UNIVRZITT UNION NIKOL TSLFKULTT Z POSLOVN STUDIJ I PRVO BOGRD

DIPLOMSKI RAD

Dizajn i temelji organizacijske strukture

Mntor:Kndidt:

Im i przimProf. dr.

Broj indks:

Bogrd, 2015. Godin

SdrjSAETAK41. Uvod52. Temelji organizacijske strukture72.1. Definisanje strukture82.2. Sloenost8 2.2.1. Vodoravna diferencijacija8 2.2.2. Okomita diferencijacija9 2.2.3. Prostorna diferencijacija92.3. Formalizacija102.4. Centralizacija112.5. Temeljni organizacijski koncepti11 2.5.1. Klasino gledite12 2.5.2. Savremeno gledite12 2.5.3. Jedinstvo odluka13 2.5.4. Vlast i odgovornost14 2.5.5. Raspon kontrole172.6. Strukturne varijable i organizacijsko ponaanje20 2.6.1. Podjela rada20 2.6.2. Jedinstvo zapovijedi21 2.6.3. Vlast i odgovornost21 2.6.4. Raspon kontrole222.7. Organizacijsko ponaanje u svijetu23 2.7.1. Podjela na odjele23 2.7.2. Da li su organizacijske strukture stvarne?233. Dizajn organizacije253.1. Mehanike nasuprot organskim strukturama253.2. Strategija263.3. Veliina organizacije283.4. Tehnologija29 3.4.1. Joan Woodward29 3.4.2. Charles Perrow303.5. Okruenje343.6. Emery i Trist353.7. Lawfence i Lorsch363.8. Sinteza373.9. Organizacijsko ponaanje u svjetskom kontekstu38 3.9.1. Kontrola mo39 3.9.2. Primjena kontingencijskih (situacijskih) faktora40 3.9.3. Veliina organizacije40 3.9.4. Tehnologija403.10. Primjene organizacijskog dizajna41 3.10.1. Jednostavna struktura41 3.10.2. Funkcionalna struktura42 3.10.3. Struktura odjela42 3.10.4. Struktura "grupa zadataka"43 3.10.5. Struktura mree443.11. Kljuni elementi dizajna organizacijske strukture454. Zakljuak47LITERATURA49POPIS SLIKA I TABELA50

SAETAK

Poznato je da se struktura organizacije sastoji od tri komponente. Prva se odnosi na koliinu okomite, vodoravne i prostorne diferencijacije. To se zove sloenost. Sljedea je komponenta stepen do kojeg se koriste pravila i postupci. To se podrazumijeva pod izrazom formalizacija. Trea je komponenta centralizacija koja razmatra gdje lee ovlasti za donoenje odluka. Ukratko emo razraditi sve tri komponente.Generalna struktura organizacije openito potpada pod jedan od dva dizajna. Jedan je mehanika struktura koju karakterizira visok stepen sloenosti (posebno velika vodoravna difernecijacija), visok stepen formalizacije, ograniena informacijska mrea (veinom tok informacija prema dolje) i mali stepen participacije zaposlenih na niskim razinama u odluivanju.Okruenje organizacije predstavlja sve ono izvan same organizacije. Problem definisanja tog okruenja, meutim, esto je veoma teak. Lako je vidjeti gdje je jedinica, a gdje okruenje. Ali to nije sluaj s drutvenim organizacijama.Menaderi ne moraju nuno izabrati one alternative koje e maksimalno unaprijediti interese organizacije. Biraju kriterije i odmjeravaju ih tako da e "najbolji izbor" zadovoljiti minimalne zahtjeve organizacije, ali e takoer zadovoljiti ili unaprijediti interese donositelja odluke. Strategija, veliina, iogija I neizvjesnost okruenja djeluju kao ograniavajui faktori to koliko se diskrecijsko pravo mora ograniiti.

Kljune rijei: sistemi organizacije, organizacijska struktura, dizajn organizacije...

1. UVODUkoliko je organizacija vie diferencirana du ovih dimenzija, to je vea njezina sloenost. Tako imamo vodoravnu, okomitu i prostornu diferencijaciju. Vodoravna se diferencijacija odnosi na stepen diferencijacije izmeu jedinica utemeljene prema usmjerenju na radnike, narav zadatka koji izvravaju, te na njihovu naobrazbu i struno osposobljavanje.Vodoravna se diferencijacija odnosi na stepen diferencijacije izmeu jedinica utemeljene prema usmjerenju na radnike, narav zadatka koji izvravaju, te na njihovu naobrazbu i struno osposobljavanje..Organizacija moe izvravati iste aktivnosti s istim vodoravnim i okomitim ureenjem na vie lokacija. Ipak, ovo postojanje vie lokacija poveava sloenost. Stoga je trei element sloenosti prostorna diferencijacija, ili stepen do kojeg je lokacija ureda, pogona i osoblja dane organizacije geografski rairena.S druge strane, formalizacija se odnosi na stepen standardizacije poslova. Ako je posao visoko - formaliziran, osoba zaduena za posao ima minimalno diskrecijsko pravo nad onim to treba izvriti, kad i kako to treba napraviti. Od zaposlenih se moe oekivati da uvijek procesiraju isti input na potpuno jednak nain, to treba rezultirati konzistentnim i jednolikim outputom.Centralizacija se bavi disperzijom vlasti koja donosi odluke unutar organizacije, a ne sa zemljopisnom disperzijom. Iako je openito istinito da su organizacije s visokim stepenom prostorne diferencijacije takoer sklone decentralizaciji (budui da je menadmentu u glavnom sjeditu u New Yorku teko nadgledati i razumjeti jedinstvene probleme njegovih ureda, primjera radi, u Vancouveru), to ne mora biti sluaj.Koncept raspona kontrole bio je vaan klasinim teoretiarima zato to je u velikoj mjeri odreivao broj razina i menadera koje je imala dana organizacija. Uza sve ostale stvari nepromijenjene, to je raspon bio vei, to je organizacija bila efikasnija. Za ilustraciju ove tvrdnje posluit emo se primjerom.Danas sve vie organizacija poveava svoje raspone kontrole. Primjera radi, raspon menadera u kompanijama poput General Electric i Reynolss Metals poveali su se od deset na dvanaest podreenih, odnosno dvostruko nego to je bio prije deset godina. Raspon kontrole sve je vie odreen uzimanjem u obzir kontingencijskih varijabli.Sa stajalita zaposlenika, organizacije koje strogo primjenjuju koncept jedinstva zapovijedi smanjuju dvosmislenost i time stres zaposlenog osoblja. Ali, I to ima svoju cijenu! Jasnoa i predvidivost koju osigurava koncept jedinstva zapovijedi takoer pridonosi tome da organizacije postaju opsjednute hijerarhijom. Sve mora "proi kroz kanale". Komunikacija postaje veoma formalizirana.Istraivai su se usredotoili na stvarne razine razliitih strukturnih komponenti, ali one mogu biti nevane ako ljudi tumae sline komponente na drukiji nain. Stoga je bitno razumijeti kako djelatnici tumae strukturu svoje organizacije. To bi se moglo pokazati znaajnijim prognozerom njihova ponaanja nego to su same objektivne karakteristike.Struktura takoer ograniava zaposleno osoblje tako da ih limitira i kontrolira u onome to rade.Struktura organizacije jest sredstvo koje pomae menadmentu u postignuu njegovih ciljeva. Budui da su ciljevi izvedenica ukupne strategije organizacije, logino je da strategija i struktura moraju biti tijesno povezane. To e rei da bi struktura trebala slijediti strategiju. Ako menadment napravi znaajnu promjenu u svojoj strategiji organizacije, struktura e se morati promijeniti kako bi se prilagodila i podrala ovu promjenu.Savremeno istraivanje teze "strategija - struktura". Novija istraivanja potvruju tezu o vezi strategija - struktura, ali s tim da je pojam strategije iz Chandlerova originalnog okvira ponovo osmiljen. Veina se okvira o strategiji sada usredotouje na tri dimenzije strategije - inovacija, smanjenje trokova i imitacija i na strukturni dizajn koji istie ono najbolje kod svake od njih.Okruenje organizacije predstavlja sve ono izvan same organizacije (preduzea, kompanije). Problem definisanja tog okruenja, meutim, esto je veoma teak. "Priroda je uredno spakirala ljude u kou, ivotinje u krzno i dopustila drveu da se okrui korom. Lako je vidjeti gdje je jedinica, a gdje okruenje. Ali to nije sluaj s drutvenim organizacijama".

2. TEMELJI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Prije nego definiemo organizacijsku strukturu, daemo rije o samom organizacijskom ponaanju.Organizacijsko ponaanje je sistemsko izuavanje akcija i stavova koje ljudi pokazuju unutar organizacija. Svako od nas redovno koristi intuiciju ili na unutarnji osjeaj" u pokuaju objanjenja pojava. Na primjer: prijatelj se prehladi te ga bre bolje podsjeamo da nije uzeo vitamine", "da se ne oblai kako treba" ili "da se to dogaa kod godinjeg doba". Zapravo nismo sigurni zato se prehladio, ali nas to ne sprjeava da mu nudimo nau intuitivnu analizu. Podruje organizacijskoga nastoji zamijeniti intuitivna objanjenja sistemnim istraivanjem.[footnoteRef:2] [2: Bacharach, S., Organizational Theories: Some Criteria for Evaluation, Academy of Management Review, 1989.]

To je korienje znanstvenih dokaza koji su prikupljeni pod kontroliranim uvjetima te izmjereni i protumaeni na dovoljno strogi nain radi dovoenja u vezu uzroka i posljedica. Cilj je, naravno, da se izvuku taniji zakljuci. Podruje organizacijskoga ponaanja, njegove teorije i zakljuci, utemeljeno je na velikom broju sistemno planiranih znanstvenih istraivanja.to je predmet sistemskog izuavanja discipline organizacijskoga ponaanja? Akcije i stavovi! Ali ne sve akcije i stavovi. Postoje tri tipa ponaanja za koje je dokazano da su znaajne determinante uinka zaposlenih. To su: proizvodnost, izostajanje s posla (absentizam) i fluktuacija.

Znaenje proizvodnosti je oigledno. Menaderi se bez sumnje brinu o koliini i kvaliteti outputa koji stvara svaki djelatnik. Ali izostajanje s posla i fluktuacija, posebno iznimno visoke stope, mogu tetno djelovati na taj output. to se tie izostajanja, djelatnik ba ne moe biti proizvodan ako nije na poslu. Nadalje, visoki stepen fluktuacije zaposlenih poveava trokove i moe dovesti do toga da se posao daje manje iskusnim ljudima.[footnoteRef:3] [3: Avdagi, M., Menadment ljudskih resursa, Sarajevo, Samostalni sindikat PPDIVUT BiH, 2006.]

Disciplina organizacijskoga ponaanja se takoer bavi zadovoljstvom u poslu zaposlenih djelatnika to predstavlja stav. Postoje tri razloga zbog kojih bi menaderi trebali voditi rauna o zadovoljstvu u poslu njihovih djelatnika. Prvo, moda postoji veza izmeu zadovoljstva i proizvodnosti. Drugo, pokazalo se da je zadovoljstvo u negativnoj korelaciji s absentizmom i fluktuacijom zaposlenih. Konano, moe se obrazloiti da menaderi imaju humanistiku odgovornost da svojim djelatnicima nalaze poslove koji su izazovni, istinski vrijedni i zadovoljavajui.[footnoteRef:4] [4: Boone, L., Bowen, D.D., The Great Writings in Management and Organizational Behavior, New York Random House, 1987.]

Posljednji dio definicije discipline organizacijskoga ponaanja kojega valja podrobno razraditi jest pojam organizacije. Podruja psihologije i sociologije su dobro poznate discipline koje prouavaju ponaanje, ali se ne usredotouju samo na pitanja koja su vezana za rad. Nasuprot tome, disciplina organizacijskoga ponaanja se specifino bavi ponaanjem koje je povezano s radom, a to se dogaa u organizacijama. Organizacija je formalna struktura planirane koordinacije koja ukljuuje dvoje ili vie ljudi radi postizanja zajednikog cilja. Karakterie je odnos hijerarhije i stanovit stepen podjele rada. Stoga organizacijsko ponaanje obuhvaa ponaanje ljudi u toliko razliitim organizacijama kao to su proizvodne i uslune kompanije, kole, bolnice, crkve, vojne postrojbe, dobrotvorne organizacije te vladine agencije na lokalnoj, dravnoj ili federalnoj razini.

2.1. Definisanje strukture

Struktura organizacije sastoji se od tri komponente: Prva se odnosi na koliinu okomite, vodoravne i prostorne diferencijacije. To se zove sloenost. Sljedea je komponenta stepen do kojeg se koriste pravila i postupci. To se podrazumijeva pod izrazom formalizacija. Trea je komponenta centralizacija koja razmatra gdje lee ovlasti za donoenje odluka. Ukratko emo razraditi sve tri komponente.[footnoteRef:5] [5: Carter, Nancy M., i Thomas L. Keon, "The Rise and Fall of the Division of Labor, the Past 25 Years", Organization Studies, 7, br. 1 (1986): 57 - 74. Chalykoff, John i Thomas A. Kochan, "Computer-Aided Monitoring: Its influence on Employee Satisfaction and Turnover", Personnel Psychology, 1989.]

2.2. Sloenost

Sloenost se moe razbiti na tri sastavna dijela: vodoravna diferencijacija razmatra stepen vodoravne odijeljenosti organizacijskih jedinica, okomita diferencijacija odnosi se na dubinu organizacijske hijerarhije, prostorna diferencijacija ukljuuje stepen do kojeg su radne prostorije i zaposleni u preduzeu disperzirane.

to je organizacija vie diferencirana du ovih dimenzija, to je vea njezina sloenost.

2.2.1. Vodoravna diferencijacija

Vodoravna se diferencijacija odnosi na stepen diferencijacije izmeu jedinica utemeljene prema usmjerenju na radnike, narav zadatka koji izvravaju, te na njihovu naobrazbu i struno osposobljavanje. Moemo tvrditi to da e organizacija imati veu vodoravnu sloenost to je unutar organizacije vei broj razliitih zanimanja koja zahtijevaju specijalizirano znanje i vjetine. Zato? Zato to razliita usmjerenja oteavaju komuniciranje meu pripadnicima organizacije jednako kao i menaderima da koordiniraju njihove aktivnosti. Primjera radi, kad organizacije stvaraju specijalizirane skupine ili proiruju djelokrug rada odjela, obino razdvajaju skupine jedne od drugih, pa interakcije izmeu tih skupina ini kudikamo sloenijima. Ako su zaposleni u organizaciji ljudi sa slinim obrazovanjem, vjetinama i strunim znanjem, postoji vea vjerovatnost da e oni promatrati svijet na slian nain. Protivno, raznolikost poveava vjerovatnost da e djelatnici imati razliite naglaske na cilj, vremensko usmjerenje, ak i razliit radni rjenik. Specijalizacija poslova pojaava razlike - posao inenjera hemije jasno se razlikuje od posla zaposlenika koji intervjuira kandidate za posao. Razliito je i struno obrazovanje. Jezik kojim se koriste na svojim radnim mjestima takoer je razliit. Obino su dodijeljeni razliitim odjelima, to dalje pojaava njihove razlike u stavovima.

2.2.2. Okomita diferencijacija

Okomita se diferencijacija odnosi na dubinu strukture. Diferencijacija se poveava, a tako i sloenost, poveanjem broja hijerarhijskih razina u organizaciji. to je vie razina koje postoje izmeu menadmenta i operative, to je vea mogunost iskrivljenja komunikacija, sve je tee koordinirati odluke menaderskog osoblja kao i glavnih direktori da tijesno prate akcije operative.[footnoteRef:6] [6: Daft, Richard L., Organization Theory and Design, St. Paul, MN: West, 1992.]

Okomitu i vodoravnu diferencijaciju ne treba analizirati kao da su neovisne jedna od druge. Okomitu se diferencijaciju moe najbolje razumjeti kao odgovor na poveanje vodoravne diferencijacije. S podjelom posla na sve manje dijelove, raste potreba za koordinacijom zadataka.[footnoteRef:7] [7: De Chambeau, F. A., "Keeping the Corporate Tall Ships Afloat", Across the Board, 1987.]

Kako visoka razina vodoravne diferencijacije znai da e zaposleni u preduzeu imati razliito obrazovanje i porijeklo, pojedinoj organizacijskoj jedinici moe biti teko sagledati kako se njezini zadaci uklapaju u veu cijelinu. Zidari koji polau opeke na velikom gradilitu mogu sebe smatrati za "one koji samo polau opeke", a ne kao "one koji podiu graevinu". Neko mora nadgledati njihov rad kako bi se uvjerio da je uinjen u skladu s nacrtom arhitekta i vremenskim rasporedom. Iz toga proizlazi potreba za pojaanom koordinacijom koja se odraava na razvoj okomite diferencijacije.

2.2.3. Prostorna diferencijacija

Organizacija moe izvravati iste aktivnosti s istim vodoravnim i okomitim ureenjem na vie lokacija. Ipak, ovo postojanje vie lokacija poveava sloenost. Stoga je trei element sloenosti prostorna diferencijacija, ili stepen do kojeg je lokacija ureda, pogona i osoblja dane organizacije geografski rairena.Proizvodna se kompanija vodoravno razlikuje kad odvaja marketinku od proizvodne funkcije. Ipak, ako se marketinke aktivnosti, koje su u biti sline, obavljaju u est geografsko udaljenih prodajnih ureda: Seattle, Los Angeles, Atlanta, New York, Toronto i Brisel.

Dok se cjelokupna proizvodnja obavlja u velikoj tvornici u Clevelandu, ova je organizacija sloenija nego kad bi se marketinke i proizvodne aktivnosti obavljale u istim poslovnim prostorijama u Clevelandu. Ovaj prostorni koncept vrijedi slino za okomitu diferencijaciju. Ako glavni direktori imaju sjedite u jednom gradu, srednji menadment u est drugih gradova, i ako su nii menaderi razmjeteni u stotinjak razliitih ureda kompanije diljem svijeta, poveava se sloenost. Zato? Zato to su komunikacija, koordinacija i kontrola kudikamo jednostavnije pri niem stepenu prostome diferencijacije. Prostorna diferencijacija ukljuuje kako udaljenost tako i brojeve. Ako drava Delaware ima dva regionalna ureda za socijalnu skrb koji su locirani u Doveru i Wilmingtonu, ovi bi uredi bili meusobno udaljeni oko 45 milja. Ako drava Aljaska ima dva ureda podjednake veliine u Anchorageu i Fairbanksu, ovi bi uredi bili meusobno udaljeni oko 350 milja. Iako je broj ureda isti u oba sluaja, Organizacija za socijalnu skrb drave Delaware bit e manje sloena zato to je udaljenost izmeu njezinih ureda manja.

2.3. Formalizacija

Formalizacija se odnosi na stepen standardizacije poslova. Ako je posao visoko - formaliziran, osoba zaduena za posao ima minimalno diskrecijsko pravo nad onim to treba izvriti, kad i kako to treba napraviti. Od zaposlenih se moe oekivati da uvijek procesiraju isti input na potpuno jednak nain, to treba rezultirati konzistentnim i jednolikim outputom. Razraeni su precizni opisi poslova, mnogo je organizacijskih pravila i jasno su odreeni postupci koji pokrivaju radne procese u organizacijama to imaju visok stepen formalizacije, gdje postoji nizak stepen formalizacije, ponaanje je relativno neprogramirano i zaposleni imaju prilinu slobodu da se koriste diskrecijskim pravom u svom poslu. Kako je diskrecijsko pravo pojedinca na njegovu poslu obrtnuto proporcionalno koliini ponaanja koje je programirano od strane organizacije, to je vea standardizacija, to je manji input zaposlene osobe u nainu kako e posao obavljati. Ne samo da standardizacija uklanja mogunost zaposlenima da se uputaju u alternativno ponaanje, ve uklanja i potrebu da zaposleni razmiljaju o alternativama.Stepen formalizacije moe iroko varirati meu organizacijama i unutar organizacije. Primjera radi, odreeni su poslovi poznati po tome to imaju mali stepen formalizacije. Slubenici iz prodaje visokokolskih udbenika koji posjeuju sveuline nastavnike kako bi ih obavijestili o novim izdanjima, imaju prilino visok stepen slobode u svom poslu. Nemaju standardno mjesto prodaje, a domet do kojeg pravila i postupci upravljaju njihovim ponaanjem moe biti svega neto vie od zahtjeva da sedmino podnose izvjetaj o prodaji i prijedloge o tome to poveava potranju za razliitim novim naslovima. Na drugom su kraju inovniki i uredniki poloaji u istim tamparskim kuama od ijih se inovnika oekuje da probue svoju karticu prisutnosti na radu tano do 8:00 sati ili im se oduzima pola sata od plae. Kad su na radnom mjestu, od njih se oekuje da slijede skup postupaka koje diktira menadment.Openito vrijedi da su najui meu nekvalificiranim poslovima onima koji su najjednostavniji i koji se po svojoj naravi najvie ponavljaju, odnosno da su najpodloniji visokom stepenu formalizacije. to je vea profesionalizacija posla, to je manje vjerovatno da e posao biti formaliziran.[footnoteRef:8] [8: Drucker, Peter F., "The Coming of the New Organi2ation", Harvard Business Review, 1988.]

Ipak, i tu postoje oigledni izuzeci. Primjera radi, od raunovoa i savjetnika obino se trai da vode detaljnu evidenciju o svojim aktivnostima po broju utroenih sati, kako bi njihove kompanije mogle klijentima ispostaviti odgovarajue raune za usluge. Openito, taj odnos ostaje isti. Poslovi odvjetnika, inenjera, socijalnih radnika, knjiniara i slinih zanimanja pokazuju tendenciju niskog stepena formalizacije.Ne samo da se formalizacija razlikuje s obzirom na to je li posao nekvalificiran ili visokostruan, ve se takoer razlikuje prema razini u organizaciji i prema funkcionalnosti. Djelatnici koji se nalaze na viim poloajima u organizaciji ukljueni su u aktivnosti koje se manje ponavljaju i zahtijevaju sloenija rjeenja. Diskrecijsko pravo koje menaderi imaju poveava se kako se penju hijerarhijskom ljestvicom, tako da je formalizacija najnia na najviim razinama organizacije.Vrsta posla na kojemu su ljudi angairani takoer utjee na stepen formalizacije. Poslovi su u proizvodnji obino vie formalizirani od poslova u prodaji ili istraivanju. Zato? Zato to se proizvodnja bavi aktivnostima koje su stabilne i koje se ponavljaju. Takvi su poslovi sami po sebi podloni standardizaciji. Protivno tome, odjel prodaje mora biti fleksibilan kako bi odgovorio na promjene u potrebama klijenata jednako kao to istraivanje mora biti fleksibilno bi moglo biti inovativno.

2.4. Centralizacija

Centralizacija je stepen do kojeg je odluivanje koncentrirano na jednu jedinu taku u organizaciji. Pojam ukljuuje samo formalnu vlast, tj. prava koja su svojstvena neijem poloaju. Obino se kae da je organizacija centralizirana ako glavni direktor ("gornji management") donosi kljune odluke s malo ili nita inputa od osoblja na niem poloaju.[footnoteRef:9] [9: Jaques, Eliot, "In Praise of Hierarchy", Harvard Business Review, 1990.]

Protivno tome, to je vei input osoblja niih razina ili im se daje diskrecijsko pravo da donose odluke, to je organizacija vie decentralizirana. Kao to emo naglasiti, organizacija koju karakterizira centralizacija bitno je drukije strukturno bie od one gdje odluivanje ide sve dolje do menadera koji su najblii akciji.Prije nego to krenemo dalje valja inzistirati na maloj, ali vanoj stvari. Iako ih se ponekad brka, pojam centralizacije oito se razlikuje od pojma prostome diferencijacije. Centralizacija se bavi disperzijom vlasti koja donosi odluke unutar organizacije, a ne sa zemljopisnom disperzijom. Iako je openito istinito da su organizacije s visokim stepenom prostorne diferencijacije takoer sklone decentralizaciji (budui da je menadmentu u glavnom sjeditu u New Yorku teko nadgledati i razumjeti jedinstvene probleme njegovih ureda, primjera radi, u Vancouveru), to ne mora biti sluaj.[footnoteRef:10] [10: Orton, J. Douglas i Karl E. Weick, "Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization", Academy of Management Review, 1990.]

Informacijska tehnologija doputa glavnim direktorima da vlada problemima u geografsko disperziranim lokacijama i da donosi kljune odluke koje djeluju na osoblje na tim lokacijama. Protivno tome, organizacija koja gotovo u cijelosti radi u jednoj jedinoj zgradi moe biti decentralizirana ako glavni direktor delegira ovlasti na menadere nie razine.

2.5. Temeljni organizacijski koncepti

Teoretiari i praktiari menadmenta bave se razvojem organizacijskih principa od vremena prije prijelaza stoljea. Primjera radi, Adam Smith pisao je o prednostima podjele rada u svojoj veoma cijenjenoj knjizi The Wealth of Nations na koncu osmanestog stoljea. Tokom prve polovice ovog stoljea skupina praktiara i teoretiara menadmenta postavila je skup principa za voenje menadera kod donoenja strukturnih odluka. Ta je skupina postala poznata kao klasini teoretiari, a njihove preporuke kao klasini principi.Prolo je niz decenija otkako je veina tih principa originalno postavljena. Uzevi u obzir svo to vrijeme koje je prolo i sve promjene koje su se dogodile u naem drutvu, mogli biste pomisliti da su ti principi danas prilino bezvrijedni. Na veliko iznenaenje, to nije tako! Najveim dijelom ti principi jo uvijek daju vrijedne uvide u razumijevanje strukture organizacija. Naravno, tokom godina stekli smo veliko znanje o ogranienjima tih principa. Ovdje smo odabrali raspravljati o pet temeljnih klasinih principa. Takoer emo prezentirati auriranu analizu prilagodbi koje je svaki od tih principa morao doivjeti kako bi odrazio rastuu sloenost i promjenjivu narav dananjih organizacijskih aktivnosti.

2.5.1. Klasino gledite

Podjela rada znai da umjesto da cijeli posao obavija samo jedna osoba, da je posao razbijen u niz koraka, te da svaki taj korak dovrava posebna osoba. U biti, pojedinci se specijaliziraju za obavljanje dijelova aktivnosti, prije nego cijele aktivnosti. Proizvodnja na tekuoj traci, u kojoj svaki pojedini zaposlenik opetovano radi isti standardizirani zadatak, predstavlja primjer podjele rada.[footnoteRef:11] [11: Avdagi, M., Menadment ljudskih resursa, Sarajevo, Samostalni sindikat PPDIVUT BiH, 2006.]

Klasini su teoretiari bili veliki zagovornici podjele rada. U tome su vidjeli nain bitnog poveanja ekonomske efikasnosti organizacija.[footnoteRef:12] [12: Avdagi, M., Osnove i teorije menadmenta, Samostalni sindikat PPDIVUT BiH, Sarajevo, 2010.]

Podjela rada omoguuje efikasnu upotrebu raznolikosti umijea koju posjeduju djelatnici. U veini organizacija odreeni zadaci zahtijevaju visoko razvijena umijea; druge zadatke mogu obavljati nekvalificirani djelatnici. Recimo, kad bi svi djelatnici bili angairani u svakom koraku proizvodnog procesa organizacije, svi bi morali posjedovati umijee potrebno za izvoenje najzahtjevnijih i najmanje zahtjevnih poslova. Ishod bi bio taj da bi, izuzev kod izvravanja najkvalificiranijih ili najsofisticiranijih zadataka, zaposleni radili ispod razine svoje osposobljenosti. Ali, budui da se kvalificirani djelatnici plaaju vie od nekvalificiranih, i da njihove plae odraavaju najvie razine njihova umijea, plaanje visokokvalificiranih da obavljaju jednostavne zadatke predstavlja neefikasnu upotrebu organizacijskih resursa.Podjelom rada postiu se mnoge druge koristi. Pojedineva se vjetina u izvravanju zadatka postupno poveava ponavljanjem. Troi se manje vremena u izmjenjivanju zadataka, u odlaganju orua i opreme iz prethodnog koraka u radnom procesu i u pripremi za drugi korak. Jednako je tako vano da je uvjebavanje za specijalizaciju efikasnije sa stajalita organizacije. Lake je i jeftinije pronai i osposobiti zaposlenike da rade specifine i repetitivne zadatke. To je posebno istinito kod visokosofisticiranih i sloenih radnih postupaka. Primjera radi, da li bi "Lear" mogao proizvoditi jedan mlazni zrakoplov godinje kad bi jedna osoba morala sama izgraditi cijeli avion? Konano, podjela rada poveava efikasnost i proizvodnost poticanjem stvaranja specijalnih izuma i strojeva.

2.5.2. Savremeno gledite

Klasini su pisci smatrali podjelu rada beskonanim izvorom poveane proizvodnosti. Na prijelazu stoljea, ali i ranije, ova je generalizacija bila jamano tana. Budui da specijalizacija nije bila iroko prakticirana, njezino je uvoenje gotovo uvijek poticalo veu proizvodnost. Ali, dobra stvar ne moe ii predaleko. Postoji taka kad ljudski gubici (diseconomies) od podjele rada, koji su izraeni dosadom, umorom, stresom, niskom proizvodnou, slabom kvalitetom, poveanim apsentizmom i visokom fluktuacijom zaposlenih - prelaze ekonomske prednosti.

Slika 1. Ekonomije i neekonomije kod podjele rada

Podjela radaNiskaVisokaVisokaNiskaProizvodnostUtjecaj ekonomije specijalizacijeUtjecaj ljudskih disekonomija

ezdesetih je godina ovog stoljea postalo oito da je ta taka dostignuta u mnogim poslovima. U takvim se sluajevima proizvodnost mogla poveati prije proirivanjem, nego suavanjem dijapazona aktivnosti. Kod motivacijskih svojstvava poslova, zaposlenima je dato da obavljaju cijeli dijapazon aktivnosti, kad im je doputeno da rade cijeli i zaokrueni komad posla i kad su stavljeni u radne timove, esto su postizali veu proizvodnost i zadovoljstvo u poslu. Meutim, zapamtite da poveana raznolikost umijea, identitet zadatka i tome slieno idu suprotnim smjerom od pojma podjele rada.Gdje smo danas? Unato svoj pozornosti koju posljednjih godina usredotoujemo na proirenje i obogaenje poslova, po svoj je prilici tano zakljuiti da je danas pojam podjele rada jo uvijek iv i dobro udomaen u veini organizacija. Ali, on se vie ne smatra panaceom (lijekom koji sve lijei), ni beskonanim izvorom rastue proizvodnosti. Menaderi su skloni priznati utede koji taj koncept donosi, ali i probleme koje stvara ukoliko se ide predaleko.[footnoteRef:13] [13: Orton, J. Douglas i Karl E. Weick, "Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization", Academy of Management Review, 1990.]

2.5.3. Jedinstvo odluka

Klasini su teoretiari, zagovarajui jedinstvo odluka, tvrdili da podreeni treba imati jednog i samo jednog pretpostavljenog kojemu je izravno odgovoran. Niti jedna osoba ne bi smjela odgovarati dvojici ili vie efova. Ako to nije sluaj, podreeni bi morao izlaziti na kraj i konfliktnim zahtjevima ili prioritetima koji dolaze od nekoliko nadreenih. U tim rijetkim sluajevima kad se jedinstvo odluke mora kriti, klasino stajalite je uvijek oznaavalo da mora postojati jasno razgranienje aktivnosti i aktivnost valja odrediti odgovornog rukovodioca.[footnoteRef:14] [14: Robbins, Stephen P., Organization Theory: Structure, Design, and Applications, Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Flail, 1990.]

Koncept jedinstva odluka bio je logian kad su organizacije bile razmjerno jednostavno ustrojene. U veini okolnosti to jo uvijek predstavlja zdrav savjet. Veina se organizacija i danas strogo dri tog naela. Ipak postoje sluajevi koje emo predstaviti u sljedeem dijelu ovog diplomskog rada, tj. kad strogo pridravanje jedinstva odluka stvara stepen nefleksibilnosti koji smanjuje radni uinak organizacije.

2.5.4. Vlast i odgovornost

Vlast (authority) podrazumijeva pravo svojstveno menaderskom poloaju na izdavanje naredbi i na oekivanje da se one potuju. To je bilo glavno naelo klasinih teoretiara po kojem se na vlast gledalo kao na lijepak koji dri organizaciju na okupu. Vlast je trebalo delegirati prema dolje do podreenih menadera dajui im stanovita prava i stanovite propisane granice unutar kojih mogu djelovati.[footnoteRef:15] [15: Avdagi, M., Osnove i teorije menadmenta, Samostalni sindikat PPDIVUT BiH, Sarajevo, 2010.]

Svaki menaderski poloaj ima specifina, sebi svojstvena prava koja nositelj stjee na temelju ranga poloaja ili titule. Stoga je vlast povezana s neijim poloajem unutar organizacije te zanemaruje osobne karakteristike pojedinanog menadera. Vlast nema nita izravno s pojedincem. Izraz "kralj je mrtav ili ivio kralj" ilustrira taj koncept.[footnoteRef:16] [16: Avdagi, M., Strateki menadment, Samostalni sindikat PPDIVUT BiH, Sarajevo, 2009.]

Tko god da je kralj, stjee prava svojstvena kraljevskom poloaju. Kad je pojedini poloaj na vlasti upranjen, osoba koja je napustila taj poloaj vie nema nikakvu vlast. Vlast ostaje s poloajem i novim nositeljem toga prava.Kad delegiramo vlast, tvrdili su klasiari, moramo je vezati uz razmjernu odgovornost. Drugim rijeima, kad su nekome dana prava, to takoer pretpostavlja odgovarajue obveze koje valja izvravati. Dodjelivanje vlasti bez dodjeljivanja odgovornosti stvara prilike za zloupotrebu te se nikoga ne bi smjelo smatrati odgovornim za ono za to nema ovlasti.Klasini su teoretiari priznavali znaenje izjednaavanja vlasti i odgovornosti. Nadalje su tvrdili da se odgovornost ne moe delegirati. Ovu su tvrdnju potkrjepljivali primjedbom da je onaj koji delegira odgovoran za akcije onih kojima su poslovi delegirani, Meutim, kako je mogue izjednaiti vlast i odgovornost ako se odgovornost ne moe delegirati?Klasiari su na to odgovorili tako da su priznavali dva oblika odgovornosti: operativnu odgovornost i krajnju odgovornost.

Menaderi prenose na druge operativnu odgovornost koja se i dalje moe prenositi niima po rangu. Meutim, postoji jedan aspekt odgovornosti, odnosno njegova krajnja komponenta. Menader je u konanici odgovoran za akcije svojih podreenih je prenesena operativna odgovornost. Stoga, menaderi trebaju delegirati operativnu odgovornost jednaku delegiranoj vlasti, s tim da se krajnja odgovornost nikada ne moe delegirati.Klasini su teoretiati takoer razlikovali dva oblika odnosa u vlasti: linijsku vlast i stoerna vlast.

Linijska vlast jest vlast koja menaderu daje pravo da upravlja radom podreenog zaposlenika. To je odnos nadreeni gdje podreeni see od vrha organizacije do posljednjih redova hijerarhije slijedom onoga to se zove lanac zapovijedi. Kao karika u tom lancu zapovijedi menader s linijskom vlasti ima pravo da upravlja radom podreenih zaposlenika i da donosi odreene odluke bez konzultiranja drugih. Naravno, u lancu zapovijedi svaki je menader takoer i subjekt primanja naloga svog nadreenog rukovodioca.[footnoteRef:17] [17: Robey, Daniel, Designing Organizations, Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991.]

Ponekad se izraz linija koristi za razlikovanje linijskih od stoernih (viih) menadera. U ovom kontekstu linija stavlja naglasak na one menadere ija organizacijska funkcija izravno pridonosi postignuu organizacijskih ciljeva. U proizvodnoj su kompaniji linijski menaderi obino u proizvodnoj funkciji, dok se izvrni rukovodioci u kadrovskoj slubi ili raunovodstvu smatraju stoernim (viim) menaderima. Hoe li se menaderska funkcija klasificirati kao linijska ili stoerna, ovisi o ciljevima organizacije. U kompaniji poput "Kelly Services", koja je organizacija za privremeno zapoljavanje zaposlenika, osobe to intervjuiraju kandidate imaju linijsku funkciju. Slino tome, u raunovodstvenoj kompaniji "Price Waterhouse", knjigovodstvo predstavlja linijsku funkciju.Prethodne definicije nisu proturjene, ve prije predstavljaju dva naina gledanja na izraz linija. Svaki menader ima linijsku vlast nad svojim podreenima, ali svaki menader nema linijsku funkciju ili poloaj. Ova putanja ovisi o tome da li funkcija izravno pridonosi organizacijskim ciljevima.Kako organizacije postaju sve vee i sloenije, linijski menaderi nalaze da nemaju vremena, strunosti ili resursa za efikasno obavljanje svojih poslova. U odgovoru na to, stvaraju funkcije stoerne vlasti kako bi dobili podrku, pomo, savjet i openito smanjili neke od informacijskih tereta koje nose. Administrativni ravnatelj bolnice ne moe efikasno rukovoditi svim nabavkama potronog materijala kojeg bolnica treba, stoga stvara odjel nabave koji predstavlja stoerni odjel. Naravno, da ef nabavnog odjela ima linijsku vlast nad podreenim agentima nabave. Ravnatelj bolnice moe takoer ustanoviti da je preoptereen te da treba pomonika. Formiranjem radnog mjesta pomonika ravnatelja bolnice stvorio je stoerni poloaj.

Slika 2. Linijski i stoerni autoritet

Izvrni direktorIzvrni direktorIzvrni direktorIzvrni direktorIzvrni direktorPomonik izvrnog direktoraJedinica 1 menaderJedinica 2 menaderOstaloOsobljePogonNabavaOsobljePogonNabavaOstalo

Klasini su teoretiari bili oarani vlau. Naivno su pretpostavljali da su prava svojstvena neijem formalnom poloaju u oganizaciji bila jedini izvor utjecaja. Vjerovali su da su menaderi svemogui.To je moda bilo istinito prije pedeset ili vie godina. Tada su organizacije bile jednostavnije. Menaderi su samo minimalno ovisili o specijalisti za tehniku. U takvim uvjetima, utjecaj je bio isto to i vlast. to je menaderov poloaj u organizaciji vii, to je imao vei utjecaj. Teoretiari i praktiari menadmenta danas priznaju da ne morate biti menader da biste imali mo, niti je mo u savrenoj korelaciji s neijim poloajem u organizaciji. Vlast je vaan pojam u organizaciji, ali iskljuiv fokus na nju dovodi do uskog i nerealnog gledanja na utjecaj u organizaciji. Danas znamo da je vlast jedan od elemenata u irem pojmu moi.[footnoteRef:18] [18: Robey, Daniel, Designing Organizations, Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991.]

Osim toga, danas su se organizacije u sve veoj mjeri okrenule participaciji, timovima i drugim sredstvima smanjenja autoritativnog odnosa i odnosa nadreeni - podreeni. Menaderi sve vie gledaju na svoj posao tako da oslobaa i osposobljuje podreene, a ne samo da ih izravno nadgleda.S druge strane, mo se odnosi na svojstvo osobe A da moe utjecati na ponaanje osobe B, tako da osoba B uini neto to inae ne bi uinila. Ova definicija podnizumijeva: potencijal koji se ne mora aktualizirati da bi bio efikasan, odnos zavisnosti i da osoba B ima odreeno disksrecijsko pravo nad svojim ponaanjem.

Mo moe postojati, ali se ne mora koristitit. Stoga je to sposobnost ili potencijal. Arthur Fonzarelli, koji se svaku no pojavljuje u emisiji "Happy Days", ima mo. Svi se boje "The Fonza", ali on nije nikada morao stvarno upotrijebiti svoju mo da bi natjerao druge da se pokore njegovim eljama. Oni odgovaraju strahujui da bi on mogao upotrijebiti svoju fiziku snagu, ali sve dok to nitko ne naziva blefom, njegova sposobnost da utjee na druge je isto tako efikasna kao da je stvarno koristio svoju fiziku snagu. Ponavljamo nae gledite da neko moe imati mo, ali je ne mora nametati.Vjerovatno je najvaniji aspekt moi njegova funkcija zavisnosti. to je vea zavisnost osobe B od osobe A, osoba A ima u tom odnosu veu mo. Zauzvrat, zavisnost se temelji na alternativama koje osoba B percipira i na znaenju koje osoba B pridaje alternativi (ama) koje osoba A kontrolie. Osoba moe imati nad vama mo ako kontrolira neto to vi elite. Ako elite visokokolsku diplomu, te morate poloiti odreeni predmet da biste je stekli i ako je va trenutani nastavnik jedini lan nastavnikoga zbora na tom fakultetu koji predaje taj predmet, on ima mo nad vama.Vae su alternative zajameno ograniene i vi stavljate visok stepen vanosti na dobivanje prolazne ocjene. Slino tome, ako pohaate visoku kolu na temelju finansijskih sredstava koje iskljuivo osiguravaju vai roditelji, vjerovatno ste svjesni moi koju oni imaju nad vama. Zavisite od njih zbog finansijske potpore. Ali, kad zavrite kolu, kad se zaposlite i kad ostvarite solidan prihod, mo se vaih roditelja bitno smanjuje. Kako bi osoba A postigla da osoba B neto uini to inae ne bi, znai da osoba B mora imati diskrecijsko pravo izbora. U krajnjem sluaju, ako je ponaanje na poslu osobe B tako programirano da mu nije ostvaljeno prostora da bira, njegova je sposobnost da uini neto drugo od onoga to ve ini, oigledno ograniena. Primjera radi, opis posla, skupne norme, organizacijska pravila i propisi, kao i zakoni i standardi zajednice ograniuju ljudima mogunost izbora. Kao medicinska sestra moete zavisiti od pretpostavljenog za stalno zaposlenje. Ali, uprkos ovoj zavisnosti, postoji mala vjerovatnost da ete se pokoriti njegovu zahtjevu da izvrite operaciju srca na pacijentu ili da ukradete nekoliko hiljada dolara iz gotovinske blagajne. Va opis radnoga mjesta i zakoni protiv krae ograniavaju vau sposobnost da inite ove odabire.

2.5.5. Raspon kontrole

Kolikim brojem podreenih moe menader efikasno i efikasno upravljati? Ovo pitanje raspona kontrole uivalo je veliku pozornost klasiara. Iako ne postoji koncenzus s obzirom na specifian broj podreenih, klasini su teoretiari bili vie skloni malom broju, obino ne veem od est kako bi se odrala stroga kontrola. Meutim, nekolicina klasiara su priznavali razine u oganizaciji kao kontingencijske varijable. Tvrdili su da kako se menader penje unutar organizacije, mora izlaziti na kraj s veim brojem slabo struktuiranih problema tako da se glavnim menaderima odreuje manji raspon problema nego onima na srednjoj razini, a srednjoj razini manji raspon nego poslovoama.Koncept raspona kontrole bio je vaan klasinim teoretiarima zato to je u velikoj mjeri odreivao broj razina i menadera koje je imala dana organizacija. Uza sve ostale stvari nepromijenjene, to je raspon bio vei, to je organizacija bila efikasnija. Za ilustraciju ove tvrdnje posluit emo se primjerom.Pretpostavimo da imamo dvije organizacije od kojih obje imaju oko 4,100 zaposlenika na operativnoj razini. Ako jedna ima jedinstveni raspon od etiri, a druga od osam, iri bi raspon imao dvije razine manje i otprilike 800 menadera manje. Ako prosjeni menader zarauje 40,000$ godinje, iri bi raspon pritedio 32 miliona $ godinje na menaderskim plaama. Oigledno da su iri rasponi efikasniji to se tie trokova u pogledu trokova. Meutim, na odreenoj taki iri rasponi smanjuju efikasnost."Guru" teorije menadmenta Tom Peters nedavno je predvidio da e kompanija Wal - Mart premaiti Sears, Roebuck i zauzeti prvo mjesto meu maloprodajnim kuama u Sjedinjenim Amerikim Dravama. "Sears nema nikakve anse" rekao je. "Kompanija koja ima dvanaest razina rukovoenja ne moe konkurisati kompaniji sa tri razine". Peters je moda malo pretjerao, ali to jasno odraava injenicu da se klatno posljednjih godina zanjihalo prema stvaranju spljotenih struktura sa irokim rasponima kontrole.Danas sve vie organizacija poveava svoje raspone kontrole. Primjera radi, raspon menadera u kompanijama poput General Electric i Reynolss Metals poveali su se od deset na dvanaest podreenih, odnosno dvostruko nego to je bio prije deset godina. Raspon kontrole sve je vie odreen uzimanjem u obzir kontingencijskih varijabli. Primjera radi, to podreeni imaju vie obrazovanje i iskustvo, to trebaju manje izravnog nadzora. To je u potpunosti konzistetno g rezultatima istraivanja teorije vodstva "staza-cilj". Menaderi koji imaju veoma obrazovane i iskusne zaposlenike mogu funkcionirati sa irim rasponom. Druge kontingencijske varijable koje e odrediti odgovarajui raspon ukljuuju slinost zadataka podreenih, sloenost tih zadataka, fiziku blizinu podreenih, stepen do kojeg su uvedeni standardizirani postupci, i stil koji menader preferira.

Podjela na odjeleKlasino gledite. Klasini su teoretiari tvrdili da aktivnosti u trebaju biti specijalizirane i grupisane u odjele. Podjela rada stvara kojima je potrebna koordinacija, a to se olakava spajanjem s funkcijama koje se izvravaju, proizvodu ili usluzi koja se nudi, ciljnom klijentu ili kupcu, geografskom podruju koje se pokriva i procesu koji se koristi za konverziju inputa u outpute. Klasini teoretiari nisu zagovarali jednu jedinu metodu departmentalizacije. Metoda ili metode koje se koriste trebale bi odraavati skupine koje e najbolje pridonositi postignuu ciljeva organizacije i ciljeva pojedinanih jedinica.Jedan od najpopularnijih naina grupisanja aktivnosti prema funkcijama koje se izvravaju je funkcionalna departmentalizacija. Proizvodni menader moe organizirati svoj pogon odvajanjem specijalista za inenjering, knjigovodstvo, proizvodnju, kadrove i nabavku u zajednike odjele. Naravno, departmentalizacija prema funkciji moe se koristiti u svim tipovima organizacija. Mijenja se samo funkcija kako bi odrazila ciljeve i aktivnosti organizacije.[footnoteRef:19] [19: Orton, J. Douglas i Karl E. Weick, "Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization", Academy of Management Review, 1990.]

Bolnica moe imati odjele koji se bave istrivanjem, njegom pacijenata, raunovodstvom i tako dalje. Dozvola za profesionalnu ragbi momad moe sadravati odjele nazvane Igrako osoblje, Prodaja karata, Putovanje i Smjetaj. Glavna prednost ovog tipa formiranja skupina je postizanje efikasnosti na temelju spajanja specijalista iste struke. Funkcionalna departmentalizacija nastoji postii ekonomije razmjera stavljanjem ljudi sa slinim umijeima i usmjerenjima u zajednike radne jedinice.Kompanija Sun Petroleum Products koristi podjelu na odjele prema proizvodu. Svako glavno podruje proizvoda u toj korporaciji stavljeno je pod vodstvo jednog potpredsjednika koji je specijalista za to podruje i ujedno odgovoran za sve to ima veze s njegovom linijom proizvoda. Nasuprot funkcionalnoj podjeli na odjele, proizvodnja i druge glavne aktivnosti dijele se tako da se menaderu proizvoda daje znatna samostalnost i kontrola. Glavna prednost ovog tipa grupisanja je u tome da osigurava poveanu odgovornost za izvedbu proizvoda.Ako su aktivnosti organizacije prije vezane za usluge nego za proizvod, svaka se usluga automatski grupira. Primjera radi, kompanija za pruanje usluga u raunovodstvu imala bi odjele za poreze, konzultiranje menadmenta, finansijsku reviziju i tome slino. Svaka bi nudila zajedniki slijed usluga pod vodstvom menadera za proizvod ili uslugu.Tip kupca kojem se organizacija eli obratiti takoer se moe koristiti za grupisanje zaposlenika. Prodajne aktivnosti u nekoj kompaniji uredske opreme mogu se, primjera radi, razdijeliti na tri odjela i to: za usluivanje kupaca u maloprodaji, veleprodaji i vladinim institucijama.

Veliki ured za pruanje pravnikih usluga moe podijeliti svoje osoblje na temelju toga da li opsluuju preduzea ili pojedinane kupcu. Pretpostavka koja je podlogom departmentalizacije prema klijentu jest da kupci u svakom odjelu imaju zajedniki skup problema i potreba koje se najbolje mogu zadovoljiti tako da postoje specijalisti za svaki od njih.Jo jedan nain departmentalizacije na temelju rasprostranjenosti ili podruja jest geografska departmentalizacija. Prodajna funkcija moe imati zapadnu, junu, srednjozapadnu i istonu regiju. Veliko kolsko podruje moe imati est gimnazija koje pokrivaju svako od glavnih geografskih podruja unutar regije. Ako su kupci organizacije raspreni diljem velikog podruja, tada ovaj oblik podjele na odjele moe biti vrijedan pozornosti.Kompanija Reynolds Metals koristi procesnu deparmentalizaciju u jednoj od svojih pogona za preradu aluminija. Svaki se odjel specijalizira za jednu specifinu fazu u proizvodnji aluminijskih cijevi. Metal se topi u ogromnim peima, alje u odjel za preanje gdje se pretvara u aluminijske cijevi, prenosi u pogon za profiliranje cijevi gdje se izvlai u razliite veliine i oblike cijevi, prenosi u odjel finalne obrade gdje se cijevi reu i iste te konano stiu u odjel za pregled, pakiranje i otpremu. Budui da svaki proces zahtijeva razliita umijea, ova metoda nudi temelj za homogenu kategorizaciju aktivnosti.Procesna departmentalizacija moe se koristiti za procesiranje kupaca i proizvoda. Ako ste ikada bili u dravnom uredu za motorna vozila (u nas policija) kako biste dobili vozaku dozvolu, vjerovatno ste proli kroz nekoliko odjela prije nego to ste je dobili. U jednoj od saveznih drava traitelji dozvole moraju proi tri razine od kojih svaku obavlja zaseban odjel: provjera valjanosti koju vri odjel motornih vozila, procesiranje, koje obavlja odjel za izdavanje dozvola i plaanje, koje provodi odjel finansija.

Veina velikih organizacija nastavlja koristiti neke li sve tipove grupisanja zaposlenika koje su predloili klasini teoretiari. Primjera radi, velika elektronska kompanija organizira svaki od svojih odjela du funkcionalnih crta, a svoje proizvodne jedinice oko procesa, formira prodajne odjele na temelju etiri zemljopisne regije te svaku prodajnu regiju dijeli na tri skupine kupaca. Meutim, valja skrenuti pozornost na dva nedavna trenda. Prvi, podjela na odjele prema kupcima sve vie dobiva na znaenju. Drugo, kruta podjela na odjele nadopunjuje se upotrebom timova koji prelaze granice tradicionalnih odjela.Dananje okruenje sklono utakmici usredotoilo je pozornost menadmenta na njegove kupce. Kako bi bolje pratile potrebe kupaca i bile u stanju odgovoriti na promjene tih potreba, mnoge organizacije daju sve vei naglasak na podjelu na odjele prema kupcima. Tako je na primjer kompanija Xerox uklonila svoj centralni ured za marketing te je poslala specijaliste za marketing da rade izravno na terenu. To kompaniji doputa bolje razumijevanje njezinih kupaca i bre reagiranje na njihove zahtjeve.Danas se moe vidjeti kudikamo veu upotrebu timova kao sredstva za izvravanje organizacijskih ciljeva. Kako su zadaci postali sloenijima te kako su potrebne sve raznolikije vjetine za njihovo postignue, menadment je uveo timove i grupe zadatka. Primjera radi, kad je Ford odluio stvoriti potpuno nov koncept vozila, tu je zadau povjerio privremenoj skupini iji su zadati prelazili tradicionalne granice odjela u kompaniji. Tim "Taurus" okupio je ljude iz odjela za design, proizvodnju, prodaju, marketing, odnose s javnou, pravna pitanja itd. za stvaranje najuspjenijeg uvoenja novog vozila u amerikoj historiji.

2.6. Strukturne varijable i organizacijsko ponaanje

Ovaj dio poinjemo tvrdnjom da struktura organizacije moe imati velik utjecaj na svoje pripadnike. U ovom odjeljku elimo izravno ispitati kakvi bi ti utjecaji mogli biti. Pogledajmo ponovno svaki od pet temeljnih organizacijskih koncepata koje smo upravo prikazali, ali ovog puta uz razmatranje njihove implikacije na organizacijsko ponaanje.

2.6.1. Podjela rada

Openito uzevi, istraivanja pokazuju da podjela rada pridonosi veoj proizvodnosti zaposlenika, ali po cijenu smanjenjazadovoljstva u poslu. Meutim, ovo uope ne zanemaruje individualne razlike i tipove radnih zadataka koje ljudi obavljaju.Kao to smo prethodno napomenuli, podjela rada nije beskonani izvor rastue poizvodnosti. Problemi se poinju pojavljivati te proizvodnost pada kad ljudski gubici od izvravanja repetitivnih i ogranienih zadataka prestignu utede od specijalizacije. Kako radna snage postaje sve obrazovanija i eljna poslova to donose istinsku nagradu, izgleda da se taka na kojoj proizvodnost poinje padati dostie bre nego u prolim decenijama.Iako je danas vei broj ljudi nedvojbeno zamoren odvie specijaliziranim poslovima u usporedbi s njihovim roditeljima ili djedovima, bilo bi naivno zanemariti stvarnost da jo uvijek postoji veliki dio radne snage to vie voli rutinu i ponavljanje koji su sastavnim dijelom visokospecijaliziranih poslova. Neki pojedinci ele posao koji postavlja minimalne intelektualne zahtjeve te daje sigurnost rutine. Za te je ljude visoka podjela rada izvor zadovoljstva u poslu. Naravno, empirijsko je pitanje da li oni ine 2 posto ili 52 posto radne snage. Polazei od toga da odreeni stepen samoizbora igra ulogu kod izbora karijere, mogli bismo zakljuiti da e negativni behavioristiki ishodi od visoke podjele rada izbiti na povrinu u strunim poslovima koje zauzimaju pojedinci s velikom potrebom za profesionalnim rastom i raznolikou poslova.[footnoteRef:20] [20: Jaques, Eliot, "In Praise of Hierarchy", Harvard Business Review, 1990.]

2.6.2. Jedinstvo zapovijedi

Nema mnogo dokaza koji bi pokazali da iole znaajan segment radne snage stvarno preferira poslove na kojima moraju ivjeti prema pravilima viestrukih efova. Teko je, a ponekad i nemogue, sluiti dva gospodara. Izuzetak je kad ti efovi koordiniraju svoje akcije kako ne bi stavljali nerealistine ili konfliktne zahtjeve pred svoje uzajamno podreene zaposlenike.Sa stajalita zaposlenika, organizacije koje strogo primjenjuju koncept jedinstva zapovijedi smanjuju dvosmislenost i time stres zaposlenog osoblja. Ali, I to ima svoju cijenu! Jasnoa i predvidivost koju osigurava koncept jedinstva zapovijedi takoer pridonosi tome da organizacije postaju opsjednute hijerarhijom. Sve mora "proi kroz kanale". Komunikacija postaje veoma formalizirana. Rezultat je da zaposleno osoblje moe postati frustrirano od osjeaja da su stisnuti u kut" (da nemaju alternative).Kombinacija strogog pridravanja pravila s jedinstvom zapovijedi i visokom podjelom rada vjerovatno moe biti objanjenje za neke od vaih najgorih osobnih iskustava u radu s velikim korporacijama ili vladinim uredima. Primjera radi, da li ste ikada bili frustrirani kad ste pokuali vratiti robu velikoj robnoj kui ili traiti razjenjenje glede poreza kod Slube unutranjih prihoda? Iskreno reeno, frustracija je uzajamna. Organizacije koje dijele poslove sve do uskih zadataka i zahtijevaju od zaposlenih da strogo slijede jedinstvo zapovjedi stvaraju bezlino okruenje za svoje zaposlenike. Jednako kako to moe frustrirati vas kao kupca ili muteriju, tako to moe frustrirati i ljude koji trebaju raditi na takvim radnim mjestima.

2.6.3. Vlast i odgovornost

Vlast osigurava zaposlenima jasnou i smanjuje dvosmislenost zato to ljudi znaju ije zapovjedi moraju slijediti.Dok su klasini teoretiari mogli gledati na vlast kao na lijepak koji dri organizacije na okupu, preveliko oslanjanje menadera na njihvu formalnu vlast vjerovatno e stvoriti probleme u dananjim organizacijama. Teza "mo ima pravo" (might makes right) bila je efikasna u veini sluajeva kad su ljudi u organizacijama imali minimalne razine obrazovanja i kad su nadreeni mogli obavljati poslove svojih podreenih jednako tako dobro, ako ne i bolje od svojih podreenih. Danas, kako su poslovi postali veoma tehnike i specijalistike naravi, oni "na vlasti" esto ne znaju tano to njihovi ljudi rade ili kako to rade. Rezultat je toga, da su postali ovisniji o svom zaposlenom osoblju. Preveliko oslanjanje na formalnu vlast u takvim situacijama vjerovatno bi izazvalo negativne reakcije kod zaposlenih.Mjerodavnost i potovanje nisu nuno u savrenoj korelaciji s vlau. Kad se menaderi oslanjaju radije na vlast nego na znanje, vjetinu uvjeravanja i druge temelje moi, mogu izgubiti vjerodostojnost meu svojim sljedbenicima. Menaderi koji se skrivaju iza svojih formalnih prava vjerovatno e biti okrueni manje proizvodnim i zadovoljnim zaposlenicima od onih koji su niz vili dodatne izvore moi.

2.6.4. Raspon kontrole

Pregled istraivanja pokazuje da se s prilinom sigurnou moe rei da nema dokaza koji bi potkrijepili postojanje korelacije izmeu raspona kontrole i radnog uinka zaposlenog osoblja, lako je u teoriji zgodno zamisliti kako veliki rasponi mogu dovesti do veeg radnog uinka zaposlenih zato to osiguravaju udaljeniju kontrolu i vee mogunosti za osobnu inicijativu, rezultati istraivanja nisu podrali to razmiljanje. Na ovoj je taki istraivanja nemogue tvrditi da je neki odreeni raspon kontrole najbolji za poticanje visokog radnog uinka ili velikog zadovoljstva u poslu meu podreenim zaposlenicima. Vjerovatno su razlog tome pojedinane razlike. Drugim rijeima, neki ljudi vole da ih se ostavi na miru, dok neki vie vole sigurnost koju prua u svako doba lako dostupan ef.Spremnost slijepog prihvaanja vlasti nadreenog rukovodioca ili odreivanja prave veliine menaderova raspona kontrole mora uzeti u obzir kulturne vrijednosti drutva u kojima organizacija djeluje. Pogledajmo kako bi ove dvije strukturne varijable valjalo modificirati u razliitim zemljama.Do kojeg stepena su ljudi u danoj zemlji spremni na bespogovorno prihvaanje vlasti svojih efova? Do kojeg e stepena menader u toj zemlji delegirati vlast? Pojam udaljenosti od moi moe nam pomoi u odgovoru na ova pitanja. U kulturama s velikom udaljenou od moi ljudi prihvaaju i velike razlike u moi. Iz toga proizlazi da bi trebali takoer spremno prihvaati zapovijedi efa, ak kad se osobno ne slau s tim zapovijedima. Formalna e vlast po svoj prilici biti snano orue utjecaja u zemljama kao to su Meksiko ili Filipini. Protivno tome, u zemljama s malom udaljenou od moi, poput Austrije i Danske, postoji vjerovatnost da e zaposleni odbaciti autoritarne zapovijedi. Takoer moemo pretpostaviti da su u kulturama s malom udaljenou od moi ljudi spremniji prihvatiti ili ak traiti autoritarnu vlast. U zemljama s velikom udaljenou od moi zaposleni radije oekuju da im se kae to trebaju raditi nego da stvarno sami donose odluke.U naoj auriranoj raspravi o rasponu kontrole dali smo naglasak na kontingencijske varijable kako bismo pomogli menaderima da identifikuju najefikasniju veliinu skupine. Tom popisu kontingencijskih varijabli valja pridodati nacionalnu kulturu. Primjera radi, kultura s jakom enskom dimenzijom naglaava ljudske odnose. To je u skladu s povjerenjem u podreene i irokim rasponima kontrole. Stoga bi u skandinavskim zemljama poput vedske i Norveke mogli oekivati otpor prema uvoenju uskih raspona kontrole. Nadalje, istraivanja ljudske naravi, pokazala su da se kulture razlikuju prema tome smatraju li ljude dobrima ili loima. Jasno da e u onim zemljama gdje prevladava loe gledite, zaposleni lako prihvaati uske raspone kontrole. Dapae, ovi zaposleni mogu oekivati jaku kontrolu i bit e manje proizvodni i manje zadovoljni ako nisu strogo nadzirani.U skladu s nekoliko kontingencijskih teorija o vodstvu, mogli bismo oekivati da faktori poput iskustva zaposlenog osoblja, sposobnosti i stepena strukture u njihovim zadacima mogu objasniti kad e iroki ili uski rasponi kontrole doprinijeti poveanom radnom uinku i zadovoljstvu u poslu zaposlenika. Meutim, dokazi ukazuju na to da se menaderovo zadovoljstvo u poslu poveava s poveanjem broja podreenih za koje je on odgovoran.

2.7. Organizacijsko ponaanje u svijetu2.7.1. Podjela na odjele

Organizacije (preduzea, kompanije) se dijele na odjele kako bi poveale efikasnost i efikasnost. Sa stajalita zaposlenog osoblja, okupljanje ljudi koji dijele sline interese, vjetine, brigu za proizvod ili tome slino olakava unutar odjelnu komunikaciju.[footnoteRef:21] [21: Jaques, Eliot, "In Praise of Hierarchy", Harvard Business Review, 1990.]

Primjera radi, u funkcionalnoj podjeli na odjele, ljudi iz marketinga rade tijesno s ostalim ljudima iz marketinga i dizajnerima na istom zadatku. U proizvodnoj podjeli na odjele svi pripadnici odjela mogu ujediniti svoje pojedinane napore u razvijanju, proizvodnji i prodaji zajednikog proizvoda i mogu iskusiti zajedniki osjeaj postignua kad proizvod postigne uspjeh.Kao kod svih ostalih strukturnih varijabli o kojima smo raspravljali, postoji i druga strana podjele na odjele. To meu pripadnicima odjela donekle suava perspektive. U nekim sluajevima, posebno u funkcionalnim i procesnim podjelama na odjele, poslovi mogu postati repetitivni i dosadni. Nadalje, kruta departmentalizacija pokazuje tendenciju stvaranju prepreka efikasnom meu odjelnom komuniciranju i unakrsnom oploivanju ideja. Ove prepreke mogu dovesti do smanjenja proizvodnosti i zadovoljstva u poslu zaposlenika.

2.7.2. Da li su organizacijske strukture stvarne?

Sloenost, formalizacija i centralizacija jesu objektivne strukturne komponente koje istraivai organizacija mogu mjeriti. Svaka se organizacija moe vrednovati prema stepenu do kojeg postie visoko ili nisko mjesto u sve tri komponente.[footnoteRef:22] [22: Carter, Nancy M., i Thomas L. Keon, "The Rise and Fall of the Division of Labor, the Past 25 Years", Organization Studies, 7, br. 1 (1986): 57 - 74. Chalykoff, John i Thomas A. Kochan, "Computer-Aided Monitoring: Its influence on Employee Satisfaction and Turnover", Personnel Psychology, 1989.]

Meutim, zaposleni ne mjere objektivno ove komponente. Oni zapaaju stvari oko sebe na neznanstven nain te stvaraju vlastite implicitne modele o tome kakva je struktura organizacije. Koliko je razliitih ljudi moralo zajedno s njima biti intervjuirano prije nego to su im ponueni njihovi poslovi? Koliko ljudi radi u njihovim odjelima, uredima i pogonima? Koliko je vidljiv prirunik o politici organizacije, ako uope postoji? Jesu li svi dobili primjerak? Ako nisu, postoji li raspoloiv primjerak? Da li se na njega preesto poziva? Kako organizaciju i njezine glavne rukovodioce opisuju novine i asopisi?Odgovori na pitanja poput ovih u kombinaciji s prolim iskustvima zaposlenih i primjedbama njihovih kolega na poslu upuuju pripadnike organizacije da formiraju opu subjektivnu sliku o tome kako izgleda struktura njihove organizacijeNe treba previdjeti znaenje implicitnih modela organizacije, ljudima je vanije vlastito opaanje nego objektivna stvarnost. Tako na primjer, ovo istraivanje o odnosu i varijabli i razina radnog uinka ili zadovoljstva). Neke se od varijabli mogu objasniti tako da ih se moe pripisati pojedinanim razlikama.[footnoteRef:23] [23: Aitier, Willjam J., "Task Forces: An Effective Management Tool", Sloan Management Review, 1986.]

Istraivai su se usredotoili na stvarne razine razliitih strukturnih komponenti, ali one mogu biti nevane ako ljudi tumae sline komponente na drukiji nain. Stoga je bitno razumijeti kako djelatnici tumae strukturu svoje organizacije. To bi se moglo pokazati znaajnijim prognozerom njihova ponaanja nego to su same objektivne karakteristike.Struktura takoer ograniava zaposleno osoblje tako da ih limitira i kontrolira u onome to rade. Primjera radi, organizacije strukturirane oko visoke razine formalizacije i podjele rada, strogog pridravanja jedinstva zapovijedi, ogranienog delegiranja vlasti te uskog raspona kontrole daju zaposlenom osoblju mali stepen samostalnosti. Kontrole su u takvim organizacijama stroge te e ponaanje varirati unutar uskog raspona. Protivno tome, organizacije koje su strukturirane oko limitirane podjele rada, niske razine formalizacije, irokog raspona kontrole i tome slino, pruaju zaposlenom osoblju veu slobodu te e ih stoga karakterizirati vea raznolikost ponaanja. Kao to smo prethodno naglasili, djelovanje ovih strukturnih varijabli na radni uinak i zadovoljstvo u poslu zapravo su funkcija preferencije zaposlenog osoblja i njihova spoznajnog tumaenja stvarne strukture.

3. DIZAJN ORGANIZACIJE

W. L. Gore & Associates je kompanija koja ostvaruje prodaju od gotovo 700 miliona dolara godinje. Kompanija je poznata po proizvodnji veoma uspjene "Gore - Tex" tkanine. Nepropusna na sunevo svjetlo, toplinu, hladnou ili vodu ova se tkanina koristi za visokokvalitetne atore, vree za spavanje, rukavice, skijaka odijela, izme i druge proizvode za boravak na otvorenom.[footnoteRef:24] [24: Aitier, Willjam J., "Task Forces: An Effective Management Tool", Sloan Management Review, 1986.]

Meutim, najfascinantnija injenica o ovoj kompaniji je da zapoljava 5,300 ljudi, ali da nema nikakve formalne hijerarhije ili struktrure. Ne postoje titule, nema efova, nema lanaca zapovijedi. Svaki zaposleni je "saradnik", te ima jednaka prava i dunosti. Umjesto efova na elu timova, u pogonima i administraciji stoje "voe". Ali te voe ne mogu izdavati zapovijedi i moraju dijeliti ovlatenja kad zapoljavaju, provode stegu ili otputaju pomonike u komisijama, zajedno s kolegama i kadrovicima. Da bi ova organizacija bez hijerarhije mogla dobro raditi, pogoni su ogranieni na 200 ljudi. Iz toga je proizaao 41 mali pogon koji rade u est razliitih zemalja. Iako ova kompanija kojom rukovodi jedna obitelj ne otkriva ostvarene dobiti, ipak priznaje da je rangirana meu gornjih B kompanija glede povrata na uloenu aktivu i dionika sredstva.Usporedit emo kompaniju W. L. Gore & Associates s tipinom kompanijom koja zapoljava 5,000 ili vie ljudi. Kao to je opisano u prethodnom poglavlju, djelatnici tipine kompanije vjerovatno izvravaju specijalizirane aktivnosti odjelima. Odjeli e imati efove koji izvjeuju menadere.srednje razine, I ovi sa svoje strane izvjeuju glavne direktore. Ova se hijerarhija, oblikovana poput piramide, opravdava potrebom za efikasnou, uspostavom jasne crte odgovornosti i odranjem kontrole. Ipak, kako to ilustrira kompanija W. L. Gore & Associates, postoji vie od jednog naina za strukturiranje uspjene organizacije. Nadalje, razliita strukturna oblikovanja, koja organizacije koriste, ne javljaju se nasumice. Menadment ih je izabrao iz odreenih razloga.

3.1. Mehanike nasuprot organskim strukturama

Prije nego to preemo na pregled faktora koji utjeu na izbor oblikovanja organizacije moramo uvesti jednostavni nain oznaavanja za generalizacije (uopenja) glede struktura organizacije.Postoje mnogi naini na koje menadment moe izmijeati i uskladiti tri strukturne komponente: sloenost, formalizaciju i centralizaciju.[footnoteRef:25] [25: Boschken, Herman L., "Strategy and Structure: Reconceiving the Relationship", Journal of Management, 1990.]

Ipak, generalna struktura organizacije openito potpada pod jedan od dva dizajna. Jedan je mehanika struktura koju karakterizira visok stepen sloenosti (posebno velika vodoravna difernecijacija), visok stepen formalizacije, ograniena informacijska mrea (veinom tok informacija prema dolje) i mali stepen participacije zaposlenih na niskim razinama u odluivanju.[footnoteRef:26] [26: Burns, Lawton R., "Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Structure and Development", Administrative Science Quarterly, 1989.]

Mehanika je struktura istoznanica s krutom organizacijom oblikovanom poput piramide. Na drugom su kraju organske strukture. Imaju nii stepen sloenosti i formalizacije, sveobuhvatnu informacijsku mreu (koriste se bone komunikacije, komunikacije prema gore kao i prema dolje) i visok stepen participacije u odluivanju. Kompanija W. L. Gore & Associates ima mnoge od prednosti koje su vezane za organsku strukturu.[footnoteRef:27] [27: Burns, Lawton R., "Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Structure and Development", Administrative Science Quarterly, 1989.]

Mehanike su strukture krute, oslanjaju se na vlast i dobro definiranu hijerarhiju za olakavanje koordinacije. Organska je struktura, s druge strane, fleksibilna i prilagodljiva. Koordinacija se postie stalnom komunikacijom i prilagodbom.

3.2. Strategija

Struktura organizacije jest sredstvo koje pomae menadmentu u postignuu njegovih ciljeva. Budui da su ciljevi izvedenica ukupne strategije organizacije, logino je da strategija i struktura moraju biti tijesno povezane. To e rei da bi struktura trebala slijediti strategiju. Ako menadment napravi znaajnu promjenu u svojoj strategiji organizacije, struktura e se morati promijeniti kako bi se prilagodila i podrala ovu promjenu.Chandlerova teza "strategija - struktura". Klasino istraivanje to je podralo odnos strategija - struktura bila je studija gotovo stotinu velikih kompanija u Sjedinjenim Amerikim Dravama koju je napravio Alfred Chandler i koja je objavljena u ranim ezdesetim godinama ovog stoljea.Idui tragom razvoja ovih organizacija tokom razdoblja od pedeset godina i sastavljanjem opsenih povijesti sluajeva kompanija poput DuPonta, General Motorsa, Standard Oila iz New Jerseya i Sears, Roebuck, Chandler je zakljuio da promjene u korporativnoj strategiji prethode i dovode do promjena u strukturi organizacije. Chandler je pronaao da organizacije obino poinju s jednim jedinim proizvodom ili linijom proizvoda. Rade samo na proizvodnji, prodaji ili skladitenju. Jednostavnost strategije trai jednostavne ili labave oblike strukture da bi se to izvrilo. Odluke mogu biti centralizirane u rukama jednog jedinog glavnog direktora, dok e sloenost i formalizam biti na niskoj razini.Rastom organizacija, njihove strategije postaju ambicioznije i razraenije. Od jedne jedine linije proizvoda kompanije esto proiruju svoju aktivnost unutar njihove industrijske grane. Strategija okomite integracije vodi do poveane meuovisnosti izmeu organizacijskih jedinica i stvara potrebu za njihovom boljom koordinacijom. To se postie preoblikovanjem strukture tako da se stvaraju specijalizirane jedinice utemeljene na funkcijama.Konano, ako se rast nastavi dalje prema diverzifikaciji proizvoda, struktura se mora ponovno prilagoditi kako bi se postigla efikasnost. Strategija diverzifikacije proizvoda zahtijeva strukturni oblik koji doputa efikasniju alokaciju resursa, odgovornost za radni uinak i koordinaciju izmeu jedinica. To se moe najbolje postii stvaranjem mnogih nezavisnih odjela kod kojih je svaki odgovoran za specifinu liniju proizvoda.[footnoteRef:28] [28: Courtight, John A., G Ail. T. Fairiiukst i L. Edna ROGERS, "Interaction Paterns in Organic and Mechanistic Systems", Academy ojManagement Journal, 1989]

Ukratko, Chandlerova je teza dokazivala da e pomicanjem strategije od jednog jedinog proizvoda preko okomite integracije do diverzifikacije proizvoda, menadmet trebati razviti kompliciranije strukture za odranje efikasnosti. Drugim rijeima, poet e s organskom strukturom te e vremenom doi do izraene mehanike strukture.Savremeno istraivanje teze "strategija - struktura". Novija istraivanja potvruju tezu o vezi strategija - struktura, ali s tim da je pojam strategije iz Chandlerova originalnog okvira ponovo osmiljen. Veina se okvira o strategiji sada usredotouje na tri dimenzije strategije - inovacija, smanjenje trokova i imitacija i na strukturni dizajn koji istie ono najbolje kod svake od njih.[footnoteRef:29] [29: Larson, Erik W., i David II. Gobei., "Matrix Management. Contradictions ami insights", California Management Review, 1987.]

Do koje mjere organizacija uvodi glavne nove proizvode ili usluge? Strategija inovacije ne znai strategiju tek za jednostavne ili kozmetike pomake u odnosu na ranije proizvode, ve prije predstavlja znaajnu i jedinstvenu inovaciju. Oigledno da sve kompanije ne slijede inovaciju. Ova strategija moe adekvatno prikazati bitne znaajke kompanije 3M Co., ali to jamano nije strategija koju slijedi kompanija Readers Digest.Organizacija koja tei strategiji maksimalnog smanjenja trokova pomno nadzire trokove, suzdrava se od upotrebnih inovacija ili marketinkih trokovi i ree cijene kod prodaje temeljnog proizvoda. Ovo bi moglo predstavljati opis strategije kompanije Wal - Mart ili trgovine ope "pecerujske" robe.Organizacije koje slijede strategiju imitacije pokuavaju kapitalizirati ono to je najbolje kod obje prethodne strategije. Nastoje maksimalno smanjiti rizik i maksimalno poveati prilike za ostvarivanje dobiti. Njihova je strategija krenuti I nove proizvode ili nova trita tek nakon to su inovatori dokazali odrivost tih pothvata. Od inovatora preuzimaju uspjene ideje te ih kopiraju. Proizvoai modne robe koja se masovno prodaje, a koja je kopija di/ajnerskih stilova, slijede strategiju imitacije. Ova definicija po svoj prilici opisuje i bitne znaajke dobro poznatih kompaniji poput IBM-a i Caterpillara. Te kompanije u biti slijede svoje manje i inovativnije konkurente sa superiornim proizvodima ali tek i konkurenti pokazali da postoji trite za te proizvode.

Tabela 1. Savremena teza "strategija - struktura"STRATEGIJASTRUKTURNE OPCIJE

InovacijaOrganska. Labava struktura, nizak stepen podjele rada, nizak stepen formalizacije, decentralizacija

Sniavanje trokovaMehanistika. Striktna kontrola, visok stepen podjele rada, visok stepen formalizacije i centralizacije

ImitacijaMehanistika i organska. Mjeavina labavih i striktnih svojstava. Striktna kontrola nad tekuim aktivnostima i labavija kontrola za nove pothvate

Tablica 1. opisuje strukturnu opciju koja najbolje odgovara svakoj strategiji. Inovatori trebaju fleksibilnost organske strukture, dok smanjivatelji trokova tee efikasnosti i stabilnosti mehanike strukture. Imitatori kombiniraju ove dvije strukture. Koriste mehaniku strukturu kako bi odrali vrstu kontrolu i niske trokove u svojim tekuim aktivnostima, dok istodobno stvaraju organske podjedinice u kojima se uputaju u nove pothvate.

3.3. Veliina organizacije

Kratak pogled na organizacije s kojima dolazimo redovno u doticaj u naem svakodnevnom ivotu naveo bi veinu nas na zakljuak da veliina ima odreene veze sa strukturom organizacije. Primjera radi, vie od 800,000 zaposlenih u United States Postal Service ne mogu ni priblino stati u jednu zgradu ili u nekoliko odjela koje nadgleda nekolicina menadera. Prilino je teko zamisliti 800,000 ljudi organiziranih na bilo koji drugi nain osim na onaj koji sadri velik stepen vodoravne, okomite i prostorne diferencijacije uz koritenje velikog broja postupaka i pravila kako bi se osigurala jedinstvenost usluga. A sve to dovodi do visokog stepena decentralizacije u donoenju odluka. S druge strane, lokalna agencija za informacije koja zapoljava deset ljudi i ostvaruje manje od 300,000 dolara godinje od pristojbi za usluge, po svoj prilici nee trebati decentralizirano odluivanje i formalizirane postupke i propise.[footnoteRef:30] [30: Miles, Raymond E., i Charles C. Snow, "Organizations: New Concepts for New Forms", California Management Review, 1986.]

Malo dublje razmiljanje ukazuje na to da se do istog zakljuka. Veliina utjee na strukturu, moe stii sofisticiranijim procesom razmiljanja. Zapoljavanjem zaposlenika irih profila organizacija e pokuati iskoristiti gospodarstvene prednosti specijalizacije. To rezultira poveanom vodoravnom diferencijacijom. Grupisanje zaposlenika prema funkciji olakat e unutranju efikasnost, ali e prouzroiti gubitak u meusobnim odnosima, budui da svaka skupina izvrava svoje razliite aktivnosti. Stoga e menadment morati poveati okomitu diferencijaciju kako bi koordinirao vodoravno diferencirane jedinice. Ova e ekspanzija glede veliine vjerovatno imati za posljedicu prostornu diferencijaciju. Sva e ta poveanja sloenosti smanjiti mogunost glavnih direktora da izravno nadgledaju aktivnosti unutar organizacije. Stoga e kontrolu koja se postie izravnim nadzorom zamijeniti formalnim pravilima i propisima. Porast formalizacije moe biti popraen jo veom okomitom diferencijacijom, jer menadment stvara nove jedinice za koordinaciju rastuih i raznolikih aktivnosti pripadnika organizacije. Konano, daljnjim pomicanjem glavnih direktora s njihove poetne razine, viim rukovodiocima postaje teko donositi brze odluke utemeljene na informacijama. Rjeenje je u zamjeni decentraliziranog odluivanja centralizacijom. Slijedom tog razmiljanja, vidimo da promjene u veliini organizacije dovode do bitnih strukturnih promjena.Veliina ima utjecaja na sloenost, ali ne sasvim onako kako nam se ini! To jest poveanje organizacije popraeno je u poetku brzim, a potom postupnijim porastima difernecijacije. Ipak, to ima najvei uinak na okomitu diferencijaciju. Poveanjem broja zaposlenika organizacija dodaje vie razina, ali uz opadajuu stopu.Dokazi koji povezuju veliinu i formalizaciju prilino su jaki. Izmeu njih postoji logina veza. Menadment nastoji kontrolisati ponaanje svojih zaposlenika. To se moe postii izravnim nadzorom ili upotrebom formaliziranih propisa. Iako nisu savrena zamjena jedna za drugu, ako se potreba za jednom poveava, druga bi se trebala smanjivati. Budui da bi se trokovi nadzora trebali veoma brzo poveavati s rastom veliine organizacije, razumno je oekivati da e poveanjem organizacije menadmentu biti jeftinije zamijeniti izravni nadzor formalizacijom.[footnoteRef:31] [31: Miller, Danny, "The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy", Strategic Management Journal, 1987.]

Izmeu veliine i centralizacije postoji obrnuta korelacija. U malim je organizacijama menadmentu mogue provoditi kontrolu tako da centralizira donoenje odluka. Poveanjem, menadmentu je fiziki nemogue odrati kontrolu na taj nain te je stoga prinuen na decentralizaciju.

3.4. Tehnologija

Izraz tehnologija odgovara na pitanje kako organizacija pretvara svoje inpute u outpute. Svaka organizacija ima barem jednu tehnologiju za pretvaranje finansijskih, ljudskih i fizikih resursa u proizvode ili usluge. Kompanija Ford Motor, primjera radi, preteno koristi proces tekue trake za izradu svojih proizvoda. I druge strane, fakultet moe koristiti cijeli niz nastavnih tehnologija, uvijek popularnu metodu formalnog predavanja, metodu analize sluajeva, metodu eksperimantalne vjebe, programirano uenje i tako dalje.

3.4.1. Joan Woodward

Poetno zanimanje za tehnologiju kao odrednicu strukture moe se pronai u radovima Joan Woodward. Prouila je gotovo 100 malih proizvodnih kompaniji na jugu Engleske kako bi odredila domet do kojeg su klasini principi, kao to su jedinstvo zapovijedi i raspon kontrole, povezani s uspjehom kompanije. Iz svojih podataka nije bila u stanju ustanoviti neki konzistentan obrazac sve dok nije razvrstala kompanije u tri kategorije na temelju veliine njihovih proizvodnih hodova.[footnoteRef:32] [32: Robbins, Stephen P., Organization Theory: Structure, Design, and Applications, (3. iz.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall, 1990.]

Tri kategorije, koje su predstavljale tri razliite tehnologije, imale su rastuu razinu sloenosti i sofistikacije. Prva kategorija jedinina proizvodnja sastojala se od jedinice ili malih proizvoaa koji su preraivali proizvode po narudbi poput odjela po mjeri i turbina za brane na hidrocentralama. Druga kategorija masovna proizvodnja ukljuivala je velike ili masovne proizvoae koji su izraivali predmete poput hladnjaka i automobila. Trea i najsloenija skupina procesna proizvodnja ukljuivala je proizvoae u kontinuiranom procesu poput naftnih i kemijskih rafinerija.

Woodward je ustanovila da: postoji izrazit odnos izmeu ovih klasifikacija tehnologije i struktura kompaniji koje iz toga proizlaze i da je efikasnost organizacija povezana s "dobrim spojem" izmeu tehnologije i strukture.

Tako se na primjer stepen okomite diferencijacije poveavao s tehnikom sloenou. Za kompanije u kategorijama jedinine, masovne i procesne proizvodnje srednje su razine bile tri, etiri i est. Sa stajalita efikasnosti jo je vanije da su se uspjenije kompanije u svakoj kategoriji grupirale oko srednje take (medijana) u njihovoj proizvodnoj skupini. Ali nisu svi odnosi linearne naravi. Karakteristian je primjer da su kompanije masovne proizvodnje postigle visok rezultat u ukupnoj sloenosti i formalizaciji, dok su kompanije jedinine i procesne proizvodnje postigle nii rang u ovim strukturnim dimenzijama. Uvoenje pravila i propisa bilo je, primjera radi, nemogue kod nerutinskih tehnologija jedinine proizvodnje i nepotrebno u visokostandardiziranim procesnim tehnologijama.Nakon to je pomno prouila svoje nalaze, Woodward je zakljuila da su specifine strukture povezane sa svakom od ove tri kategorije te da su uspjene kompanije udovoljile zahtjevima svojih tehnologija uvoenjem odgovarajueg strukturnog ureenja. Unutar svake kategorije najefikasnije su bile one kompanije koje su se najvie grupirale oko medijana za svaku strukturnu komponentu. Pronala je da ne postoji najbolji nain kako organizirati proizvodnu kompaniju. Jedinina i procesna proizvodnja su najefikasnije kad su usuglaene s organskom strukturom. Masovna je proizvodnja najefikasnija kad se podudara s mehanikom strukturom. Saeti prikaz rezultata Istraivanja Joan Woodward dan je na tabeli 2.

3.4.2. Charles Perrow

Jedno od glavnih ogranienja tehnoloke klasifikacijske sheme Joan Woodward bilo je to da se shema odnosila samo na proizvodne organizacije. Kako proizvodne organizacije predstavljaju manje od polovice svih organizacija, tehnologija se morala operacionalizirati na openitiji nain kako bi ovaj koncept mogao vrijediti za sve. Charles Perrow je predloio takvu alternativu.[footnoteRef:33] [33: Carter, Nancy M., i Thomas L. Keon, "The Rise and Fall of the Division of Labor, the Past 25 Years", Organization Studies, 7, br. 1 (1986): 57 - 74. Chalykoff, John i Thomas A. Kochan, "Computer-Aided Monitoring: Its influence on Employee Satisfaction and Turnover", Personnel Psychology, 1989.]

Tabela 2. Rezultati istraivanja Joan Woodward o tehnologiji, strukturi i efikasnostiJedinina proizvodnjaMasovna proizvodnjaProcesna proizvodnja

Strukturne karakteristikeNizak stepen okomite diferencijacijeUmjerena okomita diferencijacijaVisok stepen okomite diferencijacije

Nizak stepen vodoravne diferencijacijeVisok stepen vodoravne diferencijacijeNizak stepen vodoravne diferencijacije

Najefikasnija strukturaOrganska strukturaMehanika strukturaOrganska struktura

Perrow je usmjerio svoju pozornost na tehnologiju znanja, a ne na tehnologiju proizvodnje. Predloio je da se tehnologija promatra s obzirom na dvije dimenzije: broj izuzetaka koje pojedinci susreu u svom radu i vrsta procedura traganja za uspjenim metodama adekvatnog odgovaranja na te izuzetke.

Prvu je dimenziju nazvao varijabilnost zadatka (task variability) te drugu mogunost analize problema.Izuzeci u varijabilnosti zadatka manji su kad je posao veoma rutinske naravi. Primjeri poslova koji normalno imaju veoma malo izuzetaka u svom dnevnom izvravanju ukljuuje radnika na pokretnoj traci i kuhara koji pri odreske u restoranu McDonalds. Na drugom su kraju spektra poslovi koji su veoma raznoliki te time imaju i velik broj izuzetaka. To bi mogla biti bitna obiljeja poloaja, glavnih direktora, konzulting poslova, ili poslova poput gaenja poara na "off-shore" naftnoj platformi.Druga dimenzija, problem mogunosti analize, vrednuje postupke traenja. Potraga se na jednom kraju moe opisati kao dobro definirana. Pojedinac moe koristiti logiko i analitiko razmiljanje u potrazi za rjeenjem. Ako ste u osnovi vrlo dobar student i ako iznenada padnete na prvom Ispitu vaeg kolegija, logiki ete analizirati problem i pronai rjeenje. Ako ste arhitekt koji je dobio zadatak da projektira zgradu u skladu sa standardima i ogranienjima koje niste nikada prije susreli ili o njima itali, neete imati nikakvu formalnu tehniku koju biste mogli koristiti. Morat ete se u pronalaenju rjeenja osloniti na svoje prethodno iskustvo, prosudbu i intuiciju. Pogaanjem i primjenom tehnike pokuaja i pogreaka mogli biste pronai prihvatljiv izbor.Perrow koristi dvije dimenzije, varijabilnost zadatka i mogunost analize problema, da bi konstruirao matricu dva na dva, pokazanu na slici 3. etiri stanice u ovoj matrici predstavljaju etiri tipa tehnologije: rutina, inenjering, obrt i nerutina.

Rutinska 1Ininjerski 2 3Zanatski 4NerutinskiMali broj izuzetakaVeliki broj izuzetakaDobro definisanLoe definisanValjanost zadatkaMogunost analize problemaSlika 3. Perrowova klasifikacija tehnologije

Tehnologije rutine (etverugaonik 1) imaju malo izuzetaka i probleme koje je lako analizirati. Proces masovne proizvodnje koji se koristi kod izrade elika i automobila ili za rafiniranje nafte pripada ovoj kategoriji. Tehnologije inenjeringa (etverugaonik 2) imaju veliki broj izuzetaka, ali s njima se moe postupati na racionalan i sistematiziran nain. Izgradnja mostova spada u ovu kategoriju. Tehnologije obrta (etverugaonik 3) rade s relativno tekim problemima, ali s ogranienim skupom izuzetaka. Izrada cipela ili popravak pokustva spadaju u ovu kategoriju. Konano, nerutinske tehnologije (etverugaonik 4) karakteriu mnogi izuzeci i problemi teki za analizu. Ova tehnologija opisuje mnoge svemirske operacije poput poetnog razvoja svemirskog broda za opskrbu (Space Shuttle) od strane kompanije Rockwell International.U kratko, Perrow je tvrdio da ukoliko se problemi mogu sistemno analizirati, tada su prikladni etverugaonici 1 i 2. Problemi s kojim se moe postupati samo pomou intuicije, nagaanja ili neanaliziranog iskustva zahtijevaju tehnologiju etverugaonika 3 i 4. Shodno tome, ako se novi, neobini ili nepoznati problemi redovno pojavljuju, oni e biti u etverugaoniku 2 ili 4. Ako su problemi poznati, tada su prikladni etverugaonici 1 ili 3. Koristei nau klasifikaciju mehaniko-organsku klasifikaciju, Perrowov je smatrao da etverugaonici 1 i 2 odgovaraju mehanikim strukturama te da se etverugaonici 3 i 4 svrstavaju u isti red s organskim strukturna.James Thompson. Drugi pristup tehnologiji predloio je James D. Thompson. Njegove kategorije tehnologije za koje je tvrdio da se mogu koristiti za klasifikaciju svih vrsta organizacija jesu dugo vezane, posrednike i intenzivne.Ako su zadaci ili operacije uzastopno meuovisne, Thompson ih naziva dugo vezanim tehnologijama. Ovu tehnologiju karakterizira vrst slijed etapa koje se ponavljaju kao to je to prikazano na slici 4a. To e rei da aktivnost A mora biti izvrena prije aktivnosti B, aktivnost B prije aktivnosti C i tako dalje. Primjeri dugo vezane tehnologije ukljuuju masovnu proizvodnju na tekuim trakama i veinu kolskih kafeterija.Thompson je identificirao posredniku tehnologiju kao onu koja povezuje kupce s ulaznom i izlaznom stranom organizacije. Banke, telefonske kompanije, veina velikih maloprodajnih kua, raunarske usluge za obradu podataka, zavodi za zapoljavanje i socijalnu skrb te potanski uredi primjeri su ove tehnologije. Kao to je prikazano na slici 4b, posrednici obavljaju funkciju razmjene, povezujui jedinice koje su inae neovisne. Vezna jedinica reagira tako da standardizira organizacijske transakcije i uspostavlja sukladnosti s ponaanjem klijenata. Primjera radi, banke posreduju izmedju onih koji ele tedjeti (ulagai) i onih koji ele posuivati. Oni se uzajamno ne poznaju, ali uspjenost banke ovisi o tome da privue obje kategorije klijenata.Thompsonova trea kategorija - intenzivna tehnologija predstavlja odgovor na razliite skupove kontingencijskih, situacijskih varijabli koji su prilagoeni potrebama klijenata. Ovisi o naravi i raznolikosti problema koji se ne mogu tano predvidjeti. To ukljuuje tehnologije to prevladavaju u bolnicama, na sveuilitima, u istraivakim laboratorijima, konzultantskim kompanijama koje pruaju punu menadmentsku uslugu i vojnim bojovnim jedinicama.[footnoteRef:34] [34: Carter, Nancy M., i Thomas L. Keon, "The Rise and Fall of the Division of Labor, the Past 25 Years", Organization Studies, 7, br. 1 (1986): 57 - 74. Chalykoff, John i Thomas A. Kochan, "Computer-Aided Monitoring: Its influence on Employee Satisfaction and Turnover", Personnel Psychology, 1989.]

Intenzivnu tehnologiju najdramatinije ilustrira opa bolnica. U ma koje vrijeme prijam hitnog sluaja moe zahtijevati odreenu kombinaciju dijetalne ishrane, rentgenskog snimanja, laboratorijskih pretraga, odravanje bolnice i kompletne usluge zajedno s razliitim medicinskim specijalistima, ljekarnike usluge, terapije, usluge socijalnog radnika te duhovne ili vjerske usluge. Koje e i kada od ovih usluga biti potrebne zavisit e o stanju pacijenta.Thompson nije bio izravno zainteresovan da dokae veze izmeu njegovih kategorija tehnologije i strukturnih opcija. Poznatiji je zbog njegovih opaanja da se organizacije prilagouju kako bi zatitile svoje tehnologije od neizvjesnosti. Ukazao je na to da tehnologija odreuje izbor strategije za smanjenje neizvjesnosti i da specifina strukturna ureenja mogu olakati smanjenje neizvjesnosti. Tako na primjer, organizacije koje koriste dugo vezane tehnologije mogu se okomito integrirati kako bi osigurale raspoloivost inputa i sposobnost raspolaganja svojim outputom.

Slika 4. Thompsonova klasifikacija tehnologije

ABCDUlazIzlazKLIJENT AKLIJENT AProces transformacijeResursiABCDProces transformacijeIzlaz(A)(B)(C)

(A)

Iako se Thompson nije izravno bavio strukturnim opcijama, to nije teko povezati. Logino je da dugo vezanim i posrednikim tehnologijama najbolje odgovaraju mehanike strukture, dok intenzivna tehnologija najbolje odgovara organskom obliku.[footnoteRef:35] [35: unje, A., Tom menader vizionar i strateg, Tirada d.o.o. Sarajevo, Sarajevo, 2003.]

Sinteza. Ako postoji zajedniki nazivnik meu razliitim klasifikacijskim shemama, onda je to stepen sklonosti rutini. Pri tome mislimo da su tehnologije sklone bilo rutinskim illi nerutinskim aktivnostima. Prve karakteriu automatizirane i standardizirane operacije, velikim dijelom ukljuuju masovne, procesne, inenjerske, dugo vezane i posrednike tehnologije. Nerutinske su aktivnosti prilagoene kupcima. One ukljuuju razliite operacije poput popravka domova, izrada cipela po mjeri i genetikih istraivanja. Nerutinske tehnologije ukljuuju jedinicu, obrt i intenizivnost.Koji je odnos ustanovljen izmeu tehnologije i ovih triju komponenti u naoj definiciji strukture? Iako taj odnos nije osobito jak, ustanovili smo da su rutinski zadaci povezani s velikom sloenou. Ponavljanje ohrabruje poveanu vodoravnu i okomitu diferencijaciju koja vodi do vie i sloenije strukture.Odnos tehnologija - formalizacija je jae izraen. Istraivanja stalno pokazuju da je sklonost rutini povezana s prisutnou prirunika s pravilima, opisa poslova i drugih formaliziranih dokumenata. Konano, odnos tehnologija - centralizacija manje je otvoren. Izgleda loginim da su rutinske tehnologije povezane s centraliziranim strukturama, dok bi nerutinske tehnologije koje se vie oslanjaju na znanje strunjaka bile obiljeene delegiranom vlau odluivanja. Ovo je stajalite dobilo stanovitu podrku. Meutim, openitiji zakljuak je da odnos tehnologija - centralizacija ublaava stepen formalizacije. Formalni propisi i cetralizirano odluivanje predstavljaju mehanizme kontrole i menadment ih moe supstituirati jednog s drugim. Rutinske bi tehnologije valjalo povezivati sa centraliziranom kontrolom ako postoji minimum pravila i propisa. Meutim, ako je formalizacija jaka, rutinska tehnologija moe biti popraena decentralizacijom. Stoga predviamo da rutinska tehnologija vodi prema centralizaciji, ali samo ako je prisutan nizak stepen formalizacije.[footnoteRef:36] [36: Adies, I., Upravljanje promenama, Novi Sad, Asee, 2008.]

3.5. Okruenje

Okruenje organizacije predstavlja sve ono izvan same organizacije (preduzea, kompanije). Problem definisanja tog okruenja, meutim, esto je veoma teak. "Priroda je uredno spakirala ljude u kou, ivotinje u krzno i dopustila drveu da se okrui korom. Lako je vidjeti gdje je jedinica, a gdje okruenje. Ali to nije sluaj s drutvenim organizacijama".Definisat emo okruenje tvrdei da je ono sastavljeno od institucija ili sila koje djeluju na radni uinak organizacije, a nad kojima organizacija ima veoma malu kontrolu. To obino ukljuuje dobavljae, kupce, vladine regulativne institucije i tome slino. Ali, vodite rauna o tome da nije uvijek jasno tko ili to je ukljueno u specifinu organizaciju, odnosno to sve ima veze s okruenjem.Neke su organizacije suoene s relativno statinim okruenjem. Malo se sila u njihovu okruenju mijenja. Primjera radi, nema novih konkurenata, novih tehnolokih prodora kod konkurencije ili pritisaka drutvenih organizacija. Druge su organizacije suoene s vrlo dinaminim okruenjima - dravnim propisima koji se brzo mijenjaju, a utjeu na njihove poslove, novim konkurentima, tekoama u osiguranju sirovina, stalno promjenjivim preferencijama proizvoda od strane potroaa i tako dalje. Statino okruenje stvara znatno manju neizvjesnosti za menadere od dinamikog okruenja. Budui da neizvjesnost predstavlja prijetnju efikasnosti organizacije, menadment je nastoji svesti na minimum.

3.6. Emery i Trist

Fred Emery i Eric Trist identificirali su etiri vrste okruenja s kojima organizacija moe biti suoena: neprijetee i nepravilno, manje prijetnje s izvjesnim pravilnostima, poremeeno, reaktivno okruenje, turbulentno.

Emery i Trist opisali su ove vrste okruenja na nain da svakoj raste sloenost u odnosu na prethodnu.Neprijetee i nepravilno okruenje relativno je nepromjenjivo i stoga ne predstavlja prijetnju organizaciji. Zahtjevi su nasumce rasporeeni, a promjene se odigravaju polako tokom vremena.[footnoteRef:37] [37: rmstrong, M., Kompletn mendersk znnj uprvljnje ljudim i sobom, knjig prv, MEP Consult, Zgreb, 2001.]

Neizvjesnosti okruenja su male. Iako nema