- Electrocentro S.a. UU.nn-hCO

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

“AÑO DE LA UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”

UNIVERSIDAD NACIONAL

“HERMILIO VALDIZÁN”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

E. A. P. INGENIERÍA DE SISTEMAS

CURSO : TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

DOCENTE : Ing. MARCO VILLAVICENCIO CABRERA

CICLO : V

RESPONSABLES :

CALIXTO CARMEN, Yonel Orlando

CAMPOS ENRIQUE, Ronal Arquímedes

ORTEGA TARAZONA, Dennis Manuel

VALER BEJARANO, Jhersy

HUÁNUCO- PERÚ

2009

ÍNDICE

Pág. 0


CAPITULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

3. ALCANCE DEL PROYECTO

4. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

5. BENEFICIOS DEL PROYECTO

CAPITULO II: ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. DENOMINACIÓN

1.2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y RESEÑA HISTÓRICA

1.3. UBICACIÓN

1.4. NIVEL EJECUTIVO

1.5. GRUPO ECONÓMICO

2. FINALIDAD

2.1. QUIENES SOMOS

2.2. MISIÓN

2.3. VISIÓN

2.4. OBJETIVOS

2.5. PRINCIPIOS

2.6. VALORES

2.7. POLÍTICAS

2.8. SERVICIOS QUE BRINDA

2.9. PRINCIPALES PROCESOS

2.10. PRINCIPALES INDICADORES

2.11. ESTRUCTURA FUNCIONAL

CAPITULO III: SISTEMA DE REFERENCIA

1. DESCRIPCIÓN

2. PROPÓSITO

3. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO SISTEMA

4. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO ORGANIZACIÓN

CAPITULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

Pág. 1

1


1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

1.1. ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas

Debilidades

Matriz IFE

1.2. ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades

Amenazas

Matriz EFE

2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO

2.1. METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS

2.2. MODELO DE SISTEMA VIABLE

CAPITULO V: DEFINICIÓN ESTRATÉGICA Y PROCESOS

1. MAPA ESTRATÉGICO

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3. GESTIÓN POR PROCESOS

3.1. INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS

3.2. IDENTIFICACIÓN DE MACROPROCESOS

3.3. IDENTIFICACIÓN DE SUBPROCESOS

CAPÍTULO VI: REORGANIZACIÓN, RESTRUCTURACIÓN Y REORDENAMIENTO

1. REDISEÑO SISTÉMICO

1.1. METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS

2. REDISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1. MAPA ESTRATÉGICO

Pág. 2


CAPÍTULO UNO__________________________________________________________

Definición del Proyecto1. Objetivos del Proyecto

1.1 General

“Identificar, diagnosticar y plantear propuestas de cambio

en las estructuras y comportamiento buscando la mejora de

los servicios en Unidad de Negocios Huánuco –

Electrocentro.”

1.2 Específicos

“Poner en acción la Teoría y Diseño Organizacional,

intentando acercarnos a su correcta aplicación.”

“Que el presente trabajo sirva como panorama a otras

posteriores investigaciones.”

2. Justificación del Proyecto

Iniciamos nombrando los saberes que debe aprender el Ingeniero

de Sistemas (Saber Comprender, Saber Entender, Saber Pensar,

Saber Decidir y Saber Hacer). Estás cualidades da al Ingeniero

de Sistemas la capacidad de resolver y crear nuevos problemas

en las organizaciones, y el Mundo real.

Hoy en día las organizaciones se clasifican en rápidas y lentas

(rápidas al cambio, al aprendizaje; y lentas a esas mismas). En

nuestra realidad, Huánuco, las empresas parecen caber en la

segunda definición, y por lo mucho vamos al paso de otras

organizaciones del resto del país.

Ahora, como estudiantes de Ingeniería de Sistemas de la UNHEVAL-

HUÁNUCO (“Capital de la Ingeniería de Sistemas del Perú”),

abordamos a la Empresa ELECTROCENTRO S.A. con el fin de hacer un

Pág. 3


estudio previo organizacional, utilizando los conceptos

aprendidos de Teoría y Diseño Organizacional.

3. Alcance del Proyecto

Con este estudio esperamos diagnosticar los malestares de la

organización y los posibles replanteos, y con ello dar

conocimiento a los usuarios de la Empresa. ‘Hay consumidores del

servicio que sólo hacen uso de este y a cambio únicamente pagan,

pero no están al tanto de los malestares que tiene esta

Empresa’, y esto nos ayudará de premisa para orientarnos hacia

dónde dirigir nuestro estudio.

4. Delimitación del Proyecto

Iniciamos hablando del Grupo DistriLuz que está formado por las

Empresas: ELECTROCENTRO S.A., ELECTRONOROESTE S.A., ELECTRONORTE

S.A., y HIDRANDINA S.A.

Por ello ELECTROCENTRO S.A. como integrante del grupo DistriLuz

ha asumido el reto de la electrificación rural como el referente

más importante para desarrollar proyectos que impulsarán el

desarrollo social, económico y cultural de las zonas de nuestro

país. ELECTROCENTRO cubre las siguientes zonas:

Para el caso de nuestra investigación abordamos la Unidad de

Negocios de Huánuco en la provincia de Huánuco.

Pág. 4


5. Beneficios del Proyecto

Para el equipo

Aprehender los conocimientos prácticos que emergen de la

aplicación de la Teoría y Diseño Organizacional en la

Empresa.

Para la organización

Mejora de la prestación de servicios.

Pág. 5

2


CAPÍTULO DOS________________________________________________________

Marco Referencial

1.1. DENOMINACIÓN

La Sociedad se denomina Empresa Regional de servicio

Público de Electricidad del Centro Sociedad Anónima teniendo

bajo concesión las provincias de Huánuco y Tingo María, pudiendo

utilizar también la abreviatura ELECTROCENTRO S.A. Unidad de

Negocios Huánuco.

1.2. GRUPO ECONÓMICO

ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocios Huánuco es una Unidad

Geográfica que pertenece a la empresa ELECTROCENTRO S.A.

ELECTROCENTRO S.A. es una empresa de servicio público de

electricidad de derecho privado que pertenece al holding

DistriLuz y se encuentra bajo el ámbito del Fondo Nacional de

Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE).

1.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA

En 1919 se crea La Empresa Eléctrica Sociedad Industrial de

Huancayo Ltda. con la finalidad de llevar electricidad a la

región central de nuestro país.

En 1955 se reglamento el uso de la energía eléctrica dando la

ley de la industria eléctrica No.12378 orientada a la inversión

del sector privado y a la industria eléctrica, estableciéndose

un régimen de concesiones de servicio público. En 1965 se crea

la Cooperativa Comunal del Centro Ltda. No.127 y se inicia sus

funciones con la Cooperativa de la Alianza para el Progreso que

es financiada por la AID. En 1972, 5 de Septiembre de 1972,

mediante decreto Ley No.19521 normativo de electricidad y

Pág. 6


D.L.19522 Ley orgánica de ElectroPerú se da inicio a una

política de transformación sustancial en el desarrollo

energético del país.

En 1982, 8 de Mayo, se aprueba la creación de las Empresas

Regionales, en cumplimiento a lo dispuesto por la Ley general de

electricidad No.23406 por lo que mediante Resolución Ministerial

319-83-EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas, el 21 de

diciembre de 1983 se crea la Empresa Regional de Servicio

Público de Electricidad del Centro ELECTROCENTRO S.A., basándose

en la estructura jurídica de la Empresa Sociedad Industrial de

Huancayo y la Unidad Operativa Región Centro, y su constitución

como empresa pública1 de derecho privado2 se formalizó mediante

escritura pública el 6 de agosto de 1984.

La concesión de ELECTROCENTRO S.A. abarca los departamentos de

Ayacucho, Huancavelica, Junín, Pasco y Huánuco.

Al inicio de sus operaciones el 1º de Julio de 1984,

ELECTROCENTRO S.A. atendía 84 800 clientes; hoy ELECTROCENTRO

S.A. se siente complacido de que más peruanos en la Sierra y

Selva Central del Perú ven iluminadas su sonrisa por el servicio

que la Empresa les brinda.

Una de las bases del éxito empresarial de ELECTROCENTRO S.A.

radica en la excelente atención que todos y cada uno de sus

trabajadores ofrece a cada cliente que son el verdadero motivo

de existencia de la Empresa.

En 1999, por el proceso de privatización iniciado por el

Gobierno del Ing. Alberto Fujimori F. El grupo Gloria se

adjudico el 30% de las acciones de ELECTROCENTRO S.A.

iniciándose de esta manera un cambio fundamental en su

administración.

En Julio del 2001 por incumplimiento del contrato de

privatización por parte del Grupo Gloria, la empresa retorna a

la Administración del Estado.

Actualmente la actividad principal de Electrocentro S.A. es la

distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del

área de sus concesiones, comprendidas en las regiones de

1 Pública, porque presta servicios a la ciudadanía huanuqueña.2 El sufijo S.A. (Sociedad anónima) que usan las empresas las categoriza como privadas. Además ELECTROCENTRO S.A. pertenece al Grupo DistriLuz.

Pág. 7


Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica y parte de Ayacucho. El

capital de la sociedad suscrito al cierre del ejercicio 2006 es

de 575 803 868 (quinientos setenta y cinco millones ochocientos

tres mil ochocientos sesenta y ocho nuevos soles) íntegramente

suscrito y pagado (ELECTROCENTRO S.A. 2006).

1.4. UBICACIÓN

Oficina principal de Electrocentro: Huancayo, Jirón Amazonas

641. Teléfono: (062) 481300.

ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIO HUÁNUCO

Departamento Huánuco

Provincia Huánuco

Distrito Amarilis

Domicilio AV. Túpac Amaru 101 - 103

Teléfono 062-513090

1.5. NIVEL EJECUTIVOJefe de Unidad de Negocio Sr. Ernesto Sihuay Arias

Jefe Administración de UU.NN Sr. Lindorfo Cabello Calixto

Jefe Comercial de UU.NN Sr. Juan Chávez Moscoso

Jefe Técnico de UU.NN Sr. Admer Ortega Salcedo

Analista Contable Sr. Edwin Cárdenas Pezo

Analista de Sistemas Sr. Luis Meza Ordóñez

Analista de Mediciones de

Calidad

Sr. Froilan Fausto López

Analista de Atención Clientes Sr. Teodomiro Pirca Huaman

2. FINALIDAD

2.1. QUIÉNES SOMOS

Somos una persona jurídica organizada como Sociedad Anónima

que realizamos actividades relacionadas con la distribución y

comercialización de energía eléctrica, dentro de nuestra zona de

concesión, que son los departamentos de Huánuco, Pasco, Junín,

Huancavelica y parte de Ayacucho. En adición, y en menor medida,

desarrolla actividades de sub-transmisión, su ámbito de

jurisdicción comprende los departamentos de Junín, Cerro de

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Pasco, Huancavelica, Huánuco, Ayacucho y parte del departamento

de Lima.

2.2. MISIÓN

Atender las necesidades de nuestros clientes con una oferta

de servicios que contribuya a mejorar la calidad de vida, con el

apoyo de los recursos humanos más calificados y desempeño

nuestras tareas con seguridad, preservando el medio ambiente e

incorporando permanentemente nuevas tecnologías para la

presentación de un servicio confiable y rentable.

2.3. VISIÓN

Ser reconocida como una empresa de distribución eléctrica

de excelencia, que brinda servicios de calidad a sus clientes, e

incentiva y premia la creatividad y desempeño de sus

trabajadores.

2.4. OBJETIVOS

Brindar un excelente servicio de energía Eléctrica, dentro

de su ámbito de responsabilidad, en las mejores condiciones

de calidad, cantidad, confiabilidad y costos.

Lograr que se brinde el servicio de energía eléctrica a los

clientes, dentro de su ámbito de responsabilidad, en forma

continua y en las mejores condiciones de calidad y cantidad,

mediante una eficiente y eficaz gestión comercial.

Lograr que la generación, Transmisión y Distribución de la

Energía eléctrica, dentro de su ámbito de competencia, se

realice en forma continua y eficiente, en las mejores

condiciones de calidad, oportunidad y costo.

2.5. PRINCIPIOS

Los acuerdos son acuerdos.

Concordar es igual a ejecutar dentro de los plazos

establecidos y en las condiciones pactadas.

Toda reunión de trabajo deber tener un Acta y todos los

integrantes son responsables de los acuerdos de esta acta.

Pág. 9


Todos los colaboradores tienen la potestad de hacer lo

correcto.

Buscar la excelencia en todas las actividades.

Aprovechar al máximo el tiempo, dando prioridad a las

actividades haciendo Primero la Primera Prioridad.

La omisión y la rutina son el Principio del Fin.

Lo importante es hacer que las cosas Ocurran.

Todo el Desgaste Interno debe ser Reservado para la atención

a nuestros clientes.

2.6. Valores

(1) Calidad de servicio

Brindar un servicio continuo, confiable y oportuno.

(2) Reconocimiento del recurso humano

Los trabajadores son el activo más importante de la

organización.

(3) Responsabilidad

Realizar nuestras actividades con eficiencia y eficacia,

cumpliendo las normas y directivas impartidas.

(4) Seguridad

Asegurar que al final de cada jornada los trabajadores

retornen a sus hogares sin lesiones. Las labores e

instalaciones no deben generar ningún tipo de riesgo.

(5) Ética empresarial y personal

Actuar con respeto a las normas, con transparencia y

honestidad, en concordancia con los lineamientos de la

Empresa. No transgredir las normas.

(6) Trabajo en equipo

La labor del personal debe estar orientada a lograr

objetivos comunes, dentro de un ambiente de trabajo en

el que prime el respeto, la tolerancia y la buena

comunicación, propiciando la utilización de las

competencias individuales.

(7) Competencia

Contar con los trabajadores debidamente capacitados para

garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo

realizado.

Pág. 10


(8) Conciencia social

Estar constantemente relacionado con la comunidad,

buscando conciliar el crecimiento de la empresa con el

desarrollo de la sociedad al cual se sirve.

(9) Orientación al logro

Actitud clara y acción eficiente focalizadas hacia los

objetivos establecidos, relacionados a la maximización

del valor de la Empresa, y generar mayor bienestar para

los trabajadores y la sociedad.

(10) Lealtad

Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la Empresa y

sus directivos, respetando los derechos de los

semejantes.

2.7. POLÍTICAS

A. Política Monetaria

Desde mediados de 1998, los diferentes shocks externos se

tradujeron en un recorte del crédito al sector privado y en una

elevación de la tasa de interés. A la fecha, esta última se ha

acercado a los niveles de comienzos de 1998. Sin embargo, el

crédito al sector privado aun no se ha recuperado del todo,

manteniendo una tendencia estable e inferior a la de mediados de

1998. Finalmente, se espera que continúe el ritmo decreciente en

la tasa de interés, aunque la dificultad de las entidades

financieras por identificar a empresas viables, sujetas de

crédito, hacen difícil prever en qué momento la banca recuperará

la confianza en los empresarios peruanos.

B. Política Fiscal

Si bien la caída de los ingresos tributarios durante 1999

puede ser explicada por la recesión económica, la expansión del

gasto público este año ha determinado un incremento preocupante

en el déficit fiscal. A pesar de que durante los últimos dos

meses de 1999 la demanda interna se ha recuperado y se ha

logrado un aumento en los ingresos tributarios, si la tendencia

por el lado del gasto es controlada, es probable que el Gobierno

Pág. 11


no pueda cumplir con la meta propuesta para el año 2000: 1.9% de

déficit.

C. Política Externa

A partir del tercer trimestre de 1998, los capitales de corto

plazo han disminuido en US$ 836 millones. Actualmente presentan

niveles negativos como consecuencia del incremento en la

percepción del riesgo país en los países emergentes, ocasionado

por la crisis externa. Del mismo modo, la inversión en cartera

ha tenido un comportamiento negativo en los últimos dos años.

Sin duda, estos capitales son los más volátiles si los

comparamos con la inversión directa y los préstamos de largo

plazo, que se han mantenido estables a pesar de la crisis

externa. Sin embargo, a pesar de que las cifras son aún

preliminares, la tendencia parece revertirse para el cuarto

trimestre debido principalmente a las operaciones de Bolsa

anunciadas por Telefónica.

2.8. SERVICIOS QUE BRINDA

ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocio Huánuco realiza

actividades propias del servicio público de electricidad en la

Región de Huánuco y Tingo María, como son la Venta y

Distribución de energía eléctrica.

2.9. PRINCIPALES PROCESOS

Proceso de atención al Cliente.

Proceso de distribución de energía eléctrica.

Proceso de comercialización de energía eléctrica.

Proceso de adquisiciones de bienes y servicios.

Proceso de actualización de datos.

Proceso de cortes de suministro.

2.10. PRINCIPALES INDICADORES

Índices de puntualidad de Pago

Índice de desempeño profesional

Cantidad de nuevos clientes

Coeficiente de electrificación

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Pérdidas de distribución

Rentabilidad Patrimonial

2.11. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO

Análisis e Interpretación del organigrama: La estructura general

de ELECTROCENTRO S.A. presenta un diseño de estructura matricial

de la Organización ELECTROCENTRO S.A.

Pág. 13


ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO S.A

UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO

Análisis e Interpretación del organigrama: La estructura general

de la UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO presenta un diseño de

estructura funcional de la Organización.

La Jefatura de la UU.NN HUANUCO es una unidad de línea

dependiente de la Gerencia Regional y tiene dependencia

funcional de las Gerencias Corporativas de proyectos, Técnica,

Comercial, Administración y Finanzas.

La Jefatura de la Unidad de Negocio está constituida por los

siguientes cargos:

Jefe de Unidad de Negocio

Analista de Sistemas

Analista de Mediciones de Calidad

Asistente Administrativo

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Jefatura de la UUNN. Huánuco

Administración Comercial Distribución


La Jefatura de Administración es una unidad de línea dependiente

de la Jefatura de la UU.NN y tiene relación funcional con la

Gerencia Regional de Administración y Finanzas.

La Unidad de Administración de la UU.NN HUANUCO está constituida

por los siguientes cargos:

Jefe Administración de UU.NN.

Analista Contable

Analista de Cobranzas

Auxiliar Almacén

La Unidad Comercial de la UU.NN HUÁNUCO es una unidad de línea

de la UU.NN y tiene relación funcional con la Gerencia Regional

Comercial y la Gerencia Corporativa Comercial.

La Unidad Comercial de la UU.NN HUANUCO está constituida por los

siguientes cargos:

Jefe Comercial de UU.NN.

Supervisor de Control de Perdidas

Técnico Electricista Comercial

Analista de Atención Clientes

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La Unidad de distribución es una unidad de línea de la UU.NN y

tiene relación Funcional con la Gerencia Regional de

Distribución y la Gerencia Corporativa Técnica.

La Unidad de Distribución de la UU.NN HUANUCO está constituida

por los siguientes cargos:

Jefe Técnico de UU.NN.

Técnico Electricista de Distribución

Técnico Operador de Grúa

Pág. 16

3


CAPÍTULO TRES________________________________________________________

Sistema de Referencia

1. DESCRIPCIÓN

La Empresa se denomina Empresa Regional de Servicio Público

de Electricidad del Centro Sociedad Anónima - Unidad de Negocio

Huánuco. Pudiendo utilizar también la abreviatura

“Electrocentro S.A. UUNN Huánuco.”

2. PROPÓSITO

Realizar actividades relacionadas con la distribución y

comercialización de energía eléctrica, dentro de nuestra zona de

concesión, que son las provincias Huánuco y Tingo María.

La Unidad Comercial de ELECTROCENTRO – HUÁNUCO, es el ente

encargado de que el servicio eléctrico llegue correcta y

oportunamente a los usuarios, mediante una eficiente y eficaz

gestión comercial.

Pág. 17


3. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO SISTEMA

Pág. 18

-Mantaro

-REP-Compra de medidores ($CASH)

-Huánuco(Venta)

1

2

3

A

T

C

OSINERGMIN

-Facturación-Lectura de medidores-Repartición de Recibos-Consumo diario

-Bienes-Ingresos y Egresos-Recursos Humanos-Estados Financieros-Otros

-Instalaciones-Postes-Instalaciones Redes-Revisión de obras

Recursos IntangiblesSistema de Gestión de Calidad

Pilares: Círculos de CalidadSeguridad

ResponsabilidadImplementación de seguridad

Seguridad


4. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO. COMO ORGANIZACIÓN

Pág. 19

Transmisión

Generación

Distribución

Jefe de Unidad

Comercial Administración Técnica

4


CAPÍTULO TRES________________________________________________________

Diagnóstico de la Organización

1. Diagnóstico Organizacional3

El Diagnóstico Organizacional de Electrocentro S.A. Unidad de

Negocio Huánuco, se llevó a cabo a través de evaluaciones

internas (Fortalezas, Debilidades) y externas (Amenazas,

Oportunidades) de la organización.

1.1. ANÁLISIS INTERNO

Para realizar el Análisis Interno se evaluó todas aquellas

fortalezas y debilidades en las distintas áreas organizacionales

de la Unidad de Negocio Huánuco:

- Administrativa: Planeamiento, dirección, organización,

coordinación e integración, control.

- Comercial

- Producción y Operaciones

- Contabilidad

- Sistemas de Información

A. Fortalezas : Siendo las fortalezas encontradas las

siguientes:

Sistema de información gerencial: Actualmente se está

desarrollando el Datawarehouse4, en un inicio el

3 Basado en un Trabajo de Ingeniería Empresarial-2008I. MARTINEZ FLORES, SUSANA LIZETH 20031203754 Base de Datos de análisis comercial: es una base de datos para análisis sobre estrategias de negocios más que operaciones rutinarias.

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Datamart5 de Interrupciones y el de Ventas; los

cuales servirán para una correcta toma de decisiones.

Capacidad de pago: Hemos logrado alcanzar grandes

índices de liquidez lo que nos permitirá afrontar

nuestros compromisos sin ningún contratiempo.

Pérdidas de energía controlables: Se ha logrado

llevar los niveles de pérdidas de energía.

Pertenecer a Megaluz: Actualmente desde julio del

2001 pertenecemos a Megaluz, grupo constituido por

Electrocentro, Hidrandina, ENOSA, ENSA.

Conocimiento del negocio: Se cuenta con personal

altamente capacitado que conoce el negocio eléctrico

lo cual hace que las tareas sean más fáciles.

Sistema de tercerización: Luego de un análisis de la

cadena de valor de nuestra empresa se decidió que las

actividades susceptibles deben ser encargadas a

empresas especializadas.

Personal Capacitado: Contamos con un excelente

departamento de asistencia social, en el cual se vela

por los intereses de nuestros colaboradores, se

preocupa por la capacitación mejora de los mismos.

Monopolio natural: Por la misma naturaleza y

posición geográfica nos encontramos en una posición

privilegiada ante posibles nuevos competidores

B. Debilidades : Siendo las debilidades encontradas las

siguientes:

Instalaciones antiguas: Muchas de nuestras

instalaciones tienen mucho tiempo de vida, existiendo

equipos que ya no son producidos por el fabricante.

Poca Inversión: Las inversiones se encuentran

limitadas, las mismas que son aprobadas desde la sede

corporativa.

Pérdida de credibilidad ante terceros: No estamos

cumpliendo con los plazos pactados a los proveedores

5 Base de datos de Negocios.

Pág. 21


de bienes y servicio llegando a existir muchos

problemas con ellos. Hasta existen pérdidas de

documentos

Falta de marketing empresarial: No existe un plan de

marketing integral para la empresa.

Incumplimiento de planes: Muchos de los planes,

proyectos, entre otros pasaban a engrosar las filas

de los expedientes para su ejecución gastando los

recursos de la empresa de manera

Falta de adecuada política del personal: Existen

acciones aisladas de mejora, pero esta mejora debe

ser sostenible en el tiempo.

Falta de plan de contingencias operativas: Este plan

necesita de una inversión cuantiosa para poder tener

transformadores en stand-by.

Falta de implementación de equipos de seguridad:

Faltan dotar a un 100% de equipos de seguridad los

cuales son imprescindibles para realizar las labores

diarias.

Pág. 22


MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITOFORTALEZAS Peso Calificación P.P.1. Sistema de información gerencial 0,08 4 0,322. Capacidad de pago 0,05 3 0,153. Pérdidas de energía controlables 0,06 3 0,184. Pertenecer a Megaluz 0,04 3 0,125. Conocimiento del negocio 0,06 4 0,246. Sistema de tercerización 0,04 3 0,127. Personal Capacitado 0,05 4 0,208. Monopolio natural 0,1 4 0,40DEBILIDADES 0,001. Instalaciones antiguas 0,06 2 0,122. Poca Inversión 0,08 2 0,163. Pérdida de credibilidad ante terceros 0,07 1 0,074. Falta de marketing empresarial 0,06 1 0,065. Incumplimiento de planes 0,07 1 0,076. Falta de adecuada política del personal 0,07 2 0,147. Falta de plan de contingencias operativas. 0,05 2 0,108. Falta de implementación de equipos de seguridad 0,06 2 0,12

TOTAL 1 2,57Fuente: Análisis de las encuestas realizadas por el grupo de trabajo

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Leyenda:

1 = La respuesta es mala.

2 = La respuesta es media.

3 = La respuesta está por encima de la media.

Interpretación: El puntaje obtenido es de 2.57 lo que indica que la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco se encuentra por encima del promedio lo cual señala que tiene fortalezas internas poco sólidas por lo que debe seguir estrategias que aprovechen mucho mas las fortalezas, y eviten los efectos negativos de las debilidades.


1.2. ANÁLISIS EXTERNO Para realizar el Análisis Externo se evaluaron todas aquellas

fuerzas externas que pueden o no beneficiar (Oportunidades) o

afectar (Amenazas) a la organización, considerando:

- Fuerzas económicas.

- Fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales.

- Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.

- Fuerzas tecnológicas.

A. Oportunidades : Siendo las oportunidades encontradas las

siguientes:

Ampliación de cartera de clientes: Nuestro clientes

solamente se clasifican en comunes y mayores, lo

cual no nos da una información real de nuestros

clientes.

Diversificación de los servicios: Los diferentes

clientes tienen diferentes necesidades, por tanto,

las necesidades a satisfacer por nuestro rubro

pueden ser mas de la que nosotros creemos.

Nuevos generadores: Según ley tenemos autorización

para generar con sistemas termoeléctricos e

hidroeléctricos.

Uso de tecnología de punta: Existen en el mercado

internacional muchos instrumentos que están a

disposición de todos para lograr una mejora en

nuestras labores.

Negocios en Internet: Debemos aprovechar esta

poderosa herramienta para mostrar nuestra imagen a

los clientes, dando a través del Internet mayores

servicios.

B. Amenazas : Siendo las amenazas encontradas las siguientes:

Robo de infraestructura: Existe una directiva

corporativa respecto a este rubro, pero no es

efectiva, pues se cumple cuando se pone la denuncia.

Pág. 24


Encargos de cobranza FONOVI: Estos encargos de

cobranza forman una imagen distorsionada ante

nuestros clientes, al pensar que la empresa es la

cobradora de estos altos precios.

Desastres naturales: la geografía de la localidad es

muy accidentada, constantemente tenemos problemas de

deslizamientos, derrumbes, huaycos sobre todo en

épocas de invierno, lo que produce serias pérdidas

económicas.

Crecimiento desordenado de la zona urbana: El

crecimiento de los urbanizaciones, asentamientos

humanos etc., no toman en cuenta si tienen los

servicios básicos, pues primero hacen y después ven

si tiene los servicios básicos.

Invasión de franjas de servidumbre: Muchas de las

personas que invaden las franjas de servidumbre no

tienen conocimiento de ello.

Normatividad inadecuada: Los organismos rectores no

han tomado en cuenta las diferentes realidades

geográficas de nuestro país para determinar las

normas.

Pérdidas de clientes libres: Contratos impuestos por

el Estado no permitieron en su momento reformular

los mismos, estableciéndose una competencia desleal

con las generadoras.

Contingencias legales: Existen una gran cantidad de

acciones legales en contra de nuestra empresa

realizada por ex-trabajadores, existiendo riesgos

latentes muy importantes.

Bajo poder adquisitivo: El ámbito de acción de la

empresa tiene a la población más deprimida

económicamente, haciendo que sus consumos de

electricidad sean reducidos o nulos.

Instalaciones dispersas, geografía extensa y

accidentada: El campo de acción de nuestra empresa

es muy disperso existiendo una gran cantidad de

Pág. 25


pueblos alejados los cuales necesitan de nuestros

servicios.

Pág. 26


ANÁLISIS DEL SECTOR – MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITOOPORTUNIDADES Peso Calif. P.P.1. Ampliación de cartera de clientes 0,1 4 0,42. Diversificación de los servicios 0,1 3 0,33. Nuevos generadores 0,08 3 0,244. Uso de tecnología de punta: 0,07 4 0,285. Negocios en Internet 0,05 3 0,15AMENAZAS 01. Robo de infraestructura 0,09 2 0,182. Encargos de cobranza FONOVI 0,07 1 0,073. Desastres naturales 0,08 2 0,164. Crecimiento desordenado de la zona urbana 0,09 2 0,185. Contingencias legales 0,08 1 0,086. Bajo poder adquisitivo 0,09 2 0,187. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada 0,1 2 0,2TOTAL 1 2,42

Fuente: Análisis de las encuestas realizadas por el grupo de trabajo

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Interpretación: El puntaje alcanzado es de 2.42 lo que indica que la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco se encuentra por debajo del promedio (presenta debilidades menores) en su esfuerzo por seguir estrategias que aprovechen las oportunidades, y eviten los efectos negativos de las amenazas.

Leyenda:

1 = La respuesta es mala.

2 = La respuesta es media.

3 = La respuesta está por encima de la media.


2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO:

2.1. METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS

Estadio 1 y 2: Situación No Estructurada y Estructurada

Generalidades

FONAFE (Administradora de las empresas del Perú) gestiona a

PetroPeru, Banco de la Nación, Banco de Materiales, y otras

empresas que manejan grandes cantidades de dinero, incluida

ELECTROCENTRO S.A.

ELECTROCENTRO S.A. es una empresa gubernamental con

administración privada.

La Municipalidad, los Hospital se rigen bajo las leyes

gubernamentales SIAF, SNIP.

ELECTROCENTRO depende del estado con administración privada

(híbrido-gubernamentales pero privado). Uso de otras políticas

diferente a las gubernamentales. Están supeditadas (dependen del

estado en parte).

Control de calidad a partir del 2007 Marzo, se hace un

seguimiento cada 6 meses. Certificación ambiente y seguridad.

ISO 9001: 2005 se implementa, se prueba, se capacita.

Círculos de calidad: 3 grupos de propuestas de calidad, práctica

de las 5Ss.

Normas y Procedimientos

Outsourcing – Este concepto se utiliza en EsSalud - donde hay un

tercero quien realiza ciertas actividades/procesos en nombre de

la institución y que recibe dinero por hacerlo. Pero en

ELECTROCENTRO S.A. se utiliza el concepto a partir de los 90’s.

Así la lectura de medidores, reparto de recibos de luz,

mantenimiento de máquinas, está tercerizado.

Ventajas:

- Ahorro de costos.

- Menos problemas de costos de personal.

Pág. 28


Desventajas:

- No cumple con los clientes.

- El contrato tiene penalidades a términos monetarios. Multas

para ambas partes.

Identificación de problemas:

1. Las licitaciones quedan desiertas para la tercerización y

los terceros no cumplen con los contratos (Ej. ASITEC.),

incluso procedimientos que califican al proveedor.

2. Política dentro de la empresa (influencias).

APRISTAS. EL personal carga con la imagen de las políticas.

3. Abastecimiento de materiales

- Se realizan compras corporativas en masa.

- No lo hacen directamente de logística.

- Como se tiene los procedimientos gubernamentales, estos

son engorrosos, toman más tiempo. Si la cantidad de compra

de cierto material es 1000, el procedimiento es flexible;

pero, si se trata de 100000 materiales, el procedimiento

puede tardar y ser rígido.

FONAFE pone metas que se tienen que cumplir para que haya

ganancias.

4. Robo de energía

5. Interrupciones: Existe retribuciones a los clientes por

estos fallos.

Ej. La universidad UNHEVAL consume 30000 soles para el

2008-09. A mayor consumo las retribuciones son más altas.

Ej. En el 2001 hubo un apagón por 15 días. Los clientes

volcaron la culpa a ELECTROCENTRO (es en parte en

responsable ya que brinda el servicio, pero gran parte de

la culpa vino de la transmisora de energía REP.) Las

retribuciones fueron: dar un mes o más de energía sin pago

alguno por parte de ELECTROCENTRO S.A. Las entidades que

habían consumido mayor energía eran las más beneficiadas,

pues tenían más tiempo de electricidad gratis.

6. En 1990 hubo más de 100 empleados. Por austeridad no hay

contratos de personal. También existe lo que se llama

Pág. 29


intermediación laboral. Para el 2009 hay aproximadamente

entre 18-22 empleados.

7. ELECTROCENTRO y los intermediarios. No hay políticas de

sueldos y salarios.

2.2. SISTEMA VIABLE DE ELECTROCENTRO UUNN-HCO6

A. SISTEMA UNO (OPERACIÓN)

El sistema uno está conformado por todas las actividades

(operaciones) que realiza actualmente ELECTROCENTRO S.A. UUNN –

HCO, estas operaciones son:

Distribución

Comercialización

Atención al Cliente

6 Basado en un Trabajo de Metodología de Sistemas Viables 2008.

Pág. 30

Atención al ClienteDistribución

Comercialización

ELECTROCENTRO S.A.UUNN – HCO

Gerencia de Distribución

DISTRIBUCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

ATENCION DEL CLIENTE

gerencia de Comercializacion

gerencia Comercial

Gerentes de ProyectosREP (Red de Energía del Perú)Centrales HidroeléctricasFONAFEGobierno RegionalCOES SINAC

Población Huanuqueña

Población HuanuqueñaTécnicos Electricistas

OSINERGRobo de cablesSUNATComisiones de Trifas de EnergíaMinisterio de Economía y Finanzas

Centros de pagoServiluzINDECOPI SERVICE


IDENTIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

Pág. 31


Sistema dos:

Secretaria General: Coordina reuniones de trabajo

para la atención de los clientes y los procesos

internos.

Comercialización:

Coordinar las actividades contables y

financieras

Informe de las cobranzas

Coordinar las actividades para la proyección de

ventas

Informe de las facturaciones

Organizar reuniones de trabajo para el control

de pérdidas

Distribución:

Coordinar el calendario de mantenimiento del

sistemas eléctrico

Informe de la inspección de alumbrado público

Coordina las reuniones para el control de calidad

Atención al cliente:

Coordinar reuniones para los contratos de nuevos

suministros

Reuniones para evaluar reclamos

Informe de nuevos reclamos

Pág. 32


Sistema tres:

Jefatura de administración.

Unidad Comercial:

Aplicar las Relaciones Económicas

previstos para la proyección de inversión

Cuadro de asignación de personal

Unidad de Distribución:

Capacitación al personal técnico

Cuadro de asignación de personal

Adquisición de herramientas, maquinarias

y equipos

Unidad Comercial

Mantenimiento de los sistemas de información

Adquisición de recursos

Normas para la atención al cliente

Pág. 33


Sistema 3*:

Unidad de Control y Supervisión.

Verificación de ventas y compras

Supervisión de las facturaciones

Supervisión de las cobranzas

Monitoreo del control de pérdidas

Controla la adquisición de

suministros

Monitoreo de mediciones

Verificación d la utilización de los

recursos

Controla los procesos de

racionalización eléctrica

Supervisa los planes tarifarios

Supervisión de la satisfacción del cliente

Sistema 4:

Gerencia de Planeamiento.

Entorno:

Conocer las metas futuras en ventas para implementar

estrategias de mercado

Crecimiento Poblacional

Recursos tecnológicos

Economía Regional

Inversionistas de electrificación

Cambios Ambientales

Cambios Políticos

Pág. 34

4


Sistema 5:

Jefatura de la Unidad de Negocio Huánuco.

CAPÍTULO TRES________________________________________________________

Definición Estratégica y Procesos

Pág. 35


1. MAPA ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard

Mapa Estratégico: relaciones causa/efecto/indicadores

Pág. 36


2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR METAS PARA EL 2009 - PLAN OPERATIVO

EJECUCIÓN 2009

ESTRATEGICOS DEL PLAN OPERATIVOANUAL AL I

TRIMAL II TRIM

AL III TRIM

AL IV TRIM

AL I TRIM

1

Crear valor para el Accionista.

1Establecer la capacidad de la empresa para generar valor para el accionista.

Rentabilidad neta 10.57 8.72 9.68 10.15 10.57 13.89

Rentabilidad patrimonial

5.29 4.4 4.96 5.29 5.29 7.38

2Incrementar el número de clientes. 2

Tomar conocimiento y establecer las pautas necesarias para determinar los problemas que puedan estar afrontando los clientes.

Coeficiente de Electrificación 77 75.8 76.1 76.6 77.0 75.7

3 Aumentar la Productividad.

3Controlar los costos de operación Margen Operativo 17.86 14.79 16.40 17.19 17.86 23.17

4

Controlar los gastos de venta y administrativos, manteniéndolos dentro de determinados márgenes de eficiencia.

Gastos de Venta y Administrativo sobre costos de distribución

11.77 12.8 12.3 12.02 11.77 12.66

Costo de servicio sobre ingresos totales 38.5 41.89 40.27 39.35 38.5 37.33

Gastos GIP sobre ingresos totales 16.17 17.94 17.06 16.64 16.17 15.83

Pág. 37


Cobrabilidad 99.6 99.5 99.5 99.5 99.6 101.3

4Mejorar las instalaciones Existentes y Desarrollar nuevos Productos.

5

Mantener un Control sobre el crecimiento de nuestra atención dentro de las zonas de concesión.

Inversiones 104,100 30,985 54,342 79,953 104,100 15,683

5Contar con los Recursos Humanos más calificados. 6

Mantener un alto estándar en la atención cordial al cliente. Aplicación de Encuesta 72.00 72.00 72.00 72.00 72.00 75.2

Pág. 38

PROCESOS DE GESTIÓN

Gestión de la Dirección

Gestión de Administración y Finanzas

Gestión de Proyectos de

Inversión

Gestión Comercial

Gestión Técnica

Gestión Legal Gestión de la Calidad

PROCESOS DE APOYO

Recursos Humanos

Tecnología de la Información

Seguridad e Higiene

Ocupacional

Gestión Ambiental

Logística Calidad y Fiscalización

Control de Pérdidas

Cliente ClienteCOMERCIALIZACIÓN

OPERACIÓN

GENERACIÓN TRANSMISIÓN DISTRIBUCIÓN

PROCESOS PRODUCTIVOS

Ingeniería Empresarial

3. GESTION POR PROCESOS

Algunos de los procesos que realiza dentro de la empresa

ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocio Huánuco son:

- Proceso de atención al Cliente.

- Proceso de distribución de energía eléctrica.

- Proceso de comercialización de energía eléctrica.

- Proceso de adquisiciones de bienes y servicios.

- Proceso de actualización de datos.

- Proceso de cortes de suministro.

3.1. INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS

Descripción de la Interacción entre los Procesos del Sistema de

Gestión de Calidad.

El proceso Gestión Ambiental no se encuentra dentro del alcance

de certificación7.

7 Certificación en Gestión de Calidad ELECTROCENTRO S.A. 2009

Pág. 39

5


3.2. IDENTIFICACIÓN DE MACROPROCESOS

distribución de Energía Electrica

Comercialización de Energía electrica

Materiales electricos

REP

Proveedores de

Materiales electricos

Bloques Energía Electrica (MWh)

Población de Huánuco

- Alumbrado Público- Energía electrica

domicil iaria

PROVEEDORESCLIENTES

Instituciones privadas

Instituciones PublicasEnergía Distribuida por

domicil io o entidad

Plan EstratégicoPlan de mantenimiento

de Redes MT y BT

Institutos y/o universidades y

poblacion de Huánuco

Equipos electricos y vehículos

Recibos de Pago

RECURSOS

3.3. IDENTIFICACIÓN DE SUBPROCESOS

REP

PROVEEDORES DE

MATERIALES ELECTRICOS

Mantenimiento sistema eléctrico

Operación del sistema eléctrico

Control de calidadRecepción de obras

PROVEEDOR CLIENTES

POBLACION DE HUANUCO

INSTITUCIONES PÚBLICAS

INSTITUCIONES PRIVADAS

ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

PLAN ESTRATEGICO ELABORACION DE PROYECTOS

PLAN PRESUPUESTAL GESTION DE PERSONAL

GESTION DE LOSGISTICA

Pág. 40


CAPÍTULO TRES________________________________________________________

Reorganización, Restructuración y

Reordenamiento

1. REDISEÑO SISTÉMICO

1.1. MODELO DE SISTEMAS BLANDOS

En caso de darse las licitaciones al los tercerizados

las penalidades monetarias deberían ser más elevadas.

Si bien en la mayoría de las empresas los cargos que se

asumen son con fines políticos, deberían de tener más

control para designar puestos de a sus funcionarios, ya

que ello decidirá el camino favorable o desfavorable de

la organización.

Debido a que las compras corporativas son en masa y por

ende el tiempo de entrega es demasiado, tendría; se

debería de comprar los materiales independientemente.

Eso conllevaría a que la entrega de materiales sea en

la brevedad posible.

Planteamiento de una política de sueldos y salarios.

2. REDISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1. ANÁLISIS FODA

Para efectuar un análisis más preciso se tomará en cuenta los

Factores Internos (Fortalezas, Debilidades) y los Factores

Externos (Oportunidades, Amenazas) ya analizados, de los cuales

se obtendrán las siguientes matrices:

Matriz de las estrategias Fortaleza – Oportunidad.

Matriz de las estrategias Fortaleza – Amenaza.

Matriz de las estrategias Debilidad – Oportunidad.

Matriz de las estrategias Debilidad – Amenaza..

Pág. 41


ESTRATEGIAS FO (Fortalezas - Oportunidades)

La Empresa por lo general debe aplicar objetivos estratégicos

DO, FA o DA para lograr un ambiente donde pueda aplicar

estrategias FO.

ESTRATEGIAS FA (Fortalezas-Amenazas)

La empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco debe

hacer uso de sus fortalezas para evadir o reducir el impacto de

los riesgos externos.

ESTRATEGIAS DO (Debilidades-Oportunidades)

Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco, debe procurar

mejorar sus debilidades por medio del aprovechamiento de sus

oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DA (Debilidades - Amenazas)

Superando las debilidades internas y evadiendo los riesgos

externos, Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco podrá

minimizar ambos aspectos.

.

Pág. 42


FORTALEZAS (F)

F1. Sistema de información gerencial

F2. Disponibilidad en efectivo

F3. Pérdidas de energía controlables

F4. Relaciones empresariales.

F5. Conocimiento del negocio

F6. Sistema de tercerización

F7. Personal Capacitado

F8. Monopolio natural

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO)

O1. Ampliación de cartera de clientes 1. Promover el crecimiento de nuestros servicios.(O2 – F2, F5)

2. Incrementar la rentabilidad de la empresa a través de la

diversificación de productos. (O1, O2 – F4, F5, F7, F8)

3. Construir un Datawarehouse para la toma de decisiones.

(O4, O5, O7 – F1, F2, F6 )

4. Aplicar los recursos económicos previstos para los

proyectos de electrificación. (O3, O6 - F2).

5. Seleccionar y retener al personal altamente calificado. (O2,

O4 – F5)

O2. Diversificación de los servicios

O3. El bajo coeficiente de electrificación.

O4. Avance de la tecnología

O5. La globalización

O6. Falta de iluminación de A.A.H.H.

O7. Negocios en Internet.

O8. Inflación controlada

Pág. 43

FA

CT

OR

ES

INT

ER

NO

S

FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS

FORTALEZA – OPORTUNIDAD


FORTALEZA (F)

F1. Sistema de información gerencial








AMENAZAS (A)ESTRATEGIAS (FA)

A1. Robo de energía e infraestructura

1. Generar fuentes de trabajo mediante la ejecución de proyectos de

electrificación. (A2, A6 – F5, F7 )

2. Ganar nuevos segmentos de mercado por medio de megaproyectos ejecutados

por la empresa. (A4 - F2, F8)

3. Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las pérdidas de eneregia y el

robo de infraestructura. (A1,A2, A6 - F3)

A2. Índices de pobreza de la Región

A3. Desastres naturales

A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana

A5. Contingencias legales

A6. Bajo poder adquisitivo de la población

A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada

Pág. 44

FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS FORTALEZA – AMENAZA

FA

CT

OR

ES

INT

ER

NO

S


DEBILIDADES (D)

D1. Instalaciones antiguas

D2. Poca Inversión

D3. Pérdida de credibilidad ante terceros

D4. Falta de marketing empresarial

D5. Incumplimiento de planes

D6. Falta de adecuada política del personal

D7. Falta de plan de contingencias operativas.

D8. Falta de implementación de equipos de seguridad

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO)

O1. Ampliación de cartera de clientes

1. Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos

programados. (O1, O3 – D5)

2. Campañas publicitarias para impulsar y promocionar nuestros

servicios. (O1 – D4)

3. Implementación de herramientas y equipos de última

generación para mejorar y diversificar los servicios. (O2, O4 –

D1, D8)

O2. Diversificación de los servicios

O3. El bajo coeficiente de electrificación.

O4. Avance de la tecnología

O5. La globalización

O6. Falta de iluminación de A.A.H.H.

O7. Negocios en Internet.


Pág. 45

FA

CT

OR

ES

INT

ER

NO

S

FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS DEBILIDAD – OPORTUNIDAD


DEBILIDADES (D)

D1. Instalaciones antiguas

D2. Poca Inversión







AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA)

A1. Robo de energía e infraestructura

1. Realizar oportunamente los programas de mantenimiento

requerido. (A1, A3 – D3)

2. Crear un plan de contingencias en caso de desastres naturales.

(A3 - D7)

3. Implementar programas de incentivos y políticas laborales para el

personal. (A2, A6 – D6 )

A2. Índices de pobreza de la Región

A3. Desastres naturales

A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana

A5. Contingencias legales

A6. Bajo poder adquisitivo de la población

A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada

Pág. 46

FA

CT

OR

ES

INT

ER

NO

S

FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS DEBILIDAD – AMENAZA


Pág. 47

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Ampliación de cartera de clientes A1. Robo de energía e infraestructura

O2. Diversificación de los servicios A2. Índices de pobreza de la Región

O3. El bajo coeficiente de electrificación. A3. Desastres naturales

O4. Avance de la tecnología A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana

O5. La globalización A5. Contingencias legales

O6. Falta de iluminación de A.A.H.H. A6. Bajo poder adquisitivo de la población

O7. Negocios en Internet. A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada


FO

RT

AL

EZ

AS

F1. Sistema de información gerencial FO Promover el crecimiento de nuestros servicios. Incrementar la rentabilidad de la empresa a través de la

diversificación de productos. Construir un Datawarehouse para la toma de

decisiones. Aplicar los recursos económicos previstos para los

proyectos de electrificación. Seleccionar y retener al personal altamente calificado

FA

Generar fuentes de trabajo mediante la ejecución de proyectos de electrificación

Ganar nuevos segmentos de mercado por medio de megaproyectos ejecutados por la empresa.

Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las pérdidas de eneregia y el robo de infraestructura.








DE

BIL

IDA

DE

S

D1. Instalaciones antiguas DO

Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos programados.

Campañas publicitarias para impulsar y promocionar nuestros servicios.

Implementación de herramientas y equipos de última generación para mejorar y diversificar los servicios.

DA

Realizar oportunamente los programas de mantenimiento requerido.

Crear un plan de contingencias en caso de desastres naturales

Implementar programas de incentivos y políticas laborales para el personal.

D2. Poca Inversión








2.2. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

Considerando los puntajes ponderados totales de la Matriz IFE (eje

x) y la Matriz EFE (eje y) de acuerdo al estudio anterior:

Matriz IFE Matriz EFE

Ponderado total: 2,57 2,42

Se procede a construir la Matriz IE:

2.3. MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVAS

Para realizar el Mapa Estratégico de la empresa Electrocentro S.A.

Unidad de Negocio Huánuco, se toma en cuenta el análisis de la

Matriz FODA, para luego identificar las perspectivas e iniciar la

construcción del Mapa Estratégico.

a. PERSPECTIVA CLIENTE:

Promover el crecimiento de nuestros servicios.

Pág. 48

Interpretación: La Empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco debe seguir la estrategia de “Conservar y mantener”, es decir que debe aplicar estrategias intensivas que permita aumentar la promoción de sus servicios, el cual elevará el gasto publicitario; además debe diversificar sus servicios previas investigaciones.


b. PERSPECTIVA FINANCIERA:

Incrementar la rentabilidad de la empresa a través

de la diversificación de productos.

Aplicar los recursos económicos previstos para los

proyectos de inversión.

c. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Seleccionar y retener al personal altamente calificado.

Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las

pérdidas de energía y el robo de infraestructura.

Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos

programados.

Campañas publicitarias para impulsar y promocionar

Implementación de herramientas y equipos de última

generación para mejorar y diversificar los servicios.

Realizar oportunamente los programas de mantenimiento

requerido.

Crear un plan de contingencias en caso de desastres

naturales

d. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Construir un Datawarehouse para la toma de

decisiones.

Implementar programas de incentivos y políticas la-

borales para el personal.

Buscar el desarrollo tecnológico propio

Pág. 49

Incrementar la Rentabilidad

Aplicar recursos previstos en los proyectos de inversiónCrecimiento de los ingresos por ventas

Contar con un proceso óptimo de atención al cliente (rapidez y efectividad ante la solución de problemas) Incorporar nuevos clientesAmpliar la frontera eléctrica

Seleccionar y retener a personal calificado

Adquisición de herramientas y equipos para el mejoramiento de los serviciosDiversificación de serviciosRealizar campañas publicitarias

Realizar Plan de contingencias en caso de Desastres NaturalesReducir pérdidas de energía e infraestructura

Cumplir con la ejecución de proyectos programados

Realizar programas de mantenimiento requerido

Capacitación del PersonalProgramas de incentivos y políticas al personalConstruir Datawarehouse

Ingeniería EmpresarialMAPA ESTRATÉGICO DE ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIO HUÁNUCO

FIN

ANCI

ERA

CLIE

NTE

PRO

CESO

S IN

TERN

OS

APRE

ND

IZAJ

E Y

CREC

IMIN

ETO

Pág. 50


GLOSARIO______________________________________

HOLDING: grupo de empresas dirigido por una de ellas, que posee

un porcentaje de capital de cada una suficiente para su control.

El objetivo principal de un holding no consiste en invertir,

sino en dirigir las empresas subsidiarias de aquéllas que lo

forman. Se puede llegar a crear un holding con el único objetivo

de compartir las políticas de marketing, finanzas y de gestión,

o para crear una gran corporación aumentando el volumen de

negocios de las empresas sin tener que incurrir en los costes de

una oferta pública de adquisición (OPA). Además, permite que

cada empresa conserve su marca registrada y su fondo de

comercio. Un holding controla, por lo general, más capital del

que reflejan sus balances.8

8 Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Pág. 51

Documents

- Electrocentro S.a. UU.nn-hCO