온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획 - IBM · 2004-03-10 · 온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획 6 구하는 소비자와

IBM Global Services

e비즈니스 온 디맨드

온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획

IBM Institute for Business Value 경영 연구보고서


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목차

3 온 디맨드 미래를 맞이하다

5 현실의 수용: 온 디맨드는 일시적 현상이 아닙니다

10 구체화: 새로운 계획의 필요조건

15 도움이 필요하십니까: 새로운 수단의 출현

18 정지는 곧 패배다: 새로운 계획에 따른 무장

21 사고는 원대하게, 행동은 민첩하게: 새로운 계획의 실천

24 고유한 계획으로: 지금 시작하십시오.

25 저자 소개

26 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스 소개

IBM Institute for Business Value에서는 각 업종에 고유하거나 전 업종에 공통된 문제를 화두로 놓고 기업 경영진을

대신하여 사실 중심적인 전략에 대한 통찰력 개발에 힘쓰고 있습니다. 이 연구소의 포럼에 가입하신 회원은

심층적인 컨설팅 연구 자료를 통해서 커뮤니티에서 다른 회원들과 정보 교환을 하며, IBM 비즈니스 컨설턴트들과

대화할 수 있는 이점이 있습니다. 이 경영 연구보고서는 IBM Institute for Business Value가 작성한 심층 연구를 기

반으로 합니다. 동시에 이 연구는 기업의 비즈니스 가치 실현에 유용할 분석과 관점을 목표로 지속적으로 노력하는

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 산물이기도 합니다. 자세한 정보는 저자나 혹은 [email protected] 으로 전자 우

편을 보내 문의하십시오.


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온 디맨드 비즈니스 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스 1

온 디맨드 미래를 맞이하다

21세기 초반은 정보화 시대로 야기된 변화가 비즈니스 구조에 완전히 반영되기 시작한 시대입니다. 기업이 직원 생

산성 향상을 위해 정보화 시대의 여러 도구를 채택해 온 것은 사실이나, 지금까지는 경쟁력과 운영 구조를 근본적

으로 탈바꿈 시킬 필요나 능력이 없었습니다. 비즈니스에 가해지는 압박이 전에 없이 강해지고 새로운 도구가 개발

되면서 실질적인 변화의 가능성이 대두되었습니다. 이러한 배경에서 볼 때 비즈니스는 행동할 필요가 행동할 능력

을 완전히 앞지르는 변곡점에 도달한 상황입니다. 즉 비즈니스의 본질 자체가 위협 받는 상황에 달한 것입니다.

산업 발달 시대에 성공적이었던 기업이 이전 세대의 기업과는 규모와 범위, 조직 구조 측면에서 본질적으로 달랐던

것처럼, 장차 성공할 기업 또한 오늘날 기업과는 상당히 다른 양상을 띨 것입니다. 지난 10-20년간 기업이 차별

화와 시장 동향 파악, 비용 절감, 안정적인 수익 창출 등에서 점진적으로 거둔 성과는 조만간 구식이 되어 버릴 수

있습니다. 갈수록 혼란스러워지는 시장 환경에서 번영할 기업은 집중력과 대응성, 가변성, 탄력성이 뛰어난 기업으

로 변신하는 기업일 것입니다. 이러한 기업은 각 비즈니스의 극단에 선 공급업체와 고객을 일직선으로 연결함으로

써 최고의 비즈니스와 최고의 기술을 융합하고 가치 창출을 가속화할 수 있습니다. 그리고 이러한 기업이 바로 온

디맨드 비즈니스라고 불릴 것입니다.

Traditional Enterprises, Inc.라는 가상의 회사가 온 디맨드 경쟁사에게 어떻게 대처할지 생각해 보십시오.

Traditional Enterprises, Inc.의 Jim Cranes 회장은 언짢은 기분으로 간부 회의에 참석해야만 했습니다. 그는 산업의

변화를 이해하기 위해 이 같은 특별 전략 회의를 소집했으며, 핵심 경영팀에게는 더욱 심화된 수준으로 지난 5년간

의 양상을 되돌아 보라는 지시를 내렸던 것입니다. 회의실로 활기차게 들어선 그는 대형 화면에 얼마 전 자신의 눈

길을 끌었던 신문기사를 직접 상영하였습니다. 기사의 표제는 다음과 같습니다. “Transformational 사의 사상 최대

의 분기 실적 발표, 매출액과 수익 성장에서 각각 9%와 14% 달성. 오전 거래에서 주가 상승 전망”


CEO가 질문을 던졌습니다. "이 현상을 다들 이해하시겠습니까? 지난 사분기는 최근 들어 가장 힘든 시기였습니다.

반면 우리의 일순위 경쟁사는 매출과 수익, 시장가치 성장에서 계속 우리 회사를 앞지르고 있습니다." 그는 회의실

에 앉아 있는 사람들을 향해 목소리를 높여 덧붙입니다. "이래선 도저히 안 됩니다." 회의실에는Traditional

Enterprises사의 최고 경영진이 배석한 상태였습니다. Jim 회장은 속으로 생각합니다. '다들 능력과 경험이 상당한

사람들인데 어디서부터 잘못된 것일까?' 바로 5년 전만 해도 Traditional Enterprises사는 업계 제일의 기업이었으나

Transformational 사가 이제 그 자리를 탈환했습니다. 불황기에 두 기업은 서로 다른 전략과 전술을 가지고 시장에

접근했습니다. 그리고 이제 신문 기사가 말해주듯 그 결과는 완전히 달라졌습니다. Jim 회장은 말을 이었습니다. "

지난 해 우리가 자금과 경영의 난맥 상태에서 고전하는 동안, Transformational 사는 우리의 2배에 해당하는 신제

품 발표에 돌입했고 20사분기 연속의 순익 성장을 자축했을 뿐만 아니라, 기본 운영자본도 절반으로 감축했습니다.

따라서 우리는 이들이 어떻게 하는지 이해하고 곧바로 교정 조치를 취해야 합니다."


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전략기획의 Susan 부사장이 먼저 입을 열었습니다. "회장님, 저희 팀에서 Transformational 사의 심층 분석을 막

완료한 결과, 다소의 실마리를 얻을 수 있었습니다." Jim 회장은 대답을 재촉합니다. "계속해 보시오." Susan 부사장

은 다음과 같이 답했습니다. "모두 아시다시피, 우리는 언제나 산업 가치망 전반에서 최고가 되기 위해 노력해 왔고,

지금도 경영 개선 목표의 지침을 될 만한 업계 벤치마크에 주목합니다." CFO가 몸을 앞으로 숙이며 한 마디 거들

었습니다. "물론 그렇지요. 우리는 비즈니스의 모든 측면에서 엄청난 발전을 일구어냈습니다. 지원 부서는 물론, 핵

심 사업에서도 마찬가지입니다. " Susan 은 말을 계속 이었습니다. "제가 보기에Transformational 사에서는 시장에

서 자사의 차별화에 실제로 기여할 만한 기능에만 시간과 자원의 상당 부분을 쏟아 부었습니다. 아울러 웹 영업 매

출과 품질관리(QC), 공동 구매와 같이 개별적인 요소로 비즈니스를 분해한 다음, 특화 여부에 따라 이 요소들을 분

리했습니다. 비즈니스 차별화 분야에 관한 한, 저희가 조사한 바로는 현재는 이 기업이 비용과 성과 면에서 일류라

고 볼 수 있습니다. 다른 분야에서도 이 기업은 상대적으로 더 큰 가치를 더욱 저렴하게 제공할 외부 전문가들과

손잡을 것으로 보입니다."

Jim 회장은 잠시 생각을 한 후 질문을 던집니다. "그러니까 Transformational 사는 정말로 중요한 비즈니스 요소에

만 집중하고, 그 밖의 부문은 다른 기업한테 맡긴다는 말이군?" Susan 부사장도 고개를 끄덕였습니다. "바로 그렇습

니다. 하지만 그것 뿐만이 아닙니다. Transformational 사에서는 고객 관계와 공급업체 관계를 재정의함으로써 시장

변화에 신속하게 대응하는 궤도에 올랐습니다. " 마케팅 부사장이 반론에 나섭니다. "하지만 우리도 그렇게 하지 않

습니까? 일례로, 우리 회사에서도 시장조사에 수백만 달러를 투자하여 수요에 근거한 분류화된 계획을 개발했습니

다. 이 계획이라면 우리 고객이 원하는 바를 상당히 구체적으로 예측하기에 충분합니다." "그렇기는 합니다." 그러나

이어지는 설명은 사뭇 비관적이었습니다. "하지만 Transformational 사의 시장 대응은 거기서 한 걸음 더 나아갔다

고 봅니다. 이 기업은 고객 및 주주와 긴 하게 협력함으로써 그들의 욕구가 어떻게 진화하는지 이해했을 뿐만 아

니라, 주어진 시점에서 시장 역학의 변화를 추적할 수 있는 시스템 또한 마련했던 것입니다. 아울러 더욱 중요한

사실은, 이 기업이 어떠한 시장 변화에도 재빨리 적응하는 능력을 사람과 프로세스, 기술에 심어둔다는 변화를 일

으킨 데에 있습니다. 반면 모두들 아시다시피, 우리 쪽에서는 미래에 대비할 수 있는 것부터 다져 나가는 경향이

있습니다. 그 결과, 일단 자리가 잡히면 좀처럼 현상을 변화시키기가 쉽지 않은 것입니다."

Jim 회장은 여기까지 듣다가 미간을 찌푸렸습니다. "그러니까 우리가 그 많은 돈을 전부 시장 행로를 정확하게 예

측하는 데에 쏟아 붓는 동안, Transformational 사에서는 어떠한 사태에도 발 빠르게 대응하는 조직을 구축했다는

말인가? 시장 수요 변동이나 공급 불안은 물론, 심지어 우리 기업의 경쟁 위협에도 말이지?" Susan은 고개를 끄덕

이며 대답합니다. "안타깝지만 그런 것 같습니다. 저희가 발견한 또 다른 요인은 가변 비용과 관련되어 있습니다.

우리 회사에서 이 분야를 항상 고정비용 비즈니스로 간주하는 대신, 생산성 극대화에 얼마나 노력했는지 다들 아시

지 않습니까?" "맞는 말입니다." 생산팀 부사장의 목소리가 높아졌습니다. "우리는 신규 시장과 고객 발굴에 관한 한,

업계에서 가장 공격적인 기업이었습니다. 일정 물량의 확보는 고정비용 분산에 중요하니까요."

Susan 부사장이 다시 말했습니다. “안타깝지만 Transformational 사는 이 업계를 사뭇 다른 시각으로 보고 있을 것

입니다. 특히 지난 수년 간의 수요 변동에 비추어 볼 때 더욱 그렇습니다. 이 기업은 고정비용 투자의 축소 방법

을 적극적으로 모색해 왔습니다. 구체적으로, 차별화에 기여하지 못하는 비즈니스 업무는 제3자에게 의존하는 한편,

사내 지원 업무를 최대한 활용해 왔던 것입니다. 그 결과, 이 기업은 불필요한 고정비 지출 없이 경기 침체기를 극


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복했고 경기 호황기나 신제품 출시 시점마다 시설 규모를 확충할 수 있었습니다.”

Jim 회장은 이 말에 고개를 끄덕였습니다. “가변성 면에서 Transformational 사의 비즈니스 모델이 우리보다 앞섰

기 때문에 수요 감소 기간도 우리보다 더 빨리 극복하고 더 많은 수익을 낼 수 있다는 말이군.”

Susan 부사장도 말합니다. “그렇습니다. 그리고 한 가지 더 있습니다. 지난해 인도의 민간 네트워크 대부분을 마비

시킨 해킹 사건을 기억하시지요?”

CIO가 큰 소리로 말합니다. “물론이죠! 3일 동안 아수라장이었으니까요. 고객 전화가 Bangalore에 있는 콜센터에

연결되지 않아서 우리나 다른 모든 경쟁사나 모두 타격이 컸습니다.”

Susan 부사장은 한 가지 사실을 바로잡았습니다. “그보다는 거의 모든 경쟁사가 맞는 표현입니다.” 이어 그녀는 모

든 이야기를 다음과 같이 요약합니다. “Transformational 사가 고도의 탄력성을 구비한 비즈니스 구성요소를 구현하

기로 결의한 것은 이미 몇 년 전의 일입니다. 또 이 구성요소는 자연 재해부터 정치적 소요와 네트워크 해킹에 이

르는 다양한 충격을 견디어 낼 수 있으리라고 전망했습니다. 실제로 인도의 전산망이 마비되자 이 기업의 작업량은

현지 협력업체를 통해 동유럽과 남미 시설로 물 흐르듯이 방향을 틀었습니다. 제 생각에는 그 사흘 동안 다소의 사

업 손실도 있었을 것 같습니다. 특히 전화를 받는 회사는 문자 그대로Transformational 사가 유일했으니까요!”

경영진 전체가 아무 말 없이 현 상황을 곱씹어 보고 있었습니다. 마침내 Jim 회장이 말문을 열었습니다. “내 말이

맞는지 확인해 주게. 그러니까 Transformational 사가 업계의 규칙을 새로 정의하고 그 과정에서 우리 몫을 빼앗

아 갔다는 말인가? 먼저 비즈니스를 구성요소로 분해하고 중요한 문제에 집중한 다음, 시장 변화에 신속하게 대응

한다. 또 가변성이 내재된 비즈니스 모델을 창출하고 사업을 탄력적으로 운영함으로써 그 모든 게 가능했다. 그러

한 과정에서 어떠한 기회와 위협이 대두하더라도 성공 가능성이 있는 ‘온 디맨드’ 비즈니스를 창조해 냈다. 이게 바

로 현재 우리 상황이라는 겁니까?”

회의실 안을 둘러 본 Jim 회장은 경영진의 침통한 표정에서 공감한다는 뜻을 읽어냈습니다. 회장은

낮지만 크지 않은 목소리로 선언했습니다. “알겠습니다. 그렇다면 우리도 분명한 계획을 세웁시다. 안타깝지만,

Transformational 사가 선수를 칠 수 밖에 없었다고 봅니다. 하지만 이제 우리 회사도 새로운 계획이 있습니다.

이 계획을 온 디맨드라고 합시다. 이제 일들 합시다.”

온 디맨드 비즈니스

온 디맨드 비즈니스는 비즈니스 요소들과 공급업체와 협력업체, 고객을 일직선으로 연결함으로써 가치 창출을 가속

화하고 차별화 요소에 집중하며, 어떠한 기회나 위협에도 가변적이고 탄력성 있게, 신속하게 대처합니다.


현실의 수용:

새로운 온 디맨드 환경의 출현은 이제 돌이킬 수 없습니다. 이 환경은 경쟁 격화와 끝없는 변화, 심한 자금 압박,

예측 불가의 위협이 특징입니다 (그림 1 참조). 기존 사고방식에 사로잡힌 기업이 볼 때,

이런 새로운 시장 현실에서는 가격 압박의 증대가 필연적입니다. 그 배경에는 더욱 낮은 가격과 더 많은 혜택을 요


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구하는 소비자와 저하된 시장 점유율이 있습니다. 시장의 요구는 고정비용 투자가 필요한 인프라, 예측하지 못한

비즈니스 사건과 지정학적 변동, 자연 재해에서 오는 갑작스러운 위험, 수익 수준 저하라는 기존 범주를 넘어선 지

오래 입니다. 하지만 더욱 민첩해진 경쟁사들은 변화한 고객 요구는 물론, 앞서의 이유로 무용지물이 된 자산에 대

해 더욱 신속하게 대응하고 있습니다. 이 불가피한 시장 현실에 대비한 새로운 세대의 기업이 볼 때, 이만큼 긴장

감이 감도는 환경은 도리어 가속화된 가치 창출이라는 새로운 국면을 배양하는 환경인 것입니다.

그림 1. 새로운 온 디맨드 환경

출처: IBM Institute for Business Value, 2003년.

적자생존의 법칙

기존 기업이든 후발 기업이든 갈수록 투명해지는 시장에서 필사적으로 고객 가치 제공에 노력하는 탓에, 경쟁 환경

은 훨씬 더 격렬해지고 있습니다. 전보다 더 확대된 정보와 기회로 무장한 소비자들은 가격 할인, 서비스 수준과

제품 품질의 향상이라는 관점에서 볼 때 제공업체로부터 지속적인 가치를 유도해내고 있습니다. 일례로 최근 조사

에 따르면, 유럽 온라인 인구의 78%에 해당하는 1억인 이상이 구매에 앞서 온라인으로 상품을 조사하는 경향이 있

다고 합니다. 1


이로써 소비자의 구매 방식과 더불어, 상품과 서비스의 가격 수용폭이 바뀌어 가고 있습니다. 2002년 북미에서 온

라인으로 여행 상품을 구입한 사람들을 조사한 결과, 78%가 여행 계획에서 브랜드가 큰 영향을 주지 않았고, 43%

는 마지막 할인 가격을 이용하려고 여행 일정을 상당히 변경했다고 답했습니다. 2

후발 주자는 물론, 기존 업체들도 성장 기회에 목마른 나머지, 다른 기존 업체를 몰락시켜서라도

시장 점유율을 확대하고 새로운 지역 시장과 상품 시장, 연령별 시장에 진입하려 합니다. 일례로, 거대 유통업체인

월마트사는 미국 의류와 식품, 비디오, 완구 부분을 석권하고 있지만, 갖가지 묘안을 짜내어 소매의 개념과 범주를

넓혀가고 있습니다. 3

예를 들어, Hey Buck!Dollar 상점을 이용할 때는 차에서 내리지 않아도 됩니다. 또 편의점과 중고차 판매장을 운

영하기도 하고, 최고급 식품, 개인 생산 와인, 고객이 직접 디자인하는 다이아몬드 반지 등을 취급하기도 합니다.

월마트사는 미국 시장에 만족하는 대신, 멕시코와 영국, 캐나다, 독일, 브라질, 중국 등 국제 시장에 공격적으로 진


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출해오고 있습니다. 2002년 410억 달러에 달한 세계 매출 총액은 2001년보다 15% 증가한 액수이며, 전체 비즈니

스에서 16%가 넘는 비중을 차지하는 규모입니다. 4

지리에 따른 규모와 비용의 차이를 이용하는 기업의 비율이 계속 늘어남에 따라 비즈니스 프로세스의 국제화는 전

통적인 제조업과 함께 경쟁을 심화할 것입니다. 일례로 세계 수출총량은 1990-2000년의 10년 동안 82% 증가 했

습니다. 5

(그림 2 참조).

그림 2. 세계 수출 총량의 증가

출처: 세계무역기구(WTO)


IDC의 추산에 따르면, 미국 기업이 인도와 중국, 동유럽 등지에서 고급 인력을 저렴하게 활용함에 따라

해외 아웃소싱 규모는 2000년의 55억 달러에서 2005년 176억 달러로 늘어날 것입니다.6

구 동유럽 국가가 EU에 속속 가입하면서 이와 비슷한 경향이 유럽에서도 예상 속도대로 관측되는 현실입니다. 인

도 같은 나라는 현재의 IT 서비스에서 고부가 가치 활동으로 상향 이동하면서 경쟁력을 강화하고 있습니다. 일례로

JP 모건 체이스는 인도의 봄베이에서 신규 시장 분석가 40명과 지원 인력을 고용하여 주식 연구부서를 설립할 계

획입니다. 또 봄베이의 테크노폴리스 사무단지에서 후선업무를 처리하는 수백명의 인력을 올해 말까지 1100명으로

늘릴 계획입니다. 7 갈등과 변화 양상이 복잡하기 이를 데 없는 지역 및 국가, 국제 규제 앞에서 기업 경영진은 가

장 험난한 경쟁 환경에 놓인 마지막 세대일 것입니다.

계속되는 불연속성

변화의 속도는 일정하지 않습니다. 최근의 경기 침체에도 불구하고 비즈니스는 거의 모든 차원에서 변화가 더욱 빨

라집니다. 기술 혁신이 처리 능력뿐만 아니라, 스토리지와 연결 같은 분야에서도 기하급수적인 속도로 내달리면서

주어진 시점에서 가능성의 영역을 변모시키고 있습니다. 사람들은 지난 수십 년 동안 얼마나 많은 변화가 일어났는

지 잊곤 합니다. 계산자는 계산기로 대체되었고 타자기는 PC한테 자리를 내주었으며, 실제의 “굼뜬 우편” 물량은

전자우편에게 추월당했습니다. 이미 음악 레코드는 CD로, 그리고 다시 CD는 인터넷에서 내려 받는 MP3로 대체될

위기에 처해 있습니다.


8

적응의 물결이 려올 때마다 소비자들이 신기술을 생활에 수용하는 속도 또한 빨라지면서 기록은 계속 갱신되고

있습니다. 컬러 TV가 미국 인구의 20%선까지 보급되는 데 12년이 걸렸으나, 휴대전화는 11년, PC는 9년, DVD 플

레이어는 5년 만에 같은 기록을 달성했습니다 8 (그림 3 참조). 고속 인터넷 서비스나 무선 LAN과 같은 최신 기술

은 훨씬 더 빠르게 성장할 것입니다.

그림 3. 20% 점유하는 데 걸리는 연 수 (미국).

출처: Consumer Electronics Association FastFacts 데이터베이스.

시장에 신규 제품이나 서비스를 제일 먼저 선보임으로써 표준 형성 및 임계 고객 수 확보, 비용 곡선 하강 등이 실

현된다는 사실을 알게 되자 기업들은 혁신에 더욱 박차를 가하고 있습니다. 경쟁 우위의 유지가 갈수록 힘겨워짐에

따라 조직은 과거보다 더욱 기민하게 시장 변화에 대처하지 않으면 안 됩니다. 그 결과 산업 가치망 전반에서 비즈

니스 주기는 더욱 빨라졌습니다. 또 몇몇 사례에서처럼, 전체 가치망에서 힘의 균형이 수년 내로 전도될 가능성도

있습니다. 실제로 소비재 부문에서 목도한 바와 같이, 현재는 소매업자들이 대량생산 업체보다 더 큰 영향력을 확

보하는 경우도 종종 등장합니다.

심각한 재정 압박

총매출 성장의 저하와 순익 위축, 비즈니스 성과에 대한 투자자들의 냉소적인 태도로 비즈니스 가치 창출은 어려운

일입니다. 상당수 산업분야에서는 경쟁 심화와 수요 축소로 수익 및 투자회수 비율이 낮아지는 환경이 조성된 상태

입니다. 예를 들어, 미국 소비재 산업에서 투자회수 비율의 중앙값이 1997년 9.6%에서 2001년 7.4%로 떨어졌습니

다 9 (그림 4 참조).


9

그림 4.

지난 몇 년간 금융시장의 실적이나 스캔들 여파, 높아진 회계 감사 수위, 회계기업 자체에 쏟아지는 압력, 일련의

대형 기업 파산 등을 보고 들은 투자자들은 이제 새로운 수준의 금융· 경영 실적을 요구합니다. 수익 건전성을 회

복하기 위해 기업들은 비용 절감과 프로세스 성과 향상을 통해 순익 증대를 기도합니다. 하지만 일각에서는 이것만

으로는 불충분하다는 사실을 발견합니다. 새로운 가치를 창출하려면 기업은 전체 시장보다 더 빠른 속도로 매출을

성장시킬 방도와, 자산 효율성을 높일 대안을 찾아야 합니다. 그리고 동시에 재무구조의 투명성과 실적의 예측 가

능성, 경영 표준의 타당성을 확보해야 합니다.

예측 불가능한 위협

다국적 기업이 각종 충격과 환경으로부터 가해지는 심각한 타격에 노출될 기회는 그 횟수와 정도가 더욱 커지고 있

습니다. 이로써 비즈니스 위험은 시공간에 더욱 깊은 뿌리를 내리는 상황입니다. 지정학적 불안정이 국제적 기업의

사업 실적을 위협하므로, 이러한 기업은 비즈니스를 수행하는 모든 국가에서 테러나 전쟁, 노사분규, 정치활동에 대

비하지 않으면 안 됩니다. 기업 인프라의 컴퓨터 해킹 같은 가상공간의 위협이 비즈니스 운영을 중단하거나 고객과

직원의 보안, 개인 정보를 위태롭게 할지도 모릅니다. 허리케인과 토네이도, 지진, 홍수 등의 자연재해는 비즈니스

의 핵심 구성요소, 심지어 산업 전체의 가치망을 느닷없이 중단시킬 위력을 지니고 있습니다. 그리고 최근에 보았

듯이 전혀 예상치 못했던 신종 위험이 빠르게 출현하여 단시간에도 비즈니스에 큰 충격파를 미칠 수도 있습니다.

일례로 2002년 후반 감기와 증상이 유사한 SARS가 아시아에 국한된 질병으로서 출현했습니다. 그러나 2003년 5

월 세계보건기구(WTO)는 중국과 홍콩, 싱가포르, 대만, 심지어 캐나다 토론토행 여행을 자제하라는 권고안을 발표

했습니다.10

결국 태평양 연안 국가들은 2003년 경제 성장규모 예상치를 낮추었고11

, 그 지역의 항공기 운행량 또

한 급감했습니다. 12


10

최근의 예측 불가능한 사건 및 비용

• 2001년 9월 세계 무역 센터 테러 – 2000억 달러13

• 1995년 1월 고베 지진 – 1200억 달러 14

• 2003년 SARS – 1650억 달러(최초 6개월) 15

• 1986년 4월 체르노빌 – 100억 달러 16

• 2000년 5월 “Love Bug” 컴퓨터 바이러스 – 87억 5천 달러 17

• 2002년 11월 유조선 프레스티지호– 10억 달러 18

출처: UN(United Nations), IMF( International Monetary Fund), Asian Economic News,

이타르타스 통신(ITAR – TASS World Service Wire), Computer Economics, 엘파이스(El Pais)


전통적인 비즈니스 개념으로 경영하는 기업은 이처럼 치열한 비즈니스 환경에서 낙오할지도 모릅니다. 새로운 생각

이 필요합니다. 위험 예측만으로는 충분치 못합니다. 기업은 상상 가능한 사건에 대비하여 안전판을 마련해 두어야

합니다. 하지만 그보다는 상상치 못한 사건이 발생할 때 재빨리 대응하는 융통성을 제대로 확보하는 것이 중요합니

다.

구체화: 새로운 계획의 필요조건

온 디맨드 기업은 기능 차별화에 초점을 맞춤으로써 경쟁 진화론에 대응합니다. 이러한 기업은 훨씬 더 큰 대응성

을 확보함으로써 계속되는 불연속점을 성공적으로 돌파합니다. 또 결국 빗나갈 수밖에 없는 예측에 근거하여 융통

성이 부족한 비즈니스 모델을 구축하는 일에는 시간과 돈을 많이 들이지 않습니다. 온 디맨드 기업은 무자비한 자

금 압박을 완전히 벗어나지는 못할지라도 비용 구조의 상당 부분을 가변 모델로 전환시킵니다. 가변적인 모델은 수

요 변화에 빠르게 적응하고 집중적인 투자를 비껴가기에 용이합니다. 아울러 이러한 기업은 갖가지 예측 불가능한

위협을 견뎌낼 만큼 탄력적인 사업 구조를 개발합니다. 성공적인 기업은 이처럼 집중력과 대응성, 가변성, 탄력성이

라는 네 가지 차원에서 완전히 숙달합니다. 그 과정에서 온 디맨드를 새로운 의제로 삼기 때문에 고객과 주주의 가

치 창출을 더욱 앞당깁니다 (그림 5 참조).


11

그림 5. 네 가지 온 디맨드 요건의 불가항력적인 출현 배경

출처: IBM Institute for Business Value; “The New Agenda”, Samuel Palmisano, 2002년 10월.


집중력

온 디맨드 비즈니스는 성공 기여도가 가장 높은 역량의 차별화에 집중하되, 차별화에서 제외되는 활동은 긴 하게

짜여진 비즈니스 협력업체 망에 의존합니다.

집중을 유지하려면 시장이 장차 어떻게 진화할지, 산업 가치망에서 조직의 장기적 역할이 무엇인지에 대해 비전을

가지고 있어야 합니다. 또 고객과 주주를 대상으로 가치 제안을 명확하게 정의하고, 기업이 동종업계의 경쟁사에

비해 의미 있는 비교우위를 어디서 확보할지 이해해야 합니다.

집중한다는 말은 또한 차별화에 기여하지 못하는 요소를 외부 전문가의 손에 맡긴다는 뜻이기도 합니다.

이들은 때로는 내부 비용보다 저렴한 가격으로 규모와 범위의 효율성과 질 좋은 서비스를 제공합니다.

집중 대상은 일반적으로 기업에 따라 다르고 산업 성숙도와 기업 연륜, 현재 역량, 유무형의 노하우, 경쟁사의 강점

같은 요인에 따라 결정됩니다.

어떤 기업은 브랜드 구축과 관계 관리처럼 고객 지향적인 활동에 초점을 맞추는 대신, 차별화에 기여하는 마케팅과

영업, 고객 지원 같은 부문을 강조합니다. 일례로 다국적 온라인 장터인 eBay는 주로 고객 관리에 집중하면서 사용

자한테는 상호작용과 교환에 용이한 온라인 거래 플랫폼을 제공합니다.

eBay는 무선 연결, 판매 자동화, 운송 비용 관리 및 온라인 자금 교환 등, 고객 입장에서의 성공을 돕는 도구와 서

비스의 제공을 강조합니다. 차별화되지 않은 업무는 eBay의 사용자 자신과 제 3의 파트너가 처리합니다. 이런 고

객 지향적인 전략은 매우 성공적이며 등록된 사용자가 2002년에는 6천 2백만명으로 46% 가량 증가했으며, eBay에


12

서 판매한 모든 상품의 가치인 총판매액은 거의 150억 달러로 60% 증가했습니다. 19

또 다른 기업에서는 생산 역량이 핵심 차별화 요인으로 믿고 조달과 생산, 물류 같은 분야를 강조합니다. 일반인에

게는 다소 낯선 Solectron은 세계적인 장비 제공업체의 전자제품 대행 생산에서 손꼽히는 기업입니다. Solectron은

생산과 공급 체인 관리, 제품 주기 서비스에 집중함으로써 IBM과 Microsoft, NEC, HP와 같은 대형 기업의 브랜드

를 달고 팔리는 제품을 독점 납품하는 위치에 올라섰습니다.20

어떤 기업은 혁신 지향적인 자세를 가지고 연구개발(R&D)에 집중하느라, 마케팅이나 양산마저도 외부의 일류 제공

업체한테 의존합니다. 생명과학 산업에 속한 생명공학 기업과 유전공학 기업들은 현재 제약 연구의 전체 건수 가운

데 거의 5분의 1에 달하는 연구를 수행합니다(그리고 10년 안으로 이 비율은 2배로 올라설 전망입니다). 또 이들은

정부 승인 획득과 양산, 유통 같은 분야에서 규모의 경제를 확보한 대형 제약회사와 다양한 관계를 맺는 경우가 종

종 있습니다. 예를 들어, Roche사와 deCODE genetics사는 정신분열증과 말초동맥 폐색증 분야에서 공동으로 유

전정보와 신약을 개발하기 위해 전략적인 협업관계를 유지하고 있습니다. deCODE genetics사는 주로 유전정보 연

구에 초점을 맞추는 반면, Roche사는 응용 연구 개발과 상용화를 담당합니다. 21

기업의 집중력이라는 주제에 비추어 볼 때 이 같은 대국적인 결정과 같은 맥락으로서, 온 디맨드 기업은 전통적으

로 사내 업무였던 지원 기능 가운데 상당수를 아웃소싱으로 처리할 기회도 모색합니다.

기업은 비즈니스의 전 영역에서 최고가 되기보다는, 조달과 인사, 자금 관리 등의 지원 업무에서 나름의 전문화를

표방하는 제3자에게 의존하면 개선 효과가 더욱 크다는 사실을 발견해 가고 있습니다.

집중은 기업이 적자생존의 법칙이 지배하는 환경에서 가치를 창출하고자 할 때 유용합니다. 경쟁 우위 유지에 필요

한 일부 분야로 투자를 집중하는 대신, 역시 집중력 있는 외부 공급업체가 더욱 잘해낼 활동에 자원을 분산하지 않

아도 되기 때문입니다.

집중력은 고객의 기대와 가치에서 어긋난 전통적인 경쟁사로부터 시장 점유율을 빼앗아오는 방식으로, 신규 제품과

서비스에 집중하는 방식으로써 매출 성장에 기여합니다. 집중력은 사업 비용을 절감하고 수익성 낮은 제품과 시장

에서 철수하며, 수익 잠재력이 가장 높은 분야를 공략하는 방식으로써 수익 개선에 이바지합니다. 집중력은 차별화

역량이 없는 자산의 소유비중을 낮추고 나머지 활동에서 필요한 운영자금을 줄임으로써 자본 활용도의 최적화에 공

헌합니다. 집중력은 성공의 관건이 될 비즈니스 분야에서 조직의 전문성을 심화하는 방식으로써 위험마저도 감소시

키는 효과가 있습니다.

많은 기업이 이미 온 디맨드 환경에 대한 비중을 늘리기 위해 의미 있는 조치를 취하고 있습니다.

금융자산 보호와 관리 서비스에서 세계적인 기업인 AXA Group은 자사의 서버와 메인프레임, 스토리지 시스템의 통

합을 놓고 협력관계를 체결함으로써 핵심 비즈니스에 더욱 집중한다는 결정을 내린 바 있습니다. 계약에 따르면

AXA사는 용량 사용량만큼만 요금을 지불하므로, 이 기업은 비즈니스 상황에 IT 수요를 신속히 대응시켜 나가게 됩

니다. 아울러 AXA사 비즈니스의 핵심으로 간주하는 IT 전략과 공급업체 관계 관리 등 차별화 요소는 그대로 유지

합니다. 이 기업은 이 조치 하나만으로도 수년 간 수억 달러를 절감할 것이라고 기대하고 있습니다. 22


13


대응성

온 디맨드 기업은 소비자 운동이나 경쟁 행위, 노동 여건, 공급 불균형, 규제 변화, 기타 요인으로 야기된 예측불허

의 시장 변화에 신속하게 적응할 수 있습니다.

대응성의 요건은 변화하는 소비자 욕구와 다른 시장 여건을 치 하게 포착하는 시장 안목입니다. 즉 기업 전체와

그 기업의 전체 가치 연결망에서 실시간으로 정확한 정보를 확보하는 것은 물론, 그 데이터를 분석하고 실시간으로

제품과 가격을 결정하는 능력이 있어야 합니다.

대응성이 뛰어난 기업은 특수한 소비자 욕구에 부합하는 맞춤식 상품과 서비스를 제공할 수 있어서, 그보다 둔감한

경쟁사보다 높은 가격을 책정할 수도 있습니다. 대응성은 주도적이고 지속적인 태도로 성과 피드백을 수집하여 새

로운 통찰력을 얻고 변화를 이끌어나가는 태도입니다. 그러므로 대응성 있는 기업은 자연히 역동적인 조직 구조와

프로세스를 고안하여 시장 현상을 풍부하게 포착하고 지속적인 적응을 촉진하는 것입니다. 대응성은 온 디맨드 기

업이 전통적인 경쟁사보다 변화하는 시장 요구에 더욱 가깝게 접근하도록 보조함으로써 불연속점의 계속되는 등장

속에서도 가치 실현을 가속하는 일입니다.

대응성은 신규 제품과 서비스를 더욱 빠르고 훌륭하게 도입하고 충족되지 못한 욕구라는 신규 시장을 개척함으로써,

대응 속도가 느린 경쟁사로부터 시장 점유율을 탈취하여 매출을 성장시키는 능력입니다.

맞춤식 서비스로 특별 가격을 적용하고 재고 수준과 회전율을 개선하여 운영 비용을 절감하면 이익은 자연히 개선

됩니다. 대응성은 전망 없는 신상품에 대한 투자를 피하고 수익성 낮은 상품이나 시장에 대한 투자는 줄여나감으로

써 자본 활용을 최적화하도록 보조합니다. 어쩌면 비즈니스를 변화하는 시장 요구에 좀 더 착시킴으로써 위험 관

리에도 기여하는지 모릅니다.

온 디맨드 기업 가운데에는 대응성을 높이기 위해 노력하는 사례가 많이 있습니다. 배송 및 유통 기업인 The

Bekins Company는 대응성 높은 운송 시스템을 구축함으로써 대리점과 소매업체, 소비자의 요구를 충족하고 있습

니다. 과거 이 기업의 배송 확인과 추적은 일일이 사람 손을 거쳐야 했기 때문에 고객 요구에 너무 늦게 대응하고

대리점을 번거롭게 한 적이 있었습니다. Bekins 사는 이 문제에 실시간 발송과 추적 솔루션을 만드는 방식으로 임

했습니다. 대리점과 기업 고객은 이 정보를 활용하여 배송 일정을 최적화하고 그 속도와 정확성도 모두 개선할 수

있었습니다. 결국 실시간 정보에 액세스하게 된 기업은 배송 물량에서 상당한 신규 매출을 올려 주었고 Bekins 사

는 콜센터와 다른 운영비용을 절감함으로써 나름의 경쟁력도 더욱 개선하게 되었습니다. 23


가변성

온 디맨드 비즈니스는 비용 구조와 비즈니스 프로세스를 융통성 있게 변형해 나감으로써 시장 변화에 대응하고 자

금 및 비즈니스 변동의 충격을 완화할 수 있습니다.

가변성은 가치망 전반에서 비즈니스에 새로운 차원의 융통성을 부가합니다. 이 말은 시장의 요구와 비용 효과를 고


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려하여 생산 증감을 신속하게 실행하는 능력을 뜻합니다. 또 가변성은 가변적인 가격과 공급 방침을 통해 고정 비

용에서 “고정”을 제거할 수 있는, 온 디맨드 방식의 외부 공급업체를 확보하는 문제이기도 합니다. 이러한 공급업

체는 전 세계 기업을 대상으로 유사한 활동을 수행하는 덕분에, 다양한 산업의 수요 변동을 흡수할 여력이 충분해

서 좀 더 저렴한 값으로 융통성 있게 공급할 능력도 있는 것입니다.

가변성은 위험 감소, 비즈니스 생산성과 비용 통제, 자본 효율성, 자금수요 예측 능력 등을 개선함으로써 무자비한

자금 압박 속에서도 가치 실현을 앞당기는 효과가 있습니다. 가변성은 인프라의 대응 속도 개선을 통해 매출 성장

에 기여하므로(순익 성장과는 다소 다른 의미), 기업체는 수요량을 일관성 있게 흡수하는 한편, 신규 상품이나 시장

의 기회를 놓친다는 실수를 범하지 않게 됩니다. 또 가용성이 아닌 실 사용량에만 비용을 지불하므로 고정 비용이

줄어듬과 동시에 모든 범주에서, 특히 하위 부문에서 비용을 줄일 수 있어 순익은 자연히 개선됩니다. 가변성은 외

부 공급업체의 시설을 발판 삼아 자본 필요액을 줄이면서 내부 시설의 융통성을 개발함으로써 운전자본을 최적화하

는 능력이기도 합니다. 그리고 또 하나 중요한 사실은, 가변성에 위험관리 효과가 있다는 것입니다. 즉 비효율적인

자산에 대한 투자를 줄여 주기 때문에 신규 자산 확보의 필요성을 낮추고 자금수요 예측력을 높일 수 있어 장차 기

업의 채무 부담마저 덜어주는 것입니다.

미국 유수의 금융 서비스 기업인 JPMC(J.P.Morgan Chase &Co.)사는 데이터 센터와 고객 상담부서, 분산 컴퓨

팅, 데이터 네트워크, 전화망 등 데이터 처리에 관련된 기술 인프라 가운데 상당 부분을 외부로 돌림으로써 비용

가변성을 적극적으로 확대해 가고 있습니다.

외부 협력업체의 도움을 받아 이 기업은 “필요할 때마다” 액세스와 전개가 가능한 가상 컴퓨팅 자원 풀을

창조했습니다. 이러한 접근방식을 통해 JPMC사는 비용 절감은 물론, 성장 잠재력 계발과 혁신 가속이라는 효과를

거두고 있습니다. 24 영국 최대의 보험회사인 Norwich Union(Aviva PLC의 계열사)사는 가변성에 대한 새로운 시도로

서, "주행거리에 비례하는” 보험을 새로이 실험하는 중입니다. Norwich Union사는 무선기술 공급업체와 손 잡고, 가

입자의 자동차와 회사의 기존 인프라를 잇는 텔레매틱 장치를 통해 주행 정보에 실시간으로 접근합니다.

보험회사에서는 이 같은 신기능을 바탕으로 자동차 사용 빈도와 시기, 장소에 따라 보험료를 책정하는

신상품을 도입할 예정입니다. 이 같은 실시간 추적 기능은 영업 성장 기회를 늘리면서 도난 차량의 소재 파악과 회

수 속도를 높임으로써 보험 손실을 줄일 가능성도 있습니다. 25

탄력성

온 디맨드 비즈니스는 다국적 시장의 비즈니스 충격을 견디어 냅니다. 이러한 기업은 기술과 경제, 자연, 정치 등

다방면의 변동과 위협에 대비하므로 일관성 있는 가용성과 개인정보, 보안 기능으로 업무를 계속해 나갈 수 있습니

다.

탄력성을 확보하려면 비즈니스에 타격을 가할 잠재적 위협이 전 세계 어디서 발생하든지 간에 이를 예측하고 대비

하겠다는 각오가 서야 합니다. 몇 가지 시험은 기업의 한계를 진단하고 약점을 파악하는 데에 유용할 것입니다. 탄

력성은 인적 자원과 물리적, 가상적 자산을 보호하는 능력이라는 뜻도 있습니다. 이는 직원과 공급업체, 제공업체의

내부 정보와 고객 정보를 보호하는 일을 가리킵니다.


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탄력성은 계속성 보장을 위해 운영 모델의 핵심 부분에 예비수단을 포함시키는 한편, 외부 협력업체 또한 변화와

위협에 대비하고 있는지 판단하는 일입니다.

탄력성은 예측불허의 위험이 도사리고 있는 영역에 가치를 제시합니다. 이는 비즈니스 중단이 몰고 올 경제적 충격

파를 피하거나 완화할 방도를 찾음으로써, 또 굼뜬 경쟁사보다 유리한 고지를 확보함으로써 가능한 일입니다. 탄력

성이 매출 성장에 기여하는 까닭은, 소비자에게 비즈니스를 항상 노출시키면서 경쟁사가 외부 충격으로 비틀거리는

동안 시장 점유율을 확보해 주기 때문입니다. 탄력성은 “자가 치유” 능력으로 회복 비용을 줄이는 방식과, 완전한

가용성 보장으로 프리미엄을 책정하는 여유를 통해 순익 개선에 이바지합니다. 마지막으로, 탄력성은 비즈니스 중

단을 낮춤으로써 위험 관리에 기여합니다. 탄력성은 성과 예측 능력을 제고하고 외부 전문가를 활용하게 해 줍니다.

이들은 다시 규모의 경제와 분산 능력으로 전반적인 탄력성 향상에 공헌합니다.


새로운 계획

집중력과 대응성, 가변성, 탄력성이라는 이 네 가지 필요조건은 모두 오늘날 조직이 온 디맨드 비즈니스로 변신하

기 위한 지침입니다. 이 네 가지 요건 가운데 본질적으로 새로운 사실은 없습니다. 다소 논란의 여지가 있기는 하

나, 장기간에 걸쳐 기업이 집중력과 대응성, 가변성, 탄력성 측면에서 발전한 것도 사실입니다. 그럼에도 새로운 온

디맨드 시장의 기업이 볼 때 네 가지 영역의 성과를 동시에 끌어올리는 일은 더 큰 중요성을 띠게 되었습니다. 다

행히도, 구조적 차원의 수단이 몇 가지 등장하여 비즈니스 성과의 도약을 일구어 낼 수 있게 되었으며, 온 디맨드

방식의 사업 운영도 가능하게 되었습니다.

도움이 필요하십니까: 새로운 수단의 출현

구조적인 방법 가운데 3대 요인인 비즈니스 구성요소와 국제적인 연결 플랫폼, 정상급 전문가 덕분에 기업은 온 디

맨드 비즈니스로 활동할 수 있게 되었습니다 (그림 6 참조).

그림 6. 구조적인 수단의 출현



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1. 비즈니스 구성요소: 이미 기업은 기존의 수직적인 사일로 구조를 해체하면서 조직 전체의 서비스가 될 공통

비즈니스 프로세스를 만들어 가고 있습니다. 그러나 실제 사례가 표준으로 자리잡고 소프트웨어 활용도가

높아지며, 네트워크가 곳곳에 침투하면서 기업은 비즈니스 구성요소에 근거하여 비즈니스를 훨씬 더 세 하게

편성할 수 있게 됩니다. 비즈니스 구성요소는 대기업 내부에서 약간의 자율적 경영권과 독립채산제도를

유지하는 별도 비즈니스로도 해석 가능합니다. 각 구성요소는 나머지 조직과 긴 히 협업하여 전체를 위해

최적의 가치를 창조합니다. 비즈니스 구성요소를 구성하는 사람들과 프로세스, 기술이 한데 어우러지면,

모기업에 가치를 더하도록 설계된 재무 구조 안에서 처음의 목표가 이루어집니다. 구체적인 비즈니스

구성요소는 각 기업이 소속 업종의 맥락에 부합하도록 정의할 사항이지만, 공통적인 요소도 존재하기

마련입니다. 예를 들어, 설계 구성요소(예: 제품 개발)와 구매 활동(예: 조달), 제조 업무(예: 부품 조립), 판매

구성요소(예: 기술 지원), 관리 서비스(예: 회계) 등이 공통 비즈니스 구성요소에 속합니다.

2. 국제적인 연결 플랫폼: 저렴한 광대역 네트워크와 개방형 표준, 미들웨어가 보편화되면서 이제 기업은 국제

무대에서 비즈니스 구성요소를 쉽고 단절 없이 엮어내기에 이르렀습니다. 선진국에서는 거의 모든 곳에서

상용 광대역 네트워크에 접속할 수 있고 개발도상국에서도 그 접속 기회가 확대됨에 따라, 위치에 상관 없는

실시간 상호 협력이 가능해집니다. 또 대역폭과 신뢰성, 무선 기술이 발전함에 따라 더욱 복잡해진 기능도 한

때는 “오지” 처럼 여겼던 곳에서 이제는 번거로운 “선” 없이 활용할 수 있습니다. 소프트웨어 솔루션

패키지의 도입으로 생겨난 비즈니스 표준은 한 때 고립되어 있던 비즈니스 기능에 비즈니스 프로세스라는

공용어로 의사소통 하는 가능성을 불어 넣었습니다. 아울러 비즈니스 운영 인프라가 다양함에도 불구하고

최근 등장한 미들웨어와 개방형 표준은 통합을 가속하고 단순화할 것입니다.

3. 정상급 전문가: 동시에 전문가 군단이 계속 팽창하면서 생각할 수 있는 비즈니스 요구는 거의 모두

충족됩니다. 이 전문가들은 특정 비즈니스 구성요소를 중심으로 규모와 역량을 확보해 나가면서 내부 구축의

경우보다 저렴하게 정상급 서비스를 제공합니다. 이러한 현상은 그다지 새로운 일도 아닙니다. 급여 처리

부문의 ADP 사와 계약 생산 기업인 Solectron 사, 설계 부문의 IDEO 사, IT 서비스 분야의 IBM 는 수년 간

서비스 사업에서 안정적인 성장을 일구어 냈습니다. 하지만 진정으로 변화한 부분은 물류와 고객 서비스, 인사

관리, 기업 회계 등 다양한 업무에 걸쳐 오늘날 전문가들이 제공하는 서비스의 폭과 깊이입니다. 국제적인

네트워크 플랫폼이 더욱 낮아진 거래 비용으로 더욱 우수한 기능을 발휘하면서 온 디맨드 비즈니스는

전통적인 아웃소싱을 넘어 다채로운 온 디맨드 관계까지 포용하는, 다양한 형태의 협력관계를 선택할 수 있게

되었습니다.

온 디맨드 비즈니스 모델

이 같이 비즈니스 구성요소와 국제적인 연결 플랫폼, 정상급 전문가라는 세 가지 구조적 수단은 마침내 진화 곡선

의 정점에 도달했습니다. 이 수단에 힘입어 조직이 형성할 온 디맨드 비즈니스 모델은 독립성과 상호의존성을 동시

에 지닌 비즈니스 구성요소로 구성됩니다 (그림 7 참조).


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새로운 기업 조직과 경영 방법을 제시하는 이 온 디맨드 비즈니스 모델에서 각 구성요소는 독특한 목적에 부응하며,

비용과 서비스 수준의 합의 내용에 따라 다른 구성요소와 긴 한 협업을 펼칩니다.

그림 7. 온 디맨드 모델의 수단.

출처: IBM Institute for Business Value, “Simplify to Succeed”, 2002년.


온 디맨드 모델을 구성하려면 기업은 일관성 있는 비즈니스 설계안과 기술적인 토양이 필요합니다. 이 둘은 비즈니

스 구성요소를 사람과 프로세스, 기술에 단절 없이 이어주기 때문입니다. 비즈니스 설계에서 구심점을 이루는 정상

급 전문가들은 계약한 특정 비즈니스 구성요소에 따라 저렴한 값으로 고품질의 가변 서비스를 제공합니다. 비즈니

스 구성요소에 토대를 두어 더욱 세분화된 비즈니스 설계안, 확대된 연결성, 개방형 산업 표준에 따른 협업 등으로

온 디맨드 비즈니스는 기술과 시장 변화에 빠르게 적응합니다. 설령 이 과정에서 기업을 재구성해야 하더라도 결과

는 마찬가지일 것입니다. 기존 자원과 프로세스, 시스템은 조직 내부에서 결속될 뿐만 아니라, 외부의 서비스 공급

업체와 제품 제공업체, 소비자와도 통합됩니다. 사용량에 근거한 기능 제공과 비용 부담을 최대한 활용한 결과, 물

리적 자산을 반드시 소유하지 않아도 되는 온 디맨드 존재가 태어납니다. 개별 비즈니스 구성요소가 자율적 운영을

기본으로 하여 설계되고 자가 진단과 자기 치유 능력이 내재된 조직 구조와 프로세스, 기술이 보장되면 각 구성요

소는 폭 넒은 비즈니스 맥락에서 변화하는 목표를 제대로 달성할 수 있습니다.

중요한 구조적 수단이 뒷받침하는 온 디맨드 비즈니스 모델로 기업은 온 디맨드 환경의 경쟁에서 살아 남는다는 지

상과제를 달성합니다 (그림 8 참조). 진정으로 차별화에 기여하는 내부 비즈니스 구성요소에 집중하면서 다른 구성

요소는 최고의 제공업체에게 아웃소싱으로 의뢰할 때 더 큰 비교우위를 달성할 수 있습니다. 또 이 모델은 대응성

과 탄력성을 촉진합니다. 비즈니스에서는 구성요소를 재정의하고 아웃소싱으로 처리하거나 원하는 대로 제공업체를

교체할 수 있기 때문에 시장 변화를 실시간으로 식별, 분석하고 그에 대응할 수 있기 때문입니다. 내부 구성요소

공유와 다른 요소의 적절한 외주는 전체적인 비즈니스 융통성과 자산 활용도를 높이면서 가변성을 개선합니다. 국

제적인 규모의 효율성을 확보한 외부 제공업체에 의존하는 비중을 높이는 등, 모델 전체에 비상 대책을 심어두면

비즈니스 충격의 여파를 완화하고 더욱 탄력적인 기업을 만들어 낼 수 있습니다. 이러한 구조적 수단의 효과를 십


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분 활용함으로써 조직은 가치 창조로 발돋움할 온 디맨드 비즈니스로 변신할 기회를 잡을 것입니다.


정지는 곧 패배다: 새로운 계획에 따른 무장

온 디맨드 비즈니스의 이익을 나눌 기회는 모든 기업에게 주어지지만, 모두가 끝까지 해내는 것은 아닙니다. 다소

시간이 걸리더라도 반드시 지금보다 훨씬 더 큰 집중력과 대응성, 가변성, 탄력성을 지닌 비즈니스와 매출 증대, 비

용 절감, 자산 효율성 제고, 운영 위험 축소를 몰고 올 강력한 경제 모델로 변신하는 자만이 가능한 목표입니다. 이

들은 다음 10년 동안 비즈니스 가치 창조의 기준을 결정할, 소수의 선택된 조직일 것입니다.

전통적인 운영 모델에는 한 마디로 새로운 온 디맨드 환경의 지상과제를 완수할 능력이 없습니다. 이 모델의 제한

조건은 비즈니스가 더욱 힘겨워짐에 따라 자명해질 뿐입니다. 역사적으로, 대기업은 비즈니스 단위와 업무 범위에

서만 활동을 최적화하는 과정에서 여러 영역에 걸쳐 사람과 프로세스, 기술 사이에 중복이 발생한다는 사실을 종종

무시해 왔습니다. 종합적인 접근방법을 채택함과 동시에 모든 프로세스에서 최고가 되려고 노력했기 때문에 이들은

사일로라는 좁은 개념으로 조직을 짜고 가치망을 최대한 통제하는 한편, 아웃소싱은 주로 비용 절감 수단으로만 생

각했습니다. 의사 결정은 몇 가지 전제와 역사적 추론에 근거하여 비즈니스 사례를 체계적으로 분석하는 심의 과정

에서 도출되었습니다. 고정자산이 낳은 융통성 없는 구조는 새로운 시장 기회가 등장할 때 종종 도움 대신 방해가

되었다는 사실에도 불구하고, 고정자산은 여전히 유망한 투자 방식으로 간주했습니다. 그리고 대부분의 기업은 외

부 위협 관리의 중요성을 전반적으로 인식하면서도 얼마나 다양한 충격과 위협에 자사가 심각하게 노출되어 있는

지에는 생각이 미치지 못했습니다.

그림 8. 온 디맨드의 네 가지 요건을 지원하는 구조적 수단



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공통 서비스로 합성

온 디맨드 비즈니스가 되려면 전략적 이동으로 접근해야 합니다. 이 같은 온 디맨드 변환의 첫번째

단계는 합리적이고 실용적인 자세에서 시작합니다. 전통적 방식으로 경영해 온 수직 사일로를, 기업

체에서 공유할 수 있는 수평 서비스로 묶어져야 합니다 그림 9 참조).

그림 9. 온 디맨드 모델로 변환

출처: IBM Institute for Business Value, “Simplify to Succeed”, 2002년.


이 처음 단계에서도 비용 효과는 자명하므로 많은 기업은 이미 새로운 프로젝트를 발족하여 비즈니스 단위에 얽힌

채 분산된 업무를 한데 묶을 공통 서비스의 개발에 나섰습니다. 소속 사일로는 달라도 호환이 가능할 만큼 활동 내

용이 유사한 업무가 통합 대상입니다.

여러 자원은 공통 서비스로 결합하여 모든 사일로 조직에 제공함으로써 비용 절감과 표준 서비스 제공의 효과를 노

립니다. 이와 비슷한 맥락에서, 기업은 같은 비즈니스 단위의 업무를 조정하는 속도와 정확성을 개선할 기회를 모

색 중입니다. 무엇보다 중요한 사실은 업무 내부와 사일로 사이에서, 외부 공급업체와 협력업체의 관계에서 자원과

역량의 공유를 허락할 새로운 연결 고리가 만들어 지고 있다는 점입니다.

상기의 시너지 모델은 온 디맨드로의 과정에 있어서 중간 이정표이긴 해도, 제법 상당한 이익을 내는 모델입니다.

IBM은 1992년부터 2001년에 걸쳐 상당한 변형을 거쳤습니다. 이 단계에서는 분산된 업무를 집중시키고 비즈니스

단위 전반의 공통 서비스를 탄생시켰습니다. 일례로, 금융 데이터센터는 67곳에서 불과 8곳으로, 핵심 응용프로그

램의 수는 145개에서 55개로, 회계 마감기한은 18일에서 7일로 줄였습니다. 그 결과 이 비즈니스 구성요소의 경비

는 21억 달러, 즉 매출액의 3.2%에서 13억 달러, 즉 매출액의 1.5%로 줄어들었습니다. 이와 비슷하게 IBM은 128

명에 달했던 부서나 지역의 총 CIO 수를 기업 전체의 CIO 1인으로 감축했으며, 호스트 데이터 센터는 155개소에서

11개소로, 웹 호스팅 센터는 80곳에서 7곳으로, 총 응용프로그램의 수는 1만 6000개에서 5200개로 줄였습니다.


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온 디맨드로 변환

기업이 조직 구조를 계속 세분화된 서비스 집합으로 분할함에 따라 온 디맨드의 중요한 다음단계로의 이동이 한결

쉬워집니다. 이 단계에서는 작은 요소들을 재조합 하여, 독립성과 상관성이 공존하는 비즈니스 구성요소로 좀 더

융통성 있고 구성력이 풍부한 모델을 만들어 나가게 됩니다. 이 프로세스는 비즈니스 전반에서 동시에 발생하지도

않으며, 반드시 선형적으로 진행되는 것도 아닙니다. 그러나 종국에는 어떠한 시장 수요에도 대응성이나 조정, 심지

어 자발적인 재구성 능력으로 화답하는 온 디맨드 비즈니스로 변형이 이루어집니다.

목적을 중심으로 긴 하게 통합된 비즈니스 구성요소의 노력이 응집하여 생겨나는 융통성은 로운 차원을 열어 보입

니다. 기업은 이 차원에서 전보다 고양된 집중력과 대응성, 가변성, 탄력성을 발휘합니다 (그림 10 참조). 이 다음

단계로 나가려면 기업은 구성요소 측면에서 비즈니스를 다시 생각해 보고 협력업체 포섭 능력을 더욱 개발해야 합

니다. 또 의사결정 시간의 단축과 융통성 있는 조직 구조의 창출, 확대된 변화와 위협에 대한 대비를 마쳐야 합니

다. 기업의 온 디맨드 비즈니스 모델이 진화함에 따라, 기업이 대부분의 시간과 자원을 쏟으면서 차별화에 나설 비

즈니스 구성요소가 비교 우위를 제공해 줄 것이며 기업은 전략 및 전술 목표에 따라 정비된 공통 지배 모델 안에서

안팎의 모든 비즈니스 구성요소를 모두 조직화할 것입니다.

가치 창출의 가속

온 디맨드 비즈니스 변환에 성공하면 비즈니스 구성요소, 거기에 소속된 사람과 프로세스, 기술의 변형은 물론, 기

업의 경제 모델의 변형도 뒤따릅니다(그림 11 참조). 온 디맨드 비즈니스는 전통을 고수하는 경쟁사로부터 시장 점

유율을 탈취하고 신규 제품과 서비스를 도입하며 신규 시장에도 더욱 성공적으로 진입함으로써 매출 증대를 이룩합

니다. 이러한 기업은 현격한 비용 효율성 확보, 상품과 서비스의 프리미엄 가격 책정을 통해 극적인 수익 개선을

달성합니다. 또 운전자본을 절감하면서, 차별화에 기여하지 못하는 고정 자본을 떨구어냄으로써 자본을 최적화합니

다. 아울러 비즈니스 예측 능력의 제고와 외부 위협 분산으로 자본 조달비용을 낮추는 방도를 모색합니다. 온 디맨

드 비즈니스는 가치 실현 능력의 지평을 넓힘으로써 다가오는 미래에서 가장 우수한 비즈니스로 탈바꿈합니다.

그림 10. 온 디맨드 요건의 충족



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사고는 원대하게, 행동은 민첩하게: 새로운 계획의 실천

오늘날 기업은 중대한 기로에 서 있습니다. 비즈니스 환경의 긴장감은 계속 커지고 있으며, 일각에서는 그 속도가

기하급수적이라고도 말합니다. 하지만 지금, 결정적인 수단이 빠르게 진화하면서 이 환경에 전혀 새로운 방식으로

대응할 수단이 모습을 드러내고 있습니다. 간단히 말해, 이제는 능력이 마침내 필요를 따라 잡은 것입니다. 이 같은

전기를 포착하는 기업이라면 자사의 비즈니스를 새로운 경지로 끌어올리면서 가치 창조의 새 물결을 전파할 것입니

다.

그렇다면 온 디맨드의 도약을 진지하게 고려 중인 기업이라면 어디서부터 시작해야 할까요?

IBM은 먼저 원대한 사고에서 시작할 것을 권고합니다. 즉 집중할 영역의 정의와 구성요소 기반의 비즈니스 창조,

변형 도상의 핵심 이정표 설정부터 시작하는 것입니다.

집중 분야의 정의: 전략은 온 디맨드 계획 설정에서 본질적인 구성요소입니다. 기업의 미래 포지셔닝을 명쾌하게

기술하고 공유시키는 전략적 비전을 정립하십시오. 동시에 전반적인 전략 초점뿐만 아니라, 차별화 요소인 역량에

관해서도 합의를 이끌어내십시오.

그림 11. 온 디맨드 비즈니스에서 가능한 가치 실현(모식도)


이 역량은 비교 우위를 제시하면서 노련한 경쟁사와 후발 주자들에 대항할 수 있어야 합니다.

이 절차가 반복적이고 지속적이라는 사실을 인식하고, “구성요소 기반의” 비즈니스 모델이 몰고 올 가능성이라는

맥락에서 이 비전을 개발하십시오. 가치망에서 전방위의 수월성을 노리고 주먹구구식 전략을 추구하는 기업은, ‘전


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쟁터’를 주의 깊게 선택하고 외부 전문가의 정상급 역량을 기용할 만큼 집중력 있는 경쟁사와 점점 더 힘겨운 싸움

을 벌여야 할 것입니다(전쟁터는 가치망 가운데 집중할 영역의 표현이기도 합니다).

구성요소 창출: 온 디맨드 비즈니스는 비즈니스 구성요소라는 기준에서 기업을 다시 생각해 보고 내부 요소로 남

길 것과 최고의 외부 전문가를 통해 외부 요소로 바꿀 것을 결정합니다. 명확한 목표와 재정적 책임, 독립 경영 등

에 따라 비즈니스 구성요소로 묶을 만한 사람과 프로세스, 기술을 식별하십시오. 다음에는 개별 구성요소를 차별화

나 최적화, 아웃소싱, “유틸리티” 대상으로 나누십시오 (그림 12 참조). 진정으로 중요한 비즈니스 구성요소는 그

기업한테만 특수하고 쉽게 흉내낼 수 없는 탓에 내부에서 차별화해야 합니다. 기업의 특수성이 상대적으로 적지만

전략적으로 중요한 구성요소는 보안이나 개인정보, 비즈니스 위험, 거래 비용 등 다른 요인으로 외부 전문가를 활

용할 능력이 제한될 때, 내부에서 최적화해야 합니다. 기업에 특수하지만 전략적 중요성이 낮은 비즈니스 구성요

소는 온 디맨드 요건에 부응할 수 있는 외부 공급업체의 아웃소싱 대상입니다. 마지막으로 전략적 중요성이 낮고

공통성이 큰 비즈니스 구성요소는 서비스 사용 요금을 내고 이용하는 유틸리티 공급업체가 이상적입니다.

그림 12. 비즈니스 구성요소의 설정



입안: 온 디맨드 변형에서는 공유하는 비전과 이를 달성할 때 필요한 과정을 한데 묶는 계획이 필요합니다 (그림

13 참조). 변형 목표 달성의 요건을 기술하는 변형 계획을 개발하십시오. 전체 계획의 각 단계는 구체적인 목표와

합리적인 이정표, 가시적인 성과로 달성 가능하도록 분할하십시오. 변형 계획에서는 기업이 자원 할당과 기존 프로

세스 혁신, 정보기술 활용, 가변 모델로 자산 이동, 전략 관계의 외부 전문가 기용, 지배 시스템 조정을 실시할 방

법을 명시함으로써, 상당한 변형이 일어나는 와중에서도 비즈니스 활동의 응집도가 유지되도록 합니다.

온 디맨드 비즈니스로 변형할 때는 기업측의 민첩한 행동이 필수입니다. 즉 기존 프로젝트에서 시작하여 적절한 기

초를 다지고 변화에 대비하여 조직을 준비시킨 다음, 긍정적인 보상을 즉시 발휘하도록 안배해야 합니다.


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기존 프로젝트의 활용: 처음부터 새로 시작하지 마십시오. 기존 프로젝트를 활용하여 온 디맨드 변형의 속도와 효

율성을 높이십시오. 기존 프로젝트를 점검하여 온 디맨드 요건에 가장 잘 부합하는 프로젝트를 파악하십시오

(그림 14 참조). 이처럼 온 디맨드에 착한 선별 방법은, 프로젝트 선별 프로세스의 다른 기준과 더불어 프로젝트

의 우선순위 결정에 유용할 것이 분명합니다. 우선순위가 높은 프로젝트일수록 기업의 전략 초점과 시장 대응성 강

화, 가격 구조의 가변성 보강, 탄력성 심화에 기여하는 바도 큽니다.

그림 13. 온 디맨드 변환 계획


조직의 충격 계획: 조직은 수직적인 서열 구조와 능력 분화에서 융통성 있는 다국적 팀와 협업을 촉진하는 인센티

브 제도, 다양한 직원 역량의 강조로 옮아가야 합니다. 융통성 없는 성과 측정지표와 더불어 전통적인 지배 구조를

나타내는 경직된 하향식 수직 제도는 적응력 풍부한 지배 구조와 사례 활용에 자리를 내주어야 합니다. 후자는 동

적인 성과 관리의 뒷받침을 받아 분산 정도와 의사결정 속도를 촉진할 것입니다.

기반 구축: 인프라는 온 디맨드 비즈니스의 구축 기반입니다. 변형을 가능하게 하고 앞으로의 비즈니스 요건을 만

족하는, 신뢰도와 발전 가능성 높은 기술 전략을 입안하고 실행하십시오. 인프라의 개방성과 통합성, 가상성, 자율

성이 발전함에 따라 이 인프라는 새로운 협업 방식의 파생, 비즈니스 통합과 재구성 촉진, IT 업무 관리에서 늘어나

는 복잡도 관리에 유용하게 됩니다. 인프라 플랫폼이 다음과 같은 특성을 갖출 수 있도록 필요한 일을 마치십시오.

- 개방형 표준 기반: 시스템 통합의 단순화와 기술 변화에 대한 신속한 적응

- 통합: 기업 전체에서 거래와 프로세스 간의 통합을 촉진. 협력업체와 공급업체, 고객 사이의 실시간 연결 허락.

활발한 데이터 마이닝과 의사결정 지원의 점화


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그림 14. 기존의 시도 활용(모식도)


- 가상화: 분산 컴퓨팅 자원을 하나의 가상 데이터 센터로서 공유, 관리하여 기존 자산의 활용도를 높이고 IT 비

용을 절감

- 자율성: 원격으로 관리할 수 있고 개인정보 보호 및 보안 기능이 내재되어 있으며, 자기 최적화와 자가 진단,

자가 치유 능력이 든 시스템

독특한 결제 방식: 온 디맨드 비즈니스 변형은 저렴해야 합니다. 비용 절감이나 매출 증대를 통해 거의 즉각적으로

자금 자체 조달이 가능한 프로젝트를 적극적으로 모색하십시오. 정상급 비즈니스 전문가가 다년간의 아웃소싱 계약

에 대한 반대급부로서 변형의 초기 비용 가운데 상당액을 부담하므로, 비즈니스 구성요소의 외부화는 여러 프로젝

트의 자금을 자체 조달하는 좋은 기회가 됩니다.

고유한 계획으로: 지금 시작하십시오

주위를 둘러보십시오. 당장의 명칭은 정확하지 않아도 새로운 계획이 눈에 들어올 것입니다 (그림 15 참조). 불가

항력적인 수단이 오늘날의 비즈니스 환경을 전복하며 시장 요구대로 움직이지 못하는 기업을 내동댕이치고 있습니

다. 다행히도 지금까지 등장한 몇 가지 주요 수단은 온 디맨드 성과에서 필수적인 특성, 즉 집중력과 대응성, 가변

성, 탄력성을 기업에 확대, 침투시킬 수 있습니다.

그러나 이런 요건에 따르려면 새로운 유형의 비즈니스 구조가 필요합니다.

이 구조는 환경 변화에 따라 민첩하고 재구성이 가능하며, 내외부의 비즈니스 구성요소가 최적의 비율로 공존하고


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처음부터 끝까지 긴 하게 통합되어 있어야 합니다. 이러한 온 디맨드 비즈니스 모델이 자리 잡혀 있으면 재정적

기상도는 매출 성장과 순익 개선, 자본 최적화, 위험 감소 등으로 현격히 쾌청해집니다. 그러나 성장 가능성이 얼마

나 크든지 간에 온 디맨드의 효과는 원대한 사고와 민첩한 행동으로,…그리고 지금 시작할 때에 비로서 탄생합니다.

그림 15. 온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획


온 디맨드 비즈니스로 변신하는 과정은 [email protected]으로 문의하거나 ibm.com /bcs 웹 사이트를 방문하여 확

인하십시오.


저자 소개

Randall Hancock

IBM Institute for Business Value의 글로벌 리더와 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 파트너를 겸임하고 있습니다.

Randall 이 이끄는 국제적인 산업 고유성 및 공통성 팀은 기업 경영진이 혁신적인 비즈니스 전략의 입안과 구현에

유용할 비즈니스 전략간부들이 혁신적인 비즈니스 전략을 개발합니다. [email protected]으로 문의 가능합니다.

Peter Korsten

IBM Institute for Business Value의 EMEA 리더 겸 BM 비즈니스 컨설팅 서비스의 전략 컨설팅 파트너입니다.

[email protected]으로 문의 가능합니다.

George Pohle

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스에서 온 디맨드 전략 및 마케팅의 파트너이자 글로벌 리더입니다. [email protected]


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으로 문의 가능합니다.

도움 주신 분

Saul J.Berman, Partner and Global Executive,Strategy Consulting,

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스,[email protected].

Steven Foecking, Managing Consultant,IBM 비즈니스 컨설팅 서비스,

[email protected].

협조해 주신 IBM Institute for Business Value 전직원들께 감사하다는 말씀을 드립니다.

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스 소개

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스는 160개 이상의 국가에서 6만명 이상의 컨설턴트 및 전문가를 거느리고 있는 세계

최대의 컨설팅 서비스 조직입니다. IBM 비즈니스 컨설팅 서비스를 통해 클라이언트는 비즈니스 프로세스 및 산업별

전문성, 각 분야의 특수 문제에 대응하는 기술 솔루션에 관한 깊은 이해, 근본적인 비즈니스 가치를 실현하는 솔루

션의 설계와 운영 능력을 확보하실 것입니다.

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온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획 - IBM · 2004-03-10 · 온 디맨드 비즈니스: 가치 창출을 위한 새로운 계획 6 구하는 소비자와