- en undersökning i Stockholm - DiVA portal16683/FULLTEXT01.pdfInstitutionen för ekonomi och företagande Grupp 4 Företagsekonomi B-uppsats, 5 p Handledare: Eron Oxing Författare:

Södertörns Högskola HT-2006 Institutionen för ekonomi och företagande Grupp 4 Företagsekonomi B-uppsats, 5 p Handledare: Eron Oxing

Författare: Sushan Choudhury

Daniel Hoffman

En ledares egenskaper

- en undersökning i Stockholm

Katharina Löfgren Sofia Plathán-Nilsson

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing Sammanfattning

Ledarskap är ett aktuellt ämne sedan flera årtionden tillbaka, det talas och skrivs om det

nästan varje dag. Det finns många olika teorier om ledarskap och varje årtionde har haft sin

egen prägel på ämnet. Än idag har forskningen inte kommit fram till en idealisk

ledarskapsstil, varför vi fann det intressant att undersöka vad människor som dagligen

kommer i kontakt med ledarskap anser utgör en bra ledare. Utifrån detta vill vi se om

åsikterna passar in på de valda teorierna. Vi avgränsade oss till de anställda på Clas Ohlson då

de ansågs relevanta för undersökningen.

Syftet med detta arbete är att se vad personalen på Clas Ohlson i Stockholmsområdet anser

utgör en bra ledare. Hur väl passar deras värderingar in på de två teorier som vi valt att utgå

ifrån; ”Fiedlers Contingency theory” och Robert Blake och Jane Moutons ”Grid-modell.”

En deduktiv ansats har tillämpats där teorierna som ansågs vara relevanta för studien har

definierats och därefter applicerats på empirin. På fem av Stockholms Clas Ohlson-butiker

gjordes en enkätundersökning av kvantitativ natur. 100 respondenter tillfrågades och resultatet

av deras svar är sammanställt i empirin. Materialet till denna studie gällande ledarskap och

olika teorier införskaffades via kurslitteratur, rapporter och Internet och detta gav underlag till

studien.

Efter genomförd analys visar resultatet att båda teorierna kan appliceras, främst Grid-

modellen, på de anställdas uppfattningar. De tillfrågade eftersöker en ledare som är

relationsorienterad men även inspirerande, påläst, som kan hantera flera svåra arbetsuppgifter

samtidigt, följa tidsplanen noga, vara engagerad samt kunna skapa ett bra arbetsteam. De

efterfrågar även utmanande arbetsuppgifter och att få ta egna initiativ. Utifrån

respondenternas svar har vi kunnat utläsa att de efterfrågar en idealisk ledarskapstil, nämligen

Grid-modellens idealledare.

1

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing Innehållsförteckning

1 BAKGRUND.......................................................................................................................... 3 1.1 PROBLEM BAKGRUND........................................................................................................ 4 1.2 PROBLEMDISKUSSION........................................................................................................ 4 1.3 PROBLEMFORMULERING.................................................................................................... 5 1.4 SYFTE................................................................................................................................ 5

2 METOD.................................................................................................................................. 6 2.1 INLEDNING ........................................................................................................................ 6 2.2 URVAL .............................................................................................................................. 6 2.3 ENKÄT............................................................................................................................... 7

3 TEORI .................................................................................................................................... 7 3.1 ”THE CONTINGENCY THEORY”.......................................................................................... 7 3.2 GRID-MODELLEN............................................................................................................... 9 3.3 TEORETISK REFERENSRAM .............................................................................................. 10

4 EMPIRI ................................................................................................................................ 11 4.1 INLEDNING ...................................................................................................................... 11 4.2 UNDERSÖKNING .............................................................................................................. 12

5. ANALYS ............................................................................................................................. 18

6. RESULTAT ........................................................................................................................ 21

7. SLUTSATS/DISKUSSION................................................................................................ 22

8 KRITISK GRANSKNING ................................................................................................. 23

9 KÄLLFÖRTECKNING ..................................................................................................... 24

10 BILAGA ............................................................................................................................. 25 10.1 ENKÄT........................................................................................................................... 25 10.2 TABELL ......................................................................................................................... 28

2

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 1 Bakgrund Det finns många teorier runt ämnet ledarskap, teorierna förändras och förnyas ständigt utifrån

samhället och tidsperspektivet. På 1940-talet dominerade den så kallade ”Trait approach”,

som ser på en ledares egenskaper som medfödda. Fram till slutet av 60-talet var ”the Style

approach” den ledande teorin; den menar på att det är möjligt att lära sig att bli en bra ledare.

Under tidigt 80-tal var ”the Contingency theory” populär, även kallad ”Situationellt synsätt”.

Den uppkom under 60-talet och menar att ledarens effektivitet bygger på hur väl ledarens

personliga egenskaper och den enskilda situationen integrerar, det vill säga ledaren väljs efter

situationen. Den mest kända Contingency teorin är ”Fiedlers Contingency theory”, det är

bland annat denna teori som författarna kommer att utgå ifrån. (Clegg, S. (red), Hardy, C. &

Nord, W. (1996) sid. 277-280). Utifrån ”the Contingency theory” växte Robert Blake och

Jane Moutons ”Grid- modell” fram (Adams McCanse, Anne., & Blake, Robert R. (1991), sid.

8)

Under 80-talet och än idag är ”the New leadership approach” den ledande teorin inom

ledarskap. Den är en blandning mellan flera olika stilar, t.ex. transformellt, karakteristiskt och

visionärt ledarskap. (Clegg, S. (red), Hardy, C. & Nord, W. (1996) sid. 277-280).

Den traditionella ledaren kan definieras som en person som kontrollerar:

Planering: målsättning, beslutsfattande och konkreta planer.

Organisering: indelning i funktioner och koordinering av dessa.

Styrning: genom ledarskap och personlig påverkan.

Kontroll: normer, registrering, jämförelse och korrigering i en grupp människor .

Ledarskap handlar om att få alla medarbetare att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot

samma mål. Ledare blir du genom ditt sätt att vara och hur du påverkar andra. (Ledarna -

Sveriges chefsorganisation. (Inget datum))

Ledarskap är det inflytande som en ledare utövar på en grupp människor och konsten att leda

dem. Ledarskap har givits olika betydelser, från att vara en sällsynt och värdefull förmåga, till

att enbart vara en yrkesroll. (Sandberg, Åke (Red.) (2003) sid. 238).

3

http://sv.wikipedia.org/w/index.php?title=Yrkesroll&action=edit

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing På senare tid har ledarskapsforskningen i viss mån slutat att utgå ifrån vissa traditionella

aspekter så som övervakning och kontroll, för att istället fokusera på mer kulturella aspekter.

Detta innebär att ledaren innehar en mer psykologisk roll där det krävs att de är bra människo-

kännare. En ledare ska försöka få sina medarbetare att dela idéer och värderingar som i sin tur

ger mening åt konkreta mål och strategier. De ska kunna stimulera till handlingsfrihet som är

kopplad till affärstänkandet. (Sandberg, Åke (Red.) (2003) sid. 238).

Svenskt ledarskap skiljer sig markant ifrån andra europeiska ledarskapsstilar (Lewis, Richard

D. (1999) sid. 80). Det är inte i många andra länder som chefen måste anstränga sig lika

mycket för att skapa och upprätthålla en känsla av laganda. Den svenska chefen skall leda och

inspirera samtidigt som den skall vara en i laget. (Patmalnieks, Ann. (2006, 9 maj)).

1.1 Problem bakgrund I alla företag och branscher finns en eller flera ledare som organiserar arbetet. Ledaren

påverkar takten i arbetet och hur det utförs och på så sätt påverkas även arbetsmiljön.

(Arbetsmiljoupplysningen.se. (Inget datum)). Ledarskap är ett aktuellt ämne och som tidigare

nämnts finns det ett flertal olika teorier om ledarskap. Teorierna ändras och revideras med

tiden, allt ifrån hur en ledare bör agera till dess karakteristiska drag. Teorierna är generella

och ska kunna tillämpas överallt. Eftersom nationers kulturer påverkar företagets och

ledningens värderingar, påverkar det även indirekt den ledarskapstil som fungerar bäst inom

företaget. (Hatch, M. J. (1997) sid. 238-241). Då nationers kulturer är olika, ej general-

iserbara, bör detta innebära att samma teorier inte bör vara brukbara inom alla kulturer. Hur

går det då att finna en ledare utifrån teorierna som överensstämmer med ens värderingar med

hänsyn till kulturerna?

1.2 Problemdiskussion I dagsläget finns ett större utbud på olika ledarskapsutbildningar. Företag efterfrågar konsulter

som kan fortbilda chefer inom företaget för att ge ledarna större perspektiv och förståelse för

sina medarbetare och handlingar. Dessa utbildningar ger förklaring på hur en ledare skall

agera i vissa situationer som kan uppstå.

4

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing ”Fiedlers Contingency theory” menar att en ledares ledarskapsstil är bunden till speciella

särdrag hos personen (personligheten) och att det inte går att ändra. (Clegg, S. (red), Hardy, C.

& Nord, W. (1996) sid. 277-280). Detta innebär att situationen måste förändras eller att

ledaren måste bytas ut om situationen skulle kräva en annorlunda ledarstil.

Grid-modellen utgår ifrån ledarskap som är relations- och uppgiftsorienterade. Med hjälp av

denna teori kan en specifik ledartyp, som består av fem olika ledartyper, utläsas. De fem olika

ledartyperna placerades in på en skala som beskriver vad ledaren prioriterar. (Blake. R,

Mouton. J.S, Barclay. W. (2000), Studentlitteratur AB, Lund 2000. Sid. 7). Teorierna är

snarlika men skiljer sig åt på en viktig aspekt nämligen att Fiedler endast syftar på ledarskap

som styrs av situationen och nämner att det inte finns en idealisk ledare. Däremot beskriver

Grid-modellen fem olika ledarskapstyper där ”idealledaren” nämns som en. En annan skillnad

som beskrivs i Grid-modellen är att ledaren kan ändra ledarskapsstil om situationen kräver

det. (Robert Blake & Anne Adams McCanse, Grid-metoden, 1991, sid. 37-39).

Vilken av teorierna passar in på dagens samhälle? Kan båda dessa teorier förekomma eller

väljs enskilda delar ut från respektive teori?

1.3 Problemformulering Vad anser människor utgör en bra ledare och hur väl passar deras värderingar in på ”Fiedlers

Contingency theory” och Grid-modellen?

1.4 Syfte Syftet med detta arbete är att se vad personalen på Clas Ohlson i Stockholmsområdet anser

utgör en bra ledare. Hur väl passar deras värderingar in på de två teorier som författarna valt

att utgå ifrån, ”Fiedlers Contingency theory” och Robert Blake och Jane Moutons ”Grid-

modell.”

5

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 2 Metod I detta avsnitt presenteras urval, forskningsansats och enkätens utformande.

2.1 Inledning Forskningsansatsen för arbetet var deduktiv, vilket innebär att befintliga teorier användes för

att härleda den aktuella forskningsfrågan. (Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003)

sid. 35). Författarna utgick från både primär och sekundär data. Primär data är det som

specifikt samlats in för den aktuella undersökningen, detta i form av enkätundersökningar.

Sekundär data är data som finns tillgänglig sedan tidigare, detta i form av artiklar samt källor

ifrån Internet.

2.2 Urval För att kunna genomföra analysen inom tidsramen gjordes en kvantitativ studie med

bekvämlighetsurval, då ett slumpmässigt urval hade varit alltför omfattande och tidskrävande.

Bekvämlighetsurvalet gör dock att reliabiliteten blir låg, alltså att resultatet inte blir detsamma

vid en förnyad mätning. (Trost, Jan. (2001) sid. 59).

I val av respondenter utgick författarna, som tidigare nämnts, ifrån Clas Ohlson där de

anställda dagligen kommer i kontakt med ledare och ledarskap. Företag valdes för att två av

författarna hade interna kontakter i företaget. Detta var en bidragande orsak till att författarna

lättare fick kontakt med respektive butikschef och därigenom kunde genomföra

undersökningen utan förhinder.

Författarna valde att utgå ifrån fem ungefär lika stora Clas Ohlson butiker i Stockholms-

regionen. Butikerna hade mellan 30 och 100 anställda och personalen var från 18 år och

uppåt. På grund av tidsbristen begränsades antalet respondenter till 100 stycken.

Undersökningen gjordes på plats i butikerna under arbetstid mellan den 28 december 2006

och den 2 januari 2007.

6

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 2.3 Enkät

Enkäten bestod av sexton prestrukturerade frågor och svar. Detta för att underlätta

datainsamlingen, samt för att ej uppehålla respondenterna alltför länge.

Frågorna utgick ifrån ”Fiedlers Contingency theory” och Blake och Moutons ”Grid-modell”.

Författarna fanns till hands för att besvara eventuella frågor som kanske skulle uppkomma

kring enkäten.

Enkäten testades på ett fåtal kolleger för att se om det fanns eventuella oklarheter eller

missförstånd kring frågorna. Även opponentgruppen fick ge kritik, allt för att undvika

missförstånd och få så hög validitet som möjligt. Med validitet menas att undersökningen

mäter det den avser att mäta och inget annat. (Thurén, Torsten. (2004) sid. 22).

3 Teori Nedan presenteras de teorier författarna valt att utgå ifrån och hur det kommer att appliceras. Som tidigare nämnts finns det ett antal olika teorier om ledarskap. De teorier som författarna

valt att begränsa sig till är de två teorierna ”Fiedlers Contingency theory” och Robert Blake

och Jane Moutons ”Grid-modell” som hädanefter kommer att refereras som ”Grid-modellen”.

Dessa teorier valdes för att de ansågs intressanta för undersökningen samt för att analysera om

ett eventuellt samband mellan teorierna och den verklighet som undersökts existerar.

3.1 ”The Contingency theory” ”The Contingency theory” även kallad ”Situationellt synsätt” uppkom under 60-talet och

menar att ledarens effektivitet bygger på hur väl ledarens personliga egenskaper och den

enskilda situationen integrerar. Teorin har haft många olika utseenden under åren men den

mest kända contingency teorin är ”Fiedlers Contingency modell” som introducerades av Fred

Edward Fiedler 1967.

7

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing Teorin väver samman ledarens ledarskapsstil och den specifika situationen. Situationen har

inverkan på vilken ledarskapsstil som är mer effektiv än andra. Ledarens ledarskapstil beror

på ledarens personliga egenskaper och mäts genom ett instrument, så kallat LPC, som står för

”least preferred coworker”. Den mäter en persons personlighetstyp för att utifrån detta kunna

se vilken ledartyp personen är. Personen som gör testet blir ombedd att tänka på den person

som hon minst tycker om att arbeta med, sedan får hon beskriva personen utifrån arton till

tjugofem adjektivpar som separeras av en skala från ett till åtta, där åtta innebär att personen

har en positiv syn. Exempel på adjektivparen är; vänlig – ovänlig, accepterande – avvisande

och nära – avlägsen. Utifrån hur personen beskriver sin minst omtyckta kollega kan det

utläsas vilken ledartyp hon är. Ger personen höga poäng till sin kollega trots deras

omständigheter får hon höga poäng och tvärtom. Fiedler menar att ju högre LPC poäng en

person får desto mer motiverade är de att fostra bra relationer med sina underlydande och

skapa ett trevligt gruppklimat; de är så kallade relationsorienterade. De med låga LPC poäng

är uppgiftsorienterade och är upptagna med fullbordandet av uppgiften och skapar klara

riktlinjer att arbete efter. Fiedler menar att ledarens beteende fokuserar på de två

huvudämnena, det vill säga relations- och uppgiftsorienterade. (Clegg, S. (red), Hardy, C. &

Nord, W. (1996) sid. 277-280)

Fiedler fann att effektiviteten av relations- och uppgiftsorienterade ledare varierade utifrån

den miljö som ledaren arbetar inom. För att kunna karakterisera situationen menade han att

grupprestationer är beroende av ledarens psykologiska orientering och tre komponenter;

gruppatmosfär, uppgiftsstrukturen och ledarens maktposition. (12 Manage.(Inget datum)).

Fiedler ansåg att uppgiftsorienterade ledare är mest effektiva i högkontrolls och lågkontrolls

situationer och att relationsorienterade ledare presterar bättre i återhållsamma kontroll-

situationer. Fiedler menar att det inte finns någon idealisk ledarskapsstil utan det är

situationen som påverkar vilken typ av ledare som bör väljas. Eftersom en persons

personlighet inte är lätt att förändra är det nödvändigt att istället förändra situationen efter

ledaren. (Clegg, S. (red), Hardy, C. & Nord, W. (1996) sid. 277-280). Fiedler har fått en del

kritik för sin teori och det har då mest gällt LPC-skalan, då vissa finner det omöjligt att se

något samband mellan en persons LPC-poäng och deras egenskaper som ledare.

8

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 3.2 Grid-modellen Grid-modellen är en teoribaserad metod som gör det möjligt att se vad bra ledarskap verkligen

är, genom att ställa det i kontrast till vad det inte är. Genom att tillämpa denna modell går det

att se vilket agerande en medarbetare söker hos en ledare; vad som är bra och vad som bör

fortsättas med, samt finna brister som kan förbättras. (Robert Blake & Anne Adams McCanse,

Grid-metoden, 1991, sid. 11).

Modellen är ett verktyg som hjälper oss att identifiera antaganden om att en ledares beteende

grundas på hur den ska arbeta för att nå resultat med och genom andra människor, (Robert

Blake & Anne Adams McCanse, Grid-metoden, 1991, sid. 51). Genom denna teori ser vi vad

medarbetare söker för ledarskap, som i sin tur leder till tydligare kommunikationer och förstå

hur motsättningar uppstår. Genom att upptäcka vilken ledarskapsstil som en ledare har och

samverkar med, kan förändring och förbättring ske för att skapa goda relationer och givande

resultat. Detta minskar besvikelse och negativa känslor och framkallar istället motivation,

entusiasm och uppskattning. Att skapa en god relation mellan medarbetare och ledare är

mycket viktigt, eftersom människors färdigheter och kunskaper bidrar till resultatet.

Grundelementen för ett effektivt ledarskap och samarbete är konfliktlösning, initiativförmåga,

lyhördhet, tydlighet, beslutsfattande och konstruktiv kritik.

Figur 1. The Managerial Grid. (Egen figur) (Adams McCanse, Anne., & Blake, Robert R. (1991), sid. 35)

9

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing The Managerial Grid-modellen beskriver fem olika ledartyper (se figur 1) beroende på två

dimensioner. Den horisontella x-axeln representerar inriktning på produktion, det vill säga

resultat (uppgiftsorientering), medan den vertikala y-axeln representerar inriktning på

människor, det vill säga relationen med andra människor (relationsorientering). Inriktningarna

ska betraktas utefter en graderad skala. Denna går från 1, mycket låg inriktning, till 9, som

anger mycket hög inriktning. (Allen, Kenneth (inget datum))

De fem olika stilarna är enligt ”Grid modellen” (Robert Blake & Anne Adams McCanse,

Grid-metoden, 1991, sid. 35):

1. Trivselledaren – uppmärksamheten ägnas åt människornas behov av att ha bra

relationer och trivsam, vänlig atmosfär och behagligt arbetstempo.

2. Den osynlige ledaren – minsta möjliga ansträngning för att få erfordrat arbete utfört

räcker för att få stanna i företaget.

3. Den auktoritäre ledaren – effektivitet och resultat bygger på att ordna arbetet, så att

mänskliga faktorer stör så lite som möjligt.

4. Diplomaten – tillräckliga prestationer fås genom att arbetskraven balanseras med

människans behov av goda relationer.

5. Idealledaren – Resultat kommer ifrån delaktiga människor som är ömsesidigt beroende

av varandra. Genom förankrade mål leder detta till att relationer präglas av förtroende

och respekt.

3.3 Teoretisk referensram ”Fiedlers Contingency theory” utgår ifrån att situationen avgör vilken ledarskapsstil som är

mest effektiv och lämpligast, medan Grid-modellen utgår ifrån att en ledare kan anpassa sig

efter situationen utifrån fem olika ledartyper; trivselledaren, den osynlige ledaren, den

auktoritäre ledaren, diplomat ledaren och idealleadaren. Båda teorierna utgår dock ifrån att

ledaren är relations– eller uppgiftsorienterad, att ledaren antingen lägger störst vikt vid

relationerna till medarbetarna eller på att arbetet blir utfört. En skillnad mellan teorierna är att

enligt ”Fiedlers Contingency theory” finns det ingen idealisk ledarskapsstil vilket Grid-

modellen motsätter sig och menar att idealledaren är den optimala ledarskapsstilen. Ledaren

kan dock anpassa sig när situationen så kräver och gå in i en av de andra ledarskapsstilarna.

10

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing (Robert Blake & Anne Adams McCanse, Grid-metoden, 1991, sid. 37-39) Därmed går det att

se ledarskapsstilar utifrån ”Fiedlers Contingency theory” ej är anpassningsbara, ledaren

tilldelas antingen den relations- eller uppgiftsorienterade stilen.

Teorierna utgör grundstrukturen för hela uppsatsen och har använts i enkätundersökningen

och i analysen för att se om det finns ett samband mellan dem och respondenternas

värderingar om ledarskap. Författarnas beroende variabel utgörs av vad människor anser utgör

en bra ledare och de oberoende variablerna utgörs av respondenternas val av de olika

ledarskapsstilarna. ”Fiedlers Contingency theory” användes för att undersöka om personer

anser att olika situationer kräver olika typer av ledare, samt om de anser att det finns en

idealisk ledarskapsstil. Grid-modellen användes för att ta reda på om personerna ansåg att

ledaren kan anta olika ledarskapsstilar och om någon ledarskapsstil föredrogs framför de

andra.

4 Empiri

Empirin sammanfattar enkätundersökningen som genomförts.

4.1 Inledning I undersökningen deltog 100 respondenter. Alla 100 respondenter som tillfrågades arbetade på

Clas Ohlson och enkätundersökningen skedde under deras arbetstid. De anställda valdes för

att de ansågs representera den målgrupp som författarna ville undersöka, det vill säga

personer som dagligen kommer i kontakt med ledare och ledarskap. Se bilaga 1 för en

överblick av enkäten. Författarna befann sig på plats vid respektive butik vid

undersökningarnas genomförande.

11

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 4.2 Undersökning

Nedan kommer författarna att presentera resultaten av enkätundersökningen.

Av de 100 respondenter som tillfrågades utgjordes 36 stycken av kvinnor och resterande, 64

stycken, av män. Som senare kommer diskuteras fanns det inga större skillnader mellan

kvinnors och mäns åsikter om ledarskap varför vi valt att bortse ifrån könsskillnader på

nedanstående data. Resultaten redovisas i procent där en person är lika med en procent.

Åldersfördelningen utgjordes till största del av personer mellan 18 till 34 år, se figur 2. Inte

heller åsikterna fördelade på ålder visade några större skillnader, förutom på fråga fem, (var

god se vidare på fråga fem).

Åldersfördelning

30

38

23

63

0

5

10

15

20

25

30

35

40

18- 24 25-34 35-44 45-54 55+

Anta

l per

sone

Figur 2.

Tror Du att det krävs olika ledare för olika sorters situationer?

10 7

19

64

0

10

20

30

40

50

60

70

Inte alls Vet ej Kanske Absolut

Fråga 1:

Anta

l per

sone

Figur 3. Majoriteten ansåg att det ”absolut” krävs en ledare för olika situationer. 17 % av respondenterna visste inte eller tyckte att det inte alls stämde.

12

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing

Skall en ledare vara relationsorienterad eller uppgiftsorienterad?

60

2218

0

10

20

30

40

50

60

70

Relationen Arbetsuppgifterna Vet ej

Fråga 2:

ners

o

l pe

Anta

Figur 4. 60 % ansåg att ledaren helst bör vara relationsorienterad. Fördelningen mellan de som ansåg att uppgiftsorienterad var det viktigaste och de som svarade ”vet ej” var jämn, 22 % respektive 18 %.

60 % ansåg att ledaren helst bör vara relationsorienterad. Fördelningen mellan de som ansåg att uppgiftsorienterad var det viktigaste och de som svarade ”vet ej” var jämn, 22 % respektive 18 %.

Vilket ord tycker Du karaktäriserar en bra ledare?

7

60

17

610

0

10

20

30

40

50

60

70

Bestämmande Inspirerande Främjaregentänkande

Karismatisk Annat

Fråga 3:Fråga 3:

Anta

l per

sone

Figur 5. De flesta, 60 % ansåg att ”inspirerande” karakteriserade en ledare bäst, 17 % ansåg att det är ”främjar egentänkande”, 10 % valde annat, 7 % valde ”bestämmande” och 6 % ”karismatisk”.

Tycker Du det finns en idealisk ledarskapsstil, ett bästa sätt att agera som ledare?

32

46

22

05

101520253035404550

Ja Nej Vet ej

Fråga 4:

Anta

l per

sone

Figur 6.

13

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing Här fördelade sig respondenterna sig väldigt jämnt, 46 % svarade ”nej”, 32 % svarade ”ja”

och 22 % svarade ”vet ej”.

Hur blir man en bra ledare?

11

42

34

13

05

1015202530354045

Föds man till det Kan man lära sig Anpassar man sigefter situationen

Annat

Ant

al p

erso

n

Fråga 5:

Figur 7.

Män

11%

33%

42%

14% Föds man till det

Kan man lära sig

Anpassar man sig eftersituationenAnnat

Kvinnor

11%

59%

19%


Kan man lära sig


Figur 8. Figur 9.

Majoriteten mellan 18 och 24 år ansåg att det går att lära sig att bli en bra ledare. Personerna

mellan 25 och 34 år ansåg att ledaren bör anpassa sig efter situationen. Majoriteten mellan 35

och 44 år menar att det går att lära sig att bli en bra ledare. De ifrån 45 år och uppåt fördelade

sig mycket jämnt mellan de olika alternativen, 34 % ansåg att det går att lära sig, 33 % ansåg

att ledaren bör anpassa sig efter situationen, 22 % ansåg att människor föds till ledare och 11

% valde ”annat”.

25-34 år

8%

34%

47%


Kan man lära sig


18-24 år

7%

53%23%


Kan man lära sig


14

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 45+

22%

34%

33%


Kan man lära sig


35-44 år

17%

44%

26%


Kan man lära sig


Figur 10, 11, 12, 13. Till nedanstående frågor användes en skala mellan ett till fem som svarsalternativ, där ett står

för ”nej”, tre för ”vet ej” och fem står för ”ja”. Författarna har tolkat svarsalternativen 1-2

som negativa, 3 som neutralt och 4-5 som positivt.

Skall en ledare uppmuntra sina anställda att vara delaktiga vid beslutsfattande och försöka implementera deras idéer och förslag?

0 0

11

24

65

Fråga 6:

15

Skall ledaren följa tidsplanen noga för att vara säker på att uppgiften eller projektet slutförs vid avsatt deadline?

1 3

13

29

54

0

10

20

30

40

50

60

Nej 1 2 Vet ej 3 4 Ja 5

Anta

l per

sone

0

10

20

30

40

50

60

70


Ant

al p

erso

ne

Figur 14. Här var de flesta respondenterna positiva till frågan, endast 11 % svarade ”vet ej”. Fråga 7: Figur 15. Majoriteten ställde sig även här positiva till frågan, endast ett fåtal var negativa eller svarade ”vet ej”.


Skall ledaren vara engagerad i sina medarbetares arbetsuppgifter?

3 5

16 17

59

0

10

20

30

40

50

60

70


Fråga 8:

16

Är det stimulerande att ta hand om utmanande arbetsuppgifter som Du fått från din ledare?

1 312

25

59

0

10

20

30

40

50

60

70


Anta

l per

sone

Skall ledaren uppmuntra till kreativitet och till eget initiativ?

0 0 412

84

0102030405060708090


Ant

al p

erso

neAn

tal p

erso

ne

Figur 16. Figur 16. Flertalet svarande ställde sig positiva till detta påstående. Det fanns dock en liten del som var negativa eller som hade svarat ”vet ej”. Flertalet svarande ställde sig positiva till detta påstående. Det fanns dock en liten del som var negativa eller som hade svarat ”vet ej”. Fråga 9:Fråga 9: Figur 17. På denna fråga var det övervägande positivt endast ett fåtal (4 %) hade ställt sig på den negativa sidan. Fråga 10: Figur 18. Här hade den övervägande delen av respondenterna ställt sig positiva till frågan.


Innebär ledarskap att man skall kunna hantera flera svåra arbetsuppgifter samtidigt?

95

19

25

42

05

1015202530354045


Ant

al p

erso

neFråga 11: Figur 19. På denna fråga blev fördelningen lite ojämn. Majoriteten ställde sig positiva till frågan men det var 23 % av respondenterna som ställde sig negativa eller svarat ”vet ej” på frågan.

Innebär ledarskap att ledaren skall vara inläst och ha kunskap om ledarskap och psykologi för att kunna handskas med sina medarbetare?

1012

2325

30

0

5

10

15

20

25

30

35


Fråga 12:

ners

o

l pe

Anta

Figur 20. Även denna fråga fick ett varierande svar från respondenterna. 35% av respondenterna ställde sig negativa till frågan eller svarade ”vet ej” dock var 55% var positiva till frågan.

Det är viktigt att ledaren skapar ett bra arbetsteam?

0 0 311

86

0102030405060708090

100

Nej 1 2 3 4 Ja 5

Anta

l per

sone

Fråga 13: Figur 21.

17

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing Denna fråga fick nästan uteslutande positiva svar från respondenterna, endast ett fåtal hade svarat ”vet ej” på frågan.

Vilken ledarskapsstil skulle Du vilja ha?

26

2 2

12

43

15

05

101520253035404550

Trivselledaren Den osynligaledaren

Denauktoritäre

ledaren

Diplomatledaren

Ideal ledaren Annat

Fråga 14:

Anta

l per

sone

Figur 22.

Idealledaren och trivselledaren fick flest röster, 43 % respektive 28 % av rösterna. Annat kom

på tredje plats med 15 % av rösterna, diplomatledaren fick 12 % av rösterna. Den osynliga

ledaren och den auktoritäre ledaren fick minst röster, 2 % av rösterna vardera.

5. Analys Nedan presenteras analysen av enkätundersökningen med utgångspunkt från den teoretiska referensramen. Undersökningen har endast gjorts utifrån ett perspektiv, de anställdas. Detta innebär att svaren

som framställts nedan analyserats ensidigt och inte ger något helhetsintryck då chefernas

åsikter helt lämnats åtsidan.

Enkätundersökningen visade inga större skillnader mellan kvinnors och mäns åsikter

angående ledarskap. Därför har inga slutsatser om skillnader av åsikter om ledarskap mellan

könen kunnat antas på mer än en fråga. Utifrån åldern fanns det inga större skillnader, endast

fråga fem (se figur 7, 8, 9, 10) ”Hur blir man en bra ledare” skiljde sig någorlunda åt på kön

och ålder. Kvinnor och personer mellan 18- och 24 år och 35- och 44 år ansåg att det går att

lära sig att bli en bra ledare, män och personer mellan 25- och 34 år ansåg dock att ledaren

kan anpassa sig efter situation för att bli en bra ledare. Män och personerna mellan 25- och 34

år passar således in på Grid-modellen, där ledaren anpassar sig efter situationen.

18

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 64 % ansåg att det krävs olika ledare för olika sorters situationer (se figur 3) vilket stämmer

överens med ”Fiedlers Contingency theory”. Denna teori utgår ifrån att ledaren väljs utifrån

situationen.

De flesta av respondenterna, hela 60 %, betraktade relationen som den viktigaste uppgiften för

ledaren. 22 % ansåg att arbetsuppgifterna var viktigare. 18 % svarade ”vet ej”. Att den

relationsorienterade ledaren var mest efterfrågad kan bero på att de anställda utgick ifrån sina

egna värderingar, utifrån vad de själva tyckte var lämpligast, istället för att se till vad som var

mest lämpligt på arbetsplatsen. Att relationen är viktigast anser författarna passar in på Grid-

modellens två ledarskapsstilar nämligen trivsel- och idealledaren som enligt ”Grid-skalan”

värdesätter relationen högst, (se figur 1). Detta passar även in på ”Fiedlers Contingency

theorys” relationsorienterade ledare.

60 % av de tillfrågade respondenterna ansåg att en ledare helst bör vara inspirerande. Detta

passar även här in på Grid-modellens trivsel- och idealledare, (se figur 5).

På frågan om respondenterna ansåg att det fanns en idealisk ledarskapsstil kunde författarna

utläsa att en knapp majoritet (46 %) vilka ansåg att det inte förekommer en idealisk

ledarskapsstil. Detta passar in på ”Fiedlers Contingency theory”, (se figur 6). Denna teori

utgår ifrån att det inte existerar någon idealisk ledarskapsstil utan att situationen bestämmer

ledaren. Av de 32 % som svarade ”ja” till frågan kan författarna dra paralleller till Grid-

modellen, då den menar att det finns olika typer av ledarskapsstilar och däribland en idealisk

ledarskapsstil det vill säga idealledaren.

Författarna blev överraskade över svaren på fråga 8 då hela 76 % av de tillfrågade var positiva

till att ledaren engagerar sig i sina medarbetares arbetsuppgifter. Författarna antog att de

anställda ville vara mer självständiga i sitt arbete utan påpassning från ledaren. Det positiva

svaret passar in på ”Fiedlers Contingency theorys” relationsorienterade ledarskapsstil där

ledaren vill fostra bra relationer med sina medarbetare och vill skapa ett trevligt gruppklimat.

Det passar även återigen in på Grid-modellens ledarskapstilar, trivsel- och idealledaren. Dessa

båda stilar positionerar sig högt på Grid-modellens relations-axel och menar att det är viktigt

att ledaren värnar om relationerna till sina medarbetare, (se figur 16).

Författarna blev förvånade över svaren på fråga 11 angående om en ledare ska klara av att

hantera flera svåra arbetsuppgifter samtidigt. Det var 14 % som var negativa och 19 % som

svarade ”vet ej”. Författarna antog att det uteslutande skulle vara en positiv inställning till

detta påstående, dock var det 33 % som svarade emot författarnas förväntning. En av

19

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing andledningarna kan vara att de anställda tror att deras ledare blir alltför upptagen, till exempel

med andra uppgifter och uppfyller då inte kraven som en bra ledare för den enskilde

medarbetaren. Detta påverkar även i sin tur relationen negativt mellan dem. De 67 % av de

tillfrågade som svarade att en ledare skall kunna hantera flera svåra uppgifter samtidigt är

enligt ”Fiedlers Contingency theory” uppgiftsorienterade ledare. Detta är en ledare som är

upptagen med att fullborda arbetsuppgifter och skapar klara riktlinjer att arbeta efter. Det vill

säga att ledaren endast är resultatinriktad och värnar inte om relationerna med sina

medarbetare. Detta passar även in på två av Grid-modellens ledarskapsstilar, den auktoritäre-

och idealledaren, där båda till olika grader är uppgiftsorienterade. Skillnaden dem emellan är

att den auktoritäreledaren likt ”Fiedlers Contingency theorys” uppgiftsorienterade ledare

endbart är resultatinriktad till skillnad från idealledaren som värnar lika mycket om relationen

som uppgiften.

På fråga 12 som handlar om att en ledare skall vara påläst och ha kunskap om ledarskap och

psykologi för att kunna handskas med sina medarbetare fick författarna blandade svar. En

större majoritet svarade ”ja” på frågan, vilket innebär att ledaren vill upprätthålla goda

relationer med sina medarbetare. Detta placerar författarna in på ”Fiedlers Contingency

theorys” relationsorienterade ledare och Grid-modellens ideal- och trivselledare.

Varför frågan om ledaren skall vara engagerad i sina medarbetares arbetsuppgifter blev så

positivt bemött kan ha flera olika förklaringar. En kan vara att när påståendet ses ur den

anställdes synvinkel kan det ses positivt då ledaren visar intresse och engagerar sig för sina

anställdas arbetsuppgifter. Det kan även vara ett sätt för ledaren och den anställde att

upprätthålla en god relation. Ses detta utifrån ledarens synvinkel kan det istället ses som att

ledaren är bestämmande, auktoritär och uppgiftsorienterad, inte alls så positivt som när det

ses utifrån de anställdas synvinkel.

20

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 6. Resultat Nedan presenteras resultatet av undersökningens syfte. De anställda på Clas Ohlson efterfrågade en relationsorienterad ledare. En relationsorienterad

ledare passar in på både ”Fiedlers Contingency theory” och Grid-modellen. De ansåg även att

ledaren bör vara inspirerande, påläst, kunna hantera flera svåra arbetsuppgifter samtidigt, följa

tidsplanen noga, vara engagerad samt kunna skapa ett bra arbetsteam. De efterfrågade även en

ledare som ger utmanande arbetsuppgifter och låter en få ta egna initiativ. Respondenterna

tror inte att det finns någon idealisk ledarskapsstil. Vid vissa situationer bör ledaren bytas ut

för att passa in i företagskulturen som råder, vilket stämmer överens med ”Fiedlers

Contingency theory”, medan Grid-modellen anser att det finns en idealisk ledarstil.

Resultatet av undersökningen påvisade att de anställda ville ha en ledarskapsstil som liknar

idealledaren som enligt Grid-modellen är den optimala ledarskapsstilen. Trivselledaren

kommer nära därefter, vilket som tidigare nämnts tyder på att relationen till ledaren är den

största prioriteten hos de anställda på Clas Ohlson.

Både delar av ”Fiedlers Contingency theory” och Grid-modellen stämmer överens med

resultatet av undersökningen. De kompletterar varandra på flera sätt i denna undersökning,

framförallt ”Fiedlers Contingency theorys” relationsorienterade ledare och Grid-modellens

ideal- och trivselledare, trots att de är skilda teorier. Det vill säga uppmärksamheten ägnas åt

människornas behov av att ha bra relationer till varandra och att ha en trivsam, vänlig

atmosfär med ett behagligt arbetstempo. Resultat kommer ifrån delaktiga människor som är

ömsesidigt beroende av varandra. Genom förankrade mål leder detta till att relationer präglas

av förtroende och respekt.

21

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 7. Slutsats/diskussion Nedan presenteras författarnas egna reflektioner. Efter arbetets genomförande visade det sig att båda teorierna går att applicera. Grid-modellen

var dock den teori som nästan uteslutande användes, framförallt ideal- och trivselledaren. Att

Grid-modellen ansågs mer brukbar kan vara på grund av att den är bredare med sina fem olika

ledarskapsstilar jämfört med ”Fiedlers Contingency theory”. Den senare utgår enbart ifrån att

ledaren väljs utifrån situationen och kan endast vara relations- eller uppgiftsorienterad.

Samma teori menar på att det inte existerar någon typisk idealisk ledarskapsstil, vilket kunnat

påvisas att det gör i denna undersökning. Det var intressant att se att respondenterna själva

inte trodde att det fanns en idealisk ledarskapsstil men utifrån deras svar har författarna

kunnat utläsa att idealledaren var den mest efterfrågade ledarskapsstilen hos respondenterna.

Detta betyder att respondenterna efterfrågade en idealisk ledarskapsstil men samtidigt trodde

de inte att det existerar någon sådan.

Författarna kom fram till att båda teorierna var generaliserbara på det undersökta fallet, ingen

av teorierna gick att förkasta. De kompletterar varandra, framförallt ”Fiedlers Contingency

theorys” relationsorienterade ledare och Grid-modellens ideal- och trivselledare.

Författarna fann det förvånande att fördelningen mellan män och kvinnors åsikter om en

ledare skall vara uppgifts- eller relationsorienterad inte skilde sig åt i den mån författarna

föreställt sig. Förväntningarna var att kvinnor skulle haft en mer relationsorienterad syn och

män en mer uppgiftsorienterade syn angående ledarskap.

I efterhand fann författarna det intressant och överraskande att många ansåg att det går att lära

sig att bli en bra ledare (42 %) eller att en människa föds med egenskaperna till en bra ledare

(11 %). Detta passar in på ”the Style approach” respektive “the Trait approach”. “The Trait

approach” var populär under 1940-talet och ”the Style approach” under 60-talet, författarna

trodde inte att dessa föråldrade teorier skulle få ett så stort gensvar som de faktiskt fick. Detta

kan tyda på att teorierna inte behöver förkastas och förändras utan kan återanvändas i en ny

tappning. Författarna fann detta intressant och ansåg att detta kan vidareutvecklas i en ny

forskningsansats.

22

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 8 Kritisk granskning Nedan presenteras författarnas kritiska hållning till materialet som används i undersökningen.

Respondenterna i enkätundersökningen utgjordes av anställda, vilket ledde till att

undersökningen blev ensidig. Respondenterna fick utgå ifrån sina värderingar om vilken typ

av ledarskapsstil de önskade och inte vilken typ av ledarskapsstil de hade i verkligheten,

vilket kan leda till att en del av svaren har blivit förutsägbara och förskönade. Vissa av

frågorna på enkäten kan även ha uppfattats som ledande, där majoriteten svarade positivt.

Enkätfrågorna kan även ha tolkats olika av respondenterna, då människor har olika

uppfattningar och värderingar av frågornas betydelse. Det är något författarna inte tagit

hänsyn till vid analysen.

Litteraturen och artiklar som använts i studien har ansetts vara relevanta och användbara i

uppsatsen. ”Fiedlers Contingency theory” och Robert Blake och Jane Moutons Grid-modell är

teorier som är relativt förlegade, men kändes intressanta att undersöka och därmed har

författarna använt sig av viss äldre litteratur. Det kan även finnas relevant litteratur som

författarna förbisett, på grund av tidsbrist och den omfattande informationen som finns om

ledarskap.

23

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 9 Källförteckning Litteratur

Adams McCanse, Anne., & Blake, Robert R. (1991). Grid-metoden : värderingar och

ledarskapsdiagnoser. Malmö : Liber ekonomi/Almqvist & Wiksell.

Barclay, Walter., Blake, Robert R., & Mouton, Jane. (1998). Delaktig! : öka medarbetares engagemang, kreativitet och förbättra gruppanda och resultat. Malmö: Grid-metoden Sverige AB.

Clegg, S. (red)., Hardy, C., & Nord, W. (1996) .Handbook of Organisations Studies. London:

Sage.

Johnnessen, Asbjörn., & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber AB.

Lewis, Richard D. (1999). When cultures collide(Andra uppl.). London: Nicholas Brealey

Publishing. Sandberg, Åke (red.). (2003). Ledning för alla?: Perspektivbrytningar i arbetsliv och

företagsledning. Stockholm: Tryck Scand Book AB. Thurén, Torsten. (1996). Vetenskapsteori för nybörjare. Stockholm: Liber. Trost, Jan. (2001). Enkätboken (Andra uppl.). Lund : Studentlitteratur

Webbplatser 12 Manage.(Inget datum).”Contingency Theory (Teorin om ett situationellt synsätt)”. Hämtad

18 december 2006 kl 16:10 från http://12manage.com/methods_contingency_theory_sv.html

Allen, Kenneth. (Inget datum). The Managerial Grid: Blake and Mouton. Hämtad 13

december 2006 kl12:30 från http://www.rsc-sw-scotland.ac.uk/project_pages/james_watt/leadership/page_08.htm

Arbetsmiljoupplysningen.se. (Inget datum). Ledarskap. Hämtad 22 december, 2006 kl 11:45

från http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/Page.aspx?id= 350 Ledarna - Sveriges chefsorganisation. (Inget datum). Ledarskap. Hämtad 22 december, 2006

kl 11:50 från http://www.ledarna.se/portal/guide.nsf/0/9419017E201558E7C1256EAC003DBC8A

Patmalnieks, Ann. (2006, 9 maj). Svenska chefer ska vara en i laget. Du&Jobbet. Hämtad 15 december, 2006 kl 09:40 från Affärsdata

http://www.ad.se/index.php?serv=nyhetsarkiv

24

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 10 Bilaga

10.1 Enkät

ENKÄTUNDERSÖKNING

Hej, vi är fyra studenter på Södertörns högskola som skriver en B-uppsats och för det behöver vi Er hjälp. Vi har valt att göra en enkätundersökning bland Er, personalen på Clas Ohlson, för att se vilka egenskaper som ni anser utgör en bra och uppskattad ledare. Ringa in eller kryssa i ett alternativ som bäst stämmer in på Dig! Är Du? Kvinna Hur gammal är Du? 18-24 år Man 25-34 år 35-44 år 45-54 år +55 år

1. Tror Du att det krävs olika ledare för olika sorters situationer?

Inte alls Vet ej Kanske Absolut

2. Skall en ledare vara relationsorienterad (kunna handskas med människor) eller uppgiftsorienterad (resultat inriktad)?

Relationen Arbetsuppgifterna Vet ej

3. Vilket ord tycker Du karaktäriserar en bra ledare?

Bestämmande Inspirerande Främjar egentänkande Karismatisk Annat

4. Tycker Du att det finns en idealisk ledarskapsstil, ett bästa sätt att agera som

ledare?

Ja Nej Vet ej

5. Hur blir man en bra ledare?

Föds man till det Kan man lära sig Anpassar man sig efter situationen Annat

6. Skall en ledare uppmuntra sina anställda att vara delaktiga vid beslutsfattande och försöka implementera deras idéer och förslag?

25


Nej 1 2 3 4 5 Ja Vet ej

7. Skall ledaren följa tidsplanen noga för att vara säker på att uppgiften eller projektet slutförs vid avsatt deadline?

Nej 1 2 3 4 5 Ja

Vet ej 8. Skall ledaren vara engagerad i sina medarbetares arbetsuppgifter? Nej 1 2 3 4 5 Ja Vet ej

9. Är det stimulerande att ta hand om utmanande arbetsuppgifter som Du fått från din

ledare?

Nej 1 2 3 4 5 Ja

Vet ej 10. Skall ledaren uppmuntra till kreativitet och till egna initiativ?

Nej 1 2 3 4 5 Ja

Vet ej 11. Innebär ledarskap att man skall kunna hantera flera svåra arbetsuppgifter

samtidigt?

Nej 1 2 3 4 5 Ja

Vet ej

12. Innebär ledarskap att ledaren skall vara påläst och ha kunskap om ledarskap och

psykologi för att kunna handskas med sina medarbetare?

Nej 1 2 3 4 5 Ja

Vet ej

13. Det är viktigt att ledaren skapar ett bra arbetsteam?

Nej 1 2 3 4 5 Ja Vet ej 14. Vilken ledarskapsstil skulle Du vilja ha?

1. Uppmärksamheten ägnas åt människornas behov av att ha bra relationer och trivsam, vänlig atmosfär och behagligt arbetstempo.

26


2. Minsta möjliga ansträngning för att få erfordrat arbete utfört räcker för att få stanna i företaget.

3. Effektivitet och resultat bygger på att ordna arbetet, så att mänskliga faktorer stör

så lite som möjligt.

4. Tillräckliga prestationer fås genom att man balanserar arbetskraven med människors behov av goda relationer.

5. Resultat kommer av delaktiga människor, ömsesidigt beroende genom förankrade

mål leder till relationer präglade av förtroende och respekt.

6. Annan

Tack för din medverkan!

27

Södertörns Högskola HT-06 Handledare: Eron Oxing 10.2 Tabell

Kön: Ålder:

Kvinna = 0 18-24 = 1

Man = 1 25-34 = 2

35-44 = 3

45-54 = 4

+ 55 = 5

Fråga 1: Inte alls = 1, Vet ej = 2, Kanske = 3, Absolut = 4

Fråga 2: Relationen = 1, Arbetsuppgifterna = 2, Vet ej = 3

Fråga 3: Bestämmande = 1, Inspirerande = 2, Främjar egentänkande = 3, Karismatisk = 4

Annat = 5

Fråga 4: Ja = 1, Nej = 2, Vet ej = 3

Fråga 5: Föds man till det = 1, Kan man lära sig = 2, Anpassar man sig efter situationen = 3,

Annat = 4

Fråga 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 och 13: numret i tabellen motsvarar numret på enkäten, 1 = Nej, 3

= Vet ej, 5 = Ja

Fråga 14: Även här motsvarar numret i tabellen numret på enkäten.

Person Kön Ålder Fråga1 Fråga2 Fråga3 Fråga4 Fråga5 Fråga6 Fråga7 1 0 4 3 1 2 2 2 5 52 0 3 4 1 2 1 2 4 33 0 2 3 1 4 3 2 5 24 0 2 3 1 2 1 2 5 55 0 4 1 1 3 1 1 5 56 0 1 4 2 1 2 4 5 57 0 2 4 1 3 2 3 5 5

28


8 0 2 3 2 2 2 3 3 49 0 3 2 2 4 3 3 3 5

10 0 2 1 1 2 2 1 5 311 0 1 1 3 2 2 4 5 512 0 2 4 1 5 1 2 5 513 0 3 4 1 2 1 2 5 514 0 2 4 1 3 2 3 5 415 0 3 4 1 2 2 2 5 416 0 4 3 1 2 2 2 5 517 0 1 3 3 2 2 2 4 418 0 1 3 1 3 1 2 5 419 0 2 4 1 3 1 2 5 420 0 3 4 1 3 1 2 5 521 0 1 2 1 3 3 3 5 522 0 3 2 1 3 1 2 5 523 0 3 4 3 2 1 1 3 424 0 1 4 2 3 2 2 5 525 0 1 3 1 3 1 2 5 526 0 2 1 1 2 2 2 5 427 0 1 3 1 2 1 2 5 428 0 2 4 1 2 3 2 4 329 0 1 4 2 2 2 2 5 530 0 2 4 1 2 2 2 4 231 0 3 4 1 2 1 1 5 432 0 3 2 3 2 3 3 4 433 0 1 2 1 3 1 4 5 534 0 3 3 1 2 3 4 5 435 0 2 4 3 2 3 3 5 536 0 3 4 1 2 2 2 5 537 1 1 4 1 1 2 2 5 538 1 1 4 3 5 2 3 3 339 1 2 4 1 4 1 3 5 340 1 2 2 2 3 3 3 5 541 1 2 3 2 2 3 3 4 442 1 3 4 2 1 3 2 5 443 1 3 2 3 2 3 2 4 344 1 1 4 1 2 2 3 3 545 1 5 3 2 2 3 2 3 446 1 2 4 1 2 1 2 4 447 1 2 4 2 2 3 3 4 548 1 4 3 2 1 3 3 4 349 1 2 3 1 2 3 4 4 350 1 5 4 1 2 2 3 5 551 1 3 4 1 4 1 2 5 452 1 2 3 1 3 2 3 5 453 1 2 4 1 2 2 3 5 454 1 1 1 2 1 1 2 5 555 1 2 4 1 2 3 4 4 556 1 1 4 2 3 3 2 4 457 1 2 1 1 1 1 3 4 258 1 2 4 1 2 2 1 4 359 1 4 4 2 1 1 1 3 560 1 1 4 1 2 3 2 4 3

29


61 1 2 4 1 2 2 4 5 562 1 3 1 2 5 2 3 5 563 1 1 4 1 2 2 3 4 564 1 1 3 1 2 1 2 5 465 1 2 4 3 2 1 3 5 566 1 1 4 3 5 2 1 5 467 1 2 4 1 2 2 2 3 568 1 1 4 1 5 1 4 5 569 1 1 4 1 2 2 4 5 570 1 3 4 3 2 2 1 5 571 1 2 4 1 2 1 2 5 572 1 1 4 1 2 2 1 4 573 1 1 3 1 4 3 3 5 474 1 2 4 2 2 3 1 4 575 1 1 3 1 2 2 2 5 376 1 1 4 1 2 1 3 5 477 1 1 4 1 2 2 2 5 478 1 3 4 2 2 1 3 5 579 1 3 4 3 3 2 5 5 480 1 2 4 3 2 3 2 4 481 1 2 3 1 2 2 3 4 482 1 2 4 1 2 2 3 5 183 1 5 4 2 3 2 4 5 584 1 3 1 1 2 1 2 5 585 1 2 4 3 5 2 3 5 586 1 3 4 3 3 2 3 4 587 1 1 4 1 2 2 2 3 588 1 2 1 2 2 1 3 3 589 1 2 4 1 2 1 3 5 590 1 3 4 1 2 2 3 5 491 1 3 4 2 5 2 4 5 592 1 2 4 3 2 2 3 4 593 1 1 4 1 2 2 2 4 394 1 1 4 2 5 3 2 5 595 1 2 4 3 2 1 2 3 396 1 4 4 2 2 1 3 5 597 1 2 4 3 5 2 4 5 598 1 3 4 1 2 1 1 5 599 1 2 4 1 5 2 2 5 5

100 1 1 1 3 4 2 3 5 5

Person Fråga8 Fråga9 Fråga10 Fråga11 Fråga12 Fråga13 Fråga14 1 5 5 5 4 3 5 1 2 5 4 4 4 4 4 1 3 2 2 4 4 3 4 1 4 5 4 5 5 4 5 1 5 5 1 5 5 5 5 1 6 5 3 5 4 3 5 2 7 5 5 5 5 4 5 3 8 5 4 5 3 3 4 4 9 4 5 4 4 2 5 4

10 4 4 5 5 2 5 4

30


11 5 3 5 5 5 5 4 12 5 5 5 1 5 5 5 13 4 5 5 1 5 5 5 14 4 4 5 2 2 5 5 15 5 5 5 3 2 5 5 16 5 3 5 3 5 5 5 17 3 5 5 3 2 4 5 18 5 5 4 3 4 5 5 19 3 5 5 3 3 5 5 20 5 5 5 4 5 5 5 21 3 4 5 4 5 5 5 22 5 5 5 4 5 5 5 23 4 3 4 4 3 4 5 24 4 4 5 4 4 5 5 25 3 4 5 4 4 5 5 26 4 5 5 5 5 5 5 27 2 5 5 5 1 5 5 28 5 5 5 5 3 5 5 29 2 5 5 5 3 5 5 30 3 5 5 5 5 5 5 31 2 5 5 5 3 5 5 32 5 5 5 4 4 5 6 33 4 5 5 4 5 5 6 34 5 5 5 5 5 5 6 35 5 5 5 5 1 5 6 36 5 5 5 5 1 5 6 37 5 5 5 1 3 5 1 38 5 2 5 1 5 5 1 39 5 5 5 1 5 5 1 40 5 4 4 2 3 5 1 41 4 5 5 3 2 5 1 42 4 3 5 3 4 5 1 43 3 3 4 3 4 5 1 44 3 3 5 3 4 5 1 45 2 4 5 4 5 5 1 46 5 5 5 4 4 5 1 47 4 3 5 4 3 5 1 48 3 5 5 4 2 5 1 49 5 4 3 4 3 3 1 50 5 5 5 5 5 5 1 51 5 5 5 5 5 5 1 52 1 4 5 5 5 5 1 53 4 3 5 5 3 5 1 54 3 5 5 5 1 5 1 55 5 4 5 5 3 4 1 56 3 3 5 5 4 5 1 57 5 5 4 5 3 5 1 58 5 5 5 5 5 5 2 59 1 5 3 5 3 4 3 60 3 2 5 1 2 5 4 61 5 4 5 3 1 5 4 62 1 5 5 3 2 5 4 63 4 4 5 3 5 5 4

31


64 4 4 5 4 4 5 4 65 5 4 3 4 4 5 4 66 5 5 5 5 5 5 4 67 5 5 5 5 3 5 4 68 5 5 5 1 1 5 5 69 5 5 5 2 4 5 5 70 5 5 5 2 3 5 5 71 3 5 4 3 2 5 5 72 4 5 5 3 5 5 5 73 5 4 5 3 3 4 5 74 5 3 5 3 4 5 5 75 5 4 5 4 2 3 5 76 5 5 5 4 3 5 5 77 5 4 5 4 4 5 5 78 3 4 5 4 4 4 5 79 5 5 5 5 5 5 5 80 5 4 4 5 3 5 5 81 5 5 5 5 1 5 5 82 5 5 5 5 4 4 5 83 5 5 5 5 4 5 5 84 5 5 5 5 1 5 5 85 5 5 5 5 5 5 5 86 4 5 5 5 4 5 5 87 3 4 5 5 4 4 5 88 5 5 5 5 5 5 5 89 5 4 5 5 5 5 5 90 5 5 5 5 5 5 5 91 3 3 5 1 5 5 6 92 5 5 5 1 4 5 6 93 5 5 4 2 1 5 6 94 5 5 4 3 2 5 6 95 3 5 5 3 4 5 6 96 4 5 3 4 3 3 6 97 5 4 5 5 5 5 6 98 5 5 5 5 5 5 6 99 5 5 5 5 4 5 6

100 5 5 5 5 1 5 6

32

Documents

- en undersökning i Stockholm - DiVA portal16683/FULLTEXT01.pdfInstitutionen för ekonomi och företagande Grupp 4 Företagsekonomi B-uppsats, 5 p Handledare: Eron Oxing Författare: