờng

doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực

sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tƣ…

Bước 4. Xây dựng các phương án

Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề xây dựng các phƣơng án và lƣu ý rằng để

đạt đƣợc mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đƣờng khác nhau, mỗi con

đƣờng đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng nhƣ đem lại những khoản thu nhập

khác nhau cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp có nhiều phƣơng án có hể hoàn thành

một mục tiêu

Bước 5: Đánh giá phương án

Sau khi đƣa ra các phƣơng án ta phải tìm cách đƣa ra các tiêu chuẩn đánh gia dựa vào

các mục tiêu và điều kiện tiền đềm bao gồm cả đánh giá định lƣợng và đánh giá định tính

Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực

lƣợng cạnh tranh. Những lực lƣợng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong

ngàn mà doanh nghiệp đang hoạt dộng. Ban quản trị giỏi sẽ chọn đƣợc cho mình những

42

chiến lƣợc các tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và

biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đề cần có kế hoạch phụ để bổ sung nhằm

đảm bảo cho kế hoạch đƣợc thực hiện tốt

Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện

Sau khi kế hoạch đã đƣợc xây dựng xong đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phải

đƣợc lƣợng hóa nhƣ: Tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận. Các ngần quỹ này sẽ là các tiêu

chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lƣợng của các kế hoạch đã xây dựng

2.3. Hoạch định chiến lƣợc và hoạch định tác nghiệp

Quá trình hoạch định thƣờng đƣợc bắt đầu từ trên xuống hoặc từ dƣới lên. Trong

quá trình này, công việc của các nhà quản trị cấp cao là đƣa ra những nhận định về tình

hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của tổ chức, thiết lập thứ tự ƣu tiên

và đề ra các chính sách. Sau đó, trên cơ sở những yếu tố định hƣớng này, họ vạch ra các

mục tiêu và chƣơng trình hành động. Nhƣ vậy, trong một tổ chức thƣờng có hai cấp

hoạch định: các quản trị viên cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lƣợc, còn các

quản trị viên cấp dƣới tiến hành hoạch định tác nghiệp.

2.3.1. Hoạch định chiến lƣợc

2.3.1.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xác định làm sao đạt đƣợc những mục tiêu

dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động đƣợc.

Hoạch định chiến lƣợc là một tiến trình bào gồm: xây dựng sứ mệnh và viễn

cảnh; phân tích môi trường bên trong bên ngoài; hình thành mục tiêu chung của tổ chức;

tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi; phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu

của tổ chức. Khi triển khai hoạch định chiến lƣợc, các nhà quản trị và các thành viên áp

dụng phƣơng pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch định chiến

lƣợc và quản trị là hƣớng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách hàng nhằm thỏa mãn

tối đa mọi nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Sứ mệnh và viễn cảnh:

Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ

chức, những lý do tổ chức đó ra đời, tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thƣờng trả

lời những câu hỏi quan trọng nhƣ: “Tại sao tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh doanh trong

lĩnh vực nào? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến ai?”. Do đó bản công bố sứ mệnh

của tổ chức mô tả những hàng hóa hay dịch vụ mà nó cung ứng, những thị trƣờng mà

hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tƣơng lai và

những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thỏa mãn.

Nội dung của một bản sứ mệnh:

43

- Khách hàng: Ai là ngƣời tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của công ty.

- Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: Sản phẩm chính của Công ty là gì?

- Thị trƣờng: Công ty cạnh tranh tại thị trƣờng nào?

- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của Công ty hay

không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên nhƣ thế nào?

Ví dụ: Bản công bố sứ mệnh của siêu thị tại Singapore “Bán đúng giá” đƣợc nêu

nhƣ sau: “Khách hàng là nguồn duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại của chúng ta. Do đó, tất

cả mọi hoạt động phải tập trung và phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ

những dịch vụ có chất lƣợng hàng đầu, thể hiện trên các mặt: giá cả phải chăng, có thể

lựa chọn hàng hóa nhƣ ý muốn, thuận tiện và hữu ích, phục vụ tận tình và lịch sự”.

Sứ mệnh của công ty Cocacola: “ Để làm mới thế giới; Truyền cảm hứng cho

những giây phút lạc quan và hạnh phúc; tạo ra giá trị cho sự khác biêt”

Phân tích môi trƣờng bên trong - bên ngoài:

Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức. Thông qua việc

phân tích môi trƣờng bên ngoài giúp tổ chức thấy đƣợc cơ hội và thác thức ảnh hƣởng đến

doanh nghiệp. Từ đó mà tranh thủ tận dụng cơ hội và né trách những thách thức.

Thông qua việc phân tích môi trƣờng bên trong giúp tổ chức thấy đƣợc điểm mạnh

và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó mà tận dụng điểm mạnh và hạn

chế điểm yếu

Mục tiêu:

Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả trong một

khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu trong hoạch định chiến lƣợc là mục tiêu dài hạn của

tổ chức. Nội dung mục tiêu trong hoạch định chiến lƣợc về cơ bản cũng giống nhƣ mục

tiêu chung của hoạch định (đã trình bày ở mục 2.1.1.2)

Tạo lập và chọn lựa các chiến lƣợc theo đuổi

Thông qua việc phân tích môi trƣờng cùng với các công cụ hỗ trợ ta xây dựng

đƣợc các chiến lƣợc. Tùy theo mục tiêu của tổ chức mà mà lựa chọn ra các chiến lƣợc

khác nhau và tổ chức thực hiện nó.

- Các chiến lược tăng trưởng:

+ Thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trƣờng hiện tại bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong

công tác Marketing

+ Phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng thâm

nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất

hay cung ứng

44

+ Phát triển sản phẩm: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát

triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang

hoạt động (thị trƣờng hiện tại)

+ Chiến lƣợc hội nhập dọc: Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc là chiến lƣợc mà

doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản

xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội

nhập xuôi chiều)

+ Chiến lƣợc hội nhập ngang: Khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh

nhiệm vụ của doanh nghiêp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm

soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua việc thôn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh

liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên

+ Chiến lƣợc da dạng hóa ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lƣợc tìm cách tăng

trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà

về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.

Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trƣờng băng nhạc cho thanh thiếu niên

có thể phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên

+ Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng

trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng

có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Ví dụ : Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại

đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ

sở công nghệ).

+ Chiến lƣợc đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách

hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên

quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Ví dụ: Công ty USWest là một

công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp nhƣ truyền hình

cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây...

- Chiến lược ổn định: Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc duy trì quy mô sản xuất

kinh doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc. Tuy nhiên, khi

không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh

nghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất

định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo

- Các chiến lược suy giảm

+ Cắt giảm chi phí:

+ Thu lại vốn đầu tƣ (Rút vốn):

+ Thu hoạch

+ Giải thể

45

- Các chiến lược cạnh tranh

+ Chi phí thấp: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản

phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong

ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị

phần lớn.

+ Khác biệt hóa: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm

hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh về chất lƣợng, đổi mới, độ

tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.

+ Chiến lƣợc tập trung: Chiến lƣợc tập trung trọng điểm là chiến lƣợc tập trung

vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế

chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập trung trọng

điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân

định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm

đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng. Chọn

ngách thị trƣờng theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu hoặc

cho sinh viên.

- Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)

Lý thuyết về chiến lƣợc thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề

xƣớng. Trƣớc tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lƣợc: Ngƣời hậu vệ

(Defenders), Ngƣời tìm kiếm (Prospectors), Ngƣời phân tích (Analyzers) và ngƣời phản

ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt đƣợc bằng một trong

ba chiến lƣợc đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lƣợc với môi trƣờng của doanh nghiệp,

giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi

theo chiến lƣợc thứ tƣ sẽ thất bại.

+ Chiến lƣợc "Ngƣời hậu vệ" (Defenders) là chiến lƣợc cấp kinh doanh, theo đuổi

sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hƣớng vào một mảnh

hẹp của toàn bộ thị trƣờng tiềm năng.

Ban đầu, ngƣời hậu vệ thâm nhập thị trƣờng bằng cách đƣa ra một loạt sản phẩm

giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, ngƣời hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một

mảnh thị trƣờng nhƣ một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà

các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào đƣợc, thƣờng là thông qua những hành vi kinh tế

chuẩn nhƣ củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng, chất lƣợng cao của sản phẩm và dịch

vụ, tính kinh tế do quy mô.

Nhƣ vậy, một khi đã tìm đƣợc cho mình một mảng thị trƣờng thích hợp, ngƣời hậu

vệ có xu hƣớng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lƣợc này

thƣờng thấy trong những ngành kinh doanh tƣơng đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán

đƣợc. Ngƣời hậu vệ tìm cách tăng trƣởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn

của họ và thâm nhập thêm những thị trƣờng mới.

46

+ Chiến lƣợc "Ngƣời tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lƣợc cấp kinh doanh, theo

đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội

mới trên thị trƣờng.

Hoàn toàn trái với ngƣời hậu vệ (là ngƣời đi tìm sự ổn định), ngƣời tìm kiếm theo

đuổi sự đổi mới. Vì sở trƣờng của ngƣời tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm

và cơ hội mới trên thị trƣờng, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thƣờng rộng và

thay đổi. Ngƣời tìm kiếm thƣờng là ngƣời đầu tiên bƣớc vào thị trƣờng mới.

Tuy nhiên:

Ngƣời tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào

thị trƣờng, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trƣờng quá

sớm hay quá muộn đều không tốt, thời cơ lý tƣởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá

quen.

Mới đầu chỉ tung một lƣợng ít vào thị trƣờng, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ

đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lƣợng lớn sản

phẩm mới vào thị trƣờng. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho

doanh nghiệp chiếm đƣợc thị trƣờng, vừa đáp ứng đƣợc nhu cầu của xã hội.

Chiến lƣợc ngƣời tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng

điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xu hƣớng và sự kiện trong môi trƣờng. Kết

quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những ngƣời tìm kiếm. Giống

nhƣ những nhà địa chất, muốn là ngƣời đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh

hoạt và dã chiến.

+ Chiến lƣợc “ngƣời phân tích” (Analyzers) Là chiến lƣợc cấp kinh doanh tìm

cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ

cạnh tranh, nhƣng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã đƣợc chứng tỏ rằng thành công.

Ngƣời phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chƣớc. Họ copy những tƣ tƣởng thành

công của ngƣời tìm kiếm. Tƣ tƣởng của những ngƣời phân tích là: “ra đời sau nhƣng áp

đảo đƣợc ngƣời”.

Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay đƣợc trên các mặt thiết

kế, sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trƣờng sản phẩm mới,

họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những ngƣời tiêu dùng xem những sản phẩm đó có

những ƣu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất

ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm của đối phƣơng.

Nhƣ vậy, ngƣời phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của

những ngƣời tìm kiểm nòng cốt, nhƣng đồng thời lại phải duy trì đƣợc hiệu suất hoạt

động đối với những sản phẩm và thị trƣờng ổn định của họ. Kết quả là, ngƣời phân tích

thƣờng có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với ngƣời tìm kiếm, nhƣng họ

47

lại hiệu suất hơn. Ngƣời tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ

mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.

So sánh: Nếu ngƣời tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất

(moving efficiently), thì ngƣời phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất

thận trọng (vì thế, nó mới có tên là “ngƣời phân tích”). Ngƣời phân tích thành công bằng

cách là “bắt chƣớc nhanh” (fast follower) hay là “ngƣời di chuyển thứ hai” (second

mover).

+ Chiến lƣợc “ngƣời phản ứng” (reactors) là chiến lƣợc cấp kinh doanh mà đặc

trƣng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.

Ngƣời phản ứng là đại diện cho các chiến lƣợc còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng

để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ

trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thƣờng xuất hiện

khi một trong ba chiến lƣợc trên không đƣợc theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, ngƣời

phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi

hẳn một chiến lƣợc nào đó một cách triệt để.

Trên thực tế, chiến lƣợc thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế

hoạch chiến lƣợc trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa

học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nƣớc (và cá nhân) ở tầm vi mô

và vĩ mô.

Phân bổ nguồn lực

Nguồn lực là điều kiện cần có về con ngƣời và các phƣơng tiện cần thiết khác để

đảm bảo duy trì và phát triển tổ chức theo các mục tiêu đã xác định . Các nguồn lực cụ

thể bao gồm: nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn lực vật

chất khác.

Thông qua các mục tiêu chiến lƣợc và các chƣơng trình sản xuất và các kế hoạch

ngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân phố nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của tiến trình hoạch

định chiến lƣợc. Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực

hiện các mục tiêu chiến lƣợc một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân phối hợp lý

các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lƣợc sẽ đƣợc thực hiện thắng lợi mà mới chỉ

tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lƣợc có hiệu quả.

Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và

phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các doanh

nghiệp thƣờng mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng

chiến lƣợc cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lƣợc sẽ không đảm bảo

cho sự thành côngcủa doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lƣợc đúng đắn.

Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài

48

chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong tổ

chức thực hiện chiến lƣợc thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thƣờng tập trung vào

phân bổ nguồn vốn.

2.3.1.2. Các công cụ hỗ trợ phân tích cho hoạch định chiến lược

a. Ma trận Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT

(STRENGTHS – WEAKNESSES – OPPORTUNITIES – THREATS)

Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác

độ nhƣ nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang

tính tƣơng đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.

Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố

đó đến từ môi trƣờng bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có

thể do sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc, cán cân

cạnh tranh thay đổi... Nếu nhƣ việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lƣỡng và sáng

suốt các chiến lƣợc cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt đƣợc các cơ hội và sẵn sàng đối

phó với các đe doạ có thể xẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT đƣợc sử dụng khá rộng

rãi và đƣợc coi nhƣ là công cụ phân tích chiến lƣợc hiệu quả

Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lƣợc nhằm phát

huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết đƣợc các

điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ tự

quan trọng

1.

2.……………..

Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các nguy cơ theo thứ

tự quan trọng

1.

2.

……………..

Những điểm mạnh ( S)

Liệt kê các điểm yếu theo

thứ tự quan trọng

1.

2.……………..

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để khai

thác các cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để

để né tránh các nguy cơ

Những điểm yếu ( W)

Liệt kê các điểm yếu theo

thứ tự quan trọng

1.

2.

……………..

Các chiến lược WO

Hạn chế các điểm yếu để

khai thác các cơ hội

Các chiến lược WT

Tối thiểu hoá các điểm yếu

và né tránh các nguy cơ

Hình 2.1. Ma trận Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT

49

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Chiến lƣợc SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội bên ngoài

Chiến lƣợc ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

Chiến lƣợc WO: Hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội

Chiến lƣợc WT: Tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ

b. Ma trận phát triển và tham gia thị trƣờng - BCG (Bonston Consulting Group)

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lƣợc

cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lƣợc quan trọng chỉ đạo

việc phân phối nguồn lực do nhóm tƣ vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston BCG:

Boston Consulting Group đƣa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn đƣợc gọi là ma trận

BCG: BCG Matrix).

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh

nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm cần loại dần dần, lại có

những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của

doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không

biết nên sử sự nhƣ thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại

sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trƣởng dự đoán (cao, thấp) của thị

trƣờng đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đƣa ra cách phân đoạn các vị thế của sản

phẩm (hay nhóm sản phẩm), đƣợc gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với

các chiến lƣợc thích hợp, tƣơng ứng với từng vị thế đó.

Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược:

Trục hoành biểu thị thị phần tƣơng đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số

giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là

mạnh nhất). Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần

tƣơng đối của nó sẽ lớn hơn 1.

Trục tung biểu thị tốc độ tăng trƣởng của ngành trong đó có bao gồm SBU của

doanh nghiệp (MGR: Market Growth Rate): Phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của

thị trƣờng tính theo %. Tăng trƣởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn 10%

đƣợc gọi là tăng trƣởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% đƣợc gọi là tăng trƣởng chậm, thậm

chí có thể tăng trƣởng âm. Tốc độ tăng trƣởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu

tƣ, vốn lƣu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trƣởng càng cao

thì càng có nhu cầu đầu tƣ lớn.

Ma trận BCG đƣợc chia làm 4 ô. Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ

lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của

toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG

50

+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trƣờng

lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều ngƣời tiêu dùng

ƣa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).

Thông thƣờng sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trƣởng

lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi

hỏi phải đầu tƣ nhiều và liên tục, nên tiền mặt đƣợc tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể

có mà cũng có thể không (vốn thu hồi đƣợc bao nhiêu có thể lại đƣợc đổ vào tái đầu tƣ).

Chiến lƣợc đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tƣ để chiếm

lĩnh thị trƣờng.

+ Sản phẩm "Con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tƣơng đối

lớn, nhƣng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trƣởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tƣ lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết

quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên đƣợc gọi là "Con bò sữa").

Chiến lƣợc của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở

sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tƣ vào con bò sữa, giữ nó ở mức

duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tƣ vào những sản phẩm

ngôi sao có nhiều hứa hẹn.

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.

+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trƣờng (nhu

cầu) đang tăng trƣởng rất mạnh, nhƣng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trƣờng

tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trƣởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp

lại rất khiêm nhƣờng, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trƣớc những sản

phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tƣ để tăng thị phần

của mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tƣ theo kiểu "ăn

chắc", họ "chặc lƣỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".

+ Sản phẩm "Bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị

trƣờng trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trƣờng tăng trƣởng chậm.

Thông thƣờng, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ nhƣ vô tuyến đen trắng,

doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thƣờng không đủ bù cho việc

nuôi nó. Chiến lƣợc đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.

Phƣơng pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi

nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có đƣợc lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng

sẽ trở thành con bò sữa khi thị trƣờng tiêu thụ của nó bƣớc sang giai đoạn chín muồi.

Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải

thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm

của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thƣờng thận trọng, chỉ muốn đầu tƣ hạn chế, nhất

51

là trong điều kiện môi trƣờng pháp lý ở nƣớc ta còn chƣa ổn định. Còn sản phẩm "Chó"

thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản

phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.

Nhƣ vây Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các

nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào

đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng

hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trƣờng mà không đƣa ra

đƣợc chiến lƣợc cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản

phẩm mới.

c. Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lƣợng đƣợc Porter đƣa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ

giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những ngƣời đang hoạt động của các tổ chức

khác

Hình 2.2. Mô hình cạnh tranh " năm lực lượng" của M.Porter

Mối đe doạ từ các

đối thủ mới

Khả năng thƣơng

lƣợng của nhà

cung cấp

Khả năng thƣơng

lƣợng của khách

hàng

Mối đe doạ từ những

sản phẩm dịch vụ thay

thế

Tính

khốc liệt

cạnh

tranh giữa

các đối thủ

52

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh

của các tổ chức trong môi trƣờng cạnh tranh diễn ra( tƣơng đối) tƣơng tự nhƣ nhau.

Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán

cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.

Khả năng thƣơng lƣợng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các

nhân tố nhƣ vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lƣợc nào,

sự khác biệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết...

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên

nhiều phƣơng diện sẽ là một lực lƣợng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh

trong ngành đó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lƣợc dẫn đầu về giá: Chiến lƣợc này chủ trƣơng cạnh tranh bằng cách đƣa

ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lƣợc độc đáo: Chiến lƣợc này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục

vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trƣờng mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lƣợc dẫn đầu về chất lƣợng: Chiến lƣợc này nhằm chinh phục khách hàng

bằng chất lƣợng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lƣợc đi đầu về sự khác biệt: Chiến lƣợc này chủ trƣơng cạnh tranh thông

qua việc đƣa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng

2.3.2. Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là

quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến

hành, ngƣời thực hiện và cách thức tiến hành. Các quản trị viên cấp trung gian và cơ sở

và toàn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong quá trình hoạch định tác

nghiệp.

Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới

việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức nhƣ lập kế hoạch

sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm

bảo cho hoạt động của tổ chức đƣợc diễn ra một cách bình thƣờng

Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao

động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất đƣợc diễn ra một cách liên tục,

nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chƣơng trình hành động

ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã đƣợc phân bổ đề hoàn thành các nhiệm vụ đã đƣợc

đề ra.

Quá trình này thƣờng bao gồm những nhiệm vụ sau:

- Triển khai ngân sách hàng năm đối với mỗi phòng ban, bộ phận, dự án…

- Lựa chọn những phƣơng tiện cụ thể để thực hiện các chiến lƣợc của tổ chức

53

- Ra quyết định dựa trên các chƣơng trình hành động nhằm cải tiến những hoạt

động hiện tại

Các quản trị viên cấp dƣới và nhân viên có thể sử dụng các kế hoạch tác nghiệp để

thấy trƣớc và phối hợp hành động với các bộ phận khác hay với các nhà cung cấp. Chẳng

hạn, các nhân viên của công ty thƣơng mại Thành Công có thể sử dụng các kế hoạch bán

hàng tháng, quý để thiết lập lịch nhận hàng từ các nhà sản xuất.

Để hoạch định tác nghiệp, ngƣời ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau nhƣ

Lập ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hòa vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp

hàng, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng...

- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số đƣợc biểu thị bằng sự phân bổ các

nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể đƣợc lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số

giờ công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xƣởng hay những nguồn khác

đƣợc quy về lƣợng nhƣng hầu hết các ngân quỹ đều đƣợc quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập

nên phƣơng hƣớng, là phƣơng tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để

đo lƣờng việc thực hiện trong thực tế

Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:

+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho

một giai đoạn cụ thể và đƣợc lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập,

bản kê khai lƣợng tiền mặt và bảng cân đối kế toán

+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà

tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao

gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tƣơng lai), ngân quỹ chi phí

(là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lƣợng tiền phân bổ cho từng hoạt

động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ

chi phí), ngân quỹ tiền mặt (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt

và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tƣ xây dựng

cơ bản.

Các phƣơng pháp lập ngân quỹ:

+ Lập ngân quỹ theo phƣơng pháp gia tăng: Với phƣơng pháp này ngƣời ta lập

ngân quỹ cho tƣơng lai dựa vào ngân quỹ đã đƣợc xác lập ở những thời kỳ đã qua và có

thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác

định ngân quỹ này có ƣu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhƣng lại ít chú trọng đến trọng

tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian

dài nhƣng không đƣợc phát hiện

+ Lập ngân quỹ theo chƣơng trình: Đây là phƣơng pháp lập ngân quỹ cho các hoạt

động cần thiết trong một chƣơng trình cụ thể nhằm đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể nào đó.

Nhƣ vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ

không phải cho các bộ phận nhƣ lập ngân quỹ gia tăng

54

+ Lập ngân quỹ từ zero: Phƣơng pháp này do Texas Instruments khởi xƣớng,

nhằm mục đích khắc phục những nhƣợc điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách

này, ngân quỹ đƣợc lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phƣơng pháp lập ngân

quỹ này có nhƣợc điểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều

và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hƣởng bởi những đánh giá chủ

quan. Tuy nhiên, nó lại có ƣu điểm là buộc ngƣời quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ

hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói, các quyết định này đƣợc sắp

xếp từ trên xuống dƣới theo thứ tự ƣu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi

vận dụng

- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của

chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ

Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng

+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các

công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thƣờng đƣợc

biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ

đồ Gantt tuy đơn giản nhƣng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng

xác định đƣợc những gì cần phải làm, những gì đã đƣợc thực hiện trƣớc, sau hay đúng

tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ

nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc

+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt

kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép

dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết đƣợc công suất sử dụng của loại nguồn đó.

Loại sơ đồ này, thƣờng đƣợc sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở,

trƣờng đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên

+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công

việc khác nhau nhƣng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời

gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng, giống nhƣ một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công

việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó

Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:

Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi

công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn

Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc

Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối

quan hệ của chúng với nhau

Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc

Xác định đƣờng găng - là đƣờng nối liền các công việc găng (công việc xung

yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào

những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đƣơng nhiên là

để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định

55

2.4. Các công cụ hỗ trợ cho hoạch định

Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho chức năng hoạch định nhƣ: Các kỹ năng dự báo,

các phƣơng pháp tái hiện các giả thiết, quản trị theo mục tiêu MBO, hoạch định theo sơ

đồ PERT. Trong nội dung này chúng ta đi tìm hiểu về Kỹ năng dự báo.

Dự báo là việc sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những sự kiện

trong tƣơng lai. Hiện nay các nhà quản trị thƣờng sử dụng bốn phƣơng pháp dự báo

tƣơng lai là: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế

lượng. Các công cụ dự báo nhƣ: dự báo theo kịch bản, Kỹ thuật báo Delphi, Mô hình dự

báo mô phỏng

Ví dụ dự báo khối lƣợng bán ra nhƣ sau:

- Linh cảm: Nhà quản trị có thể dựa trên cơ sở những số liệu doanh số bán cũ, một

số ý kiến nhận xét của khách hàng rồi phản đoán theo bản năng, cảm giác của mình để

ƣớc tính doanh số bán tƣơng lai. Phƣơng pháp này tốn ít chi phí và thƣờng áp dụng cho

các doanh nghiệp có thị trƣờng ổn định hay ít biến động ở mức có thể đoán đƣợc

- Khảo sát thị trƣờng: Ngoài các cơ sở dự đoán theo phƣơng pháp linh cảm, nhà

quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin qua việc khảo sát thị trƣờng và dự đoán của

mình. Kỹ thuật lấy mẫu thống kê càng chuẩn xác thì càng cung cấp thông tin có độ tin

cậy cao. Lúc này, nhà quản trị có thể dự đoán thêm cả độ tin cậy của dự báo doanh số bán

tƣơng lai

- Phân tích chuỗi thời gian: Sự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu á

động của ít nhất 3 yếu tố: Thời vụ, chu kỳ của hoạt động kinh doanh và xu hƣớng trong

một khoảng thời gian. Chẳng hạn, nhà quản trị kinh doanh quần áo thời trang sẽ biết

rằng, doanh số tăng nhanh vào dịp tết, biết đƣợc xu thế tiêu dùng của quần áo thời trang,

chu kỳ của sản phẩm thời trang...

- Mô hình kinh tế lƣợng: Các mô hình kinh tế lƣợng cho phép đánh giá ảnh hƣởng

của một biến số đến doanh số bán. Mô hình kinh tế lƣợng bắt đầu bằng việc nhậ dạng

những biến có ảnh hƣởng đến doanh số bán. Các giá trị của những biến này thu đƣợc của

những năm trƣớc và đƣợc ghép với doanh số bán sản phẩm đó cùng năm. Mô hình kinh

tế lƣợng là cách thức tinh vi nhất song vẫn không chính xác hoàn toàn mà vẫn cần có

thêm phán đoán của nhà quản trị

Các công cụ dự báo:

* Dự báo theo kịch bản

Kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tƣơng lai có thể xảy ra. Các nhà lập kế

hoạch sử dụng các kịch bản thƣờng đặt ra các câu hỏi nhƣ:

- Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp có biến đổi nhƣ thế nào

- Những trạng thái tiềm tàng có thẻ xảy ra đối với doanh nghiệp nhƣ thế nào

- Doah nghiệp có thể áp dụng những chiến lƣợc nào để ngăn ngừa, định hƣớng,

thúc đẩy hay giải quyết những trạng thái đõ

Kịch bản có chủ đích thƣờng phục vụ 4 mục tiêu lớn nhƣ:

56

- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và lựa chọn những chiến

lƣợc thích hợp

- Cung cấp dữ kiện dựa trên sự tƣởng tƣợng về tƣơng lai

- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các kế

hoạch đề phòng bất trắc

- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết những mô hình tổng quát, sự khái

quát hóa và những tác động qua lại giữa các kịch bản

* Kỹ thuật báo Delphi

Kỹ thuật Delphi là một công cụ hỗ trợ dự báo dựa trên sự nhất trí của một tập thể

các chuyên gia. Phƣơng pháp dự báo này đƣợc thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên

gia đƣa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần ý kiến cho tới khi họ đạt đƣợc sự nhất trí.

Gồm 3 bƣớc cơ bản

- Bƣớc 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi tới một số chuyên gia

- Bƣớc 2: Tập hợp ý kiến của các chuyên gia thành một báo cáo tóm tắt

- Bƣớc 3: Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần thứ 2

Bản tổng hợp này thƣờng cho thấy mức độ nhất trí đã tăng lên. Thƣờng ý kiến của

các chuyên gia chỉ nên tiến hành 3 vòng, kể từ vòng thứ 4 số ngƣời tham gia bắt đầu

giảm do có những ràng buộc về thời gian

* Mô hình dự báo mô phỏng

Dự báo mô phỏng tình huống là sự minh họa về một hệ thống thực tế. Mô hình

này thƣờng đƣợc sử dụng để mô tả những hoạt động của một hệ thống thực tế dƣới hình

thức định lƣợng hoặc định tính. Phƣơng pháp giả định tình huống thƣờng đƣợc sử dụng

để dự báo về ảnh hƣởng của những thay đổi của môi trƣờng và những quyết định quản trị

bên trong đối với tổ chức hay bất cứ một bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào

đó. Mục tiêu của phƣơng pháp này là nhằm mô phỏng, đánh giá thực tế. Trong hầu hết

các mô hình mô phỏng, các nhà quản trị thƣờng đặt ra nhiều câu hỏi “ Nếu....Thì sao” Ví

dụ: Nếu tỷ lệ Lạm phát trong năm tới là 12% thì lợi nhuận của công ty sẽ biến động nhƣ

thế nào”. Để trả lời cho câu hỏi này các nhà phân tích thƣờng thiếp lập phƣơng trình phức

tạp và sử dụng máy vi tính để xử lý qua nhiều bƣớc tính toán cần thiết

Nhìn chung không có phƣơng pháp nào là hoàn hảo để dự báo tƣơng lai. Các

phƣơng pháp đều có ƣớc tinh hợp lý nhƣng có thể không chính xác. Ngày nay với những

đột phá công nghệ xử lý thông tin , chúng ta hi vọng những dụ báo ngày một chính xác

hơn và nhờ vậy sẽ hƣớng dẫn tốt hơn cho việc hoạch định

57

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP

1. Hoạch định là gì? Các thành phần cơ bản của hoạch định

2. Giải thích vai trò của chức năng hoạch định

3. Phân loại hoạch định theo các tiêu thức khác nhau

4. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lƣợc và hoạch định tác nghiệp

5. Trong hoạch định chiến lƣợc phải trải qua những bƣớc nào

6. So sánh sứ mệnh của tổ chức với mục tiêu của tổ chức

7. Trình bày nội dung các bƣớc của tiến trình hoạch định

8. Tại sao phải thiết lập thứ tự ƣu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định

BÀI TẬP ỨNG DỤNG - LIÊN HỆ THỰC TẾ

Tình huống: BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA MỘT CÔNG TY THƢƠNG MẠI

BÁN LẺ SEARS

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở

thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng

đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ lệ

lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. Đúng nhƣ

khẩu hiệu hành động của Công ty đƣa ra: “Sears là nơi nƣớc Mỹ mua hàng”

Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau, Sears

vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn ngƣời khác muốn

đƣợc nhƣ Sears thì bị đẩy sang vệ đƣờng? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có

thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở thành truyền

thống của mình - cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chƣa bao giờ thành

công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết dơ,

nhân viên đƣợc huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Tất cả

hàng hoá đều đƣợc đảm bảo về mặt chất lƣợng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue

đƣợc giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng đƣợc mở rộng đến tất cả

các khách hàng, xét thấy đáng đƣợc hƣởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào

lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ

lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears.

2. Chiến lƣợc mà công ty Sears thực hiện ở đây là gì? Chiến lƣợc này đem lại lợi

ích gì cho công ty

3. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nƣớc Mỹ mua hàng” nói lên

điều gì?

4. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ

thuộc vào khách hàng. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?

58

CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Mục đích : Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, các em Sinh viên có

thể nắm đƣợc:

Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị;

Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức;

Các mô hình cơ cấu tổ chức;

Phân chia quyền lực và ủy quyền trong hoạt động quản trị

3.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất linh hoạt.

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngƣời cùng hoạt động vì mục đích

chung.

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Nhƣ chúng ta vẫn thƣờng nói: tổ

chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách.

Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ

cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ

cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung đƣợc nghiên

cứu trong môn học này.

Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của

mỗi ngƣời, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao

cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục

tiêu chiến lƣợc của tổ chức.

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở

thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực

hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ

cƣơng, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,

phát huy đƣợc hết năng lực sở trƣờng của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngƣợc

lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực

chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách

nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng đƣợc cơ hội và

thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết

cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các

nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn

khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa

đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt

chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.

59

Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là:

- Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia

doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận.

- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể

thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã đƣợc đề ra.

- Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý đƣợc xây dựng

có thể vận hành đƣợc trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp

tác nội bộ.

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách

nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ đƣợc

giao.

Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải đƣợc thiết lập

đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trƣớc

mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm

3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức

Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm

là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ

phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải

biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Nhƣ vậy, mục tiêu của công tác tổ chức

trong các trƣờng hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể nhƣ để thành lập doanh

nghiệp và đƣa nó vào hoạt động một cách có tổ chức, hay là để thiết kế một sản phẩm

mới.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trƣờng nội bộ thuận lợi cho

mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt

nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ

chức thƣờng là :

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

- Tổ chức công việc khoa học

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng nhƣ khó

khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

Cũng nhƣ các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa

học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu

quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách

60

quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ nhƣ quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu

trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức...

3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị

Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:

- Nguyên tắc một thủ trưởng hay còn gọi là nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Theo

nguyên tắc này, mỗi ngƣời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một ngƣời lãnh đạo. Điều

này giúp cho ngƣời nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng

“trống đánh xuôi kèn thổi ngƣợc”

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục

tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công

việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải

có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.

- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi

phí.

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời

với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động

để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

3.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC

3.2.1. Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số

lƣợng nhân viên cấp dƣới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất.

Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao

việc, kiểm tra, hƣớng dẫn lãnh đạo nhân viên dƣới quyền một cách thoả đáng, có kết quả.

Theo kinh nghiệm quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thƣờng là

khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong

trƣờng hợp nhân viên dƣới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2

- 3 ngƣời khi công việc mà cấp dƣới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lƣợng các tầng nấc

trung gian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20

thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngƣợc lại nếu tầm hạn

quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian

đƣợc gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao.

Nhƣ vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lƣợng cán bộ

công nhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian, ngƣợc lại nếu

tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao

61

Thông thƣờng chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc

trung gian vì nhƣ vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng nhƣ tiến trình giải

quyết công việc trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có đƣợc

những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong

một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp.

Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới:

- Trình độ và năng lực của nhà quản trị.

- Khả năng và ý thức của cấp dƣới

- Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.

- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng nhƣ giữa các nhân viên và

nhà quản trị

- Kỹ thuật thông tin dùng trong quản lý.

Tầm quản trị hẹp

Ưu điểm:

+ Giám sát và kiểm soát chặt chẽ

+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng

Nhược điểm:

+ Tăng số cấp quản trị

+ Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dƣới

+ Tốn kém nhiều chi phí quản trị

Áp dụng:

+ Năng lực của nhà quản trị hạn chế

+ Trình độ của cấp dƣới không cao

+ Khi công việc của cấp dƣới thƣờng xuyên thay đổi, không có kế hoạch

Tầm quản trị rộng

Ưu điểm:

+ Giảm số cấp quản trị

+ Có thể tiết kiệm đƣợc chi phí quản trị

+ Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn

+ Phải có chính sách rõ ràng

Nhược điểm:

+ Có nguy cơ không kiểm soát nổi

+ Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ đến quyết định sai.

+ Cần phải có những nhà quản trị giỏi

62

+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng

Áp dụng:

+ Nhà quản trị có đầy đủ năng lực

+ Cấp dƣới có trình độ làm việc khá

+ Công việc của cấp dƣới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dƣới đã đƣợc

ngƣời quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều

+ Kỹ thuật thông tin quản lý hiện đại

3.2.2. Quyền hạn trong quản trị

Khái niệm và bản chất của quyền hạn

Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản

trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng việc xác định quyền hạn và

quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu đƣợc các cách uỷ quyền

trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ

chức.

Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi

hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất

định trong cơ cấu tổ chức.

Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ đƣợc giao phó cho ngƣời nào nắm giữ vị trí đó

và nhƣ vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của ngƣời cán bộ quản trị.

Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, đƣợc (hay có)

quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng nhƣ vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng

quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và

điều khiển hoạt động của ngƣời khác.

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận

với nhau, là phƣơng tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động đƣợc đặt dƣới sự chỉ huy của

một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đƣợc nâng cấp dần. Nó chính là

công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trƣờng thuận lợi

cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng ngƣời.

Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức quyền hạn đƣợc chia

làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn chức năng và quyền hạn tham mƣu, đƣợc

phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngƣời quản trị ra quyết định và

giám sát trực tiếp đối với cấp dƣới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền

ra quyết định cho cấp dƣới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.

Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mƣu là cố vấn. Chức

năng của các tham mƣu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đƣa ra những ý

63

kiến tƣ vấn cho ngƣời quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm

lao động của cán bộ hay bộ phận tham mƣu là lời khuyên chứ không phải là quyết định

cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trƣờng nên các nhà quản

trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh

tế, chính trị, xã hội, công nghệ...Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với

công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và

đƣa ra các phƣơng án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan

hệ tham mƣu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất

nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mƣu có thể dẫn đến một số vấn đề nhƣ

nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mƣu.

Để mối quan hệ trực tuyến- tham mƣu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối

quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mƣu đồng thời đảm bảo

cho tham mƣu có đủ thông tin để đƣa ra đƣợc lời khuyên chính xác, tham mƣu toàn diện

trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không

mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.

Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm

soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hạn chế về kiến thức chuyên

môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, những ngƣời phụ trách trực tuyến có thể giao

một phần quyền hạn cho cán bộ tham mƣu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác.

Phạm vi quyền hạn chức năng cần đƣợc hạn chế để duy trì tính toàn vẹn của cƣơng vị

quản trị. Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi nhƣ thế nào, và đôi

khi câu hỏi khi nào- gắn liền với quỏ trình quản trị chính sách, nhƣng hiếm khi bao hàm

nghĩa "ở đâu", "Cái gì", hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự

hạn chế này là để duy trì đƣợc tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị

trực tuyến. Để thu đƣợc kết quả tốt trong việc giao phói quyền hạn chức năng ngƣời lãnh

đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hạn đƣợc chỉ rõ cho ngƣời đƣợc uỷ quyền và cả

những ngƣời chịu sự tác động của quyền hạn này.

3.2.3. Phân cấp quản trị

Nhƣ đã phân tích ở mục 3.2.1, nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là

bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát)- là số ngƣời hay bộ phận mà nhà quản

trị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành

cho mỗi ngƣời thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản

trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ

quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên đƣợc tập trung hay phân tán trong

một tổ chức ở mức độ nào? Trƣớc hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực,

phân quyền và uỷ quyền.

- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng

đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản

64

trị, do đó có ít ngƣời quản trị. Tập trung quyền lực cao thì ngƣời quản trị có thể giám sát

và kiểm soát chặt chẽ cấp dƣới, các quyết định đƣợc đƣa ra và tổ chức thực hiện nhanh

chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dƣới làm giảm sự

quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa

lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lƣợng của các quyết định mang tính chiến

lƣợc sẽ giảm sút.

- Phân quyền là xu hƣớng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp

hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định

khi nào và quyền gì sẽ đƣợc uỷ quyền cho cấp dƣới, lựa chọn và huấn luyện ngƣời đƣợc

uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.

- Uỷ quyền là quá trình ngƣời quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều

hành hoạt động cho cấp dƣới trong một phạm vi nào đó.

Phân quyền là hiện tƣợng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển

nhất định làm cho một ngƣời hay một cấp quản trị không thể đảm đƣơng đƣợc mọi công

việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính

sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dƣới, tình trạng cát cứ

của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành

những ngƣời điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức

năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý

+ Chỉ uỷ quyền cho cấp dƣới trực tiếp

+ Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của ngƣời đƣợc uỷ

quyền

+ Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của ngƣời uỷ quyền và ngƣời đƣợc uỷ quyền

phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tƣơng xứng

giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm

+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ đƣợc uỷ quyền phải xác định rõ ràng

+ Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt

+ Ngƣời đƣợc uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trƣớc khi bắt tay vào việc

+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền

Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt đƣợc. Việc giao

quyền nhằm làm cho ngƣời khác có khả năng thực hiện đƣợc công việc. Do đó, cần phải

uỷ quyền tƣơng xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác đƣợc giao

+ Chọn ngƣời và giao nhiệm vụ

65

+ Đảm bảo các nguồn lực

+ Duy trì các thông tin mở

+ Thiết lập hệ thống kiểm soát

+ Khen thƣởng đối với ủy quyền có hiệu quả

Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán

quyền lực chịu ảnh hƣởng của những nhân tố chủ yếu sau:

+ Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức

thì càng đƣợc tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngƣợc lại. Do vậy, đây là yếu tố

quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.

+ Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so

sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền

hay tập trung

+ Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có

nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân

viên đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hƣởng tới họ.

+ Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế

là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp

nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và

giao nhiệm vụ cho cấp dƣới

+ Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới

có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngƣợc lại

+ Ảnh hƣởng của môi trƣờng. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác

động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp

3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

3.3.1. Khái niệm:

Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm

các cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang;

có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)

khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có

những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác

nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác

định của doanh nghiệp.

Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:

+ Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những

nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trƣớc hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của

66

việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ

thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo,

mang tính độc lập tƣơng đối để giao cho từng ngƣời tổng năng suất lao động của cả nhóm

sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho ngƣời thực

hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những

ngƣời lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa ngƣời ta

thƣờng sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.

+ Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá

trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của

tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt

động và con ngƣời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ

không hạn chế. Các bộ phận đƣợc hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra

nhiều mô hình tổ chức khác nhau nhƣ: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo

chức năng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dƣ/ đơn vị chiến lƣợc, và mô

hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm cần đƣợc đánh giá

theo tính hiệu quả chung toàn cục.

+ Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên

môn hoá lao động có ảnh hƣởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn

của cá nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách

nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực

tuyến – tham mƣu, cơ cấu trực tuyến – chức năng.

+ Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn

đề tổ chức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngƣợc lại. Căn cứ vào số cấp

bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng), cơ cấu hình

tháp và cơ cấu mạng lƣới.

+ Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô

tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm

bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ đƣợc cân bằng

tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lƣợc và chính sách

nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác

nghiệp đƣợc uỷ quyền cho các bộ phận.

+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên

kết hoạt động của những con ngƣời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực

hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt

sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối

hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thƣờng nhật và dễ gặp phải các tình

huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trƣờng luôn thay đổi và những công việc

67

phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi

hỏi mức độ phối hợp cao.

3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị.

Một cơ cấu tổ chức quản trị cần đạt đƣợc các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lƣợng các cấp, các khâu đƣợc xác định vừa đủ,

phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều

cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí.

Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu

(bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vƣớng mắc trong quan hệ và

trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí

quản lý lớn. Ngƣợc lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến đƣợc hết các chức năng cần

thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.

Nguyên tắc tối ƣu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lƣợng công việc và có thể

quản lý, kiểm tra đƣợc, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên

cạnh đó, tính tối ƣu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không

phải bao giờ cũng diễn ra bình thƣờng đúng nhƣ dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của

thị trƣờng luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng

động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trƣớc những cơ may cần kịp thời

nắm bắt cũng nhƣ những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dƣờng nhƣ mâu thuẫn với tính linh hoạt,

song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực

quản lý - điều hành trong tình huống bình thƣờng. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần

(“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng nhƣ về tâm lý

những ngƣời trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cƣơng của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ

cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.

- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh

nghiệp đòi hỏi thông tin phải đƣợc cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải

bảo đảm đƣợc tính tin cậy cao của các thông tin đó.

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng

của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu

trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu

thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vƣớng mắc,

chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo đƣợc mối liên kết gắn bó của tổ chức.

- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ

đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản

68

lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm

việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lƣợng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu

tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tƣơng

quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.

3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

Cơ cấu quản lý trực tuyến

- Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ

nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đƣờng

thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ

cấu kiểu này đòi hỏi ngƣời quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tƣơng đối toàn diện

về các lĩnh vực.

Hình 3.1: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp

- Ưu điểm :

+ Các quyết định đƣợc đƣa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời;

+ Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trƣởng;

+ Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt

- Hạn chế : Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi

hỏi ngƣời quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt; Không nhận đƣợc những ý

kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một

ngƣời quản lý cấp trên có thể hiểu rõ đƣợc những hoạt động của cấp dƣới và ra những

mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dƣới không cần qua một cơ quan giúp

việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, ngƣời đứng đầu

tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

Giám đốc doanh nghiệp

Quản đốc

Quản đốc Quản đốc

Đốc công Đốc công

Đốc công

Tổ trƣởng Tổ trƣởng

Tổ trƣởng

69

Kiểu cơ cấu quản lý chức năng

- Là cơ cấu đƣợc tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc.

Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp đƣợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ

đó mà hình thành những ngƣời lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.

Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do

đó mỗi ngƣời cấp dƣới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Hình 3.2: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp

Trong cơ cấu này, những ngƣời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dƣới chẳng những nhận

mệnh lệnh từ ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ ngƣời lãnh đạo các chức năng khác

nhau. Bởi vậy, vai trò của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho đƣợc sự ăn

khớp giữa những ngƣời lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh

tình trạng mâu thuẫn, trái ngƣợc nhau.

- Ưu điểm :

+ Phản ánh lôgic các chức năng;

+ Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề;

+ Phát huy đƣợc sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng;

+ Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo;

+ Không đòi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến thức toàn diện;

+ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;

+ Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

- Nhược điểm :

+ Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ

phận với nhau;

+ Các quyết định đƣợc đƣa ra đôi khi bị chậm;

+ Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn;

+ Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau;

Giám đốc

Phó GĐ

marketing

Phó GĐ

sản xuất

Phó GĐ Tài

chính

Phó GĐ

nhân sự

Phòng

Kế hoạch

Phòng Vật

tƣ

Phòng

Công nghệ

Phòng

Năng lƣợng

70

+ Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, ngƣời thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh

khác nhau.

- Áp dụng khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực , đơn

sản phẩm, đơn thị trƣờng

Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng

có những ƣu nhƣợc điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu

cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến

từ trên xuống dƣới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhƣng chỉ đơn thuần về

chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những ngƣời lãnh đạo trực

tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và đƣợc toàn quyền quyết định trong đơn vị

mình phụ trách. Để giúp cho ngƣời quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận

chức năng giúp việc trong các lĩnh vực nhƣ xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự,

marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.

Hình 3.3. Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng

- Ưu điểm :

+ Tận dụng đƣợc ƣu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng

- Nhược điểm :

Giám đốc

Phó GĐ

marketing Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ

Tài chính Phó GĐ

nhân sự

Phòng

Kế hoạch Phòng

Vật tƣ Phòng

Công nghệ

Phòng

Năng lƣợng Phòng

Vật tƣ Phòng Năng

lƣợng

Quản đốc

và bộ phận Quản đốc

và bộ phận phận

Quản đốc

và bộ phận phận

Quản đốc

và bộ phận phận

Quản đốc

và bộ phận

Đốc công

Đốc công Đốc công

Tổ sản

xuất Tổ sản

xuất

Tổ sản

xuất

71

+ Ngƣời lãnh đạo tổ chức thƣờng xuyên phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận

trực tuyến với bộ phận chức năng;

+ Nếu có nhiều bộ phận chức năng thƣờng dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng

phi thời gian. Cho nên cần tránh lập ra quá nhiều phòng ban.

Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ,

mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm (hay theo

khách hàng). Ví dụ, một công ty đầu tƣ hai dự án theo hai loại sản phẩm A,B hoàn toàn

khác nhau. Thay vì tổ chức mỗi dự án có đầu đủ các bộ phận để thực hiện các công việc

thì có thể sử dụng các đơn vị chức năng có sẵn trong công ty để thực hiện các công việc

cho tất cả các dự án. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có

vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền

ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

Hình 3.4: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

- Ưu điểm :

+ Đây là hình thức tổ chức linh động, đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh

nhiều biến động;

+ Kết hợp đƣợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia;

+ Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau;

+ Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau;

+ Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng;

+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

- Nhược điểm :

+ Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hƣởng

giữa ngƣời lãnh đạo và các bộ phận;

Tổng giám đốc

P. Thiết kế P. Marketing

P. Nhân sự P. Tài chính

Giám đốc dự

án A

Giám đốc dự

án B

72

+ Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn;

+ Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định

Cơ cấu tổ chức theo địa lý

Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác những

ƣu thế trong các hoạt động của địa phƣơng. Đây là phƣơng pháp khá phổ biến ở các doanh

nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức đƣợc hình thành

nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một ngƣời quản lý lãnh đạo khu vực đó.

Hình 3.5: Cơ cấu tổ chức theo địa lý

- Ưu điểm:

+ Tận dụng các thị trƣờng và những ƣu điểm của địa phƣơng;

+ Tăng cƣờng sự kết hợp theo vùng;

+ Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý.

- Nhược điểm:

+ Cần nhiều ngƣời làm công việc quản lý từng khu vực

+ Cơ chế kiểm soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm thể thành lập các bộ phận hoạt động.

Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trƣờng khác nhau về

sản phẩm đó.

- Ưu điểm:

+ Hƣớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm;

Giám đốc

Phòng

Marketing

Phòng nhân sự Phòng Kinh

doanh

Phòng tài

chính

Miền bắc Miền trung Miền nam

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán

73

+ Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trƣờng riêng

từng sản phẩm

+ Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

- Nhược điểm:

+ Khả năng hợp tác các bộ phận kém; dễ dẫn tới tính cục bộ giữa

các bộ phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức.

+ Cơ cấu này cũng đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau đối với từng dãy sản phẩm

nên chi phí quản lý cao.

+ Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, ngƣời ta chia khách hàng thành từng

nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và đƣợc giải quyết bởi chuyên viên

của ngành đó.

- Ưu điểm:

+ Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng;

+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những ngƣời cung ứng (ngân hàng) hiểu

biết;

+ Phát triển chuyên sâu về khu vực khách hàng;

- Nhược điểm:

+ Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngƣợc nhau;

+ Cần có ngƣời quản lý và chuyên gia tham mƣu về các vấn đề của khách hàng;

Giám đốc

Phòng

Marketing

Phòng nhân sự Phòng Kinh

doanh

Phòng tài

chính

Khu vực kinh

doanh tổng hợp

Khu vực hàng

hoá trẻ em

Khu vực hàng

điện tử

Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán

Khu vực dụng

cụ công nghiệp

Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất

74

+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

Hình 3.7: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

3.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những

nhân tố ảnh hƣởng sau:

+ Môi trường kinh doanh. Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trƣờng nhƣ tính

tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều

kiện môi trƣờng phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức

thƣờng có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ

thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao

Trong điều kiện môi trƣờng khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi

nhanh chóng thƣờng phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong

đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên

kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn

thành. Chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại.

Bất cứ chiến lƣợc mới nào cũng đƣợc lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và đe doạ của môi trƣờng trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngƣợc lại, là công cụ

để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức phải đƣợc thay đổi khi có sự thay

đổi chiến lƣợc

Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các

doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hƣớng

vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp

xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lƣợc và cơ cấu

tổ chức của 500 công ty hàng đầu nƣớc Mỹ có kết quả nhƣ sau:

Ngân hàng

TW

Ngân hàng NN

và PTNT

Marketing

Ngân hàng

ĐTPT

Ngân hàng

Ngoại thƣơng

Ngân hàng

công thƣơng

Doanh nghiệp Nông dân HSSV Cán bộ

75

Chiến lƣợc Cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghế - Chức năng

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây

chuyền sản xuất

- Chức năng với bộ phận phụ trợ vận

hành nhƣ những đơn vị lợi ích.

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối

quan hệ rất chặt chẽ

- Đơn vị chiến lƣợc

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối

quan hệ không chặt chẽ

- Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phƣơng thức

tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận

- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hƣởng lớn tới

cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thƣờng có

mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhƣng lại ít tập trung

hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.

+ Công nghệ và tính chất công việc: Cơ cấu phải đƣợc bố trí sao cho tăng cƣờng

đƣợc khả năng thích nghi của tổ chức trƣớc sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Thực

tế là cơ cấu tổ chức thƣờng đi sau các nhu cầu cụng nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc

khai thác đầy đủ công nghệ mới. Tƣơng tự tính chất công việc cũng ảnh hƣởng đến cơ

cấu tổ chức. Những tổ chức thực hiện những công việc mang tính thủ tục, tuân theo các

bƣớc thực hiện cụ thể, chuẩn hóa ít ngoại lệ thƣờng xây dựng một cơ cấu tổ chức tập

trung hóa và ít linh hoạt. Ngƣợc lại những tổ chức thực hiện những công việc ít mang

tính thủ tục, không chuẩn hóa vi dụ các tổ chức giới thiệu việc làm hay tổ chức nghiên

cứu .... thƣờng hƣớng đến cơ cấu phi tập trung, tăng cƣờng sự phối hợp, liên kết giữa các

cá nhân và bộ phận

+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng

lực của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ

chức. Các cán bộ quản trị theo phƣơng thức truyền thống thƣờng thích sử dụng những

hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ

chức theo ma trận hay mạng lƣới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lƣợc.

Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thƣờng hƣớng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân

viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thƣờng thích mô hình tổ chức có

nhiều tổ đội, bộ phận đƣợc chuyên môn hoá vì những mô hình nhƣ vậy cóa sự phân định

rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tƣợng có chuyên môn tƣơng đồng.

+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong

doanh nghiệp; Các phƣơng tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp

đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

76

3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà

quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bƣớc cơ bản sau:

3.4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức nhằm xác định những

đặc trƣng cơ bản nhất của cơ cấu

Trên cơ sở phân tích chiến lƣợc và các yêu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài có

ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trƣng cơ bản nhất của cơ cấu với

những câu hỏi cần phải trả lời:

+ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ đƣợc phân chia thành các công việc riêng biệt đến

mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng

suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản

sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hƣởng

đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?

Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dƣ,

theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lƣợc, theo

ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn

giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mƣu, hay trực tuyến – chức năng.

+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hƣởng đến số

lƣợng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.

+ Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hƣởng đến mối quan hệ

tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.

+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hƣởng đến mức độ phối

hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng

nhƣ giữa tổ chức với môi trƣờng.

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng

quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

3.4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc):

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần

thiết để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Quá trình chuyên môn hoá công việc đƣợc thực

hiện theo 3 bƣớc: Phân tích mục tiêu chiến lƣợc; Phân tích chức năng hoạt động; Phân

tích công việc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (nhƣ sơ đồ sau).

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

+ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức

năng) mang tính độc lập tƣơng đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau nhƣ thế

nào?

77

+ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với

nhau nhƣ thế nào?

+ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc

đó có quan hệ với nhau nhƣ thế nào?

+ Mỗi công việc đƣợc tiến hành ở đâu?

+ Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

+ Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.

Hình 3.8: Mô hình chuỗi giá trị

3.4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu đƣợc hình thành thông qua quá trình hợp nhóm

các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các

hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai

đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi

theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số ngƣời cần thiết trong các bộ

phận.

- Xây dựng cơ sở hạ tầng

- Quản trị nguồn nhân lực

- Phát triển công nghệ

- Dịch vụ pháp lý

- Dịch vụ đối ngoại

- Nghiên cứu môi trƣờng ...

Các mục tiêu chiến lƣợc

Các hoạt

động hỗ

trợ

Các hoạt

động

chính

Thiết kế Cung

ứng đầu

vào

Sản

xuất

x

u

ấ

t

Phân

phối sản

phẩm

D

ị

c

h

v

ụ

h

ậ

u

m

ã

i

Tìm

kiếm ý

tƣởng

Thử

nghiệm ý

tƣởng

Phân tích

mẫu

Sản xuất

thử

Phân

phối thử S

ả

n

x

u

ấ

t

đ

ạ

i

t

r

à

Các công việc - Nghiên cứu cơ bản

- Hoàn thiện, cải tiến đổi mới

- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh

- Sáng kiến của ngƣời tiêu dùng

- Mua phát minh, sáng chế...

78

+ Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí

hợp nhóm cácc bộ phận.

+ Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo

cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những ngƣời đúng đầu các nhóm để

tiến hành quản trị các hoạt động.

+ Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám

sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ đƣợc sử dụng.

3.4.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi ngƣời có thể hiểu và làm cho nó trở

nên có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí

công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thƣờng đƣợc sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.

79

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp ?

2. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị?

3. Trình bày những nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức quản trị?

4. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào?

5. Phân biệt cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức theo chức năng?

6. Những ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu ma trận?

7. Thế nào là tập trung, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy

nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả?

CÂU HỎI NHẬN ĐỊNH

Hãy cho biết các nhận định dƣới đây đúng hay sai? Giải thích?

1. Cơ cấu bộ máy quản trị đề cập đến quy mô của từng bộ phận cấu thành nên bộ

máy quản trị ?

2. Hệ thống quản trị trực tuyến cho phép ra lệnh vƣợt cấp?

3. Quyền lực và quyền điều khiển ngƣời khác nên gắn với mọi nhà quản trị ?

4. Vì quyền hạn là điều kiện thực hiện nhiệm vụ nên nếu có trao nhiều hơn một

chút cũng không sao?

5. Cơ cấu tổ chức quản trị chỉ đề cấp đến qui mô của từng bộ phận ?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tình huống1: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƢ THIẾT BỊ

Nhờ các sản phẩm với chất lƣợng tốt, chƣơng trình Marketing sáng tạo, dịch vụ

khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty kinh doanh vật tƣ thiết bị máy tính đang dẫn

đầu thị trƣờng, lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm đƣợc lòng tin của khách hàng. Tuy

nhiên, giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành

đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa.

Trong nhiều năm, công ty đã tổ chức mạng lƣới theo các tuyến chức năng với các

phó giám đốc phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, kinh doanh, kỹ

thuật…Trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển

thêm các mặt hàng mới. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ

cấu tổ chức của công ty không thể hiện đƣợc trách nhiệm về lợi nhuận, ở cấp dƣới giám

đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh, ngăn cản hợp tác có hiệu quả

giữa các bộ phận chức năng của công ty. Dƣờng nhƣ có quá nhiều quyết định thực hiện

của cấp dƣới mà chƣa thông qua giám đốc công ty.

Do đó, giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong

và ngoài nƣớc quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. Tuy nhiên, sau

khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các

80

chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh, nhân

sự, ngƣời quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến

các chính sách và chiến lƣợc của công ty. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hƣớng

phân thành một số bộ phận độc lập với nhau.

Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi ngƣời quản lý một chi

nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn, giám đốc công ty đi đến kết

luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Do vậy, giám đốc công ty hạn chế

quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải đƣợc công ty

thông qua nhƣ: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng, giới thiệu bất kỳ sản

phẩm mới nào; các chính sách và chiến lƣợc marketing, giá cả, mở rộng doanh nghiệp và

thay đổi chính sách nhân sự. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ

động trong kinh doanh. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán, lúc

phân quyền sau đó lại tập quyền.

Câu hỏi:

1. Theo bạn, giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của

công ty hoạt động độc lập.

2. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao?

3. Anh (chị) sẽ làm nhƣ thế nào trong hoàn cảnh này?

Tình huống 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN VÀ ỨNG DỤNG

Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị

một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (nhƣ hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ cấu

này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trƣờng, cũng nhƣ

đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc

quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên,

cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức nhƣ vậy, ông chủ

tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không

kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có ngƣời nói bóng

gió trong số những ngƣời quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá

nhiều vào vị trí chủ tịch.

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích những ƣu điểm và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức này?

2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ

chức công ty nhƣ thế nào? Tại sao bạn lại bố trí nhƣ vậy?

Tình huống 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với

đội ngũ kỹ sƣ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại

81

máy móc thiết bị hiện đại nƣớc ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn đạt chất

lƣợng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trƣờng. Tuy

vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống.

Trƣớc tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập hợp

những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực nhƣ quản lý, tài chính,

thƣơng mại, kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện

nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trƣởng ban. Trong quá trình hoạt động, các thành

viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra

đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các

nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban

và phân xƣởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo

là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó

giám đốc và các trƣởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh

tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề

nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra.

Câu hỏi:

1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng tổ chức trong quản trị kinh doanh

nhƣ thế nào?

2. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này nhƣ thế nào?

Tình huống 4: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN

Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lƣới bán hàng của công ty

thiết bị. Cửa hàng có 7 ngƣời bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Những ngƣời bán hàng

đƣợc trả lƣơng dựa trên doanh số bán đƣợc. Nhƣng mọi ngƣời đều phải làm thêm các

nhiệm vụ khác, chẳng hạn nhƣ giúp đỡ ngƣời quản lý hàng hoá, bố trí triển lãm, xử lý

khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Những nhiệm vụ này cần phải đƣợc phân

công đều cho mọi nhân viên bán hàng. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng đƣợc công ty phân

bổ theo số ngƣời bán hàng và mỗi ngƣời sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Cô

Hƣơng là ngƣời bán hàng giỏi nhất. Thƣờng khi cô không đạt đƣợc mức bán hàng của

mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt đƣợc. Tuy

nhiên, Hƣơng thƣờng không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh

hƣởng tới quyền lợi của 6 ngƣời bán hàng kia. Những ngƣời này thấy rằng nếu họ không

quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Gần đây, ông Long nhận thấy rằng

một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thƣờng hay phạm phải sai lầm với khách

hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. Khi cửa hàng trƣởng đến kiểm

tra thì cô ta thƣờng than phiền là cô Hƣơng hầu nhƣ lảng tránh không muốn làm gì ngoài

công việc bán hàng. Sau cuộc nói chuyện này, ông Long bắt đầu quan sát, để ý các nhân

viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những ngƣời này đều thờ

ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Ông Long thấy cần phải làm một

82

điều gì đó. Cuộc nói chuyện với Hƣơng không đem lại mấy kết quả. Tuy nhiên, cửa hàng

cần tới cô Hƣơng do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Trong khi đó tinh thần làm việc

của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút.

Câu hỏi:

1. Ông Long nên làm gì?

2. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không?

Nếu có thì thay đổi theo cách nào?

3. Ngƣời phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của

các nhân viên?

83

CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, sinh viên có thể:

Nắm đƣợc nội dung và ý nghĩa của công tác lãnh đạo trong trong doanh

nghiệp

Nhận thức đƣợc động cơ và các phƣơng pháp tác động lên động cơ nhằm để

đạt đƣợc mục tiêu mong muốn

Hiểu và biết cách xây dựng bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong doanh nghiệp

Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở

thành những nhà quản trị giỏi trong tƣơng lai.

4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo

4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo

Khái niệm:

Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều

chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới; trong đó chức năng lãnh đạo

có một vị trí rất quan trọng

Nhƣ vậy, sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ,

thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động. Đó chính là chức năng

lãnh đạo của các nhà quản trị. Mục đích của lãnh đạo là để khởi động tổ chức và đƣa nó

vào hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu.

Lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng, đƣờng lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc

hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trƣờng nhất định

Lãnh đạo trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của

doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con ngƣời

trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố gắng một cách tự giác để

hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Đặc điểm của lãnh đạo:

- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm: ngƣời lãnh đạo, ngƣời bị lãnh đạo,

mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con ngƣời) và môi trƣờng (hoàn cảnh)

- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử

lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc ngƣời lãnh đạo chủ

động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngƣợc lại ngƣời lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối

- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình ngƣời lãnh

đạo thông qua quyền lực và ảnh hƣởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt

động quản trị

- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của ngƣời dƣới quyền

84

4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức

Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con ngƣời. Tất cả các chức

năng của quản trị kinh doanh nhƣ lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành

tốt nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không phát huy đƣợc yếu tố con ngƣời, vì suy

cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể vừa là đối tƣợng của quản trị kinh doanh

là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.

Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi của

con ngƣời, với phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc”mềm”, lúc “cƣơng” lúc “nhu”, công

tác điều hành giúp cho ngƣời lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục

tiêu chung.

- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ

chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt đƣợc mục đích chung. Thiếu

sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc.

- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và

thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thƣởng cấp dƣới,

tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của ngƣời lao động, đó là những yếu tố liên

quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con ngƣời, thể hiện

tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt động thực tiễn. Thông

qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt là các giám đốc một cách khách

quan.

- Lãnh đạo giúp cho các chức năng của quản trị đƣợc hoàn thành tốt vì thực chất

lãnh đạo là tác động đến con ngƣời và suy cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể,

vừa là đối tƣợng của quản trị. Do vậy , các chức năng của quản trị khó mà thực hiện tốt

nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không biết cách phát huy yếu tố con ngƣời

- Lãnh đạo hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con ngƣời hoạt động.

Nhƣng con ngƣời ở đây không thể hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt động phối hợp với

nhau thì mới có thể thực hiện đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy, các nhà quản trị (từ cấp quản

trị cao nhất nhƣ giám đốc và các phó giám đốc, đến các cấp thấp hơn nhƣ các trƣởng

phòng ban chức năng các quản đốc, đốc công ...) phải tác động thế nào đó, để giúp các cá

nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy khả năng tối đa của các cá nhân và các

nhóm nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt đƣợc

mục tiêu của nhóm và nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của mỗi nhạc công.

Tuỳ theo chất lƣợng chỉ huy của nhạc trƣởng, dàn nhạc sẽ hƣởng ứng nhƣ thế nào. Nhƣ

vậy, chức năng lãnh đạo của chủ doanh nghiệp không chỉ là việc chỉ huy, điều khiển con

ngƣời hƣớng vào những mục tiêu nhất định mà còn bao gồm cả việc phối hợp hoạt động

của các cá nhân, các nhóm để đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

85

- Lãnh đạo góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh thông qua việc

chỉ huy, phối hợp hoạt động của những ngƣời lao động ở các vị trí công tác với nhau

- Lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con ngƣời, thể hiện sự tài ba

của nhà quản trị trong thực tiễn

- Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong doanh nghiệp qua hai nội dung chủ yếu:

+ Tác động lên con ngƣời trong doanh nghiệp.

+ Phối hợp hoạt động giữa mọi ngƣời, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa

doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.

4.1.3. Nội dung lãnh đạo

- Hiểu rõ con ngƣời trong hệ thống. Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng

mà ngƣời lãnh đạo phải nắm vững để có thể đƣa ra các quyết định và lựa chọn đúng

phƣơng pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con ngƣời là điều khó khăn, nhƣng đáp ứng hợp lý các

đòi hỏi của con ngƣời lại càng khó khăn hơn do tính đa dạng về các nhu cầu của con

ngƣời, khả năng có hạn của ngƣời lãnh đạo, sự ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu

chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. Đồng thời những con

ngƣời trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tƣơng đối, chính

sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi ngƣời bị tác động nhất

định, rất khó lƣờng hết để xử lý có hiệu quả

- Đƣa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp. Sản phẩm của ngƣời lãnh đạo suy tới

cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sáng tạo của ngƣời lãnh đạo nhằm định ra

chƣơng trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong hệ thống nhằm

đạt tới mục tiêu đã định

- Xây dựng nhóm làm việc. Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông ngƣời, việc

phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn

hoá trong quản trị. Trong mỗi hệ thống thông thƣờng đều đƣợc phân chia thành những

phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số ngƣời hoạt động theo

cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không đƣợc tổ

chức tốt và không đƣợc hình thành mối liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác thì

khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.

- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt. Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt

động là quá trình hƣớng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tƣơng lai, mà trong tƣơng lai thì

ngƣời lãnh đạo khó có thể tự khẳng định đƣợc vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biễn xảy ra

trong nội bộ của hệ thống cũng nhƣ môi trƣờng xảy ra biến động. Điếu đó chỉ có thể thực

hiện đƣợc nếu ngƣời lãnh đạo biết vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với

mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có

thể có đƣợc để đối phó với mọi tình huống

86

- Giao tiếp và đàm phán. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con

ngƣời thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán nên ngƣời lãnh đạo không thực hiện tốt

nội dung này thì khó có thể đƣa hệ thống giành đƣợc mục tiêu mong muốn

4.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ngƣời và là lý do

của hành động. Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật

trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính, là nhu cầu mạnh nhất của con ngƣời trong

một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con ngƣời.

Động cơ của con ngƣời đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ

khi có ba yếu tố:

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.

+ Tính hiện thực của sự mong muốn.

+ Hoàn cảnh môi trƣờng xung quanh.

Động cơ là cơ sở để doanh nghiệp tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hƣớng tới

các mục tiêu đã đƣợc xác định từ trƣớc. Chính vì vậy, động cơ còn đƣợc xem là động lực

của sự phát triển.

Sơ đồ 4.1: Sự chuyển biến nhu cầu thành động cơ

Có thể xem xét động cơ hoạt động nhƣ một chuỗi các phản ứng nối tiếp: Nhu cầu

- Mong muốn - Trạng thái thôi thúc - Hành động - Sự thoả mãn - Nhu cầu mới.

Sơ đồ 4.2: Chuỗi phản ứng hình thành nên động cơ

Trên thực tế, các động cơ của một ngƣời thƣờng khá phức tạp và mâu thuẫn nhau.

Một ngƣời có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn đồng thời có

Nhu cầu của

con ngƣời

Tính hiện

thực

Môi trƣờng

xung quanh

Sự mong

muốn

Động cơ Hành động

Nhu cầu Mong

muốn

Trạng

thái thôi

thúc

Hình thành

nên Là nguyên

nhân của

Hành

động

Sự thoả

mãn

Nhu cầu

mới

Tạo ra Làm nảy

sinh

Dần dần dẫn tới

87

nhiều hàng hoá và dịch vụ (đồ ăn, thức uống, một căn hộ tốt, một chiếc xe máy mới, một

cuộc du lịch ...). Và ngay cả những mong muốn này cũng có thể là phức tạp và mâu thuẫn

nhau (ngƣời đó nên mua một căn hộ mới hay một chiếc xe máy mới ).

4.2.1. Lý thuyết cổ điển

Lý thuyết cổ điển cho rằng bản chất của con ngƣời là lƣời biếng và các nhà quản

trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; ngƣời lao động chỉ có thể đƣợc động viên bằng

các phần thƣởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho doanh nghiệp

ngoài sức lao động của họ

Nhƣ vậy, động cơ làm việc của nhân viên theo lý thuyết này là các phần thƣởng về

kinh tế

Trên cơ sở nhận thức này, lý thuyết này cho rằng một trong những công việc quan

trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo cho công nhân sẽ thực hiện những

công việc thƣờng xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhƣng với hiệu quả cao nhất.

Để đảm bảo đƣợc yêu cầu đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho công

nhân, và dùng các kích thích về kinh tế nhƣ tiền lƣơng và tiền thƣởng để động viên công

nhân làm việc

4.2.2. Lý thuyết tâm lý

Thực tiễn quản trị cho thấy lý thuyết cổ điển không phải là không đúng nhƣng

không phải là lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con ngƣời đã cho thấy rằng

những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng

hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con ngƣời cũng kém sự hăng

hái làm việc khi phải thƣờng xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu.

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động

viên con ngƣời bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho ngƣời

lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.

Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên ngƣời lao động theo lý thuyết

tâm lý xã hội là làm cho ngƣời lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan

đến công việc đƣợc giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong

doanh nghiệp, thông tin nhiều hơn cho ngƣời lao động biết các kế hoạch và hoạt động của

doanh nghiệp

4.2.3. Lý thuyết quản trị hiện đại

Cũng giống nhƣ lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác

nhu cầu xã hội về tâm lý của con ngƣời; Trên cơ sở đó đã đề ra những biện pháp hữu hiệu

để động viên ngƣời lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xãc hội và bỏ

quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động

viên con ngƣời, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con ngƣời và

có những biện pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, ngƣời ta nói nhiều đến các lý thuyết

về động cơ và sự động viên của nhiều tác giả:

88

- Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow. Theo Maslow (nhà tâm

lý học ngƣời Mỹ) nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất

đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn

là động cơ thúc đẩy nữa.

+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống

con ngƣời (thức ăn, đồ mặc, nƣớc nhà ở...). Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu

này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu

cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.

+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân

thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.

+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận (nhu cầu xã hội): Do con ngƣời là thành viên

của xã hội nên họ cần nhu cầu về tình yêu, bạn bè, xã hội, nhu cầu đƣợc những ngƣời

khác chấp nhận.

+ Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn nhu cầu

đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời

khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn nhƣ quyền lực, uy tín, địa vị

và lòng tự tin.

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có thể đạt tới. Tức là làm

cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn thành đƣợc một mục tiêu nào đó.

Nhu cầu này là các nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài ƣớc…

Nhƣ vậy, theo lý thuyết này, thì trƣớc tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các

nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.

- Lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F.Herzberg. Theo Herzberg động cơ

đựơc chia thành hai nhóm:

+ Nhóm 1 gồm những yếu tố có thể định lƣợng (lƣơng, thƣởng, điều kiện lao

động...) Đây là những yếu tố có sự khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn

đƣợc gọi là những nhân tố duy trì. Đây là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy

sinh sự bất bình, bất mãn, sự không vừa lòng, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình

trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn

+ Nhóm 2 gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, đƣợc công nhận

...). làm cho công nhân hài lòng, thoả mãn, đây đƣợc gọi là những yếu tố duy trì. Đối với

các yếu tố này nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao

động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình

trạng không thoả mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn.

89

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phƣơng pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực

hiện

5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất

mãn

Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động viên Ảnh hƣởng tiêu

cực

Động viên đƣợc

tăng cƣờng

Không có sự bất mãn

Bảng 4.1. Các nhân tố và ảnh hƣởng của chúng tới sự động viên ngƣời lao động

Thuyết hai nhân tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các

phƣơng diện:

+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất

mãn. Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao động bằng cách

đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên, khồn thể chỉ chú trọng vào một nhóm duy nhất

- Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của V.Room. Tác giả này đã đƣa ra

công thức

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Trong đó:

+ Sức mạnh là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời.

+ Mức ham mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời giành cho kết quả.

+ Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong

muốn.

Khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi

nhƣ bằng 0. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu

90

đó. Tất nhiên, kết quả của cả hai trƣờng hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng nhƣ

vậy, một ngƣời có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy

vọng là số 0 hoặc số âm. Sức mạnh dùng để làm việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức

ham mê và niềm hy vọng. Ví dụ, một kỹ sƣ sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê

nghiên cứu, sự ham mê đƣợc sáng tạo trong khoa học, và với hy vọng đƣợc thăng chức

tăng lƣơng. Nhƣ vậy, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản trị phải tác động lên cả hai yếu

tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.

- Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland. Tác giả này đã phân

ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

+ Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến môi trƣờng làm

việc của ngƣời khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những ngƣời có nhu cầu cao về

quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hƣởng và kiểm tra. Và nói chung họ

theo đuổi địa vị lãnh đạo.

+ Nhu cầu liên kết: Những ngƣời có nhu cầu cao về liên kết thông thƣờng cố gắng

duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn

quan hệ qua lại thân mật với những ngƣời khác.

+ Nhu cầu về sự thành đạt: Những ngƣời có nhu cầu cao về sự thành đạt thƣờng

có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn đƣợc thử

thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề

chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng

của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều

nhà nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những ngƣời lập ra, phát triển một doanh

nghiệp thƣờng bỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhƣng lại

rất thấp về sự liên kết. Còn những ngƣời lao động thì thƣờng có nhu cầu cao về sự liên

kết. Vì vậy, các nhà quản trị, ngoài việc cố gắng thoả mãn những nhu cầu vật chất của

ngƣời lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi

ngƣời có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tập

thể doanh nghiệp.

Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành đạt là: Mong muốn thực hiện

các trách nhiệm cá nhân, thƣờng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, yêu cầu cao về sự

phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ

- Nghiên cứu của Fatton về các động lực thúc đẩy trong quản trị. Fatton cho rằng,

những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc điều hành là:

+ Sự thử thách trong công việc: Động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định

mình, nhu cầu về sự tôn trọng.

+ Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành ngƣời lãnh đạo

+ Sự ganh đua

91

+ Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thƣởng ...)

Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là

một yếu tố “duy trì” nhƣ Herzberg đã nêu ra.

- Học thuyết E.R.G. Clayton Alderfer - Giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp

lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. ông cho rằng hành động của con

ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống nhƣ các nghiên cứu khác. Song ông cho rằng

con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu tồn tại,

nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

+ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của

con ngƣời, nhóm nhu cầu này giống nhƣ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn

+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ tƣơng tác qua lại giữa các cá

nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đƣợc tôn trọng

(đƣợc tôn trọng)

+ Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con ngƣời cho sự phát triển cá

nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn

trọng ngƣời khác)

Clayton Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc thoả

mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn sức lực của mình sang thoả mãn nhu cầu khác. Điều

này giải thích phần nào, khi con ngƣời khó khăn thì ngƣời ta gắn bó với nhau hơn, quan

hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều hơn

- Học thuyết mong đợi. Học thuyết này cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà

con ngƣời mong đợi. Động cơ của con ngƣời phụ thuộc vào hai nhân tố

+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc

+ Cá nhân đó nghĩ về công việc nhƣ thế nào và sẽ đạt đƣợc nó nhƣ thế nào

Bởi vậy, để động viên con ngƣời, ngƣời lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và

mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình thế, phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện theo

cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng, sự bảo đảm là phần thƣởng sẽ đƣợc trả

Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của con

ngƣời trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn

vậy, nhà quản trị nên

+ Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn

+ Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức

+ Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

+ Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

+ Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau

+ Bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

92

+ Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi ngƣời

- Học thuyết về sự công bằng. Con ngƣời trong hệ thống muốn đƣợc đối xử một

cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của bản thân với

những ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có thể rơi vào một trong ba trƣờng hợp xảy ra:

+ Nếu con ngƣời cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng

đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết

khả năng và thậm chí họ có thể bỏ việc

+ Nếu con ngƣời tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng

xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì hiệu quả làm việc cao

+ Nếu con ngƣời nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà

họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này họ

có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng

Một điều khó khăn là con ngƣời thƣờng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh

giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc

Khi đối mặt với sự không công bằng con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp nhận,

chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì

hõ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này mà ngƣời lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của

con ngƣời trong hệ thống về sự không công bằng, hạn chế để xảy ra tình trrạng bất công

Ngoài những nhu cầu trên ra, con ngƣời có thể còn muốn đƣợc tôn trọng, muốn có

địa vị, muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ, muốn thƣ giãn nghỉ ngơi v.v...

4.3. Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo

Sau khi xem xét một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy, có thể thấy rằng động cơ

thúc đẩy là một vấn đề phức tạp và có nhiều ý kiến khác nhau. Điều quan trọng đối với các

nhà quản trị ở mọi cấp (tức là những ngƣời làm nhiệm vụ lãnh đạo con ngƣời trong một tổ

chức) là: có thể sử dụng những phƣơng pháp, biện pháp, công cụ thúc đẩy chủ yếu nào?

Phƣơng pháp lãnh đạo là cách tác động của bộ máy quản lý đến đối tƣợng quản lý

nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra

Các phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác

động có thể có và có chủ đích của ngƣời lãnh đạo lên con ngƣời cùng với các nguồn lực

khác của hệ thống để đạt đƣợc các mục tiêu quản trị đã đề ra

Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị chỉ đƣợc thực hiện thông qua tác động của các

phƣơng pháp lãnh đạo. Quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp

linh hoạt các phƣơng pháp lãnh đạo, đó chính là nghệ thuật của các nhà lãnh đạo

4.3.1. Các phƣơng pháp lãnh đạo

4.3.1.1. Phương pháp phân quyền: Thực chất đây là sự uỷ quyền định đoạt của lãnh đạo

cho cấp dƣới. Phân quyền là phƣơng pháp lãnh đạo tốt nhất để duy trì và phát triển một tổ

chức. Trong thực tế có các loại phân quyền chủ yếu là:

93

- Phân quyền dọc: Là việc phân quyền cho cấp dƣới trực tuyến

- Phân quyền ngang: Là việc phân quyền cho các cấp chức năng phù hợp với từng

phòng ban khác nhau

- Phân quyền chọn lọc: Một số công việc quan trọng do giám đốc quyết định còn

một số công việc khác giao cho cấp dƣới thực hiện. Theo phƣơng pháp này thì thông

thƣờng lãnh đạo nắm các vấn đề nhƣ: tài chính, chất lƣợng sản phẩm…

- Phân quyền toàn bộ: Là việc một cấp quản trị nào đó đƣợc quyền quyết định toàn

bộ công việc trong khung giới hạn nhất định

Cho dù việc phân quyền theo phƣơng pháp nào đi chăng nữa cũng không có nghĩa

là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phƣơng chủ nghĩa, làm cho bộ phận nào, ngƣời nào, biết

việc bộ phận ấy, ngƣời ấy mà giám đốc không hề biết. Sau khi phân quyền phải kiểm tra

và có cơ chế thông tin trở lại.

4.3.1.2. Phương pháp hành chính:

Là phƣơng pháp tác động dựa trên cơ sở các mối quan hệ giữa quyền uy và phục

tùng. Bất kỳ một hệ thống nào cũng hình thành nên mối quan hệ về tổ chức trong hệ

thống, về phƣơng diện quản lý mối quan hệ đó đƣợc biểu hiện giữa quyền uy và phục

tùng. Nhƣ ngƣời xƣa thƣờng nói quản lý con ngƣời có hai cách dùng ân và dùng uy.

Dùng ân thì vững bền nhƣng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh

chóng nhƣng dễ mất tình ngƣời , cho nên quản lý trƣớc hết phải dùng uy sau đó mới tính

đến việc dùng ân. Các phƣơng pháp hành chính trong quản lý chính là cách thức tác động

trực tiếp của chủ thể quản lý lên tập thể những ngƣời lao động dƣới quyền bằng các quyết

định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi ngƣời trong tổ chức phải chấp hành

nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Phƣơng pháp tổ chức hành chính tác động vào đối tƣợng quản lý theo hai hƣớng:

hƣớng tác động bằng tổ chức và hƣớng tác động bằng điều khiển. Hƣớng tác động bằng

tổ chức yêu cầu ngƣời quản lý phải ban hành các nội quy, quy chế, xây dựng các chức

năng nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dƣới. Hƣớng tác động bằng điều khiển là ngƣời

quản lý cƣỡng chế bằng các mệnh lệnh. Sử dụng phƣơng pháp quản lý này sẽ xác lập

đƣợc kỷ cƣơng trong hệ thống quản lý. Đó là hai mặt tác động của phƣơng pháp hành

chính, trong nhiều trƣờng hợp chúng cùng đƣợc sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối

hợp đúng đắn các hình thức tổ chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của

việc sử dụng hợp lý các phƣơng pháp hành chính

Vai trò của các phƣơng pháp hành chính trong quản lý rất to lớn, nó xác lập trật tự,

kỷ cƣơng làm việc trong hệ thống; giấu đƣợc ý đồ hoạt động; khâu nối các phƣơng pháp

khác lại thành một hệ thống; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý rất nhanh chóng.

Các phƣơng pháp quản lý hành chính đòi hởi các chủ thể quản lý phải có quyết

định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngƣời thực hiện, loại trừ các khả năng có

94

nhiều cách giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ đƣợc giao. Tác động hành chính có

hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phƣơng pháp hành chính hết sức

cần thiết trong trƣờng hợp hệ thống quản lý rơi vào các tình huống khó khăn phức tạp.

Đối với các quyết định hành chính thì cấp dƣới bắt buộc phải thực hiện, không

đƣợc lựa chọn. Chỉ ngƣời có thẩm quyền mới có quyền thay đồi quyết định.

Cần phân biệt phƣơng pháp hành chính với kiếu quản lý hành chính quan liêu do

việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học,

theo ý muốn chủ quan. Nếu cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý thiếu tỉnh táo, say mê

quyền lực sẽ dẫn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu tham nhũng, đặc quyền đặc

lợi.v.v… và kết quả là hạn chế sức sáng tạo của ngƣời lao động, xúc phạm nhân cách của

con ngƣời, gây ra những tổn thất thậm chí phá huỷ hoàn toàn hệ thống. Đó cũng là nhƣợc

điểm của phƣơng pháp hành chính.

Vì vậy, sử dụng các phƣơng pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm

vững những yêu cầu chặt chẽ sau:

- Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa

học, đƣợc luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đƣa ra một quyết định hành chính phải cân

nhắc, tính toán đầy đủ về mọi phƣơng diện. Ngƣời ra quyết định phải hiểu rõ tình hình

thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đƣa ra các quyết định hành chính phải

cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, tính toán đầy đủ đến lợi

ích và các khía cạnh có liên quan đảm bảo cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.

Ngƣời quản lý có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin

mà còn có khả năng ra quyết định khi thông tin không đầy đủ trên cơ sở dự đoán đƣợc

những nét phát triển chính, những diễn biến tích cực cũng nhƣ các khía cạnh tiêu cực có

thể diễn ra khi các quyết định đƣợc thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp, phát

huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.

- Hai là, khi sử dụng các biện pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách

nhiệm của ngƣời ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi cán bộ không phải chỉ có quyền

hạn của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Nếu

quyền hạn không tƣơng xứng với trách nhiệm sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ

trách nhiệm, hoặc đƣa ra quyết định hành chính nhƣng không chịu trách nhiệm. Cả hai

trƣờng hợp: Có quyền hạn mà không có trách nhiệm hoặc có trách nhiệm mà không có

quyền hạn đều là môi trƣờng tốt cho tƣ tƣởng và hành động quan liêu.

- Ba là, trong mọi trƣờng hợp, cần tránh những hình thức quản lý mệnh lệnh tuyệt

đối, xem nhẹ nhân cách của ngƣời chấp hành.

Tóm lại, các phƣơng pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phƣơng

pháp hành chính thì không thể quản lý hiệu quả. Nhƣng cũng cần lƣu ý rằng không nên

tuyệt đối hoá phƣơng pháp hành chính vì nó sẽ dẫn đến quản lý hành chính mệnh lệnh

quan liêu, duy ý chí và nôn nóng vội vàng sẽ gây ra hậu quả xấu.

95

4.3.1.3. Phương pháp kinh tế:

Phƣơng pháp kinh tế là cách thức tác động vào đối tƣợng của chủ thể quản lý

thông qua lợi ích kinh tế. Đặc trƣng của phƣơng pháp này là thông qua lợi ích kinh tế mà

kích thích đối tƣợng quản lý hăng hái lao động một cách sáng tạo. Cơ sở khách quan của

phƣơng pháp quản lý kinh tế là các quy luật kinh tế. Phƣơng pháp kinh tế là sản phẩm

của sự vận dụng các quy luật kinh tế trong quản lý bằng việc thoả mãn lợi ích kinh tế cho

đối tƣợng quản lý. Thực chất của phƣơng pháp kinh tế là cho phép đối tƣợng quản lý

đƣợc tự lựa chọn phƣơng án kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể và lợi ích

của nhà nƣớc.

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con ngƣời đều tuân theo các quy luật kinh

tế. Để quản lý một cách khoa học, điều quan trọng là chủ thể quản lý phải tìm tòi và sử

dụng đầy đủ một cách hữu hiệu những hình thức và công cụ thích hợp nhất để thực hiện

những quy luật khách quan. Những lợi ích đƣợc coi là cơ sở để kích thích tính tích cực xã

hội của con ngƣời. Các phƣơng pháp kinh tế chính là các phƣơng pháp tác động vào con

ngƣời thông qua các lợi ích kinh tế bằng các công cụ kinh tế nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng,

các định mức kinh tế - kỹ thuật… tức là về thực chất các phƣơng pháp kinh tế là một biện

pháp để sử dụng các quy luật kinh tế.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con ngƣời tích

cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn,

nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các loại lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống,

mục tiêu đạt đƣợc sẽ càng cao. Mặt mạnh của phƣơng pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác

động vào lợi ích của đối tƣợng quản lý (là cá nhân hoặc tập thể lao động), nó đặt ngƣời

lao động vào những điều kiện kinh tế cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích

của mình với lợi ích chung của hệ thống. Điều đó cho phép ngƣời lao động lựa chọn con

đƣờng có hiệu quả nhất để thực hiện.nhiệm vụ của mình.

Vì vậy, phƣơng pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phƣơng pháp quản lý

và nó là phƣơng pháp năng động, nhạy bén nhất, là phƣơng pháp quản lý tốt nhất để thực

hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ, khoán là phƣơng

pháp tốt nhất để giảm chi phí, nâng cao năng suất.

Đặc điểm của phƣơng pháp kinh tế là nó tác động lên đối tƣợng quản lý không

bằng cƣỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục tiêu nhiệm vụ phải đạt,

đƣa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phƣơng tiện vật chất có thể sử

dụng để họ tự tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể, cá nhân( với tƣ cách là

đối tƣợng quản lý) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và chọn phƣơng án giải quyết

vấn đề. Các phƣơng pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau

cho cùng một vấn đề. Đồng thời, khi sử dụng phƣơng pháp kinh tế, chủ thể quản lý phải

biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể phù hợp

với lợi ích chung của hệ thống.

96

Các phƣơng pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dƣới,

đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp cho chủ thể quản lý giảm đƣợc

việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng

cao ý thức tự giác của ngƣời lao động. Việc sử dụng các phƣơng pháp kinh tế luôn đƣợc

các chủ thể quản lý định hƣớng nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu

kinh tế của từng thời kỳ. Những nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu đó không phải gò ép áp

đặt mà phải có căn cứ khoa học. Chủ thể quản lý tác động lên đối tƣợng quản lý bằng

phƣơng pháp kinh tế theo những hƣớng sau:

+ Định hƣớng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp

với điều kiện thực tế của hệ thống, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, cho

từng phân hệ, từng cá nhân của hệ thống.

+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh

tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc

giao.

+ Bằng chế độ thƣởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh

hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cƣơng, xác lập chế độ trách

nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng ngƣời lao động trong hệ thống.

Ngày nay phƣơng pháp kinh tế đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

quản lý. Để áp dụng tốt phƣơng pháp này cần phải chú ý đến một số vấn đề quan trọng

sau đây:

- Một là, việc áp dụng các phƣơng pháp kinh tế luôn luôn gắn với việc sử dụng đúng

các đòn bẩy kinh tế nhƣ giá cả, lợi nhuận, lãi suất, tín dụng, tiền lƣơng, tiền thƣởng… Nói

cách khác, việc sử dụng các phƣơng pháp kinh tế gắn với việc sử dụng các phạm trù kinh tế,

nhất là các quan hệ hàng hoá - tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phƣơng pháp kinh

tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế trên cơ sở nâng cao nhận thức và năng lực

vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trƣờng.

- Hai là, để áp dụng phƣơng pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn

giữa các cấp quản lý. Bởi vì, khi quá trình phân công lao động đƣợc mở rộng và ngày

càng trở nên sâu sắc thì mối quan hệ trong đời sống kinh tế càng trở nên phức tạp hơn,

việc quản lý sẽ phức tạp và kết quả sẽ đạt tốt nhất ở nơi nào việc áp dụng các phƣơng

pháp kinh tế đƣợc mở rộng. Khi sử dụng rộng rãi các phƣơng pháp kinh tế, các cơ quan

cấp dƣới không chỉ là ngƣời thực hiện mà họ còn có trách nhiệm với công việc của mình.

Có những vấn đề trƣớc đây do cơ quan cấp trên giải quyết, bây giờ do chính cơ quan cấp

dƣới tự giải quyết. Nhƣ vậy việc mở rộng quyền hạn cho cấp dƣới không chỉ còn là hình

thức mà còn trở thành hiện thực có hiệu quả.

- Ba là, sử dụng phƣơng pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý kinh tế phải có trình

độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phƣơng pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ

97

quản lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng

thời phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.

4.3.1.4. Phương pháp giáo dục, tâm lý:

Phƣơng pháp thuyết phục giáo dục là cách thức tác động vào trí tuệ, tình cảm,

nhận thức của con ngƣời. Phƣơng pháp này có ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý vì đối

tƣợng quản lý là con ngƣời - một thực thể năng động và tổng hoà các mối quan hệ xã hội.

Cơ sở khách quan của phƣơng pháp này là quy luật và quan hệ tâm lý xã hội

Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình

cảm của ngƣời lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong

thực hiện nhiêm vụ.

Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản lý, vì đối

tƣợng của quản lý là con ngƣời - một thực thể năng động, sáng tạo và là tổng hoà của

nhiều mối quan hệ xã hội, do đó để tác động lên con ngƣời không chỉ có phƣơng pháp

hành chính, kinh tế mà còn phải tác động tinh thần, tâm lý xã hội…

Các phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm

lý. Đặc trƣng của phƣơng pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính

thuyết phục làm cho ngƣời lao động phân biệt phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu,

thiện - ác. Sự kích thích tinh thần tạo nên lòng tin vào sự chính nghĩa, tạo nên nguyện

vọng cải tạo cuộc sống theo quy luật của cái đẹp về nghệ thuật. Hành động của con ngƣời

không chỉ đƣợc thúc đẩy bằng những mệnh lệnh hành chính và những nhân tố kích thích

vật chất thuần tuý, mà trong quá trình hoạt động để đảm bảo những lợi ích vật chất của

mình con ngƣời không thể đối lập với xã hội. Nghĩa là, tính cộng đồng của con ngƣời chỉ

đƣợc phát huy khi có những kích thích về tinh thần.

Cần lƣu ý rằng, phƣơng pháp tuyên truyền giáo dục có tác dụng và ý nghiã to lớn

nhƣng nếu tuyệt đối hoá nó sẽ rơi vào chủ nghĩa duy tâm. Vì vậy các phƣơng pháp tuyên

truyền giáo dục phải đƣợc sử dụng kết hợp với các phƣơng pháp khác một cách uyển

chuyển, linh hoạt.

- Nội dung tuyên truyền giáo dục gồm:

+ Giáo dục đƣờng lối, chủ trƣơng của hệ thống quản lý để mọi ngƣời đều hiểu,

đều ủng hộ và đều quyết tâm xây dựng hệ thống, có ý thức làm giầu.

+ Giáo dục ý thức lao động tự giác, sáng tạo, có năng suất và hiệu quả cao, có tổ

chức.

+ Xoá bỏ tâm lý và phong cách của ngƣời sản xuất nhỏ mà biểu hiện là: chủ nghĩa

cá nhân, thu vén nhỏ mọn, tâm lý ích kỷ gia đình, đầu óc thiển cận, hẹp hòi, tƣ tƣởng cục

bộ, bản vị, địa phƣợng, phƣờng hội, bình quân chủ nghĩa, tự ty, ghen ghét, đố kỵ, tác

phong làm việc luộm thuộm, tuỳ tiện, cửa quyền, thích hội họp…

98

+ Xoá bỏ tàn dƣ tƣ tƣởng phong kiến, thói đạo đức giả, nói một đằng làm một

nẻo, thích lãnh đạo (thà làm đầu gà còn hơn đuôi trâu), thích đặc quyền đặc lợi , thích

hƣởng thụ, kìm hãm lớp trẻ, coi thƣờng phụ nữ…

+ Xoá bỏ tàn dƣ tƣ tƣởng tƣ sản, với các biểu hiện xấu nhƣ chủ nghĩa thực dụng

vô đạo đức, cái gì cũng chỉ cốt có lợi cho bản thân, gia đình, dòng họ bất kể đạo đức, tình

ngƣời, chủ nghĩa tự do vô chính phủ, cá lớn nuốt cá bé.

+ Xây dựng tác phong đại công nghiệp (tính hiệu quả, tính hiện thực, tính tổ chức,

tính kỷ luật, tính tự giác, tính cộng đồng, tính trách nhiệm, tính khẩn trƣơng…).

- Các hình thức giáo dục: sử dụng các phƣơng tiện thông tin đại chúng (sách, báo,

đài phát thanh, truyền hình), thông qua các đoàn thể, các hoạt động có tính chất xã hội;

tiến hành giáo dục cá biệt; thông qua các hội nghị tổng kết, hội thi tay nghề, thi sáng tạo,

hội chợ triển lãm, các phong trào thi đua…

Trên đây là các phƣơng pháp chủ yếu tác động lên những động cơ hoạt động khác

nhau của ngƣời lao động. Trong thực tế còn có các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng pháp

sử dụng đối thủ cạnh tranh, phƣơng pháp né tránh, phƣơng pháp sử dụng đối với bạn

hàng, phƣơng pháp sử dụng đối với các cơ quan quản lý và các viên chức của các cơ

quan quản lý vĩ mô…

4.3.2. Các phong cách lãnh đạo

Có 3 phong cách lãnh đạo là:

4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán là ngƣời độc đoán và dễ trở thành

quan liêu. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là:

- Nhà quản trị không lắng nghe ý kiến và khai thác trí tuệ tập thể. Chỉ dựa vào sự

hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân để ra quyết định.

- Mệnh lệnh đƣa ra bắt cấp dƣới phải tuân theo triệt để.

- Luôn kiểm tra chặt chẽ mọi hành động của cấp dƣới bảo đảm đạt mục tiêu.

Phong cách độc đoán trong một số trƣờng hợp có ƣu điểm là có thể giải quyết nhanh

chóng đƣợc công việc, đạt mục tiêu đã định. Phù hợp với những tập thể thiếu kỷ luật,

không tự giác, trì trệ, đòi hỏi phải chấn chỉnh nhanh chóng hoặc khi một tập thể đã rơi vào

những điều kiện hoạt động phức tạp và nguy hiểm đến mức phải thi hành những giải pháp

cƣỡng bức cấp bách để lập lại trật tự bình thƣờng đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tập

thể. Tuy nhiên, nó có thể làm triệt tiêu sự sáng tạo của mọi ngƣời trong tổ chức

4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Phong cách lãnh đạo này có đặc điểm: Nhà quản trị đề cao sự đóng góp của tập

thể nên trƣớc khi ra quyết định thƣờng tham khảo ý kiến tập thể. Để tập thể bàn bạc, xây

dựng các phƣơng án để lựa chọn phƣơng án tối ƣu hoặc ra quyết định.

99

- Đối với các vấn đề quan trọng nhà quản trị bao giờ cũng trƣng cầu ý kiến của các

thành viên và đề xuất của cấp dƣới, cho họ chọn cách làm.

- Các chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang tính dân chủ, tôn trọng ngƣời chấp hành nên

đƣợc tập thể tiếp nhận vui vẻ và chấp hành nghiêm chỉnh.

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dân chủ có khả năng tập hợp quần chúng,

biết tạo ra những điều kiện thuận lợi để phát huy tính chủ động sáng tạo của nhân viên và

cấp dƣới và làm cho họ hài lòng đối với công việc đƣợc giao.

Không nên sử dụng tác phong dân chủ ở những đơn vị thiếu ý thức tổ chức kỷ

luật, không tự giác hoặc khi phải đƣa ra quyết định gấp có tính chất hành chính và cũng

không đƣợc thoả hiệp vô nguyên tắc, trở thành ngƣời theo đuôi quần chúng.

4.3.2.3. Phong cách kết hợp độc đoán và dân chủ

Là phong cách kết hợp có hiệu quả cả hai phong cách ở trên tuỳ theo từng trƣờng

hợp. Nếu phải ra quyết định gấp và không quan trọng thì có thể sử dụng phong cách độc

đoán. Những quyết định quan trọng vƣợt quá tầm kiểm soát của mình hoặc do thiếu

thông tin hoặc liên quan đến nhiều ngƣời cần phải chọn phong cách dân chủ để khai thác

ý kiến tập thể và đƣợc sự đồng lòng nhất trí của mọi ngƣời thì sẽ động viên đƣợc tập thể

chấp hành nghiêm chỉnh.

4.3.2.4. Phong cách tự do

Ngƣời lãnh đạo theo phong cách này thƣờng ít câu nệ vào hình thức làm việc mà

luôn phát hiện ra các vấn đề mới để tổ chức thực hiện thành công nó. Muốn có phong

cách này thì ngƣời lãnh đạo phải có bề dầy về công tác chuyên môn và kinh nghiệm, có

quan hệ rộng rãi với môi trƣờng, có động cơ làm việc và tỉnh tảo trong việc giải quyết

mọi tình huống

4.3.2.5. Một số phong cách làm việc xấu:

- Phong cách “tiểu nhân” là phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo chỉ chăm chú

đến lợi ích cá nhân, họ ủng hộ ai đem lại lợi ích cho họ chứ không cần ngƣời giỏi mà

không đem lại lợi ích cho cá nhân mình. Họ giao việc cho cấp dƣới nhƣng lại tìm cách

gây cản trở để cấp dƣới không thực hiện đƣợc, rồi lấy đó để trù úm cấp dƣới. Họ ghen

ghét tài năng cấp dƣới, buộc mọi ngƣời phải nhất nhất phục tùng và “tôn thờ” họ

- Phong cách “sản xuất nhỏ” là phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo nhiệt tình

nhƣng không vững về chuyên môn, họ tổ chức hội họp rất nhiều, thích phô trƣơng hình

thức, ƣa bắt chƣớc nhƣng không có cơ sở về tri thức khoa học nên chỉ đạo doanh nghiệp

rất thất thƣờng làm mệt mỏi cấp dƣới

- Phong cách “con buôn” là phong cách làm việc theo kiểu móc ngoặc. Ngƣời lãnh

đạo có phong cách làm việc kiểu này thƣờng thích giao việc hay quan hệ với con ngƣời

theo kiểu “có đi, có lại”, theo kiểu mặc cả buôn bán quyền lợi, bất kể nguyên tắc và đạo

100

lý. Ngƣời có phong cách này, ít nhiều đều mang theo mình dáng dấp của phong cách

“tiểu nhân”

- Phong cách “quân phiệt” là phong cách làm việc của các giám đốc hãnh diện, họ

cho họ là “cha mẹ” của cấp dƣới, mặc sức tung hoành. Lãnh đạo cƣỡng bức một cách rất

cực đoan, họ tập trung xung quanh họ các phần tử cơ hội để làm phiền hà những ngƣời

ngay thẳng, tự trọng. Họ tận dụng nhiệm kỳ công tác của mình để làm giàu cá nhân,

thanh toán ân oán với mọi ngƣời trong tầm khống chế của họ

4.4. Lãnh đạo nhóm làm việc

Một nhóm ngƣời làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án

chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm

đó đƣợc quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ

hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu

có bất kỳ tƣ tƣởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến

triển đƣợc. Ngƣợc lại, nhóm làm việc là phƣơng thức có thể đƣợc tận dụng dù với những

cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp,

những thủ tục đƣợc hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một

nhóm ngƣời, hoạt động của họ sẽ đƣợc cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý

thuyết).

4.4.1. Phân loại nhóm làm việc

4.4.1.1. Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thƣờng cố định, thực hiện

công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên

môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ đƣợc tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài

để đảm đƣơng các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thƣờng đƣa ra

những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

4.4.1.2. Các nhóm không chính thức

Những nhóm ngƣời nhóm lại với nhau thất thƣờng để làm việc theo vụ việc có

tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, nhƣ:

- Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

- Các nhóm linh động bàn thảo chiến lƣợc hay cần dàn xếp từng vụ việc,

- Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

- Những lực lƣợng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt

trong thời gian ngắn

101

4.4.2. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm

4.4.2.1. Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm đƣợc tập hợp lại. Mọi ngƣời đều rất giữ gìn và rụt

rè. Sự xung đột hiếm khi đƣợc phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá

nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những

ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một

thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hƣớng cản trở những

ngƣời nổi trội lên nhƣ một ngƣời lãnh đạo.

4.4.2.2. Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái đƣợc hình thành, các tính cách

va chạm nhau, không ai chịu lùi một bƣớc trƣớc khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng

nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số ngƣời vẫn không sẵn sàng

nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dƣờng nhƣ là một thái cực đối với nhóm

làm việc của bạn nhƣng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy đƣợc những

lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

4.4.2.3. Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thƣờng hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy

những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một

tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày

tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này đƣợc thảo luận cởi mở bên với toàn bộ

nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngƣời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phƣơng

pháp làm việc đƣợc hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết đƣợc điều đó.

4.4.2.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép

trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với

mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

4.4.3. Cơ cấu tổ chức nhóm làm việc

4.4.3.1. Người lãnh đạo nhóm

Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc. Tiêu

chuẩn lãnh đạo nhóm: Có khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của

các thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các cách vƣợt qua những điểm yếu. Có khả năng

thông tri hai chiều. Biết tạo bầu không khí hƣng phấn và lạc quan trong nhóm.

4.4.3.2. Người góp ý

Nhiệm vụ:Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm. Những ngƣời này

không bao giờ thoả mãn với phƣơng sách kém hiệu quả, là chuyên viên phân tích các giải

pháp để thấy đƣợc các mặt yếu trong đó để chỉnh lý các khuyết điểm.

4.4.3.3. Người bổ sung

102

Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy. Do vậy phải có phƣơng pháp

nhằm thiết lập biểu thời gian, lƣờng trƣớc những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc

nhằm tránh chúng đi, có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc, Có khả năng

hỗ trợ và thắng vƣợt tính chủ bại.

4.4.3.4. Người giao dịch

Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm. Do vậy, phải là ngƣời có ngoại

giao và phán đoán đúng các nhu cầu của ngƣời khác, gây đƣợc sự an tâm và am hiểu,

nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm, chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin

cậy.

4.4.3.5. Người điều phối

Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi ngƣời làm việc chung với nhau theo phƣơng án liên kết.

Do vậy phải là ngƣời hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ, cảm nhận đƣợc

những ƣu tiên, có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc, có tài giải quyết những rắc rối.

4.4.3.6. Người tham gia ý kiến

Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm. Do vậy phải là

ngƣời luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị, mong muốn đƣợc lắng nghe ý

kiến của những ngƣời khác, nhìn các vấn đề nhƣ những cơ hội cách tân đầy triển vọng

chứ không là những tai hoạ.

4.4.3.7. Người giám sát

Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao. Do vậy phải là

ngƣời luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn, nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô

phạm, chuẩn mực, phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi ngƣời, không chần chừ

đƣa vấn đề ra, có khả năng khen lao và tìm ra sai sót.

4.4.4. Nguyên tắc làm việc nhóm

4.4.4.1. Nguyên tắc đồng thuận

Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen

làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. Những loạt buổi họp giúp các

thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu đƣợc giao cùng các vấn

đề cần giải quyết về mặt tổ chức.

Những điểm cần ghi nhớ: Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải

nhắm tới. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Mặc dù

các thành viên của nhóm cần đƣợc định hình các mục tiêu, nhƣng nên phổ biến các mục

tiêu cho các hội viên nắm. Để đạt đƣợc những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải

đƣợc thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.

103

4.4.4.2. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ

Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản. Ba mối

quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: Ngƣời bảo trợ chính của nhóm; Ngƣời đầu ngành

hoặc phòng ban có liên quan; Ngƣời quản lý tài chính của nhóm

4.4.4.3. Khuyến khích sáng tạo

Nhiều ngƣời trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng

của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.

Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con ngƣời chuyên sáng tạo và

những kẻ thụ động. Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan

điểm và ý tƣởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.

4.4.4.4. Giải quyết các phát sinh

Việc có đƣợc những sáng kiến đòi hỏi có ngƣời lãnh đạo và cần một hình thức tổ

chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hƣớng đi. Mọi ý kiến cần đƣợc ghi

chép lên biểu đồ hay bảng để mọi ngƣời có thể nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến

bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.

Những điểm cần ghi nhớ: Phƣơng pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi đƣợc gọi là

“tƣ duy hành động nhóm”. Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo. Đừng bao giờ miệt thị ý

kiến nào trong buổi họp. Nhiều ý kiến tƣởng chừng ngớ ngẩn lại co ựthể đƣa đến những

giải pháp đáng giá. Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chƣa hẳn là ý kiến độc đáo.

Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá

nhân đƣa ra.

4.4.4.5. Học cách ủy thác

Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành. Ủy thác

công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi

phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi

không đạt mục tiêu. Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho ngƣời

đƣợc ủy quyền đầy đủ quyền và để họ đƣợc hành xử nó.

Khi ủy thác, cần nhận diện các loại đặc tính khi ủy thác: Có khả năng muốn thực

hiện: Đây là trƣờng hợp ta gặp ngƣời đƣợc ủy nhiệm lý tƣởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm

và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến ngƣời khác, thực hiện theo ý khi đƣợc ủy nhiệm; Có

khả năng không muốn thực hiện: Loại ngƣời này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu ý kiến

của ngƣời khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên giao quyền cho họ; Thiếu khả năng

muốn thực hiện: Cần đƣợc đào tạo bổ khuyết những mặt yếu trƣớc khi đƣợc ủy nhiệm;

Thiếu khả năng, không muốn thực hiện: Giao việc cho loại ngƣời này hẳn là hỏng to.

4.4.4.6. Khuyến khích phát biểu

104

Ngƣời lãnh đạo cần động viên mọi ngƣời bàn thảo, ngay cả với ý kiến nghịch lại cũng

có giá trị của nó. Cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất thông tin

về tiến độ và những thay đổi đƣờng lối làm việc, linh hoạt trong thực thi nhiệm vụ

4.4.5. Quá trình làm việc nhóm

4.4.5.1. Tại lần họp đầu tiên

Khi nhóm nhận đề tài, trƣởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo

luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến. Nhóm sẽ phân công, thảo

luận công việc cho phù hợp khả năng từng ngƣời dựa trên chuyên môn vủa họ. Đề ra kế

hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau.

Thông báo phần thƣởng, phạt với các thành viên

4.4.5.2. Lần gặp sau

Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho

từng ngƣời. Biên tập lại bài soạn của từng ngƣơì cũng nhƣ chuẩn bị tài liệu bổ sung.

4.4.5.3. Lần gặp cuối

Ngƣời trƣởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên. Chuẩn bị

sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thƣờng gặp. Chọn ngƣời đứng lên thuyết

trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số ngƣời dự bị.

Chú ý: Với mỗi lần họp cần xác định rõ: (1). Mục tiêu buổi họp: Mỗi buổi họp cần

có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin; Cần xác định mục tiêu buổi họp;

Hƣớng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhƣng cần nhắm đến sự đồng thuận của

cả nhóm. (2). Tần số buổi họp: Thƣờng ta cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp

các thành viên trong nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ

cho nhịp độ thông tin liên lạc đƣợc đều đặn. Ngoài buổi họp chính thức thì những hình

thức thông tin khác vẫn đƣợc duy trì. (3). Tốc độ buổi họp: Khi điều hành buổi họp bản

thân bạn phải chuẩn bị nghị trình trƣớc, đến giờ họp là tiến hành chƣơng trình làm việc

ngay, lý tƣởng là một buổi họp chỉ kéo dài tối đa chùng 75 phút, thời hạn mà mọi ngừơi

có thể tập trung vào vấn đề. cố gắng diễn giải vấn đề ngắn gọn, rõ ràng.

105

CÂU HỎI ÔN TẬP, THẢO LUẬN

1. Tại sao công tác lãnh đạo lại thể hiện sự tài tình của nhà quản trị?

2. Lãnh đạo bao gồm những nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Vì

sao?

3. Phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời là gì? Có những phƣơng pháp nào để lãnh đạo

con ngƣời? Dựa vào những căn cứ nào để có các phƣơng pháp này? Phƣơng pháp nào là

quan trọng nhất/ Vì sao?

4. Hãy cho biết các nhận định dƣới đây Đúng hay Sai? Giải thích ngắn gọn tại

sao?

4.1. Phƣơng pháp kinh tế là phƣơng pháp lãnh đạo quan trọng nhất trong các

phƣơng pháp quản lý nội bộ?

4.2. Phƣơng pháp quản lý chịu ảnh hƣởng của nhân tố chuẩn mực xã hội nhƣ:đạo

đức,lễ giáo,phong tục,tập quán nên ở mỗi thời kì cụ thể,mỗi vùng có thể sẽ hình thành

phong cách quản lý chung cho mỗi nhà quản trị.

4.3. Vì tính cách của ngƣời trƣởng thành hầu nhƣ ít thay đổi nên phong cách quản

trị cũng hầu nhƣ ổn định.

4.4. Sử dụng phƣơng pháo hành chính trong quản lý là thiếu tính nghệ thuật.

4.5. Phƣơng pháp quản lý là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản lý

5. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Trọng là việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là ngƣời

rất nhạy bén. Vì những thành tích xuất sắc, Trọng đã đƣợc đề bạt lên làm trƣởng phòng

kỹ thuật. Trong cƣơng vị mới anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực. Anh quát nạt, ra

lệnh và đòi hỏi mọi ngƣời phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là

ngƣời thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng

luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thật sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình.

Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết.

Bình là tổ trƣởng tổ bảo vệ một khách sạn, với anh đƣợc mọi ngƣời yêu mến là

điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hoà nhập với mọi

ngƣời, sẵn lòng giúp đỡ những ngƣời gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham

gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ anh buông lỏng kỷ

luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dƣới hỏi ý kiến, anh

thƣờng trả lời: ”cứ theo cách của cậu mà làm”.

Về lâu dài cách quản lý của Trọng và Bình sẽ gây ra những ảnh hƣởng gì?

106

CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, sinh viên có thể:

Nắm đƣợc nội dung và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp

Nắm đƣợc nội dung cần kiểm tra và các phƣơng pháp thích hợp để kiểm tra

từng nội dung đó.

Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động

theo kế hoạch đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả.

Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở

thành những nhà quản trị giỏi trong tƣơng lai.

5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kiểm tra

5.1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra

Với tƣ cách một chức năng quản trị, kiểm tra đƣợc hiểu là: “Quá trình xác định

thành quả đạt đƣợc trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở

đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải

pháp cho một chƣơng trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh

nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu đã định”.

Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra (tràn lan, dồn dập) đều gây hậu quả

xấu. Buông lỏng kiểm tra sẽ đƣa doanh nghiệp rơi vào tình trạng hoạt động chệch choạc,

mất phƣơng hƣớng, kém hiệu quả, không kịp thời thích ứng với các biến đổi của môi

trƣờng. Sự kiểm tra thái quá sẽ gây ra ngƣng trệ hoạt động, tạo ra bầu không khí căng

thẳng, thiếu tin tƣởng lẫn nhau, hạn chế tính năng động, sáng tạo, gây lãng phí các nguồn

lực.

Xét về nội dung và mục đích của kiểm tra thì bản chất của kiểm tra là một hệ

thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và hệ thống phản hồi dự báo:

- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Theo hệ thống này, các nhà

quản trị tiến hành đo lƣờng kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn,

xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ

phải đƣa ra một chƣơng trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chƣơng trình nhằm

đi tới kết quả mong muốn.

Sơ đồ 5.1: Vòng liên hệ ngƣợc của kiểm tra

Mục tiêu

mong muốn Đo lƣờng

kết quả

So sánh với

mục tiêu

Xác định

chênh lệch

Tìm lý do

chênh lệch

Đề ra biện

pháp

Thực hiện

điều chỉnh

107

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngƣợc lại với hệ thống phản hồi về kết

quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống

và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo

cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình

trong hệ thống sẽ đƣợc thay đổi để thu đƣợc kết quả mong muốn.

Sơ đồ 5.2: Hệ thống kiểm tra dự báo

Trong thực tế, hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm tra kết

quả cuối cùng và kiểm tra dự báo

5.1.2. Vai trò của kiểm tra

Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm

tra thẩm định tính đúng sai của đƣờng lối, chiến lƣợc, kế hoạch, chƣơng trình và dự án;

tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phƣơng pháp mà cán bộ

quản trị đã và đang sử dụng để đƣa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Nhƣ vậy:

- Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch đƣợc thực hiện với hiệu quả cao nhờ

việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trƣớc khi chúng trở nên nghiêm trọng.

- Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những ngƣời lãnh đạo

doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát đƣợc những yếu tố sẽ ảnh

hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp

- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trƣờng.

Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trƣờng. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm đƣợc

bức tranh toàn cảnh về môi trƣờng và có những phản ứng thích hợp trƣớc các vấn đề và

cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hƣởng đến sản

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các

hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh

nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ đƣợc tiêu chuẩn hoá để trở thành

mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Đầu vào Quá trình

thực hiện

Đầu ra

Hệ thống

kiểm tra

108

Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động

của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy

và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân

5.2. Nội dung và yêu cầu của kiểm tra

5.2.1. Nội dung kiểm tra

Nhiệm vụ của kiểm tra trong quản trị là phải xác định, sửa chữa đƣợc những sai

lệch trong hoạt động của tổ chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm

năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng mọi yếu tố của hệ

thống. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi

về mọi hoạt động của hệ thống một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc khó khăn.

Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm tra cái gì? Các cuộc

kiểm tra cần tiến hành thƣờng xuyên với những mức độ thế nào? Trong hoạt động của hệ

thống sai lệch có thể xảy ra ở đâu và có thể gây nên những thiệt hại gì?

Sai lầm có thể nảy sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều ngƣời trong hệ thống

nên có những nhà quản trị luôn cố gắng kiểm tra mọi yếu tố và hoạt động của hệ thống

một cách thƣờng xuyên. Điều này có thể làm nản lòng những ngƣời liên quan, làm giảm

uy tín của lãnh đạo, gây lãng phí không cần thiết. Vì kiểm tra rất phức tạp và tốn kém nên

có những nhà quản trị chỉ quan tâm tới những yếu tố dễ đo lƣờng mà bỏ qua những yếu

tố khó đo lƣờng. Đồng thời một số sai lệch chỉ ở mức độ nhỏ nhƣng có những sai lệch lại

ở mức độ lớn. Cùng một mức độ sai lệch với tổ chức này có thể coi là lớn nhƣng ở tổ

chức khác lại không lớn và không quá quan trọng.

Vì vậy, xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu

vực, những ngƣời có ảnh hƣởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống.

Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu. Khu vực

thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của hệ thống cần phải hoạt động có hiệu

quả cao để đảm bảo cho hệ thống vận hành thành công. Điểm kiểm tra thiết yếu rất rộng,

bao gồm những vấn đề cơ bản nhƣ: Kiểm tra tài chính, kiểm tra hành vi nhân lực, kiểm

tra thu mua, kiểm tra vận hành thiết bị, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, kiểm tra đầu tƣ...

5.2.1.1. Kiểm tra hành vi

Hành vi là những cử chỉ, hành động của con ngƣời có thể quan sát đƣợc. Việc

kiểm tra hành vi có liên quan chặt chẽ tới từng cá nhân ngƣời lao động. Do vậy việc

kiểm tra hành vi không phải đơn giản, nó đòi hỏi phải có thời gian, có khả năng quan sát,

theo dõi và sự nhanh nhạy, tinh ý của ngƣời kiểm tra.

Để tiến hành kiểm tra hành vi, ngƣời ta có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác

nhau. Mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu và nhƣợc điểm riêng, do đó khi vận dụng phải

có sự cân nhắc kỹ càng. Một số phƣơng pháp có thể chọn lựa để kiểm tra hành vi đó là:

109

- Chọn lọc ngƣời xin việc trên cơ sở tách biệt những ngƣời có khả năng và không

có khả năng, có thích hợp hay không thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán

làm việc và thái độ. Đây là phƣơng pháp thông dụng nhất giúp nhà quản trị kiểm tra đƣợc

hành vi của nhân viên

- Văn hoá của tổ chức. Ngƣời quản trị có thể kiểm tra đƣợc hành vi của nhân viên

bằng nếp văn hoá mà họ đã tạo ra và hỗ trợ. Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hoá

này càng đƣợc chấp nhận thì càng đƣợc tuân theo, nó có tác dụng kiềm chế và kiểm tra

hành vi của họ

- Tiêu chuẩn hoá. Luật lệ, thể thức và chính sách cùng với sự mô tả công việc là

các thông số của tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi của nhân viên

- Huấn luyện. Đây là hoạt động nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm

việc tốt hơn, dễ thích nghi hơn với công việc mới mà họ đƣợc giao. Những lớp huấn

luyện cũng đồng thời đƣợc coi là để kiểm tra hành vi của nhân viên

- Đánh giá thái độ. Sự hài lòng của nhân viên luôn đi ngƣợc với hành vi “vắng

mặt” và “thôi việc”. Nếu nhà quản trị quan tâm và muốn kiểm soát những hành vi đó thì

họ phải điều tra thƣờng kỳ thái độ của nhân viên.

5.2.1.2.Kiểm tra tài chính

Kiểm tra tài chính là một tổ hợp nhiều phƣơng pháp, kỹ thuật và thủ tục đƣợc áp

dụng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động trong tổ chức, từ đó đƣa ra nhận định về

tình trạng của tổ chức trong tƣơng lai, đồng thời vạch ra phƣơng hƣớng để khắc phục

những tồn tại nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển một cách bền vững.

Để tiến hành kiểm tra tài chính ngƣời ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:

Phương pháp hoạch định ngân sách:

Hoạch định ngân sách là quá trình phân chia các chỉ tiêu dự kiến và liên kết chúng

với mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạch định ngân sách nhằm:

- Hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc nâng cao hiệu quả công việc

- Hỗ trợ cho việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp

- Hỗ trợ cho kiểm soát và giám sát việc sử dụng hợp lý các yếu tố sản xuất trong

suốt năm tài chính. Qua đó có thể cắt giảm kịp thời những khoản chi không hợp lý

Ngân sách thƣờng đƣợc hoạch định cho từng năm và sau đó đƣợc phân bổ cho

từng tháng. Trên cơ sở đó, các nhà quản trị có thể theo dõi quá trình thực hiện và có

những điều chỉnh hợp lý kịp thời

Trên phƣơng diện kiểm soát, hoạch định ngân sách có thể đƣợc sử dụng nhƣ một

phƣơng tiện kiểm soát phòng ngừa hoặc kiểm soát hiệu chỉnh. Khi hoạch định ngân sách

đƣợc sử dụng để kiểm soát, hiệu chỉnh nó chú trọng nhận định những lệch lạc so với

ngân sách dự kiến. Những lệch lạc này báo động cho các nhà quản trị thấy rõ sự cần thiết

110

phải đi tìm nguyên nhân của hiện tƣợng để có những điều chỉnh hoặc thay đổi ngân sách

cho phù hợp

Khi ngân sách đƣợc sử dụng để phòng ngừa, hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào quan

điểm của các nhà quản trị và nhân viên

Phương pháp phân tích so sánh:

Đây là phƣơng pháp đƣợc áp dụng nhằm đánh giá điều kiện tài chính của tổ chức

trong hai hay nhiều kỳ với những số liệu thu thập đƣợc. Thông qua phƣơng pháp này

ngƣời ta còn có thể so sánh với các tổ chức khác trong và ngoài ngành

Hình thức phổ biến nhất để phân tích so sánh là phân tích các chỉ tiêu tài chính.

Đây là việc lựa chọn hai hay nhiều số liệu liên quan với nhau trong báo cáo tài chính giữa

hai thời kỳ hoặc giữa hai đơn vị để so sánh với nhau

Có nhiều chỉ tiêu tài chính đƣợc phân tích so sánh, trong đó đáng chú ý là một số

chỉ tiêu sau:

Loại Tỷ số Cách tính Ý nghĩa

Tính sinh lời Tỷ số lợi nhuận Lợi nhuận sau thuế /

Tổng giá trị tài sản

Đo lƣờng khả năng

sinh lời: Cho biết 1

đồng tài sản mang

lại bao nhiêu đồng

lợi nhuận sau thuế

Tính thanh khoản Tỷ số thanh

khoản

Tài sản lƣu động /

Nợ ngắn hạn

Đo lƣờng : khả năng

trả nợ vay, cho biết

1 đồng nợi ngắn hạn

thì đầu tƣ bao nhiêu

vào tài sản lƣu

động.

Tỷ số hoạt động Vòng quay tồn

kho

Doanh thu thuần /

Tồn kho

Đo lƣờng hiệu quả

quản trị tồn kho,

cho biết một đồng

hàng tồn kho có bao

nhiêu đồng doanh

thu thuần.

Đòn cân nợ Tổng nợ / ngân

quỹ đầu tƣ

Tổng nợ / Tổng giá trị

tài sản

Khả năng tự tài trợ

của doanh nghiệp

Bảng 5.1. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

111

5.2.1.3. Kiểm tra thông tin

Trong quá trình điều hành tổ chức, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi

thông tin với cấp trên, cấp dƣới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà

không có thông tin. Hơn nữa để hoạt động có hiệu quả các nhà quản trị còn đòi hỏi phải

có thông tin đầy đủ chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động

quản trị của mình.

Vì vậy, cần phải kiểm tra lại tính trung thực, khách quan của thông tin. Bởi trong

nhiều trƣờng hợp ngƣời cung cấp thông tin có thể cố ý điều chỉnh thông tin làm sai lệch

so với thực tế. Để kiểm tra thông tin, tổ chức có thể thành lập một bộ phận chuyên trách

thu thập và xử lý thông tin.

5.2.2. Những yêu cầu của kiểm tra

5.2.2.1. Kiểm tra có trọng điểm

Khi đã xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu để tập

trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm kiểm tra đó. Thông thƣờng đó là các khu vực

hoạt động thiết yếu hay xảy ra sai sót, tập trung nhiều nguồn lực. Trên thực tế các nhà

quản lý phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định đƣợc chính

xác khu vực trọng điểm, nhƣ kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời

gian, lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu và việc kiểm tra sẽ kém hiệu quả.

5.2.2.2. Kiểm tra ngay tại nơi xảy ra các hoạt động

Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo

thống kê mà phải đƣợc tiến hành ngay tại nơi diễn ra các hoạt động.

5.2.2.3. Kiểm tra phải toàn diện tất cả nguyên nhân

Nguyên tắc này nêu rõ: Trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định, một số lƣợng nhỏ

các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một nguyên tắc rất quan

trọng tạo cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt

động thiết yếu, các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi trong quá trình

kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên những sai lệch của hoạt động so

với kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả

5.2.2.4. Xây dựng hệ thống ba kiểm tra

Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi ngƣời, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt nhất.

Khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hệ thống.

Sau khi cá nhân ngƣời thực hiện tiến hành kiểm tra thì đến lãnh đạo trực tiếp kiểm tra,

cuối cùng là cán bộ chuyên trách kiểm tra.

112

5.2.2.5. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn

cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thƣờng là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải đƣợc

thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần đƣợc thiết kế căn cứ

theo cấp bậc của đối tƣợng đƣợc kiểm tra

5.2.2.6. Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị

Kiểm tra nhằm giúp nhà quản lý nắm đƣợc những gì đang xảy ra, cho nên những

thông tin thu thập đƣợc trong quá trình kiểm tra phải đƣợc nhà quản lý thông hiểu.

Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản lý không hiểu đƣợc thì

họ sẽ không thể sử dụng và do đó sự kiểm tra sẽ không còn tác dụng.

5.2.2.7. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhƣng

việc xem xét các bộ phận cấp dƣới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán

đoán chủ quan. Nếu nhƣ thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng

ta có đƣợc những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tƣợng đƣợc kiểm tra, kết quả kiểm

tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

5.2.2.8. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hoá của tổ chức.

Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc

kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có

phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần

trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dƣới và nhân viên không nên thực hiện

quá thƣờng xuyên. Ngƣợc lại, nếu nhân viên cấp dƣới quen làm việc với các nhà quản trị

có phong cách độc đoán, thƣờng xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên có tính ỷ

lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn

mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi ngƣời.

5.2.2.9. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm.

Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra đƣợc coi là có hiệu quả khi chúng có khả

năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế

hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tƣơng

xứng với chi phí cho nó. Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhƣng khó trong thực hành.

Thông thƣờng các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra

nhƣng kết quả thu đƣợc do kiểm tra lại không tƣơng xứng.

5.2.2.10. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Dựa vào kết quả kiểm tra nhà quản lý phải hành động. Có thể đó là sắp xếp lại tổ

chức, điều chỉnh lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong

cách lãnh đạo.

113

Nếu nhận ra sai lệch so với kế hoạch đặt ra mà không điều chỉnh, thì việc kiểm tra

mất tác dụng, ý nghĩa.

5.2.2.11. Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng

Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở

nhiều khâu, kết hợp nhiều phƣơng pháp với nhau. Các phƣơng pháp kiểm tra, hình thức

kiểm tra cũng phải đƣợc áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tƣợng,

quy mô, mục đích của kiểm tra.

5.3. Quy trình kiểm tra

Tiến trình kiểm tra đƣợc phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: “Kiểm

tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục

tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu

chuẩn, xác định và đo lƣờng mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo

rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”.

5.3.1. Chuẩn bị kiểm tra

Để việc kiểm tra thành công, cần phải chuẩn bị tốt về mọi mặt. Các việc chuẩn bị

bao gồm: Xây dựng kế hoạch kiểm tra, xác định nội dung kiểm tra, tiêu chuẩn kiểm tra,

phƣơng pháp kiểm tra, chuẩn bị phƣơng tiện kiểm tra, phân công ngƣời kiểm tra, xác

định nguồn tài chính cho việc kiểm tra... Trong các nội dung này thì việc xác định tiêu

chuẩn kiểm tra và phƣơng pháp đo lƣờng có vai trò hết sức quan trọng.

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp

phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp,

các bộ phận và con ngƣời; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ đƣợc tạo ra và do

có vô vàn các kế hoạch, chƣơng trình đƣợc xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hiệu quả

cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện đƣợc trên thực

tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vƣợt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều

chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu.

Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm

vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dƣới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc tƣơng đối dễ dàng.

Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:

Cần cố gắng lƣợng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra; Số lƣợng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới

hạn trong mức cần thiết; Có sự tham gia rộng rãi của những ngƣời thực hiện trong quá

trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ; Các tiêu chuẩn cần

phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con ngƣời

trong doanh nghiệp.

114

5.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến đối tƣợng kiểm tra

Nếu các tiêu chuẩn đƣợc vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phƣơng tiện để

xác định một cách chính xác rằng cấp dƣới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá

thành quả thực tế của những nhân viên dƣới quyền của họ. Tuy nhiên, việc đánh giá đó

không phải bao giờ cũng thực hiện đƣợc. Có nhiều hoạt động khó có thể đƣa ra các tiêu

chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lƣờng

5.3.2.1. Thu thập thông tin

Thông tin phục vụ cho việc kiểm tra có vai trò hết sức quan trọng. Nếu nhƣ thông

tin không đủ hoặc thiếu sự chính xác thì có thể dẫn đến những đánh giá, kết luận sai. Vì

vậy cần phải đa dạng nguồn thông tin để đảm bảo yêu cầu đầy đủ, chính xác và có cơ sở

để đối chiếu, phân tích thông tin. Muốn vậy, ngƣời thu thập thông tin cần phải đƣợc tập

huấn kỹ về nội dung cũng nhƣ phƣơng pháp thu thập.

5.3.2.2. Phân tích thông tin

Trên cơ sở các thông tin thu đƣợc, ngƣời ta tiến hành đánh giá thông tin để loại bỏ

những thông tin kém tin cậy, từ đó phân loại thông tin thành các nhóm khác nhau. Căn cứ

vào các yêu cầu và tiêu chuẩn kiểm tra để tiến hành phân tích thông tin, làm rõ thực trạng

của vấn đề cần kiểm tra. Quá trình phân tích thông tin cần sử dụng nhiều công cụ để đo

lƣờng, tính toán và định lƣợng một cách tối đa các tiêu chí.

5.3.3. So sánh, đối chiếu giữa thực tế với các tiêu chuẩn

So sánh, đối chiếu là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lƣờng so với tiêu

chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc

vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngƣợc lại, nếu kết quả thực

hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh.

5.3.4. Xác định các sai lệch và nguyên nhân sai lệch

Kết quả của việc so sánh, đối chiếu giữa thực tế với các tiêu chuẩn cần phải xác

định đƣợc các sai lệch, mức độ sai lệch, nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả

của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh

hay không và nếu cần thì xây dựng đƣợc một chƣơng trình điều chỉnh có hiệu quả.

Nếu các tiêu chuẩn đƣợc vạch ra một cách thích hợp và nếu các phƣơng tiện đo

lƣờng có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự

thực hiện thực tế hoặc tƣơng lai là công việc tƣơng đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt

động khó xác định đƣợc tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lƣờng, dự báo sự thực hiện

5.3.5. Kết luận, đƣa ra khuyến nghị và công bố kết quả

Từ kết quả của những bƣớc kể trên, ngƣời ta tiến hành kết luận nội dung kiểm tra

bằng việc chỉ ra những ƣu điểm, hạn chế, nguyên nhân, trách nhiệm của những cá nhân,

tổ chức có liên quan. Đồng thời đƣa ra những khuyến nghị về những vấn đề cần phải điều

chỉnh.

115

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những

sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra

nhằm không ngừng cải tiến chất lƣợng hoạt động

Thông qua việc đo lƣờng và đánh giá kết quả ở bƣớc trên, chúng ta sẽ xác định

đƣợc cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm nhƣ thế nào để đảm bảo cho việc

thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn.

Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hƣớng: Điều

chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cƣờng nhân viên, lựa

chọn bố trí lại nhân sự, tăng cƣờng huấn luyện, bồi dƣỡng nhân viên, đình chỉ, cách

thức…

Điều chỉnh là cần thiết nhƣng cần phải đảm bảo các yêu cầu:

- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần

- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu

- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh

- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ

- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phƣơng pháp điều chỉnh cho hợp lý

Trong quá trình kiểm tra, cần lƣu ý thêm các vấn đề:

- Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trƣờng hợp ngƣời quản trị không thể trực tiếp

thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho ngƣời khác trên nguyên tắc đảm bảo tƣơng

xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn đƣợc giao.

- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát

hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi

trƣờng ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.

- Quy định ngƣời có trách nhiệm kiểm tra và ngƣời có trách nhiệm xử lý các kết

quả kiểm tra (qua đó có chƣơng trình điều chỉnh).

5.4. Các hình thức và kỹ thuật

5.4.1. Các hình thức kiểm tra

Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể đƣợc phân loại theo nhiều tiêu chí

khác nhau nhƣ quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo

tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.

5.4.1.1. Theo quá trình hoạt động

Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:

- Kiểm tra trƣớc hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực

cần thiết cho một hoạt động nào đó đã đƣợc ghi vào ngân sách và đƣợc chuẩn bị đầy đủ

cả về số lƣợng, chủng loại, chất lƣợng và đến nơi quy định.

116

- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo

chắc chắn rằng mọi cái đều hƣớng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động

đang diễn ra đƣợc rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách đƣợc

hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động đƣợc thực hiện chủ

yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.

- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lƣờng kết quả cuối cùng của

hoạt động

5.4.1.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra

Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:

- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh

nghiệp một cách tổng thể

- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của

doanh nghiệp

- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con ngƣời cụ thể trong doanh nghiệp

5.4.1.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:

Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:

- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn

- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra đƣợc thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng

thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị

- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thƣờng xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp,

mọi đối tƣợng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra

5.4.1.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra

- Kiểm tra của lãnh đạo tổ chức: Ngƣời lãnh đạo phải có trách nhiệm kiểm tra

trong phạm vi mình quản lý.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao

nhất về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Những chức năng của cơ bản của Hội

đồng quản trị là chức năng chiến lƣợc, tổ chức và kiểm tra. Để có tạo điều kiện thực hiện

công tác kiểm tra, Hội đồng quản trị có các nhiệm vụ sau: Phê duyệt, thông qua hệ thống

mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức làm cơ sở để so sánh, đánh giá kết quả

kiểm tra; Quy định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm của Hội đồng quản trị, của chủ

tịch hội đồng, quy định mối liên hệ giữa hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng quản trị,

giám đốc trong việc thực hiện kiểm tra; Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra

trong từng thời kỳ ở tổ chức; Phê duyệt, thông qua hệ thống tổ chức thực hiện việc kiểm

tra các lĩnh vực hoạt động cho các cấp, các bộ phận trong tổ chức theo những mục đích,

yêu cầu cụ thể; Phê duyệt, thông qua các dự án tổ chức trang bị phƣơng tiện, dụng cụ

kiểm tra cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra; Phê duyệt, thông qua chế độ

thƣởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra; Ra các

117

quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Triệu tập hội đồng, bổ nhiệm các

giám đốc, xây dựng các bản quyết toán.

Giám đốc điều hành của tổ chức có trách nhiệm: Tổ chức và thực hiện chế độ

kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch, chính sách, pháp luật và xét, giải

quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền trong phạm vi cơ quan, đơn vị mình; Thực hiện

yêu cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra, đoàn thanh tra, thanh tra

viên hoặc cơ quan quản trị cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ quan đơn vị mình; Tạo điều

kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.

Chủ sở hữu: Về mặt lý thuyết các hội viên có quyền sinh, quyền sát, có quyền bãi

miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo của doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra của họ

có những quyền chủ yếu sau: Quyền đƣợc thông tin về các sổ sách kế toán và các chƣơng

trình kế hoạch hoạt động của tổ chức; Quyền đƣợc kiểm tra: Mọi hội viên đƣợc tham gia

bàn bạc, quyết định những vấn đề có liên quan đến lợi ích chung của tổ chức; Các hội

viên trong hội đồng đƣợc biểu quyết về những vấn đề quan trọng có liên quan đến hoạt

động của tổ chức; Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn của tổ chức nhƣ các khoản

chênh lệch vốn khi đánh giá lại, các khoản vốn dự trữ, các khoản vốn đầu tƣ, các khoản

thế chấp theo luật định; Có quyền kiểm tra việc chuyển nhƣợng vốn cũng nhƣ kiểm tra

việc tham gia hoặc không tham gia vào tổ chức của các hội viên.

- Kiểm tra của ngƣời trực tiếp thực thi nhiệm vụ: Căn cứ vào nhiệm vụ và yêu cầu

của việc hoàn thành nhiệm vụ mà ngƣời thi hành nhiệm vụ tiến hành tự kiểm tra. Bên

cạnh việc tự kiểm tra mình thì ngƣời thực thi nhiệm vụ còn kiểm tra các vấn đề có liên

quan khác nhƣ: Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi

dƣỡng... theo quy định cho ngƣời làm công trong doanh nghiệp; Đòi hỏi giám đốc theo

định kỳ (quý, năm) phải có thông báo qua hội đồng quản trị cho ngƣời làm công biết tình

hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh về doanh số, kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh trong kỳ. Thông qua hội đồng quản trị, ngƣời làm công phải đƣợc thông tin

về mọi vấn đề có liên quan đến tình hình tổ chức, quản trị và sự phát triển của doanh

nghiệp; Tổ chức ban thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện ngăn chặn kịp thời các

hiện tƣợng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến của ngƣời lao động với lãnh đạo doanh

nghiệp giám sát việc thực hiện kiến nghị đó.

- Kiểm tra của cán bộ chuyên trách: Đây là những cán bộ chuyên nghiệp trong

việc kiểm tra. Họ có trách nhiệm kiểm tra toàn bộ các nội dung mà ngƣời lao động cũng

nhƣ quản lý trực tiếp của họ đã tiến hành nhằm khẳng định chắc chắn không có những sai

sót nào có thể cho qua gây ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động của tổ chức. Cán bộ

chuyên trách là những ngƣời đƣợc bầu ra, đƣợc bổ nhiệm nhằm thực hiện chức năng

kiểm tra đối với hoạt động của tổ chức.

118

5.4.2. Các kỹ thuật kiểm tra

Các kỹ thuật kiểm tra là những công cụ, phƣơng tiện để tiến hành công tác kiểm

tra. Theo thời gian, với sự tiến bộ của khoa học quản trị và công nghệ tin học, hàng loạt

các công cụ, phƣơng tiện hiện đại đã ra đời đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả của kiểm

tra trong quản trị kinh doanh.

5.4.2.1. Các kỹ thuật kiểm tra truyền thống

a. Các dữ liệu thống kê

Các dữ liệu thống kê dù mang tính lịch sử hay dự đoán đều rất quan trọng đối với

công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh

vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi, doanh số, giá cao, chi phí, khả năng

thu hồi vốn đầu tƣ, năng suất,tình hình sản xuất sản phẩm v.v...). Hơn thế nữa, các dữ

liệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động của các sự vật, hiện tƣợng và do

đó là công cụ hữu hiệu cho kiểm tra dự báo.

Các dữ liệu thống kê có thể đƣợc thể hiện dƣới nhiều dạng (nhƣ biểu, bảng).

Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng đƣợc thể hiện trên các biểu

đồ cũng cần sáng tỏ đƣợc những vấn đề nhất định. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm3%

hay 5% chi phí so với kế hoạch có ý nghĩa gì ? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới mức nào?

Điều gì có thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm? v.v...

Có bảy dạng biểu đồ được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra:

- Biểu đồ nhân quả: Thƣờng đƣợc dùng để minh hoạ các nguyên nhân của một vấn

đề nhất định và nhóm chúng lại theo cấp loại.

- Lƣu đồ (hay biểu đồ dòng quá trình): Là sự trình bày bằng hình ảnh các bƣớc

trong một quá trình.

- Biểu đồ Pareto: Đƣợc sử dụng theo tập hợp dữ liệu để phân cấp các nguyên nhân

sao cho có thể chỉ ra đƣợc các mức độ ƣu tiên. ứng dụng của chúng tạo ra quy tắc 80 - 20,

trong đó chỉ ra rằng 80% vấn đề xuất phát từ 20% các nguyên nhân.

- Biểu đồ khuynh hƣớng: Cho thấy sự biến thiên của kết quả hoạt động trong một

giai đoạn.

- Biểu đồ phân bố: Dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó, ví dụ nhƣ một

đoàn tàu hoả khởi hành trễ mƣời phút bao nhiêu lần so với trễ năm phút, hay sáu phút.

- Biểu đồ phân tán: Minh hoạ mối quan hệ giữa hai biến số, nhƣ chiều cao và

trọng lƣợng. Khi một biến gia tăng thì biến kia sẽ bị ảnh hƣởng ra sao.

- Biểu đồ kiểm tra: Là công cụ tiên tiến nhất trong bảy loại, đƣợc dùng để phản

ánh sự biến đổi trong hệ thống. Chúng là các biểu đồ khuynh hƣớng với các giới hạn trên

và dƣới đƣợc xác định theo thống kê. Chừng nào các biến số của quá trình rơi vào bên

trong giới hạn, hệ thống đƣợc coi là “nằm” trong tầm kiểm soát.

119

Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê, nhƣng một trong những dữ

liệu thống kê quan trọng nhất đƣợc cung cấp thông qua các báo cáo kế toán tài chính.

b. Các bản báo cáo kế toán tài chính

Báo cáo tài chính là những bản phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài chính nhƣ

tài sản, công nợ cũng nhƣ kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp.

Các báo cáo tài chính đƣợc sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và

dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp, nó là công cụ để giám sát ba điều kiện tài chính chủ

yếu của doanh nghiệp là:

- Khả năng thanh toán của doanh nghiệp

- Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân bằng giữa các khoản nợ và có)

- Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể đƣợc lập cho hàng

năm, hàng quý, hàng tháng.

c. Ngân quỹ

Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và đƣợc sử dụng rộng

rãi nhất.

Những điều kiện để kiểm tra ngân quỹ có hiệu quả là:

- Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút đƣợc sự quan tâm đặc biệt của cả

những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những quản trị viên cấp dƣới.

- Phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn hợp lý để dựa vào đó, các chƣơng trình và

công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt động, chi phí về vốn, về

thời gian, không gian và các nguồn lực khác.

- Có đƣợc một hệ thống thông tin phản hồi có hiệu quả để biết đƣợc các ngân quỹ

đang và sẽ đƣợc thực hiện nhƣ thế nào.

d. Các báo cáo và phân tích chuyên môn

Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thƣờng đƣợc sử dụng trong phạm vi các

vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Nhờ các bản báo cáo và

phân tích chuyên môn mà các nhà quản trị có thể phát hiện đƣợc nguyên nhân sâu xa của

những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh đầy đủ, và dự

báo đƣợc những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng.

5.4.2.2. Các kỹ thuật kiểm tra hiện đại

a. Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review

Technique - PERT)

Dạng đầu tiên của phƣơng pháp này là các hệ thống biểu đồ đƣợc đƣa ra bởi Herry

Gantt từ đầu thế kỷ XX và đƣợc coi là một cuộc cách mạng trong quản lý. Ngày nay

PERT không còn chỉ áp dụng trong văn phòng của các dự án chuyên môn của Hải quân

120

Mỹ mà đã trở thành công cụ chính trong việc lập kế hoạch và kiểm tra trong mọi hệ

thống từ các doanh nghiệp đến các cơ quan quản lý nhà nƣớc. Theo phƣơng pháp này

mỗi công việc cần một nút và đƣợc trình bày dƣới dạng một biểu đồ thể hiện tính liên tục

các mối liên hệ của những công việc và những điều kiện để hoàn thành một công việc đó.

b. Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu

Đây là một phƣơng pháp tiếp cận mới đối với việc lập ngân quỹ. Ban đầu phƣơng

pháp này đƣợc dùng trong hoạt động lập kế hoạch và kiểm tra của các cơ quan quản lý

nhà nƣớc nhƣng hiện nay đã phổ cập rộng rãi trong mọi tổ chức. Theo phƣơng pháp này,

ngƣời ta gắn việc lập ngân quỹ với việc hoàn thành một chƣơng trình mục tiêu nào đó.

121

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm và vai trò, bản chất, yêu cầu của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?

2. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu những phƣơng pháp cần phải sử dụng để kiểm tra

sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình.

3. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, đối với hệ thống kiểm tra?

4. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực

mà bạn quan tâm?

5. Trình bầy các công cụ kiểm tra trong quản trị kinh doanh?

6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp?

Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không?

NHẬN ĐỊNH ĐÚNG/SAI VÀ GIẢI THÍCH

1. Giám đốc trừ lƣơng nhân viên là hình thức quản lý bằng phƣơng pháp kinh tế

2. Kiểm tra phải đảm bảo phù hợp văn hóa tổ chức

3.Kiểm tra nhằm mục đích xử lý vi phạm

4. Chỉ có cấp dƣới mới quan tâm đến cấp trên để mong đƣợc quan tâm

5. Nhà quản trị quan tâm kiểm tra hoạt động của cấp dƣới để đảm bảo họ thực hiện

tốt nhiệm vụ,còn bản thân làm gì cũng đƣợc

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tình huống 1. Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại

động cơ với đội ngũ kỹ sƣ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị

một số loại máy móc thiết bị hiện đại nƣớc ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn

đạt chất lƣợng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trƣờng.

Tuy vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi

xuống. Trƣớc tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập

hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực nhƣ quản lý, tài chính,

thƣơng mại, kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện

nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trƣởng ban. Trong quá trình hoạt động, các thành

viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra

đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các

nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban

và phân xƣởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo

là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó

giám đốc và các trƣởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh

tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề

nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra.

122

Câu hỏi:

1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị ?

Tình huống 2. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này nhƣ thế

nào?

. Ông Bill Blance vừa mới đƣợc bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất

của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là

các máy phát gas và nó nhƣ là nguồn năng lƣợng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên

lửa của Mỹ. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance tổ

chức cuộc họp với toàn nhà máy. Ông nhận đƣợc một tin không hay, một lô hàng của nhà

máy đã bị một khách hàng quen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân của nhà máy

đều bàng quan với tin đó. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”.

Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trƣớc khi cho kết

quả kiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên

nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại đƣợc

đƣa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề

này? ảnh hƣởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy nhƣ thế

nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã

thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu hỏi khác họ

đều trả lời nhƣ nhau “chúng tôi không biết”. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông

báo cho chủ tịch tập đoàn, ông Don Billiga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn

trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và ông muốn đƣợc thƣờng xuyên thông tin và nhận

sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc.

Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn

đề này. Những thông tin mà ông nhận đƣợc từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với

những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lƣu kho đã gần nhƣ

không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhƣng để cho ra

đƣợc một lô hàng mới từ khâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì vậy,

nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên

liệu và không thu đƣợc một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê

bình nhân viên, ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có

một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Nhƣ vậy, chúng tôi mất

khoảng 500.000 USD trƣớc thuế trong vòng ba tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối

các đơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn

đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhƣng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu.

Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình

sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công

việc trong quá trình làm đều có hai ngƣời quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo

quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công

123

nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ông tìm ra

rằng một khi mà quy trình đƣợc thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong

quá trình kiểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lƣợng một cách hoàn hảo.

Câu hỏi thảo luận:

1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng của nhà máy

phát gas.

2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lƣợng sản phẩm trƣớc khi chuyển cho

khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh

này?

3. Chỉ ra những phƣơng pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn

đề chất lƣợng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này?

4. Chƣơng trình kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng nên đƣợc thực hiện nhƣ thế nào để

tránh đƣợc mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy?

8.3. Nhân viên của trƣờng đại học X đã có nhiều phàn nàn về việc đánh giá thực

hiện công việc trong vài năm vừa qua. Hệ thống đánh giá đó đã đƣợc sử dụng cách đây

hơn 12 năm, và một số ngƣời cho rằng đã đến lúc cần phải thay đổi. Các nhân viên của

trƣờng đã có một hội đồng đánh giá riêng của mình và đã chỉ định ra một nhóm nghiên

cứu về vấn đề đánh giá thực hiện công việc. Một trong số những phát hiện mà hội đồng

này quan tâm là nhà trƣờng đang sử dụng nhiều hơn một tá các mẫu đánh giá khác nhau.

Sự phát hiện này lại càng khiến các nhân viên thấy rằng hệ thống đánh giá này là không

còn phù hợp.

Vấn đề này đã thu hút sự quan tâm chú ý của ông Hiệu trƣởng nhà trƣờng. Ông đã

chỉ định một nhóm để nghiên cứu và đƣa ra hệ thống đánh giá mới. Trong quá trình

nghiên cứu, nhóm này đã khảo sát hệ thống đánh giá ở một số trƣờng đại học khác. Họ

nhận thấy có vô số cách tiếp cận từ đơn giản cho đến phức tạp. Một số trƣờng đánh giá

dựa vào kết quả thực hiện công việc, nơi khác lại dựa vào đặc điểm công việc, có nơi dựa

vào hành vi…Không có một hệ thống đánh giá thống nhất giữa các trƣờng.

Với sự giúp đỡ của các chuyên gia về quản trị, nhóm này cũng đã tiến hành điều

tra đối với nhân viên và các cấp quản trị. Kết quả điều tra thu đƣợc nhƣ sau:

- 60% số nhân viên và quản trị cho rằng hệ thống hiện tại có tính quản lý nhiều

hơn là tính thúc đẩy phát triển. Họ đều mong muốn thiết kế một hệ thống đánh giá để có

thể khuyến khích sự phát triển.

- Khoảng 2/3 số nhân viên cho rằng chủ quan của các cấp lãnh đạo có thể ảnh

hƣởng đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, 1/3 số lãnh đạo cũng đồng tình với

ý kiến đó.

- Cả cấp lãnh đạo và nhân viên đều cho rằng các yếu tố tình huống tạo ra những

cản trở trong thực hiện công việc. Ví dụ, hơn một nửa số ngƣời đƣợc hỏi nói rằng những

124

hạn chế về ngân sách và sự sẵn có của công cụ ảnh hƣởng rất nhiều đến thực hiện công

việc.

- Nhiều nhân viên cho rằng các cấp lãnh đạo không cung cấp những thông tin phản

hồi một cách thích hợp.

Câu hỏi thảo luận:

1. Theo bạn, trƣờng X nên sử dụng hệ thống đánh giá nhân viên nhƣ thế nào? Tại

sao?

2. Hệ thống đánh giá mới nên đƣợc áp dụng nhƣ thế nào?

125

CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

Nắm đƣợc vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những

yêu cầu đặt ra đối với thông tin

Hiểu đƣợc các phƣơng pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn

phƣơng pháp ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh

Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác

nhau, từ đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi

Nắm chắc về các loại rủi ro và các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro

6.1. Thông tin và quyết định quản trị

6.1.1. Thông tin quản trị

a. Thông tin và vai trò của thông tin trong quản trị

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví nhƣ trong doanh nghiệp nhà

quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và khả

năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ chức nhƣ

công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết bị, tình hình

cung ứng nguyên vật liệu cũng nhƣ tình hình sử dụng nguồn vốn và lao động; thông tin

dự báo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của doanh

nghiệp; thông tin về chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc và các cơ hội liên doanh hợp

tác đang hàng ngày, hàng giờ hé mở cho mọi doanh nghiệp.

Thông tin là quá trình trao đổi giữa ngƣời gửi và ngƣời nhận.

Thông tin trong quản trị là những tin tức mới đƣợc thu nhận, đƣợc hiểu và đánh

giá có ích trong việc ra quyết định về hoạt động tổ chức.

Nguồn thông tin bắt đầu bởi một thông điệp bằng cách mã hóa nó. Mạch thông tin

là trung gian (lời nói, cử chỉ, chữ viết, kênh truyền tin…) để chuyển thông điệp. Thông

điệp đến ngƣời nhận phải đƣợc giải mã để ngƣời nhận hiểu. Thông tin phản hồi, là thông

tin phản hồi về tình trạng thực hiện để biết mà theo dõi, điều chỉnh.

Trong thực tế, thông tin thƣờng tồn tại dƣới các hình thức: Lời nói, chữ viết (văn

bản), các biểu lộ bằng cử động, cử chỉ, thái độ, vẻ mặt…Yêu cầu của thông tin trong quản

trị: chính xác, kịp thời, đầy đủ, có tính hệ thống và tính tổng hợp, hiệu quả và bí mật.

Nhƣ vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập đƣợc đã qua xử lý,

sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác,

thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con ngƣời sự hiểu biết về đối tƣợng mà

họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh

của sự vật, hiện tƣợng của tự nhiên, xã hội, con ngƣời. Bản thân thông tin không phải là

thực thể vật chất, nghĩa là mang lại năng lƣợng nội tại, nhƣng khi đƣợc tham gia các quá

trình hoạt động của con ngƣời, nó lại thể hiện khả năng vật chất của mình, tức là góp

126

phần làm gia tăng năng lƣợng, mà vì sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và kỹ thuật truyền

thông hiện đại, độ gia tăng đó ngày càng trở nên đáng kể, thậm chí nhiều khi còn vƣợt xa

dự kiến của con ngƣời.

Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin nội dung chậm

thay đổi theo thời gian nhƣ thông tin về số lƣợng trang thiết bị, về nhà xƣởng; lại có

những thông tin có nội dung thay đổi hàng ngày nhƣ số lƣợng sản phẩm đã sản xuất hoặc

tiêu thụ...Trong các loại thông tin, có những thông tin gốc hay còn gọi là thông tin sơ cấp

và có những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (nhƣ các dự báo, kế hoạch). Đối với

thông tin gốc nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là dữ liệu có thể

nhận thấy, hiểu đƣợc và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thực cụ thể.

Thông tin đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ hoạt động nào của con ngƣời. Đối

với hoạt động quản trị, thông tin là đối tƣợng lao động của cán bộ quản trị, là công cụ của

quản trị, nó trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị. Thông tin quản trị là

tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng nhƣ trong môi trƣờng quản trị và cần

thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản

trị của một tổ chức.

Thông tin có đặc điểm cơ bản là:

- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần đƣợc

- Thông tin phải đƣợc thu thập và xử lý mới có giá trị

- Thông tin càng cần thiết càng quý giá

- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời thì càng tốt

Tuy nhiên, thông tin chỉ có tác dụng khi nó đảm bảo được các yêu cầu:

- Về nội dung: Thông tin cần chính xác và trung thực: Phản ánh trung thực, khách

quan về đối tƣợng quản trị và môi trƣờng xung quanh có liên quan đến vấn đề cần tìm

hiểu. Thông tin cần đầy đủ (phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của tình huống), súc tích

(không có những dữ liệu thừa) và phù hợp với nhu cầu của ngƣời sử dụng.

-Về thời gian: Thông tin cần đƣợc cung cấp kịp thời khi cần, có tính cập nhật và

có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp (quá khứ, hiện tại, tƣơng lai)

-Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, đƣợc sắp xếp trình bày khoa học

hệ thống và lôgíc (kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng biểu, số liệu...) và nằm trên vật mang

tin phù hợp với nhu cầu sử dụng.

b. Quá trình thông tin

Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin, các

kênh truyền xuôi và ngƣợc của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba chặng chính:

Chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.

127

Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc ngƣời gửi - ngƣời có những thông điệp dự định

cho giao tiếp. Nguồn là ngƣời khởi xƣớng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều ngƣời

cùng làm việc với nhau.

Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho ngƣời nhận. Phần lớn các

thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ viết, song có rất nhiều hành

vi phi ngôn ngữ cũng có thể đƣợc sử dụng nhƣ: nhăn mặt, mỉm cƣời, lắc đầu...

Sơ đồ 6.1: Tiến trình thông tin

Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tƣợng mà những

biểu tƣợng này đƣợc sử dụng để truyền đi đƣợc gọi là quá trình mã hoá.

Kênh là phƣơng tiện qua đó thông điệp di chuyển từ ngƣời gửi đến ngƣời nhận.

Nó là đƣờng dẫn thông qua đó thông điệp đƣợc truyền dƣới dạng tín hiệu vật lý. Kênh

chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa hai

ngƣời. Một số kênh truyền thông đại chúng là rađiô, tivi, film, tạp chí, báo... Có một số

kênh điện tử nhƣ fax, email... Những thông điệp thƣờng đƣợc viết ra trên giấy, song bất

cứ một cái gì cũng có thể đƣợc sử dụng để chuyển những thông điệp đƣợc viết ra nhƣ gỗ,

đá, lá cây, da thú, vàng dát mỏng...Nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang hƣớng tới hạn

chế tối đa việc dùng giấy tờ thay bằng những phƣơng tiện hiện đại truyền tín hiệu điện tử

trong hệ thống mạng thông tin.

Ngƣời nhận đƣợc thông tin và có trách nhiệm giải mãi nó. Giải mã là quá trình

trong đó các biểu tƣợng đƣợc diễn đạt bởi ngƣời nhận. Mặc dù một số thông điệp là phức

tạp và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự còn phần lớn các trƣờng hợp việc giải mã là sự diễn

đạt về thông điệp bởi ngƣời nhận.

Phản hồi từ ngƣời nhận tới ngƣời gửi thực sự là thông điệp khác thể hiện hiệu quả

của thông tin. Phản hồi là điều đƣợc đòi hỏi bởi vì nguồn có thể phát ra bằng thông điệp

ban đầu không đƣợc thông tin phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng có thể chỉ ra

những thông điệp tiếp sau phải đƣợc điều chỉnh. Thông tin một chiều sẽ không tạo ra cơ

hội cho việc phản hồi.

Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hƣớng, liên lạc

hoặc bị nhiễu. Có thể diễn tả nhƣ sơ đồ trên. Kênh thông tin là công cụ trung gian để

chuyển tin tức phản hồi nhƣ lời nói, cử chỉ, văn bản, tín hiệu. Trƣớc khi tin tức đến nơi

nhận phải đƣợc lƣu trữ, xử lý hoặc giải mã thì ngƣời nhận mới có thể hiểu đƣợc.

Kênh truyền

thông tin

Thông tin

phản hồi

Guỉ

thôn

g tin

Guỉ

thôn

g tin

Guỉ

thôn

g tin

Nhận thông tin

Gửi thông tin

M

ã

h

o

á

G

iả

i

m

ã

>

>

n

h

i

ễ

u

G

t

i

n

>

>

n

h

i

ễ

u

G

t

i

n

128

Con ngƣời nhận biết thông tin, qua ngôn ngữ, ký hiệu, hình ảnh, âm thanh, ký tự,

dấu hiệu... Xử lý thông tin bao gồm các thao tác tác động lên thông tin gốc và thông tin

phát sinh nhằm đƣa ra những kết quả mà ngƣời lãnh đạo của doanh nghiệp mong muốn

nhƣ: phân tích, tổng hợp, dự báo, lập phƣơng án... và ra quyết định.

c. Vai trò của thông tin trong quản trị

Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin

với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có

thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có

thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản

trị của mình.

Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ

phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dƣới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị

khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tƣởng với những ngƣời trong tổ chức và bên

ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phƣơng tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ

chức, là phƣơng tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó

chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà

không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện đƣợc bất cứ sự điều phối

và thay đổi nào cả.

- Phƣơng tiện để thống nhất mọi hoạt động có tổ chức

- Phƣơng tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức

- Phƣơng tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu chung

Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị nhƣ hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết

định quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của

tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện

chiến lƣợc,..

Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực

hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trƣờng bên ngoài. Chính qua việc

trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng

sẵn sàng của ngƣời cung cấp và các vấn đề nảy sinh.

Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở

tác động tƣơng hỗ với môi trƣờng của nó. Thông tin còn là phƣơng tiện đặc trƣng của

hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều đƣợc chuyển tới ngƣời chấp

hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận,

truyền đạt, xử lý và lƣu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phƣơng tiện

kỹ thuật đƣợc sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống

thông tin cũng là phƣơng tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phƣơng tiện này hỗ trợ bổ

129

sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy

quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con ngƣời cũng đƣợc coi là các

hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.

Thông tin giữ vai trò phục vụ cho việc ra quyết định quản trị.

Thông tin tác động tổ chức thành một hệ thống mở tƣơng hỗ với môi trƣờng bên

ngoài.

Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và

là công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản

trị. Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu đƣợc của bất kỳ tổ chức nào, vừa là

nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân

tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.

d. Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh

- Xét theo mối quan hệ giữa bên trong doanh nghiệp và bên ngoài môi trường:

+ Thông tin bên trong: Là những thông tin phát sinh trong nội bộ của doanh

nghiệp, bao gồm các số liệu về đội ngũ cán bộ, nhân lực, tài sản thiết bị, nguyên nhiên

vật liệu v.v...

+ Thông tin bên ngoài bao gồm các thông tin trên thị trƣờng nhƣ giá cả, chất

lƣợng, chủng loại sản phẩm, sự biến động của tiền tệ, dân cƣ v.v...

- Xét theo chức năng của thông tin.

+ Thông tin chỉ đạo: Mang các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trƣơng, nhiệm vụ mục tiêu

kinh tế đã định. và có các tác động quy định đến phƣơng hƣớng hoạt động của đối tƣợng

quản trị.

+ Thông tin thực hiện: Phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Xét theo cách truyền tin

+ Thông tin có hệ thống: Truyền đi theo nội dung về thủ tục đã định trƣớc theo

định kỳ và trong thời hạn nhất định. Ngƣời thu thập thông tin đã biết trƣớc. Gồm :

Các báo cáo thống kê đƣợc duyệt.

Thông tin về tình hình hoạt động hàng ngày hoặc hàng tháng, hàng quý.

+ Thông tin không có hệ thống là những thông tin đƣợc truyền đi khi có sự kiện

đột xuất nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc xảy ra trên thị trƣờng, mang

tính chất ngẫu nhiên, tạm thời.

- Theo phương thức thu nhận và xử lý thông tin.

+ Thông tin về khoa học - kỹ thuật.

Làm cơ sở cho việc chế tạo các loại thiết bị kỹ thuật và tổ chức các quá trình

công nghệ.

130

Do các cơ quan khoa học - kỹ thuật thu thập trong các sách, tạp chí khoa học

kỹ thuật, các chứng nhận, phát minh sáng chế, các văn bản thiết kế, chế tạo và công nghệ.

+ Thông tin về tình hình kinh tế nhƣ giá cả, doanh thu, lãi suất, cung cầu trên thị

trƣờng v.v...

- Xét theo hướng chuyển của thông tin

+ Thông tin chiều ngang: Là thông tin giữa các chức năng quản trị của một cấp.

+ Thông tin chiều dọc: Là thông tin giữa các chức năng ở các cấp khác nhau trong

cơ cấu quản trị.

- Xét theo số lần gia công.

+ Thông tin ban đầu: Còn gọi là thông tin sơ cấp tức là những thông tin thu thập

ban đầu chƣa qua xử lý.

+ Thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã qua xử lý tức là các báo cáo, các biểu

mẫu đã đƣợc chỉnh lý theo một yêu cầu nào đó.

e. Tổ chức hệ thống thông tin quản trị.

- Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin

cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:

+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và ngƣời lãnh đạo để

có thể nhanh chóng đƣa ra đƣợc những quyết định đúng đắn.

+ Bảo đảm cho ngƣời quản trị nhanh chóng nắm đƣợc những thông tin chính xác

về tình hình hoạt động của thị trƣờng và của đối tƣợng quản trị; để có thể tăng cƣờng tính

linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.

+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm đƣợc

thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.

- Chức năng của hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là tổng hợp con ngƣời, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng

truyền thông để thực hiện việc thu thập, xử lý, lƣu trữ, phân phối thông tin và quản lý các

hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông

tin còn đƣợc định nghĩa là tổng hợp con ngƣời, công nghệ thông tin và các thủ tục đƣợc

tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những ngƣời sử dụng chúng.

Hệ thống thông tin quản trị đƣợc quan niệm là tập hợp các phƣơng tiện, các

phƣơng pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu

thập, lƣu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi

tổ chức nhƣ một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều

là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, ngƣời quản trị có thể truy

tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý.

Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:

131

+ Thu thập thông tin

+ Xử lý thông tin

+ Lƣu trữ thông tin

+ Cung cấp thông tin

+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị

+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị

Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổ

chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị nhƣ dịch vụ khác hàng, các hoạt động

tác nghiệp, chiến lƣợc sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc,

trong phân xƣởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng

3 vai trò lớn là : Hỗ trợ thực hiện các hoạt động; Nâng cao năng lực ra quyết định cho các

nhà quản trị; Tăng cƣờng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Hệ thống thông tin đƣợc phân loại theo nhiều cách. Phân loại theo chức năng và

ngƣời sử dụng hệ thống thông tin đƣợc chia làm mấy loại chính sau:

- Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm:

+ Hệ thống xử lý giao dịch (TPS - Transaction Processing System) có nhiệm vụ

ghi lại và xử lý những giao dịch thông thƣờng hàng ngày của tổ chức. Đó là những công

việc có khối lƣợng lớn, lặp đi lặp lại và có cấu trúc chặt chẽ nhƣ thống kê doanh thu,

lƣợng hàng mua và bán hàng ngày, quản trị tồn kho, trả lƣơng nhân viên...Báo cáo của hệ

thống TPS thƣờng chi tiết và đƣợc nhà quản trị tác nghiệp sử dụng.

+ Hệ thống giám sát quá trình: là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công

nghiệp đang diễn ra nhƣ những thay đổi về nhiệt độ hay áp suất...Hệ thống này đƣợc sử

dụng trong các nhà máy lọc dầu, sản xuất giấy, ...nhà quản trị tác nghiệp có thể kiểm tra

dữ liệu của hệ thống để tìm ra những vấn đễ cần sửa chữa.

+ Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information System) là hệ thống kết

hợp các phần cứng và phần mềm, thƣ điện tử, phòng họp ảo...để xử lý và thực hiện những

nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. Hệ thống này giúp cho việc giao tác lẫn nhau

giữa các nhân viên và những nhà quản trị các cấp. Thông tin đƣợc truyền trong hệ thống

dƣới hình thức là những thủ tục, báo cáo hay thƣ báo và có thể bằng miệng, viết hay hình

ảnh...

- Hệ thống thông tin quản lý: là hệ thống dựa vào việc sử dụng máy tính để cung

cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị hiệu quả. Hệ thống này bao gồm:

+ Hệ thống báo cáo thông tin: là hệ thống tổ chức thông tin dƣới dạng các báo cáo

theo một số mẫu định trƣớc và đƣợc các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hàng ngày.

Những báo cáo của hệ thống là tổng hợp các dữ liệu đƣợc cập nhật từ hệ thống TPS, có

cả dữ liệu lịch sử để so sánh kỳ này với kỳ trƣớc. Các báo cáo đƣợc làm định kỳ để trợ

giúp cho nhiều nhà quản trị thuộc các lĩnh vực chức năng.

132

+ Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support Systems) là hệ thống

tƣơng tác dựa trên các mô hình quyết định và những dữ liệu đƣợc chuyên môn hoá để hỗ

trợ những ngƣời ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo. Hệ thống là tập

hợp các chƣơng trình hay công cụ mà ngƣời sử dụng có thể chọn ra những cái phù hợp

nhất với vấn đề đang giải quyết. Các chƣơng trình này gồm: Phân tích điều gì sẽ xảy ra -

nếu (What - if analysis: quan sát sự thay đổi của các biến đƣợc lựa chọn có ảnh hƣởng

đến biến khác nhƣ thế nào), ví dụ: Điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu ta cắt giảm 10%

chi phí quảng cáo?; Phân tích độ nhạy (Sensitivity analysis : Nghiên cứu những thay đổi

lặp đi lặp lại đối với một biến có ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới biến khác), ví dụ: Hãy cắt

giảm 100 triệu đồng chi phí quản cáo và lặp lại nhiều lần để xem mối liên hệ của nó với

doanh thu nhƣ thế nào; Phân tích tìm mục tiêu (Goal-seeking analysis: Thay đổi nhiều lần

những biến đã chọn cho đến khi một biến nào đó đạt tới giá trị mục tiêu), ví dụ: Hãy thử

tăng chi phí quảng cáo cho đến khi doanh thu đạt 1 tỷ đồng; Phân tích tối ƣu

(Optimization analysis: Tìm ra giá trị tối ƣu cho những biến đã chọn trong những giới

hạn cho trƣớc nhất định), ví dụ: Lƣợng chi phí tối ƣu cho quảng cáo là bao nhiêu khi biết

giới hạn ngân sách của công ty vào các phƣơng tiện quảng cáo.

+ Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: ExecutiveSupport Systems) là hệ thống thông

tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chiến lƣợc ở cấp cáo nhất. Hệ thống này đƣợc

thiết kế để giúp cho các nhà điều hành có thể truy cập nhanh chóng những dữ liệu bên

trong cũng nhƣ bên ngoài tổ chức. ESS tạo điều kiện cho nhà điều hành đào sâu các

thông tin chi tiết cụ thể về vấn đề đang tìm hiểu để tìm ra xu hƣớng cơ bản của vấn đề.

+ Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GSS: Group Decision Support Systems) là

phần mềm đƣợc thiết kế để giúp mọi ngƣời làm việc tập thể hay độc lập thông qua việc

chia sẻ thông tin.

- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.

+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc

của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó

thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.

+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình

độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần đƣợc tổ chức cho phù hợp với quy chế về

quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của ngƣời lãnh đạo.

+ Đƣa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đƣa vào một lần và phải

thƣờng xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ

phận quản trị khác nhau.

+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm

sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tƣơng thích giữa các hệ

thống thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tƣợng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi

chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê.

133

+ Mô hình hoá các quá trình thông tin. Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo

chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tƣợng quản trị. Mô

hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế

độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phƣơng hƣớng phát triển của đối tƣợng quản trị

trong tƣơng lai.

+ Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và ngƣời lãnh

đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào

các hoạt động sáng tạo nhƣ xây dựng và lựa chọn các phƣơng án, quyết định.

+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng

bƣớc hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho

quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bƣớc hiện đại hoá hệ

thống thông tin, áp dụng phƣơng tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp

dụng các phƣơng pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.

+ Cán bộ quản trị và ngƣời lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và

xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định đƣợc thành phần, mức độ chi

tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và ngƣời lãnh đạo phải hiểu biết

máy tính và các phƣơng pháp toán. Giữa ngƣời sử dụng và ngƣời thiết kế phải kết hợp

chặt chẽ với nhau.

+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần đƣợc xây

dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan

quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ

nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết

quả dự kiến có thể mang lại.

- Những trở ngại trong thông tin:

Thứ nhất, thông tin truyền đi vốn đã có những sai lệch về nội dung: Nội dung sai

sẽ làm cho ngƣời nhận tin không hiểu hoặc hiểu sai thông tin, từ đó không thể ra quyết

định hoặc ra quyết định dễ bị mắc sai lầm.

Thứ hai, thiếu kế hoạch đối với thông tin: Có nghĩa là một thông tin tốt ít khi xảy

ra một cách ngẫu nhiên mà cần phải có sự suy nghỉ trƣớc, chuẩn bị trƣớc, tức cần có kế

hoạch trƣớc.

Thứ ba, những giả thiết không đƣợc làm rõ: Có những giả thiết rất quan trọng, là

cơ sở cho việc thông báo nhƣng lại thƣờng bị bỏ qua và không làm rõ, dẫn đến ngƣời

nhận và ngƣời gửi thông tin hiểu lầm nhau

Thứ tư, các thông tin diễn tả kém về ý tƣởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa, chỗ

thiếu, không rạch ròi ý nghĩa…

Thứ năm, ngữ nghĩa không rõ ràng, mập mờ một cách cố ý hay ngẫu nhiên.

Thứ sáu, sự mất mát do truyền đạt và ghi nhận thông tin kém.

134

Thứ bảy, ít lắng nghe và đánh giá vội vã.

Thứ tám, sự không tin cậy, đe doạ và sợ hãi sẽ phá hoại thông tin liên lạc.

Thứ chín, thời gian không đủ cho sự điều chỉnh thay đổi vì mục đích của thông tin

là phản ảnh các thay đổi xảy ra.

- Quản trị thông tin vượt qua những trở ngại:

+ Điều chỉnh dòng tin tức: Nhà quản trị phải thiết lập một hệ thống lọc thông tin

theo các cách sau:

Cách 1: Giao số thông tin cho cấp dƣới, chỉ những thông tin nào không đúng mục

tiêu mới trình lên nhà quản trị.

Cách 2: Thông tin đến nhà quản trị phải hết sức cô đọng.

Cách 3: Phân loại thông tin thành những tên, hành động theo thứ tự ƣu tiên

Mục đích “điều chỉnh dòng tin tức” là tránh cho nhà quản trị bị quá tải về thông

tin, cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng thông tin

+ Sử dụng sự phản hồi: Trong tiến trình thông tin, đế tránh sự hiểu sai và không

chính xác, nhà quản trị sử dụng vòng phản hồi để đánh giá tác dụng của thông tin đến

ngƣời nhận nhƣ thế nào?

+ Đơn giản hoá ngôn ngữ : Ngôn ngữ càng đơn giản càng dễ hiểu, ngôn ngữ phải

phù hợp với ngƣời nhận

+ Tích cực lắng nghe : Đòi hỏi tập trung cao độ khi nghe, phải đặt mình trong vị

trí của ngƣời phát biểu, để dễ dàng hiểu đúng và hiểu hết vấn đề.

+ Hạn chế cảm xúc: Hạn chế mọi cảm xúc trong việc tạo thông tin

+ Sử dụng dư luận: Nhà quản trị cần sử dụng dƣ luận vào lợi ích của mình mặc dù

dự luận vốn chứa đựng những nhân tố bất lợi cần loại bỏ.

6.1.2. Quyết định quản trị

a. Khái niệm về quyết định quản trị

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tƣ cách là sản phẩm của chủ thể quản

trị, nhằm định ra mục tiêu chƣơng trình, tính chất hoạt động của ngƣời hoặc cấp phải thực

hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy

luật vận động khách quan của đối tƣợng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng

của hệ thống.

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần

làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm nhƣ thế nào? Trả lời câu hỏi

làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ

chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện

những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thƣờng là những quyết định tổ chức. Ví dụ

nhƣ để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần đƣợc

135

sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm nhƣ thế nào, thƣờng là những quyết định kế hoạch

và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phƣơng pháp và quy

trình của tổ chức.

b. Ý nghĩa và đặc điểm của quyết định quản trị

Một quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ mang lại hiệu quả, niềm tin, sự ổn định và

phát triển; ngƣợc lại quyết định sai hoặc không đúng lúc sẽ gây ra những thiệt hại lớn,

mất lòng tin và kìm hãm sự phát triển.

Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm, của

bệnh quan liêu; những quyết định sai là do trình độ hạn chế hoặc do thiếu đạo đức công

tác. Vì vậy, cần phải có những yêu cầu đặc biệt đối với ngƣời ra các quyết định và phải

xây dựng các nguyên tắc và phƣơng pháp luận chung cho việc thông qua các quyết định

quản trị. Để làm đƣợc điều này cần chú ý tới các đặc điểm sau đây của các quyết định

quản trị:

- Các quyết định quản trị tác động trực tiếp và toàn diện vào tập thể những ngƣời

lao động; chỉ chủ thể quản trị (ngƣời lãnh đạo hoặc cơ quan tập thể lãnh đạo) mới đề ra

các quyết định quản trị.

- Các quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi, nhằm khắc phục sự

khác biệt giữa trạng thái tất yếu và trạng thái hiện tại của hệ thống.

- Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin về vấn đề cần giải

quyết thông qua việc lựa chọn phƣơng án hành động thích hợp trong các phƣơng án có

thể có.

- Các quyết định quản trị đƣợc đề ra trên cơ sở hiểu biết về quy luật vận động

khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống

trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng cả yếu tố của tri thức khoa học,

sáng tạo và nghệ thuật.

- Ra quyết định quản trị mới chỉ ra khả năng, muốn biến khả năng thành hiện thực

phải tổ chức thực hiện quyết định.

c. Hình thức quyết định và phân loại quyết định quản trị

Cùng một nội dung, nhƣng việc ra các quyết định có thể dƣới nhiều hình thức

khác nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính

thức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan

trọng.

Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các

quyết định rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau

đây:

136

- Theo tính chất của các quyết định

Ngƣời ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lƣợc là quyết

định đƣờng lối phát triển chủ yếu trong thời gian tƣơng đối dài; những quyết định chiến

thuật (thƣờng xuyên), nhằm đạt đƣợc những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm thực

hiện những mục tiêu trƣớc mắt và làm thay đổi tức thời hƣớng phát triển của hệ thống;

quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh,

nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt hại...

- Theo thời gian thực hiện

Ngƣời ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thời gian quy

định để quyết định đƣợc gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi

quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành

kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm đƣợc gọi là quyết định

trung hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí

nghiệp, các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm đƣợc coi là dài hạn, thời hạn 1

năm là quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng đƣợc xếp loại ngắn hạn.

- Theo phạm vi thực hiện

Ngƣời ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn bộ sự phát

triển kinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc

một số bộ phận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm

vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.

- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Ngƣời ta chia các quyết định thành: Quyết

định quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công

nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại.

- Theo cách phản ứng

Ngƣời ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý

giải.

+ Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con ngƣời,

ngƣời ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định

này đƣợc căn cứ vào các quyết định trƣớc đó, nghĩa là ngƣời ta làm lại những điều đã làm

trƣớc đó.

+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn

đề có hệ thống. Các sự việc đƣợc nêu ra, các giải pháp đƣợc tính toán và đem ra so sánh

để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.

d. Yêu cầu đối với các quyết định

- Tính khách quan và khoa học. Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho

tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không đƣợc chủ quan tuỳ

tiện thoát ly thực tế. Tính khoa học của các quyết định thể hiện ở các khía cạnh: quyết

137

định phù hợp với mục tiêu và định hƣớng của tổ chức, quyết định đƣa ra trên cơ sở vận

dụng các phƣơng pháp khoa học, quyết định phù hợp với quy luật và xu thế khách quan,

các nguyên tắc và nguyên lý khoa học và phù hợp với điều kiện cụ thể của tình huống và

môi trƣờng tổ chức.

- Tính linh hoạt. Quyết định quản trị phải phản ánh đƣợc mọi nhân tố mới trong

lựa chọn quyết định. Phƣơng án quyết định đáp ứng đƣợc sự biến đổi của môi trƣờng.

- Tính hệ thống . Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định quản trị là các

quyết định đƣợc đƣa ra phải thống nhất, nhất quán với nhau trong tổng thể hệ thống quyết

định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Tránh tình trạng các quyết định mâu

thuẫn, loại trừ lẫn nhau gây khó khăn cho cấp thực hiện.

- Tính tối ưu. Trƣớc mỗi vấn đề đặt ra cho hệ thống thƣờng có thể xây dựng đƣợc

nhiều phƣơng án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu tính tối ƣu của quyết

định đƣa ra phải là phƣơng án tốt nhất ( tối ƣu) trong số phƣơng án có thể có.

- Tính pháp lý. Các quyết định đƣa ra phải hợp pháp và các cấp phải chấp hành

thực hiện nghiêm chỉnh. Tính hợp pháp của quyết định thể hiện ở chỗ các quyết định phải

phù hợp với pháp luật, thông lệ hiện hành và phải đúng thẩm quyền, ban hành đúng thủ

tục và thể thức, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản trị.

- Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện. Trong một quyết định cần bảo đảm

những quy định về thời gian triển khai, thực hiện rõ ràng, đối tƣợngvà phạm vi điều

chỉnh cần đƣợc làm rõ.

e. Phân loại quyết định

- Theo tính chất của các quyết định

+ Quyết định chiến lƣợc: thƣờng do nhà quản trị cấp cao thực hiện, có tầm quan

trọng đặc biệt, xác định phƣơng hƣớng và đƣờng lối hoạt động của tổ chức.

+ Quyết định chiến thuật: thƣờng do những nhà quản trị cấp giữa thực hiện, giải

quyết vấn đề bao quát trong một lĩnh vực hoạt động, liên quan đến mục tiêu của các bộ

phận chức năng trong một thời kỳ nhất định và khai triển từ quyết định chiến lƣợc.

+ Quyết định tác nghiệp: thƣờng do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện, liên quan

đến việc điều hành các công việc hàng ngày, giải quyết những vấn đề mang tính chuyên

môn, nghiệp vụ của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.

- Theo phạm vi thực hiện:

+ Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hƣởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức và

thƣờng đƣợc đƣa ra bởi nhà quản trị cấp cao.

+ Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hƣởng đến một hoặc một vài bộ phận trong tổ chức

và do nhà quản trị cấp thấp quyết định.

- Theo thời gian thực hiện:

138

+ Quyết định dài hạn: thƣờng do nhà quản trị cấp cao đƣa ra, đƣợc thực hiện trong

khoảng thời gian dài.

+ Quyết định trung hạn: thƣờng do nhà quản trị cấp trung đƣa ra, thực hiện trong

thời gian tƣơng đối dài.

+ Quyết định ngắn hạn: thƣờng do nhà quản trị cấp thấp đƣa ra. Quyết định này

đƣợc giải quyết tức thì, nhanh chóng và thƣờng mang tính chuyên môn, nghiệp vụ thuần

túy.

- Theo chức năng quản trị:

+ Quyết định kế hoạch: xoay quanh vấn đề phân tích, xây dựng và lựa chọn

phƣơng án hay kế hoạch hành động.

+ Quyết định về tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề nhân

sự.

+ Quyết định điều hành: xoay quanh những vấn đề nhƣ khen thƣởng, động viên

hay cách thức, mệnh lệnh giải quyết vấn đề.

+ Quyết định về kiểm tra: liên quan đến việc đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân

hay biện pháp nhằm điều chỉnh, khắc phục vấn đề.

- Theo cách soạn thảo:

+ Quyết định đƣợc lập trình trƣớc: thƣờng do nhà quản trị cấp thấp đƣa ra, sử dụng

trong những trƣờng hợp tình huống thƣờng gặp, các thủ tục, thể lệ đƣợc triển khai và áp

dụng thƣờng xuyên. Quyết định này không đƣợc coi là mới vì dựa trên thói quen, cách

điều hành căn bản hoặc xử lý tự động những chƣơng trình và các dữ liệu.

+ Quyết định không đƣợc lập trình trƣớc: dựa trên trực giác, phán đoán, kinh

nghiệm, sáng tạo để giải quyết sao cho phù hợp từng hoàn cảnh và thƣờng là dạng quyết

định của những nhà quản trị cấp cao. Quyết định này đƣợc dùng trong những tình huống

bất thƣờng, có sự mới mẻ, không cấu trúc, không có phƣơng pháp rõ ràng và khác hẳn

những điều thƣờng gặp.

f. Tổ chức quá trình ra quyết định quản trị

Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bƣớc có liên quan đến hình

thành vấn đề, xác định và lựa chọn phƣơng án, thông qua và văn bản hoá quyết định.

+ Bƣớc 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:

Quá trình ra quyết định đƣợc bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi ngƣời

quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngƣợc lại, hình nhƣ có một

cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết

vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bƣớc đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với

việc ra quyết định có hiệu quả.

139

Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thƣờng không rõ ràng, thƣờng ẩn náu

dƣới dạng khó hiểu hơn, chẳng hạn nhƣ hiện tƣợng nhập siêu có phải là vấn đề không?

Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thƣơng mại

hay Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ? Hay đó là quy luật tất yếu của các nƣớc đang phát triển?...

Để nhận biết đƣợc vấn đề, ngƣời quản trị phải nhận thức đƣợc mâu thuẫn, phải bị

ép hành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, muốn đề ra nhiệm vụ,

trƣớc hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính

cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những

nhân tố nào ảnh hƣởng tới nhiệm vụ? Khối lƣợng thông tin đã có, thông tin nào chƣa có

cần phải thu thập.

+ Bƣớc 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phƣơng án.

Muốn so sánh các phƣơng án một cách khách quan để lựa chọn phƣơng án tốt nhất

và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các

phƣơng án.

Hiệu quả các phƣơng án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã

hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lƣợng hoá

đƣợc. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh

mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan

trọng của các mục tiêu. Thƣờng các tiêu chuẩn đƣợc chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ

nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...

Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến

những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối

cùng.

+ Bƣớc 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:

Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tƣợng – tức là

vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định đƣợc xác định thông qua việc

thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tƣợng. Không phải mọi vấn

đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sai lệch, hoặc mọi cơ

hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề

quyết định, tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng

một quyết định.

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu nhƣ có thông tin đầy đủ và

chính xác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có

biện pháp bổ sung thích hợp.

Các thông tin thu đƣợc cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhiều trƣờng hợp

thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của ngƣời thu

thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. Nhƣng

140

đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hiện tƣợng mỗi ngƣời lại

có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có

nhiều thông tin giả (nhiễu) đƣợc đối thủ tung ra để đánh lạc hƣớng đối phƣơng ...Cho nên

ngƣời lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.

+ Bƣớc 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ:

Bƣớc này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính

thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu đƣợc qua kết quả nghiên cứu về tính

chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có thể

xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.

+ Bƣớc 5: Dự kiến các phƣơng án có thể có:

Trên cơ sở nhiệm vụ đã đƣợc chính thức đề ra, ở bƣớc này nêu ra những phƣơng

án quyết định sơ bộ trình bày dƣới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bƣớc này cần phải

xây dựng, xem xét kỹ mọi phƣơng án và không để sót bất kỳ một phƣơng án có thể có

nào, ngay cả những phƣơng án mới thoạt nhìn tƣởng nhƣ vô lý, không thể chấp nhận

đƣợc nhƣng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phƣơng án có hiệu quả cao hơn

cả. Trong xây dựng và xem xét các phƣơng án phải sử dụng phƣơng pháp luận logic,

nghĩa là lật ngƣợc vấn đề, phải "nghi ngờ" giống nhƣ phƣơng pháp 3 W: What? (cái gì,

thế nào?...); Who? (ai, ngƣời nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định

xem xây dựng phƣơng án nào thì có lợi, phƣơng án nào khó thực hiện do nguyên nhân

nào đó. Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phƣơng án thiết thực nhất, bởi vì các

phƣơng án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói

đây là bƣớc thể hiện rõ nhất tài năng của ngƣời lãnh đạo khi ra quyết định.

+ Bƣớc 6: Xây dựng mô hình:

Để hình thức hoá và logic hoá các phƣơng án dự kiến ở bƣớc 5 giúp cho ngƣời

lãnh đạo nghiên cứu các phƣơng án quyết định với hao phí về sức lực, phƣơng tiện và

thời gian ít nhất, trong bƣớc này ngƣời ta phải sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu mô hình.

Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tƣợng, thay thế đối tƣợng, để sau khi nghiên cứu mô

hình thu thập đƣợc những thông tin về đối tƣợng đó.

Nhờ mô hình và máy tính, ngƣời ta tính toán hiệu quả các phƣơng án theo tiêu

chuẩn đánh giá đã chọn ở bƣớc 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn đƣợc phƣơng án quyết định

tối ƣu. Các mô hình toán thƣờng đƣợc sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (nhƣ quy

hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết

trò chơi, sơ đồ mạng lƣới PERT).

+ Bƣớc 7: So sánh các phƣơng án quyết định

Từ kết quả thu đƣợc ở bƣớc 6, thông thƣờng có nhiều phƣơng án quyết định có

hiệu quả cao nhƣ nhau, nhƣng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Mặt khác, các mô

hình toán không thể phản ánh đƣợc mọi mặt, nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm

141

tâm lý xã hội, chính trị, lịch sử...) cho nên ngƣời lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm,

khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phƣơng án có hiệu

quả nhất (hiện thực, ít biến động, hiệu quả tổng hợp cao nhất).

+ Bƣớc 8: Đề ra quyết định

Từ bƣớc 6 chuyển sang bƣớc 7, ngƣời lãnh đạo đã có đƣợc một nhóm nhất định

các phƣơng án tối ƣu, thông thƣờng ngƣời lãnh đạo phải đƣa ra bàn bạc tập thể (các cán

bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, kết hợp với việc trƣng cầu ý kiến

của các tổ chức quần chúng - nếu là các quyết định lớn). Mặc dù đƣa ra tập thể bàn bạc,

thảo luận nhƣng quyết định cuối cùng phải do ngƣời lãnh đạo cao nhất quyết và chịu

trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.

Khi quyết định một vấn đề gì đó, ngƣời lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để

ngƣời tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định đƣợc làm việc tự do với tính sáng tạo cao

nhƣ:

+ Không cản trở ngƣời muốn phát biểu ý kiến.

+ Không gây sức ép đối với những ngƣời có ý kiến trái ngƣợc với ý kiến của lãnh

đạo bằng các kết luận hình nhƣ là của tổ chức.

+ Phê phán ý kiến chứ không phê phán ngƣời đƣa ra ý kiến đó.

+ Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hƣởng đối với những ngƣời tham gia

thảo luận.

Kết thúc thảo luận chính thức đƣa ra quyết định cuối cùng, đồng thời phải chịu

hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó.

g. Các công cụ hỗ trợ để ra quyết định

Có nhiều phƣơng pháp ra quyết định quản trị, mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu

điểm, nhƣợc điểm nhất định và tuỳ thuộc vào vấn đề ra quyết định cũng nhƣ vào trình độ

và thói quen của ngƣời lãnh đạo. Các phƣơng pháp ra quyết định có thể khác nhau nhƣng

về đại thể vẫn theo trình tự các bƣớc nhƣ phân tích ở trên. (Tuy nhiên trong trƣờng hợp

có ít thông tin hoặc không có thông tin ngƣời ta phải sử dụng các phƣơng pháp đặc biệt).

- Các phương pháp thường được sử dụng là:

+ Phƣơng pháp kịch bản: Là phƣơng pháp sắp xếp sơ bộ vấn đề giải quyết trong

mối quan hệ giữa nó với các vấn đề khác có khả năng hoặc chắc chắn sẽ phát sinh trong

tƣơng lai. Phƣơng pháp đƣợc thực hiện tƣơng tự nhƣ kỹ thuật viết kịch bản, một nhóm

các nhà chuyên môn giúp việc cho ngƣời lãnh đạo (bản thân ngƣời lãnh đạo cũng là

thành viên của nhóm này) sẽ soạn dàn ý kịch bản, nêu các vấn đề cốt lõi sẽ phải đề cập

khi ra quyết định. Từ dàn ý ban đầu các phòng ban của hệ thống sẽ vạch ra diễn biến có

thể có của sự kiện theo thời gian bắt đầu từ tình hình xảy ra một sự kiện trọng đại nào đó

trong tƣơng lai mà nó có ảnh hƣởng tới việc đặt và giải quyết một hoặc nhiều vấn đề có

142

liên quan logic với nhau. Tổng hợp toàn bộ lại, ngƣời lãnh đạo có "bức tranh toàn cảnh"

mà trong đó chỉ rõ quyết định mà họ phải lựa chọn.

+ Phƣơng pháp ƣớc lƣợng chuyên gia: Là phƣơng pháp huy động tới mức cao nhất

kiến thức, kinh nghiệm của các nhà chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau vào việc

ra các quyết định có tầm chiến lƣợc. Ngƣời lãnh đạo phải giới thiệu sơ bộ yêu cầu của

vấn đề cần giải quyết, các khả năng, các xu thế có thể có sau đó yêu cầu các chuyên gia

đánh giá cấu trúc của vấn đề, bổ sung, sửa đổi những mối liên hệ chƣa đƣợc tính đến.

Việc huy động kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia có thể thực hiện dƣới nhiều

hình thức phong phú: Toạ đàm, gửi phiếu trƣng cầu dân ý... Tuy nhiên, cần phải chú ý

loại bỏ nhũng nhiễu trong việc đƣa ra các ý kiến về quyết định của các chuyên gia, vì các

ý kiến có thể mang tính chủ quan và đề cao lĩnh vực hoạt động của các chuyên môn khác

nhau.

+ Phƣơng pháp cây mục tiêu (cây quyết định): Là phƣơng pháp ra quyết định

trong trƣờng hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu phải giải quyết đƣợc

xem nhƣ một "gốc cây", bằng suy luận logic phải đi tới giải quyết các mục tiêu giữa và

nhỏ hơn (nhƣ các nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tƣơng tự cho đến các quyết định

cụ thể, cơ bản có tính tất yếu. Nhờ phân tích các mục tiêu thành một cây mục tiêu, ngƣời

lãnh đạo có thể liên kết các mục tiêu của mọi cấp với các phƣơng tiện cụ thể để đạt đƣợc

chúng.

- Các phong cách thường được sử dụng là:

Các tác giả Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Tago đã phát triển các mô hình

ra quyết định gồm 5 phong cách (mô hình hay kiểu) nhƣ sau:

+ Mô hình 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định và sau đó thông báo đến nhân

viên thực hiện.

+ Mô hình 2: Nhà quản trị đề nghị cấp dƣới cung cấp thông tin, sau đó độc lập

đƣa ra quyết định.

+ Mô hình 3: Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp dƣới có liên quan để lắng nghe

ý kiến và đề nghị của họ, sau đó nhà quản trị ra quyết định cuối cùng.

+ Mô hình 4: Nhà quản trị trao đổi chung, công khai với cấp dƣới để lấy ý kiến và

đề nghị chung của họ, sau đó nhà quản trị ra quyết định.

+ Mô hình 5: Nhà quản trị trị tiến hành bàn bạc với cả tập thể, lấy ý kiến và quyết

định dƣa trên ý kiến đa số. Nhà quản trị lúc này có vai trò là ngƣời tổ chức và là một lá

phiếu trong ý kiến tập thể.

- Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định.

143

MÔ HÌNH ƢU ĐIỂM NHƢỢC ĐIỂM

Kiểu 1 và 2

- Thời gian ra quyết định ngắn.

- Tiết kiệm chi phí, thời gian.

- Độc đoán, không tận dụng đƣợc suy

nghĩ của ngƣời khác.

Kiểu 3,4 và 5

Tận dụng đƣợc kiến thức và

kinh nghiệm của ngƣời khác.

Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề

phức tạp và mang tính chiến

lƣợc.

- Tốn thời gian.

- Khuynh hƣớng nhƣợng bộ, thỏa hiệp.

- Trách nhiệm cá nhân không rõ ràng

h. Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

Trong quá trình ra quyết định các nhà quản trị cần lƣu ý tránh những thiếu sót sau:

- Quá tin tƣởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng nhƣ đánh giá nó quá cao.

- Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.

- Việc ra quyết định dựa trên những ấn tƣợng hoặc cảm xúc cá nhân.

- Quá cầu toàn trong việc ra quyết định.

- Ra quyết định khi lƣợng thông tin chƣa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.

i. Nâng cao hiệu quả của quyết định

Những nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng các quyết định quản trị

Ngƣời ra quyết định sẽ là ngƣời sáng suốt hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan

và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn, biết đƣa ra mục tiêu rõ ràng với

những phƣơng án và tiêu chuẩn rành mạch. Phƣơng án cuối cùng mà họ lựa chọn sẽ giải

quyết đƣợc vấn đề và có lợi nhất cho tổ chức.

Nhƣng hầu hết các quyết định quản trị thƣờng gặp những yếu tố cản trở hạn chế

tính hợp lý mà ngƣời quản trị không thể không biết. Những yếu tố đó là:

+ Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân nhƣ:

o Có thông tin nhƣng thiếu chính xác.

o Nhiều ngƣời quản trị có xu hƣớng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn hơn là chất

lƣợng của nó.

o Có thể có những thông tin có chất lƣợng cao nhƣng lại tốn thời gian và tiền bạc,

trong khi đó yêu cầu về chi phí quản trị thƣờng bị giới hạn nên có giới hạn luôn cả khả

năng tìm kiếm phƣơng án.

o Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.

+ Ngƣời ra quyết định thƣờng có xu hƣớng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Các

vấn đề phải đƣợc "định nghĩa" mới có thể đƣa ra đƣợc quyết định đúng để giải quyết.

Một vấn đề đƣợc định nghĩa có nghĩa là có thể hoạch định nó về mặt nội dung. Nếu chƣa

144

định nghĩa đƣợc vấn đề mà đã đi ngay vào tìm các giải pháp giải quyết thì sẽ tốn công vô

ích vì họ đã đốt cháy giai đoạn, đi vào giải quyết các vụ việc cụ thể theo ý chủ quan có

thể sẽ gây ra những hiệu quả xấu, phải trả giá trong thời gian dài.

+ Xu hƣớng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã đƣợc xác định: Trình

độ, kinh nghiệm, vị trí, lợi ích, sở thích,v.v. của ngƣời ra quyết định sẽ khiến họ tập trung

chú ý vào những vấn đề nhất định nào đó mà không chú ý đến những vấn đề khác.

Những yếu tố tâm lý, đạo đức, văn hoá cũng ảnh hƣởng đến chất lƣợng của các

quyết định. Khi ta không tin điều gì đó là sự thật thì ta không thấy nó. Trách nhiệm

không có, đạo đức không trong sáng sẽ nhìn nhận vấn đề sai lệch và sẽ ra quyết định sai

lầm, làm tổn hại đến tổ chức.

+ Có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị: Điều đó khiến

cho họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phƣơng án khác nhau. Nhiều khi các

quyết định cuối cùng chỉ là sự thoả hiệp để dung hoà lợi ích.

+ Những tiền lệ quyết định trƣớc đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay. Các quyết

định đƣợc đƣa ra không phải có tính riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá

khứ, do đó quyết định phải thận trọng để tạo tiền lệ cho những quyết định sau đó.

k. Tổ chức thực hiện các quyết định quản trị

Việc chuẩn bị và đề ra các quyết định mới chỉ là điểm xuất phát trong quá trình

quản trị. Có thể đề ra đƣợc các quyết định đúng và hứa hẹn nhiều kết quả, nhƣng nếu việc

tổ chức thực hiện không tốt thì những quyết định vẫn chỉ có giá trị trên giấy tờ. Tổ chức

việc thực hiện quyết định đòi hỏi sự nỗ lực lớn lao ở ngƣời lãnh đạo. Nội dung của giai

đoạn này thƣờng gồm các bƣớc sau đây:

- Truyền đạt quyết định và lập kế hoạch tổ chức thực hiện:

Trƣớc hết, quyết định cần đƣợc nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực

nhƣ một văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái

gì, mà còn phải quy định ai làm, làm ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm

tra thực hiện quyết định? bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra nhƣ thế nào? Tất cả những điều

đó tạo tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.

Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ và chính xác bằng những phƣơng pháp và phƣơng

tiện phù hợp để tạo ra sự thông suốt về tƣ tƣởng, động viên mọi ngƣời đem hết khả năng,

nhiệt tình để thực hiện với hiệu quả cao nhất. Việc tuyên truyền, giải thích trong tập thể

về ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định phải đƣợc coi trọng trong quá trình truyền

đạt quyết định đến ngƣời thực hiện. Do phải qua nhiều cấp, nhiều ngƣời nên quyết định

đƣợc giải thích và bàn luận đôi khi không còn đảm bảo độ chính xác.

Mỗi quyết định lớn đòi hỏi một công tác tổ chức lớn để thực hiện mà điểm xuất

phát là kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn

hiệu lực của quyết định và phải tuân theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Kế

145

hoạch tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của

nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lƣợng công việc theo các đối tƣợng và các

khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ ai làm và bao giờ thì bắt đầu, lúc nào thì

kết thúc, thực hiện bằng phƣơng tiện nào.

Trƣớc khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề

tuyển chọn cán bộ với số lƣợng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Cán bộ đƣợc lựa

chọn phải là ngƣời có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết, họ phải

đƣợc giao toàn quyền khi chỉ đạo thực hiện và phải có khả năng tiến hành chức năng

kiểm tra tƣơng ứng. Ngƣời thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không đƣợc dính líu về lợi

ích vật chất với đối tƣợng bị kiểm tra.

Kế hoạch tổ chức năng động sao cho vào thời gian nhất định, tại thời điểm nhất

định có thể tập trung đƣợc lực lƣợng chủ yếu và giải quyết đúng các khâu xung yếu.

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm

cho quyết định trở thành hiện thực. Thông qua công tác kiểm tra ngƣời lãnh đạo tác động

trực tiếp, tích cực đến hành vi của các cấp và các cá nhân thực hiện quyết định, nhắc nhở

trách nhiệm và động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đã định trong kế hoạch.

Thông qua công tác kiểm tra, ngƣời lãnh đạo còn có điều kiện để phát hiện ra các khâu, các

vấn đề cần uốn nắn và điều chỉnh để việc thực hiện luôn luôn đi theo quỹ đạo đã định.

Nhƣ vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự

linh hoạt cần thiết, nếu không xã hội sẽ chịu những thiệt hại lớn. Những thiệt hại đó bao

hàm những sự trì trệ, sai hỏng... do quyết định không đƣợc thực hiện đúng thời hạn hoặc

do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, ngƣời ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không

chỉ là kịp thời phát hiện những sai lệch với chƣơng trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra

những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy và ngăn ngừa việc xảy ra những lệch

lạc mới. Việc kiểm tra đƣợc tổ chức tốt sẽ tạo ra mối liên hệ ngƣợc tốt giúp cho quá trình

quản trị thông suốt liên tục, kịp thời khắc phục các khâu yếu.

- Điều chỉnh quyết định

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá

trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân thƣờng là:

+ Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định

+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.

+ Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác.

Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định, khi một tình huống mới làm

cho quyết định trƣớc đây mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tích cực mà trái lại trên

một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân tố phá hoại.

146

Đối với các quyết định đƣợc đề ra trong điều kiện bất định cần dự kiến trƣớc

những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng, những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ

thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nhƣng nhiệm vụ lại yêu cầu

phải đề ra quyết định mà không cho phép chờ đợi cho đến khi hoàn toàn có đủ thông tin

để hiểu rõ tình hình.

Trong điều kiện nhƣ vậy, khi chủ thể quản trị nhận rõ đƣợc tình huống hay tích

luỹ đƣợc kinh nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ đƣợc sửa đổi.

Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết chỉ là do xuất hiện tình huống bất lợi

mà nhiều khi nó đƣợc thực hiện do phát hiện đƣợc các khả năng mới mà trƣớc đó chƣa

đƣợc dự kiến, các khả năng mới này nếu đƣợc nắm bắt và khai thác kịp thời sẽ đem lại

hiệu quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định.

Ngƣời lãnh đạo cần có bản lĩnh và dám chịu trách nhiệm để sẵn sàng đƣơng đầu

với những phản đối để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá lỗi thời,

gây tâm trạng chán chƣờng cho ngƣời thi hành. Mặt khác, cần phải chú ý là những sửa

đổi nhỏ không căn bản sẽ chỉ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất ổn định

của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.

- Tổng kết tình hình thực hiện quyết định

Trong mọi trƣờng hợp, không kể là quyết định có đƣợc thực hiện đầy đủ và đúng

hạn hay không, đều cần đúc rút kết quả thực hiện quyết định. Qua việc tổng kết, các tập

thể, cá nhân biết đƣợc họ đã làm việc nhƣ thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có

tầm quan trọng nhƣ thế nào cho xã hội. Đó cũng là sự học tập thực tiễn từ chính công

việc của mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản trị, kiểm tra hiệu quả

của quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị. Việc tổng kết phải đƣợc xem xét chu

đáo ở tất cả các giai đoạn, phân tích rõ tất cả những thành công cùng sai lầm, thiếu sót.

Việc tổng kết bao gồm những nội dung chính sau đây:

+ Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, xác định rõ kết quả, chất lƣợng, luận

chứng và phƣơng hƣớng của quyết định.

+ Phát hiện những tiềm năng chƣa đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện quyết

định.

+ Phân tích, tìm chính xác các nguyên nhân của sự chênh lệch giữa các chỉ tiêu

kinh tế

+ Kỹ thuật và sản xuất xã hội so với mức đã đề ra trong quyết định ban đầu.

+ Đƣa ra những kết luận và kiến nghị để cải tiến đổi mới cơ chế quản trị.

Tổng kết thực hiện quyết định là kết thúc chu kỳ quản trị cũ, mở đầu cho chu kỳ

quản trị mới, do đó khi tổng kết cần sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp theo quan điểm

hệ thống. Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần

thiết, tìm ra những nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.

147

Kết luận: Ra quyết định là một công việc đầy khó khăn và thách thức đối với nhà

quản trị, khi môi trƣờng tác động vào tổ chức ngày phức tạp và thay đổi nhanh, đòi hỏi

nhà quản trị phải nắm vững lý thuyết ra quyết định. Qúa trình ra quyết định quản trị

mang tính khoa học và tính nghệ thuật.

Nhà quản trị cấp cao thƣờng phải đƣa ra những quyết định không lập trình trƣớc,

những quyết định mang tính phức tạp, nhiều bất trắc nhƣ các quyết định chiến lƣợc,

chính sách, kế hoạch lâu dài và định vị công ty trong môi trƣờng. Đối với những nhà

quản trị cấp trung thì những quyết định của họ có mức độ chắc chắn càng tăng và mức

độ phức tạp giảm dần, gắn liền với những quyết định chiến thuật, những quyết định

mang tính liên kết tổ chức với môi trƣờng. Các định quyết định điều hành hàng ngày lặp

đi lặp lại, xảy ra trong những tình huống chắc chắn, những quyết định dƣợc lập trình do

nhà quản trị cấp thấp làm.

Có thể phân loại các quyết định quản trị theo nhiều tiêu thức. Các quyết định quản

trị phải đảm bảo sáu yêu cầu cơ bản: Có căn cứ khoa học, tính thống nhất, tính thẩm

quyền, có địa chỉ rõ ràng, tính thời gian, tính hình thức.

Nhà quản trị phải tuân thủ các bƣớc của quá trình ra quyết định. Nắm vững các mô

hình, phong cách ra quyết định giúp nhà quản trị chọn đƣợc cách thức ra quyết định phù

hợp và giải quyết đƣợc vấn đề.

6.2. Quản trị sự thay đổi

Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là

chiến lƣợc của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ

chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hƣớng phát

triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay

đổi con ngƣời.

6.2.1. Thay đổi và lý do cần thay đổi

Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là

những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức

theo cách thức có thể giúp nó thích nghi đƣợc với những thay đổi của môi trƣờng hoặc

đạt đƣợc những mục đích mới. Nhƣ vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bƣớc hiện đại

hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trƣờng kinh doanh. Mục

tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lƣợng của các hoạt động quản trị, thông qua đó

đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp.

Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ

chức theo hƣớng thích nghi với những thay đổi của môi trƣờng hoặc những mục đích

mới.

Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm

chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp

148

với những biến động của môi trƣờng kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động.

Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải đƣợc thiết kế phù hợp với sự thay đổi và

thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên;

- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng hiện đại và tính chất cạnh tranh

mới;

- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không

ngừng của môi trƣờng;

- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay đổi:

- Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi:

+ Các áp lực về cạnh tranh;

+ Các áp lực mang tính tổ chức;

+ Các áp lực thuộc môi trƣờng quốc tế và kinh tế quốc tế.

- Các áp lực cản trở sự thay đổi:

+ Các áp lực về cá nhân;

+ Các áp lực mang tính tổ chức;

+ Các áp lực thuộc kinh tế quốc tế.

Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về

những ai biết chuyển hƣớng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong nhƣ sự

chuyển hƣớng hoạt động của tổ chức. Nhƣng nó thƣờng bắt nguồn từ sức ép của các lực

lƣợng thuộc về môi trƣờng bên ngoài nhƣ chính sách của chính phủ, nhu cầu mới của

ngƣời tiêu dùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận nhƣ những mối đe

doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra

trạng thái tuyệt vọng nhƣng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con

ngƣời. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép

này nhƣ thế nào và họõe làm gì với chúng.

Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lƣợng chống phá bên ngoài

nhƣng thƣờng nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cơ

cấu, thể chế và văn hoá tổ chức. Con ngƣời luôn có quán tính trong nhận thức, thái độ và

hành vi. Họ có xu hƣớng muốn duy trì những gì đã quen thuộc, và không sẵn sàng đối

đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đổi sẽ diễn

ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự

thay đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy.

149

6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức

Sự thay đổi của tổ chức có thể đƣợc thực hiện theo các hƣớng:

- Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận

cấu thành tổ chức nhƣ các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản

trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu tổ chức

quản trị, phƣơng thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu đƣợc

thực hiện thông qua:

+ Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh

hoạt.

+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực

cho các thành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ƣu tiên hàng đầu

trong tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và

công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trƣờng của nó.

+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để

có thể làm tăng năng suất, chất lƣợng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo của ngƣời lao

động.

- Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị,

quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phƣơng pháp sản xuất. Công nghệ sản

xuất là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và

công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cƣờng khả

năng hoạt động của tổ chức.

- Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng

làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận

thay đổi con ngƣời cố gắng thay đổi hành vi của ngƣời lao động bằng cách tập trung vào

kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay đổi phƣơng

pháp và tƣ duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên,

cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của

doanh nghiệp, khuyến khích những ý tƣởng mới và sáng kiến mới của mọi ngƣời trong

doanh nghiệp. Việc thay đổi tƣ duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi

mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.

6.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức

- Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt

hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiện luôn

diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình

hình cũ.

150

- Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bƣớc, trƣớc khi những

yếu tố nhất định của tổ chức đạt đƣợc trình độ phát triển vƣợt bậc về chất nhằm thích ứng

với tình hình mới.

- Thay đổi có tính biến đổi. Là đƣa tổ chức lên một bƣớc phát triển mới vƣợt bậc

về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc

nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức.

Bên cạnh đó còn một số hình thức thay đổi của doanh nghiệp như:

- Thay đổi từ từ và thay đổi triệt để;

- Thay đổi gắn với sự lớn mạnh và thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh;

- Thay đổi căn bản về chất;

- Cấu trúc lại kinh doanh.

Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành

tầm nhìn tƣơng lai của tổ chức. Hình ảnh tƣơng lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là

việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều

bƣớc chuyển đổi tổ chức sẽ đạt đƣợc; có thể là cái gì đó hoàn toàn mới , chƣa thực sự rõ

ràng ngay bây giờ, nhƣng chắc chắn là sẽ không giống nhƣ hình ảnh hiện tại của tổ chức.

6.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi

- Thời điểm thực hiện thay đổi

+ Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo đƣợc những sức ép xảy ra. Sức ép này

thƣờng từ môi trƣờng bên ngoài tổ chức nhƣ đối thủ cạnh tranh, chính trị, luật

pháp…Tuy không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhƣng

đƣợc đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ nhƣ đối thủ cạnh tranh liên tục

cho ra đời các sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình.

+ Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trƣớc một

mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi ngƣời đều nhận ra điều đó và đang biết

rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi.

Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian. Tổ chức

phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực

tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau.

- Thời gian và tốc độ thay đổi

Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và

chƣơng trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh

cần thiết sẽ diễn ra nhƣ thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay

đổi nhanh chóng?.

151

Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trƣờng, nội dung

thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng hộ và cản trở, khả năng quản lý

thay đổi, nguồn lực của tổ chức.

6.2.5 . Phản ứng đối với sự thay đổi

Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lƣợng đối lập nhau: một thì đi theo hƣớng

thay đổi, lực lƣợng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi,

thụ động, đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để

chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối có thể

tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.

Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ

chức tránh đƣợc những thay đổi tuỳ tiện.

Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần làm

những việc sau:

- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:

+ Phản ứng tự nhiên của con ngƣời để tự bảo vệ

+ Một bƣớc tích cực để tiến tới thay đổi

+ Động lực để cùng làm việc

+ Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi

+ Không phải là vật cản đƣờng tiến tới sự thay đổi

- Giúp họ có những bươc đầu tiên:

+ Chấp nhận cảm xúc của mọi ngƣời

+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn

+ Làm cho mọi ngƣời yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái

cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi

+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.

- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:

+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm

+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái đƣợc mà sự thay đổi mang lại

+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi

+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định

+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm

+ Cho con ngƣời những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi

- Các bước để quản trị sự thay đổi:

+ Thiết lập các mục tiêu cụ thể;

+ Tổ chức và lên kế hoạch;

152

+ Giao tiếp;

+ Động viên;

+ Phát triển nhân viên;

+ Đánh giá và phân tích.

- Bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả:

+ Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ

chốt đến nhân viên;

+ Sử dụng một phƣơng pháp hệ thống nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một

khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi

những sự thay đổi;

+ Áp dụng phƣơng pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến

quá trình thay đổi;

+ Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự

thay đổi;

+ Lập kế hoạch, đồng thời bám sát kế hoạch đã lập ra. Thực thi kế hoạch, nhƣng

cần nhận thức đƣợc rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi đƣợc với sự thay đổi;

+ Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một

bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch

mới;

+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho

các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó;

+ Lựa chọn phƣơng pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến

hành. Đồng thời cần xem xét lại các phƣơng pháp vốn đã từng đƣợc nghiên cứu và ứng

dụng để có thể thu đƣợc kết quả tốt nhất với phƣơng pháp mới;

+ Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con ngƣời. Do vậy cần lƣu ý đến

những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của ngƣời lãnh đạo cũng nhƣ các cá

nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt đƣợc các trở ngại trong quá trình thực

thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khan đó;

+ Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay

đổi. Hầu hết sự thay đổi thƣờng bắt đầu bằng những khó khan và thất bại tạm thời. Rồi

sau đó thành công mới dần xuất hiện;

+ Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt đƣợc một sự hiểu biết

thông tuệ. Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt đƣợc là rất quan trọng, chúng ta cũng

đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng va ý nghĩa căn bản của những phƣơng

pháp thực thi;

153

+ Tìm ra các cách thức chuyển đổi linh động và những cá nhân thành công trong

việc thực thi sự thay đổi, những ngƣời quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể

trong thực tế;

+ Phải có một chiến lƣợc lâu dài, nhận thức đƣợc rằng để thực hiện những sự thay

đổi đó cần phải mất nhiều thời gian, không nên đốt cháy giai đoạn.

6.3. Quản trị xung đột

6.3.1. Khái niệm

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục

tiêu, tƣ tƣởng, tình cảm trái ngƣợc nhau.

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối

lập hoặc bị ảnh hƣởng tiêu cực bởi một bên khác.

Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện

sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng

xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó

không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra

quyết định hoạt động của nhóm. Quan điểm tƣơng tác cho rằng xung đột có thể là

độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động

có hiệu quả.

Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột

quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Ngƣời quản lý thiết

lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ƣu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến

hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý đƣợc áp dụng khi xung đột quá lớn,

trong trƣờng hợp ngƣợc lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đƣa ra những can thiệp

cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục

vụ cho lợi ích của tổ chức.

6.3.2. Nuồn gốc của xung đột trong tổ chức

Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ

thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức

độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.

- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy

ra sự không tƣơng đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.

- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi

nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc

cạnh tranh nhƣ vậy thƣờng dẫn tới sự xung đột phi chính thức.

154

- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm đƣợc thế lực cũng là những

nguyên nhân tiềm tàng xung đột.

- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe

doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dƣờng nhƣ có sự hợp tác nhiều hơn và

hƣớng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên

kia thƣờng không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó.

- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm

càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể

đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Điều này

chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng

làm việc với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trƣờng hợp họ không có sự tƣơng

tác qua lại cũng nhƣ không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.

- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tƣơng tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ

dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra.

6.3.3. Các hình thức xung đột

+ Phân loại theo tính chất lợi hại:

- Xung đột có lợi khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực, khi có quá ít

xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi vì ngƣời ta trở lên tự mãn, khi đó sẽ có rất ít hoặc

chẳng có sự sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần biết phân biệt các xung đột và mâu

thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.

+ Xung đột có hại là xung đột mâu thuẫn về tình cảm và liên quan đến việc không

hợp nhau nhƣng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi

giải quyết các xung đột này.

+ Phân loại xung đột theo chức năng:

- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn

thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu

quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lƣợc cần

thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng

nhƣ giữa các tổ chức.

Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc

đẩy các cá nhân hành động theo hƣớng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và

sự thoả mãn.

Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó

đƣợc quản lý một cách đúng đắn.

- Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tƣơng tác nào giữa hai phía mà nó cản trở

hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là

155

thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ

trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.

+ Phân loại theo bộ phận:

- Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm;

- Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân;

- Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân.

6.3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột

a. Các nguyên nhân gây ra xung đột

- Các vấn đề truyền đạt: Các nhà quản trị cho rằng, sự thiếu thông tin (rào cản giao

tiếp) là nguyên nhân gây xung đột tổ chức, là do kỹ năng nghe kém, chia sẻ thông tin

không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề hay các biểu hiện phi

ngôn từ bị bỏ qua hoặc không đƣợc nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông nhƣ

xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của ngƣời nhận tƣơng ứng chính xác với với ý định

của ngƣời gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những sự

hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do

những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.

- Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ

thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức

độ phụ thuộc lẫn nhau tang lên.

- Mục tiêu không tƣơng đồng: Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có những

mục tiêu không tƣơng đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tƣơng đồng

vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.

- Sự đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực đe dọa một bên

kia. Khi không có sự đe dọa hầu nhƣ các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả

năng đe dọa phía bên kia họ thƣờng không thông báo về sự đe dọa mà thƣờng sử dụng

nó.

- Sự khan hiếm nguồn lực: Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan

hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan nhiếm các

nhóm có xu hƣớng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ

chức bằng không nhƣng lại xảy ra xung đột.

b. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột

- Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là

cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tƣởng sáng tác và động viên

mọi ngƣời đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.

Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:

156

+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không

chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin

mật.

+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thƣởng

khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung

đột chức năng. Những phần thƣởng đƣợc đƣa cho những ngƣời thắng cuộc phải đủ sức

hấp dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những ngƣời thua phải

không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn.

+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể đƣợc cấu trúc theo cách làm tăng hoặc

giảm xung đột.

+ Thuê các chuyên gia bên ngoài

- Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung

bằng cách:

+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hƣớng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột

hay giữ tình trạng trung lập.

+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hƣớng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu

hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào

những lợi ích chung

+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc ngƣời khác và yêu cầu ngƣời khác

đồng ý với quan điểm của bạn.

+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hƣớng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số

quyền lợi của họ bằng cách đƣa ra các nhƣợng bộ nhằm đạt đƣợc sự thoả thuận.

+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột,

sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các

bên.

6.4. Quản trị rủi ro

6.4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro

Rủi ro đầu tƣ là tổng hợp những yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc) có thể đo lƣờng bằng

xác suất, là những bất trắc gây nên các mất mát thiệt hại.

Rủi ro trong quản lý dự án là một đại cƣơng có thể đo lƣờng. Trên cơ sở tần suất

hiện lặp một hiện tƣợng trong quá khứ, có thể giả định nó lại xuất hiện tƣơng tự trong

tƣơng lai. Trong quản lý dự án, một hiện tƣợng đƣợc xem là rủi ro nếu có thể xác định

đƣợc xác suất xuất hiện của nó.

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có

hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trƣờng hợp: xác

định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và

bất định (khi không xác định đƣợc xác suất xuất hiện sự cố)

157

Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó ngƣời ra quyết định có thể xác định đƣợc

vấn đề cần giải quyết, đánh giá đƣợc tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện

các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp

6.4.2. Các loại rủi ro

- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm:

+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật

pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trƣờng

kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi,

tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp).

+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn

cung cấp điện, nƣớc, tai nạn lao động, cháy, nổ,..

+ Các rủi ro do môi trƣờng tự nhiên (động đất, mƣa bão, lụt,…)

+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của ngƣời

tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh)

- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra:

+ Rủi ro có thể khống chế

+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng)

- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan

+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý

+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con ngƣời gây nên

- Phân loại theo đối tượng rủi ro:

+ Rủi ro về tài sản: Các rủi ro xảy ra làm tài sản bị hƣ hỏng, hao mòn vô hình

và hữu hình.

+ Rủi ro về nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hƣởng đến nhân lực. Ví dụ nhu cầu thị

trƣờng về nhân lực cao hay thấp sẽ ảnh hƣởng đến việc sử dụng và điều phối nhân lực.

+ Rủi ro về trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro có thể do các sai

sót trong phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng không phù

hợp...

- Phân loại theo khả năng bảo hiểm:

+ Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro nếu xảy ra sẽ dẫn đến các thiệt hại, và

ngƣời ta giảm nhẹ thiệt hại đó bằng cách mua bảo hiểm trƣớc. Ví dụ nhƣ bảo hiểm

cháy nổ, bảo hiểm tài sản…

+ Rủi ro không thể bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc và đầu cơ, không biết rõ kết

cục nên không thể bảo hiểm đƣợc. Ví dụ các phƣơng án đầu tƣ vào thị trƣờng chứng

khoán hoặc bất động sản.

- Rủi ro hệ thống và rủi ro không hệ thống:

158

+ Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nào đó nhƣ khủng hoảng thị trƣờng, suy thoái

kinh tế khu vực xuất hiện gây ảnh hƣởng đến mọi dự án trong xã hội.

+ Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro chỉ xảy ra đối với mỗi dự án cụ thể, nhƣ sự

xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hoặc quản lý không có hiệu quả.

6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro

- Quản trị rủi ro là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm soát và

khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hƣởng đến các mục tiêu đặt ra.

- Quản trị rủi ro nhằm giúp các nhà quản trị đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra chính

là hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội.

Tiến trình quản trị rủi ro bao gồm các bƣớc cơ bản sau:

- Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro

Kế hoạch quản trị rủi ro là một bƣớc đặc biệt quan trọng bởi nó quyết định sự

thành công của 5 bƣớc còn lại trong quá trình quản trị rủi ro. Kế hoạch quản trị rủi ro

đƣa ra nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức và phƣơng pháp triển khai các hoạt động

quản trị rủi ro trong suốt dự án. Kế hoạch quản trị rủi ro là quan trọng bởi nó đề ra

các ngƣỡng chấp nhận rủi ro của các bên liên quan, kinh phí và thời gian cho việc

quản trị rủi ro, định hƣớng các hành động quản trị rủi ro.

- Bước 2: Xác định rủi ro

Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu và chỉ ra các nguy cơ tiềm

ẩn nào có khả năng tác động đến hoạt động. Bƣớc này nhằm đƣa ra đƣợc một danh mục

các loại rủi ro có khả năng xảy ra đối với hoạt động. Bảng danh mục rủi ro này là căn

cứ rất quan trọng để nhà quản trị có thể đề xuất các biện pháp đối phó với rủi ro một

cách đơn giản và hữu hiệu trong các bƣớc sau.

- Bước 3: Phân tích định tính rủi ro

Từ danh mục rủi ro (bƣớc 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính các rủi ro này

để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro cũng nhƣ mức độ tác động của rủi ro đó đến mục tiêu

hoạt động. Việc đánh giá này mang tính chất mô tả, căn cứ vào kinh nghiệm, khả năng của

các chuyên gia và các nhà quản trị. Vì vậy, đây là phƣơng pháp nhanh chóng và ít tốn kém.

Phân tích định tính là cơ sở cho phân tích định lƣợng (bƣớc 4), cũng nhƣ là căn cứ

để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bƣớc 5).

- Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro

Quá trình phân tích định lƣợng rủi ro nhằm tính toán xác suất xuất hiện rủi ro và

mức độ tác động của nó tới mục tiêu hoạt động bằng các con số cụ thể. Chú ý là phân tích

định tính cũng đƣa ra các con số đối với xác suất và mức độ tác động của rủi ro, nhƣng

các con số này đƣợc gán giá trị theo quan điểm của chuyên gia; trong khi các con số của

phân tích định lƣợng thì đƣợc tính toán cụ thể dựa vào số liệu thống kê và các kỹ thuật

nhƣ kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo, phƣơng pháp độ nhậy, xác suất, cây quyết định

159

(giới thiệu trong chƣơng 2 phần lựa chọn dự án trong điều kiện rủi ro).

Phân tích định lƣợng rủi ro thƣờng đi kèm theo sau phân tích định tính, nhƣng

không phải luôn áp dụng đƣợc phân tích định lƣợng cho mọi trƣờng hợp. Phân tích định

lƣợng sẽ là căn cứ khoa học và chính xác hơn, hỗ trợ bạn đƣa ra các quyết định đối phó

và kiểm soát rủi ro (bƣớc 5 và 6).

- Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro

Kế hoạch đối phó rủi ro là một tập hợp các biện pháp để phản ứng khi rủi ro xảy

ra. Đây là quá trình lựa chọn và đề xuất các hoạt động nhằm tận dụng cơ hội và giảm bớt

hiểm họa của rủi ro đối với hoạt động, bao gồm việc xác định và phân bổ trách nhiệm đối

với mỗi rủi ro cho các bên liên quan và những thành viên tham gia hoạt động.

Nhà quản trị có thể giúp việc thực hiện hoạt động đạt hiệu quả cao hơn bằng cách

hƣớng nỗ lực vào các rủi ro lớn (có khả năng xuất hiện và mức độ tác động cao). Nhƣ vậy,

kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng của rủi ro, cũng nhƣ chi phí

và thời gian thực hiện hoạt động. Kế hoạch đối phó rủi ro đƣợc sử dụng để phản ứng với

các rủi ro phát sinh trong suốt đời dự án. Xây dựng một kế hoạch đối phó với rủi ro từ

trƣớc khi nó xuất hiện sẽ có tác dụng làm giảm chi phí hành động khi rủi ro thực sự xảy ra.

Căn cứ vào danh mục rủi ro (bƣớc 2) và mức độ nghiêm trọng của rủi ro (bƣớc 3

và 4), kế hoạch đối phó với rủi ro sẽ đề xuất chiến lƣợc né tránh, chuyển giao, giảm thiểu,

chấp nhận và chia xẻ một số loại rủi ro nhất định.

- Bước 6: Kiểm soát và điều chỉnh rủi ro

Đây là quá trình duy trì việc kiểm soát các rủi ro đã xác định (ở bƣớc 2), phân tích

lại các rủi ro đã xảy ra, điều tiết các hành động trong kế hoạch dự phòng. Trong trƣờng

hợp rủi ro thực tế xảy ra không nằm trong danh mục rủi ro đã đƣợc xác định từ trƣớc,

hoặc đã khác biệt so với các phân tích ban đầu, thì bạn cần đánh giá lại các rủi ro đó trên

cơ sở bảo đảm tuân thủ chính sách và quá trình quản trị rủi ro thích hợp. Bạn cần lựa

chọn các giải pháp, đƣa ra các hành động kịp thời, thực hiện kế hoạch đối phó với rủi ro,

hoặc điều chỉnh kế hoạch hoạt động.

Tất cả các bƣớc trong quá trình quản trị rủi ro đều đƣợc thực hiện xuyên suốt hoạt

động. Chú ý rằng đây là quá trình lặp và khép kín, nghĩa là bạn liên tục phải cập nhật

danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề ra kế hoạch đối phó và kiểm soát rủi ro.

6.4.4. Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro

- Có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là:

+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phƣơng án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy

nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế.

+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn

thiệt hại nhƣ lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá

nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.

160

+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ

chính xác có thể chấp nhận đƣợc.

+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phƣơng diện của một giao dịch

để các loại rủi ro có thể bù đắp đƣợc. Phong toả rủi ro thƣờng đƣợc áp dụng để giải quyết

những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thƣờng về giá cả trên thị trƣờng hàng hoá

+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.

- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm:

+ Bảo đảm chất lƣợng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính

toán,.. khi lập phƣơng án

+ Khi lập dự án đầu tƣ phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ

và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phƣơng pháp phân tích phƣơng án trong

điều kiện rủi ro.

+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm

tính linh hoạt của kế hoạch.

+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần

thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần)

+ Nâng cao chất lƣợng của việc thẩm định, xét duyệt phƣơng án.

- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm

+ Nghiên cứu kỹ phƣơng án thiết kế và tình hình cụ thể trƣớc khi đi vào thực hiện,

có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp.

+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết

bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ

+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động

+ Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin.

+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm

+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho ngƣời khác (thông

qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh)

161

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị

kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại

thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì?

2. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và

quá trình ra quyết định quản trị? Các phƣơng pháp đề ra quyết định quản trị?

3. Quản trị xung đột là gì? Các biện pháp giải quyết xung đột trong tổ chức?

4. Hãy cho biết có những phƣơng pháp quản trị rủi ro nào? Theo anh(chị) phƣơng

pháp nào là tốt nhất?

5. Việc phân loại rủi ro có tác dụng gì đối với việc quản trị rủi ro?

NHẬN ĐỊNH ĐÚNG/SAI GIẢI THÍCH

1. Khi tiến hành thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý hay phân công lại nhiệm vụ yêu

cầu phải xác định lại quyền hạn,quyền lực,trách nhiệm?

2. Mỗi sự thay đổi cần có thời gian dài ngắn khác nhau nên phải đi từ phân tích

thực trạng mà quyết định tiến độ thay đổi.

3. Thay đổi chỉ nên bắt đầu từ giám đốc vì chỉ ông ta mới có quyền quyết định

thay đổi hay không. Do đó nhân viên không cần bận tâm đến vấn đề này.

4. Hai doanh nghiệp cùng ngành kinh doanh, cùng quy mô, cùng đứng trƣớc sự

thay đổi sản phẩm trên thị trƣờng phải có nội dung, phạm vi và quá trình thay đổi giống

nhau..

5. Có một số cá nhân trong mọi tổ chức lo sợ sự thay đổi làm ảnh hƣởng đến

quyền lợi của họ.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Tình hống 1: Xử sự với nhân viên

Ông Hùng là quản đốc của một phân xƣởng sản xuất của nhà máy chế tạo công

cụ chính xác. Phân xƣởng của ông gồm 14 công nhân và tất cả đều trẻ hơn ông. Trong số

đó chỉ có 4 công nhân nam, còn lại là nữ. Lan là một nữ công nhân thuộc phân xƣởng sản

xuất này và chị đang có thai 5 tháng. Chị đã có những thành tích rất tốt trong công việc

của mình.

Hùng đã nói với các nhân viên dƣới quyền rằng họ chịu toàn bộ trách nhiệm về

việc điều khiển và xử lý các sự cố đối với máy móc khi họ đang làm việc. Công việc đòi

hỏi tính kỹ thuật cao và sự tập trung cao độ để máy móc có thể vận hành tối đa công suất.

Công việc của các công nhân trong phân xƣởng này không đòi hỏi phải vận động

mạnh, phần lớn thời gian chỉ bấm các nút điều khiển. Tuy nhiên, đôi khi cũng phải nhấc

một số hộp đồ. Các đồng nghiệp của Lan đã giúp đỡ cô làm công việc nhấc các hộp đồ

trong thời gian cô có thai. Nhƣng có một hôm mọi ngƣời đều hết sức bận rộn và không ai

162

có thời gian để giúp đỡ cô làm công việc đó nữa. Vì vậy, công việc đã bị ùn tắc lại. Lan

đã bị khiển trách về việc này.

Ngày hôm sau, Lan đến gặp Hùng và nói rằng việc nhấc một hộp đồ có thể gây ra

sẩy thai, do đó cô đề nghị ông chỉ định các công nhân khác thực hiện tất cả các công việc

khuân vác thay thế cô. Cô cũng đề nghị ông ngăn cấm tất cả các công nhân khác không

hút thuốc vì điều đó có hại đến thai nhi. Hùng không biết trả lời nhƣ thế nào vì nhà máy

chƣa có chính sách về những việc nhƣ vậy. Ông không biết các đồng nghiệp của Lan sẽ

phản ứng nhƣ thế nào nếu ông giao việc khuân vác cho họ và cấm họ hút thuốc. Thêm

vào đó, ông cũng nghĩ liệu có giải pháp nào hay hơn không, chẳng hạn nhƣ cho Lan nghỉ

việc không lƣơng hay chuyển cô sang một công việc khác… Tuy nhiên, bất kỳ một sự

thay đổi nào cũng làm giảm lƣơng của Lan xuống.

Câu hỏi:

1. Nếu bạn là ngƣời quản đốc, bạn sẽ trả lời yêu cầu của Lan nhƣ thế nào?

2. Hùng có nên yêu cầu các đồng nghiệp của Lan khuân vác thay thế cho cô hay

không?

3. Ngƣời quản đốc có sai lầm khi cho ngƣời đang mang thai tiếp tục làm công việc

nhƣ vậy không?

4. Liệu có thể thuyết phục Lan nghỉ việc bằng cách nào?

5. Lan có đáng bị khiển trách về việc làm cho sản xuất bị tắc nghẽn lại hay không?

2. Tình huống 2: Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi

tìm hiểu thị trƣờng với một chuyên gia già, một chuyên gia trẻ. Sau khi nghiên cứu,

chuyên gia già báo về thông tin là thị trƣờng Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ

thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trƣờng

Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chƣa có giầy dép để đi.

Câu hỏi:

a. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá nhƣ thế nào? Đúng

hay sai? Vì sao?

b. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?

163

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Trƣơng Quang Dũng, Giáo trình quản trị học, Trƣờng Đại học Kinh tế Tài chính

Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Chiến lƣợc kinh doanh và phát

triển Doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, 2002

3. PGS TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lân, ThS Nguyễn Phúc Nguyên; Ths Nguyễn

Thị Loan, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính, 2006

4. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học,

Nhà xuất bản Tài chính, 2013

5. TS Nguyễn Thanh Hội; TS Phan Thăng, Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê 1999

6. TS. Vũ Trọng Hùng, Giáo trình Quản trị học căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, 2000

7. PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà,

Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2015

8. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Kinh tế Quốc

dân, 2013

9. Lƣu Đan Thọ, Quản trị học trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản Tài chính, 2016

10. Nguyễn Hải Sản, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, 2005