2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...5

1 Теоретические основы управления персоналом в организации в

условиях инновационных изменений………………………………………..8

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом…………………8

1.2 Модели анализа готовности организации к изменениям……………...14

1.3 Основные подходы к управлению персоналом в условиях

инновационных изменений……………………………………………...21

2 Анализ управления персоналом в кафе «Старый Соболь»…..31

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности магазина электоники

«Линия тока»…………………………………………………………… 31

2.2 Характеристика системы управления персоналом в магазине

электроники «Линия тока»……………………………………………….40

2.3 Оценка готовности персонала магазина электроники «Линия тока» к

инновационным изменениям……………………………………………..48

3 Программа подготовки персонала магазина электроники «Линия тока»

к инновационны иизменениям……………………………………………..56

3.1 Обоснование программы подготовки персонала к

инновационным изменениям…………………………………………...56

3.2 Экономический расчет эффективности внедрения мероприятий

программы………………………………………………………………..66

Заключение………………………………………………………………………75

Список использованных источников…………………………………………..77

Приложение 1 Good HR-managers to not do without then when money is

not present………………………………………………………………………...81

Приложение 2 Программа подготовки персонала к инновационным

изменениям……………………………………………………………………...87

3

Приложение 3 Состав функциональных подсистем системы управления

персоналом организации и их основные функции…………............................90

Приложение 4 Различие инновационного и стабильного процесса…………92

Приложение 5 Принципы построения системы управления персоналом в

организации……………………………………………………………………...93

4

ВВЕДЕНИЕ

За последние годы в процессе работы с руководителями всех уровней в

самых разнообразных организациях постоянно приходится сталкиваться с тем,

что проведение серьезных изменений в российских организациях начинается

при полном игнорировании вопроса о степени готовности к этим изменениям

работающего персонала. При этом руководители среднего уровня – главная

движущая сила инновационных изменений – часто практически полностью

выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к

ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные. Это в ряде случаев

делает их потенциальными противниками процесса реформирования. В

результате, проводя изменения, организации часто сталкиваются с различными

формами сопротивления работников: иногда в форме открытых протестов,

иногда в форме тихого саботажа, а иногда – выжидательной позиции и полной

пассивности.

Учитывая все вышесказанное можно сказать, что тема дипломного

исследования становится все более актуальной в условиях динамичных

преобразований как в экономической деятельности, так и в социальной сфере в

нашей стране.

Объектом исследования является управление персоналом организации.

Предметом исследования является управление подготовкой персонала

торгового предприятия – магазин - супермаркет электроники «Линия тока» к

инновационным изменениям

Целью дипломной работы является изучение вопросов управления

персоналом в условиях инновационной деятельности и разработка

управленческой программы подготовки персонала магазина электроники

«Линия тока» к инновационным изменениям.

Осуществление поставленной цели вызвало необходимость решения

следующих задач:

5

изучить теоретические основы управления персоналом в условиях

конкуренции и инновационной деятельности;

провести всесторонний анализ готовности предприятия и персонала к

инновационным процессам, которые протекают или запланированы на

исследуемом торговом предприятии - супермаркет электроники

«Линия тока»;

разработать управленческую программу подготовки персонала

магазина электроники «Линия тока» к инновационным изменениям и

рекомендации по ее реализации.

провести экономический расчет эффективности внедрения

рекомендаций

Гипотеза - внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить

качество управления персоналом организации в условиях инновационных

изменений.

Источниковая база – нормативные документы - Федеральный Закон «О

бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ, Налоговый кодекс,

управленческая документация федеральной сети магазинов «Линия Тока»,

научные и методические источники - научные труды и работы отечественных

и зарубежных авторов, статьи в периодических изданиях, информационные

Интернет - источники.

Методологической основой исследования для написания дипломной

работы послужили труды известных ученых в области управления персоналом

таких, как Армстронг М., Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т.,

Ульрих Д. и таких авторов как Кондраков Н.П., Брызгалин А.В., Савицкая Г.В.

Основными методами исследования являются:

1) Социологические методы (опрос, анкетирование);

2) Специальные методы исследования готовности персонала организации к

инновационным изменениям (анализ «силового поля», анализ

заинтересованных лиц, Модель 7S МакКинси и др.);

6

3) математические методы;

4) метод группировки, классификаций, расчета финансовых коэффициентов;

5) методы табличного и графического представления информации.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности

использования материалов исследования в ходе проведения теоретических и

практических занятий по курсу «Управление персоналом», «Инновационный

менеджмент», «Стратегический менеджмент».

Практическая значимость работы заключается в том, что

предложенные рекомендации будут использованы в супермаркете электроники

«Линия тока», а также могут использоваться в любой организации в процессе

введения инноваций.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения,

библиографического списка и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления

персоналом в условиях конкуренции и инновационной деятельности.

Во второй главе приводится анализ готовности предприятия и

персонала к инновационным процессам, которые протекают или

запланированы на исследуемом торговом предприятии - супермаркет

электроники «Линия тока».

В третьей главе обосновываются управленческая программа

подготовки персонала магазина электроники «Линия тока» к инновационным

изменениям и рекомендации по ее реализации, дан экономический расчет

эффективности внедрения рекомендаций.

7

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки

зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления

персоналом вообще.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как

любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных

общими целями [26, с. 8]. Управление персоналом, впрочем, как и

организацией в целом, является необходимым элементом этого

взаимодействия. В отечественной литературе нет единого мнения по поводу

определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление

персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных

субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы

управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих

функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на

реализацию целей стратегического развития организации и выполнение

тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на

предприятии работников [12, с.12].

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход

основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач

функционирования в рамках организации, он показывает какие действия,

процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в

отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на

8

том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет

говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о

целостной системе, имеющей свое специфическое содержание [12, c.13]. Состав

функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные

функции представлены в Приложении 3.

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление

персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических,

организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих

эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются

механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций

управления персоналом [12, с.14].

Интересен подход, полагающий объектом системы управления

персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в

совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный

подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта

управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в

сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта

управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные

отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек,

неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных

процессах и группах, в реализации ресурсов [6, c. 13].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе,

которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют

организационные и управленческие отношения, а также функции управления,

которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько

аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

9

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного

производства, особенности используемых в нем техники и технологий,

производственные условия;

Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с

планированием численности и состава работающих, моральным и

материальным стимулированием, использованием рабочего времени;

Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в

работе с персоналом;

Социально-психологический – отражает вопросы социально-

психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных

социологических и психологических процедур в практику работы [2];

Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с

воспитанием персонала, наставничеством и др. [15, с.54].

Содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития

предприятия;

Формирование численного и качественного состава кадров (набор,

отбор и расстановка персонала);

Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала,

условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации,

оценку персонала и его деятельности);

Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптацию работников на предприятии;

Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути

повышения производительности труда);

Оценку деятельности и аттестацию кадров;

Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры);

Формирование кадрового резерва;

10

Организационную культуру фирмы, а также межличностные

отношения между работниками, администрацией и общественными

организациями [6, c. 18].

Система управления персоналом является непременной составляющей

управления и развития любой организации, она является объективной, так как

возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система

управления персоналом определяет успех ее развития [22, с. 18].

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом

представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных.

При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно

рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным

рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В настоящее время не существует общего подхода к определению

инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл

этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и

внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение

выступает как процесс [38].

Нас же больше интересует управленческое нововведение, которое можно

определить как любое организованное решение, систему, процедуру или метод

управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики [27, с. 32].

При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой

управления именно в данной организации. Также заранее оговорим, что

инновацию мы будем рассматривать как процесс. Особенности

инновационного процесса показаны в Приложении 4.

Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему:

определение потребности в нововведении - исследование – разработка –

внедрение – использование [24, с.69].

11

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением

внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление

новых законодательных актов), так и внутренних (снижение

производительности, наличие конфликтных ситуаций). После осознания

потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать

соответствующую информацию) с целью определения истинных причин

возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется

«инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных

решений этих проблем, то есть непосредственно занимается разработкой

инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения,

с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые

изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их

воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в

процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с

целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения

нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть

поддержки и принятия нововведения персоналом [29, с. 63].

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно

сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому

нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления

персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со

стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить

точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения

системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации,

связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И,

наконец, изменения системы управления персоналом дают

мультипликационный эффект, то есть вызывают ответные изменения в

12

остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются

главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего

развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя

не существует унифицированных форм построения системы управления

персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна,

можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом

как инновации.

Так для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый,

регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно

должно происходить на основе научных принципов и непротиворечиво [12,

с.53]. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом

должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления

персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики

управления персоналом.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать

определенные принципы построения Приложение 5, а также определить

факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает

необходимый результат, так как разные организации, имея свою внутреннюю

специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые

воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют

изменение его основных характеристик и особенностей [32, с. 54]. Таким

образом, развитие системы управления персоналом можно определить как

процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах,

технологиях, управления персоналом, происходящих под воздействием

факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

13

Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие

принципы и стратегию управления персоналом;

Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки

зрения его адекватности сложившейся ситуации;

Определить направления изменения действующей системы

управления персоналом в соответствии с изменениями в действии

факторов;

Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе

ожидаемой динамики факторов [9, c. 123].

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать

определенные законы управления [37]. К ним относятся закон необходимого

разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии

времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон

возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно

отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще.

Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе

управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы

цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной

необходимостью, так как даже оптимальные планы не могут быть

реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их

исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль [33].

1.2 Модели анализа готовности организации к изменениям

Для запуска проекта изменений важным этапом является разработка

понятной картины будущего, вернее, даже нескольких ее вариантов, а также

глубокий анализ того, насколько компания готова к трансформационным

процессам, когда именно и где.

14

Перед началом любых организационных преобразований необходимо

оценить, насколько они значимы и необходимы [5, c. 25].

Дэвид Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет

оценить необходимость изменений по формуле

С = (ABD) > Х, (1)

где С — изменения;

А — уровень неудовлетворенности статус-кво;

В — четкое представление желаемого состояния;

D — первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

Х — стоимость изменений: не только финансовая, но и связанные с этим

прочие издержки.

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в

наличии имеются три элемента — А, В и D и, более того, вместе взятые они

дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен Х — затраты

сил, времени, дискомфорт. Готовность организации к изменениям будет

недостаточной, если А, В или D слишком малы.

Чтобы использовать формулу перемен следует максимально полно

собрать информацию по указанным элементам — A, B, D и Х.

Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не

столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена

потребность людей в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие

успеха перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с разрывом

(в восприятии людей или организаций) между тем, чего они ждали от перемен,

и тем, что в действительности произошло, с их возможностью

приспосабливаться к меняющейся ситуации.

Отец-основатель управления изменениями Курт Левин предложил

простой и понятный инструмент, позволяющий оценить, насколько движущие

15

силы перемен превалируют над потенциальным сопротивлением переменам

[21, c. 76].

Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов,

который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть

сопротивление и обеспечить должную энергию планирующихся перемен. Этот

метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Анализ силового поля» (Force Field Analysis) — анализ баланса

факторов или сил, которые способствуют переменам (движущих сил

изменения) и, наоборот, их подавляют (сил сопротивления) [21, c. 83].

Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации: в

особенностях поведения людей, их образе мышления, базовых ценностях, или в

системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют

способность организации к действенным переменам.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как

динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые

«оставляют все в том виде, как есть».

Достижение результата перемен является ничем иным, как

передвижением линии равновесия вправо — в сторону достижения цели. Оно

может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил,

сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер

рисунок 1.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение «анализа

силового поля», служит анализ заинтересованных лиц. В отличие от движущих

сил или сил сопротивления, как правило, имеющих прямое отношение к

изменениям, представители так называемых заинтересованных лиц

(интересантов, стейкхолдеров) — конкретных лиц, групп или организаций,

косвенно либо напрямую выигрывают или проигрывают от изменения

ситуации.

16

Равновесие или

текущая форма

Рисунок 1 - Модель «анализа силового поля»

Эти заинтересованные лица также могут находиться как внутри, так и вне

организации, и активная работа с ними может повлиять на непосредственные

движущие силы перемен или ослабить/усилить действие сил сопротивления.

Анализ заинтересованных лиц включает рассмотрение непосредственных

участников проекта организационных преобразований, тех, на кого проект

окажет воздействие, а также тех, кто хотел бы повлиять на проект рисунок 2.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо

стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание

напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Если движущие силы

перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в

постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

17

Цель перемен

Движущие силы Силы сопротивления

Силы, отталкивающие

перемены

Силы, способствующие

переменам

Рисунок 2 - «Звезда» заинтересованных лиц

«Силой» может быть все, что угодно: неудовлетворенная потребность

клиента, руководитель или должностное лицо со своим мнением (и большими

полномочиями!), новое оборудование или технологии, стратегические цели,

неудовлетворительное качество продукции и т.д.

В компании McKinsey выделяют 7 факторов, требующих анализа как в

период определения готовности компании к процессу осуществления

организационных преобразований, так и при внедрении этих изменений,

объединяя их в модель 7S рисунок 4.

1. Общие ценности (Shared Values) — Центр пересечения модели. Какова

сущность организации. Ключевые убеждения и определение во что

она верит [11, с. 56].

18

*

*>

**

> >

*++

=

=

+

=

=

>+

>

>>

>

2. Стратегия (Strategy) — планы целевого распределения ресурсов с

учетом внешней и внутренней среды.

3. Структура (Structure) — вид отношений между подразделениями

(централизованные, децентрализованные, проектные и т.д.).

4. Системы (Systems) — процедуры и режим их применения в компании.

Рисунок 4 - Модель 7S МакКинси

5. Сотрудники (Staff) — количество и вид персонала, необходимого для

достижения поставленной цели.

6. Стиль (Style) — корпоративная культура компании и стиль действия

ключевых менеджеров.

7. Навыки (Skills) — отличительные возможности персонала или

организации в целом.

19

структуры

стратегии система

Система

ценносте

й

Навыки

и

компетен

ции

Стиль

Персона

л

На этапе оценки возможности проведения и планирования перемен

полезно использовать смешанный анализ, в котором проводится наложение

анализа поля сил Курта Левина на все ключевые факторы 7S таблица 2.

Таблица 2 - Смешанный анализ

Факторы 7S Диагностические подсказки

СтратегияЕсть ли у нас четкое видение результата перемен? Знаем ли мы, какими будут наши первые шаги?

СистемыСуществуют ли организационные системы, которые будут препятствовать проведению перемен? Есть ли такие вспомогательные механизмы, которые позволят увеличить движущую силу перемен?

СотрудникиЗнаем ли мы интересы/мотивы всех потенциальных участников изменения и ключевых заинтересованных сторон?

Стиль общенияСпособна ли существующая система коммуникаций поддержать изменения? Есть ли факторы, которые будут препятствовать внутреннему и внешнему PR будущих перемен?

Стандарты и разделяемые ценности

Не будет ли наша корпоративная культура мешать успеху перемен? Насколько сложно и возможно изменить устоявшиеся годами стандарты/шаблоны поведения? Насколько разделяемые вовлеченными в перемены работниками ценности будут способствовать или препятствовать переменам?

СтруктураНе будет ли организационная структура препятствовать планируемым изменениям?

Степень овладения навыками и знаниями

Как необходимо повысить компетентность персонала? Каким образом нужно набирать сотрудников, обладающих навыками и знаниями, необходимыми для реализации проекта перемен?

Проведя соответствующую оценку с использованием вышеприведенных

инструментов, можно условно «разместить» работников по отдельным

квадратам и определить потенциал к изменению группы (команды или

подразделения) в целом, а также разработать программу по устранению

выявленных проблем.

20

1.3 Основные подходы к управлению персоналом в условиях

инновационных изменений

Управление сопротивлением изменениям. Люди будут судить об изменениях с

точки зрения влияния перемен на них самих. Если они посчитают, что влияние

будет неблагоприятным, они будут оказывать сопротивление; если же они

сочтут, что в результате изменений они станут более успешными,

состоятельными, получат новые возможности, то они будут поддерживать

перемены. Все будет зависеть от восприятия перемен и совсем необязательно

— от того, как сложится ситуация в реальности [19, с.29].

Поэтому уже на этапе планирования потенциальные очаги сопротивления

необходимо учитывать, ведь носителями конкретного изменения всегда

являются люди [17, с. 63]. Чтобы провести изменения «без лишнего

кровопролития», необходимо:

проанализировать и предсказать то, какое сопротивление персонала и

где именно в организации может встретить планируемое изменение;

по возможности минимизировать/предупредить сопротивление

(потенциальное и реальное).

Организационные изменения - это формирование нового

организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней

среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и

разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также

традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием

в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих,

менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных

преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования,

тем интересы большего числа работников будут затронуты [30, c. 49].

21

Любые организационные изменения целесообразно начинать с

диагностики «шага развития», который субъективно готова совершить

организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент -

это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений.

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям:

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб,

степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение

их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень

недовольства. Наличие достаточно полной и адекватной информации о

нововведении повышает вероятность его позитивной оценки [25, с. 63].

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время

существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к

изменениям, особенности организационной культуры.

Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и

тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со

стабильностью организации и от части - с длительностью существования.

Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и

недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок

организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в

минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение

персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать

независимо от влияния других более очевидных факторов.

Значимое воздействие на характер отношения к организационным

изменениям оказывает инновационная политика руководства отрасли, к

которой относится организация.

Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать

возникновению инновационного шока или инновационной усталости.

Целесообразно поддержание баланса между ориентацией организации на

22

постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним.

Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их

невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников

конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их

социально-демографическими и личностными характеристиками,

особенностями мотивации и структурой личности в целом.

На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их

образовательный уровень. Активное меньшинство, участвующее в

проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь

выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для

организации в целом [13, с. 46]. Пассивное большинство, напротив,

рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды

связывает с организацией.

В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также

особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств,

можно делить людей на «инноваторов» и «консерваторов» (склонных работать

в режиме развития и в режиме функционирования).

Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к

преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания

более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже

осуществленные нововведения.

Для успешного проведения организационного изменения необходима

нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на

профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает

их оценку инноваций [20, с. 74].

Барьеры организационных изменений [23, c. 89]. Пассивное

«большинство» поддерживает статус-кво и гасит инициативы. Сопротивление

проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно

23

придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других

многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или

растягиванию во времени конструктивной активности .

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует

адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники

рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их

позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Это может

вызвать конфликты и демотивировать многих рисунок 5.

Сфера сопротивления

Оче

видн

ость

соп

роти

влен

ия

Рационализация.

Преобладают явные формы

инструментарного

сопротивления.

- Аппеляция к сложности

материала и его непониманию

- Не выполненные задачи, при

указании причин не выполнения

Возмущение.

Преобладают явные формы

эмоционального сопротивления.

- Саботаж, протесты

- Готовность группы

поддерживать критику

- Компрометация тренера на

личных основаниях

Избегание. Преобладают

скрытые формы

инструментального сопротивления.

-Создание технических сбоев,

затруднения в информации

-Ссылка на трудности, критика

Нововведений

- Углубление в частности,

затягивание времени

Аморфность. Преобладают

скрытые формы

эмоционального

сопротивления.

- Феномен выученной

Беспомощности (все равно

не получиться)

- Образование фракций, интриги

- Рассказывание не к месту о

Личных и внешних делах

Рисунок 5 – Сфера сопротивления инновациям

Модель А.В. Журавлева и Е.Н. Павловой.

24

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд

методов рисунок 6.

Рисунок 6 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы

является корпоративная культура [24, c. 97].

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь

инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных

формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло [34].

Инновационный руководитель должен стать наставником персонала

предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга

(наставничества) [31, с. 58].

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы

расширятся выполняемые полномочия рисунок 7, в ее структуре приоритетное

25

Неправильное понимание ситуации

Различная оценка ситуации по сравнению с руководством

Низкая терпимость к изменениям, консерватизм

Узкособственнический интерес

Предоставление подробной информации о предстоящих изменениях (устные беседы, стенгазеты, информационные листки….)

Помощь и поддержка со стороны менеджера (руководителя) (при сопротивлении из-за адаптации к новым условиям)

Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инноваций (эффект причастности)

Переговоры менеджеров с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), завершающиеся заключением письменного компромиссного соглашения)

значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной

информацией, функция стимулирования и развития персонала [28, с. 156].

Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR

следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной

восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала

для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с

персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Рисунок 7 - Реализация кадровой стратегии инновационной организации

26

Инновационно-активная организация

-обучение общему и инновационному менеджменту-овладение различными передовыми приемами работы с персоналом (коучинг, НЛП)руководство

-организация обучения работников-проведение анкетирования перед значительными инновационными преобразованиями-мотивация персонала к инновациямОтдел кадров

-мотивация-обучениеИнновационные

работники

-дополнительное обучение для выпуска инновационной продукции и/или работы на новом оборудовании-мотивация

Остальной персонал

Говоря о специфических чертах системы управления персоналом в

условиях инноваций, можно выделить такие, как необходимость построения

концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом,

а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом.

Главное условие успеха предпринимаемых в организации и при переходе

к работе в условиях инновационной экономики – это готовность персонала

максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей.

Это возможно лишь при грамотной и согласованной работе

руководителей всех уровней и службы управления персоналом [35].

Процессный подход к управлению персоналом в условиях

инновационных изменений. Большая часть литературы, посвященной

организационным изменениям, основана на трех стадиях базовой модели

К.Левина: размораживании, осуществлении изменения и замораживании.

«Размораживание» – информирование о планируемом изменении;

вовлечение в процесс всех, кого оно затронет; оказание поддержки;

предоставление людям времени, необходимого, чтобы привыкнуть к идее об

изменении.

«Изменение» – осуществление изменения; оказание поддержки и

обучение; мониторинг.

«Замораживание» – укрепление приверженности изменению для

стабилизации желаемого состояния.

Перечисленные стадии должны найти отражение в деятельности

организации на всех уровнях.

Предлагаемая Коттером и Коэном 8-этапная схема помогает разработать

программу преобразований, спланировать и провести организационные

изменения, а также выбрать конкретные инструменты, советы, шаблоны и идеи,

которые могут стать катализаторами содержательного обсуждения, а также

действий, гарантирующих успех [17, c. 34].

27

Практические исследования авторов показали, что 8 шагов целесообразно

объединять в 3 основных этапа трансформации:

создание необходимого для перемен организационного климата;

привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их

активного участия в процессе;

проведение преобразований и сохранение их результатов.

8 шагов распределяются по этапам следующим образом:

на первом этапе формирования климата важно создать у людей

ощущение необходимости перемен (1), сформировать команды

реформаторов-лидеров (2) и разработать видение оптимистичной

картины будущего в конце этого пути (3);

на втором этапе привлечения сотрудников и стимулирования

активных действий актуальным становится информирование

сотрудников о переменах (4), создание условий для их активных

действий (5) и укрепление ощущения необходимости перемен с

помощью достижения значимых результатов в работе (6);

на третьем этапе проведения и сохранения преобразований надо

поддерживать энергию перемен, проявляя настойчивость (7), и

закрепить достигнутое (8) [18, c. 145].

Изучение процесса организационных изменений наиболее полезно для

планирования его этапов и для выявления факторов эффективности

предпринятых действий. Чтобы повысить эффективность усилий, надо

предпринимать мероприятия по информированию людей на протяжении всего

процесса преобразований, оценивать прогресс или регресс, наладить

постоянное получение обратной связи в рамках выбранного подхода.

28

Роль корпоративной культуры в управлении персоналом в условиях

инновационных изменений. Любая культура формируется не в одночасье,

говорим ли мы о культуре какого-либо народа или коммерческой организации

[14, с.46].

Как правило, зрелые компании, стабильно функционирующие на своих

рынках, обладают очень стойкими и сильными культурами, которые приводят к

тому, что организация становится невосприимчивой к каким бы то ни было

изменениям [7, с. 112]. Сотрудникам такой организации обычно очень

комфортно жить, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения

и провозглашенных некогда принципов взаимодействия и организации работы.

Сформулируем первый парадокс трансформационных изменений:

Чем старше и стабильнее организация, тем сложнее в ней запустить и

успешно реализовать перемены [36]. Одним из основных тормозящих факторов

может стать именно сильная корпоративная культура организации [8, с. 85].

Одним из инструментов обновления или ослабления корпоративной

культуры является найм разнообразных (в плане базовых принципов

организации труда, разделяемых ценностей, построения взаимоотношений и

т.д.) работников [10, c. 156].

Помочь в изменении корпоративной культуры организации может

следующее:

радикальное изменение внешнего окружения организации либо

политических тенденций (к примеру, денационализация компании);

введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к

примеру, введение программ, стимулирующих

клиентоориентированность персонала; введение системы вознаграждений

за командную работу или определенные результаты деятельности;

целевой подбор персонала, обладающего определенными ценностями и

несущего в себе основные атрибуты новой и нужной в плане поддержки

29

стратегических решений компании культуры, и соответственно, введение

новых критериев подбора персонала;

увольнение отдельных работников и, особенно, руководителей —

носителей сильных противоречащих стратегии компании субкультур,

радикально отклоняющихся от принятых норм поведения;

личный пример первого (первых) лиц организации и целевое обучение

либо коучинг руководителей;

аудит и целенаправленные акции по изменению психологического

контракта;

вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров организации в

обсуждение атрибутов существующей в компании корпоративной культуры и

разработку формализованного перечня ценностей компании, поддерживающих

ее стратегию [7, с. 112].

В любом случае, любые инициативы по проведению «культурной

революции» должны начинаться с аудита существующего положения вещей

[16, с.73].

Итак, чем больше размер организации, тем сложнее проведение

изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Неблагоприятные

финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная

ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.

Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая,

саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям,

вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система

будет стремится к восстановлению равновесия.

Эффективной является корпоративная культура, в которой

организационные изменения перестают пониматься как вынужденное

дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в

качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности

организации.

30

Р2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА

ЭЛЕКТРОНИКИ «ЛИНИЯ ТОКА»

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности магазина

электроники «Линия тока»

Объектом исследования является магазин электроники и бытовой

техники «Линия тока». В 2004 году руководство компании «Арконада» приняло

решение о разработке и воплощении в жизнь проекта розничной сети –

федеральной линии магазинов «Линия Тока».

Компания «Арконада», сеть магазинов которой работают по всей стране,

открыла магазин - супермаркет электроники в городе Серове, как в одном из

крупных районных центров в Свердловской области.

Магазин «Линия тока», руководителем которого является

индивидуальный предприниматель Зайцев Сергей Юрьевич (далее ИП Зайцев

С.Ю.), работает на рынке электронной и компьютерной техники города Серова.

Предприятие возникло 20 декабря 2000 года и ранее называлось «Магазин

бытовой техники и электроники «Омега»».

Основной целью предприятия является получение прибыли, а основными

видами деятельности – оказание услуг в области компьютерных технологий,

оптовая и розничная торговля электроникой и бытовой техникой, бытовым

оборудованием.

ИП Зайцев С.Ю. заключил договор с компанией «Арконада» по

использованию бренда на фирменное название и некоторые условия по

ведению торговли в сети магазинов «Линия тока», работающих по

франчайзинговой схеме.

Компания «Арконада» развивается по франчайзинговой схеме,

набирающей в последнее время все большую популярность.

31

В группу входят логистическая компания, охранные предприятия,

торговый дом «Арконада» и оптово- розничная сеть «Линия тока», в которую в

свою очередь входят одноименные магазины, которые являются

предприятиями – собственниками, но пользующиеся некоторыми схемами в

работе с поставщиками и перевозочными компаниями.

Цели компании к окончанию 2010 года:

1. Войти в число лидирующих российских федеральных сетей бытовой

техники и электроники по количеству розничных точек и суммарной торговой

площади, ассортименту, качеству обслуживания;

2. К 2010 году в глазах конечных потребителей устойчиво

зарекомендовать себя сетью, компетентной в потребительской электронике и

ориентированной на реальные интересы целевой аудитории;

3. Сделать бренд «Линия тока» общенациональным в сфере торговли

бытовой техникой и электроникой, который будет нести образ надежной

компании, «уютного, домашнего магазина», где можно приятно провести время

и совершить покупку нужной вещи без обмана.

Суть франчайзинга заключается в ведении бизнеса за счет

предоставления торговых и маркетинговых технологий, товара на специальных

условиях.

Торговые и маркетинговые технологии магазина «Линия тока» отражены

в подробном Стандарте работы магазинов, который был разработан в рамках

проекта. Этот регламентирующий документ является одним из лучших

документов на рынке. Особенностями стандарта является помодельная

ассортиментная матрица товара, которая была разработана применительно к

нескольким форматам магазинов.

Индивидуальным предпринимателям, которые покупают право выступать

на рынке под именем «Линия тока», оказывается постоянная и разносторонняя

поддержка со стороны компании «Арконада». То есть для магазина «Линия

тока» существует ряд особенностей в управлении:

32

1. С каждым магазином работает персональный менеджер, начиная с

ознакомления с проектом, подписания документов, заканчивая

предоставлением информации о рынке, проекте, товаре, проводимых акциях.

2. С каждым магазином работает персональный мерчандайзер, который

помогает с расстановкой торгового оборудования в торговых залах, выкладкой

товара, отрисовкой планограмм магазинов, а также с решением дизайнерских

вопросов.

3. Торговый персонал магазинов проходит бесплатное обучение

технологиям и психологии продаж, тренинги проводят

высококвалифицированные признанные тренеры.

4. Работа по схеме франчайзинга дает возможность централизовать

маркетинговую деятельность, то есть магазин централизованно получает

рекламные и маркетинговые материалы (видео- и аудио-ролики, промо-макеты

наружной рекламы, федеральную газету с новостной лентой, акционным

товаром и сканвордом, униформу, пластиковые пакеты).

Главная функция организации - удовлетворение потребностей населения,

предприятий, организаций в товарах и услугах, оказание грузоперевозок

товаров, продаже бытовой и электронной техники по городу и области.

Потребителями данного рода услуг являются как физические, так и

юридические лица.

Услуги предоставляются самому широкому кругу пользователей

электронной техники: от домашних пользователей до корпоративных

объединений.

Организация работает в двух направлениях:

1. Удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в

компьютерной технике и комплектующих. А также их последующего

обслуживания, ремонта, цены по некоторым позициям будут ниже цен

аналогичных компаний г. Серова. Комплектация и стоимость

компьютерной и оргтехники будет заранее обговариваться с клиентом.

33

Услуги по сборке компьютеров, и гарантийному обслуживанию для

заказчика, будут бесплатными. Специалисты организации по заказу будут

заниматься разработкой и монтажом корпоративных компьютерных

сетей.

2. Продажа и гарантийное обслуживание бытовой техники и электроники.

Важнейшими конкурентными преимуществами компании является

достаточно низкая цена ее товаров, гибкая ценовая политика и всё это

при высоком качестве сервиса. Покупатель сможет получить любое

сервисное обслуживание бытовой техники и электроники, а также решить

проблемы, возникающие в процессе эксплуатации товара.

Магазин «Линия тока» предлагает следующие товары и услуги:

1. Бытовая электроника - более 1000 наименований различного вида

товаров бытовой техники;

2. Компьютерная техника и комплектующие – более 1500 наименований;

3. Готовые компьютерные системы (компьютеры для офиса, компьютеры

для игр и развлечений, рабочие станции).

4. Услуги по установке, настройке, гарантийному и постгарантийному

ремонту любой техники;

5. Программное обеспечение (видео, музыка, игры, обучающие

программы, прочие программы).

6. Розничная, оптовая торговля и работа под заказ.

Оборот розничной торговли магазина «Линия тока» по товарным группам

за 2007 – 2009 годы дан на рисунке 9.

Неравномерность развития оборота розничной торговли в ассорти-

ментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по

сравнению с 2008 годом в общем объеме торговли (в сопоставимых ценах)

возросла доля услуг по установке техники, продажа видео-, аудио-товаров, игр:

при относительном снижении реализации бытовой и компьютерной техники,

компьютеров для игр, услуг по обслуживанию техники, программного

34

обеспечения, работ под заказ. Это говорит об изменении структуры оборота

розничной торговли предприятия.

Рисунок 9 - Оборот розничной торговли магазина «Линия тока» по

товарным группам за 2007 – 2009 гг.

Основными задачами предприятия являются проведение эффективной

экономической политики, развитие вспомогательной деятельности,

повышающих рентабельность работы и способствующих улучшению

социального положения работников, осуществление научно-технической и

инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологии.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени

зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в

активы. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их

структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее

представление об имевших место качественных изменениях в структуре

средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с

помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

35

Проведем анализ по таблицам аналитического баланса. Общий капитал

магазина «Линия тока» растет в течение всего исследуемого периода. В 2007

году он составила 501076 тыс. руб. и увеличился в 2009 году до 681390 тыс.

рублей [1].

Это является положительным моментом, так как денежный и

производительный капитал предприятия должен иметь повышательную

тенденцию, что обеспечивает рост имущественного потенциала предприятия и

увеличения финансовых результатов. Соотношение внеоборотных активов и

оборотных активов имеет следующий вид: в 2007 году – 75,5% / 24,5%, 2008 –

68,8% / 31,2%, 2009 – 64,6% / 35,4%.

Таким образом, на исследуемом предприятии решающей частью

имущества являются внеоборотные активы, что является положительным

моментом, так как темпы роста текущих активов не успевают за темпами роста

оборотных активов, что не позволяет наращивать объем торговли.

В составе внеоборотных активов большую долю занимают основные

средства. Их доля имеет тенденцию к снижению. В 2007 – 51,4%, 2008 – 47,4%,

2009 – 47,4%. Оборотные активы на исследуемом предприятии составляют

почти половину валюты баланса. В 2007 – 24,5%, 2008 – 31,2%, 2009 – 35,4%,

но наблюдается тенденция к стабильности. А также краткосрочная дебиторская

задолженность имеет тенденцию к снижению. Долгосрочная дебиторская

задолженность практически отсутствует. Таким образом, на исследуемом

предприятии наблюдается преобладание собственного капитала, что является

положительным моментом, так как темпы роста собственного капитала должны

обгонять темпы роста заемного капитала. Только тогда поддерживается

финансовая независимость предприятия. По анализу отчета о прибылях и

убытках видно, что выручка (оборот торговли) от продажи товаров (продукции,

работ, услуг) в 2007 г. составила 203929 тыс. руб. и к 2009 году увеличилась до

486205 тыс. руб., что является положительным моментом и обусловлено ростом

объема розничного товарооборота. Затраты предприятия в 2007 году составили

36

151316 тыс. руб. и к 2009 году увеличились до 349301 тыс. руб. Рост затрат

является отрицательным фактором, но так как темп роста товарооборота

превышает темп роста затрат (2,384 > 2,308), то является оправданным.

Валовая прибыль имеет тенденцию к увеличению, это положительный

момент работы предприятия. Чистая прибыль в 2007 г. составила 13885 тыс.

руб. и возросла к 2009 г. до 20704 тыс. руб.

Отсюда можно сделать вывод – предприятие работает эффективно, так

как получает прибыль, и в дальнейшем выполняет свои функции.

Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет

каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность. Задача

об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является

ключевым моментом в деятельности любого предприятия. От степени

оптимальности соотношения собственного и заемного капитала во многом

зависит финансовое положение предприятия и его устойчивость.

Таблица 3 – Анализ динамики и структуры источников капитала магазина

«Линия тока» за 2007 – 2009 гг.

В тыс. руб.

Источник капиталаНаличие средств Структура средств, %

2007г. 2008г. 2009г. 2007г. 2008г. 2009г.Собственный капитал

373302 408123 504229 74,5 76,2 74,0

Темп роста, % 100 109 135,1 100 102,3 99,3Заемный капитал 127774 127472 177161 25,5 23,8 26,0Темп роста, % 100 99,8 138,7 100 93,3 102,0

Итого 501076 535595 681390 100 100 100

Темп роста, % 100 106,9 136,0 - - -

Из таблицы 3 видно, что на предприятии основной удельный вес в

источниках формирования активов занимает собственный капитал, хотя в 2009

году по сравнению с 2007 годом его доля незначительно снизилась, а заемного

соответственно увеличилась.

37

Далее рассмотрим более детально динамику и структуру собственного и

заемного капитала за отчетный период по данным таблиц 4 и 5. Данные

таблицы 6 показывают, что существенно увеличилась сумма и доля удельного

веса добавочного капитала.

Таблица 4 – Динамика структуры собственного капитала магазина

«Линия тока» за 2007 – 2009 гг.

В тыс. руб.

Источник капиталаНаличие средств Структура средств, %

2007г. 2008г. 2009г. 2007г. 2008г. 2009г.

Уставный капитал 548 548 548 0,15 0,13 0,11

Темп роста, % 100 100 100 100 91,5 74,0

Резервный капитал - 69 137 - 0,02 0,03

Темп роста, % - 100 198,6 - 100,0 160,7

Добавочный капитал 341688 390119 471320 91,53 95,59 93,47

Темп роста, % 100 114,2 137,9 100,0 104,4 102,1

Нераспред. прибыль прошлых лет

24402 11538 17711 6,54 2,83 3,51

Темп роста, % 100 47,3 72,6 100,0 43,2 53,7

Нераспред. прибыль отчетного года

6664 5849 14513 1,79 1,43 2,88

Темп роста, % 100 87,8 217,8 100,0 80,3 161,2

Итого 373302 408123 504229 100 100 100

Данные таблицы 4 показывают изменения в размере и структуре

собственного капитала: увеличилась доля добавочного капитала и доля

нераспределенной прибыли отчетного года при одновременном уменьшении

удельного веса уставного капитала и нераспределенной прибыли прошлых лет.

Общая сумма собственного капитала за отчетный период увеличилась на

130927 тыс. руб., или 35,1%. Собственный капитал увеличился за счет фонда

переоценки имущества на 129632 тыс. руб., а за счет капитализации прибыли на

7849 тыс. руб.

38

Таблица 5 – Динамика структуры заемного капитала магазина «Линия

тока» за 2007 – 2009 гг.

В тыс. руб.

НаименованиеНаличие средств Структура средств, %

2007г. 2008г. 2009г. 2007г. 2008г. 2009г.

Займы и кредиты 120 27298 76063 0,09 21,41 42,93Темп роста, % 100 22748 63386 100 22802 45716Кредиторская задолженность

126824 98214 97651 99,26 77,05 55,12

Темп роста, % 100 77,4 77,0 100,0 77,6 55,5Прочие обязательства краткосрочного свойства

830 1960 3447 0,65 1,54 1,95

Темп роста, % 100 236 415 100 237 300Итого 127774 127472 177161 100,0 328,8 100,0

По данным таблицы 5 следует, что за отчетный период сумма заемных

средств увеличилась на 49387 тыс. руб., или 38,5%. Произошли существенные

изменения и в структуре заемного капитала: значительно увеличилась доля

кредитов и займов. Привлечение заемных средств в оборот предприятия –

явление нормальное, содействующее временному улучшению финансового

состояния.

Таким образом, по проведенному анализу видно, что оборот торговли в

2007 г. составил 203929 тыс. руб. и к 2009 году увеличился до 486205 тыс. руб.,

что является положительным моментом и обусловлено ростом объемов продаж.

Рост затрат является отрицательным фактором, но так как темп роста

товарооборота превышает темп роста затрат, то является оправданным.

Прибыль имеет тенденцию к увеличению, чистая прибыль в 2007 г. составила

13885 тыс. руб. и возросла к 2009 г. до 20704 тыс. руб. Отсюда можно сделать

вывод – предприятие работает эффективно, так как получает прибыль.

39

2.2 Характеристика системы управления персоналом в магазине

электроники «Линия тока»

Под структурой управления понимают схематически выраженную

соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой

системами. Поэтому и организационная структура управления характеризуется

составом и информационными взаимосвязями (как по вертикали, так и по

горизонтали) самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей,

расположенных в иерархической последовательности и наделенных

определенными правами и обязанностями.

Организационная структура предприятия показана на рисунке 10.

На схеме сплошными линиями показаны взаимодействия

непосредственного подчинения, точками – функциональные взаимосвязи,

которые носят непрямой, рекомендательный характер.

График работы: магазин работает семь дней в неделю с 9 до 20 часов, без

выходных.

На современном этапе деятельности предприятия численность персонала

составляет 30 человек. При расширении предприятия и открытии нового

филиала в городе Серове, численность персонала планируется увеличить до 35

человек.

При этом предприятию необходимо выбирать только

высококвалифицированные и компетентные кадры, необходимо идти в ногу со

временем и постоянно поддерживать и повышать квалификацию всех

работников предприятия, особенно задействованных в работе с клиентами и

товарами.

40

Рисунок 10 - Организационная структура управления предприятием

Магазины организации оснащены компьютерами и программным

обеспечением, позволяющими оптимизировать производственный процесс

(учёт и контроль), а также ускорить обслуживание клиентов. Исследуемое

предприятие обладает основными составляющими развитой организационной

культуры.

1. В компании «Линия тока» в человеке ценят индивидуализм,

профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой

работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и

невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость

коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен

деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации

должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в магазине, что очень удобно, так как нет

41

РуководительРуководитель

АдминистраторАдминистратор

Продавцы -

консультанты

Продавцы -

консультанты

Старший продавецСтарший продавец

Сторож,

2 человека

Сторож,

2 человека

УборщицыУборщицы

Менеджер по

снабжению

Менеджер по

снабжению

Главный бухгалтер Главный бухгалтер

Продавцы -

консультанты

Продавцы -

консультанты

ГрузчикиГрузчики

продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются

неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так

как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в

определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к

вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет

рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества

затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности,

профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во

взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы

также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы,

полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования

работников (собрания).

10. Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции

ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается

чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его

привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на

окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как

индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях

организационной культуры и организации в целом. Торговая сеть «Линия тока»

- компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят

лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать

достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не

ощущается. Таким образом, на основе диагностики параметров культуры

42

можно говорить о сильной организационной культуре.

Организационная культура предприятия определяет в полной мере

стратегию и концепцию управления, методы и процессы принятия решений,

распределение власти, оценку персонала и его поведения.

В магазине выработана своя стратегия кадровой политики, определены

перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и

совершенствование, развитие мотивации.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется

разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор осуществляется в виде - внешнего набора: публикация объявлений

в газетах и профессиональных журналах, обращение к Центру занятости

населения, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

Кадровая политика в области отбора сотрудников магазина состоит в

определении принципов приема на работу, количества работников,

необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии

закрепления, профессионального развития персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация подбирает более

подходящих для нее работников.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и

заработной плате за 2007 – 2009 гг., которые представим в таблице 6.

Надо сказать, что с расширением предприятия каждый год менялась

структура персонала предприятия по всем критериям, и тенденция изменения

была только в положительную сторону.

Условия труда в магазине «Линия тока» не относятся к вредным условиям,

следовательно, заболевания сотрудников не подпадают под категорию

профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый

период зарегистрировано не было.

43

Таблица 6 - Основные экономические показатели по труду и заработной

плате за 2007 – 2009 гг.

В тыс. руб.

Показатели 2007г. 2008г. 2009г. 2009г. в % к

2007г.Средняя заработная плата, руб. 4911 6077 8219 167,4

Численность персонала, чел. 15 24 30 200

Структура по квалификации:

- начальное профессиональное

- среднее-специальное

- высшее

3

5

7

-

8

16

-

7

23

-

140

328,5

Структура по категориям:

- специалисты

- служащие

12

3

15

9

20

10

166,6

333,3

Структура по возрасту:

- до 50 лет

- от 25 до 30 лет

- от 20 до 25 лет

- от 51 до 60 лет

2

6

7

3

10

10

1

3

14

13

-

150

233,3

185,7

Структура по полу работающих:

- мужчина

- женщины

10

5

14

10

18

12

180,0

240,0

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных

квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей

и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели,

характеризующие персонал магазина.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий

персонал, среднее – обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к.

уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству

образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается,

44

главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии

решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ основных кадровых показателей за 2007 – 2009 гг.

В тыс. руб.

Показатели 2007г. 2008г. 2009г. 2009г. в % к

2007г.Численность персонала, чел. 15 24 30 200,0

Удельный вес специалистов, % 85,1 83,2 84,2 98,9

Удельный вес служащих, % 13,7 15,5 14,3 104,4

Средний возраст работающих 25 27 22 93,3

Коэффициент текучести кадров 0,33 0,21 0,10 30,3

Анализируя показатели, характеризующие движение персонала в

организации, можно сделать вывод, что начиная с 2007 г. наблюдается

тенденция к увеличению численности работающих. В 2008 г. число принятых

значительно превышает число уволенных, точно так же как и в 2007 г.

Коэффициент текучести на протяжении исследуемого периода имеет

тенденцию к снижению: с 0,33 в 2007 году до 0,10 в 2009 году.

Функции по управлению персоналом осуществляет администратор

магазина «Линия тока».

Определим круг проблем по управлению персоналом предприятия.

1. В организации нет должности старшего товароведа, а она сейчас

необходима при расширении предприятия, сейчас эту функцию выполняет

управляющий магазинами, что не очень удобно, потому что у управляющего

магазинами есть много других функций и обязанностей, что плохо сказывается

на мобильности в решении кадровых вопросов.

45

2. По данным управляющего прием на работу происходит, как правило,

по единоличному решению руководителя предприятия. При этом не проводится

ни анкетирование, ни тестирование, ни другие методы оценки для

поступающих на работу.

При этом, как показывает опыт, при приеме на работу присутствует

большая доля субъективизма. Исходя, из анализа качественного и

количественного состава кадров магазина можно выделить ряд проблем:

- в организации преимущественно работают мужчины, то есть, нет

оптимального сочетания кадров и мужчин и женщин таблица 8;

- отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала

приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в

организации.

Безусловно, такой качественный состав кадров, который имеется на

предприятии не может в полной мере решать поставленные задачи, поэтому

важное значение в вопросе повышения эффективности организации имеет

первый этап - совершенствование отбора персонала.

Таблица 8 - Структура кадров организации по половому признаку

2007 г. 2008 г. 2009 г.Женщины 5 10 12Мужчины 10 14 18Общая численность персонала

15 24 30

3. Отбор кадров обязательно должен проводиться на конкурсной основе.

На практике это пока не используется. Это позволит значительно снизить

степень субъективности оценки персонала организации.

4. Самой большой проблемой для предприятия является проблема

текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических

46

показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень много

времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 9 показана динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 9 - Динамика текучести кадров в магазине «Линия тока»

Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г.Приток кадров 14 11 5Отток кадров 5 5 3

Общая численность персонала на начало года

15 24 30

Из таблицы 9 видно, что в 2007 году наблюдалась текучесть кадров: при

расширении бизнеса пришло 14 человек, но в тоже время ушли 3 работника и

это отрицательный показатель в работе системы управления персоналом.

В 2008 году увольнялись квалифицированные кадры, поэтому надо

сказать, что это проблема для предприятия, которое хочет поддерживать

высокий уровень своего бизнеса - не так – то просто найти специалистов

нужной квалификации.

В 2009 году кадровый состав магазина стал более стабильным, поэтому

можно утверждать, что в магазине работает слаженный коллектив, который

претерпевает небольшие кадровые изменения.

Таблица 10 - Причины текучести кадров в магазине «Линия тока»

Показатели: 2007 г. 2008 г. 2009 г.

Не удовлетворяет заработная плата

2 31

Культура поведения 0 1 0Несоответствие занимаемой должности

1 00

Неудовлетворительное качество работы

1 11

Причин не выявлены 1 0 1

Работник магазина должен соответствовать внутрифирменным

стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие

47

социальные гарантии, достойное положение в обществе, чувство

защищенности, что повысит престиж, авторитет работников, позволит

повысить эффективность работы.

2.3 Оценка готовности персонала магазина электроники «Линия

тока» к инновационным изменениям

Чтобы предприятие эффективно функционировало необходимо реально

оценить ситуацию и иметь представления о недостатках, которые негативно

влияют на работу подразделения предприятия.

Сведем воедино слабые и сильные стороны работы предприятия

Магазина «Линия тока» в одну таблицу SWOT– анализа таблица 11. По данным

анализа можно сделать следующие выводы.

В исследуемом предприятии существует линейная организационная

структура, которая основывается на принципе единства распределения

поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только

вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать

единство управления. Такая организационная структура образуется в

результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в

виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного

руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два

руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они

должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую

структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры

является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение

задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами

управления, оперативность и точность управленческих решений.

Но также имеют место и негативные стороны, такие как:

затруднительные связи между инстанциями;

48

Таблица 11 - SWOT– анализ деятельности Магазина

Сильные стороны Слабые стороны

– устойчивые связи с другими

предприятиями;

– наличие квалифицированного персонала

организации;

– компетентность руководителей;

– хорошая репутация предприятия среди

жителей обслуживаемого района;

– сильное руководство предприятием;

– соблюдаются все нормы управления;

–реформирование в сфере законодательных

актов;

- государственная поддержка предприятий

торговли и магазинов;

– разработка новых технологических схем

управления.

– предприятие из-за финансовой

нестабильности на внутреннем рынке услуг

не может выполнять в полной мере

возложенные на него функции;

– слабая материальная заинтересованность в

результатах труда;

– отсутствуют критерии оценки

эффективности управленческих решений;

– затягивание внедрения нового

оборудования для выполнения всех функций

предприятия;

- финансовая нестабильность в вопросах

эффективной работы предприятия.

Возможности Угрозы

– юридическая, финансовая, сырьевая

поддержка государства;

– повышение качества предоставляемых

услуг за счет совершенствования

технологических процессов;

– улучшение благосостояния работников

предприятия;

– разработка мероприятий по

совершенствованию системы управления

персоналом предприятия;

– повышение квалификации персонала;

– своевременное реагирование на изменения

– снижение заработной платы работникам

некоторых профессий предприятия;

- сокращение штатов в связи с финансовым

кризисом;

- выход из строя оборудования;

- не соответствующая квалификация

персонала предприятия;

– текучесть кадров;

– снижение квалифицированности персонала.

49

концентрация власти в управляющей верхушке;

сильная загрузка средних уровней управления.

Использование новых информационных технологий и обострение

конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения

организации управления персоналом предприятия, что возможно с помощью

разработки механизма формирования и развития организационной структуры

управления предприятием, который позволит упорядочить разрозненные

элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного

достижения целей предприятия.

Проведено социологическое исследование с целью выявления основных

проблем, которые возникают у персонала в отношении выполняемой работы на

предприятии.

В социологическом опросе принимало участие 30 сотрудников магазина

«Линия тока». По результатам исследования был проведен анализ

удовлетворенности своей работой, а также справедливостью оплаты труда на

предприятии. В исследовании особо рассматривались вопросы качества

мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Для того, чтобы было более понятно как сотрудники относятся к своему

труду опрос был начат с вопроса «Как Вы оцениваете свои профессиональные

качества на данной работе?». Результаты опроса показаны в таблице 12 и на

рисунке 11.

Таблица 12 - Опрос: «Как Вы оцениваете свои профессиональные

качества на данной работе?»

Ответ Количество опрашиваемыхВысокие 10

Достаточные для работы 15Не хватает профессиональных знаний 5

Не очень хороший показатель удовлетворенности своими

профессиональными знаниями, что может негативно влиять на качество работы

50

с клиентами. В данном случае необходимы именно технические знания

менеджеров по продажам. Если менеджер не может ответить на вопрос, то он

не справляется со своими обязанностями, что подрывает авторитет

предприятия.

Рисунок 11 – Как Вы оцениваете свои профессиональные качества на

данной работе?

Таблица 13 - Опрос: «Вы удовлетворены своими профессиональными

знаниями?»

Ответ Количество опрашиваемыхДа 12

Отчасти 13Нет 5

В данном вопросе мы получили не очень хорошие результаты, если

человек не удовлетворен, значит, есть какие-то проблемы в управлении, на

которые следует обратить внимание руководящего состава.

51

Рисунок 12 - Вы удовлетворены своими профессиональными знаниями?

Но в то же время была выявлена положительная тенденция в желании

повышать свой профессиональный уровень и даже те, кто утвердительно

отметил свои высокие знания, это значит что персонал нацелен на обучение

новым технологиям по мере их усложнения таблица 14, рисунок 13.

Таблица 14 - Опрос: «Вы хотели бы повысить свои профессиональные знания?»

Ответ Количество опрашиваемыхДа 5В каких-то отдельных вопросах 22Нет 3

Свой профессионализм хотят повышать практически все работники

предприятия даже при достаточных знаниях в работе.

Рисунок 13 - Вы хотели бы повысить свои профессиональные знания?

Очень важный вопрос в связи с главной темой исследования это

«Удовлетворены ли Вы своим трудом?». Посмотрим результаты в таблице 15 и

на рисунке 14.

Какие же причины неудовлетворенности своей работой видят сотрудники

магазина таблица 15.

52

Таблица 15 - Опрос: «Удовлетворены ли Вы своим трудом?»

Ответ Количество опрашиваемыхВсе удовлетворяет 5Низкая оплата труда 12Недостаток профессиональных знаний 4Работа не интересная 1Другая оценка 8

Такие показатели должны заставить задуматься руководителей о

стимулировании и мотивации труда своих работников, так как степень главного

критерия – заработной платы слишком низок в организации, если почти

половина сотрудников неудовлетворенны уровнем заработной платы.

Рисунок 14 - Удовлетворены ли Вы своим трудом?

Но в тоже время, на вопрос «Считаете ли Вы оплату вашего труда

справедливой?» таблица 16, рисунок 15. Большинство ответило положительно,

что говорит о том, что все же люди получают оплату эквивалентно своей

работе, только эти критерии идут в противоречии с российской

действительностью.

Таблица 16 - Опрос: «Считаете ли Вы оплату вашего труда

справедливой?»

Ответ Количество опрашиваемыхДа 16Не совсем 8Совсем не справедливой 6

53

Но, не смотря на это на вопрос «Какую бы оценку Вы дали различным

сторонам работы?», работники организации отвечали в более непосредственной

манере и можно было сделать некоторые выводы по работе предприятия.

Рисунок 15 - Считаете ли Вы оплату вашего труда справедливой?

Проанализируем полученные ответы на очень важный вопрос,

касающийся нашей темы исследования таблица 17, рисунок 16, собственно из-

за чего и проводилось данное исследование.

Таблица 17- Опрос: «Как Вы считаете, необходима ли реорганизация

управления на предприятии?»

Ответ Количество опрашиваемыхНеобходима полная реорганизация 7Частичная 22Не нужна 1

Большинство работников считают, что такая реорганизация нужна, но не

в полном объеме. Значит, все же, на предприятии существуют проблемы по

управлению персоналом на предприятии и некоторые стороны его

деятельности не удовлетворяют сотрудников, самый главный ресурс любой

организации.

54

НЫЙ ОБЗОР

Рисунок 16 - Как Вы считаете, необходима ли реорганизация управления

на предприятии?

55

3 ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА

ЭЛЕКТРОНИКИ «ЛИНИЯ ТОКА» К ИННОВАЦИОННЫМ

ИЗМЕНЕНИЯМ

3.1 Обоснование программы подготовки персонала к

инновационным изменениям

Приведем алгоритм действий по проведению инноваций на предприятии:

1. Рассмотрение инноваций как варианта развития предприятия;

2. Проведение социологического опроса необходимости проведения

инноваций и отношения персонала к данным изменениям;

3. Разработка и реализация программы оценки готовности персонала к

инновационным изменениям;

4. Расчет экономической эффективности проведения инноваций;

5. Разработка и реализация программы подготовки персонала к

инновационным изменениям

6. Проведение инноваций.

1. Инновационные изменения необходимы для эффективной работы

любого предприятия в современных условиях, тем более предприятия, хоть и

косвенно, но связанного с новыми инновационными технологиями.

Необходимо рассмотреть те инновации, которые предприятие планирует

провести в ближайшем будущем:

1) Предприятие планирует открыть еще один магазин электроники в

городе Серове, но в том районе города, который еще не в полной мере охвачен

данным рынком услуг.

2) В связи с увеличением спроса на продажу товаров и услуги

посредством Интернета, создать и внедрить в эксплуатацию новый Web-сайт

магазина, где можно будет заказать любой товар из магазина с последующей

доставкой и установкой.

56

3) В связи с работой сайта необходимо будет расширять спектр услуг

сопровождения и ремонта товаров, а так же географию продаж.

Сопутствующим моментом будет использование сайта для электронного

документооборота между удаленными офисами предприятия, что

минимизирует затраты на пересылку документов курьерами.

4) В связи с открытием нового магазина, необходимо расширение штата

предприятия, что неизбежно ведет к пересмотру всей управленческой

структуре предприятия, необходимо будет пересмотреть работу всего

персонала предприятия.

5) Предыдущие мероприятия приведут к необходимости повышения

квалификации персонала. Для этого необходимо провести исследование по

оценке готовности персонала к инновационным изменениям - кто уже сейчас

готов исполнять возложенный на него новый круг обязанностей, а кто должен

пройти курс обучения, чтобы повысить свою квалификацию?

Ответы на эти вопросы дадут возможность рабочим группам определить

участников, степень и временные рамки их участия. Сформируем список

участников проекта таблица 18.

 Таблица 18 – Участники проекта

УчастникиИнтерес в проекте

Влияние на проект

Относительная значимость

для принятия участия

Необходи-мость

действия

1. Владелец Большой Большое Очень большаяФинансиро-

вание

2. Поставщик товара БольшойНезначи-тельное

БольшаяРитмичность

поставок

3. Местная власть БольшойЗаинтере-сованное

В значительной мере Содействие

4. Потребители СреднийНе

заинтересо-ванное

ОтсутствующаяЗаинтересо-

ванность

5. Логистика БольшойНезначи-тельное

Важная Ритмичность

6. КонкурентыНе заинтере-

сованныеНезначи-тельное

ОтсутствующаяВозможно

противодей-ствие

57

Цель программы по совершенствованию системы управления персоналом

и подготовке его к инновационным изменениям – удержание конкурентных

позиций на рынке в условиях глобального экономического кризиса, повышение

эффективности работы сотрудников предприятия, увеличение прибыли.

По данным проведенного внутреннего анализа организации

было выявлено, что основными причинами проблем в управлении персоналом

является следующее:

1. Снижение заработной платы; увольнение квалифицированных кадров

и другое;

2. Напряженный морально-психологический климат в коллективе;

3. Персонал на предприятии не достаточно квалифицированный.

На основании проведенного исследования в области системы управления

персоналом в магазине «Линия тока», предлагаем осуществить следующие

мероприятия для дальнейшего функционирования:

• Оптимизация численности персонала;

• Введение нового режима времени работы для сотрудников;

• Разработка мероприятий по стимулированию работников к

производительному труду;

• Разработка программы обучения сотрудников.

Мероприятия по оптимизации персонала являются эффективными с

экономической точки зрения, так как персонал будет сокращаться на тех

местах, где ощущается его избыток и дополнительно будет произведен набор

персонала в связи с расширением бизнеса. Необходимо в сжатые сроки

добиться качественно иного состояния структуры персонала. Мероприятия по

совершенствованию состава персонала составляют важнейшее содержание

современных систем управления трудом.

Увольнение «лишних» работников необходимо проводить в «щадящем»

режиме, давая им возможность для поиска новой работы. Предупреждая

58

сотрудников заблаговременно о том, что они будут уволены, таким образом

будет сохранен имидж предприятия.

Для оптимизации численности персонала нужно провести анализ и

оценку эффективности работы сотрудников предприятия, рассмотреть

показатели производительности труда кадров. Также для реализации

мероприятия, необходимо провести исследование занятости персонала.

Осуществить выбор оптимального режима работы для каждого работника

фирмы.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным

средством ведения контроля издержек на рабочую силу [21, с.156]. Исходя из

этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы для

определенного круга лиц рабочего персонала, чья работа реализуется в малой

степени.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать

время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным

руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня,

недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут

выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность

рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности

должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не

больше 200 (регламентируемое по ТК РФ), так же должно учитываться время,

устанавливаемое руководителем, обязательного присутствия всех

работников [1, с.73].

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост

производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды

от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков.

Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как

следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник

проводит на предприятии.

59

Таким образом, будет оптимально организовано рабочее время и

эффективная деятельность в данном направлении. Следовательно, уменьшится

уровень издержек на персонал, и предприятие будет находиться в более

устойчивом финансовом положении.

Для снижения финансовых расходов в организации

«Линия тока» разработана программа мероприятий, которая представлена в

Приложении 2.

Мотивация и стимулирование работников. В правильном использовании

различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста

эффективности управления персоналом.

Анализ факторов производительности труда на предмет изучения

удовлетворенности потребностей сотрудников, что непосредственно влияет на

социально-психологический климат в коллективе магазина «Линия тока»

показал, что основными причинами, вызывающими напряженный

эмоциональный фон в коллективе являются:

• Опасение о нестабильности и несохранении рабочего места за

сотрудником организации;

• Материальные причины – некоторое снижение оплаты труда из-за

финансовых проблем предприятия;

• Отсутствие моральных поощрений;

• Неблагоприятные отношения в коллективе, нет «командного духа»;

• Неосведомленность рабочих о дальнейших действиях и развитии

предприятия, инновационных изменениях.

В общем итоге, анализируя данные в области мотивации и

стимулирования сотрудников можно сказать, что состояние социально-

психологического климата в коллективе является достаточно напряженным.

Для того чтобы разработать мероприятия по подготовке персонала к

инновационным изменениям, нужно довести до сотрудников информацию о

дальнейшей деятельности организации, и непосредственно организовать

60

участие помимо руководителей предприятия, сотрудников, занимающих

должности специалистов и служащих, в вопросах о стратегическом развитии

фирмы, о путях выхода из кризисной ситуации. Это повысит степень

отождествления работников с организацией и эффективность работы. Весьма

важным представляется проведение администрацией предприятия

предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости

предстоящей оптимизации численности персонала, а также его целей и

принципов. Работники должны признать справедливость этой системы. Таким

образом, работники будут готовы к новым условиям работы. Мероприятие

может быть реализовано на собрании, которое проводится один раз в месяц.

Ответственный за проведение собрания – директор магазина «Линия тока».

Таким образом, созданному коллективу компетентных единомышленников

будет небезразлична судьба компании и им можно будет доверить управление

изменениями, которые потребуются компании для преодоления кризиса.

Также, для устранения причин морально-психологической

напряженности климата в магазине «Линия тока», необходимо провести

мероприятие - тренинг сплоченности коллектива.

Анализируя систему мотивации и стимулирования персонала в магазине

«Линия тока», мы выяснили, что в ней на данный момент отсутствует система

нематериального поощрения. Необходимо внедрить систему морального

вознаграждения за результаты труда, что может в полной степени показать

значимость каждого сотрудника и замотивировать к более эффективному

исполнению своих обязанностей, к инновационным, креативным решениям

проблем на фирме в сложившейся ситуации. Мероприятие может быть

реализовано через объявление продуктивных результатов работы на собрании,

которое проводится один раз в месяц. Нужно обязательно обозначить

отличившихся в работе сотрудников. Гарантировать сохранение места за

работником при его эффективном труде на благо организации. Также нужно

ввести оперативность стимулирования, то есть получение работником

61

морального вознаграждения, в зависимости от своего трудового вклада, без

каких–либо временных задержек.

На эффективность управления персоналом непосредственно влияют

экономические методы мотивации [2, с.163].

Следует учитывать, что характер и величина заработной платы оказывает

непосредственное влияние на способность предприятие привлекать,

удерживать и мотивировать требуемый ей персонал [39, с. 23].

Таким образом, с целью уменьшения издержек на персонал и

эффективной работы предприятия, необходимо перевести сотрудников на

оплату по результату работы. Для этого нужно введение системы контроля по

нормативам для каждого сотрудника, что предоставит возможность

рассмотреть результативность работы персонала.

Система перевода сотрудников на оплату по результату работы должна

быть конкурентоспособной применительно к той категории персонала,

которая требуется фирме. Заработная плата должна ориентировать

сотрудников на те действия, которые необходимы для организации в

сложившейся ситуации. Предлагаемая система должна быть понятна каждому

работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для

администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства.

Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение

данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную

плату могут негативно сказаться на деятельности предприятии. Так как

издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства

фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для

общего успеха фирмы.

Таким образом, заработная плата сотрудников будет выглядеть

следующим образом. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит

от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными

льготами, составляющие в общей сложности не менее 70% от заработной

62

платы. Другая часть - от результатов работы за месяц, то есть премии (бонусы),

составляющие до 30% от суммы к выплате. Размер премии, составляющей

30%, предлагаем складывать из показателей по шкале коэффициентов

трудового вклада сотрудников магазина «Линия тока». Такое соотношение

позволит руководству предприятия заинтересовывать работников в результате

своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного

спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем

самым межличностные отношения.

Таким образом, у сотрудников организации будет фиксированная

заработная плата и ежемесячная выплата премий по результатам трудов

собственного и магазина в целом. Выплату процента от базовой заработной

платы при выполнении плана по реализации стимулирует персонал на

выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы. А в

качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего

подразделения, будет использована выплата 10 процентов от премии. Система

вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное

вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы. Если

результат выполнения работы сотрудника выше запланированного, то на этих

отдельных сотрудников можно переложить часть оперативной нагрузки и в

качестве поощрений за труд выплачивать премию полностью, то есть 30

процентов от заработной платы независимо от итогов труда подразделения, где

работает сотрудник.

Суть вознаграждения по итогам работы сотрудников состоит в

определении единого фонда заработной платы подразделения, при условии

выполнения этим коллективом определенных производственных заданий.

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного

подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с

целями подразделения.

63

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе и, как

следствие, повышения уровня производительности труда сотрудников,

разработана программа мероприятий, которая отражена в Приложении 2.

Обучение персонала. Что касается мероприятий по обучению персонала

компании, нужно определить разрыв между уровнем сотрудника и

требованиями, предъявляемым ему. Таким образом, произойдет выявление

«пробелов» знаний у сотрудников и можно будет разработать обучающие

программы, либо организовать тренинги по ликвидации недочетов в

образовательном уровне персонала. Организовать обучение, как работать в

условиях глобального экономического кризиса. Выявить компетентных и

лояльных сотрудников, способных принимать самостоятельные решения. Этих

сотрудников необходимо привлечь к разработке программы действий в период

кризиса, дать им полномочия для реализации разработанных совместно

мероприятий. Некомпетентных или нелояльных сотрудников, но без которых

компания не сможет обойтись с учетом нового плана работы - максимально

освободить от оперативной работы и нацелить на  задачи, которые компания не

успевала решать в период стабильного положения магазина «Линия тока».

Для того чтобы составить комплексный план обучения в компании,

необходимо определить:

• Цель проведения;

• Программу дополнительного образования для определенной категории

персонала;

• Состав участников;

• Продолжительность проведения;

• Экономический и социальный эффект от проведения обучения.

Для определения выбора провайдеров рассматриваем следующие

критерии выбора обучения:

•Ревизия сценариев и методик предлагаемых программ;

64

•Качественный подход к проблеме с целью дальнейшего эффективного

обучения.

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Оценка удовлетворенности участников обучением;

2. Оценка изменений в навыках сотрудников;

3. Оценка изменения поведения на работе;

4. Оценка изменений в результативности работы сотрудников;

5. Оценка производительности отделов, организации в целом;

6. Повышение производительности;

7. Оценка удовлетворенности клиентов компании и привлечение новых

клиентов (индекс притока новых клиентов);

8. Оценка возврата на инвестиции.

Оценить критерии по прохождению обучения сотрудников можно на

основе анкетирования обратной связи, в неформальной беседе, по отчетности

отделов, предприятия.

На основе выделенных критериев и затрат на обучение можно определить

его экономическую эффективность.

Провести обучение персонала по антикризисным программам. В связи со

сложившейся ситуацией в стране, это поможет работать быстрее и

эффективнее.

Для обеспечения потребности персонала в требуемой квалификации и

повышения уровня конкурентоспособности предприятия «Линия тока»

разработана программа мероприятий, представленных в приложения 7.

Реализация программы подготовки персонала к инновациям позволит

организации магазин «Линия тока» с наименьшими потерями преодолеть

сложности, возникающие в результате последствий финансового кризиса и

создать условия для развития организации, сохранить конкурентоспособные

позиции на рынке. Произойдет оптимизация штата, что позволит сократить

финансовые расходы предприятия. Обучение позволит сделать сотрудников

65

предприятия более компетентными в профессиональной сфере и привлечь

большее количество покупателей. Принятие мер по повышению мотивации и

обучению кадров позволит увеличить производительность и качество труда.

Коллектив организации будет готов быстро реагировать на изменения в

организации, будет содействовать адаптации и эффективному

функционированию предприятия в условиях инновационных изменений.

Психологическое состояние работников будет устойчивое.

Таким образом, мы разработали программу по подготовке персонала

магазина «Линия тока» к инновациям, которая представлена в приложении № 2

3.2 Экономический расчет эффективности внедрения рекомендаций

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия

по подготовке персонала магазина «Линия тока» к инновациям, необходимо

оценить эффективность мероприятий по совершенствованию системы

управления персоналом.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию

системы управления персоналом имеет свои особенности, мы предлагаем

определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации

мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом

следующим образом:

1. Экономический эффект при прямом сокращении численности

вспомогательных рабочих.

Сумма экономии планового фонда заработной платы ЭФзп, определяется

прямым счетом, руб. [14, с.218] по формуле

ЭФзп = ЧРвысв х ЗПср, (1)

66

где ЧРвысв - число высвобожденных работников;

ЗПср - среднегодовая заработная плата каждого работника;

Рассчитываем сумму экономии планового фонда заработной платы по

формуле (1):

ЭФзп = 3 х 6638,46 х 12 = 238984,56 руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по сокращению

численности сотрудников, рассчитывается по формуле, руб. [14, с.146]

Эг = ЭФзп х КЕСН + ЭФзп – ЗТ - ЗК х ЕН, (2)

где ЗТ - текущие затраты по мероприятию;

КЕСН - единый социальный налог.

ЕСН = 26,2%

Соц. отчисления за год = 238984,56 x 26,2% = 62613,95 руб.

ЗК - капитальные затраты на осуществление мероприятий;

ЕН - коэффициент сравнительной экономической эффективности

капитальных затрат.

Капитальных затрат на осуществление мероприятий нет.

Рассчитываем годовой экономический эффект по формуле (2):

Эг = 238984,56 + 62613,2 - 34000 = 267597,76 руб.

Экономический эффект при прямом сокращении численности

вспомогательных рабочих составит 267597,76 руб.

2. Экономический эффект от мероприятия по капиталовложению в

профессиональное развитие сотрудников магазина «Линия тока» за год [21,

с.227] рассчитываем по формуле

Эг = ПГ - ЗГ, (3)

где Эг - экономический эффект за год;

67

ПГ - прибыль от внедрения мероприятия по капиталовложению в

профессиональное развитие сотрудников, год;

ЗГ - затраты на внедрение мероприятия по капиталовложению в

профессиональное развитие сотрудников, год;

Вложение в обучение персонала приводит к повышению

производительности труда сотрудников на 5%.

Изменение объема продаж рассчитываем по формуле

∆V = V х 0,05 (4)

где ∆V - изменение объема продаж;

V - объем продаж;

Рассчитываем объем продаж по формуле (4):

∆V = 486205 х 0,05 = 24 310,25 тыс. руб.

Увеличение объема продаж приводит к увеличению прибыли

организации, так как 1 рубль приносит 4 копейки прибыли.

Прибыль от внедрения мероприятий по капиталовложению в

профессиональное развитие сотрудников рассчитываем по формуле

ПГ = ∆V х 0,04 (5)

Рассчитываем прибыль от внедрения мероприятий по формуле (5):

ПГ = 24 310,25 х 0,04 = 972,41 тыс. руб.

Затраты на обучение рассчитываем по формуле

ЗОБ = Ч х ЦОБ, (6)

где ЗОБ - затраты на обучение;

Ч - сколько человек отправлено на обучение;

68

ЦОБ – стоимость обучения.

Затраты на обучение рассчитываем по формуле (6):

ЗОБ = 9 х 5000 = 45,0 тыс.руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по капиталовложению в

профессиональное развитие сотрудников по формуле

Эг = ПГ – ЗОБ (7)

Рассчитываем годовой экономический эффект от мероприятия по

капиталовложению в профессиональное развитие сотрудников по формуле (7):

Эг = 972,41- 45,0 = 927,41 тыс.руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятия по

капиталовложению в профессиональное развитие сотрудников магазина

«Линия тока» за год составит 927,41 тыс.руб.

3. Экономический эффект при дифференциации премиальной надбавки

по результатам работы персонала магазина «Линия тока».

Определение размера премий персонала организации должно

базироваться на таких показателях, на которые могут оказать реальное

воздействие, в том числе на коэффициент трудового вклада (КТВ) [1].

Используется для оценки индивидуального вклада сотрудников для

распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы

(вознаграждения), а эффективность работы сотрудников рассчитывается по

методике КОУТ [14, с.283].

Проект разрабатывается руководителем магазина «Линия тока».

Источником финансирования является фонд оплаты труда работников

предприятия. Бухгалтер ежемесячно производит расчет распределения премии

среди персонала пропорционально должностным окладам и КТВ.

69

Таблица 19 – План мероприятий по дифференциации премиальной

надбавки по результатам работы сотрудникам магазина «Линия тока»

Мероприятие Исполнитель

Разработка проекта выдачи премии кадрам по результату труда

Главный бухгалтер

Утверждение и согласование с трудовым коллективом

Трудовой коллектив

Утверждение и согласование проекта РуководительФормирование источников финансирования Главный бухгалтерЕжемесячное произведение расчета распределение премии среди работников пропорционально окладам и КТВ сотрудников

Главный бухгалтер

Внесено дополнение в положение о поощрениях сотрудников

магазина «Линия тока» в связи с введением мероприятия по дифференциации

премиальной надбавки по результатам работы сотрудников.

Общая сумма заработной платы по результату определяется за месяц

работы, при отсутствии упущении в работе выплачивается в полном объеме.

Если в работе, в течение месяца были упущения, то размер вознаграждения

уменьшается в соответствии с КТВ.

Расчет ведется на основе штатного расписания, утвержденного

директором.

Показатели КТВ взяты из шкалы коэффициентов трудового вклада

магазина «Линия тока». Коэффициент трудового вклада максимально

составляет 1,4 единицы.

В таблице 20 представлен примерный расчет распределения заработной

платы среди сотрудников магазина «Линия тока».

70

Таблица 20 – Примерный расчет распределения заработной платы среди

работников, пропорционально окладам и КТВ в магазине «Линия тока» за

месяц

В тыс. руб.

Категория персонала

Оклад1-го сотрудника

КТВ работника,

доли

Уд. вес премии,

%

Премия по результатам

работы

Общая заработная

платаРуководители 15 023,94 1,4 0,06 6 438,83 21 462,77Специалисты 8 163,71 1,4 0,06 3 498,73 11 662,44Продавцы 4 646,93 1,4 0,06 1 991,53 6 638,46Вспомогательные рабочие

3 828,00 1,4 0,06 1 640,57 5 468,57

Итого 31 662,58 5,6 0,06 13 569,66 45 232,24

Затраты на внедрение мероприятия по дифференциации премиальной

надбавки сотрудникам по результату работы, год рассчитываются по формуле

ЗГ = Змес. Х 12 (8)

Рассчитываем затраты на внедрение мероприятия по дифференциации

премиальной надбавки сотрудникам по формуле (8):

ЗГ = 13 569,66 х 12 = 162 835,92 руб.

4. Повышение мотивации сотрудников магазина «Линия тока» в связи с

разработанной системой вознаграждения в зависимости от КТВ приведет к

увеличению производительности труда на 10%. Это даст организации

повышение объема продаж на 10%. Изменение объема продаж расчитывается

по формуле

∆V = V х 0,1 (9)

где ∆V - изменение объема продаж;

V - объем продаж.

Рассчитываем изменение объема продаж по формуле (9):

71

∆V = 486205 х 0,1 = 48620,5 руб.

А увеличение объема продаж (∆V) приводит к повышению прибыли

организации, так как 1 руб. реализованной продукции приносит 4 коп.

прибыли.

Прибыль от внедрения мероприятий по дифференциации премиальной

надбавки по результатам труда (ПГ) работникам рассчитывается по формуле

ПГ = ∆V х 0,1 (10)

Рассчитываем прибыль от внедрения мероприятий по дифференциации

премиальной надбавки по результатам труда по формуле (10):

ПГ = 48620,5 х 0,04 = 1944,82 тыс. руб.

Экономический эффект (ЭГ) от предложенного мероприятия по

дифференциации премиальной надбавки по результатам труда (ПГ) работникам

рассчитывается по формуле

Эг = ПГ - ЗГ (11)

Рассчитываем экономический эффект от предложенного мероприятия по

дифференциации премиальной надбавки по результатам труда по формуле (11):

Эг = 1944,82 – 162,836 = 1781,984 руб.

Экономические расчеты показывают эффективность данного

мероприятия.

Суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий:

Эг = 267597,76 + 927,41 + 1781,984 = 270307,15 тыс.руб.

Социально-экономический эффект разработанных мероприятий дан в

таблице 21.

72

Таблица 21 - Социально-экономический эффект разработанных

мероприятий

МероприятияУсловия

реализацииСоциальный эффект Экономический эффект

1 2 3 41. Разработка программы по оптимизации персонала

1. Желание руководства сформировать стабильный коллектив

1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда для сохранения за собой рабочего места

1. Увеличение фонда оплаты труда.2. Уменьшение издержек на персонал

2. Социальное признание руководителем работника.3. Стабильность сохранения места за сотрудниками.

Сумма эффекта:236,906 тыс. руб.

2. Совершенство-вание системы мотивации и стимулирования персонала.

1. Наличие поддержки со стороны руководства.

2. Наличие финансовых ресурсов.

1. Повышается заинтересован-ность работника в результатах своего труда.2. Улучшаются отношения с коллегами и администрацией.3. Достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.4. Социальное признание работника.5. Рост творческой активности.

1. Увеличение производительности труда.2. Сокращение затрат на привлечение работников.3. Повышение спроса на услуги предприятия.Сумма эффекта:927,41 тыс.руб.

3. Совершенство-вание системы обучения сотрудников.

1. Наличие поддержки со стороны руководства.

2. Наличие финансовых ресурсов.

1. Способствует повышению уровня квалификации работников.2. Укрепление дисциплины.3. Компетентные сотрудники в своей работе

1. Увеличение производительности труда.2. Сокращение затрат на привлечение новых работников.3. Увеличение спроса на товар предприятия.4. Повышение уровня конкурентоспособности организации.Сумма эффекта:1781,984 руб.Суммарный эффект мероприятий: 2946,3 тыс.руб.

73

Предполагаемый результат от проведения программы подготовки

персонала к инновациям в магазине «Линия тока» в условиях кризиса:

1. Минимизация издержек на предприятии в аспекте системы

управления персоналом;

2. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в

оценке текущей деятельности. Согласование будущих целей. Понимание

сотрудником, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он

должен делать на рабочем месте. Для этого выполняется контроль над

исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со

стороны руководителя;

3. Вследствие обучения сотрудников, результатом будут являться

компетентные сотрудники в своей работе.

После составленного плана мероприятий, необходимо оповестить о

нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда

проделанная работа будет действительно полезным инструментом в системе

управления персоналом в магазине «Линия тока» и оправдает значительные

усилия и средства.

Ожидаемые социальные эффекты от реализации мероприятий программы:

• Использование современных методов оценки готовности персонала

организации к инновационным изменениям позволит своевременно

определить точки приложения управленческих усилий по подготовке

персонала к инновациям

• Возрастание лояльности персонала и как следствие эффективности

инновационных изменений в результате снижения потерь от

сопротивления персонала

• Рост командной сплоченности, улучшение социально-психологического

климата в результате проведения открытой инновационной политики,

мотивации и адресного (адекватного потребностям) обучения персонала

74

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате дипломного исследования мною были изучены вопросы

управления персоналом в условиях инновационной деятельности и разработана

программа подготовки персонала магазина электроники «Линия тока» к

инновационным изменениям. Проведенное в данной работе исследование дает

право говорить о том, что поставленная цель достигнута.

Исходя из поставленной цели дипломной работы решены следующие

задачи:

- изучены теоретические основы управления персоналом в условиях

конкуренции и инновационной деятельности;

- проведен всесторонний анализ готовности предприятия и персонала к

инновационным процессам, которые протекают или запланированы на

исследуемом торговом предприятии – супермаркет электроники «Линия тока»;

- в дипломном исследовании разработана и предложена программа по

совершенствованию системы управления персоналом и подготовке его к

инновационным изменениям.

Предлагаемая Программа повышения эффективности управления

персоналом в магазине «Линия тока» в условиях инноваций включает в себя:

- мероприятия по оптимизации персонала;

- мероприятия по повышению уровня профессионально-

квалификационного состояния кадров;

- мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

(повышение материальной заинтересованности работников);

- проведен экономический расчет экономической эффективности

внедрения мероприятий программы. Суммарный эффект мероприятий составит

270307,15 тыс. руб.

75

Можно предположить с большой долей уверенности, что реализация

предложенной программы позволит повысить эффективность управления

предприятием и максимально адаптировать персонал к инновационным

изменениям, нацелить его на выполнение инновационных задач.

76

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. // Российская газета. –

1993. – № 237.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации // СЗ РФ. – 2000. - № 32. - Ст.

3340.

3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности

организаций и Инструкция по его применению. Утверждены приказом

Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н. (в редакции от 21.11.2006г.) //

Справочно-правовая система «Гарант».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / M.

Армстронг. – Спб.: Питер, 2008. — 328 с.

5. Астахова, Т.А. Организационные изменения в компании: персонал,

руководители, процессы и управление / Т.А. Астахова, Н.К. Смирнова, О.Г.

Самарина, — «Бератор Паблишинг», 2008. – 169 с.

6. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в

организации / В.Б. Бычин. - М.: Информ-Знание, 2009. – 400 с.

7. Власова, Н. Оздоровление корпоративной культуры предприятия //

Корпоративная культура – 2006. - №6. - С. 43-45.

8. Галпин, Т.Дж. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний.

Методы и процедуры интеграции на всех уровнях организационной

иерархии / Т.Дж. Галпин, М. Хэндон, М.: Вильямс, 2007. – 237 с.

9. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для

высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007.

- 700с.

77

10. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных

организаций / В.В. Дрофа, Н.Н. Половинко. - М.: Информ-Знание; Омск:

Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2007. – 208 с.

11. Дак, Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных

преобразований / Д.Д. Дак. — «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 215 с.

12. Замотина, М. Готовим почву — внедряем изменения // «Справочник по

управлению персоналом». – 2007. - № 11. - С.62-69.

13. Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент / С.В. Ильдеменов, А.С.

Ильдеменов, В.Л. Воробьев. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 208 с.

14. Коттер, Дж.П. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя

ХХ века (Matsushita Leadership) / Дж.П. Коттер. М.: «Альпина», 2007. – 145

с.

15. Коттер, Дж.П. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях

изменений (Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding under Any

Conditions) / Дж.П. Коттер, Х. Ратгебер. М.: «Эксмо», 2008. – 128 с.

16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.

Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

17. Ламанов, А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Материалы

сайта http://www.chelt.ru/2007/2-03/lamanov-2-07.html. - 2005. - №3 - С. 78-

80.

18. Ларичева, Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной

культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. -

2007. — №5. – С. 25-32.

19. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом.

— 2008. — № 17. - С. 52 - 55.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.:

ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.

21. Миклтуэйт, Д. Магия менеджмента / Д. Миклтуэйт, А. Вулдридж. — М.:

Изд-во «АСТ», 2008. – 414 с.

78

22. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение /

Е.Б. Моргунов. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 260 с.

23. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.:

Финстатинформ, 2007. – 448 с.

24. Пасак, И. Корпоративные религии и дух капитализма // Тоp-manager. – 2008.

- № 7. – С. 36.

25. Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть

первая. Источник: 'Интерактивный интернет-«Служба управления

персоналом». - 2009. - № 3. - С. 2-21.

26. Суриков, Е. Н. Способы мотивации сотрудников для успешного внедрения

CALS-технологий // Материалы сайта. - 2008. – №3. С. 38.

27. Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения. - М.: Наука,

2006. – 23с.

28. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом / Д. Ульрих. —

«Вильямс», 2007. – 304 с.

29. Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И.

Фишер. — «Книгописная палата», 2007. – 264 с.

30. Фоменков, С. Роль корпоративной культуры в жизни компании //

Генеральный директор. – 2006. - №12. – С.30.

31. Хамаганова, С. Коучинг как стиль управления // Управление персоналом. —

2007. — № 1. – С. 78.

32. Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при

построении системы оплаты труда. Материалы сайта

http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml. - 2005. - №4. С. 19.

33. Charles J. Reichert. The Company can change the system of the payment.

University of Wiscousin. 2008. – 274 р.

79

ИНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ

34. http://www.uprav.ru – Русская школа управления.

35. http://www.rhr.ru – Человеческие ресурсы России.

36. http://msk.rb-edu.ru - Бизнес образование России.

37. Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]:

справочно-правовая система «Гарант». – М.: Гарант-сервис, 2010.

38. Электронная энциклопедия «Википедия», 2009.

80

Приложение 1

Good HR-managers to not do without then when money is not present1

In many companies there was a dangerous situation: old stimulus any more do

not work, new still are not present.

Crisis is not too bad. And can, even it is good. All of us hear such motives in

interview to top-managers is more often, at least, with those who has stood, has gone

through the first half-year. Heads of the companies on a post should be optimists, but

also the rational bases for such theses, apparently, are. We shall take for an example

management of the personnel: complaints to low loyalty of employees, to

complexities with their deduction have practically evaporated. And for the first time

for long time of the company could start talking seriously about labour productivity,

and not simply start talking, and undertake it(her) really.

However, such gift of destiny the majority of heads with pleasure would refuse,

be at them an opportunity to return carefree times of oil boom and the forced growth.

In fact in many companies on a background of struggle for productivity there was a

dangerous situation: on generous encouragements of money already there are no, and

new stimulus, short of the increased threat of dismissals and other sanctions, have not

appeared yet. In 2008 preservation of a workplace, probably, also was the best bonus

for successful work, but this year so, most likely, will not be.

Gingerbreads have ended

Certainly, while unemployment grows, and problems on a labour market

collect, seriously to worry about deduction of the personnel there is nothing. Bonuses

have cut, but the stable salary already seems advantage. And administrative measures

while are quite effective: have tightened discipline, have

Продолжение приложение 1

1 Charles J. Reichert. The Company can change the system of the payment. University of Wiscousin. 2008.

81

raised(increased) feedback from each employee. All while develops well.

Someone will leave, will not cope with new loading - anything terrible, good experts

today are inexpensive, and to buy them is where.

And still it is logic of a whip, instead of gingerbread. The whip guarantees, that

the worker in I build and carries out requirements, but it(he) does not guarantee good

work. Frequently all on the contrary: the stress and a pressure(voltage) affect quality

and efficiency of work. And the irritation of workers, disgust for corporate

procedures which have arisen the last, "fat" years, have not disappeared anywhere.

Crisis of them has muffled, but constant pressure upon workers will deduce(remove)

discontent on a surface even if problems in economy will stay.

And the most important - the whip will not force the employee to think that

will be in half-year, the year, two years, etc. Yes, today it(he) will execute or even

will exceed the plan because tomorrow it(him) can dismiss. But threats of penalties or

dismissals are not less destructive at all for the future of the company, than generous

bonuses for achievement of those or other financial parameters. In both cases these

parameters start "to pump up" to the detriment of all rest.

However, that else to expect, when heads almost do not forbid to employees to

use the term " strategic planning ", and plans build at the best on three - six months

forward. And it in itself harmful: how to induce the worker to think of prospects of

the company, to work on these prospects when plans for the future are not present?

That is even such traditional non-material stimulus as identification of with the

company and feeling of participation to successful business, today have lost in force.

Returning of personnel officers

Now, when managers cannot rely neither on bonuses, nor on increase of salaries, on

promises of the future growth, it is necessary to concentrate all efforts on working in

the company it was even pleasant. And in an ideal also it is interesting; in this sense

crisis goes all the same in plus: non-standard

Продолжение приложение 1

82

problems(tasks), there is more than freedom of actions, etc. Are Here again

necessary not only charisma and a personal example of a management(manual), but

also careful work of HR-service.

During the pre-crisis period of the company spoke about much, how they require

good experts on the staff to build correct circuits of motivation and

компенсационные packages, to create strong corporate culture, etc. Today money

for beautiful undertakings have ended, these budgets mercilessly cut, as well as

personnel officers (many - deservedly). But on a twist of fate, without good HR-

managers to not do without in any way then when money is not present. Their

problems(tasks) now - and to remove a pressure(voltage) in collective, and to prompt

a management(manual) the necessary steps (and to keep from unnecessary), and, as a

matter of fact, to invent and build new stimulus and tools of rallying of collective.

With creative ideas while, the truth, not so. One do not find anything better

how to send subordinates on fishing. Others отряжают employees on

landing(planting) of a lilac and a mountain ash. Саженцы it is necessary to buy, it is

direct as in a joke: " And a cord with itself to bring or on a place will give out? " But

is farther to chapters(heads) of the companies and heads of personnel services should

show more and more ingenuities. It is time to experiment.

Продолжение приложения 1

83

Без хороших HR-менеджеров не обойтись именно тогда, когда денег нет1

Во многих компаниях сложилась опасная ситуация: старые стимулы уже

не работают, новых еще нет.

Кризис – это не так уж плохо. А может, даже и хорошо. Такие мотивы мы

все чаще слышим в интервью с топ-менеджерами, по крайней мере, с теми, кто

выстоял, пережил первые полгода. Руководителям компаний по должности

положено быть оптимистами, но и рациональные основания для таких тезисов,

кажется, есть. Возьмем для примера управление персоналом: жалобы на

низкую лояльность сотрудников, на сложности с их удержанием практически

испарились. И впервые за долгое время компании смогли всерьез заговорить о

производительности труда, и не просто заговорить, а взяться за нее реально.

Впрочем, от такого подарка судьбы большинство руководителей с

удовольствием отказались бы, будь у них возможность вернуть беззаботные

времена нефтяного бума и форсированного роста. Ведь во многих компаниях

на фоне борьбы за производительность возникла опасная ситуация: на щедрые

поощрения денег уже нет, а новые стимулы, если не считать возросшей угрозы

увольнений и прочих санкций, еще не появились. В 2008 г. сохранение

рабочего места, возможно, и было лучшим бонусом за успешную работу, но в

нынешнем году так, скорее всего, не будет.

« Пряники закончились»

Конечно, пока безработица растет, и проблемы на рынке труда

накапливаются, всерьез волноваться об удержании персонала нечего.

Бонусы порезали, но стабильная зарплата уже кажется преимуществом.

И административные меры пока вполне эффективны: подтянули

дисциплину, повысили отдачу от каждого сотрудника.

______________________

Чарльз Дж. Реичерт. Профессиональный анализ деятельности компании. Университет

Винсконсин., 2008.

Продолжение приложение 1

84

Все пока складывается хорошо. Кто-то уйдет, не справится с новой

нагрузкой – ничего страшного, хорошие специалисты сегодня недороги, и

купить их есть где.

И все же это логика кнута, а не пряника. Кнут гарантирует, что работник

в строю и выполняет требования, но он не гарантирует хорошей работы.

Зачастую все наоборот: стресс и напряжение сказываются на качестве и

эффективности труда. Да и раздражение работников, отвращение к

корпоративным процедурам, которые возникли еще в прошлые, "жирные"

годы, никуда не исчезли. Кризис их приглушил, но постоянное давление на

работников выведет недовольство на поверхность, даже если проблемы в

экономике останутся.

И самое главное – кнут не заставит сотрудника думать о том, что будет

через полгода, год, два года и т.д. Да, сегодня он выполнит или даже

перевыполнит план, потому что завтра его могут уволить. Но угрозы штрафов

или увольнений ничуть не менее разрушительны для будущего компании, чем

щедрые бонусы за достижение тех или иных финансовых показателей. В обоих

случаях эти показатели начинают "накачивать" в ущерб всему остальному.

Впрочем, чего еще ожидать, когда руководители чуть ли не запрещают

сотрудникам употреблять термин "стратегическое планирование", а планы

строят в лучшем случае на три – шесть месяцев вперед. И это само по себе

вредно: как побудить работника думать о перспективах компании, работать на

эти перспективы, когда планов на будущее нет? То есть даже такие

традиционные нематериальные стимулы, как идентификация себя с компанией

и чувство причастности к успешному бизнесу, сегодня потеряли в силе.

Продолжение приложение 1

85

Возвращение кадровиков

Сейчас, когда менеджерам нельзя положиться ни на бонусы, ни на

повышение зарплат, ни на обещания будущего роста, надо сосредоточить все

усилия на том, чтобы работать в компании было хотя бы приятно. А в идеале

еще и интересно; в этом смысле кризис идет все-таки в плюс: нестандартные

задачи, больше свободы действий и т.д. И здесь нужны не только харизма и

личный пример руководства, но и тщательная работа HR-службы.

В докризисный период компании много говорили о том, как они

нуждаются в хороших специалистах по кадрам, чтобы выстроить правильные

схемы мотивации и компенсационные пакеты, создать сильную корпоративную

культуру и т.д. Сегодня деньги на красивые начинания закончились, бюджеты

эти нещадно режут, как и самих кадровиков (многих – заслуженно). Но по

иронии судьбы, без хороших HR-менеджеров никак не обойтись именно тогда,

когда денег нет. Их задачи сейчас – и снимать напряжение в коллективе, и

подсказывать руководству нужные шаги (и удерживать от ненужных), и,

собственно говоря, изобретать и строить новые стимулы и инструменты

сплочения коллектива.

С креативными идеями пока, правда, не очень. Одни не находят ничего

лучше, как отправить подчиненных на рыбалку. Другие отряжают сотрудников

на посадку сирени и рябины. Саженцы надо купить самим, прямо как в

анекдоте: "А веревку с собой приносить или на месте выдадут?" Но дальше

главам компаний и руководителям кадровых служб надо будет проявлять все

больше изобретательности.

Тексты оригинала и перевода сверены

_____________________________________

(подпись ответственного лица, инициалы, фамилия)

86

Приложение 2

Программа подготовки персонала организации к инновационным изменениям

МероприятияОтветствен-ные

Сроки реализации

Ожидаемый результатЗатраты

I. Оценка готовности персонала к инновационным изменениям1. Изучить методы оценки готовности персонала организации к инновационным изменениям:- модель «Анализа силового поля»;- анализ заинтересованных лиц;- модель 7S МакКинси;- смешанный анализ Курта Левина.

Руководитель

01.08.2010 г. – 15.08.2010 г.

Выявление оптимального метода оценка готовности персонала организации к инновационным изменениям.

2.Проведение оценки Приглашенные специалисты

Выделение позиций по работе с персоналом

11 500 тыс. руб.

II. Проведение мероприятий по сокращению издержек на предприятии в аспекте системы управления персоналом:

1. Проведение исследования занятости персонала в сфере экономии рабочей силы

Руководитель

01.08.2010 г. – 15.08.2010 г.

На основе определенных критериев и затрат на оптимизацию персонала можно определить его экономическую эффективность.

-

2. Оповещение сотрудников об увольнении

Руководитель, старший

товаровед

16.08.2010 г. Заблаговременное об предупреждениеувольнении сотрудни-ков. Сохранение имиджа организации.

-

3. Оптимизация численности работников

Руководитель Главный бухгалтер

01.10.2010 г. Персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток. Как следствие, уменьшение издержек на персонал.Формирование стабильного коллектива.

34000

Продолжение приложения 2

87

Программа подготовки персонала организации к инновационным изменениям

4. Разработка программы по внедрению нового режима времени

Старший товаровед

01.10..2010 г. – 07. 10..2010 г.

Выбор оптимального режима работы для каждого подразделения фирмы

-

5. Введение нового режима работы, целесообразного для каждого подразделения

Старший товаровед

07.10.2010 г. – 01.08.2011 гг.

Оптимальная организация рабочего времени. Эффективная деятельность в данном направлении

-

III. Проведение мероприятий по мотивации и стимулированию персонала к производительному труду:

1. Оповещение работников о результатах работы предприятия в условиях кризиса

Руководитель 16.08.2010 г. - 01.08.2011 гг.

Работники будут готовы к новым условиям работы.

-

2. Проведение тренинга сплоченности коллектива сотрудников

Специалист из тренинговой компании

07.10.2010-21.10.2010 г.

Улучшение социально-психологического климата в коллективе.Повышение уровня организованности, самодисциплины.Выработка у сотрудника привычки к взаимодействию и сотрудничеству.

35000 р.

3. Перевести сотрудников на оплату по результату работы

Руководитель 01.10.2010 г. – 01.08.2011 гг.

Мотивирование сотрудников к более эффективному исполнению своих обязанностей.

-

4. Внедрить систему морального вознаграждения за результаты труда, объявление продуктивных результатов работы на собрании

Руководитель

01.10.2010 г. – 01.08.2011 гг.

Мотивирование сотрудников к более эффективному исполнению своих обязанностей, к инновационным, креативным решениям проблем на фирме.Повышение труда.Улучшение морально-психологического климата в коллективе.

-

IV. Проведение мероприятий по обучению персонала предприятия:

Продолжение приложение 2

88

Программа подготовки персонала организации к инновационным изменениям

1. Определение разрыва между уровнем компетентности сотрудника и требованиями, предъявляемым ему

Специалист из обучающего центра

22. 10..2010 г.-23.10. .2010 г.

1. Выявление «пробелов» знаний у сотрудников и разработка обучающих программ по их ликвидации.2. Выявление компетентных и лояльных сотрудников, способных принимать самостоятельные решения.

15 000 т.р.

2. Составление комплексного плана обучения в компании (по составу участников, количеству, продолжительности и другим критериям)

специалист по кадрам

12.10.2010 г. -23.10.2010 г.

Составление оптимального графика проведения обучающихмероприятий

-

3. Выбор провайдеров обучения (ревизия сценариев и методик предлагаемых программ)

Старший товаровед

26.10.2010 г.-02.11.2010 г.

Качественный подход к проблеме с целью дальнейшего эффективного обучения

-

4. Обучение сотрудников

Специалист из обучающего центра Главный бухгалтер

04.10.2010 г. – 01.06.2011 г.

Повышение квалификации.Повышение производительности труда. Повышение конкурентоспособ-ности организации

45 000 р.

5. На основе выбора критериев, оценка эффективности обучения

Руководитель

01.06.2011 г.-01.08.2011 г.

На основе определенных критериев и затрат на обучение можно определить его экономическую эффективность

-

Итого затраты: 140500т.рОжидаемый совокупный экономический эффект от реализации программы 270307,15

т.р

Приложение 3

89

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом

организации и их основные функции

Подсистема условий труда

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Подсистема трудовых отношений

Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзом

Подсистема оформления и учета кадров

Оформление и учет приема, увольнений и перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Разработка стратегии УП

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая оценка кадров

Продолжение приложение 3

90

Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Планирование и контроль деловой карьеры

Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Согласование распорядительных документов по УП

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физ. воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Обеспечение детскими учреждениями

Управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

91

Приложение 4

Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса Инновационный процесс Рутинный процесс

Конечная цель Удовлетворение новой общественной потребности

Удовлетворение сложившейся общественной потребности

Пути достижения цели Многочисленны и неопределенны

Немногочисленны и известен оптимальный

Риск при достижении цели Высокий Низкий

Тип процесса Дискретный Непрерывный

Управляемость как целым Низкая Высокая

Возможность планирования Долгосрочные планы, возможна их корректировка.

Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий

Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития

Переход на новый уровень

Сохранение данного уровня

Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников

Вступает в противоречие Основывается на них

Степень совпадения интересов участников процесса

Низкая Высокая

Распределение сфер ответственности

Перераспределяет Стабилизирует

Формы организации Гибкие, со слабой структуризацией системы

Жесткие, основанные на нормах и регламентах

92

Приложение 5

Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа Содержание принципа

Обусловленность функций управления персоналом целями производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичность функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальные имитации

Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе.

Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.

Продолжение приложение 5

93

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления.

Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектность Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

Прозрачность

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортность Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Концентрация

Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом.

Специализация Разделение труда в системе управления персоналом.

Параллельность Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления.

Адаптивность (гибкость)

Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственность Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

94

Продолжение приложение 5

Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточность Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

95

Дипломная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в

работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и

других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Библиография 38 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

« » 2010 г.

____________ О.Р.Черничкина

96