企业战略管理企业战略管理Corporate Strategic ManagementCorporate Strategic Management

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导 论导 论

• 为什么要学战略管理？• 战略的内涵及相关问题

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一、为什么要学战略管理？一、为什么要学战略管理？21 世纪企业管理者头疼的问题

• 天花板越来越低• 市场竞争激烈• 产品价格逐年下降约 5 － 10%• 地板欲越来越高• 物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约 5 －

20%• 生存空间越来越小• 价格不易提高• 成本不易降低• 唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存 1 、管理者要求

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哈耶克关于成功企业的模型哈耶克关于成功企业的模型

组织绩效组织绩效

战略

组织 资源

选择正确的发展方向、道路和策略

有形资产无形资产组织能力

优化资源配置促进合作关系提高组织效率

正确的战略是企业成功的首要因素！

2 、理论证明

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课程目标课程目标

• 掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；• 培养战略性思维，开发战略思维能力；• 提高战略分析、决策、行动的实际能力；• 运用战略管理理论提升自己的核心能力。

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二、战略的内涵及相关问题二、战略的内涵及相关问题

• 战略的含义• 战略的基本问题及本质• 战略的形成过程• 战略的构成要素• 战略的层次及其主题• 战略与效能和效率之间的关系

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11 、什么是战略？、什么是战略？

• 战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。

美国历史大词典

• 战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。

Professor Alfred Chandler,MIT

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Henry MintzbergHenry Mintzberg

—— —— 战略的战略的 5P5P 定义定义• 战略是一种计划（ Plan ）• 预期未来方向、目标和由此及彼的途径；• 战略是一种计策（ Ploy ）• 阻碍竞争对手的策略；• 战略是一种模式（ Pattern ）• 即长期行动的一致性；• 战略是一种定位（ Position ）• 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；• 战略是一种观念（ Perspective ）• 即组织内部的毗邻方式和整体形象。

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一般观点一般观点

• 战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。

• 联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。

• 摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭 4大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。

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22 、战略的基本问题及本质、战略的基本问题及本质• 企业战略所要回答的核心问题就是企业存

在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。

• 对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：

◆ ◆ 企业的业务是什么？ ◆ ◆ 企业的业务应该是什么？ ◆ ◆ 为什么？

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• 在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。

• 战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。

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战略的本质是：战略的本质是：

• 外部环境：符合实际• 使命目标：上下共识• 内部实力：动态发展

说明：

体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。

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33 、战略形成过程、战略形成过程(Intended strategy)

(Deliberate strategy)

预谋的战略预谋的战略

深思熟虑的战略

深思熟虑的战略

未实现的战略(Unrealized strategy)

(Realized strategy)

实现的战略实现的战略

突现的战略

(Emergent strategy)

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44 、战略构成要素、战略构成要素

（ 1 ）经营范围（ 1 ）

经营范围

定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。

确定方式：

从产品和市场的角度——根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；

从产品的角度——按照自己产品系列的特点来确定经营范围；

从技术的角度——根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围；

从市场营销的角度——根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。

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（ 2 ）资源配置（ 2 ）

资源配置

定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。

当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：

• 企业的经营范围和资源配置都发生了变化；

•仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；

•仅仅是企业的经营范围发生了变化。

（ 3 ）竞争优势（ 3 ）

竞争优势

定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

来源：

• 企业在产品和市场上的地位；

• 企业对特殊资源的正确运用。

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（ 4 ）协同作用（ 4 ）协同作用

探讨企业战略构成要素的意义：●认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能——企业实际产出达到期望 产出的程度；效率——企业实际产出与实际投入的比率。● 要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。

定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。“ 1 ＋ 1>2”

类型：

投资协同作用；

作业协同作用；

销售协同作用；

管理协同作用。

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55 、战略的层次及其主题、战略的层次及其主题

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公司层战略的主要问题：公司层战略的主要问题： CEOCEO 的思维的思维

Corporate strategy

1 、公司的使命是什么？2 、公司的业务领域是什么？ 进入领域 退出领域3 、如何为各种业务获取资金和分配资源？4 、各业务之间的关系是什么？5 、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？

Abbreviation:Chief Executive Officer

公司战略的特点公司战略的特点

• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；

• 从参与战略形成的主员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；

• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。

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业务层战略的主题：业务层战略的主题：分公司总经理的关注分公司总经理的关注

Business unit strategy

1 、业务目标是什么？2 、如何进行业务竞争？ 市场分析 价值构成 主要竞争目标、财务目标和营业目标 关键成功度量3 、如何管理业务范围内的职能关系？

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公司战略与业务战略的区别公司战略与业务战略的区别

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• 作用不同。公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；业务战略着眼于企业局部性的战略问题，只能在一定程度上影响公司战略的实现。

• 主体不同。公司战略的形成的主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略形成的参与者是具体各事业部或子公司的经理。

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职能层战略：职能层战略：企业高级行政主管的任务企业高级行政主管的任务

Functional strategy

1 、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2 、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3 、如何管理职能资源？4 、业绩改进的序列是什么？

Abbreviation:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowledge OfficerChief Financial OfficerChief Marketing Officer

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职能战略与公司战略的区别职能战略与公司战略的区别

• 期限不同；

• 具体性不同；

• 职权与参与不同。

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战略不同层次的基本特征战略不同层次的基本特征

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55 、战略与效能和效率的关系、战略与效能和效率的关系

• 管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。

• 在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。

• 从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。

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第一章 企业的使命与目标第一章 企业的使命与目标

• 愿景（远景）与使命表述；• 愿景的概念、要素与作用；• 使命的概念、界定、范围与表述；• 企业目标的概念、体系与制定。

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愿景与使命表述愿景与使命表述Vision & Mission StatementsVision & Mission Statements

☆组织使命回答：“我们的业务是什么？” “组织为何而存在？”的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上， 满足所服务的客户需求上。☆组织愿景回答：“我们想成为什么？”的 问题，即考虑企业未来的发展道路。

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企业愿景的概念企业愿景的概念• 企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企

业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

• 沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西”。

• 麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业”。

• 诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋里”。

• 迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑”。

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企业愿景的要素企业愿景的要素• 界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；• 确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的

问题；• 界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；

• 确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；

• 界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。

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企业愿景的作用企业愿景的作用• 使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未

来业务结构有一个清晰的认识；• 降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带

来的风险；• 低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设

置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；

• 激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

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企业使命的概念企业使命的概念

• 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

• SONY公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”

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企业使命的界定企业使命的界定

☆顾客的需求，即企业需要满足顾客什 么方面的需求； ☆顾客群，即企业需要满足的对象是谁； ☆满足顾客的需求的方式，即企业采用 什么样的技术和活动来满足顾客的需 求。

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企业使命表述应注意的问题企业使命表述应注意的问题

• 注意的问题：• 企业定位；• 企业理念，或企业信念；• 公众形象；• 利益群体。• 做好以下工作：• 判定要求者；• 了解要求的内容；• 协调各种要求；• 协调企业使命形成要素之间的关系。

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企业目标的概念及其构成企业目标的概念及其构成

• 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

• 从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。

• 企业的目标由四个部分组成： (1) 目的，这是企业期望实现的标志； (2)衡量实现目的的指标；(3) 企业应该实现的指标； (4) 企业实现指标的时间表。

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企业目标体系（企业目标体系（ 1/21/2 ））

（ 1 ）战略目标（ 1 ）

战略目标

战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。如提高市场份额、更短的产品市场化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾客服务、更广的地理覆盖面、技术和产品创新的领导者等。

（ 2 ）财务目标（ 2 ）财务目标

收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（ EVA ）和市场附加值（ MVA ）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。

经济附加值（ EVA ）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（ MVA ）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。

经济附加值（ EVA ）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（ MVA ）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。

战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。

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企业目标体系（企业目标体系（ 2/22/2 ））

（ 3 ）长期目标（ 3 ）

长期目标

● 长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标

的活动，计划期一般为 5 年。

●建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生

产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。

（ 4 ）年度目标（ 4 ）

年度目标

● 年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可

以说明目标进展的速度和实现的效益水平。● 企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系；

企业年度目标与总体目标的协调。

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目标体系的制定目标体系的制定

☆制定的方法： ● 自上而下的方法； ● 自下而上的方法。 ☆衡量标准： ●适合性； ●可衡量性； ● 合意性； ● 易懂性； ● 激励性； ●灵活性。

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第二章 行业与竞争分析第二章 行业与竞争分析

• 为什么要进行外部环境分析• 企业的宏观环境分析• 行业经济特性与成功关键因素• 经验曲线、规模经济与范围经济• 行业竞争力分析行业内战略群体分析

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为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起

☆ 在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位， 称霸地球达 1.5亿年之久。这一历史时期称为恐龙时代。 ☆许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个 领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特 色的解释。其中最具代表性的有三种解释： ●白垩纪气候突变说； ●天外陨星碰撞说； ●大型小行星毁灭地球说。

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恐龙灭绝的启示恐龙灭绝的启示

• 恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就是说，恐龙没有意识到环境变化的威胁，或者意识到环境变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。

• 企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的变化，那么将随环境的变化被时代淘汰。

• 无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。

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11 、宏观环境分析、宏观环境分析—— PESTNPESTN

政治法律环境Political政治法律环境

Political

经济环境Economical

经济环境Economical

社会文化环境Social

社会文化环境Social

科技环境Technical科技环境

Technical

指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国内国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等

指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国内国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等

国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等

指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等

自然环境Natural

自然环境Natural

企业所处的生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响企业所处的生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响

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22 、行业环境分析、行业环境分析——行业含义及其分行业含义及其分类类

• 行业的含义：• 行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。

• 行业的分类：• 中国国家技术监督局以 1988 年的《国际标准行业分类》

（ ISIC ）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于 1995 年开始实施《国民经济行业分类与代码， GB/T4754-94》新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。

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中国国民经济行业分类代码方法（举例）中国国民经济行业分类代码方法（举例）

门类 A.农牧渔业， B.采掘业， C.制造业，……， K.社会服务业，……

一位数分类

大类例如： 40电气机械及器材制造业 41电子及通信设备制造业 83 计算机应用服务业

二位数分类

中类例如： 404电工器材制造业 414电子计算机制造业 406日用电器制造业 417日用电子器具制造业 831软件开发咨询业

三位数分类

小类

例如： 4061洗衣机制造业 4171电视录摄像机制造业 4062吸尘器制造业 4172收录机录音机制造业 4063电冰箱制造业 4065 空调器制造业

四位数分类

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行业结构与企业绩效的关系（行业结构与企业绩效的关系（ S-C-PS-C-P 模型）模型）结构—行为—绩效模型

Structure—Conduct—Performance

行业结构竞争者的数目产品差异化进入障碍成本结构纵向一体化集团化程度

行业结构竞争者的数目产品差异化进入障碍成本结构纵向一体化集团化程度

企业行为定价行为产品方针研究与开发工厂投资合法战术

企业行为定价行为产品方针研究与开发工厂投资合法战术

绩效企业层次

（高、正常、低）社会层次

（生产和分配效率，就业）

绩效企业层次

（高、正常、低）社会层次

（生产和分配效率，就业）

行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效

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行业的关键经济特性与战略的相关性行业的关键经济特性与战略的相关性行业关键经济特性 企业战略

1 、市场规模 小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣

2 、市场增长率 快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局

3 、生产能力过剩 或紧缺 过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率4 、行业获利水平 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出

5 、进入／退出障碍 壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进入者突破障碍

6 、高价位产品 追寻低价的购买者将增加7 、标准化的产品 会使购买者的权力增加8 、技术变革迅速 企业风险加大9 、资源条件 资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素10 、纵向整合 提高资本需求；产生竞争差异及成本差异11 、规模经济 具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高12 、产品革新迅速 缩短产品寿命周期

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行业成功关键因素分析行业成功关键因素分析

• 定义： 成功关键因素是在行业中占优势地位，对

企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。

• 成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。

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行业成功关键因素分析的步骤

1 、识别行业或企业的成功关键因素1 、识别行业或企业的成功关键因素

2 、确定成功关键因素的权数2 、确定成功关键因素的权数

3 、确定各成功关键因素的评价值3 、确定各成功关键因素的评价值

4 、将各关键要素的评价值与相应权 数相乘并加总4 、将各关键要素的评价值与相应权 数相乘并加总

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33 、经验曲线、规模经济与范围经济、经验曲线、规模经济与范围经济

经验曲线经验曲线定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。

原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。

规模经济规模经济定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

与经验曲线的区别： 1 、导致成本下降的原因不同； 2 、促使成本下降的方式不同。

范围经济范围经济定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

从经济学上看，一般用相对总成本来定义范围经济。

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范围经济的优势范围经济的优势范围经济的优势范围经济的优势

公司范围公司范围公司范围公司范围

♦♦ 共享的设备、后勤共享的设备、后勤 与采购力量与采购力量♦ ♦ 共同的技术共同的技术♦♦ 共享的经营资源共享的经营资源

♦♦ 共享的设备、后勤共享的设备、后勤 与采购力量与采购力量♦ ♦ 共同的技术共同的技术♦♦ 共享的经营资源共享的经营资源

♦ ♦ 共同的顾客共同的顾客 ♦♦ 共同的渠道共同的渠道 ♦♦ 品牌价值品牌价值

♦ ♦ 共同的顾客共同的顾客 ♦♦ 共同的渠道共同的渠道 ♦♦ 品牌价值品牌价值

业务单位的业务单位的 ♦♦ 竞争优势竞争优势 ♦♦ 低成本低成本 ♦♦ 高质量高质量

业务单位的业务单位的 ♦♦ 竞争优势竞争优势 ♦♦ 低成本低成本 ♦♦ 高质量高质量

范围经济的战略风险：范围经济的战略风险： 范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致 组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。 如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就 会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。

范围经济的战略风险：范围经济的战略风险： 范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致 组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。 如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就 会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。

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44 、行业竞争力分析、行业竞争力分析 ————五种竞争力量模型五种竞争力量模型

买方买方买方买方讨价还价

能力

讨价还价能力

替代品替代品替代品替代品

威胁

威胁

潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者

同行企业同行企业间的竞争间的竞争同行企业同行企业间的竞争间的竞争

讨价还价能力供方供方供方供方

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• 五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

• 不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的收益。

• 从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。

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新进入者的威胁新进入者的威胁

★ 规模经济

★ 产品差异化

★ 资金的需求

★ 转换成本

★ 分销渠道

★ 原材料与技术优势

★ 政府政策

★ 可能的报复

进 入 壁 垒进 入 壁 垒进 入 壁 垒进 入 壁 垒

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退出壁垒退出壁垒• 退出壁垒（ exit barriers ）是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：

★ 固定资产高度专业化（资产专用性） ★ 退出成本过高（如劳动合同） ★ 协同关系密切程度 ★ 感情障碍 ★ 政府和社会的限制

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进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响

退出壁垒低 高

进入壁垒

低

高

稳定的稳定的低收益低收益

e.g.e.g.超市等超市等

风险的风险的低收益低收益

e.g.e.g.代理经销商等代理经销商等

稳定的稳定的高收益高收益

e.g.e.g.汽车汽车 4S4S店等店等

风险的风险的高收益高收益

e.g.e.g.两电一草等两电一草等

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• 替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。• 在下列情况下，替代品有很大的威胁： ●替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极

大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。 ●购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换

成本，替代品的威胁就大。 ●替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越

大。

替代品的威胁

替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。效用以及消费者使用替代品的主观意愿。替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。效用以及消费者使用替代品的主观意愿。

23/4/2023/4/20 5757

购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力

购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力

★ 购买者相对集中并且大量购买★ 购买产品费用占有很大的比重★ 产品同质性★ 购买者的转换成本较小★ 购买者的行业利润较低★ 购买者具有后向一体化的能力★ 产品对于质量不重要★ 购买者具有完备的信息

购买者通过以下手段购买者通过以下手段 获得力量：获得力量：

★ ★ 压价压价

★ ★ 要求更高的质量要求更高的质量

★ ★ 周旋于数家企业周旋于数家企业

购买者通过以下手段购买者通过以下手段 获得力量：获得力量：

★ ★ 压价压价

★ ★ 要求更高的质量要求更高的质量

★ ★ 周旋于数家企业周旋于数家企业

23/4/2023/4/20 5858

供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力供应商获得讨价还价能力

★ 少数供应商控制供应市场★ 供应的产品较少有替代品★ 对于供应商而言不是重要的客户★ 对于购买者而言，供应商的产品是 重要的输入★ 供应商的产品具有差异性★ 供应商的产品具有较高的转换成本★ 供应商具有前向一体化的能力★ 供应商具有完备的信息

供应商通过以下手段供应商通过以下手段 获得力量：获得力量：

★ ★ 提高价格提高价格

★ ★ 降低质量降低质量

如果生产者无法应对成本如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润应商可榨干行业利润

供应商通过以下手段供应商通过以下手段 获得力量：获得力量：

★ ★ 提高价格提高价格

★ ★ 降低质量降低质量

如果生产者无法应对成本如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润应商可榨干行业利润

应对措施：应对措施：寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。应对措施：应对措施：寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。

23/4/2023/4/20 5959

• 行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等。

行业内部现有竞争者间的抗衡行业内部现有竞争者间的抗衡

产生产生抗衡抗衡原因原因

产生产生抗衡抗衡原因原因

★ 有众多或势均力敌的竞争对手★ 行业增长缓慢★ 固定成本或库存成本高★ 产品差别化小或转换成本低★ 生产能力大幅度提高★ 竞争战略不同★ 退出障碍高

抗衡抗衡因素因素变化变化

抗衡抗衡因素因素变化变化

★ 行业寿命周期变化

★ 企业技术实现革新

★ 管理风格发生变化

★ 企业战略发生转变

23/4/2023/4/20 6060

55 、行业内战略群体分析、行业内战略群体分析

• 战略群体（ Strategic Groups ）是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

• 那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略群体。

23/4/2023/4/20 6161

世界汽车工业中的战略群组示意图世界汽车工业中的战略群组示意图

23/4/2023/4/20 6262

世界石油工业中的战略群组示意图世界石油工业中的战略群组示意图

23/4/2023/4/20 6363

• 战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有：

★ 纵向一体化程度不同 ★ 专业化程度不同 ★ 研究开发重点不同 ★ 推销的重点不同

战略群体的特性分析战略群体的特性分析

23/4/2023/4/20 6464

• 战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。

• 战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。

战略群体分析的意义及其价值战略群体分析的意义及其价值

23/4/2023/4/20 6565

第三章 企业资源与能力分析第三章 企业资源与能力分析

外部环境外部环境宏观环境宏观环境

行业环境行业环境行业关键成功因素行业关键成功因素

外部环境外部环境宏观环境宏观环境

行业环境行业环境行业关键成功因素行业关键成功因素

内部环境内部环境资源、能力及核心能力资源、能力及核心能力

内部环境内部环境资源、能力及核心能力资源、能力及核心能力

组织可做什么？

组织能做什么？

保持组织竞争优势保持组织竞争优势

23/4/2023/4/20 6666

11 、企业的资源与价值、企业的资源与价值

企业资源的概念企业资源的概念企业资源的概念企业资源的概念

有形资产有形资产企业运营过程中必要的资源，企业运营过程中必要的资源，是唯一可在资产负债表中清楚是唯一可在资产负债表中清楚体现的资源。如房地产、生产体现的资源。如房地产、生产设备、原材料等设备、原材料等

无形资产无形资产公司的声誉、品牌、文公司的声誉、品牌、文化、专利、商标，以及化、专利、商标，以及工作中积累的知识和技工作中积累的知识和技术术

组织能力组织能力它是所有资产、人员与组它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力映效率和效果的能力

资源基础观资源基础观（（ RBVRBV ））资源基础观资源基础观（（ RBVRBV ）） +

有形资产有形资产

无形资产无形资产

组织组织能力能力

核心能力核心能力(( 核心竞争力）核心竞争力）

竞争竞争优势优势

23/4/2023/4/20 6767

BP

C

单位产品

消费者剩余B-P

生产者利润P-C

成本C

创造价值

可 察 觉 的 收 益

可 察 觉 的 收 益

企业通过价值创造企业通过价值创造 ,, 使顾客对企业提供产品使顾客对企业提供产品 //服务的接受，实现服务的接受，实现企业生存、盈利、成长。企业生存、盈利、成长。企业通过价值创造企业通过价值创造 ,, 使顾客对企业提供产品使顾客对企业提供产品 //服务的接受，实现服务的接受，实现企业生存、盈利、成长。企业生存、盈利、成长。

创造价值（ Value-Created ）的构成创造价值（ Value-Created ）的构成

23/4/2023/4/20 6868

有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源

有价值有价值的资源的资源有价值有价值的资源的资源

★ ★ 稀缺性（稀缺性（ rarerare ）） ★ ★ 不可模仿性（不可模仿性（ imperfectly imitableimperfectly imitable ）） 物理上独特的资源物理上独特的资源 具有路径依赖性的资源 具有路径依赖性的资源 具有因果含糊性的资源具有因果含糊性的资源 具有经济制约性的资源具有经济制约性的资源

★ ★ 稀缺性（稀缺性（ rarerare ）） ★ ★ 不可模仿性（不可模仿性（ imperfectly imitableimperfectly imitable ）） 物理上独特的资源物理上独特的资源 具有路径依赖性的资源 具有路径依赖性的资源 具有因果含糊性的资源具有因果含糊性的资源 具有经济制约性的资源具有经济制约性的资源

J.B.BarneyJ.B.Barney 提出一个提出一个 VRIOVRIO 框架（框架（ VRIO frameworkVRIO framework ），即认为产生竞争），即认为产生竞争优势的资源需要具备四个特征：价值性（优势的资源需要具备四个特征：价值性（ ValuableValuable ）、稀缺性（）、稀缺性（ RareRare ）、）、不可完全模仿性（不可完全模仿性（ Imperfectly imitableImperfectly imitable ）和组织性（）和组织性（ OrganizationOrganization ）即不）即不可替代性（可替代性（ SubstitutabilitySubstitutability ）。）。

23/4/2023/4/20 6969

• C.K.Prahalad & Gary Hamel：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”

• 麦肯锡中国首席代表欧高敦：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有 使 一项或多项业务达到世界一流水平的 能力。”

• 教材的观点：“所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。”

核心能力的含义核心能力的含义核心能力的含义核心能力的含义

23/4/2023/4/20 7070

核心能力核心能力核心能力核心能力 必须具有以下特性：

价值优异价值优异价值优异价值优异 必须能够为组织把握机遇，为顾客创造必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值，或抵御环境中的威胁价值，或抵御环境中的威胁必须能够为组织把握机遇，为顾客创造必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值，或抵御环境中的威胁价值，或抵御环境中的威胁

稀缺性稀缺性稀缺性稀缺性 现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有有现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有有

难以模仿难以模仿难以模仿难以模仿 由于独特的历史条件、原因的模糊性和由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性，其它组织难以开发或获得社会复杂性，其它组织难以开发或获得由于独特的历史条件、原因的模糊性和由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性，其它组织难以开发或获得社会复杂性，其它组织难以开发或获得

难以替代难以替代难以替代难以替代 没有战略等价物，如独特知识和关系等没有战略等价物，如独特知识和关系等没有战略等价物，如独特知识和关系等没有战略等价物，如独特知识和关系等

23/4/2023/4/20 7171

22 、、 SWOTSWOT 分析法分析法22 、、 SWOTSWOT 分析法分析法

优势劣势分析优势劣势分析————着眼于企业自身的实力及其与对手的比较（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）优势劣势分析优势劣势分析————着眼于企业自身的实力及其与对手的比较（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）

机会威胁分析机会威胁分析————将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上（有利因素和不利因素） 机会威胁分析机会威胁分析————将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上（有利因素和不利因素）

SWOTSWOTSWOTSWOT

•是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中， S －优势(Strengths) 、 W － 劣 势(Weakness) 、 O － 机 会(Opportunities) 、 T － 威 胁(Threats) 。

23/4/2023/4/20 7272

SWOTSWOT 分析矩阵分析矩阵SWOTSWOT 分析矩阵分析矩阵

23/4/2023/4/20 7373

运用运用 SWOTSWOT 分析法应考虑的问题分析法应考虑的问题• 为了更好地对新出现的行业和竞争环境作出反应，必须对

企业的资源采取哪些调整行动？• 是否存在需要弥补的资源缺口？• 公司需要从哪些方面加强其资源？• 要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？• 在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑？

SWOTSWOT 分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。

SWOTSWOT 分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。

23/4/2023/4/20 7474

SWOTSWOT 分析的矩阵图分析的矩阵图SWOTSWOT 分析的矩阵图分析的矩阵图

内部劣势内部劣势(W)(W)

内部优势内部优势(S)(S)

外部机会外部机会 (O)(O)

外部威胁外部威胁 (T)(T)

Ⅰ

增长型战略增长型战略(SO)(SO)

Ⅱ

扭转型战略扭转型战略(WO)(WO)

Ⅲ防御性战略防御性战略

(WT)(WT)

Ⅳ多种经营战略多种经营战略

(ST)(ST)

23/4/2023/4/20 7575

33 、投资组合分析、投资组合分析

波士顿矩阵（波士顿矩阵（ BCGBCG 矩阵）矩阵） 通用矩阵（通用矩阵（ GEGE 矩阵）矩阵） 产品／市场演变矩阵（产品／市场演变矩阵（ HoferHofer 矩阵）矩阵）

23/4/2023/4/20 7676

波士顿矩阵（波士顿矩阵（ BCGBCG矩阵）图矩阵）图波士顿矩阵（波士顿矩阵（ BCGBCG矩阵）图矩阵）图

明星业务（明星业务（ StarStar ））增加投资，扩大生产规模，增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源发展的机会和利益来源

问题业务（问题业务（ Question marQuestion markk ））

业务增长快，市场占有率低，业务增长快，市场占有率低，需要 大量资金。少量成 长 为需要 大量资金。少量成 长 为“明星业务”“明星业务”

金牛业务（金牛业务（ Cash cowCash cow ））市场占有率高，增长缓慢。市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金有限的扩张机会，需要资金投入少投入少

瘦狗业务（瘦狗业务（ DogDog ））竞争地位弱，获利能力差，可竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出逐步退出

相对市场占有率相对市场占有率高高

高高

低低低低

市市场场增增长长率率

23/4/2023/4/20 7777

波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示

启示一启示一该矩阵指出了每个业务在该矩阵指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选它的作用或任务，从而有选和集中地择运用企业有限和集中地择运用企业有限的资金的资金

启示一启示一该矩阵指出了每个业务在该矩阵指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选它的作用或任务，从而有选和集中地择运用企业有限和集中地择运用企业有限的资金的资金

拓展战略：拓展战略：适用于明星类和问题类中有希望转为适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的业务。应大量投入，促其成长。明星类的业务。应大量投入，促其成长。维持战略：维持战略：适用于金牛类的单位，目的是使其继适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。收割战略：收割战略：适用于金牛类中前景暗淡的单位，对适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。狗类和问题类单位也适用。放弃战略：放弃战略：适用于给企业造成很大负担而又没有适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。发展前途的狗类和问题类的业务单位。

拓展战略：拓展战略：适用于明星类和问题类中有希望转为适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的业务。应大量投入，促其成长。明星类的业务。应大量投入，促其成长。维持战略：维持战略：适用于金牛类的单位，目的是使其继适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。收割战略：收割战略：适用于金牛类中前景暗淡的单位，对适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。狗类和问题类单位也适用。放弃战略：放弃战略：适用于给企业造成很大负担而又没有适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。发展前途的狗类和问题类的业务单位。

启示二启示二该矩阵将企业不同的业务综该矩阵将企业不同的业务综合到一个矩阵中，具有简单合到一个矩阵中，具有简单明了的效果明了的效果

启示二启示二该矩阵将企业不同的业务综该矩阵将企业不同的业务综合到一个矩阵中，具有简单合到一个矩阵中，具有简单明了的效果明了的效果

●● 判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；●● 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞 争中的地位。争中的地位。●● 比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现 金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦 狗”业务。狗”业务。

●● 判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；●● 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞 争中的地位。争中的地位。●● 比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现 金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦 狗”业务。狗”业务。

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• 在实践中，企业很难确定各业务的市场增长率和相对市场份额。

• 把企业的业务划分为四种类型，过于简单。实际上，还存在难以确切归入某个象限的业务。

• 矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。

• 企业对业务进行战略评价仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需行业的技术等其他指标。

波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性

23/4/2023/4/20 7979

中强 弱

中

低

高

通用矩阵图通用矩阵图

•市场规模•增长率•边际利润•竞争强度•季节性•周期•对资源要求•社会影响•法规•环境•机会与威胁

行业吸引力因素

•相对市场份额•信誉 /形象•供应商与顾客议价力•质量与服务方面的能力

•相对成本•边际利润•KSF 的配合

经营实力因素

10.0

1.0

1.04.07.0

7.0

4.0

评分 : 1 = 弱 ; 10 =强

23/4/2023/4/20 8080

吸引力评分

5

8

2

6

4

7

4

5

吸引力加权评分

0.75

2.40

0.10

0.30

0.20

1.05

0.60

0.50

5.90

加权

0.15

0.30

0.05

0.05

0.05

0.15

0.15

0.10

1.00

行业吸引力因素

• 市场规模与项目增长• 竞争强度• 新兴行业的机会与威胁• 社会 ,政治 ,宏观控制与环境因素• 季节性与周期的影响• 资源上的要求

• 行业的可盈利性• 风险与不确定性程度 加权和 行业吸引力评分

评分标准： 评分标准： 1=1=没有吸引力； 没有吸引力； 10=10=十分吸引十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价分别制定当前和未来的行业吸引力评价

行业吸引力评价行业吸引力评价行业吸引力评价行业吸引力评价

23/4/2023/4/20 8181

评分标准 : 1 = 弱 ; 10 = 强

吸引力评分

5

8

2

6

4

7

4

5

吸引力加权评分

1.00

2.00

0.10

0.60

0.20

1.05

0.40

0.50

5.85

加权

0.20

0.25

0.05

0.10

0.05

0.15

0.10

0.10

1.00

经营实力因素

• 相对市场份额• 低成本能力• 质量或服务上与竞争对手相比

• 技术与革新能力• 关键资源因素的情况

• 品牌声誉 /形象• 相对于竞争者的利润水平 加权和 经营实力评分

• 议价能力

经营实力评价经营实力评价经营实力评价经营实力评价

23/4/2023/4/20 8282

强 中 弱

•识别增长的细分 市场•大力投资•维持竞争地位

投资与增长战略•增长•寻求支配地位•最大化投资

有选择增长

有选择增长•评价各细分市场上 的潜在领导地位•识别并克服弱点•建立优势

•专业化•寻求集中与一细分 市场•考虑退出

•政治家风度•让竞争对手产生现 金流•选择时机退出

回收资金 /放弃•削减生产线•最低限度投资•放弃市场地位

回收资金 /放弃

回收资金 /放弃

•专业化•集中一细分市场•考虑购并

•识别增长的细分市场•专业化•有选择的投资

选择•维持整个市场上地 位•寻求现金流•维持一定投资水平

选择

选择

经 营 实 力

中

高

低

行业吸引力

战略替代方案 /战略行动战略替代方案 /战略行动

23/4/2023/4/20 8383

23/4/2023/4/20 8484

三种矩阵的选择三种矩阵的选择三种矩阵的选择三种矩阵的选择

企业如果考虑测定其总体投资组合，应首先选择波士顿矩阵企业如果考虑测定其总体投资组合，应首先选择波士顿矩阵

企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业的类型和经营业务的集中度来决定选择 GE矩阵，还是产品／市场演变矩阵。选择的因素有： 企业的类型（小型多种经营企业用产品／市场演变矩阵，大型多种经 营企业用 GE矩阵，特大型多种经营企业同时运用这两种矩阵） 经营业务的集中程度（业务之间处于分散的状态，运用 GE矩阵，业务 集中在少数几个产品／市场上，则运用产品／市场演变矩阵，当战略经 营单位的产品处于初期发展阶段时，运用产品／市场演变矩阵）

企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业的类型和经营业务的集中度来决定选择 GE矩阵，还是产品／市场演变矩阵。选择的因素有： 企业的类型（小型多种经营企业用产品／市场演变矩阵，大型多种经 营企业用 GE矩阵，特大型多种经营企业同时运用这两种矩阵） 经营业务的集中程度（业务之间处于分散的状态，运用 GE矩阵，业务 集中在少数几个产品／市场上，则运用产品／市场演变矩阵，当战略经 营单位的产品处于初期发展阶段时，运用产品／市场演变矩阵）

23/4/2023/4/20 8585

• 所谓价值链，是指企业所有的互不相同但又相互关联的各种价值活动所构成的动态过程。

44 、企业的价值链分析、企业的价值链分析44 、企业的价值链分析、企业的价值链分析

企业基础设施人 力 资 源 管 理

技 术 开 发采 购

进货后勤

生产作业

发货后勤

售后服务

销

售

边际

利

润

边际

利

支持活动

基本活动

价值链（ Value Chain)

23/4/2023/4/20 8686

• 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成 :• ①内部后勤 (inbound logistics) ，与接收、存储和分

配相关联的各种活动；• ②生产作业 (operations) ，与将投入转化为最终产品

形式相关的各种活动；• ③外部后勤 (outbound logistics) ，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

• ④市场营销和销售 (marketing and sales) ，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；

• ⑤服务 (service) ，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）

23/4/2023/4/20 8787

• 辅助活动主要包括：• ①企业基础设施 (firm infrastructure) ，包括总体管

理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。• ②人力资源管理 (human resource management) ，

包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。• ③ 技术开发 (technology development) ，包括基

础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；

• ④采购 (procurement) ，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

支持活动（辅助活动）支持活动（辅助活动）支持活动（辅助活动）支持活动（辅助活动）

23/4/2023/4/20 8888

价值链的内在联系价值链的内在联系价值链的内在联系价值链的内在联系

价值活动间联系的原因价值活动间联系的原因

同一功能可以以不同的方式实现

通过支持活动保证主体活动的成本或效益

以不同的方式实现质量保证功能

内在联系形成优势的方式内在联系形

成优势的方式 最优化

协调

23/4/2023/4/20 8989

企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动

企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动

企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调

价值链分析的意义与企业取得竞争优势的途径价值链分析的意义与企业取得竞争优势的途径价值链分析的意义与企业取得竞争优势的途径价值链分析的意义与企业取得竞争优势的途径