разворот в никуда · №49 (281)15.12 ––– 21.12.2008 технологии успешного бизнеса sf.kommersant.ru Как «Юнимилк» штурмует

№49 (281)15.12 ––– 21.12.2008

технологии успешного бизнеса

sf.kommersant.ru

Как «Юнимилк» штурмует «Домик в деревне» с. 18

Как «Юнимилк» штурмует «Домик в деревне» с. 18

трудовых ресурсов РФ – временные сотрудники с. 52

разворот в никуда45 самых доходных публичных компаний в специальном проекте «Секрета фирмы» c. 24

0,03%0,03%

c03

b2b

«Ничего у нас не рушится»Совладелец брэндингового агентства Mildberry Олег Бериев пришел к новому пре-зиденту «Одноклассников» Никите Шерману, желая найти в интернете остатки «свя-тости», а обнаружил новые для себя рекламные возможности c. 12

брэндинг

Молоко побежало«Юнимилк» несколько лет сражался за перспективные активы с извечным конку-рентом — компанией «Вимм-Билль-Данн», а теперь переключился на продвижениебрэндов. Его марка «Простоквашино» отстает по доле рынка от «Домика в деревне»ВБД всего на 0,7% c. 18

истории

Врачи улетелиПередовая сеть «Поликлиника „Цена качество“» создавалась в расчете на самыйоптимистичный экономический сценарий, но реальность не оставила места инно-вациям c. 22

«лучшие публичные компании»

Боги биржиЦены на сырье и способность выигрывать тендеры на освоение госбюджета былидля инвесторов главными ориентирами при формировании портфелей в 2008-м.Но в следующем году им предстоит определиться с куда более фундаментальнымвопросом: во что верить? «Секрет фирмы» определил 45 лучших публичных компа-ний. Правда, в нынешнем году это те, кто в своем падении хотя бы немного отстал отобвала биржевых индексов c. 24

заявка на будущее

Товар наоборотКак отобрать власть у безответственныхпродавцов и вернуть ее покупателю c. 36

Карманный сеанс / Реинкарнация сифона /Виды на мороз / Домкрат для талии c. 40

кейс-контроль

Связь на сторонеОставит ли EZtalk сотовиков на бобах c. 42

провокации

Выход за рамки / Билборд-магнит / Одинокаякалория c. 45

перезагрузка

«Несколько парней из бизнеса управляюттысячами сумасшедших людей» c. 46

Кто лоббирует ипотечные депозиты и кому онипомогут / Как МТС удалось дешево пропиа-риться к Новому году / Зачем «Трансстрой» бу-дет строить стадион в Санкт-Петербурге себев убыток / Кому нужны телефоны дешевле1 тыс. руб. и как на них заработать / Чем«Юниаструм» не угодил ФСФР / Куда катитсяроссийский ВВП и почему в этом виноват«Газпром» c. 06

содержание №49 (281) 15.12 – 21.12.2008

частная практика идеи

дневник наблюдений

СергейНедорослев c. 41

Почему бы не создать проект, который решил бы проблему написания стандартных деловых писем в соответствии с «каноном», известным чиновникам?

Секрет фирмы

конкуренция

wow

специальный прoект

c04 15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельник Секрет фирмы

аутсорсинг

Гараж на выносКомпания «Грант-моторс» использует кризисдля роста: клиент идет косяком c. 48

лизинг персонала

«Наступает эра временныхсотрудников»Во время кризиса «персонал на час» выгоднееи эффективнее постоянного штата c. 52

банк решений

Разделить и переподчинитьЛучшие советы автору ноябрьского кейса «Сек-рета фирмы» и новый кейс для читателей c. 62

над чем работаете

Евгения Афанасьева разработала методику управления персона-лом, которая во время кризиса позволяет бы-стро избавляться от лишних сотрудников c. 59

Настоящие виноделыкак заводчики собак. Они абы кому собаку, или в нашем случае вино, не продадут. А тут приезжают какие-тованьки из России со справоч-никами наперевес

лабораторияРедакция журналаглавный редактор МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

выпускающий редакторАНДРЕЙ УТКИН

ответственный секретарь АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

заместители главного редактораВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

редакторы тем АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, НИКОЛАЙ ГРИШИН, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ИГОРЬ ПИЧУГИН, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

специальные корреспонденты КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, СЕРГЕЙ КАШИН, НАТАЛЬЯ ШАКЛАНОВА

обозреватели ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ИВАН МАРЧУК, ЮЛИАНА ПЕТРОВА,ИНА СЕЛИВАНОВА, ТАТЬЯНА ЮРАСОВА

корреспонденты СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, НИНА ДАНИЛИНА, ТАТЬЯНA КОМАРОВA, ПОЛИНА РУСЯЕВА, ЮЛИЯ СЕМЕРКИНА, ДЕНИС ТЫКУЛОВ, АЛЕКСАНДРА УБОЖЕНКО, ДМИТРИЙ ЧЕРНИКОВ,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

тематические страницы «ione. информационные технологии»

АНДРЕЙ УТКИН (редактор)ОЛЬГА АЛЕКСАНДРОВА-МЯСИНА

Редакционные службыглавный художник АНТОН АЛЕЙНИКОВ

дизайнер СЕРГЕЙ КАЛИНИН

бильд-редактор ИРИНА МАЙОРОВА

фоторедактор ОЛЬГА ЕПЛОВА

литературный редакторЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

корректоры ВЕРА ГЛИКИНА, ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА, АННА КУЗЬМЕНКОВА

верстка ЕЛЕНА АРТЕМЬЕВА, АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

инфографика ВЕРА ЖЕГАЛИНА

автор дизайн-проекта АНТОН АЛЕЙНИКОВ

Учредитель ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрирован в Феде-ральной службе по надзору за соблюдением законо-дательства в сфере массовых коммуникаций и охра-не культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

ИздательЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

рекламная служба директорЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)921–2353

дирекция по маркетингу и PR директорАЛЛА МАЛАХОВА;

тел. (499)943–9784

продажи по подписке и в розницуЗАО «Коммерсантъ. Пресс»; тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077Отпечатано в Финляндии. Типография «Сканвэб АБ»,Корьаланкату 27, КоуволаТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯАДРЕС РЕДАКЦИИ125080, Москва, ул. Врубеля, 4, стр. 1Тел.: (499) 943-9709, (499) 797-6996 E-mail: [email protected]ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: SF.KOMMERSANT.RUРедакция не предоставляет справочной информа-ции. Редакция не несет ответственности за досто-верность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журна-ле «Секрет фирмы», а также на сайте www.kommer-sant.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированным то-варным знаком, свидетельство №244264. Защищензаконом РФ №3520–1 от 23.09.1992 «О товарныхзнаках, знаках обслуживания и наименованиях местпроисхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2008

Максим Каширин c. 70

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:iOne. Информационные технологии 26 января,23 февраля, 30 мартаПриглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 921-2353,(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

блоги

«Во время рецессии нужно бытьэмоционально привлекательнымдля клиента. Вы становитесь для него маяком и выигрываете, а мрачные конкуренты умирают»Тим Сандерс c. 44

мысли

«В эпоху Великой депрессии един-ственной отраслью, которая вы-росла, стала индустрия развлече-ний. Сегодня единственной интер-нет-услугой, поднявшейся на кри-зисе, могут стать службы зна-комств»Алексей Гостев c. 44

прогноз недели

«Дефицит бюджета Россиик 2010 году, скорее всего, достиг-нет 4%. Для его покрытия и река-питализации банковской системыРоссии потребуется 14% ВВП»Фрэнк Гилл c. 11

книги

online

c. 68

c. 69

дневник наблюдений климат-контроль

Тимур Тимербулатов,президент ГК «Конти»

15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельник Секрет фирмы

На рынке недвижимости два главных игрока — государство и население. Государство, поддерживая банки, свою роль выполняет. Но население выжидает. Отсюда все проблемы

золотые слова c08 кто кого c09 три вопроса c10 прогноз недели c11

Да и опасения людей не на-прасны. По словам представи-теля МинэкономразвитияИвана Осколкова, около 10%ипотечных займов могутобернуться дефолтом из-засокращения доходов населе-ния. Пока законотворцы раз-мышляют, как привлечь че-рез ипотеку средства населе-ния, представители исполни-тельной власти задумалисьнад проблемой помощи заем-щикам, которые уже взяликредит, но не в состояниипроизводить ежемесячныеплатежи.

На совещании у премьер-министра Владимира Путина,прошедшем в начале декабря,вице-премьер Алексей Куд-рин заявил, что в 2009 году го-сударство будет предостав-лять банкам поручительствоза заемщиков, которые про-срочат свои платежи из-запотери работы или сокраще-ния доходов. Через АИЖК го-сударство выкупит кредит-ные портфели граждан насумму 200 млрд руб. Кроме то-го, по словам генеральногодиректора АИЖК АлександраСеменяки, агентство высту-пит поручителем граждан поипотечным кредитам на сум-му 500 млрд руб.

Так что реанимировать ипо-теку в ближайшее время врядли удастся. «Скорее всего, на-копительные кредиты будутвостребованы населением,—подытожил Евгений Скомо-ровский.— Но не во времякризиса. Сейчас у большинст-ва людей попросту нет денег,а те, у кого они есть, ждут па-дения цен».

У семи нянек дитя без глазу. Парламентарии пытаются реа-нимировать ипотеку, а чиновники думают, как спасти тех граж-дан, которые уже пристрастились к ней.

Депутаты Госдумы во главе с членом комитета по финансово-му рынку Анатолием Аксаковым хотят на законодательномуровне внедрить новый банковский инструмент — жилищно-накопительный вклад, который будет использоваться гражда-нами для накопления первого взноса по ипотечному кредиту.Сейчас такой инструмент банкиры уже используют в экспери-ментальном порядке. Недавно, к примеру, запуск «ипотечногодепозита» анонсировал ВТБ 24. Депутаты хотят облегчить жизнькак банкиров, так и заемщиков. Согласно законопроекту, вкладбудет безотзывным, причем срок депозита составит не менеетрех лет. Зато гарантии государства по нему должны повысить-ся с 700 тыс. до 3 млн руб.

Основное условие открытия депозита заключается в том, чтовкладчик должен будет использовать накопленные средствав качестве первого взноса на покупку жилья, а банк — предоста-вить оставшуюся сумму в виде кредита. Законотворцы уверены,что новый продукт, с одной стороны, повысит ликвидность бан-

ков, а с другой — увеличит покупательскую способность населе-ния на рынке жилья.

Активность законодателей легко объяснить. «Сегодня у строи-тельного сектора проблемы, что влияет на 37 смежных отрас-лей: металлургов, производителей цемента и др.,— рассуждаетглава ГК „Конти“ Тимур Тимербулатов.— Без средств населениерешить эти проблемы никак нельзя».

Между тем будущее у ипотеки куда более перспективное, чемнастоящее. Сегодня в России около 62,4 млн кв. м недостроенно-го жилья. Некоторые региональные застройщики, в частностичебоксарская компания «Волгастройгрупп», а также екатерин-бургские «Уралстрой-1» и «Новоград», уже поставили всех своихпокупателей перед выбором: или доплатить деньги, или проектбудет заморожен. Такие прецеденты отбивают у потенциаль-ных покупателей желание воспользоваться ипотекой. По дан-ным АИЖК, всего по России в первом полугодии 2008 года быловыдано свыше 392 тыс. ипотечных кредитов, тогда как прогнозна второе полугодие — не более 92 тыс. «В первом полугодии40% сделок проходили с ипотечными деньгами,— рассуждаетуправляющий директор „Century 21 Запад“ Евгений Скоморов-ский.— Сегодня этот процент стремится к нулю».

Парламентариипытаются реанимиро-вать ипотеку, а чиновники думают, как спасти тех граждан, которые уже пристрастились к ней

Властинавалилисьна ипотеку

c07

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

Российские власти всерьез озаботились проблемами ипотеки. Правда, депутаты и чиновники оказались по разные стороны баррикад.

Ипотечный мезальянстекст: денис тыкулов


Год назад «Вымпелком» заплатил за спонсорство «Ирониисудьбы-2» около $1 млн. Тогда новогодний блокбастер изобило-вал желто-черным продакт-плейсментом «Билайна». Очереднаяновогодняя премьера — фильм «Тариф „Новогодний“» — прохо-дит под эгидой МТС.

Мало того что оператор потратил всего около $350 тыс., такеще сэкономил, переместив киношный брэнд в реальность. Речьидет о технологии reverse product placement (обратный продакт-плейсмент). Раньше в России этот прием использовали при соз-дании брэнда Zimaletto из сериала «Не родись красивой». Компа-ния не ограничилась мельканием своего логотипа в фильме —она стала продавать в своих салонах специальный тариф «Ново-годний». «Главный козырь для МТС — возможность заявить „Мыоператор Нового года“ и дать готовый рекламный ролик из кад-ров фильма для трансляции на ТВ. Это, безусловно, выглядит яр-че, чем у конкурентов»,— считает Дарья Иванова, директор служ-бы продаж нестандартных проектов Media Arts Group.


Грандиозная столичная стройка «Москва-Сити» может быть так и не доведена до конца.Как признал в беседе с «Интерфаксом» глав-ный архитектор, застройщики будут заканчи-вать строительство только тех объектов, где ужепродаются площади. А вот концертный зал,здание мэрии и некоторые инфраструктурныепроекты делового центра под большим вопро-сом. Так что в центре столицы может появитьсямасштабный памятник нынешнему кризису.

ФАС готовит бомбу, на которой рискуют по-дорваться множество бизнесменов. Службапредлагает отказаться от строго определенно-го порога доминирования и ввести понятие«решающего» воздействия на рынок. В итогев поле зрения ФАС, что чревато штрафом1 млн руб., может попасть любая успешнаякомпания вне зависимости от ее размера.

В канун 2009 года МТС восстановила симметриюна киноэкранах, нарушенную год назад его основ-ным конкурентом.

Все те же яйцатекст: нина данилина

золотые слова

СВ

ЕТЛ

АН

А П

РИ

ВА

ЛО

ВА

Андрей Кашеваров,заместитель руководителя Федеральной антимонопольной службы

Все, что строится сейчас, будет достроено, а остальноепод большим вопросом

Что касается «злоупотребле-ния рыночной властью»,то эта тема ушла. Она транс-формировалась в снятие 35-процентного порога и перекочевала в понятие доминирующего положения

АлександрКузьмин,главный архитекторМосквы

c09

В самой МТС довольны экс-периментом. «Фильм стал ка-налом продвижения реаль-ного продукта, в отличие отспонсорских работ конкурен-тов, которые получали толькоимиджевый эффект,— счита-ет Евгения Чурбанова, дирек-тор по маркетинговым комму-никациям „МТС-Россия“.—Уже до запуска проекта мыпрактически полностью оку-пили свои затраты, посколькув спонсорский контракт быловключено производство рек-ламного ролика для тарифа„Новогодний“».

По расчетам аналитиков,в будущем году на экранывыйдет на 25–35% (а по неко-торым оценкам, на 80–90%)меньше фильмов, чем предпо-лагалось. Разнообразный про-дакт-плейсмент становитсядля киностудий одним из спо-собов выживания. «К сожале-

нию, экономический кризиснесколько сбавил оборотынаших переговоров. Но у насуже есть партнеры по про-дакт-плейсмент из одной из-вестной почтовой службы, ко-торая впервые за свою исто-

рию выступает еще и в каче-стве сопродюсера карти-ны»,— говорит Алексей Пет-рухин, руководитель кино-компании RFG, которая в на-стоящее время готовит экра-низацию гоголевского «Вия».О своем интересе к участиюв картине также заявили ал-когольные брэнды Nemiroffи «Хортица».

Стройка с дисконтом

«Трансстрой» Олега Дерипас-ки получил контракт на строи-тельство стадиона «Зенит» —ради «живых» денег компанияготова работать на грани рен-табельности.

текст: татьяна комарова

Корпорация «Трансстрой», принадлежа-щая «Базэлу», выиграла тендер на строи-тельство стадиона ФК «Зенит» в Санкт-Пе-тербурге, предложив самую низкую цену —около 13 млрд руб., на 30% ниже установ-ленной стартовой стоимости. Реальных со-перников в этой борьбе у Дерипаски не бы-ло — главный конкурент, питерская «дочка»московского холдинга СУ-155, в конкурсеучаствовать не смогла: предоставленные еюдокументы были признаны не соответствую-щими требованиям аукциона.Дерипаске везет не впервой. Например,когда проводился конкурс на строительствоЗападного скоростного диаметра, от уча-стия в нем в последний момент отказалисьтри крупные международные компании.Структуры Олега Дерипаски вообще активноучаствуют в застройке Петербурга и в основ-ном занимаются строительством жилья, до-рог, реконструкцией аэропорта. Но теперь,видимо, финансовые трудности «Базэла»,развивавшегося за счет кредитов, заставля-ют браться даже за такие не слишком выгод-ные заказы, как строительство стадиона«Зенит». Конкуренты уверяют, что цена, покоторой предложил свои услуги «Транс-строй», убыточна для подрядчика. В «Транс-строе» не раскрывают предполагаемой рен-табельности проекта, но говорят, что снизи-ли цену «предельно» и уложатся в обозна-ченную сумму только за счет падения цен настройматериалы.«Как сложится конъюнктура рынка в перс-пективе на два года — это контрактный срокстроительства, прогнозировать в сегодняш-ней ситуации сложно»,— признаетЮрий Рейльян, генеральный директор ПСК«Трансстрой». Глядишь, стройматериалыи дальше будут дешеветь — тогда проектможет оказаться выгодным, а правитель-ственные деньги начнут течь в «Трансстрой»уже сейчас.


кто кого

«Главныйкозырь для МТС — воз-можность заявить „Мы оператор Нового года“и дать готовый рекламный ролик из кадровфильма для трансляции на ТВ»

Новогоднийкиноажиотаждокатился до МТС


Советник генерального директора «Мегафон-Москва»Роман Проколов рассказал,зачем оператор начал выпу-скать на заводе китайской Huawei телефоны под соб-ственным брэндом.

«Секрет фирмы»: Кому нужен теле-фон за 999 руб.?

Роман Проколов: Мы провели исследованиеи обнаружили устойчивый спрос в нише бюд-жетных (до 1 тыс. руб.) моделей. Миллионампотребителей не нужны технические новшест-ва, они заинтересованы в простых надежныхустройствах, которые могут звонить и отправ-лять SMS. А еще у нашего телефона очень жи-вучая батарейка.

СФ: Уж не кризис ли подтолкнулк экспериментам?

РП: Мы проводили исследование еще до кри-зиса. Но эксперимент оказался кстати: мно-гие пересматривают свои семейные бюдже-ты, ищут варианты экономии. Так что это по-лучилось своего рода антикризисное пред-ложение.

СФ: В дальнейшем вы планируетеиспользовать европейскую модельпродаж, когда оператор спонсиру-ет покупателя телефона, а тот вза-мен пользуется только его контрак-тами?

РП: Мы привязываем абонента к нашей се-ти — этот телефон может работать только с на-шими SIM-картами. Но говорить о внедренииевропейской модели все равно нельзя. Это недотированный телефон. Мы его продаем не-дорого, но выше его себестоимости. Маржа,хотя и минимальная, остается у нас.

три вопроса

Многочисленные нарушения банка касались управле-ния средствами общих фондов банковского управления (ОФБУ).В частности, в интересах клиентов банк совершал необеспечен-ные и маржинальные сделки, гарантировал доходность инве-стиций и нарушал правила внутреннего учета денежныхсредств. Чтобы исправиться, у «Юниаструма» есть три месяца.

Правда, в официальном сообщении Юниаструм банк уверяет,что проверок на этот счет ФСФР не проводила, предписанийо выявлении нарушений от нее не поступало. Пока банк анали-зирует мотивировочную часть решения ФСФР, которое службаопубликовала на своем сайте.

В сентябре ОФБУ Юниаструм банка оказались в центре скан-дала: стоимость паев 14 из 78 фондов за месяц упала на 90% и бо-лее. В банке беспрецедентное падение списали на кризис лик-видности, проблемы на рынке репо и вывод клиентами своихсредств. Пайщики, не успевшие вывести средства, написали жа-лобу в Центробанк, обвинив «Юниаструм» в задержках выплати несоответствии структуры активов ОФБУ их декларации.

ОФБУ имеют более широкие возможности для инвестирова-ния, чем ПИФы, менее зарегулированы со стороны контролиру-ющих органов и подчиняются Центробанку, а не ФСФР. Однако,уверяют управляющие паевых фондов, боливар не выдержитдвоих. Российский рынок коллективных инвестиций слишкоммал для того, чтобы на нем были в ходу сразу два конкурирую-щих инструмента. Расширить перечень активов, в которые мо-гут инвестировать ПИФы, и упразднить не получившие широ-кого распространения ОФБУ — идея, популярная среди паевыхуправляющих уже не один год. Возможно, начать борьбу с бан-ковскими фондами ФСФР решила с Юниаструм банка, имеюще-го самую обширную линейку ОФБУ на рынке.

Юниаструм банк переполнил чашу терпения ФСФР.На прошлой неделе регулятор приостановил еголицензию на операции с ценными бумагами.

Фонды банковскогонеуправлениятекст: юлия гордиенко

Юниаструмбанкуотрезалилицензию


ПА

ВЕ

Л С

МЕ

РТИ

Н

СВ

ЕТЛ

АН

А П

РИ

ВА

ЛО

ВА

В 2009годуВВП России в долларах, вероятно,уменьшится, если цены на нефтьостанутся на нынешнем уровне илиниже. Дефицит бюджета Россиик 2010 году, скорее всего, достигнет 4%.Для его покрытия и рекапитализациибанковской системы России потребуется14% ВВП. Перспективы дальнейшегороста будут зависеть от готовностиправительства улучшатьзаконодательную средуи инвестиционный климат.

прогноз недели

Агентство Standard & Poor’s впервые с сентября 1998 года понизи-ло суверенный рейтинг России с BBB+ до BBB, сохранив негативныйпрогноз. Эксперты считают неизбежным дефицит бюджета, критикуют«управляемую девальвацию» рубля и сомневаются в достаточностирезервов России для продолжения антикризисных мер. В качествеальтернативного источника доходов S&P предлагает усилить налогооб-ложение «Газпрома». Впрочем, S&P всегда консервативно подходилок оценке России. Оно последним из трех ведущих агентств присвоилоРоссии «инвестиционный» рейтинг и пока единственное понизилосвой прогноз. Два других агентства — Fitch и Moody’s свои прогнозы(ВВВ+ и Ваа1) пока не меняли и, по заявлениям их представителей,в ближайшее время делать это не собираются. текст: иван марчук

Фрэнк Гилл,директор направления «Суверенные рейтинги» агентства Standard & Poor’s


c11

Секрет фирмы15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельникc12

Основатель одного из крупнейших в Рос-сии брэндинговых агентств Mildberry (ребрэндингРЖД, к примеру, на его совести) Олег Бериев подго-товился к интервью как заправский журналист.Первым делом выяснил, кто из его сотрудников за-регистрирован на «Одноклассниках». Оказалось,что практически все, кроме личного помощникаи партнера. «Я знал, что ресурс популярный, но недо такой же степени»,— удивляется Олег. Затем по-просил сотрудников составить вопросы, которыеони хотели бы задать администрации портала, а па-раллельно сам изучил пространство «Одноклассни-ков», исследовав социальную сеть под чужим акка-унтом. Правда, сам регистрироваться не стал и с хо-ду дал понять, почему.ОЛЕГ БЕРИЕВ: У меня к вам радикальный вопрос: а прав-да, что сайт имеет отношение к ФСБ?НИКИТА ШЕРМАН: Конечно, а еще то ли к немецкой,то ли к английской разведке. И у всех «силовиков»на столе лежит инструкция, что регистрироватьсяв «Одноклассниках» нельзя — иначе расстрел.

Если серьезно, то любой публичный ресурс, где че-ловек оставляет о себе информацию, рано или позд-но вызывает подозрения. А зачем вам эта информа-ция? На самом же деле человек ничего сверхсекрет-ного о себе не сообщает — можно попробовать свя-заться с ним, но он имеет право не ответить.ОБ: Можно попробовать определить его болевые точки…НШ: Ну, наверное. Если человеку есть что скрывать,он никогда не зарегистрируется и не укажет своюфамилию. Это было бы глупо.

«Со временем вы находите всех,кого хотели найти»Запущенный Альбертом Попковым в марте 2006 годарусскоязычный аналог американского Classma-tes.com портал «Одноклассники» быстро взлетел навершины Рунета. Уже в начале 2007 года на сайте за-регистрировалось более 1 млн человек, сейчас его ау-дитория приблизилась к 25 млн пользователей. Поп-ков сумел монетизировать свой успех — в сентябре2007 года 30% ООО «Одноклассники» приобрела лат-вийская компания Forticom (эксперты оценили сдел-ку в $10 млн), а в сентябре 2008-го контролирующимакционером «Одноклассников» стал фонд Digital SkyTechnologies Юрия Мильнера, выкупивший большуючасть пакета Попкова. Тогда же Альберт Попков оста-вил и оперативное управление — на пост президен-та компания сманила руководителя самого популяр-ного в стране портала знакомств «Мамба» НикитуШермана.НШ: История стандартная — Альберт сумел создатьи развить свой проект, привлечь инвестора. Но ком-пания уже переросла фазу стартапа, акционеры оза-ботились поиском профессионального управленца.Альберт же теперь наверняка захочет отвлечься отвсей этой истории, придумает что-то новое.ОБ: Успешный бизнес создается романтиками, им на сме-ну приходят прагматики-менеджеры, и бизнес начинаетменяться. Как изменятся «Одноклассники»?НШ: Начну сначала. Первопричина, почему люди при-ходят на «Одноклассники»,— желание найти друзейдетства. Посмотреть, где твоя школьная любовь. Пер-

текст: николай гришинфото: евгений дудин

b2bчастная практика

Ничего у нас не рушится»

«

СОВЛАДЕЛЕЦ БРЭНДИНГОВОГО АГЕНТСТВА MILDBERRY Олег Бериев ПРИШЕЛ К НОВОМУПРЕЗИДЕНТУ «ОДНОКЛАССНИКОВ» Никите Шерману, ЧТОБЫ НАЙТИ В ИНТЕРНЕТЕ ОСТАТКИ«СВЯТОСТИ», А ОБНАРУЖИЛ НОВЫЕ ДЛЯ СЕБЯ РЕКЛАМНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ.

частная практикабрэндинг c18 истории c22

выми к нам пришли молодые люди 20–35 лет, кото-рые уже обосновались в интернете. Этот костяк со-хранился и сейчас. Потом пошла волна их родителей,дядь и теть. «Ну, как там Вася с проспекта Ленина?».ОБ: Люди испытывают иллюзию, что прошлое можно вер-нуть. Но это ведь не так — прошлое ушло. Привлекатель-ная сентиментальная идея начала разрушаться. Попков,понимая, что идея рушится, перестал в эту игру играть?НШ: Не совсем так — ничего у нас не рушится. Взгля-ните хотя бы на статистику посещаемости сайта (см.график на стр. 15.— СФ) Конечно, со временем вы на-ходите всех, кого хотели найти. И приходит понима-ние, что разговаривать-то особо не о чем. Люди изме-нились и стали друг другу неинтересны. Далее имнужно чем-то заниматься. Поэтому в ближайшее вре-мя мы будем предлагать людям сервисы, которыестанут якорями на сайте. Чтобы аудитория задержи-валась и не уходила.ОБ: Например?НШ: Да все что угодно — игры, поиск, почта, темати-ческие разделы. К примеру, сейчас на сайте естьгруппы — сообщества людей по интересам. Я сам изБрянска, живу в Москве — на сайте есть группа«Брянские москвичи». Там больше тысячи человек,все с интересом общаются. Есть группа «Самые кра-сивые», девушкам очень нравится. И куча других со-обществ, их десятки и сотни тысяч. С этими группа-ми предстоит большая работа.

Вот сейчас выходит новый фильм. Как его продви-гать? Нужно сделать сайт. Потратиться на его реклам-ную кампанию и уже там выкладывать трейлеры,фотографии, запускать форум. То есть с нуля созда-вать сообщество. Зачем? Гораздо дешевле и прощеприйти в готовую социальную сеть, создать там груп-пу и получить свою аудиторию. Она там уже есть.ОБ: Но ведь не исключено, что, запустив все эти сервисы,«Одноклассники» перестанут быть уникальными. Подоб-ных порталов пруд пруди.НШ: Они есть. Есть сайты, посвященные кино, естьсайты знакомств, но у всех один недостаток: их слиш-ком много. Человек существо многостороннее — емунужен и секс, и бизнес, и сосед, чтобы пива выпить.Приходится регистрироваться в куче-куче социаль-ных сервисов. Но нельзя проводить время в десятиразных сообществах — о половине пользователь сра-зу забывает, а в другой половине проводит по минутев день. У нас же есть преимущество — колоссальнаяаудитория, которая сутками сидит на портале.ОБ: То есть о ностальгии можно забыть?НШ: Не совсем так. Всем новым пользователям мы да-дим возможность вернуться в прошлое, а затем за-

няться чем-то еще. Ностальгия не может длиться веч-но, это та эмоция, которая накатывает волнами. Поэто-му она по-прежнему останется основополагающимпринципом, но сайт будет обрастать сервисами. Пос-мотрите: «Яндекс» был поиском, а теперь это много-функциональный портал. То же самое будет происхо-дить с «Одноклассниками», другого пути развития нет.ОБ: За счет посетителей? Ведь сейчас регистрация стоитденег. Вам даже бойкот объявляли.НШ: В день бойкота пришло больше народа, чем обыч-но. Все посылали друг другу сообщения «Бойкот „Од-ноклассникам“!» — и заходили на сайт их прочитать.

«С соцсетями в Рунете все уже понятно»Никита Шерман, у которого сложился имидж главно-го «монетизатора» интернета, появился в «Однокласс-никах» не случайно. Портал «Мамба» (Шерман возглав-лял его до сентября) в первом полугодии 2008-го при-нес выручку 222 млн руб. (из них 178 млн руб. было по-лучено от пользователей сайта — их около 9 млн чело-

15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельникc14 Секрет фирмы

Компания: ООО «Одноклассники»Владельцы: миноритарные — Альберт Попкови его жена Ирина, бенефициар — фонд DigitalSky TechnologiesОборот в 2007 году: 32 млн руб.Активы: портал www.odnoklassniki.ruМасштаб социальной сети: 25 млн зарегист-рированных пользователейКоличество сотрудников: 50 человек

досье

$300тыс.потратил Альберт Попков на запуск «Одноклассников» и первый год работы.Через год он выручил $10 млн за 30% компании

c15

век), тогда как «Одноклассники», по данным системы«СПАРК-Интерфакс», в 2007 году принесли 32 млн руб.выручки и чистый убыток 19,8 млн руб. Так что с при-ходом Шермана количество платных сервисов в «Одно-классниках» стало расти как на дрожжах — вслед за ус-лугой «Невидимка» появился лимит на бесплатные фо-тографии, платная регистрация. И это только начало.НШ: Платная регистрация — это не заработок, а нашаболь. Конечно, мы что-то зарабатываем, но перво-причина не в деньгах. Скажем, к Новому году мы за-пустим сервис платных виртуальных подарков —они принесут нам гораздо больше прибыли, чемплатная регистрация.

Это куда более серьезная вещь, связанная с борьбойсо спамом. Мы решили устранить его причину. Спамидет от существующих аккаунтов, для этого их надолибо украсть, что сложнее, либо массово регистриро-вать. И вот представьте картину — осенью пошла мас-совая регистрация, несколько сотен в секунду. В пико-вые часы эти программы-роботы начинают заходитьна странички нормальных пользователей, оцениватьих фотографии, создавая нагрузку на систему.ОБ: И в чем проблема?НШ: Ну как же. Зашла на вашу страничку красивая де-вушка, поставила пятерку. Ага, кто это за меня прого-лосовал, возможно, это первый шаг к знакомству?Заходите на ее анкету, а там реклама. Бывает и ху-же — у вашего друга крадут аккаунт. Приходит от не-го письмо: дескать, участвую в конкурсе, кинь за ме-ня бесплатное SMS. Надо же товарища поддержать —вы голосуете. Минус 200 руб. Подтвердите, что выстарше 18 лет? Еще минус 200. И поехало. До этогопрецедентов, как бороться со злом, не было — стольмасштабных социальных сетей просто не существо-

вало. Самые передовые технологии защиты ломают-ся за два дня, а платная регистрация позволяет в ка-кой-то мере защититься, так как делает бизнес спа-меров нерентабельным.ОБ: Что вам позволит защититься от конкурентов? Что де-лает «Одноклассников» уникальными? Появляются же но-вые люди, команды, инвесторы и революционные идеи.НШ: Революции революциями, но если посмотреть наинтернет в целом, то в любом сегменте есть два-трилидера и шлейф подражателей, последователей. С соц-сетями в Рунете все уже понятно — лидеры определе-ны, и вряд ли кто-то сможет глобально этот расклад из-менить. Даже приход западных игроков — MySpace,Facebook, сейчас запускающих русскоязычные интер-фейсы. Не думаю, что у них получится. Поздно уже.ОБ: Никита, а кто ваш босс?НШ: Совет директоров, который рисует стратегиче-ские планы. Акционеры согласовывают планыи бюджеты. Не более того.ОБ: Вас пригласили как специалиста по зарабатываниюденег? НШ: Легко провести такую ассоциацию. Шерман при-шел из «Мамбы», «Мамба» зарабатывает деньги, зна-чит Шерман пришел зарабатывать деньги. Это прав-да лишь отчасти. Никто не спорит, что «Одноклассни-ки» еще не реализовали свой коммерческий потен-циал. Но деньги не единственная задача. Где-то в ок-тябре этого года мы уже вышли на окупаемость. Ещедо введения платной регистрации. На следующийгод закладывается прибыль, несмотря на тяжелуюситуацию в мире.ОБ: Что, кризиса совсем не боитесь?НШ: Мы закладывали один рост выручки, сейчас про-гноз стал поконсервативнее.ОБ: Мне кажется, рекламодатели больше внимания будутуделять интернету.

частная практика

25млн человекзарегистрированы на сайте «Одноклассники»; сколькосреди них роботов, не знает никто

Никита Шер-ман надеет-ся зацепитьпользовате-лей «Одно-классников»разными«якорями»

Назло кризисуколичество просмотров страниц на портале «Одноклассники»*12.2007

09.2008

12.2008

03.2008

06.2008

млн

150

255

255

350

400

Источник: Liveinternet.ru* среднее количество просмотров в день

НШ: Сейчас бюджеты будут распределяться не на однутысячу площадок, а на три крупных. Клиентам про-ще работать с нами, чем распыляться. Есть надежда,что придут те, кто раньше вообще не работал в Сети,так как ТВ-реклама станет для них недоступной.

Беда из-за кризиса одна: провайдеры сворачиваютпроекты покорения регионов. А в Москве и Питеренасыщенность рынка близка к предельной — Рунетрастет только за счет регионов. Поэтому бедным ре-гионам придется еще подождать повального проник-новения широкополосного интернета. Это печаль-но — мы таких людей ждем.ОБ: Я бродил по «Одноклассникам», пытаясь выяснитьвозможности для извлечения прибыли. Зашел в разделрекламы, узнал расценки. И что я увидел: с одной сторо-ны, дорогое размещение, с другой — ограниченные воз-можности. Сам интерфейс «Одноклассников», видимо,не позволяет эффективно использовать рекламу. Я пони-маю масштаб аудитории, но не вижу, как ее использовать.НШ: Это поверхностное ощущение. Если вас, Олег,не устраивают расценки или хочется чего-нибудь эта-кого, всегда можно мне позвонить, и я что-нибудь

придумаю. У нас же уникальные возможности, чтобытаргетировать аудиторию. Посетители сами рассказы-вают, чем они интересуются, а зная это, всегда можнопредложить ту рекламу, которая им интересна.ОБ: Я так и не понял, на чем вы будете зарабатывать — насвоих пользователях или на рекламе?НШ: Одно другому не мешает. Распределение будет50 на 50. Да, «Мамба» зарабатывала больше на клиен-тах. Но «Мамбе» было сложнее зарабатывать на рек-ламе, ведь все считают, что интернет-знакомства —это что-то не очень правильное. «Одноклассникам»проще — их все хотят. Руководитель сам сидит у насна сайте и говорит маркетологу: хочу там рекламу. ОБ: Если сравнить «Мамбу» и «Одноклассников», то лю-бовь продавать, наверное, проще, нежели дружбу.НШ: Ха, конечно, основной инстинкт куда сильнее,чем все остальное. Хоть 50 кризисов разразится,но ты все равно SMS отправишь и найдешь себе де-вушку на ночь, месяц или на всю жизнь. В «Мамбе»таких историй со свадьбами, кстати, миллион. Моне-тизировать отношения полов проще — там сильнеемотивация. Здесь продаются менее осязаемые вещи.Но за счет размера аудитории в «Одноклассниках»с прибылью тоже будет все хорошо.ОБ: У вашей команды нет желания выйти за пределы «Од-ноклассников»? Запустить еще какой-нибудь ресурс?НШ: Наоборот, есть желание сконцентрировать ауди-торию на себе, не отпуская на другие проекты.ОБ: Выходить в реальную жизнь, в офлайн собираетесь?НШ: С офлайном будет большая работа. С точки зре-ния как продвижения брэнда, так и заработка. Покамы лишь несем свой брэнд, глубже залезаем в мозгиаудитории. В этом году была масштабная рекламнаякампания — метро, «наружка», чтобы показать рек-ламодателям масштабность явления.ОБ: Смотрю на «Одноклассников» и другие популярныеинтернет-ресурсы, и мне кажется, что они упускают деньгив офлайне. Если понять, как большой брэнд в состояниизаработать в офлайне, то можно здорово выиграть. Какзарабатывает Manchester United? Понятно, что не на фут-боле. Маечки, кепочки, специальные мероприятия — этоже колоссальные деньги. Выходите в офлайн, эксплуати-руйте свой брэнд. НШ: Это одна из задач следующего года.ОБ: Зовите нас помогать, мы же специалисты в этом деле.Поработать есть над чем. Я вот вашу майку не куплю — этоже не круто. Брэнд «Одноклассников» не готов быть ком-мерчески привлекательным. За ним хорошая идея и ги-гантский потенциал. Но с ним еще надо серьезно рабо-тать. Визуально и с точки зрения посыла брэнда. Вот когдамой ребенок (у Олега два сына 13 и 17 лет.— СФ) захочет


19,8млн руб.таким был чистый убыток «Одноклассников» в 2007 году

Олег Бериев считает,что прошлое не вернутьдаже с помощьюинтернета

купить кепку с «Одноклассниками», я пойму, что этотбрэнд привлекает. И «Одноклассники» перестали бытьпросто интернет-ресурсом, а стали чем-то большим.

«Слово „комьюнити“ возбуждаетпрактически каждого»Про прелести офлайна Олег Бериев заговорил неспро-ста. Оказалось, его всерьез волнуют вопросы о том,как в интернете обстоят дела с нравственностью.ОБ: Когда мы рассуждаем об интернете, то у меня вырисо-вывается такая картинка. Я выхожу из дома с ребенком:справа — продажная любовь, слева — наркотики. Черезпять метров кому-то бьют морду и по соседству устраива-ют порновакханалию. Ничего святого.НШ: Аналогия не совсем верна. В интернете сложнонайти что-то случайно. Если вы хотите увидеть пор-нографию, вы ее найдете, если хотите купить нарко-тики — купите. Виртуальный мир лишь отражениереального. Но если вам все это не нужно, то негативаможно избежать. Просто в интернете пороки боль-ше проявляются, так как это анонимная среда. Есливы на улице увидите секс-шоп, то сто раз подумаете,прежде чем туда зайти.ОБ: И это хорошо?НШ: А что плохого?ОБ: Плохо, когда ребенок в девять лет попадает на порно-сайт.НШ: Это забота родителей — контролировать, что де-лает их ребенок. У меня самого сыну 11 лет.ОБ: Ага, и что вы ему сказали? Увидишь обнаженнуюгрудь — мигом убегай, выключай компьютер?НШ: Да его одноклассники быстрее всему научат.

ОБ: Я это к чему. Мы частенько думаем о том, как исполь-зовать интернет. Но почему-то за этим инструментом за-крепился душок не очень корректный. Вам не хочется тудаидти, так как можно запачкаться. Покупая рекламу на ТВ,я понимаю, что может оказаться рядом с моим роликом,а в интернете никогда не знаю, где окажусь в итоге. НШ: Я категорически не согласен. Есть масса спосо-бов оказаться именно там, где ты хочешь, хотя дейст-вительно без специалистов не обойтись.ОБ: Как правило, они креативны и молоды, но слабо пони-мают, чего от них хотят. Демонстрируют спецэффектыи достижения интернета, но не продвигают твой брэнд.Поэтому Mildberry использует интернет не так часто и нев такой изощренной форме, как нам бы того хотелось. Хотяя заметил, что слово «комьюнити» возбуждает практиче-ски каждого клиента.НШ: Вот-вот, все пытаются создавать свои социальныесети. Организуют сайты, ожидая, что к ним повалитнарод. И они смогут управлять этими массами. На этотратится куча денег. На этом растет куча микро-агентств, которые умирают за два-четыре месяца. Поэ-тому в интернете много мертвых сайтов — где форумс двумя сообщениями, где прайсы на туристическиепутевки за 2005 год. Ничего этого делать не надо, ведьв Сети уже сформировались места скопления аудито-рии. Те же «Одноклассники», к примеру. СФ

c17


Олег Бериев:— Я знаком с Альбертом Попко-вым, а теперь познакомился с его«преемником» Никитой Шерма-ном. Наверное, всем нам на сме-ну придут такие вот молодые и ам-бициозные люди. Мне показа-лось, что Попков уже не получалудовольствия от этого проекта.Кстати, я пока чувствую необходи-мость активно участвовать в соб-ственном бизнесе. Мне он инте-ресен. Безусловно, у «Одноклассников»есть гигантские перспективы дляувеличения доходов. Основнаямоя рекомендация — перемес-титься из онлайна в офлайн.Главные деньги именно здесь.Но точно так же и мне, человеку,который привык работать с тра-

диционными рекламными носи-телями, нужно научиться рабо-тать в онлайне. Мне необходимдиалог. Надеюсь, Никита помо-жет мне освоить эту новую среду,а я в свою очередь поделюсь не-сколькими идеями, как сделатьбрэнд «Одноклассников» болееинтересным. Совет номер два — не превра-щать «Одноклассники» во вто-рую «Мамбу», что по моим на-блюдениям все-таки постепен-но происходит. Крупные корпо-рации в качестве рекламодате-лей очень чувствительны к та-ким вещам — как только они за-мечают что-то противоречащееих представлениям о нравст-венности, то разом обрубаютбюджеты.

Никита Шерман:— Честно говоря, я больше гово-рил, чем слушал. А сам себе врядли расскажешь что-то новое.Но в целом такие беседы с людь-ми из разных отраслей очень по-лезны. Надеюсь, я смог развеятьмифы и легенды, которые витаютв головах многих руководителей.К примеру, чем кроме мифовможно объяснить частый запретна использование «Одноклассни-ков» в офисе? Приезжаешь в ком-панию, а там все сидят с унылымирожами — «аська» запрещена,«Одноклассники» закрыты, поло-вина сайтов в черном списке.Ну это же бред: если человек нехочет работать, он всегда найдет,чем заняться. В курилке, в концеконцов, будет время проводить.

Похожая история с распростра-ненными опасениями, что, мол,интернет-зависимость поразиламолодое поколение. Все свое вре-мя они проводят за компьютером,ах, какой кошмар. Нужно срочноих всех спасать, вытаскивать зауши в реальную жизнь. Ведь тампорнография, экстремистскиесайты и много чего ужасного. Да, я использую «аську», скайп,почту, «Одноклассников». Иногдавсе одновременно. Это позволяетмне общаться с массой людей. Ес-ли бы я каждому позвонил по те-лефону или с каждым встретился,то сколько бы времени потерял?Интернет — лишь инструмент,у которого есть глобальная мис-сия разрушать границы. Это на са-мом деле здорово.

резюме

«Шерманпришел из „Мамбы“, „Мамба“ зарабатывает деньги, значит Шерманпришел зарабатывать деньги. Это правда лишь отчасти»

82,7 тыс. Марка «Домик в деревне» за этовремя рекламировалась всего 16,2 тыс.раз. Ранее соотношение было с точностьюдо наоборот. В 2006 году, когда «Юнимилк»стал впервые рекламировать «Простоква-шино» на федеральном уровне, TNS зафик-сировала менее 1 тыс. показов рекламныхроликов на телевидении. У ВБД же их на-считалось более 67 тыс. Похоже, акционе-ры «Юнимилка» (ими считаются АндрейБесхмельницкий и экс-президент «Сибнеф-ти» Андрей Блох) пришли к пониманию,что деньги, вложенные в маркетинг,— этоинвестиции, а не затраты.

Большая скупкаЕще недавно у «Юнимилка» были иныеприоритеты. Компания, появившаясяв 2002 году, за первые пару лет своего су-ществования поглотила 12 молочныхпредприятий. В 2006-м между «Юнимил-ком» и ВБД развернулась настоящая борь-ба за оставшиеся немногочисленные ин-тересные активы. Соответственно, плати-ли за них щедро. Например, в 2006 годуВБД приобрел омскую компанию «Ман-рос-М». Ее стоимость эксперты оценивалив $30–35 млн. Но, как считает исполни-тельный директор Молочного союза Рос-сии Владимир Лабинов, ВБД мог заплатитьхорошую премию, и сумма покупки тогда


«Мы не говорим„затраты на маркетинг“,— улыба-ясь, поправляет корреспондента СФ Марчо Куюмджиев, дирек-тор по маркетингу компании „Юнимилк“.— В других подразде-лениях могут быть „затраты“, а в маркетинге только „инвести-ции в брэнды“».

Болгарин Куюмджиев начинал свою карьеру в Unilever, гдепроработал 13 лет, затем занимал пост вице-президента по мар-кетингу в «Балтике», поэтому риторикой профессиональногомаркетолога владеет в совершенстве. Выбирая правильные фор-мулировки, он пытается доказать, что, несмотря на мировой фи-нансовый кризис, когда компании в первую очередь сокращаютрасходы на маркетинг, «Юнимилку» этого делать никак нельзя.

У Куюмджиева есть и статистические аргументы. По даннымACNielsen, за год (с сентября 2007-го по сентябрь 2008-го) доляосновной марки компании — «Простоквашино» — в Россиив натуральном выражении выросла почти вдвое (до 6,2%), а в де-нежном — в 1,6 раза (до 6,3%). В итоге она вплотную приблизи-лась к марке-лидеру «Домик в деревне», принадлежащей извеч-ному конкуренту «Юнимилка» компании «Вимм-Билль-Данн»(см. график на стр. 20).

Этому способствовал ребрэндинг «Простоквашино», прове-денный в мае нынешнего года (тогда с пакетов исчезли теленокГаврюша, корова Мурка, пес Шарик, галчонок и прочие обитате-ли деревни Простоквашино, единственным «лицом» марки сталкот Матроскин).

Помогла и федеральная рекламная кампания, проходившаяс мая по июль 2008 года под лозунгом «„Простоквашино“ на сто-ле — любовь в семье». Второй ее этап начался осенью и продлит-ся до Нового года. По данным группы компаний «TNS Россия»,с января по октябрь количество рекламных выходов «Простоква-шино» на телевидении, радио и в печатных СМИ составило

КОМПАНИЯ «ЮНИМИЛК» НЕСКОЛЬКО ЛЕТ БИЛАСЬ ЗА ПЕРСПЕКТИВНЫЕАКТИВЫ С ИЗВЕЧНЫМ КОНКУРЕНТОМ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАННОМ» (ВБД).ТЕПЕРЬ БИТЬСЯ УЖЕ НЕ ЗА ЧТО, И «ЮНИМИЛК» НАКОНЕЦ ВСЕРЬЕЗЗАНЯЛСЯ ПРОДВИЖЕНИЕМ БРЭНДОВ.

Молоко побежало

частная практика брэндинг

текст: александра убоженко

Марчо Куюмджиев продвигает «Простоквашино»невзирая на кризис

составила $55–60 млн. В свою очередь«Юнимилк» осуществил самую крупнуюсделку на российском молочном рынке.В конце лета 2007 года он купил комбинатмолочных продуктов «Эдельвейс-М» в Та-тарстане — по оценкам участников рын-ка, за $100–150 млн.

Сейчас у «Юнимилка» 32 завода в Россиии странах СНГ, у ВБД — 37. Гонка закончи-лась. Во-первых, как считает исполнитель-ный директор Discovery Research GroupИлья Ломакин, на рынке остался толькоодин крупный молочный актив, которыйможет быть интересен обоим игрокам,—воронежский холдинг «Молвест».

Во-вторых, покупательская активностьне могла не сказаться на финансовом по-ложении «Юнимилка». К 2008 году соотно-шение долга и EBITDA компании достига-

c19


Компания «Юнимилк»:_сформировала производственную базуиз 32 предприятий;_унифицировала условия работы с ритейлера-ми в разных регионах России;_сократила портфель брэндов почти в 10 раз;_провела ребрэндинг и запустила федеральнуюрекламную кампанию марки «Простоквашино».

ноу-хау

Компания: ОАО «Юнимилк»Основные владельцы: состав нераскрывается, однако на рынке счи-тается, что ими являются АндрейБесхмельницкий и экс-президент«Сибнефти» Андрей БлохВид деятельности: производствомолочных продуктов и детского пи-танияОбъемы производства в 2007 году:1,35 млн тонн молочных изделийВыручка в 2007 году: 31,8 млрд руб.Прогнозируемая выручка в 2008 го-ду: 40 млрд руб.Производственные активы: 32 за-вода в регионах России и странахСНГОсновные брэнды: «Простокваши-но», «Био баланс», «Тёма», «Актуаль»,«Летний День», «Село Луговое»,«Петмол»

досье

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ло 6. Для сравнения: у ВБД этот показа-тель, по оценкам УК «Финам менедж-мент», составит по итогам 2008 года всего1,5. Правда, в марте «Юнимилк» продалоколо 10% акций фонду Capital Interna-tional за $175 млн. Часть этих средств по-шла на реструктуризацию долгов. Такимобразом, долговая нагрузка на «Юни-милк» сегодня уменьшилась до 4,8. Одна-ко вновь увеличивать объем займовв условиях кризиса компании не с руки.

Средняя арифметика«Основной фокус сегодня — на продажахи маркетинге»,— обозначил генераль-ный директор «Юнимилка» Андрей Бес-хмельницкий новую стратегию компа-нии в интервью СФ четыре месяца назад.То есть пришла пора приводить активыв порядок.

Реорганизацию системы дистрибуции«Юнимилк» начал еще осенью 2007 года.Реформа подразумевала заключение еди-ного договора с федеральными сетямив различных регионах России. Ранее каж-дый из заводов, влившихся в «Юнимилк»,имел свой собственный договор.

Гладким процесс не был. «Сети настаи-вали, чтобы мы взяли за основу те регио-нальные договоры, которые были дляних более выгодными,— рассказываетдиректор по корпоративным коммуника-

циям „Юнимилка“ Павел Исаев.— Мыпредлагали вывести среднее арифметиче-ское между условиями в тех контрактах,которые многие предприятия подписалиеще до поглощения „Юнимилком“, и тем,чего хотим мы». Иными словами, ритей-леры требовали скидок, а производи-тель — чтобы его продукция была лучшепредставлена на полках.

В результате «Юнимилк» поругалсяс «Лентой» и X5 Retail Group, прекративпоставки в магазины «Перекресток» в Са-марской области и в гипермаркеты «Лен-та» в Южном, Сибирском и Уральском ре-гионах. Однако к концу прошлого годастороны пришли к компромиссу. На ка-ких условиях, не разглашается. Как бы тони было, сегодня «Юнимилк» работает поединому контракту со всеми федеральны-ми ритейлерами.

Следующим шагом стала чистка брэн-дового портфеля.

Освобождение от богатстваЗа годы своего существования «Юнимилк»не создал ни одной торговой марки: всеони достались ему с приобретаемыми за-водами. Наследство получилось непро-стое. В 2007 году у компании насчитыва-лось почти 60 марок с 1,5 тыс. товарных по-зиций (SKU). «Хороши бы мы были, если

бы в эпоху кризиса оказались со всем этимбогатством на руках»,— усмехается Исаев.

В течение 2008 года более 50 марок бы-ли пущены «под нож». Сегодня доля ло-кальных марок составляет в структурепродаж «Юнимилка» всего 13%, а раньшедостигала 72%. Компания сохранит пятьосновных брэндов. Флагманом является«Простоквашино», то есть классическиемолочные продукты, занимающие верх-нюю границу среднего ценового сегмен-та. В более низком сегменте ее дополняетмарка «Летний день». «Био баланс» —брэнд кисломолочных продуктов в высо-ком ценовом сегменте, «Тёма» — полнаялинейка детского питания. Марка «Пет-мол» стоит в этом ряду особняком: она нелокальная, но и не совсем федеральная.Молоко под этой маркой продается толь-ко в Северо-Западном регионе, а вот слив-ки — по всей стране. Помилование маркебыло даровано лишь потому, что онапользуется популярностью на довольнобольшом петербургском рынке.

Практически все местные производите-ли, купленные «Юнимилком», тоже убеж-дали руководство компании, что их город,район или область выросли на той илииной марке и убивать ее не стоит. Однакоакционеры были непреклонны. А чтобыне потерять лояльных потребителей наместных рынках, «Юнимилк» действовалосторожно: сначала размещал на упаков-ке маленький логотип федерального брэн-да, постепенно увеличивал его размери лишь потом полностью менял название.Тем не менее иногда операция по заменепротекала весьма болезненно. Например,в Волгограде, где марка «Беляночка» зани-мала 60% рынка, после ее замещения мар-кой «Летний день» продажи упали на 10%.

Управляющий партнер CVS ConsultingМихаил Мищенко уверен, что жертвы бы-ли не напрасны: «Компания сформирова-ла идеальный портфель брэндов. Онипредставлены во всех ценовых сегментах,в разных молочных категориях. Нет ощу-щения, что имеет место перегруженностьразными названиями сходных по своимкачествам продуктов».


10млрд руб.инвестировал «Юнимилк» с 2004 года по настоящее время в модернизацию приобретенных производств

Заявка из Простоквашинодинамика российского молочного рынкаи доли ведущих марок «Юнимилка» и ВБД

200

300

400

500

600

2

4

6

8

10

02.07 04.07 06.07 08.07 10.07 12.07 02.08 04.08 06.08 08.08 10.08

«Домик в деревне» (ВБД)объем рынка (по 10 категориям)«Простоквашино» («Юнимилк»)

Источник: Nielsen

тыс. тдоля марок

по объему, %

18%составил рост продаж молочной продукции в денежном выражении с середины2007-го по середину 2008 года, по данным Nielsen. За этот же период в натуральном выражении рынок просел на 8%


Сам Марчо Куюмджиев считает, чтоидеал не достигнут: «Осталось еще око-ло 550 SKU, надо бы меньше. Будем рабо-тать». В будущем товарных позицийдолжно быть около 400. Правда, дирек-тор по маркетингу занят не только со-кращением, но и выводом на рынокновых продуктов под маркой «Просто-квашино».

Широкое «Простоквашино»В кабинет Куюмджиева постороннимвход запрещен, ведь именно там хранятсяопытные образцы новых продуктов. Покановинок не так много. С 2007 года «Юни-милк» вывел на рынок молоко «Просто-квашино» в прозрачных ПЭТ-бутылкахи молочные коктейли в таре емкостью0,33 л со вкусом шоколада, клубники и ба-нана. По данным самой компании, сейчас

«Юнимилк» занимает уже 15% сегментамолочных коктейлей.

«С помощью подобных продуктов мыпостепенно наполняем портфель продук-тами с более высокой маржой»,— конста-тирует Куюмджиев. Добавленная стои-мость молочных продуктов с различнымивкусовыми добавками в полтора разабольше, чем обычных. «Понятно, чтонельзя расширять количество продуктовпод одним брэндом до бесконечности, нопока у „Простоквашино“ хватает емкос-ти»,— поясняет топ-менеджер.

Три года назад 85% в производстве«Юнимилка» занимала продукция сред-ней и низкой ценовых категорий. Только15% приходилось на высокий и премиаль-ный сегменты. Сейчас соотношение 70%на 30%. В среднесрочной перспективе онодолжно измениться и достичь пропорции50% на 50%.

«„Простоквашино“ по-своему уникаль-ная марка — это единственный мультяш-ный брэнд на этом рынке, что обеспечи-вает высокую лояльность среди детскойаудитории, а значит, и среди мам»,— под-черкивает Михаил Мищенко.

Впрочем, впечатляющая динамика, ко-торую брэнд продемонстрировал в 2008году, может оказаться обманчивой. «Мар-ка сильная и выигрывает от рекламнойподдержки,— замечает Максим Клягин,аналитик УК „Финам менеджмент“.—Но не факт, что столь бурный рост продол-жится в дальнейшем».

Затраты на продвижение «Простоква-шино» в «Юнимилке» не раскрывают. Ку-юмджиев лишь намекает, что они превы-сили 4% объема продаж марки. С учетомтого что в этом году «Юнимилк» планируетзаработать около 40 млрд руб., а доля «Про-стоквашино» в выручке компании в октяб-ре оценивалась в 42%, получается, что мар-кетинговый бюджет составил не менее670 млн руб. Сейчас этих денег хватило намощный рывок. Пока российские потре-бители воспринимают «Простоквашино»как нечто новое, но впоследствии вложе-ния в рекламу, возможно, уже не принесутпрежнего эффекта — доля марки на рынкене будет расти так быстро. Марчо Куюм-джиев убежден, что интерес не угаснет:большую часть новинок он еще не извлекиз своего кабинета на свет. СФ

550товарных позиций присутствуют сегодня в ассортимен-те «Юнимилка». Годом ранее их было почти втрое больше


«У меня есть информация из регионов, что там каждыйдень закрываются заводы,— оправдывается бизнесмен Нико-лай Морозов.— В том числе градообразующие». Сам он закрылсобственную сеть из пяти клиник «Поликлиника „Цена качест-во“» (ЦК), хотя еще год назад заявлял, что собирается развить еедо 200 клиник в Москве и регионах. Двумя столпами, на кото-рых стояла, прямо скажем, рискованная бизнес-модель сети,были доступные кредиты и растущие цены на недвижимость.И тут Морозову не повезло: кредиты стали недоступными, а не-движимость начала дешеветь. На самом известном его бизне-се — сети стоматологий «Мастердент», существующей уже12 лет,— кризис отразился лишь 2-процентным сокращениемперсонала, а молодая компания ЦК прекратила работу.

«Если бы они продержались еще год, то клиники „Цена каче-ство“ стали бы самым прибыльным проектом в российской ме-дицинской отрасли»,— считает генеральный директор Dental

Management GroupВладимир Гераскин.Дело в том, что Нико-лай Морозов ввелв клиниках ЦК систе-му оплаты труда, ко-торая в других рос-сийских больницахне используется. Вра-чи получали полно-

ценную заработную плату, а не зарабатывали на процентах. Дру-гие участники рынка не хотели рисковать — на формированиеклиентской базы в поликлиниках уходит до восьми лет. Пре-имущество фиксированной оплаты в том, что при росте кли-ентской аудитории маржинальность бизнеса можно повышатьсколько угодно и при этом не делиться выручкой с персоналом.

Морозов вложил в развитие ЦК $80 млн собственных средстви взял кредиты на $200 млн в банке «ТуранАлем» и Связь-банке.Большинство заемных денег ушло на покупку 15 объектов не-движимости, но часть средств Морозов направлял на субсиди-

рование зарплат сотрудников, которые наэтапе стартапа не отрабатывали свои до-ходы. Морозов рассчитывал, что расту-щая в стоимости недвижимость позволитему кредитоваться и дальше: в 2008 годуон собирался одолжить еще $300 млн.

Но не тут-то было. Положение ЦК сталоиллюстрацией к известному постулатуВиктора Черномырдина «хотели как луч-ше, а получилось как всегда». Банки разомотказали Морозову в кредитовании, а соб-ственных средств на поддержание биз-нес-схемы не нашлось. В итоге передоваясистема оплаты труда стала причиной со-циального взрыва в компании. Ведь док-тора, получающие процент, часто работа-ют в нескольких клиниках. А у 700 сотруд-ников ЦК не было возможности подстра-ховаться. «Нам просто указали на дверь,не выплатив заработную плату за сен-тябрь, октябрь и ноябрь,— пишет в СФ

сотрудница сети, представившаяся Вале-рией.— А среди моих коллег есть и бере-менные, и матери-одиночки, и матери,имеющие детей-инвалидов». Морозов па-рирует, что зарплату не заплатили толькоза полтора месяца, а сотрудников во избе-жание юридических конфликтов не уво-лили, а отправили во временный отпуск.

«Ищем инвестора,— подводит итогвладелец сети,— а если не найдем, то бу-дем потихонечку распродавать». СейчасМорозов ведет переговоры со страховойкомпанией «Макс» о продаже ей трехполиклиник сети. Валерии от этого врядли легче. СФ

частная практика истории c Павлом Куликовым

«В 2008 году Морозовупотребуется вложить в ЦК еще $300 млн. При таких условиях придется приложить немало усилий, чтобы не попасть в долговую яму»

«Врачи прилетели» СФ №12/2008, стр. 24–27

Николай Морозов СТРОИЛ ПЕРЕДОВУЮ СЕТЬ ПОЛИКЛИНИК ЦК, ОРИЕНТИРУЯСЬ НА САМЫЙ ОПТИМИСТИЧНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИЙ, НО РЕАЛЬНОСТЬ НЕ ОСТАВИЛА МЕСТА ИННОВАЦИЯМ.

Врачи улетели



«Давайте лучше сделаем рейтинг худших публичныхкомпаний»,— грустно пошутил один из инвестиционных ана-литиков, когда корреспондент СФ обратился к нему за коммен-тарием.

Поводов для более веселых шуток у аналитиков совсем не ос-талось. Новый год им встречать в обнимку с индексом РТСв районе 600 пунктов (это при том, что в мае было почти 2500!)и по соседству с погасшими мониторами на рабочих местахмногочисленных уволенных коллег.

«Мы подрезали зарплаты процентов на двадцать,— говоритАлександр Захаров, директор департамента операций на фондо-вом рынке Metropol.— Сейчас у нас появилась возможность су-щественно улучшить кадровый состав, заменив недостаточноквалифицированных сотрудников хорошими специалистами.Например, мы планируем наконец привлечь квалифицирован-ных ребят на металлургию и энергетику, о чем давно мечтали».

Увольнения коснулись, конечно, не только «Метрополя». Осо-бенно не повезло аналитическим департаментам банков —так, МДМ закрыл отдел анализа рынка акций. Инвестицион-ные и управляющие компании также сократили 20–30% персо-нала и урезали зарплаты.

Строго говоря, было за что.

Заклятые оптимисты«Самое значительное явление на фондовом рынке в уходящемгоду — глобальная переоценка ценностей,— отмечает Алек-сандр Захаров.— Точнее, полное непонимание происходяще-го. Один за другим аналитики начали метаться из одного углав другой. Конечно, если разобраться, нашим клиентам нев чем нас упрекнуть. Мы строим свои модели, принимая вовнимание прогнозы самих компаний, консенсус рынка по ос-

ЦЕНЫ НА СЫРЬЕ И СПОСОБНОСТЬ ВЫИГРЫВАТЬ ТЕНДЕРЫ НА ОСВОЕНИЕ ГОСБЮДЖЕТА БЫЛИ ДЛЯ ИНВЕСТОРОВГЛАВНЫМИ ОРИЕНТИРАМИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ПОРТФЕЛЕЙ В 2008-М. НО В СЛЕДУЮЩЕМ ГОДУ ИМ ПРЕДСТОИТОПРЕДЕЛИТЬСЯ С КУДА БОЛЕЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫМ ВОПРОСОМ: ВО ЧТО ВЕРИТЬ?

Боги биржи

автор проекта:владислав коваленкотаблицы:светлана горбачева

новным макроэкономическим парамет-рам, прогнозы правительства и т. д.И вдруг начинается новая реальность.Паника. Спрос и предложение выходятиз эквилибриума, потому что все вдругснимают свои заказы».

Начало года российское инвестицион-ное сообщество действительно встречалос умеренным оптимизмом. «Мы считаем,что повторится ситуация прошлого го-да,— писали в январском отчете аналити-ки Собинбанка.— Внутренний позитивокажется сильнее негатива внешних рын-ков и снятия ликвидности с рынка новы-ми размещениями российских компа-ний. Индекс РТС в текущем году долженпоказать неплохую доходность и превы-сить 3000 пунктов».

Практически все инвесткомпании, хотяи имели в виду финансовый кризис, бу-шующий «за окном», тем не менее, про-гнозировали российским фондовым бир-жам по итогам 2008 года десяток-другойпроцентов роста.

Действительно, до мая практически ни-что не предвещало бури. Чуть подпортилнастроение инвесторам только провалиндексов на 300 пунктов в самом началеянваря, однако после этого российскиебиржи вплоть до лета росли, хотя и безособого энтузиазма.

«лучшие публичные компании»специальный прoект

рекл

ама

победители c30 топ-45 c35

RE

UTE

RS

15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельникc26



Однако к июню вышеупомянутого «вну-треннего оптимизма» скопилось гораздоменьше, чем ожидалось, а «негатив внеш-них рынков» существенно усилился. Ко-нечно, кого клиентам и неклиентам бро-керских компаний винить в убытках, во-прос открытый. Но год для предсказанийи впрямь был не лучший.

Кто сказал «мяу»«В 2008 году накануне рекордного паденияна фондовом рынке произошли два своеоб-разных фальстарта: один после „дела «Ме-чела»“, другой — во время российско-гру-зинского конфликта,— вспоминает Алек-сандр Захаров.— Именно эти события из-начально и подтолкнули российский фон-довый рынок вниз. И только позднее, в сен-тябре, когда разразился беспрецедентныйкризис ликвидности во всем мире, повали-ла плохая статистика по американской эко-номике, и стало понятно: все гораздо серь-езнее, гораздо фундаментальнее».

Начиная с этих фальстартов пессимизмстал приносить доход. Те, кто из осторож-ности начал распродавать бумаги летом,не понесли таких же убытков, как те, ктодождался осеннего провала.

«Заметьте, когда рынок обвалился, ни-кто не пытался объяснить, почему это про-изошло,— говорит Дмитрий Парфенов, на-чальник аналитического отдела ИК „Про-спект“.— Только через месяц стали появ-ляться первые отчеты, в которых робко пе-ресматривались рисковые коэффициентыи существенно понижалась целевая стои-мость бумаг. Но одно дело, когда в странеслучается экономический коллапс и ком-пании стремительно дешевеют. У нас женичего страшного не произошло. Да, сни-зилась цена на нефть. Но финансы компа-

ний не пострадали серьезно. Лишь по ито-гам четвертого квартала у кого-то (причемэто пока лишь единицы) денежные потокивыйдут в отрицательную область».

Даже начавшийся обвал не сразу остудилпыл инвесторов. «В октябре-ноябре некото-рые инвесткомпании (например, FranklinTempleton, по их заявлению) пытались„поймать падающий нож“, начав покупатьбумаги, ведь акции многих компаний по-следние несколько лет не стоили так деше-во, как тогда»,— вспоминает Захаров.Но ноябрь не принес хороших новостей.Индекс потерял очередные 200 пунктов.

Откуда у инвесторов и аналитиков та-кой здоровый запас оптимизма? «Когда мыв начале года сформировали аналитичес-

кий отдел, первым делом, естественно,провели оценку компаний,— рассказыва-ет СФ директор аналитического департа-мента одной из ИК, просивший из этичес-ких соображений не называть его име-ни.— И увидели, что ставки дисконтирова-ния денежных потоков у нас получилисьсильно занижены по сравнению с оценка-ми других, более крупных инвесткомпа-ний. Когда „Тройка“ или „Ренессанс“ пи-шут, что у них WACC 9%, а у нас — 13%,можно, конечно, спорить с ними до хрипо-ты, но выглядеть со стороны это будетстранно — что мы, дескать, самые умные?»

Однако и российские гранды аналити-ки были не одиноки в своих оценках.Главный источник позитивного инвести-

05.08 06.0803.0801.08 02.08 04.08

Новым президентом России стал Дмитрий Медведев. Смена главы государства, определяющая поведение инвесторов во всех странах, в России осталась незамеченной: биржи отыграли это событие еще в 2007-м, когда Владимир Путин назвал преемника

2008, 3 марта

Такова доля капитализации нефтяников в общей стоимости компаний, бумаги которых торгуются на российских биржах

2008, январь

50 %Индекс РТС достиг отметки 2467,8 пункта. Эта цифра надолго запомнится российским инвесторам как максимальная высота, на которую он когда-либо поднимался

2008, 21 мая

$/баррель

Источник: OPEC

2008, 3 июляКошмар нефтяникадинамика корзины OPEC

120,8

103,6

86,4

59,0

40,8

04.08.08

04.09.08

03.10.08

03.11.08

03.12.08

–71,59%составила на 10 дека-бря динамика индексаРТС по сравнениюс началом этого года.В 2007-м биржа чувствовала себя гораздо лучше,показав +31,6%

RE

UTE

RS

ционного имиджа, по мнению собеседни-ка СФ,— в мировых авторитетах: MorganStanley, Citigroup, UBS, Deutsche Bank.

Банановая кожура, на которой по-скользнулись профессиональные инвесто-ры,— так называемая базовая безриско-вая ставка, по которой рассчитывается ко-эффициент страновых рисков. Этот коэф-фициент играет существенную роль приоценке «справедливой» стоимости компа-нии. Сравнивая эту стоимость с текущейценой акций, аналитики и произносят од-

но из трех своих заветных заклинаний:«продавать», «держать», «покупать».

При расчете безрисковой ставки дляроссийских компаний используют обыч-но ставки по гособлигациям — либо рос-сийским, либо американским. Однакоставки по российским госбумагам оказа-лись занижены в силу недооценки рос-сийских рисков иностранными инвесто-рами, а использование американских бу-маг, по словам Парфенова, приводилок искажениям в оценке российских эми-

тентов, когда показатели риска для креди-торов были выше, чем для акционеров.

Как только иностранные инвесторы пе-ресмотрели риски в отношении россий-ского рынка, они начали вывод активов.«Сейчас все становится на свои места,—уверен Дмитрий Парфенов.— В результа-те мы упали ровно на столько, на сколькобыли недооценены страновые риски. Ес-ли убрать „горб“, который был сформиро-ван индексом РТС в 2006–2007 годах, по-лучится, что среднее значение биржевогоиндикатора все эти годы должно былобыть на уровне 1000 пунктов».

Скидка 50%СФ в третий раз исследует котировки ак-ций российских эмитентов в поисках луч-шей публичной компании. Но до сих порфондовые рынки вели себя более или ме-нее прилично. Поэтому под «лучшими»мы подразумевали, естественно, компа-нии, росшие быстрее индекса биржи,на которой они торговались.

На фоне инвестиционной вакханалии-2008 понятие «лучшая публичная компа-ния» приобретает несколько иной отте-нок. Это скорее «лучшая среди худших» —то есть та, которая в своем падении хотябы немного отстала от индекса.

Единственный сектор, который закан-чивает год в относительном плюсе,— неф-тегазовый. Индекс RTSog, в который вхо-дят компании этой отрасли, к 10 декабряпотерял 46%, в то время как весь индексРТС похудел на 51%. Отчасти это связанос тем, что крупнейшие торгуемые на бир-же компании все же государственные, са-ма по себе отрасль бюджетообразующая,а значит, при раздаче льгот и преферен-ций в очереди явно будет первой.

c27

07.08 08.08 09.08 10.08 11.08 12.08

$475 млнВедущие российские инвести-ционные и управляющие компании «Тройка диалог», «Антанта-капитал» и МДМ заявили, что им придется сократить штаты

2008, ноябрьВооруженный конфликт в Южной Осетии стал для иностранных инвесторов поводом начать спешный вывод своих активов из российских бумаг

2008, 7 августа

Столько, не считая процентов, досрочно выплатила «Альфа-групп» по кредитам Deutsche Bank и BNP Paribas, чтобы вывести из-под залога подешевевшие более чем вдвое акции X5 Retail Group

2008, декабрь

руб.

Источник: РТС

2008, 24 июляПлохая оценкадинамика котировок акций «Мечела»

18.07 23.07 25.07 28.07 29.07

10

20

30

BBB–такой суверенный рейтинг присвоило России агентство S&P, снизив его на одну ступень и сохранив негативный прогноз


IMA

GE

BR

OK

ER

/ R

US

SIA

N L

OO

K

«Начали пользоваться спросом компа-нии с существенными долями государст-венного участия в их капитале,— подво-дит итоги года Владимир Рожанковский,старший аналитик CiG.— Аналитики ста-ли более пристально изучать долговую на-грузку российских компаний, а также ихдивидендную политику. В числе отрас-лей-фаворитов (к сожалению, нереализо-вавшихся фаворитов по причинам паде-ния мировых фондовых рынков) можноназвать химическую промышленность,электроэнергетику, строительные и ин-фраструктурные компании».

Кроме того, в нашем рейтинге явно от-личились золотодобытчики («Полюс золо-то» на втором месте и «Полиметалл» — нашестом). В первой половине 2008-го золо-то в принципе пользовалось особой попу-лярностью у инвесторов. В марте трой-ская унция золота преодолела отметку$1 тыс.— абсолютный рекорд. Если су-дить по динамике цен с начала года, из ос-новных сырьевых товаров быстрее доро-жала только платина. Даже нефть не мог-ла похвастать «золотой» скоростью.

И хотя на этой высоте золото долго незадержалось, его цена неоднократно ещеприближалась к рекордной планке. Сей-час тройская унция продается по $772 —вполне терпимое падение, особенно еслисравнивать с той же нефтью.

Сумерки боговТо, что будет происходить в российскоминвестиционном сообществе в следующем

году, в какой-то мере можно сравнить помасштабам и значимости разве что с кре-щением Руси. Инвесторы ищут новую веру.Речь идет о смене фундаментальных подхо-дов к оценке компаний, и дело тут не толь-ко в индикаторе безрисковой ставки.

«Подходы к оценке компаний находятсяна пороге коренных перемен,— утвержда-ет Владимир Рожанковский.— Раньшеаналитики, рассчитывая стоимость ком-пании методом дисконтированных де-нежных потоков, использовали понятиеperpetual growth (беспрестанный рост).Я думаю, кризисы последних лет сделалиинвесторов скептиками, поэтому новыепринципы оценки компаний должныучитывать конечность их жизни, а такжевозрастающие со временем риски недо-стижения ими расчетных целевых финан-совых показателей».

Действительно, оптимизма в инвести-ционных отчетах становится все меньше.«Сейчас мы стали более пессимистичны-ми,— говорит Александр Захаров.—В своих оценках мы закладываем, какмне кажется, даже больше пессимизма,чем следует».

Массовая доля пессимизма и индикато-ры рисков в новых оценках инвесторовбудут влиять скорее на ожидания ростабиржевых индексов в целом. Помимо это-го инвесторам предстоит определитьсяс объектами вложений.

«В первую очередь будут восстанавли-ваться наиболее ликвидные „голубыефишки“ — те из них, которые в наиболь-

шей степени пострадали не только от па-дения фондовых рынков, но и от негатив-ного новостного фона (например, „Урал-калий“, „Норильский никель“, ТНК-ВР),—считает Владимир Рожанковский.—В разрезе отраслей править бал по идеедолжна была перепроданная электро-энергетика, но в свете недавно принятогопостановления правительства о замора-живании роста энерготарифов в 2009 го-ду ралли может и не состояться».

По мнению Александра Захарова, судьбароссийских публичных компаний во мно-гом зависит от решений чиновников отно-сительно госбюджета. «Например, если го-сударство решит поддержать инфраструк-турное строительство, хорошим вложени-ем будут бумаги компаний, работающихна госзаказах по строительству дорог, мос-тов и т. д.,— объясняет Захаров.— Мы ожи-даем от государства решений по радикаль-ной налоговой реформе, в первую очередьв области нефтедобычи. Если предполо-жить, что налоговое бремя снизится,то ЛУКОЙЛ, „Роснефть“ и прочие нефтедо-бывающие компании сейчас отличные ин-струменты для инвестирования».

Аналитики отмечают, что характер тече-ния болезни, поразившей мировую эконо-мику в этот раз, радикально отличается отвсех предшествующих кризисов. Сама бо-лезнь развивается быстрее, быстрее реа-гируют на нее и лекари-центробанки. «Намой взгляд, такой сценарий гораздо луч-ше, чем длительные периоды торможе-ния и рецессии,— считает Захаров.— Ду-маю, мы наблюдаем резкий экономичес-кий спад, который, возможно, будет ещеболее глубоким. Но затраты компаний то-же будут резко падать. Это не может непривести к относительно быстрому вы-здоровлению мировой экономики. Ду-маю, что фондовые и сырьевые рынкиуже заложились под еще большее падениемирового спроса. А биржевые индексы,возможно, начнут отыгрывать это буду-щее восстановление уже во второй поло-вине 2009-го. Если бы я был инвесторомс трехлетним горизонтом инвестирова-ния, я бы уже начал заходить на рынок».

Главное при этом — не сыграть роль техсамых инвесторов, которые ловят «падаю-щий нож». В конце концов, оптимизм —хороший лекарь, куда лучший, чем те жецентробанки. Главное, чтобы он был все-общим.




Пикирующий индексдинамика индекса РТС в январе–сентябре 2008 года

пункты

Источник: РТС

500

1000

1500

2000

2500

01.1001.0901.0801.0702.0604.0501.0403.0301.0209.01



Допинг, позволивший «Апатиту» занять первую строчку в рейтинге «Лучших публич-ных»,— апатитовый концентрат. Компания — практически единственный в Россииего производитель. Концентрат используется для производства минеральных удобре-ний, цены на которые в последние годы неуклонно росли (только за первое полугодие2008 года они подскочили в два раза). Учитывая постоянно увеличивающуюся потреб-ность в продовольствии и, соответственно, растущие закупки минудобрений со сторо-ны агрохолдингов, компаниям вроде «Апатита» во всем мире суждено купаться в золо-те, как самим золотодобытчикам.

Ситуацию обострял и все возрастающий дефицит сырья. Так, выручка «Апатита» ме-тодично уменьшалась начиная с 2004 года. Кирилл Таченников, аналитик ФК «Откры-тие», объясняет это ежегодным снижением производства концентрата в связи с высо-кой выработанностью месторождения.

Но к концу лета у аграриев во всем мире (а 80% минеральных удобрений Россия экс-портирует) кончились деньги. К ноябрю цены на удобрения упали в три раза, до $260за тонну. Удобрения потянули вниз и производителей сырья для них: в начале декабря«Апатит» подешевел на 60% по сравнению с началом года. Однако наше исследованиеограничивалось сентябрем — на тот момент «Апатит» еще был вполне в форме.

Будущее компании целиком в руках аграриев. Отраслевые аналитики склонны оце-нивать его скорее оптимистично. «Глобальная конъюнктура на рынке апатитовогоконцентрата свидетельствует о достаточно шатком балансе спроса и предложенияс преимуществом в пользу производителей»,— говорит Таченников.

Отчасти интерес инвесторов к компании будет зависеть и от того, в чью пользуразрешится конфликт вокруг 20% акций «Апатита», арестованных в свое время поделу Лебедева-Ходорковского. В конце сентября суд постановил, что пакет долженбыть передан Росимуществу. По мнению Кирилла Таченникова, это хорошая но-вость для миноритариев: контроль государства над этим пакетом не позволит основ-ному владельцу компании, «Фосагро», объявить принудительный выкуп акцийу мелких акционеров.

Всеобщее удобрениеОценка экспертов

75,50

26,67

44,33

35,17

32,20

41,20

26,17

14,50

50,67

баллы

Позиции в отрасли

География бизнеса

Производственные мощности

Продукты и торговые марки

Кадровая политика

Финансовый менеджмент

Состав акционеров

Судебные разбирательства

Привлекательность для инвестора

1Изменение стоимости акций

за 09.01–30.09.2008: 91,49%

Выручка за первое полугодие

2008 года, млн руб.: 13 180,35

Рентабельность по чистой прибыли

за первое полугодие: 28,02%

Профильный рынок: химия (произ-

водство минеральных удобрений)

Основной акционер: ОАО «Фосагро»

«Апатит»

ИТА

Р-Т

АС

С

У серебряного призера нашего рейтинга «Полюс золото» было целых две причинызабраться на вторую ступень пьедестала.

С одной стороны, ценовые рекорды, которые демонстрировало золото на сырьевыхбиржах, не могли не натолкнуть инвесторов на мысль пополнить портфель бумагамизолотодобытчиков. С другой стороны, именно «Полюс золото» вырвалось вперед бла-годаря активному интересу со стороны Михаила Прохорова и Владимира Потанина.К середине 2008 года бывшие партнеры затеяли отчаянную борьбу за контроль над од-ним из крупнейших золотодобывающих предприятий страны, выкупая из свободно-го обращения максимально возможное количество акций.

«Основное влияние на акции „Полюса“ наблюдалось в преддверии годового собра-ния акционеров в мае 2008 года,— отмечает Мария Кальварская, начальник отделаанализа рынка акций аналитического департамента ИБ „Кит финанс“.— Акции при-бавили более 60% за пять дней, и после фиксации реестра опустились к предыдущимотметкам. В конце ноября новости о достижении согласия между акционерами „Нор-никеля“ также оказывали положительное влияние на акции „Полюса“, но динамикабыла уже не столь впечатляющей».

Действительно, после пикового значения ($71 за бумагу в середине мая) «Полюс»только дешевел, и к концу сентября докатился до $31 за акцию, упав относительно на-чала года на 32%. Однако по сравнению с индексом RTSmm («металлы и добыча»), кото-рый к этому времени упал почти на 50%, результат вполне приличный.

«Сейчас популярность золота как инвестиционного инструмента снизилась,— счита-ет Мария Кальварская.— Причины тому — высокая волатильность на товарно-сырье-вых рынках, необходимость накопления ликвидности, высокая волатильность валют-ных курсов. Но стоимость золота все равно остается более стабильной по сравнениюс другими товарными группами, а его инвестиционные характеристики выше других».

В конце сентября «Полюс золото» сделало предложение о выкупе контрольного па-кета акционерам ведущего казахского золотодобытчика KazakhGold. Так что шансыпопасть в пятерку лучших публичных компания сохраняет и в следующем году.

c31

«Полюс» в минусОценка экспертов

74,00

24,86

52,00

37,71

36,71

61,00

44,57

27,00

51,43

баллы










2Изменение стоимости акций

за 09.01–30.09.2008: –32,78%


2008 года, млн руб.: 12 411,48



Профильный рынок: золотодобыча

Основные акционеры: Михаил

Прохоров и Владимир Потанин

«Полюс золото»


AЛ

ЕК

СА

НД

Р Л

ИС

КИ

Н /

RU

SS

IAN

LO

OK

c32 Секрет фирмы


«Дорогобуж» нашел свой способ подкупить фортуну и заморозить цену акций. «Однаиз причин, по которым инвесторы очень лояльны к этой бумаге, несмотря на падениерынков и понижение ожиданий прибыли производителей азотно-фосфатной группыминудобрений в 2009 году, это высокие дивиденды,— считает Владимир Рожанков-ский, старший аналитик CiG.— Потенциал падения акций „Дорогобужа“, особеннопрефов, значительно ограничен повышающейся „в противотоке“ с курсовым падени-ем их дивидендной доходности».

В отличие от «Апатита», который стоит в начале «пищевой» цепочки минерально-хи-мического производства, «Дорогобуж», с одной стороны, напрямую зависит от постав-щиков сырья (читай: того же «Апатита»), с другой — от спроса на удобрения.

Ситуация со спросом на удобрения, как уже упоминалось ранее, складывается покане лучшим образом (подробнее на стр. 30). В конце октября «Дорогобуж» уже объявило сокращении на 15% производства аммиака и на 50% — аммиачной селитры.

С «Апатитом» акционер «Дорогобужа», «Акрон», ведет довольно сложную игру. «По-литику „Апатита“ сейчас в основном определяет не „Фосагро“, у которого большаячасть пакета акций „Апатита“ находится под арестом в связи с делом Ходорковского,а „Акрон“,— уверен Рожанковский.— Я полагаю, что „Акрон“ не пойдет на открытуюконфронтацию с „Фосагро“, но довольно легко сможет пролоббировать выгодные длянего тарифы на апатитовый концентрат. В этой ситуации справедлива поговорка, что„мышь родила гору“».

Тем не менее «мышь» и «гора» договориться пока не могут. В августе, когда цены наудобрения были еще на высоте, «Акрон» предложил «Апатиту» заключить пятилетнийконтракт на поставку апатитового концентрата по 2800 руб. за тонну. Однако догово-риться сторонам не удалось. В итоге «Дорогобуж» рискует встретить Новый год бездолгосрочных контрактов на сырье.

Будущее «Дорогобужа», как и его заклятого друга «Апатита», целиком в руках мировойфинансовой системы. В любом случае компании придется снижать выработку, а значит,прибыль и дивиденды, после чего цены на акции, «оттаяв», неминуемо пойдут вниз.

3

Оценка экспертов

51,33

29,00

34,17

27,83

35,50

50,50

42,00

39,50

51,00

баллы










Цепная реакция

15.12 – 21.12.2008 №49 (281) деловой еженедельник

Изменение стоимости акций

за 09.01–30.09.2008: –12,67%


2008 года, млн руб.: 5621,67



Профильный рынок: химия

(производство удобрений)

Основной акционер: ОАО «Акрон»

«Дорогобуж»

DP

A/

PH

OTA

S

c33

«Семерка» — самый хитрый победитель в нашем рейтинге. Индекс розничных компа-ний и производителей потребительских товаров RTSog к концу сентября упал на 40%.А акции «Седьмого континента» за это время на 5% подорожали.

Такая избирательная популярность кажется тем более странной, что ее связь с бизнес-показателями неочевидна. Например, X5 за первое полугодие заработала $3,8 млрд, чтов два с лишним раза больше, чем в первом полугодии 2007-го. Выручка «Магнита» увели-чилась в полтора раза. 22-процентный прирост продаж «Семерки» на этом фоне ужене так впечатляет.

И все же у популярности бумаг «Седьмого континента» среди инвесторов есть внят-ное объяснение. Год назад Александр Занадворов выкупил у своего партнера Владими-ра Груздева 50% компании «7К инвестхолдинг», на которую было зарегистрировано74,81% «Седьмого континента». Чтобы оплатить сделку, нынешний владелец «7К» взялв Deutsche Bank кредит в размере $560 млн под залог всех своих акций «Семерки».

Когда в начале июня биржевые индексы начали «закругляться», а потом и заваливать-ся, акции одного из крупнейших российских ритейлеров могли оказаться довольно сом-нительным залогом. Если бы упали вместе с рынком. И они не упали. Конечно, прямыхуказаний на то, что бумаги поддерживались в интересах Занадворова, нет. Но опрошен-ные СФ эксперты, в частности старший аналитик CiG Владимир Рожанковский, оценива-ют вероятность такого сценария как высокую. В конце октября, когда поддержка закон-чилась, бумаги «Седьмого континента» буквально за несколько дней подешевели почтив четыре раза. И margin call от банкиров не заставил себя ждать.

«Действия Александра Занадворова не имеют прямого влияния на операционнуюдеятельность компании,— считает аналитик ИБ „Кит финанс“ Наталья Колупаева.—Тем не менее риск смены контролирующего акционера означает вероятное измене-ние или проблемы в реализации стратегии развития компании. Так что слухи о воз-можной продаже части 75-процентного пакета акций господина Занадворова инвест-фондам — тревожные сигналы для инвесторов». Сейчас Занадворов, по некоторымданным, пытается перекредитоваться в ВЭБе.

4


47,00

22,43

40,86

34,14

34,29

38,57

38,14

34,29

32,14

баллы










Терра инкогнита


за 09.01–30.09.2008: 5,42%


2008 года, млн руб.: 18 919,46



Профильный рынок: розничная

торговля

Основной акционер:

Александр Занадворов (74,8%)

«Седьмой континент»


ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



«Мостотрест» известен скорее делами, чем именем. Он, например, занимался проклад-кой московской монорельсовой дороги, строил пешеходный мост у храма Христа Спа-сителя.

Судьба нашего последнего, пятого победителя в чем-то похожа на судьбу «Полюс зо-лота», пришедшего к финишу вторым. В первой половине года (а точнее, в марте) онпользовался повышенным вниманием двух акционеров — железнодорожного пере-возчика «Н-Транс» и инжиниринговой группы E4 Михаила Абызова.

«Мы увеличиваем пакет акций, намереваясь инвестировать в развитие строитель-ства и реконструкции железнодорожных, автодорожных и городских мостов и путе-проводов»,— цитировал в марте представителя E4 «Деловой Петербург».

Однако осенью судьбы «Мостотреста» и «Полюса» разошлись. Золотодобытчик непрошел проверку на прочность и принялся дешеветь вместе с золотом и в ногу с боль-шинством других российских бумаг. А мостостроитель и дорогопрокладчик осталсянезыблем. Более того, за период нашего исследования он показал 35-процентный при-рост. Только уже под самый конец года его «опоры» зашатались, и акции подешевелидо $550 за бумагу — всего-то на 22% по отношению к январю.

Среди основных достоинств «Мостотреста» Андрей Рожков, аналитик по строитель-ству и инфраструктуре CiG, отмечает систематизированный подход по расчету себе-стоимости проектов, широкую географию присутствия и большой опыт сложных ин-фраструктурных проектов.

Устойчивость «Мостотреста» к биржевым штормам объясняется спецификой егобизнеса. Высокая стоимость нефти важна для компании разве в качестве источникадоходов госбюджета. «Мостотрест» будет в цене до тех пор, пока в силе остаются двафактора: желание государства инвестировать в инфраструктуру и, возможность де-лать это. Несмотря на то что с точки зрения тайм-менеджмента строительство мостови дорог может быть отнесено скорее к делам важным, но не срочным, пока прави-тельство ограничилось снижением расходов бюджета на инфраструктуру на 15%,да и то в связи с подешевевшими стройматериалами — цементом и металлом.

Почетный мостовой

5


76,40

30,60

43,20

45,80

38,80

40,60

54,60

25,80

49,20

баллы











за 09.01–30.09.2008: 35,71%


2008 года, млн руб.: 9612,96



Профильный рынок: инфраструктур-

ное строительство

Основные акционеры: группа Е4

(20%), Marc O’Polo Investments Ltd.

(50,3%; бенефициарами Marc O’Polo

Investments Ltd. являются физлица —

менеджеры «Н-Транс», Е4 и их

партнеры)

«Мостотрест»

ИТА

Р-Т

АС

С

c35


45 эмитентов, обыгравших кризис

№ КОМПАНИЯ ТИКЕР БИРЖА ОБЪЕМ ТОРГОВ, МЛН РУБ.* КОЛИЧЕСТВО ТОРГОВЫХ ДНЕЙ ИТОГОВЫЙ ИНДЕКС

1 АПАТИТ APAT РТС 278,53 79 3,083

2 ПОЛЮС ЗОЛОТО PLZL ММВБ 100 829,00 184 2,799

3 ДОРОГОБУЖ DGBZ ММВБ 580,12 184 2,701

4 СЕДЬМОЙ КОНТИНЕНТ SCOH ММВБ 4510,90 184 2,676

5 МОСТОТРЕСТ MSTT РТС 3630,92 115 2,477

6 ПОЛИМЕТАЛЛ PMTL ММВБ 14 870,43 184 1,746

7 ЭКЗ «ЛЕБЕДЯНСКИЙ» LBDO ММВБ 958,38 184 1,371

8 МОСКОВСКАЯ ОБЪЕДИНЕННАЯ ЭЛЕКТРОСЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ MSRS ММВБ 1896,38 182 1,366

9 ТРУБНАЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ TRMK ММВБ 2316,48 184 1,219

10 ТГК-4 TGKD ММВБ 1539,18 184 1,206

11 УГОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «КУЗБАССРАЗРЕЗУГОЛЬ» KZRU РТС 649,54 153 1,183

12 АКРОН AKRN ММВБ 5424,96 184 1,081

13 ЮЖНАЯ ГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ — ТГК-8 TGKH ММВБ 1401,36 183 1,027

14 ТД ГУМ RU0008913751 ММВБ 202,48 184 0,932

15 ГРУППА «РАЗГУЛЯЙ» GRAZ ММВБ 3036,14 184 0,922

16 ГАЗПРОМ НЕФТЬ SIBN ММВБ 50 574,17 184 0,905

17 МОСКОВСКАЯ ТЕПЛОСЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ MSSV ММВБ 440,60 184 0,896

18 УАЗ UAZA ММВБ 234,11 184 0,686

19 БАНК «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» STBK РТС 224,37 82 0,668

20 УРАЛКАЛИЙ URKA ММВБ 24 497,79 184 0,583

21 БЕЛОН BLNG ММВБ 3166,51 184 0,566

22 ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» PKBA ММВБ 350,20 184 0,558

23 БАНК МОСКВЫ MMBM ММВБ 1237,10 184 0,523

24 СИНЕРГИЯ SYNG РТС 923,61 79 0,507

25 ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» GMKN ММВБ 1 395 511,60 184 0,450

26 РИТЭК RITK ММВБ 246,05 182 0,444

27 АММОФОС AMMO РТС 221,07 100 0,395

28 РОСНЕФТЬ ROSN ММВБ 532 531,78 184 0,358

29 ДИКСИ ГРУПП DIXY ММВБ 311,30 177 0,345

30 ЛУКОЙЛ LKOH ММВБ 1 445 631,27 184 0,320

31 АЭРОФЛОТ AFLT ММВБ 4801,37 184 0,316

32 МАГНИТ MGNT ММВБ 3056,78 184 0,275

33 X5 RETAIL GROUP FIVE LSE 2795,49 189 0,260

34 РОСТЕЛЕКОМ RTKM ММВБ 101 220,97 183 0,256

35 ТАТНЕФТЬ RU14TATN3006 ММВБ 84 990,23 184 0,241

36 НОВАТЭК NOTK ММВБ 28 482,87 184 0,233

37 ТНК-BP ХОЛДИНГ TNBP РТС 507,14 137 0,229

38 РАСПАДСКАЯ RASP ММВБ 6158,38 184 0,227

39 ТГК-14 TGKN ММВБ 791,59 184 0,226

40 ТГК-2 TGKB ММВБ 1285,57 184 0,216

41 ГАЗПРОМ GAZP ММВБ 3 225 759,28 184 0,072

42 МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ MTSI ММВБ 84 218,51 184 0,058

43 ФАРМСТАНДАРТ PHST РТС 991,27 112 0,055

44 ВЕРОФАРМ VFRM ММВБ 393,77 183 –0,565

45 МЕЧЕЛ MTLR РТС 312,51 82 –3,191

*ЗА ДЕВЯТЬ МЕСЯЦЕВ 2008 ГОД

Как мы считалиПод «лучшей» компанией мы подразумеваем ком-панию, акции которой обыгрывали индекс, то естьдорожали быстрее или дешевели медленнее, чеминдекс биржи, на которой они торгуются. Мы ис-следовали котировки 1400 акций российскихкомпаний в период с 1 января по 30 сентября2008 года. В окончательный список попали45 компаний, соответствующих следующим кри-териям: акции начали торговаться на биржах РТС,ММВБ, NYSE, LSE, NASDAQ не позднее января2008 года; количество торговых дней более 70;совокупный объем торгов превысил 100 млн руб.;количество дней, когда акции выигрывали у ин-декса, превышает количество проигрышных дней.

При расчете итогового индекса учитывалось нетолько соотношение прироста акции и индексабиржи, но и объем торгов по этой бумаге на соот-ветствующий день. Таким образом, для расчетаитогового индекса использованы два промежу-точных показателя. Разность приростов цены ак-ции и индекса биржи определена по формуле:

где i — номер торгового дня, C — курс акции на мо-мент последней сделки (если торги по акциив данный день не производились, учитываласьцена акций на ближайший более ранний день тор-гов), P — значение индекса биржи.

Весовой коэффициент рассчитывался по фор-муле:

где V — объем торгов на соответствующий день,n — общее количество торговых дней.Формула для расчета итогового индекса такова:

Пятерку победителей по девяти критериям оцени-вали эксперты следующих инвесткомпаний: CiG,Альфа-банк, «КИТ финанс», «Метрополь», «ТройкаДиалог», ФК «Открытие», «Финам». СФ

,=i

Pi+1

Pi

Ci+1

Ci

= ,V

i

Vii=1

niW

n= .W

ii=1

n

i


идеи заявка на будущее

Товар наоборотПокупать — это работа. Тяжелая — это знает каждый современныйпотребитель. И неблагодарная — это осознали пока не все. Неадекватностьцен, безответственность продавцов и плохо отлаженные бизнес-процессы — отличительные признаки «рынка продавца», работающегопод девизом «не хочешь — не покупай». Изменить ситуацию, отобратьвласть у продавцов и вернуть ее покупателю — задача, которую стремятсярешать и разгневанные потребители, и переметнувшиеся на их сторонуторговцы.

текст: константин бочарскийиллюстрация: тимофей яржомбек

c37

то противоестественно — покупать не то, что тебе требуется, а то,что решил сбыть продавец. У покупателя отобрали право принимать решения, оста-вив лишь иллюзию»,— говорит Руслан Маджитов, основатель проекта «Ягудза.ру», за-дача которого — вернуть потребителю право выбора. В своем мнении Маджитов неодинок. Все больше предпринимателей называют ситуацию, сложившуюся в сфереуслуг, «торговой диктатурой» и «геноцидом потребителей». Но самое замечательноев этом порыве еще и то, что, перестраивая рынок в несколько миллиардов долларов,здесь можно отлично заработать.

Бремя потребителя«Однажды мне надо было купить ноутбук,— вспоминает Артур Вельф, создательпортала „Покупатор.ру“.— Я хотел заказать его в инернет-магазине с доставкой после23.00: раньше я не успевал с работы. Мне пришлось обзвонить два десятка сайтов на„Яндекс.Маркете“, чтобы узнать: у половины на самом деле нет заявленного товара,а те, у которых есть, могут его доставить только до 20.00».

Российский потребитель давно отвык от того, что с его мнением считаются. Точнее,и не привыкал никогда. Для «рынка продавца» — неадекватных цен, безответственно-сти и плохо отлаженных бизнес-процессов — всегда находилось объяснение. То эконо-мика неразвита, то она перегрета. В результате покупатель играл по правилам продав-ца. Правила эти были простые: «не хочешь — не бери».

Западные трендсеттеры, которые дадут определение любому явлению, назвали аль-тернативу такому положению дел «экономикой намерений». По сути, это продвинутоеописание той же истории про «рынок продавца» и «рынок покупателя». В старой эко-номической модели продавец решает, что нужно потребителю, назначает цену и вы-брасывает информацию на рынок. Покупатель выбирает лучшее из имеющегося, приэтом понимая, что впереди его ждет еще большая работа: выбор продавца, лучшей це-ны, изучение условий и собственно совершение покупки — поездки, звонки, оплата,ожидания. «Что за ерунда,— говорит Вельф.— Я хочу купить, и меня же за мои деньгизаставляют работать». Каждый из нас думал что-то подобное, но Вельф решил превра-тить это раздражение в бизнес: в его «Покупаторе» не покупатель работает на продав-

wow 40 фанк-клуб c41 кейс-контроль c42 мысли c44 провокации c45 перезагрузка c46

Артур Вельф,основатель проекта «Покупатор.ру»

Чтобы сегодня что-то купить,надо убить кучу сил, нервови времени

«э

бителю: площадку, где не реклама, а потребительский опыт оп-ределял бы ценность вещей и помогал делать выбор.

Можете жаловатьсяИнтернет-рынок и раньше тестировал различные аукционныесистемы — как для покупателя, так и для продавца. Особенность«Покупатора» в том, что клиент может указать какие угодно до-полнительные условия. «Например, чтобы товар доставили в аэ-ропорт или домой в три часа ночи»,— говорит Вельф и вбиваетв условия фразу «курьер должен быть трезвым». Условие повлия-ет на цену, но это право потребителя — решить, что для него важ-нее. Следить за выполнением условий призван внушительныйбэк-офис проекта, который здесь называют «службой заботыо клиенте». В отличие от многих других компаний, декларирую-щих сервис своей ключевой компетенцией, у «Покупатора» об-ратная связь с покупателями — основа бизнес-модели. «Практи-ка показала,— рассказывает Вельф,— что для эффективной аук-ционной системы достаточно, когда за заявку покупателя торгу-ются всего три–пять компаний. Конечно, лучше, если их будет20. Но идея в том, что у нас самой концепцией бизнеса ограниче-но количество магазинов, с которыми мы готовы сотрудничать.Соответственно, тот продавец, который захочет воспользоватьсянашими покупателями, должен будет тщательно исполнятьсвои обязательства. В противном случае — отчисление».

На прошлой неделе «Покупатор» как раз отчислил первогопродавца. Всего же их в системе сейчас около 90. На страже каче-ства их работы стоят десять сотрудников службы «заботы о кли-енте» и аутсорсинговый call-центр, услуги которого обходятсяв 70 центов за минуту разговора. «В среднем это около $2,5 на од-ну покупку»,— подсчитывает Вельф. Такова стоимость качест-венного обслуживания — всю коммуникацию с клиентами ве-

ца, а продавцы конкурируют за покупателя, поместившего заяв-ку на покупку.

Нечеловеческий маркетинг«Традиционный маркетинг — это манипулирование, и мне этоне нравится,— отмечает Руслан Маджитов.— Вот, скажем, людине отписываются от рекламных рассылок, потому что им лень.Лень не самое лучшее качество. Весь традиционный маркетингосновывается на эксплуатации наших не самых лучших качеств».

Как и Артур Вельф, Руслан Маджитов называет дело, которымон занимается, «революцией в потреблении». Руслан — деликат-ный человек и ведет свой проект к коммерческой фазе очень ос-торожно. Сейчас проект занят привлечением людей, обладаю-щих ценным потребительским опытом, и составлением базывещей, для которых этот опыт будет накапливаться.

Друзья подшучивают над Русланом, что он пошел по кривойдорожке героя романа «99 франков» — взявшись бороться с сис-темой, им самим созданной. Как руководитель отдела маркетин-га крупнейшего интернет-продавца, он промывал людям мозг,заставляя их покупать ненужные вещи. «Не „впаривал“ и „за-ставлял покупать“,— уточняет Руслан,— а „занимался традици-онным маркетингом“». Но суть не меняется.

В прошлой жизни Маджитов владел небольшим интернет-ма-газином, затем работал начальником отдела маркетинга компа-нии eHouse, управляющей одним из крупнейших интернет-ма-газинов Рунета «Доставка.ру». В октябре этого года eHouse купилинтернет-активы компании «Марта», включая другого лидераонлайн-торговли — сайт 003.ru, и стал крупнейшим в Россииоператором этого рынка. Руслан же ушел из eHouse, чтобы сде-лать наконец-то проект, который позволил бы отплатить за всезло, принесенное традиционным маркетингом простому потре-


идеи


РусланМаджитов,основательпроекта«Ягудза.ру»,хочетвернуть по-требителямвласть надвещамиЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

c39

идеи

дут сотрудники «Покупатора», а не продавцы товара. Они жепервыми узнают о проблемах, возникших при выполнении за-каза. «Мы уговариваем потребителей жаловаться,— говоритВельф.— Даже ввели премию: на старте проекта за подробныйрассказ о качестве сервиса покупателю начислят на счет500 руб.». Вопрос — готовы ли магазины соглашаться на драко-новские условия «Покупатора» и заниматься чистой воды оп-портунизмом, попирая принципы несгибаемой постсоветскойторговли. Вельф уверен, что готовы.

Поставщик покупателейПо словам Артура Вельфа, 85% рынка электроники — от круп-ной бытовой техники до гаджетов — занимают небольшие ин-тернет-магазины. «Это почти совершенная конкуренция, когдавсе предложения доступны, товар стандартизирован и на рын-ке нет крупного продавца или группы, которые могли бы ока-зать на него существенное влияние»,— считает он. Перед запус-ком своего проекта Вельф проводил исследование емкости рын-ка электроники с которым, по его словам, согласились и экспер-ты РАТЭКа, и некоторые игроки рынка. Общий объем рынкаэлектроники составил $30 млрд, при этом около 10% от негоприходится на интернет-торговлю. «Оценки расходятся,— при-знается Вельф,— кто-то дает 3–5%, кто-то 5–7%. Но, как правило,эти данные основываются на информации вендоров, учитыва-ющих сбыт офлайновым и онлайновым игрокам. Однако, ска-жем, продажи через интернет-магазин „Эльдорадо“ (а это около$60 млн) у них будут учтены как офлайн. Кроме того, многие ин-тернет-магазины покупают товар у дилеров и тем самым накру-чивают счетчик офлайн-продаж».

«Типичному интернет-магазину, имеющему в штате пяток ку-рьеров и делающему 10–20 продаж в день, выгоден наш сер-вис»,— уверен Вельф. Такой сервис позволяет выбирать выгод-ные заказы, например по территориальному принципу. Такжеон помогает вступать в общение с покупателем и предлагатьему дополнительные товары или услуги, скажем, флешку в ком-плекте с фотоаппаратом. Кроме того, сервис в состоянии регули-ровать нагрузку на курьеров, объем выполняемых заказов ста-новится управляем: надо добрать объем — снижай цену на то-вар, курьеры заняты — не вступай в торги. Самое главное — сер-вис позволяет получить покупателей на рынке, которому в бли-жайшей перспективе светит только спад. Правда, для этого же-лающим придется постараться.

Помощь зала«На Западе это называют social shopping,— объясняет РусланМаджитов,— мне же больше нравится „осознанное потребле-ние“». Главная идея его проекта «Ягудза.ру» — целесообразностьпокупки того или иного товара на основании мнений тех, ктоэтим товаром уже владеет. То есть не продавцов и даже не экс-пертов, а именно потребителей. «Можно долго обсуждать пре-имущества L-оптики,— говорит Маджитов,— но реплика одногочеловека о том, что эти объективы настолько тяжелые, что отдня работы с такой техникой вечером болит спина, окажется го-раздо ценнее рассуждений об оптических свойствах линз».

Главная примета пользователя «Ягудзы» — личный опыт ис-пользования товаров и экспертиза в области потребительских

качеств. «Все мы эксперты,— уверен Маджитов.— И всегда мо-жем сказать, для чего лучше всего годится та или иная вещь».

На первый взгляд заставить людей тратить время на то, чтобыпомогать другим делать выбор, рассказывая о своем телефонеили ноутбуке, задача утопическая. На самом же деле она не ка-жется таковой тем, для кого в Японии припасено слово «отаку»и которых в России можно найти среди аудиторий таких сай-тов, как «Бумбумрум» и «ЛимитедАнлимитед». «Японцы говорят:как человек относится к вещам, так он относится к себе и к ок-ружающим»,— рассказывает Руслан. Пока «Ягудза» — база дан-ных вещей и мнений. Как Маджитов собирается монетизиро-вать этот актив, догадаться несложно: там, где покупатель дела-ет выбор, естественно, смотрится кнопка «купить».

Разрыв шаблонаМаджитов, как и Вельф, также говорит о проблеме «рынка про-давца»: «Есть шаблон, когда компания предлагает, а покупательподстраивает свои желания под имеющиеся возможности.На „Ягудзе“ наоборот. Ты расскажешь его обитателям, в чем жетвоя задача, и тебе посоветуют». Как и на «Покупаторе», вопроси совет могут быть любой «глубины» — от просьбы охарактери-зовать конкретный товар до совета по наилучшему решениюпроблемы.

«Это разрыв шаблона,— считает Маджитов.— Мы создаем но-вый способ принятия потребительских решений. Или как мини-мум удобный интерфейс для него». «Я хочу покупать там, где будуна равных с продавцом»,— добавляет Вельф. По сути, «Ягудза»и «Покупатор» дополняют друг друга: на одном ресурсе удобнообщаться с коллегами по потреблению, на другом — с продавца-ми. «Ягудзу» уже облюбовали магазины необычных вещей каквитрину для своих товаров. «Покупатор» не конкурент, а ценныйпартнер для небольших интернет-магазинов. Похоже, что «ры-нок продавца» не устраивает не только потребителей. СФ

Все большепредпринимателейназывают ситуацию, сложившуюся в сфереуслуг, «торговой диктатурой» и «геноцидомпотребителей»


Корпорации 3М есть чем похвастаться в сфере инноваций. Имен-но ей принадлежат патенты на клейкую ленту Scotch и липкие листочкидля заметок Post-It, без которых невозможно представить себе совре-менный офис. В начале декабря 3М провела презентацию нового мик-ропроектора MPro 110. Исходя из прогнозов развития рынка компаниясделала ставку на увеличение доли домашних пользователей. «Скоропроектор будет установлен в гостиных многих домов,— комментируетруководитель по развитию бизнеса „3M Россия“ Ольга Колеватова.—И наверняка его можно будет найти в портфеле и даже в карманеу многих пользователей».Достоинством гаджета является компактность: он выглядит как мо-бильный телефон и весит около 150 г. Максимальная диагональ изо-бражения, которое способен транслировать MPro 110,— 130 см. Прое-ктор совместим с ноутбуками, видеоплеерами и мобильными телефо-нами. В России он будет стоить около $535.

КОМПАНИЯ 3M ПРЕДЛОЖИТ РОССИЙСКОМУ РЫНКУПРОЕКТОР РАЗМЕРОМ С МОБИЛЬНЫЙ ТЕЛЕФОН.УСТРОЙСТВО ДАЕТ ИЗОБРАЖЕНИЕ ДО 130 СМ

Реинкарнация сифонаНикому не нравится пить газировку без газа.Но бывает, что в початой большой бутылке колавыдыхается и становится «пресной». Интернет-магазин Get Organized предлагает воспользо-ваться в таких случаях приспособлением, кото-рое позволяет сохранить напиток в нужной кон-диции. Прибор, стоящий $13, состоит из неболь-шого диска, который кладется на стол, и крана.Вы просто прикручиваете диск, снабженныйразъемом со стандартной «бутылочной» резь-бой, к горлышку и переворачиваете конструк-цию. Кола, разлитая из такого крана, будет шипу-чей, даже если бутылку открыли несколько днейназад и забыли плотно завинтить крышку.

Виды на морозКомпания Black &Decker выпустила нарынок детектор холо-да. По форме он по-хож на обычный кар-манный фонарик. Де-тектор способен рас-познавать отклоне-ние температурыв 1 °С. Вы направля-ете луч на то место,где может уходить теп-ло. Как только фикси-руется падение тем-пературы, загораетсяголубой светодиод.Прибор стоимостью$40 позволяет выя-вить все щели в поме-щении.

Домкрат для талииВ канун новогодних праздников и сопутствую-щих им гастрономических излишеств этот гаджетокажется весьма кстати. На сайте интернет-ма-газина Skymall предлагают за $30 похожий надомкрат прибор, который растягивает джинсы.Его нужно поместить внутрь брюк и зафиксиро-вать пояс специальными зажимами. Вращая ру-коятку, вы делаете влажные джинсы простор-нее, пока они не станут соответствовать вашейталии. Создатели домкрата уверяют, что исполь-зовать их детище гораздо дешевле, чем отдаватьбрюки в ателье. Аппарат способен растянуть по-яс на 2,5–12 см. Главное не перестараться —прибор работает лишь в одном направлении.

идеиwow

Карманный сеанс текст: алексей гостев

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

WW

W.T

EC

HE

BLO

G.C

OM

WW

W.G

EA

RC

RA

VE

.CO

M

ALA

MY

/P

HO

TAS

c41

идеи фанк-клуб / Сергей Недорослев /

Почемужертвами кризиса ликвидностив первых рядах становятся доткомы? Потому что они привлекают деньги, не генерируя кэш. Надо постараться, чтобы компания заработала,подтвердила бизнес-модель, а затем искать заемные средства. Когда стартапу привлекать кредиты или соинвесторов? Попробую объяснить на примере одной идеи. Назовем ее «Бюрократ.Ру».

днажды я долго сидел в приемной крупного чиновникаи разговорился с его секретарем Татьяной. Пожаловался ей, чтописьмо в их уважаемое ведомство не так просто написать. Онамежду делом сказала, что ее сын Толик оканчивает институти хотел бы заняться каким-то своим малым бизнесом. И тут мнепришла идея: а почему бы Толику не создать проект, которыйрешил бы проблему написания стандартных деловых писем длямногих компаний? Я сам часто получаю такие послания: «Ни-жайше ваш…» А есть ведь «канон», известный чиновникам.

Я тут же, из приемной, попытался забронировать домен Buro-krat.ru, но он был уже занят. Забронировали за $200 Burokrat-pis-mo.ru на год. Давайте посмотрим, как Толик мог бы развить этуидею. Набираем удаленных сотрудников из числа отставных бю-рократов-пенсионеров. Многие живут с детьми, интернет есть.Платим сдельно. Делаем проекту небольшую, без пафоса, рекламу.

Клиент пишет, что должно быть в письме. Он может не стес-няться и мата, если хочет донести до исполнителя суть мысли.Фрилансер представляет пять вариантов письма, например,злое, менее злое, конструктивное, обнадеживающее, настаива-ющее. $10 на подобную услугу будет не жалко потратить. Толик$5 отдаст фрилансеру, а $5 — себе в копилочку и на налоги.

Мы запускаемся почти без вложений. Если это предложениезаинтересует хотя бы каждую десятую компанию, то емкостьрынка — миллионы долларов в год. И вот тогда, чтобы купитьновые серверы, заработать не только в России, но и в Нью-Йор-ке, мы и обратимся к кредиторам и инвесторам. Только тогда!

Да, дело может и не пойти на новом уровне, если, например,грянет всеобщий кризис. Но при таком раскладе Толик хотя быскажет честно: пузыри не надуваю.

в следующих номерах в фанк-клубе: Евгений Чичваркин, Сергей Полонский, Олег Царьков, Андрей Амлинский

о


ного вызова работает следующим обра-зом. Вы скачиваете на телефон специаль-ную программу EZtalk, через которуюосуществляются звонки. Набрав номерабонента в этой программе, вы отправ-ляете GPRS-запрос на сервер EZtalk. Пос-ле чего сервер совершает два звонка —вам на сотовый телефон и вашему або-ненту. Для вас обоих звонки тарифици-руются как входящие, то есть бесплат-ные. Способов подачи запроса на сервермного, это можно делать и через SMS,и по интернету, но самый дешевыйи простой — через GPRS. Таким образом,абонент платит своему оператору связитолько за короткое GPRS-соединение,во время которого отправляется запросна сервер. «К сожалению, просто по GPRSразговаривать невозможно, но использо-вать его как способ подачи сигнала оченьудобно»,— говорит директор по разви-тию «Симбиотела» Денис Шаргородский.По его словам, в декабре прошлого года«Симбиотел» протестировала систему


ля многих людей, пользующихся мобильной связью,стало уже привычным делом заблаговременно пополнять свойбаланс на круглую сумму, отправляясь в другой регион или заграницу. Все привыкли к тому, что в зарубежном роуминге счетза минуту разговора ведется в десятках, а то и в сотнях рублей.Активные интернет-пользователи давно открыли для себя IP-те-лефонию. Можно устроиться с ноутбуком в любом кафе, гдеесть Wi-Fi, подключить микрофон и говорить с человеком надругой стороне земного шара, не опасаясь гигантских счетов.Однако существует технология, которая позволяет так же деше-во осуществлять международные звонки, имея при себе толькомобильный телефон с GPRS.

Стартовавший в январе этого года проект EZtalk создан наоснове технологии обратного вызова, или, другими словами,callback-телефонии. До того как основать собственный бизнес,президент «Симбиотела» Роман Розенберг 12 лет проработалв крупных консалтинговых и ИТ-компаниях.

«IP-телефония — это совсем другая история»,— говорит ди-ректор по внешним коммуникациям «Симбиотела» Евгений Ря-бовол. Использование IP-телефонии предполагает, что голосо-вые данные передаются по интернет-каналам. С одной сторо-ны, это удобно, с другой — качество связи заметно снижается.«Проблема в том, что каналы интернета не предусмотрены дляголосовой передачи»,— объясняет Евгений. Технология обрат-

КОМПАНИЯ «СИМБИОТЕЛ» ПРЕДЛАГАЕТ АБОНЕНТАМ СЕРВИС, КОТОРЫЙ СНИЗИТ СТОИМОСТЬ ЗВОНКА В ДРУГУЮСТРАНУ В НЕСКОЛЬКО РАЗ. ЕСТЬ ЛИ У ПРОЕКТА БУДУЩЕЕ, РАССУЖДАЮТ НАШИ ЭКСПЕРТЫ.

Связь на стороне

идеи кейс-контроль

д

Директор по развитию компании «Симбиотел» Денис Шаргородский готов предложитьвладельцам сотовых телефонов дешевый заменитель международного роуминга

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c43

идеи

в интернете, намеренно оставив не-сколько ошибок в коде. Люди этим вос-пользовались, и в сети стали появлятьсясайты, с которых можно было осуществ-лять звонки бесплатно. «Информацион-ной составляющей в этом не было,— рас-сказывает Денис,— люди не знали, чтоэто наш сервис. Но мы получили отзывыи выявили несколько ошибок».

По словам Евгения Рябовола, основноеконкурентное преимущество EZtalk —в качестве предоставляемых услуг связи.Поэтому звонить через сервис «Симбио-тел» все-таки дороже, чем с помощьюIP-телефонии. Но при этом существеннодешевле, чем через операторов мобиль-

ной связи. По словам Дениса Шаргород-ского, самое дешевое, на что может рас-считывать абонент, пользуясь услугамиоператоров, например, в Египте —80 руб. в минуту за входящий звоноки 100 руб. за исходящий. «У „Симбиоте-ла“ все по-другому,— говорит Денис,—входящий вам обойдется в 7 руб., а исхо-дящий — в 10 руб.».

Разрабатывая сервис EZtalk, его созда-тели уделили немало внимания различ-ным приложениям, расширяющим воз-можности мобильной связи. Например,через сервис можно соединить двух лю-дей или устроить конференцию с однов-ременным участием пяти человек. «У со-товых операторов это организовано кри-во, и таким сервисом никто не пользует-ся»,— говорит Шаргородский, демонст-рируя на экране своего мобильника ин-терфейс EZtalk. Кроме этого, через спе-циальное приложение абонентам предо-

ставляется возможность отправлять SMSв любую точку мира по единой цене95 коп. В планах «Симбиотела» — ввестина отдельных тарифах дополнительныесправочные службы. Основным серви-сом, на который делает ставку «Симбио-тел», является роуминг. С EZtalk новаякарта, которую абонент приобретет заграницей, будет под тем же номером, чтои в городе, где он постоянно живет. Приэтом стоимость разговоров станет равнаобычным тарифам сервиса плюс 3 руб.Абонентом сервиса компании можностать в любой стране, где есть сотоваясвязь стандарта GSM с бесплатными вхо-дящими звонками.

Сейчас в штате «Симбиотела» 50 человек.Возможность пополнения баланса EZtalkинтегрирована уже в 90% терминалов опла-ты связи. По словам Евгения Рябовола,на текущий момент создана вся необходи-мая инфраструктура для пользования услу-гами «Симбиотела». «Теперь наша основнаязадача — чтобы люди о нас узнали»,— гово-рит он. На сегодняшний день сервис прив-лек уже 40 тыс. активных абонентов.

Первоначально проект существовал засчет частных инвестиций. В июле 2008 го-да в развитие компании вложился «ВТБ —фонд венчурный». Сумма инвестиций со-ставила $4 млн. «Кризис, конечно, чувст-вуется,— сетует Денис Шаргородский.—В связи с ним мы вынуждены были повы-сить тарифы по России на 1 руб.». Вместес тем кризис дал возможность компаниипродвинуть свои конкурентные преиму-щества, заявив о себе как об антикризис-ном варианте связи.

Операторы относятся к деятельности«Симбиотела» неоднозначно. Поводов дляподобного отношения, по словам дирек-тора по развитию, нет. «Мы не пытаемсяконкурировать с операторами „большойтройки“ по звонкам в Москве,— говоритДенис Шаргородский.— В конце концов,что такое 40 тыс. абонентов для МТС, нап-ример? Капля в море».

Михаил Борзунов, директор проектов компанииCRM-Design

Андрей Морозов, управляющий директор ЗАО«ВТБ — управление активами»

— Венчурный фонд ВТБ привлеклив этом проекте следующие факто-ры: элегантное техническое реше-ние, умелое коммерческое пози-ционирование технологии, соци-альное звучание проекта, делаю-щее услуги мобильной связи бо-лее доступными. Мы уверены, чтокоманда «Симбиотела» успешновыведет на рынок пакет совре-менных услуг на базе инноваци-онной технологии EZtalk, которыйпривлечет внимание широкихслоев российского потребителя,а также представителей малогои среднего бизнеса. Как инвесто-ры мы ожидаем, что уже в следую-щем году выручка компании пре-высит $10 млн.

— Услуги международной и между-городней связи будут иметь доста-точно устойчивый рост: 7–9%в год. Объем рынка доходов, в пе-рераспределении которого можетучаствовать EZtalk (учитывая ры-нок мобильной связи), можно оце-нить к 2010 году в 90–100 млрдруб. ($3,2–3,6 млрд). EZtalk полу-чит значимую долю доходов наэтом рынке благодаря оптимально-му соотношению цена-качество.С одной стороны, это лучшее, чемв IP-телефонии, качество связипри сравнимых ценах, а с другой —при качестве, аналогичном мо-бильным и фиксированным опе-раторам, более низкие цены, в томчисле и в роуминге.

экспертное мнение

инвестировать

инвестировать

Самое дешевое, на что может рассчитывать абонент,пользуясь услугами операторов в Египте,— 80 руб. в минутуза входящий звонок и 100 руб. — за исходящий. «У „Симбиотела“ все по-другому. Входящий обойдется в 7 руб., а исходящий — в 10 руб.»

Потребность в инвестициях:$4 млнСрок окупаемости: в течение 2009 годаПланируемый доход: $10 млн

бизнес план


идеи мысли Алексея Гостева

Том Асакер, экс-управляющий GE

В коммерческих коммуникацияхсуществует проблема восприятия.Потребителю сложно сразу понятьценность вашего предложения.Решить эту проблему просто: ненужно говорить о ценности ваше-го продукта, нужно просто ее де-монстрировать. Оставьте попыткиизменить восприятие потребителячерез коммуникацию — вы впус-тую потратите время и деньги.BLOG: A Clear Eyehttp://www.acleareye.com

Сет Годин, гуру маркетинга

Чтобы быть ближе к чему-то но-вому, нужно платить. Сегодня этоясно куда лучше, чем раньше.Чем свежее новость или продукт,тем больше усилий и денег нужновложить в то, чтобы обладатьими. Получаете ли вы то, за чтоплатите в вашем поиске нового?Стоит ли оно того? В любом слу-чае мне кажется, что иногдав этой гонке за новым мы крупнопереплачиваем.BLOG: Seth’s bloghttp://sethgodin.typepad.com

Тим Сандерс, бизнес-тренер

Когда наступают тяжелые време-на, люди становятся испуганны-ми, напряженными и расчетли-выми. Это объяснимо. Но нужнопонимать, что путь выживаниялежит в прямо противоположнойплоскости. Во время рецессиипросто необходимо быть эмоци-онально привлекательным длясвоего клиента. В таком случаевы становитесь маяком для по-требителя и выигрываете, в товремя как ваши мрачные конку-ренты умирают. BLOG: Sanders Sayshttp://sanderssays.typepad.com

лучшее из блогов

Сегодня«серьезные» интернет-компаниибанкротятся одна за другой. Зато уволенные офисныеработники валом повалили на сайты знакомств, которыеиспытывают настоящийрасцвет.

Когда в Нью-Йорке «хоронили» банк Lehman Brothersи толпы испуганных брокеров обновляли в интернете своирезюме, срочно заменяя цифру в графе «ожидаемая зарплата»на цифру в несколько раз меньшую, в одной американскойкомпании царило по-настоящему праздничное настроение.Match.com, о которой идет речь, расположена в Далласе (штатТехас). Над входом в ее офис красуется плакат с изображениемдевушки с цветком в волосах, похожей на «убиенную» героинюсериала Дэвида Линча Лору Палмер. Хотя в России о техасскоминтернет-гиганте знают довольно мало, Match.com — одиниз лидеров интернет-индустрии с оборотом более $500 млн.Match.com — это сервис знакомств, и 2008 год обещает повы-сить его доходы еще на несколько сотен миллионов долларов.В дни кризиса число зарегистрированных пользователей наMatch.com увеличилось до рекордных отметок, достигнув15 млн в день. Когда дела на работе плохи, миллионы людейначинают срочно искать свою «вторую половинку» — тем бо-лее что у них для этого теперь есть время.

В эпоху Великой депрессии единственной отраслью эконо-мики, которая выросла, стала индустрия развлечений. Сего-дня единственной интернет-услугой, поднявшейся на кризи-се, могут стать службы знакомств. Российские компании тожезапускают все новые сервисы в этой сфере. Например, «Мам-ба» недавно запустила сервис Monamour, предназначенныйдля «серьезных» отношений. Пусть немного замедлится эконо-мический рост, зато демографическая ситуация навернякаулучшится.

c45

Молодая команда из департамента нестандартных разработок ре-кламного агентства Master Ad придумала серию необычных рекламныхбрандмауэров для производителя электроники Philips. Они вмонтиро-вали в стенды увеличенные макеты телеприемников. Но это не самоеинтересное, что можно увидеть в размещенной на улицах Москвы рек-ламе от Master Ad. В продвигаемых моделях телевизоров Philips исполь-зована технология Ambilight, задействующая во время просмотра пери-ферийное зрение зрителя. Суть ее в том, что специальная система ана-лизирует картинку, дополняя ее светлые зоны по периметру рассеян-ным светом. Благодаря этому изображение как бы выходит за рамки эк-рана — так глаз воспринимает изменение освещенности стены, находя-щейся сзади телевизора. Макеты телеприемников в брандмауэрах Mas-ter Ad также оснащены технологией Ambilight: изображение, помещен-ное в эти рекламные экраны, словно северное сияние распространяет-ся по задней стенке стенда. Сама картинка при этом остается статичной,а подсветка становится то более, то менее интенсивной.По мнению креативщиков из Master Ad, новинки такого рода позволя-ют взглянуть на рекламу глазами фантазера или ребенка, что расширя-ет устоявшиеся рамки восприятия. Не случайно слоганом рекламнойакции стали слова «Мешают рамки? Смотрите шире». Для установкибрандмауэров в Москве была привлечена трейдинговая компанияНЛТ, входящая в холдинг «Инкотекс» и специализирующаяся на разра-ботке систем освещения и светодиодных технологий. Рекламная кам-пания разбита на несколько этапов. На сегодняшний день в столице ус-тановлено 11 брандмауэров и суперсайтов.

идеи провокации

Билборд-магнитБразильский госпиталь Santa Casa de Curitibaявляется историческим и архитектурным па-мятником. Чтобы найти деньги на реставра-цию зданий и на новое медицинское оборудо-вание, была организована благотворительнаяпрограмма по сбору средств. Для ее рекламына улицах города разместили магнитные бил-борды, чтобы любой человек, узнав, кто и за-чем собирает деньги, мог прямо здесь пожерт-вовать несколько сентаво. Монеты можно при-клеить (вернее, «примагнитить») прямо к по-верхности рекламного плаката.

Одинокая калорияPepsiCo запустила в Германии рекламную кам-панию низкокалорийного напитка Pepsi Max, ге-роем которой стала одна очень одинокая кало-рия с трудной судьбой. Рекламистами из BBDOбыл придуман печальный мультперсонаж. В трехверсиях плаката калория убивает себя разнымиспособами. Причина суицида — беспросветноеодиночество. На первом привязанной к ракетекалории остаются мгновения до встречи с Зем-лей. На втором героиня сидит под ведром кис-лоты. Наконец, бедняга предстает с петлей нашее и простреленной головой.

ПРОДВИГАЯ ТЕХНОЛОГИЮ AMBILIGHT, КОМПАНИЯPHILIPS ВМОНТИРОВАЛА В РЕКЛАМНЫЕ СТЕНДЫУВЕЛИЧЕННЫЕ КОПИИ ТЕЛЕВИЗОРОВ.

Выход за рамкитекст: алексей гусаков

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О

AD

SO

FTH

EW

OR

LD.C

OM

WW

W.I

BE

LIE

VE

INA

DV.

CO

M


Франкоканадец Даниэль Ламар — пре-зидент сумасшедшего дома. Во всяком случае, гово-ря о сотрудниках возглавляемой им компании Cir-que du Soleil, он любит употреблять прилагатель-ное crazy. Такая организация досталась ему в управ-ление от основателя Cirque du Soleil Ги Лалиберте.По мнению У. Чан Кима и Рене Моборна, авторовкниги «Стратегия голубого океана», бывший улич-ный огнеглотатель Лалиберте в свое время совер-шил бизнес-чудо: нашел свободную от конкурен-ции нишу на стагнирующем и давно поделенномцирковом рынке. Чтобы сделать это, ему действи-тельно пришлось совершить пару сумасшедших по-ступков. В частности, Лалиберте отказался позици-онировать цирк как детское развлечение и убралоттуда животных. В результате в Cirque du Soleil по-тянулась не цирковая публика, а люди, не удовле-творенные другими видами досуга, например ауди-тория ночных клубов и мюзиклов. Их оказалось до-статочно, чтобы оборот компании превысил$600 млн. Даниэль Ламар рассказал СФ, как он за-щищает этот «голубой океан» от хищников — кло-нов компании.«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Считается, что причина успехов Cirquedu Soleil — в ставке на «стратегию голубого океана».Вы сами это признаете?ДАНИЭЛЬ ЛАМАР: Хотел бы отметить, что мы не про-сили авторов книги писать о Cirque du Soleil, и сде-ланные ими выводы стали для нас неожиданно-стью. Но нам, конечно же, здорово польстило, что

идеи перезагрузка с Дмитрием Лисициным

«Несколько парней из бизнесауправляют тысячамисумасшедших людей»ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ CIRQUE DU SOLEIL Даниэль ЛамарРАССКАЗАЛ «СЕКРЕТУ ФИРМЫ», КАК ОН ОТРАЖАЕТ «АТАКУ КЛОНОВ».

СВ

ЕТЛ

АН

А П

РИ

ВА

ЛО

ВА

c47

идеи

опыт труппы уличных исполнителей стал матери-алом для важного исследования, проведенногов INSEAD. Авторы очень хорошо проанализиро-вали наш бизнес, и мы согласились с их результа-тами.СФ: Теперь вам, наверное, легко управлять компанией —вы знаете, что уже попали в «голубой океан». Он неисчер-паем, конкурентов в нем нет, значит, можно расслабиться.Чем вы вообще занимаетесь?ДЛ: Лучше всего у меня получается открывать но-вые проекты, что я и делаю в Cirque du Soleil.Я стремлюсь максимально диверсифицироватьнаш бизнес географически — мы постоянно выхо-дим в новые страны. Например, в прошлом годупоявились в Китае. В этом наконец добралисьдо России, и я просто счастлив — русские оченьлюбят международные шоу, в вашей стране у насотличные перспективы. Кроме того, я стараюсьмаксимально расширить портфель наших шоу, со-хранив уникальность каждого из них. Они не долж-ны повторяться. Например, несколько лет назадмы получили право использовать в шоу музыкуThe Beatles, чего до нас не удавалось никому,—помогла дружба Ги Лалиберте с Джорджем Харри-

соном. Но звучит она только в одном нашем пред-ставлении.СФ: Почему вам нужна широкая линейка не похожих другна друга шоу? Стараетесь переиграть имитаторов, кото-рые, по крайней мере в США, у вас уже появились?ДЛ: Скорее, стремимся не стать имитаторами самихсебя. Сейчас главная задача для нас — не начатьклонировать успешные шоу. Мы не хотим по при-меру Бродвея «прикармливать» зрителей к своимпредставлениям, чтобы они раз за разом ходили наодно и то же. Нам не нужен «Призрак оперы».Мы хотим вечно играть в своей собственной лиге,а для этого нужно раз за разом удивлять зрителячем-то новым. Поэтому каждое из наших представ-лений существует в единственном варианте. Не бы-вает такого, чтобы в двух точках Земли одновремен-но шло одно и то же шоу или мы несколько раз под-ряд приезжали в одну страну с одинаковым репер-туаром. Например, посмотрите, как мы работаемв Испании. Мы возвращаемся туда каждые два годас новой программой. Два года назад привозилиAlegria, в этом году — Varekai. Наверное, именно

поэтому мы так популярны в этой стране: каждыйраз посещаем не менее пяти городов и продаем бо-лее миллиона билетов в год. СФ: С другой стороны, пока хит не успел надоесть, он ста-бильно приносит деньги. Зачем от него отказываться?ДЛ: Я уважаю стратегию других компаний, но у нассвой путь. Шоу «O», которое мы регулярно ставимв Лас-Вегасе, уже более десяти лет — самое популяр-ное представление в мире. Ежегодно мы продаем нанего в среднем по 700 тыс. билетов. Люди очень час-то просят нас привезти «О» в их страну. Но мы, не-смотря на сумасшедшую популярность шоу, не будемэтого делать.СФ: Подождите, вы же только что говорили, что каждыйраз приходите в страну с новым шоу. На Лас-Вегас дейст-вие стратегии «голубого океана» не распространяется?ДЛ: «О» — это и вправду классический хит. В Лас-Ве-гасе мы не меняем репертуара, потому что тамош-ний рынок — особенный. Вегас работает толькос большими брэндами, люди едут туда, чтобы при-коснуться к ним. Одним из этих брэндов являетсянаше «O».СФ: Какие еще средства борьбы с имитаторами есть в ар-сенале Cirque du Soleil?

ДЛ: Организационная структура. Если конкурент уве-дет у нас половину сотрудников, то все равно будетвыглядеть нашей бледной копией. Понимаете, Cir-que du Soleil — это ненормальная компания: не-сколько парней из бизнеса управляют тысячами су-масшедших людей.СФ: Как вы ими управляете?ДЛ: Давайте я расскажу, как мы придумываем шоу.У нас есть отдел R&D, где собраны инженеры, трене-ры и артисты. Они разрабатывают новые технологи-ческие решения. Кроме того, у нас есть подразделениеразведчиков, которые выискивают по всему миру но-вые идеи,— мы называем этих людей «охотниками засокровищами». Информация обо всех созданных тех-нологиях и собранных сокровищах поступает в еди-ную базу, где также хранятся профили сотрудников.С точки зрения своего устройства бизнес Cirque du So-leil представляет собой набор автономных креатив-ных клеток — руководитель любого региональногоофиса может самостоятельно выбрать из этой базывсе, что ему понадобится. Моя задача — следить, что-бы эти «клетки» не конфликтовали друг с другом. СФ

«Cirque du Soleil пре-успела потому, что по-няла: для того чтобыпобеждать в будущем,компаниям следуетпрекратить конкури-ровать между собой.Единственный способпобедить конкурен-цию — это перестатьпытаться победить.Чтобы понять, чего до-стигла Cirque du Soleil,представьте себе ры-ночную вселенную, со-стоящую из двух океа-нов: алых и голубых.Алые океаны симво-лизируют все сущест-вующие на данный мо-мент отрасли. Это из-вестная нам частьрынка. Голубые океа-ны обозначают все от-расли, которые на се-годняшний день ещене существуют».

У. Чан Ким, Рене МоборнСтратегия голубогоокеанаМ.: Гиппо, 2005

«Мы не хотимпо примеру Бродвея „прикармливать“ зрителей к своим представлениям, чтобы они раз за разом ходили на одно и то же. Мыхотим вечно играть в своей собственной лиге, а для этого нужно раз за разомудивлять зрителя чем-то новым. Не бывает такого, чтобы в двух точках Земли одновременно шло одно и то же шоу или мы несколько раз подряд приезжалив одну страну с одинаковым репертуаром»


лаборатория


Новые завгары«Когда мы „входим“, месяца три-четыре продолжаются… ну,не конфликты, но взаимное недопонимание,— рассказываетПавел Михарев, генеральный директор компании „Грант-мо-торс“.— В принципе нас везде без радости транспортники при-нимают, это естественно». «Грант-моторс» — единственная рос-сийская компания, которая специализируется на новой для на-шего рынка услуге — аутсорсинге заводского транспорта (заня-того межцеховыми перевозками и обслуживанием ежедневныхпотребностей больших заводов). Слово «флит-менеджмент», ко-торым сейчас в столицах обозначают услугу по управлению кор-поративными автопарками, Михареву не нравится. То есть сло-во-то нормальное, приятное на слух, а вот те компании, кото-рые его к себе примеряют, занимаются, по его мнению, ерун-дой. «Ставят компьютер, телефон. Сажают девочку. У нее на эк-ране расписание, и ее задача — вовремя „мерседес“ к подъездуподать, помыть и отправить на ТО. Услуги диспетчера»,— опи-сывает бизнес столичных флит-менеджеров Павел Михарев.

Клиенты «Грант-моторс» — крупные промышленные предпри-ятия, в их автопарке сотни машин — «КамАЗы», «буханки», «тат-ры», автокраны и еще черт знает какие марки и модификации(«что давали, то и брали, попадаются экземпляры 1984 года выпу-ска»), сотни водил и начальники транспортного цеха. Вопреки из-вестной юмореске, последние за словом в карман не лезут.

Управление производственным транспортом на промышлен-ных предприятиях — одна из самых главных черных дыр. Сопер-ничать с ней за это звание способна разве что сфера закупок. В Рос-сии подавляющее число компаний, предоставляющих услугифлит-менеджмента, расположились в столицах, их специализа-ция — легковой автопарк крупных, в первую очередь иностран-ных, корпораций. Промпредприятия (за исключением тех, кто ак-

НЕМНОГИЕ РОССИЙСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ МОГУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ КРИЗИС ДЛЯ РОСТА. КОМПАНИЯ «ГРАНТ-МОТОРС»МОЖЕТ: КЛИЕНТ ПОШЕЛ КОСЯКОМ. А ВСЕ ПОТОМУ, ЧТО КРИЗИС — САМОЕ ВРЕМЯ ДЛЯ АУТСОРСИНГА.

Гараж на вынос

текст: сергей кашиниллюстрация: анна музыка

тивно работает с розницей) редко уделяютэтому вопросу серьезное внимание. Приэтом в США, согласно опросу, проведенно-му журналом Industry Week в 2006 году,7% производственных компаний отдалитранспортную функцию на аутсорсинг. Мо-ментальная экономия, которую обеспечи-вают (по их собственным утверждениям)аутсорсеры корпоративного парка, дости-гает 15–20%. При условии наличия нор-мального управленческого учета в компа-нии-заказчике эта цифра легко проверяет-ся. А сейчас экономия в несколько миллио-нов рублей (при парке в сотню и более ма-шин эта сумма абсолютно реальна) можетстать существенной антикризисной ме-рой. Александр Ованесов, партнер консал-тинговой компании Strategy Partners, счи-тает, что обращение к аутсорсингу в усло-виях кризиса абсолютно логично.

Новая политикаВ 2005 году, после 10 лет руководстватранспортными фирмами, занимавши-мися по большей части «дальнобоем», Па-вел Михарев пришел в компанию «Корпусгрупп». У ведущего в России организаторакорпоративного питания (марка «ЛаньЧ»)есть множество клиентов—промышлен-ных предприятий в 30 регионах страны.Три года назад руководство компании ре-

аутсорсинг лаборатория

лизинг персонала c52 над чем работаете c59 банк решений c62

шило развивать направления, дополняю-щие основной бизнес. Почему бы «в на-грузку» к заводской столовке не взятьв управление и транспортный цех?

Первым клиентом был Кирово-Чепец-кий химический комбинат (КЧХК), кото-рый за год до этого стал базой химичес-кой империи Дмитрия Мазепина (нынекомпания «Уралхим»). «Я был такой не-штатный директор транспортного цеха,без моей визы ничего нельзя было сде-лать: ни купить хоть что-нибудь, ни про-дать. Иначе тут же бы уволокли»,— вспо-минает Павел Михарев. Клиентом «Кор-пус групп» химкомбинат так и не стал —дело ограничилось простым консалтин-гом по транспортным проблемам.

В «Корпус групп» Михарев не задержал-ся. Сейчас он объясняет, что не сошлисьв цене. В той, которую надо предлагатьклиентам. «В „Корпус групп“ хотели слиш-ком высокую рентабельность. Она быланормальной для их кейтерингового биз-неса, но в транспорте столько заработатьнельзя. Нельзя прийти и сказать: „давай-те мы сделаем вам лучше, но дороже“»,—поясняет Павел Михарев. Сейчас «Грант-моторс», по его словам, закладываетв проекты 7-процентную рентабельность.И утверждает, что практически не глядяможет гарантировать 10–15-процентноеединовременное снижение расходов натранспорт, впоследствии — до 25%.

Но первые несколько проектов «Грант-моторс» не пошли, как и на КЧХК, дальше

стадии консалтинга. «Но мы набивалишишки и отрабатывали стандарты»,—говорит Павел Михарев.

Первым крупным клиентом по аутсор-сингу — передаче транспорта в полноеуправление «Грант-моторс» — в 2006 годустал комбинат «Магнезит» в городе СаткаЧелябинской области, уникальное пред-приятие по выпуску огнеупоров. В конце2007 года клиентами стали Челябинскийтрубопрокатный завод, Первоуральскийновотрубный завод, еще несколько менеекрупных компаний. Сейчас «Грант-мо-торс» управляет парком более чем в 800машин. Это сопоставимо с результатамиведущих компаний столичного рынкафлит-менеджмента. Например, у сущест-вующей четыре года фирмы «Пятое коле-со менеджмента» в управлении более2 тыс. автомобилей, у лидера рынка «АЛДАвтомотив» — 4,5 тыс. (3 тыс. из них пре-доставлены ею клиентам в аренду).

Павел Михарев говорит, что весной2008-го «Грант-моторс» почувствоваласильный всплеск интереса к своему биз-несу. «Возвращались старые, „консалтин-говые“, клиенты, пришло много но-вых»,— вспоминает он. Именно веснойпредприятия реального сектора почув-ствовали проблемы с кредитованием.И появилась потребность в поиске внут-ренних резервов. Сейчас в процессе раз-работки сразу пять новых «входов» «Грант-моторс», которые должны произойтив ближайшие два-три месяца.

Здравый смыслНичего сверхсложного в их методике оп-тимизации работы заводского транспор-та нет. Просто реформы, как говорит Ми-харев, не может проводить реформируе-мый. «Если у компании четыре автокра-на, можете быть уверены, что три из нихактивно трудятся на сооружении дач ру-ководителей»,— улыбается исполнитель-ный директор «Грант-моторс» ГеннадийАмазариани.

Конечно, на одном только прекраще-нии использования автомобилей в лич-ных целях 20% затрат не сэкономишь. Ру-чейков, куда утекают средства, великоемножество. Просто до оптимизации у ру-ководства не всегда доходят руки.

Например, на «Магнезите» диспетчер-ская функция «в реале» выглядела так.В 11 утра садились с начальником цеха че-ловек 15–20 специалистов и до обеда пла-нировали ходки машин. «Люди ручкойписали, под линеечку, форму на 400 ма-шин. Очень продуктивно, не правдали?» — иронизирует Павел Михарев.

Первый шаг к оптимизации — сравне-ние реальных и нормальных, в представле-нии «Гранд-моторс», затрат на автопарк. Со-трудники компании-аутсорсера собираютданные о расходах за последние год-полто-ра. Как правило, машины числятся затранспортным цехом (который иногда вы-делен в «дочку», но «дочку» несамостоятель-ную), да еще к каждому цеху прикрепленынесколько единиц автотранспорта. Счита-ются, во-первых, явные расходы: топливо,запчасти, зарплата водителей. А во-вторых,те затраты, что «спрятаны» в общем кот-ле — платежи за коммунальные услуги,зарплаты сотрудников центрального офи-са (экономистов, бухгалтеров, занятых об-служиванием нужд транспортников).После обсуждения с топ-менеджментом(«обычно никто не спорит — расходы всеравно достаточно очевидные») выводитсястоимость машино-часа.

Дальше «Грант-моторс» предлагает своиусловия. «Например, у одного клиента вы-ходило, что час эксплуатации „Волги“ сто-ит 600 руб. Этого не может быть, потомучто не может быть никогда. Мы предлага-ем 320 руб.— и здесь уже зашит наш до-ход»,— говорит Павел Михарев. Клиентможет принять эти условия, а может и от-казаться. Если ударили по рукам, начина-ется работа.



БывшийофицерПавелМихаревзнает, какнужностроитьзавгаров

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

Задача аутсорсера — без задержек об-служить все заявки, поступающие от заво-да (за сбои в работе приходится платитьштрафы). Так как «Грант-моторос» обслу-живает все заявки без разбора, а генди-ректор компании-заказчика, как прави-ло, очень тщательно анализирует резуль-таты первого месяца, последний обнару-живает массу интересных подробностейо жизни своего автопарка («А скажи-ка,Иван Иванович, куда ты брал автокранв воскресенье?»). В общем, на три-четыремесяца недопонимания, о котором гово-рил Михарев, вполне хватает.

Хранилище резервовНаступает этап собственно оптимизациизатрат — он начинается с автопарка. Тутрезультаты самые наглядные. На «Магне-зите», например, использовалось 430 еди-ниц техники — сейчас хватает и 260. НаЧТПЗ осталось 148 машин против 280прежних. «Есть разница?» — задает рито-рический вопрос Павел Михарев. Прекра-щается постройка дач, доставка папкис одной-единственной бумажкой на «Ка-мАЗе» — потребность в машинах значи-тельно снижается. От незанятых автомо-билей без сожаления избавляются. «Былипредложения создавать коммерческие от-делы и работать с внешними заказчика-ми. Но мы отказались от этой идеи. Это ненаш бизнес», — подводит черту Михарев.

Геннадий Амазариани, который когда-то стажировался в американской транс-портной компании, рассказывает, чтовынес из этой стажировки одну главнуюидею: «Любое движение, которое мы со-вершаем, стоит денег. Даже если на дан-ный момент понятия не имеете, сколькоэто стоит. В российских транспортныхкомпаниях запараллеленных, излишнихпроцессов никак не меньше половины».Он иллюстрирует, что значит избавиться«от лишнего жирка» по-американски.У компании, которая владела 50 здоро-венными «траками», офис состоял издвух комнаток (ни одна из которых небыла кабинетом владельца, который во-обще редко бывал на месте), на окладе(мизерном) сидела только секретарша —оплата остальных была привязана к ре-зультату. На аутсорсинг были отданы нетолько бухучет и техническое обслужи-вание, но и опись заказов. На заднем дво-ре никогда не стояло без дела больше од-

ного-двух грузовиков — пожалуй, толькоболезнь водителя могла привести к та-кой ситуации.

В своих новых «дочках» (которыми ста-новятся бывшие транспортные цеха кли-ентов) параллельно с выявлением «лиш-них» бортов «Грант-моторс» оптимизиро-вала и кадровую структуру. «Обычно мыобнаруживаем кучу начальников при ка-бинетах, секретаршах и огромных окла-дах, все они непонятно чем занимают-ся»,— говорит Павел Михарев. Для работыв Сатке был специально создан программ-ный комплекс на базе «1С: Предприятие8», под который переучили средний пер-сонал. «Доходило до истерик со слезами,до криков „я не знаю, что такое мышка,и никогда не выучу“»,— говорит Михарев.С водителями было меньше всего про-блем. Их зарплата состоит, как правило,из тарифной ставки (5 тыс. руб.) и запу-танной системы надбавок, разобратьсяв которой непросто. Теперь в каждом от-работанном часе 100 руб. принадлежитводителю. Предельно понятно и не вызы-вает вопросов. Проблем с дисциплинойтоже, по словам Михарева, нет. Впрочем,например, в Сатке, где расположен «Маг-незит», всего 40 тыс. жителей — и поте-рявший работу на этом градообразующемпредприятии вряд ли сможет найти стольже оплачиваемую замену.

На следующем шаге реорганизуетсясистема техобслуживания и ремонта.На этом пункте директорам экономитьзапрещено. Если по графику положеноТО-3 — значит, машина должна его прой-ти. Система закупок тоже меняется. «Рань-ше на „Магнезите“ заказ был централизо-ванным. То есть транспортный цех могждать какую-нибудь сторублевую детальмесяца три, пока заказ доходил до цент-рального офиса и исполнялся. Правда,при этом у них был склад, где хранилосьзапчастей на несколько миллионов руб-лей»,— говорит Павел Михарев. «Грант-моторс» оставила склад на 150 тыс. руб.—«лампочки, ремни, фильтры».

Ценный кадрКроме возможностей, кризис, конечно,принес «Грант-моторс» и проблемы. Спо-собность заводов платить сильно постра-дала. Но Михарев не беспокоится. «Есликлиент не остановит производство, мы непропадем. Они не могут совсем без транс-

порта, а мы не выживем без них. Этосильно способствует компромиссам»,—констатирует он.

Гораздо сильнее его беспокоит пробле-ма кадров: «Вы знаете, что в Москве нель-зя найти директора автопредприятия?»На сайтах поиска кадров уже два месяцависит вакансия «Грант-моторс» — ониищут директора на $6 тыс. в месяц. Пословам Михарева, на рынке есть большойкадровый провал, образовавшийсяв 1990-е годы. «Есть ребята с хорошим об-разованием, с MBA, но молодые, без про-фильного опыта, и есть люди моего поко-ления. Водилы — народ своеобразный.Новичка они сразу прощупывают: карбю-раторы таскают на замену каждый месяци компресcию ведрами носят. Если дирек-тор проколется на такой проверке, уваже-ния ему не видать. А те, кто постарше,сломать себя уже не могут. Психология„дай-дай“ въедается глубоко»,— опечаленМихарев. Кадры «Грант-моторс» пытаетсярастить свои. Уже двух молодых ребят изСатки перевели на другие проекты.А с МАМИ заключен договор, что студен-ты старших курсов будут распределятьсяв «Грант-моторс».

Следующий год станет проверкой длярынка аутсорсинга. Компании, которыепредоставляют услуги ИТ, транспортного,финансового и кадрового аутсорсинга,должны доказать, что они полезны нетолько тогда, когда у клиентов нет про-блем с ликвидностью, но и сейчас, когдакаждый рубль на счету. СФ

c51

«Прежде чем заключать сделку,хорошо бы попросить у каждогоиз потенциальных поставщиковразрешения поговорить хотя быс одним из старых клиентов о томобслуживании, которое он полу-чает. Поставщики услуг редкобывают в восторге от такихпросьб, ибо не все их клиентыдовольны».

книга

Дж. Брайан ХейвудАутсорсинг. В поисках конкурент-ных преимуществМ., СПб., Киев: Вильямс, 2002


«Если сравнивать покупку компании с браком,то можно сказать, что мы познакомились с AvantaPersonnel, присмотрелись к ней, а теперь и расписа-лись»,— шутит генеральный директор швейцарскойрекрутинговой компании Adecco Global Дитер Шайф.

В том, что Avanta получила замечательного «мужа»,сомнений нет: Adecco — мировой лидер кадровойиндустрии с оборотом свыше 20 млрд евро. А вот за-чем Adecco понадобилась российская компания, об-разованная менее двух лет назад? У швейцарцев ужеесть в России свой офис, который работает с 2002 го-да. «Швейцарцы купили личный брэнд Елены Нови-ковой»,— уверен исполнительный директор Ассоциа-ции консультантов по подбору персонала (АКПП) Ва-лерий Оськин.

Совладельцы Avanta Personnel Елена Новикова,Наталья Ганина и Татьяна Богус в свое время владе-ли долями другой компании — кадрового холдинга«Анкор», но тогда им не удалось заключить союзс Adecco (см. СФ №35/2006). В 2007 году Новикова, Бо-гус и Ганина покинули «Анкор» и основали AvantaPersonnel. Сейчас под брэндом Avanta Personnel рабо-тают более 400 сотрудников в девяти офисах по всейстране.

Об условиях сделки стороны не распространяют-ся, однако цена вопроса явно невелика — экспертыговорят о нескольких миллионах долларов. С помо-щью Avanta Personnel швейцарская Adecco собирает-ся не только усилить свои позиции в сегменте подбо-ра постоянного персонала, но и продвигать своюфирменную услугу — сдачу персонала в аренду,

или «темпинг» (от англ. temporary — «временный»).Суть ее в том, что по заказу работодателя агентствопоставляет ему сотрудников на срок от четырех ча-сов до пяти лет — «темпов», само платит им зарплатуи уплачивает налоги. А потом передает «темпов» дру-гому заказчику. В России такую услугу чаще называ-ют лизингом персонала.

В России темпинговый рынок пока слабо развит.По оценке генерального директора Adecco RussiaКонстантина Бряузова, он насчитывает 20–25 тыс.временных работников. Это всего 0,03% от 74 млнэкономически активного населения (для сравнения:в Великобритании «темпов» 5%). Между тем ДитерШайф уверен, что наступает эра временных работни-ков. Он объяснил СФ, что в условиях глобальной кон-куренции «темпы» выигрывают за счет профессио-нальной универсальности и гибкости.

Проектные люди«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: В России компании редко используютзаемный труд, сравнивая его чуть ли не с работорговлей.Что вы ответите на это?ДИТЕР ШАЙФ: А что рабского в международной мо-бильности труда? Например, в Норвегии не хватаетрабочих рук, а в Польше, напротив, они в избытке.Наша компания находит там рабочих, устраиваетдля них курсы по изучению норвежского языкаи тренинги, помогающие адаптироваться в стране.В Норвегии мы находим им работу, обеспечиваемжильем, социальными гарантиями. И зарплату, за-метьте, они получают норвежскую. Это им самим вы-

текст:

татьяна юрасова

КРУПНЕЙШИЙ МИРОВОЙ РЕКРУТЕР ADECCO GLOBAL КУПИЛ РОССИЙСКУЮ КОМПАНИЮ AVANTAPERSONNEL И СОБИРАЕТСЯ ПРОДВИГАТЬ УСЛУГИ ПО АРЕНДЕ ПЕРСОНАЛА. ВО ВРЕМЯ КРИЗИСАВРЕМЕННЫЕ СОТРУДНИКИ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ВЫГОДНЕЕ ПОСТОЯННЫХ.

лабораториялаборатория лизинг персонала

«Наступает эра временных сотрудников»

c53

годно. Сейчас все говорят о глобальной конкурен-ции: за одну и ту же работу в Германии платят боль-ше, в Венгрии — меньше, а в Китае — еще меньше.Что плохого, если за спиной работника стоит компа-ния, которая помогает ему с трудоустройством?СФ: Тогда откуда такое предубеждение?ДШ: В развитых странах люди также сравнивали тем-пинг с рабством, а сейчас он широко используется.Подобное отношение очень распространено на ран-них этапах развития отрасли по подбору временногоперсонала. Предвзятое отношение обусловленои тем, что появилось много агентств, которые неочень-то заботятся о своем персонале. У них лишь од-на цель: заработать побольше денег.СФ: Разве ваша компания не того же хочет?ДШ: Да, того же, но мы заботимся о своих сотрудни-ках. У нас работают около 700 тыс. «темпов». Числят-ся они в штате нашей компании или нет, зависит отместного законодательства. Например, в Швеции,Германии временные сотрудники состоят в штатеAdecco, и мы официально платим им зарплату, несемза них ответственность, поручаем им проекты.СФ: А кто платит зарплату специалисту, когда проект за-канчивается, а нового пока нет?

ДШ: Обычно временный персонал подбирается подконкретный проект. С сотрудниками заключаетсясрочный договор. После его окончания многие спе-циалисты переходят на другой наш проект. А некото-рые получают предложения от компании-клиентаперейти к ним в штат. Обычно мы поддерживаемсвязь с временными сотрудниками, которые былизадействованы в проектах наших клиентов, и новуюработу в первую очередь предлагаем им.СФ: В условиях кризиса вам, возможно, придется сокра-щать своих сотрудников?ДШ: Знаете, мне не нравится слово «кризис». По опы-ту мы знаем, что экономический цикл длится десятьлет — сначала подъем, потом спад. Сейчас мы пере-живаем непростой период. Если предприятия-кли-енты в разных странах будут закрываться, то что мысможем сделать? Конечно, будем вынуждены начатьсокращать персонал.

Профи взаймыСФ: По каким критериям Adecco подбирает временных со-трудников?ДШ: Мы предоставляем временный персонал дляпроектов в различных отраслях. По нашим данным,

«Мысравнивали стоимость нашей услуги и внутренние расходы тех клиентов, с которыми давно сотрудничаем. Иногда для них темпингоказывается даже дешевле, хотя чаще всего при сравнении мы выходим в ноль»

Персона: Дитер ШайфГод рождения:1952Образование:Университетприкладных наук в Аахене (Германия)Карьера: занимался продажамив компании 3М.В 1998-м перешелв Johnson & JohnsonCordis, где в 2001 годузанял пост вице-президента по Европе.В 2002 году стал СЕОлидера немецкогокадрового рынка Deut-scher Industrie ServiceAG, а после покупкиее Adecco возглавилAdecco Global. По дан-ным Business Week,компенсация Шайфав 2007 году составила$3,30 млнСемейное положение:женат; трое детей

досье

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н

Глава Adecco Global Дитер Шайф готов закрыть временными сотрудниками любые вакансии — на срок от четырех часов до пяти лет


60% составляют работники невысокой квалифика-ции, а 40% — квалифицированные и очень квалифи-цированные сотрудники.СФ: Разве «белых воротничков» тоже берут взаймы?ДШ: Вас это удивляет? Многие СЕО и HR-менеджерытакже уверены, что временные работники — это не-пременно «синие воротнички». Между тем, услуга поподбору временного персонала претерпела сущест-венные изменения. Сейчас работодателей все боль-ше интересуют сотрудники высокой квалификации,и спрос на них растет. Это обусловлено тем, что в гло-бальной экономике компании вынуждены быть гиб-кими. Как правило, у многих из них есть ключевыекомпетенции, в которых они преуспевают. Однакодля ряда проектов своих специалистов может и небыть. Именно за этим ресурсом они обращаютсяк нам. Инженеры, ИТ- и финансовые специалисты —вот кто сейчас, пожалуй, больше востребован, чем«синие воротнички».СФ: И в каких отраслях они востребованы?ДШ: Я не знаю ни одной западной компании, где быне работали временные сотрудники. Взгляните нановый самолет Airbus 380 — в его создание внесливклад и инженеры Adecco. А рабочие нашей компа-нии собирали все эти сложные элементы и узлыв единый аппарат. Я сам был на заводе и видел, какпроисходит сборка самолета. Очень сильное впечат-ление. Наши специалисты работают и в проектах попроизводству солнечной энергии, и в микроэлектро-нике, не говоря уже об автомобильной промышлен-ности. Сегодня нет ни одного крупного автопроизво-дителя, который бы не использовал труд наших вы-сококвалифицированных «темпов».СФ: Какую долю от общей численности персонала ониобычно составляют?

ДШ: В автомобилестроении — до 30%. В среднем, в за-висимости от отрасли и специализации компании,число временных работников составляет от 5 до 15%.И в интересах Adecco, чтобы наши сотрудники нахо-дили хорошую работу, делали карьеру и повышалисвою квалификацию.

Курсы впрокСФ: Можно ли говорить о какой-то карьере временногоработника?ДШ: У этих людей есть все возможности для карьер-ного роста. Допустим, мы устраиваем человека напозицию «оператор производственной линии»в машиностроительную компанию на год. При вы-соких результатах уже через полгода он можетстать team leader, еще через два-три месяца — мас-тером смены. Таких перспективных сотрудниковкомпании часто берут в штат. И перед людьми от-крываются уже новые возможности построениякарьеры. Но здесь многое зависит и от желания са-мого человека.СФ: То есть повышение квалификации — это личное деловременного сотрудника?ДШ: Как любой работодатель, мы вкладываем средст-ва в обучение персонала и повышение квалифика-ции. Хотя хорошее профессиональное образова-ние — это дорогое удовольствие. Посмотрите, в та-ких странах как Германия, Франция и Италия прави-тельства потратили огромные деньги на обучениеи переподготовку безработных. А теперь чиновникипризнают, что те инвестиции были неэффективны,поскольку не вполне учитывали потребности рынкатруда. У нас другой подход: мы сначала изучаем по-требности рынка, запросы наших клиентов, а потомобучаем наших сотрудников.СФ: Сколько Adecco тратит на образовательные програм-мы для своих «темпов» в России и других странах?ДШ: По России я пока ответить не готов, хотя деньгив обучение мы вкладываем. К примеру, чтобы вос-полнить недостаток знаний у работников с уровнемквалификации ниже необходимого, компания орга-низует тренинг на рабочем месте. Во Франции наобучение персонала мы потратили в 2007 году120 млн евро, в Италии — 30 млн евро. В Германиикаждый пятый временный работник чему-то учит-ся — например, водить грузовик и т. д. Что же касает-ся «белых воротничков», то, скажем, инженер, зани-мающийся аэрокосмическими исследованиями, то-же повышает квалификацию в своей области.СФ: Зачем тратить столько денег?ДШ: Мы кровно заинтересованы, чтобы наши обуча-ющие программы были актуальными. Ведь чем бо-лее высокую зарплату получает временный сотруд-ник, тем больше в результате зарабатывает и нашакомпания. Нам приходится убеждать клиентов, чтовыгодная услуга не может быть дешевой.

На непостоянной основе

СТРАНА ЭКОНОМИЧЕСКИ АКТИВНОЕ ВРЕМЕННЫЕ

НАСЕЛЕНИЕ, МЛН ЧЕЛ. РАБОТНИКИ, %

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ 28,8 5,0

НИДЕРЛАНДЫ 7,0 2,5

ЛЮКСЕМБУРГ 0,3 2,5

ФРАНЦИЯ 27,1 2,1

БЕЛЬГИЯ 3,5 2,0

АВСТРИЯ 3,2 1,4

ДАНИЯ 2,7 1,2

ФИНЛЯНДИЯ 2,6 1,2

ГЕРМАНИЯ 38,4 1,0

ШВЕЦИЯ 4,5 1,0

ШВЕЙЦАРИЯ 4,1 1,0

НОРВЕГИЯ 2,4 1,0

ПОРТУГАЛИЯ 2,4 0,9

ИСПАНИЯ 17,0 0,8

ИТАЛИЯ 24,5 0,6

ПОЛЬША 14,0 0,2

ГРЕЦИЯ 4,0 0,1

РОССИЯ 74 0,03

ИСТОЧНИК: WORLD RECRUITMENT MARKET, 2007

Компания: Adecco GlobalДата основания:образованав 1996 году в резуль-тате слияния европей-ских лидеров в облас-ти подбора персона-ла — Adia (Швейца-рия) и Ecco (Фран-ция). После поглоще-ния Adecco в 2000 го-ду американской Ols-ten Staffing стала круп-нейшей рекрутинго-вой компанией мира:в 75 странах у нее ра-ботает более 36 тыс.постоянныхи 700 тыс. временныхсотрудниковБизнес-показатели:оборот за первую по-ловину 2008 года —10,231 млрд евро;чистая прибыль —349 млн евроОфис в России:открыт в 2002 году

досье

c55


Цена вопросаСФ: Сколько стоят временные работники для работодателя?ДШ: Заказчик берет на себя все обычные для штат-ных сотрудников расходы: зарплату, налоги, соци-альное страхование плюс стоимость наших услуг порекрутменту и кадровому администрированию. Я немогу сказать точно, сколько они стоят. Это зависит отдлительности проекта, от потребностей в персонале.СФ: Получается, что временные сотрудники обходятсякомпаниям гораздо дороже?ДШ: На первый взгляд это так, но давайте посмот-рим, какую экономию получает заказчик. Например,сколько времени потратила бы бухгалтерия на на-числение и расчет зарплаты хотя бы для 50 дополни-тельных сотрудников? Сколько работодатель эконо-мит на содержании офисных помещений? А надоеще посчитать расходы на рекламу о найме работни-ков, затраты на охрану труда…СФ: То есть, по-вашему, работодатель еще и выигрывает?ДШ: Если посчитать все статьи затрат, а их около деся-ти, то да, выигрывает. Мы сравнивали стоимость на-шей услуги и внутренние расходы тех наших клиен-тов, с которыми давно сотрудничаем. Иногда для нихтемпинг оказывается даже дешевле.

СФ: А если взять уровень подготовки «темпов» и их штат-ных коллег, то в чью пользу сравнение?ДШ: Нередко временные сотрудники — настоящиемастера на все руки. Сегодня для людей как никогдаважно развивать такое качество, как employability,то есть обладание большим количеством квалифика-ций и компетенций, что дает возможность получитьработу в разных сферах. Некоторые «темпы» с опы-том работы в различных проектах и компаниях ста-новятся настоящими экспертами.СФ: Как бы вы оценили перспективы темпинга в России?ДШ: Знаете, в молодости мама говорила мне: «Найдиработу в немецкой корпорации — они такие надеж-ные, что ты будешь устроен на 50 лет вперед». Но сей-час карьеру строят по-другому. Я работаю в индуст-рии, связанной с темпингом, уже шесть лет, и могусказать, что только сейчас наступает эра временныхсотрудников. Если взглянуть на кривую роста инду-стрии темпинга, то она плавно, но постоянно растет.И судя по опыту других стран, эта услуга будет разви-ваться и в России — несмотря на все предубеждения.Это будет зависеть от степени развития законода-тельства, а также от готовности людей понять сущ-ность темпинга. СФ

Актуальность внедрения ERP-системы управления бизнесомбыла вызвана стремительным увеличением объема деятельности«Трансаэро», второй в России авиакомпании по показателям пасса-жирооборота. Именно автоматизированные бизнес-процедуры позво-ляют учитывать все факторы, способные повлиять на динамикупродаж и доходы, а также сохранять контроль над постоянно расту-щими показателями. Важно отметить, что последнее условие соблюда-ется в случае, если процессы в компании стандартизированы и уни-фицированы.

До установки ERP-системы в «Трансаэро» использовалисьприложения, написанные специально для нужд компании, а такжеразличные коммерческие решения. Безусловно, такой наборпрограмм помогал сотрудникам выполнять требуемые задачи в рамкахподразделения, офиса или представительства. Тем не менее,рабочая процедура, в которую были вовлечены сразу несколькодепартаментов, требовала унифицированного решения. Сергей Коротков,руководитель директората информационных технологий «Трансаэро»,комментирует ситуацию в компании в момент начала автоматизации:«Когда речь шла о задаче, проходящей внутри подразделения,использовавшиеся ранее программы работали безупречно. Но в случае,когда мы сталкивались с процессами, требовавшими взаимодействиянескольких департаментов, могли возникать сложности».

Для сохранения высоких темпов роста компании менеджмент«Трансаэро» принял решение о внедрении лучших практик организациибизнеса, используемых на рынке в данный момент. От кандидатана должность ERP-системы ожидали гибкости и быстрого результата.

Как утверждает Сергей Коротков, именно широкий набор инструментовавтоматизации, гибкий подход, а также разумное соотношение ценыи качества повлияли на выбор Microsoft Dynamics AX в качествеERP-решения.

Команда внедренцев из «Корус Консалтинг» включала 12-13 человек,одновременно занятых на проекте. Большой численный составсотрудников «Корус Консалтинг», в частности, был обусловлен выпол-нением сложной задачи – перевода деятельности сотрудников на новуюсистему автоматизации всех финансовых и кадровых бизнес-процессовкомпании. «В любом внедрении важнее всего правильно реализоватьуправление изменениями, – считает Сергей Коротков. – Обучениеперсонала и дальнейшая работа проходят легко, если процессыновой системы заранее знакомы и логичны». В момент первого зна-комства с Microsoft Dynamics AX консультанты «Корус Консалтинг»присутствовали на рабочих местах будущих ключевых пользователейсистемы и объясняли каждый шаг. Профессиональный подходИТ-подразделения к внедрению нового для «Трансаэро» продуктапомог завершить процесс быстро и без потерь. Сейчас вопросовпо поводу реализации той или иной задачи в Microsoft Dynamics AXу сотрудников «Трансаэро» практически не возникает.

«В начале внедрения системы мы столкнулись с тем, что некоторыесложившиеся в компании бизнес-процессы не всегда укладываютсяв логику ERP, – говорит бизнес-аналитик корпоративной информаци-онной системы «Трансаэро» Евгений Авданин. – Таким образом,в отдельных случаях бизнес-процессы изменялись согласно лучшимпрактикам, реализованным в системе, а кое-где Microsoft Dynamics AX

конкурс

система успеха

Небесные технологии

Рек

лам

а

Внедрение системыуправления бизнес-процессамив авиакомпании «Трансаэро»стало логичным шагомк повышению эффективностидеятельности одногоиз лидирующих авиационныхперевозчиков Россиитекст: Денис Вефлиемов


приходилось надстраивать и дорабатывать для соответствия передовымпроцессам и ноу-хау «Трансаэро».

Авиационный бизнес, действительно, предъявляет множествоспецифических запросов к автоматизации. Пример такой доработки –модуль расчета заработной платы летного персонала. Обычно размеркомпенсации сотрудника среднестатистической компании либофиксирован, либо варьируется, исходя из отработанных часов. Зара-ботная плата персонала, принимающего участие в перелетах, подвер-жена влиянию множества факторов: например, время в полете илимаршрут учитываются при начислении компенсации. При внедренииMicrosoft Dynamics AX сотрудники «Корус Консалтинг» разработалиавтоматическую систему расчета для данной задачи.

Благодаря Microsoft Dynamics AX в «Трансаэро» стало возможнымпросмотреть всю историю найма персонала, а отделы, работающиес сотрудниками, получили в свое распоряжение детальную картинухарактеристик работников компании. Более того, регламентированныезаконодательством отчеты о деятельности отдела кадров, которыенеобходимо подавать в соответствующие инстанции, ранее заполня-лись вручную, а теперь генерируются автоматически, позволяявыполнять больше кадровых задач с тем же количеством персонала.

Основные пользователи системы управления бизнес-процессамив «Трансаэро» – административные и финансовые департаменты.Несколько важнейших подразделений компании полностью перешлина ведение управленческого и бухгалтерского учета доходов и расходовв новой системе. К таковым, в частности, относятся директорат расходов,директорат доходов, расчетный центр и бухгалтерия. Вся надлежащаяпервичная документация также ведется в Microsoft Dynamics AX.Система управления бизнес-процессами выполняет крайне разно-образные задачи каждого подразделения, а также позволяет спра-виться с большими объемами информации и существенным

количеством транзакций. К примеру, перенос документов в системытипа банк– клиент и ввод входящих платежных поручений в MicrosoftDynamics AX широко используются расчетным центром «Трансаэро».

В качестве одного из примеров успешного решения главнойзадачи автоматизации – унификации бизнес-процессов можнопривести расчеты с контрагентами. Ведение таких взаиморасчетовстало сквозным бизнес-процессом для нескольких подразделений«Трансаэро». Для корректной реализации этой возможности былразработан ряд регламентирующих инструкций, а также набор формотчетности.

Одним из оснований для осуществления оплаты в «Трансаэро»может служить формализованная служебная записка. Для отслеживанияциркуляции таких служебных записок был создан набор отчетныхформ, позволяющий отследить объемы и динамику платежей по самымразным статьям бюджета: от командировок и налогов до начислениязаработной платы.

Как объясняет менеджер проекта, заместитель руководителяпо информационным технологиям «Трансаэро» Елена Смирнова,увеличение количества бизнес-процессов не обязательно обозначаетсущественный рост численности персонала: именно качественный,а не количественный рост позволяет «Трансаэро» обеспечиватьзначительное увеличение объемов операций без найма дополнительныхсотрудников.

Поддержание жизнедеятельности бизнеса требует контроля.Не стал исключением и внедренный продукт: на базе MicrosoftDynamics AX создана система аудита безопасности. Для обученияперсонала в компании используются различные инструменты: в первуюочередь это руководства, помогающие новым работникам понятьпринципы работы в Microsoft Dynamics AX. Также в компании исполь-зуются рассылки новостей, рассказывающие об изменениях в системе

c57

и реализации бизнес-процессов. Эти новостные дайджесты позво-ляют сотрудникам «Трансаэро» всегда оставаться в курсе любыхнововведений –, что крайне важно в ситуации, когда необходимыекомпании функции оперативно внедряются в краткие сроки.Нововведения всегда согласовываются с непосредственнымипользователями – чаще всего с менеджерами подразделений.В «Трансаэро» работник, имеющий непосредственное отношениек тому или иному бизнес-процессу, является полноправным

участником разработки. Кроме того, существует тестовая версиясистемы, позволяющая опробовать какую-либо операцию безущерба рабочему процессу.

Руководитель директората информационных технологий«Трансаэро» Сергей Коротков уверен: «Внедрение MicrosoftDynamics AX в компании способствовало успешному и качественно-му достижению именно тех результатов, на которые рассчиты-вали в «Трансаэро» при старте проекта».

Успешность внедрения ERP-системы в компании«Трансаэро» комментирует Михаил Агеев

Рек

лам

а

Контроль деятельности компании –проблема, существовавшая в Россиидавно, и только последние 6-7 лет онаактивно решается. Суть проблемыв том, что многие компании, эксплуа-тировавшие в процессе своей дея-тельности большое количество про-граммных продуктов разных произво-дителей, в момент кризиса 1998 годапережили определенный шок, а неко-торые вообще ушли с рынка и про-граммное обеспечение осталось безаутсорсинга. В такой ситуации былодовольно сложно требовать от про-граммного обеспечения адекватнойинформационной поддержки и приня-тия решений. Да и сами компаниииспытывали серьезные финансовыезатруднения, так что говорить о каких-тоинновациях в области информационных

технологий было проблематично.Ситуация стала меняться примернос 2000 года, когда многие компании,проигравшие тогда, оказались наподъеме в своем количественноми качественном развитии. Это потре-бовало существенной модернизацииИТ-инфраструктуры компании, т.к.так называемое «лоскутное информа-ционное пространство» не удовлетво-ряло компанию по целому ряду крите-риев: реализованной функционально-сти, производительности, технологи-ческим характеристикам. Начинаяс 2000 года, количество проектовпо внедрению современных информа-ционных систем стало расти. Причемзаказчиками выступали не только ком-пании сырьевого сектора (как в начале–середине 90-х гг.), но и производ-ственного, транспортного и др. се-кторов.

Если говорить о ходе данного про-екта, следует отметить, что междуЗаказчиком и исполнителем всегдасуществует конфликт, основанныйна желании исполнителя реализоватьстандартную функциональность и не-желании заказчика поступиться неко-торыми своими принципами работыв угоду данной функциональности.И отдельного внимания заслуживаетто, что в компании «Трансаэро» боль-шое количество «нетипичных бизнес-процессов», подлежащих автоматиза-ции в рамках проекта. «Нетипичныебизнес-процессы» – проблема любо-го внедрения и причина для конфликт-ной ситуации на любом проекте, и то,что проектные команды Заказчика

и исполнителя нашли путь к «вписыва-нию» данных процессов в общую логи-ку автоматизации, очень положитель-но характеризует взаимодействиепроектных команд.

Обучение персонала работе с новойERP-системой в большой компаниивообще можно выделять в отдельныйпроект с высочайшей степенью важ-ности, т.к. на начальном этапе эксплу-атации ПО 75% всех ошибок делают те5% сотрудников, которые не былиохвачены обучением, несмотря на всеприказы, распоряжения и т.д. На дан-ном проекте времени на «раскачку»было мало и проект стартовал в крайнежестких временных условиях. В такойситуации особенное внимание следуетобратить на обучение персонала работес внедряемой системой. Такой методв сочетании с правильно организованной«горячей линией технической под-держки», дает максимально положи-тельный результат именно в условияхбыстрого внедрения.

Отдельного упоминания заслуживаеттот факт, что в компании повышенытребования к информационной безо-пасности. Данная проблема особенноактуальна в условиях внедрения сов-ременного программного продуктаи создания на его базе единого инфор-мационного пространства. В заключе-ние стоит отметить, что удовлетворен-ность Заказчика является одним изважных критериев качества проекта.Судя по реакции представителей«Трансаэро», проект завершилсяуспешно.


Михаил Евгеньевич Агеев, научный руководительпрограммы МВА-ITменеджмент Московскойвысшей школы бизнеса«МИРБИС»

c59

текст: наталья шаклановафото: евгений дудин

Своевременное введение системыKPI позволило металлотрейдерувстретить кризис во всеоружии.— Перед кризисом мы завершили внедре-ние программы KPI (Key Performance Indi-cator) — определения ключевых показате-лей эффективности работы сотрудников.Мы торгуем металлом со склада, поэтомуувеличение его пропускной способнос-ти — одна из главных задач. В зависимостиот значений KPI работникам начисляютсяпремии. В частности, было подсчитано,

что сотрудники должны тратить на обслу-живание 55% клиентов не более двух ча-сов, на 21% клиентов — не более трех,и лишь 8% клиентов можно обслуживатьболее пяти часов. Кто выполнял все этиусловия, получал премию до 20% оклада.Кроме того, можно было заработать допол-нительный бонус, если 20% клиентов об-служивать менее чем за час.

Однако контролеры стали хитрить —начинали вести отсчет времени только по-сле того, как у клиента подходила очередь

и были выписаны все документы. Мы из-менили порядок, и сигнал «время пошло»давался сразу после того, как машина по-падала на склад. Работник, не успевшийобслужить необходимый процент клиен-тов за определенное время, подводил дру-гих сотрудников, занятых в общей цепоч-ке. У контролеров даже азарт появился —ведь работать хорошо стало выгодно. Ког-да грянул кризис, благодаря KPI у нас былмесяц форы для обдумывания ситуации.Мы не меняем систему, однако подстраи-ваем ее под новые условия. Сейчас для насважны другие показатели: запасы на скла-де, дебиторка, продажи.

Андрей Казинскийдиректор департамента экономики компании «Брок-инвест-сервис»

лаборатория над чем работаете


c60


Разработчик ИТ-продуктов для ма-лого и среднего бизнеса расширяетсвое присутствие в России, рассчи-тывая занять свободную нишу быст-рее, чем конкуренты.— Представители малого и среднего биз-неса часто сетуют, что ИТ-продукты дляних не только дороги, но и избыточнофункциональны. Чтобы поддерживать их,необходимы дорогостоящие специалис-ты, которых небольшие компании простоне могут себе позволить. Между темв этом виноваты сами «малыши», так каких системные администраторы и ИТ-ди-ректора просто покупают наиболее рас-крученные решения, не затрудняя себяпоисками того, что им больше подходит.

Однако в ситуации кризиса вопрос эко-номии средств встал очень остро, из-за че-го ИТ-технологии плохо продаются, в томчисле продукты для малого бизнеса. В но-ябре падение продаж в среднем по рынкусоставило почти 50%. Мы решили вос-пользоваться ситуацией и стали более ак-тивно продвигать свои специализирован-ные продукты, предназначенные исклю-чительно для малых и средних предприя-тий. С января цены на продукцию для«малышей» снизятся до 25%. За счет пра-вильного подбора функционала нашипрограммы будут втрое дешевле, чему именитых конкурентов.

Kerio Technologies не только не сокращаетсвои расходы на персонал и рекламу в Рос-сии, но и увеличивает их. Так, с нового годазарплата персонала вырастет на 10–20%.Кроме того, идет набор новых сотрудников,их количество вырастет на 50%. Правда,в абсолютных числах это не так уж и мно-го — сейчас в нашем российском офисе ра-ботает не более десятка человек. За счет вво-да новых продуктов и более активного по-зиционирования себя на рынке малогои среднего бизнеса мы рассчитываем увели-чить продажи в 2009 году на 30%.

Максим Акимовглава представительства Kerio Technologies по России и СНГ

c61


Евгения Афанасьеваруководитель компании CA Consult

Глава консалтинговой компании раз-работала методику управления пер-соналом, которая в кризис позволя-ет быстро избавляться от лишних со-трудников.— Во многих российских компаниях, в ко-торых я работала и которые консультируюсейчас, распространена семейная модельпостроения бизнеса. То есть менеджерыиндивидуально договариваются с руково-дителем о зарплатах и бонусах. В результа-те по фирме распространяются слухи, а со-трудники чуть ли не идут друга на другавойной — каждый думает, что именно онлучше и больше всех работает, но при этомполучает недостаточно. Я разработала сис-темный подход к управлению персоналом,который позволяет этого избежать. Отчас-ти он напоминает грейдинг (от англ. grad-ing «классификация, сортировка»), но име-ет с ним мало общего.

В моей системе семь профессиональ-ных уровней. Первые три — начинающие

исполнители; вторые три — менеджеры;седьмой уровень — управляющий и со-владелец фирмы. Для каждого уровняопределен перечень должностных обя-занностей. Скажем, менеджер пятогоуровня — это руководитель отдела, шес-того — глава департамента, в состав кото-рого входят несколько отделов. С перехо-дом на каждый уровень зарплата повыша-ется в 1,3–1,5 раза. Если до кризиса напервом уровне сотрудник мог рассчиты-вать на $700–1000, то сегодня это уже$300–400. Данная система вводит стандар-ты оплаты труда, и сотрудники, выполня-ющие сходные функции, получают одина-ково. Но они твердо знают, что нужно сде-лать и каких высот достичь, чтобы полу-чать больше. Это значительно улучшаетпсихологический климат в компании,а в кризис позволяет работодателю быст-ро понять, кого необходимо оставитьв фирме, а кого сократить безболезненнодля бизнеса. СФ


Холдинг «Русская трапеза» специализируется на производстве упа-ковочного оборудования для пищевой промышленности. По собственнойстатистике холдинга, каждый четвертый фасовочно-упаковочный аппа-рат, сделанный в России, был произведен на его заводе. Однако в началеэтого года спрос на основную продукцию холдинга начал падать. Чтобызагрузить простаивающие мощности, было решено оказывать дополни-тельные услуги — оборудование завода позволяет производить почти лю-бые операции, связанные с металлообработкой. Специально для привлече-ния клиентов в сентябре был создан коммерческий отдел, в состав которо-го вошли помимо руководителя три менеджера по продажам (в прош-лом — сотрудники производственного цеха), технолог и нормировщик. Двапоследних специалиста находятся в двойном подчинении: ими руководиткак коммерческий директор, так и директор по производству.

Основной показатель нового отдела — объем реализации, выраженныйв деньгах. А основной показатель производственного цеха — выработкав нормо-часах. Всех устраивала ситуация, когда завод производил стандарт-ную продукцию и было четко известно, сколько времени нужно на изготов-ление того или иного вида оборудования. Но при переходе на выполнениесторонних заказов возникли вопросы с определением их стоимости. Ком-мерсанты считают, что технологи и нормировщики завышают трудоем-кость. Технологи уверены, что если идти на требования коммерсантов поцене, то пострадает качество — продукцию не пропустит ОТК. В результатепримерно один потенциальный клиент из пяти отказывается размещатьзаказ на «Русской трапезе». Более того, в каждом отдельном случае стои-мость заказа становится предметом долгих переговоров между сотрудника-ми производственного цеха и менеджерами по продажам, которые благо-даря «производственному» прошлому в состоянии определить, скольковремени необходимо для изготовления требуемых деталей.

Как снять конфликт двух отделов? Этот вопрос был вынесен на обсуж-дение в «Банк решений» — совместный проект «Секрета фирмы» и сооб-щества менеджеров E-xecutive.ru. Мы получили 37 решений, из которых




текст: ина селиванова

члены жюри отобрали пятьлучших.

Автор проблемыМихаил Фролов, генеральный директор холдинга «Русская трапеза»:

— В первоначальном кейсе бы-ли определены две проблемы,обозначенные нашим сотруд-ником: долгое время обсчета за-каза, завышение нормо-часови вследствие этого уход клиен-та. Я считаю, что потеря 20% но-вых клиентов из-за высокой це-ны — все-таки не проблема,а хороший результат, 80% успе-ха. Обычно на высококонку-рентных рынках эта цифра со-ставляет около 50%. Так что це-ны надо не понижать, а повы-шать, но во время кризиса мыэтого делать не будем.

Читатели прислали немаловариантов мотивации техно-логов и нормировщиков. Од-нако варианта, который мож-но принять сразу, нет, так какпроблема очень сложнаяи к тому же отрасль у нас спе-цифическая.

Поскольку мы работаем с не-мецкими партнерами, я знаюих систему поощрений. Про-давцы у них получают бонусыв виде процентов с продаж, ру-ководители — бонус от резуль-татов работы фирмы по ито-гам года. Но какой-либо систе-мы дополнительного поощре-ния технических специали-стов они не придумали. Все ле-жит в административной пло-скости: человек должен делатьработу, и он ее делает. Вот и мыпока не знаем, как быть.

Мы прошли сертификациюменеджмента качестваISO 9001, где регламентируют-ся по стандарту действия каж-дого сотрудника. При выпускесерийной продукции это рабо-тает очень хорошо. Коммерчес-кий отдел по работе на субпод-ряде был создан недавно, по-этому его заказы в систему непопали, и произошли сбои по

советы банк решений

ИЗ-ЗА ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ КОММЕРЧЕСКИМ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫМОТДЕЛОМ ХОЛДИНГ «РУССКАЯ ТРАПЕЗА» ВЫНУЖДЕН ОТКАЗЫВАТЬПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ.

Разделитьипереподчинить

c63

срокам ответов на запросы.Сейчас мы это исправляем. Со-ставляются планы-графики,где обработка каждого запросаимеет срок выполнения.

Из всех предложений я бывыделил советы Игоря Бурко-ва, выдвинувшего лучший, намой взгляд, план мероприятийв сложившейся ситуации,и Андрея Петросяна — за луч-ший план действий в кризис.Понравились предложения помаркетингу от КонстантинаМорозова.

Удивило знание спецификимашиностроительного произ-водства Дмитрием Сапанкеви-чем, который, судя по его пись-му, руководит отделом системмини-баров Bartech.

Многие авторы предлагалиразбить производственныйпроцесс на типовые операциии каждую операцию обсчиты-вать. Это стандартная методи-ка для машиностроительныхпредприятий, именно онау нас и применяется. Но чтобыизбежать субъективизма нор-мировщика, можно поставитьна его проверку другого норми-ровщика или проверять сведе-ния по конечному результатуна больших периодах, напри-мер поквартально. Мы идемвторым путем. Пока предвари-тельные подсчеты с даннымипо итогам периода сходились.

Судя по присланным отве-там и по нашей дискуссии вовремя круглого стола, подоб-ная проблема субъективизмав подсчетах существует у мно-гих компаний — и решенияона не имеет. Если кто-то най-дет идеальное решение, он по-

лучит Нобелевскую премию поэкономике.

ПрактикАлександр Ушаков, директор торгового дома «Нордтекс»:

— С проблемой взаимодейст-вия между производственнымцехом и коммерческим отде-лом сталкивается любая ком-пания, которая переходит отмассовой продукции к уни-кальной. Так было у нас напредприятии по производствуспецодежды. Сейчас подразде-ление успешно работает, и на-ша задача — увеличить произ-водственные мощности, что-бы удовлетворить спрос.

Когда мы решали у себя по-добную задачу, то придумалисправочник элементарных опе-раций. Далее можно привлечьИТ-специалистов и создатьпрограмму, которая позволитпродажнику получать оценкустоимости продукции, зная, ка-кие элементарные операциипонадобятся для ее производст-ва. Разделить производство наэлементарные операции пред-лагали многие авторы: Анато-лий Елсуков, Павел Аратский,Алексей Лукьянов и другие.

Наивысший балл я поставилАлексею Стародубцеву. Мнеособенно импонирует, что онописал рецепт, который ус-пешно применил на своемпредприятии. Единственное,что вызывает у меня сомне-ние,— предложение поднятьстоимость нормо-часа.

А вот у Андрея Малышева бы-ло несколько весьма сомни-тельных, с моей точки зрения,утверждений. Например, чтоне будет взаимопониманиямежду продажником и произ-водственником. Его предложе-ние назначить фиксирован-ный уровень маржи, по-моему,не совсем эффективно. Опытподобных работ показывает,что как раз маржа не можетбыть фиксированной ни прикаких обстоятельствах. Уни-кальное предложение надопродавать как можно дороже,и если удастся достичь рента-бельности 200% — отлично.Фиксированная маржа ограни-чит бизнес.

Мне понравилось предложе-ние Анны Шлыковой платитьпрогрессивную премию откоммерческого отдела штатно-му технологу и нормировщи-

Как оценивались бизнес-решения ЧЛЕНЫ ЖЮРИ брали несколько самых понравившихся имрешений, которые далее обсуждались более детально. Затемэксперты оценили каждое решение по одному интегральномупоказателю, здесь была выбрана эффективность рекоменда-ций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому па-раметру три эксперта независимо друг от друга оцениваютрешения в баллах (от одного до десяти). Далее вычисляетсясреднее арифметическое от проставленных экспертами бал-лов для каждого решения. Победителем становится то из них,что получает максимальный итоговый балл.

банк решений

Авторы лучших решений

МЕСТО БАЛЛЫ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 20 ИГОРЬ БУРКОВ «ТОРГОВЫЙ ДИЗАЙН» ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ МОСКВА

2 16 АЛЕКСЕЙ СТАРОДУБЦЕВ ГК «ПРОСПЕКТ» ЗАМЕСТИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ АБАКАН

3–4 15 ВЛАДИМИР ЦОЙ ООО «ФУРКОМПЛЕКТ» ДИРЕКТОР РОСТОВ-НА-ДОНУ

3–4 15 ЮРИЙ ШОЙДИН ООО «БИЗНЕС ПАРК» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

5 14 АНДРЕЙ ПЕТРОСЯН ОАО «РОСАГРОЛИЗИНГ» НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДОГОВОРОВ ПО ВНЕБЮДЖЕТНОМУ ФИНАНСИРОВАНИЮ И ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТАМ МОСКВА

Елена Данилова

Михаил Фролов

Александр Ушаков

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ку. Согласен, что можно даженанять еще двух специали-стов, которые будут без двой-ного подчинения работатьтолько на коммерческий от-дел — в конце концов, это мо-жет принести компании до-полнительные деньги.

Алексей Безродных — единст-венный, кто выдвинул идеюдвух этапов внесения измене-ний: до выхода на стопроцент-ную загрузку производстваи после него. Это очень дель-ное замечание.

Мне понравилось, какИгорь Бурков описал схемуподчинения технолога и нор-мировщика, их KPI. Все этопозволит соблюдать сроки ис-полнения заказов, гарантиро-вать качество.

Судя по количеству реше-ний, эта проблема действи-тельно многих заинтересова-ла. Отдельные решения быличисто теоретическими, с мате-матическими формулами —это, на мой взгляд, не совсемуместно. Кто-то советовал про-честь какие-то книги — и та-кие рекомендации я выписы-вал для себя. Но в некоторыхрешениях все-таки были пра-вильные, с моей точки зрения,предложения, которые в состо-янии устранить проблему.

ТеоретикЕлена Данилова, руководитель HR-практики компании IBS:

— В описанном кейсе неясназадача, стоящая перед всем за-водом, есть лишь задача одного

отдела, который не занимаетсяпродажей основной продук-ции и только начал приноситьдоход, окупающий его сущест-вование. Вместе с тем норми-ровщик и технолог, определяянормы выполнения заданий,используют жесткие нормы изачастую не имеют возможно-сти их завышать. Скорее всего,не каждый продукт экономи-чески выгодно делать на обору-довании этого завода. Здесьважно понять, какую рыноч-ную нишу коммерческий отделможет занять, чтобы, с однойстороны, был спрос на продук-цию, а с другой — это было быэкономически выгодно.

Как раз об этом писал Анд-рей Малышев: компании необ-ходимо прежде всего точноепонимание продукта, которыйона продает, своих клиентови нормы маржи.

А вот разработка поэтапнойсистемы обработки заказов,разделения на подоперации,предлагавшиеся многими ав-торами, на мой взгляд, не вы-ход. Это очень дорогостоящеерешение проблемы непро-фильного для завода отдела.Я бы согласилась, если бы про-изводство уникальной продук-ции было основным профи-лем предприятия. Но создание

отдела — это просто мера, что-бы дозагрузить производство.

Владимир Цой предложилотталкиваться не от нормо-ча-са, а от конечного продукта:определять конкурентоспо-собную цену на аналогичныепродукты, вычислять стои-мость работ и принимать ре-шение о приеме заказа исходяиз вероятности получить не-обходимую маржу. Компаниистоит осмыслить и, возможно,подумать о применении такойсхемы.

Андрей Петросян сумелосуществить детальный ана-лиз ситуации на предприятии,структурированно выделил ееосновные причины.

Светлана Гавриленко пред-ложила премировать сотруд-ников производственного от-дела при увеличении загрузкипроизводственных мощно-стей. При том что производст-венники никак не влияют напродажи, это по крайней меренелогично.

Высокую оценку я постави-ла Игорю Буркову. Я могла быпоспорить по поводу того, ка-кие конкретно показатели на-до принимать во вниманиепри создании системы KPI, ноосновная идеология у неговерна.


— Необходимо построить организационную структуру и си-стему мотивации для подразделений, при которой все бы-ли бы заинтересованы в максимальной загрузке произ-водства при требуемой норме доходности.Для сотрудников отдела подойдет любая классическая схе-ма мотивации: проценты с продаж (маржи), перевыполне-ния плана, KPI и пр. На период старта продаж самая рабо-тающая схема — хорошие проценты, при выходе на плано-вые мощности — KPI.Как видно, ни один из упомянутых в кейсе участников про-изводства не заинтересован в выполнении главной зада-чи — производства максимального количества изделийтребуемого качества с минимальной себестоимостью.Первое, что необходимо сделать,— убрать двойное подчи-нение. Для этого генеральному либо исполнительному директору надо взять технолога и нормировщика к себе «под крыло».В качестве мотивационной схемы для технолога предлага-ется ввести KPI с показателями: выполнение плана по обо-роту, уровень брака и т. п.Мотивационная схема для директора производства — KPI с показателями: выполнение производственного плана,уровень брака и т. п. Особой строчкой должно проходитьпремирование за снижение фактической себестоимостипо сравнению с плановой.

Игорь Бурков, директор департамента корпоративных проектов компании«Торговый дизайн», Москва

победитель

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесьс проблемами, которые по тем или иным причинам не мо-жете решить самостоятельно. Помочь найти выход изсложных ситуаций или просто дать совет могут другие пра-ктики или консультанты в рамках нашего проекта «Банкрешений». Чтобы получить помощь представителей дело-вого мира, вам достаточно прислать краткое описаниесвоей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по элек-тронной почте [email protected].

«Всележит в административной плоскости:человек должен делать работу, и он ее делает. Вот и мы пока не знаем, как быть»

c65

В ноябре 2006 года Ма-рия Пилипенко из Дубны обра-тилась в «Банк решений» непросто за советом — за спаса-тельным кругом. Магазинодежды, которым она владеетвместе с партнерами, был награни банкротства. Предпри-нимательницы торговали каче-ственной и недешевой одеж-дой от российских и белорус-ских производителей. Конку-рентов в родной Дубне у нихпочти не было, зато приходи-лось бороться за клиентов с мо-сковскими магазинами одеж-ды, где предпочитают обнов-лять гардероб жители подмос-ковного наукограда. За полторагода Мария с партнерами опро-бовали богатый маркетинго-вый инструментарий: наруж-ная реклама и реклама в мест-ных СМИ, прямые рассылки,

программы лояльности, кросс-маркетинговые программы.Но все без особого эффекта:обороты магазина росли не бо-лее чем на 15% в год.

«Во время „круглого стола“коммерческий директор ком-пании Sela Наталия Баромы-ченко честно призналась, чтоне понимает, как мы выжива-ем с нашей небольшой нацен-кой,— рассказывает МарияПилипенко.— Мы увеличилинаценку вдвое, и, как нистранно, покупателей это неотпугнуло. Теперь мы понима-ем, что такая наценка мини-мальна для магазинов нашегоформата».

Несколько читателей СФ,

в частности Дарья Байкова, ука-зывали, что развивать магазинс такой небольшой площадью(25 кв. м) очень сложно. Пред-

принимательницы исправилисвою ошибку. «Раньше наш ма-газин располагался на окраине,а теперь мы арендовали поме-щение площадью 60 кв. м в са-мом популярном торговомцентре города. Результат почув-ствовали сразу,— рассказываетМария.— Мы вообще переста-ли давать какую-либо рекламу.При этом наша клиентская ба-за даже увеличилась».

Одна из вероятных причинроста числа клиентов — огра-ничение целевой аудитории.О важности четкой сегмента-ции писали многие авторы —Дмитрий Филимошин, АндрейБянкин, эксперт-теоретик Ро-ман Шадимов. Наталия Баро-мыченко рекомендовала ори-ентироваться на молодежнуюаудиторию. «Мы пошли своимпутем,— смеется Мария.— Мыпоняли, что молодежь скореепоедет одеваться в Москву,а наша аудитория — женщи-ны старше 30 лет».

Желание ограничить свою ау-диторию привело к открытиювторого магазина — специаль-но для полных людей. Но эта по-пытка не удалась. Год назад ма-газин, проработав несколькомесяцев, так и не окупив вло-женных средств. «Оказалось,что большинство полных лю-дей предпочитают одеваться нарынке, они не пришли к нам.Наша одежда для них слишкомдорога»,— аргументирует своерешение Мария Пилипенко.

Многие рекомендовалипредпринимательницам про-давать не только одежду, нои аксессуары. Те взяли реко-мендацию на вооружение. Так,к традиционному ассортимен-ту добавились колготы — яр-кие и необычные, хотя и до-вольно дорогие для Дубны (до500 руб. за пару). Они сами посебе привлекают в магазин по-купателей, поскольку большенигде в городе подобная про-дукция не продается.

«Дмитрий Филимошин со-ветовал нам перепрофилиро-вать магазин под бижутериюи аксессуары. Мы решилипопробовать и это направле-ние, для чего арендовалив том же ТЦ небольшое поме-щение»,— рассказывает Ма-рия Пилипенко.

Андрей Бянкин, победив-ший в «Банке решений», пред-лагал поработать над атмосфе-рой: предложить клиенткамудобные кресла, чашку кофе,журналы и т. д. Но владелицымагазина подумали о дополни-тельном удобстве не клиенток,а их детей и супругов, изну-ренных шопингом. В углу по-мещения поставили удобныестулья, стол, на котором всегдалежат свежие мужские журна-лы, а напротив расположилителевизор, где показываютмультфильмы. «У нас един-ственное в торговом центреместо, где дети могут поси-деть, пока их мамы делают по-купки. Часто женщины заво-дят детей к нам, а сами бегаютпо другим магазинам. Даже ес-ли они ничего не купяту нас — не беда, мы приобре-таем их лояльность, и они обя-зательно вернутся к нам за по-купками»,— говорит Мария.

За два года, прошедших пос-ле обращения Марии Пили-пенко в «Банк решений», обо-рот сети увеличился на 55% —с учетом того, что крупнаясумма была потрачена на не-удачную попытку открыть ма-газин в оригинальном фор-мате. Сама Мария снова участ-вует в «Банке решений», ноуже как автор советов. Не-смотря на кризис, она плани-рует расширить свою сеть:к весне откроет новый мага-зин на другом берегу разделя-ющей город Волги. Однакоэкспериментировать с форма-тами уже не хочет: второй ма-газин будет таким же, каки первый. СФ

меры принятыбанк решений

С ПОМОЩЬЮ «БАНКА РЕШЕНИЙ»Мария Пилипенко СПАСЛА СВОЙ БИЗНЕСИ ТЕПЕРЬ САМА РАЗДАЕТ ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ.

Позади Москватекст: ина селиванова

Благодарясоветам на-ших читате-лей МарияПилипенковыигралаборьбу заклиентову московскихмагазиноводежды

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


проблемабанк решений

ЧТОБЫ УСПЕШНО РАЗВИВАТЬСЯ В РЕГИОНАХ, МАРКЕТОЛОГАМ КОМПАНИИ«СИТНО» НУЖНО ДОКАЗАТЬ СВОИМ ПРЕДПРИЯТИЯМ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯМНЕОБХОДИМОСТЬ РЕКЛАМНЫХ ЗАТРАТ.

Рекламная пауза

«Ситно» — управляющая компания, она руководит несколькимипредприятиями, производящими продукты питания под единым брэндом.Объединенные общим брэндом предприятия выпускают несколько сотенвидов продукции. На своих землях (более 120 га в Челябинской области)компания выращивает зерно, которое обрабатывает на собственных элева-торах, а затем на собственных же мощностях превращает его в муку и ком-бикорма. Из муки на хлебокомбинатах «Ситно» пекут хлеб и кондитерскиеизделия, комбикорма отправляются на собственные животноводческиефермы. «Ситно» выращивает герефордов (коров мясной породы), молочныхкоров и кур, что позволяет содержать свое колбасное производство. В общейсложности брэнд «Ситно» объединяет пять крупных производителей (трихлебокомбината, комбинат хлебопродуктов и птицеводческая фабрика).Компания выпускает 12 наименований муки, 72 вида колбасных изделий,30 видов полуфабрикатов, более 300 видов хлеба и кондитерских изделий.

В структуре предприятия предусмотрены возможности для сбыта собст-венной продукции. Часть ее производители продают через фирменнуюторговую сеть в Магнитогорске, а также самостоятельно организуют по-ставки в другие регионы. Когда становится понятно, что в том или иномрегионе товар пользуется спросом, принимается решение об открытиитам торгового дома «Ситно». Компания уже открыла три ТД — в Челябин-ске, Уфе и Москве. Как правило, торговые дома предлагают продукцию«Ситно» не только сетевым магазинам, но и небольшим продуктовым па-вильонам. В итоге продукция «Ситно» продается в полутора десятках обла-стей страны.

Однако в объединении зреет конфликт: производители уверены, чтоторговые дома недостаточно эффективно реализуют их продукцию, а тор-говые дома парируют, что рост продаж без вложений в рекламу невозмо-жен. Вкладываться же в рекламу часть производителей отказывается. По-лучается, что маркетологи управляющей компании оказались в роли су-дей: им необходимо разрешить конфликт и предложить стратегию, кото-рая устроит обе стороны.

СообществонезависимыхИсторически в «Ситно» сфор-мировалась непростая схемавзаимодействия между произ-водителями и торговыми под-разделениями. Каждое предп-риятие имеет свой собствен-ный бюджет. И хотя все под-разделения объединены еди-ным брэндом, фактическикаждое из них — отдельноеюридическое лицо. Эта ситуа-ция сказывается и на схемепродаж продукции.

Торговые дома работаютс производителями по агент-ским договорам. Они ищутклиентов, ведут переговоры,оформляют необходимую до-кументацию, делают заявкупредприятию-производителюна поставку определенного ко-личества продукции. При этомторговый дом выкупает у про-изводителя товар по фиксиро-ванной цене, а цену, по кото-рой продукция передается ко-нечному продавцу, регулируетпо своему усмотрению. За пос-реднические услуги ТД получа-ет от 1% до 4% с реализации то-вара. Сопутствующие издерж-ки — «входные билеты» в тор-говые сети, рекламные кампа-нии — оплачиваются произво-дителем.

В большинстве случаев мар-кетинговые бюджеты компа-ний-производителей рассчиты-ваются исходя из счетов, кото-рые выставляет торговый дом.Например, он доводит до сведе-ния производителя стоимостьразмещения товара на полкемагазина. Исходя из этих дан-ных производственники опре-деляют, сколько полок они го-товы оплатить. Так же высчи-тываются и другие параметры.

Но если с необходимостьюоплачивать «входные бонусы»производители смирились,то в полезности рекламныхкампаний уверены далеко невсе. «Дело в том, что некото-

текст: ина селиванова

рые наши производители от-казались выделять средства нарекламные кампании, пока то-вар в регионе не известен,—рассказывает корпоративныймаркетолог «Ситно» Ольга Пу-шихина.— Они предложилиподождать, пока их продукциястанет популярной». С такойпроблемой компания столкну-лась, в мае открыв торговыйдом в Уфе: до сих пор предста-вителям торгового дома и за-водам-производителям не уда-ется договориться.

Яйцо или курицаКонкуренция в тех сегментахрынка, где представлена про-дукция компании, неоднород-на. Например, на рынке мукиона невелика. Благодаря этомуобстоятельству, как, впрочем,и качеству продукции, мука«Ситно» популярна у покупате-лей. При этом, как ни странно,

производители муки (чья рен-табельность ниже, чем, скажем,в колбасном производстве) несомневаются в необходимостимаркетинговых кампанийи с готовностью выделяют наних средства из собственногобюджета. Специально для баш-кирского рынка, где традици-онно лояльно относятся к про-дукции местных производите-лей, один из мукомольных заво-дов «Ситно» запустил марку му-ки «Тантана». Перед запускоммарки маркетологи завода-про-изводителя провели маркетин-говое исследование, были раз-работаны фирменный стильи дизайн (логотип «Ситно» ос-тался только на боковом швеупаковки). «Тантана» встала наполки рядом с мукой «Ситно».В итоге полочное пространство,которое занимает продукцияэтого производителя, увеличи-лось в несколько раз.

У производителей конди-терских изделий ситуация об-ратная. Им приходится выжи-вать в жесткой конкурентнойборьбе с сотнями торговыхмарок. Поэтому они категори-чески против трат на рекламу,пока их товар не появитсяв магазинах и не станет по-нятно, что покупатели в немзаинтересованы. «Нам простоговорили, что, пока нашу про-дукцию по телевизору в рек-ламе не увидят, на полки насне поставят»,— рассказываетПушихина.

Чтобы убедить производите-лей в том, что без рекламы за-воевать популярность не уда-стся, Ольга напоминает о при-мере челябинского торговогодома. Он был открыт в 2001 го-ду, но активные продажи про-дукции «Ситно» там идут толь-ко два последних года. Резкийрост продаж по «странному»

совпадению начался именнотогда, когда стартовала актив-ная рекламная кампания: раз-мещены билборды, прошлареклама в печатных городскихСМИ. Также компания высту-пила спонсором несколькихпрограмм о еде на местном те-левидении. По окончании рек-ламной кампании объем про-даж был в два раза больше, чемдо ее начала. Однако произво-дители не усматривают здесьпричинно-следственной свя-зи. «Они говорят, что продажипошли вверх, потому что запять лет удалось заработать ло-яльность покупателей, и рек-ламная кампания не сыгралатут никакой роли»,— расска-зывает Ольга.

Как же все-таки маркетоло-гам управляющей компанииубедить заводы-производите-ли в необходимости тратить-ся на рекламные кампании?Как объяснить предприяти-ям, что без рекламы, сопро-вождающей выход товара нановый рынок, продавать неполучится? СФ

c67

Слово для печатиСвои решения вы мо-жете присылать в ре-дакцию СФ ([email protected]), а так-же оставлять на сайтеwww.e-xecutive.ru(раздел «Образованиеменеджера — Бизнес-кейсы») до 21.01.09.Указывайте, пожалуй-ста, имя и фамилию,место жительстваи компанию, где вы ра-ботаете, а также долж-ность. О лучших реше-ниях, выбранных неза-висимым жюри, СФ

и E-xecutive.ru сообщат02.02.09; тогда же мыобъявим и победителяконкурса.

В объединениизреет конфликт: производители уверены,что торговые дома недостаточно эффективно реализуют продукцию, торго-вые дома парируют, что рост продаж без вложений в рекламу невозможен

Маркетологу Ольге Пушихиной предстоит примиритьинтересы производителей и продавцов

АН

ДР

ЕЙ

СЕ

РЕ

БР

ЯК

ОВ

c68 Секрет фирмы

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ «ГАРАНТ» Дмитрий Першеев привык анализировать большие массивы информации.По его мнению, бизнес-литература необходима в первую очередь для того, чтобы учиться и использовать чужой опыт.Книги заставляют думать и помогают профессионалам говорить на одном языке — не стоит искать в них готовых рецептов.

книги библиотека Дмитрия Першеева

Дмитрий Гришанков,Дмитрий Кабалинский и др.«7 нот менеджмента.Лучшая практика управления»В 1998 году у нас менялась организацион-ная структура, и эту книгу прочитали всенаши топ-менеджеры. Было любопытноузнать об управленческих решениях,внедренных в известных российскихкомпаниях. Разнообразные кейсы помог-ли проанализировать идеи руководите-лей, проследить за этапами их внедренияи увидеть результат. Думаю, что опытэтих организаций поможет принять вер-ное решение многим менеджерам.

Джек Траут, Эл Райс«Маркетинговые войны»Джек Траут, Стив Ривкин«Новое позиционирование»Эти книги — классика маркетинговой ли-тературы, они формируют системноемышление. Любому руководителю полез-но взглянуть на свой бизнес с разных сто-рон, понять, что ты на рынке не один,а конкуренты ожесточенно бьются за тогоже самого потребителя. Книги подсказы-вают, как проникнуть в сознание клиен-та, чтобы тот сделал выбор в вашу пользу;и как сделать этот выбор наиболее эффек-тивным и ярким.

Джанелл Барлоу, Пол Стюарт«Сервис, ориентированныйна брэнд»На рынке много книг о сервисе, немалолитературы о брэнде, но такая, где былобы удачно представлено концептуальноесочетание сервиса и брэнда, мне встрети-лась впервые. Эта идеология важна для

нашей компании. Прочитав книгу,мы убедились в правильности пути,по которому идем. Сервис является ло-гичным продолжением нашей брэнд-идеи и нашим главным конкурентнымпреимуществом.

Ицхак Адизес«Управление жизненным цикломкорпорации»Читая эту книгу, убеждаешься, что орга-низационные сложности, с которымисталкиваешься ты, есть на пути у всехкомпаний. Но не у всех есть силы, воз-можности и желание их решать. Автор го-ворит о четырех управленческих ролях,которые должны осуществляться в каж-

дой успешной организации, и на каждомэтапе эти роли меняются. Очень полезнодля самодиагностики. Я рекомендую про-читать книгу всем руководителям.О серьезных вещах написано доступно,с примерами, чтение воспринимаетсякак заочный диалог автора с читателем.

Клейтон Кристенсен«Дилемма инноватора.Как из-за новых технологийпогибают сильные компании»Книга позволяет взглянуть на инновациипо-новому. Автор разделяет их на «поддер-живающие» и «подрывные» и помогаетувидеть, какого рода опасности могутподжидать нас на рынке. Он ставит передчитателем дилемму: как в данный мо-мент обеспечивать успешную работу ком-пании и одновременно направлять необ-ходимые ресурсы на «подрывные» техно-логии, которые в иной ситуации могутуничтожить бизнес.

Пауло Коэльо«Алхимик»Очень интересная книга — из нее можнодаже извлечь уроки маркетинга. Мне нра-вится, что в «Алхимике» говорится о биз-несе как о части жизни. Особенно вооду-шевили слова Коэльо, которые я повесилна стену, поскольку они стали моим ло-зунгом или даже бизнес-концепцией:«Единственное, что делает исполнениемечты невозможным, это страх неудач».Надо добиваться цели, нельзя самому се-бе сказать, что это сделать невозможно.Как говорится, глазам страшно, а руки де-лают. И знаете, это приводит к весьма вы-дающимся результатам. СФЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

c69

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

«Спасибо за материал про компанию„Емельянов и сыновья“, интересный проект.И люди располагают к себе. Явно не стяжате-ли, умеют создавать ценности, а не только ду-мают о том, как бы подешевле купить и подоро-же продать. Таких предпринимателей нам нуж-но побольше, тогда и кризисы не страшны.А вообще, дерево и янтарь — очень красиво,сама видела однажды (может, было сделанов этой компании). Теплый продукт. Не зря из-делия Емельянова покупают на Западе. Жальтолько, что деньги и слава достаются в основ-ном перекупщикам».Галина, Санкт-Петербург

«Янтарный Фаберже»СФ №48(280)08.12.2008

«Заинтересовала статья про метал-лотрейдера „Инпром“ и его сложности по про-хождению оферты. Вообще, с профессиональ-ной точки зрения очень интересно получается:чтобы перспективным бизнесам давали день-ги на развитие, им нужно придумывать какие-то дополнительные инструменты, вроде до-срочного погашения. И пока на рынке все хо-рошо, никто об этом не вспоминает. Но стоитна финансовом рынке случиться дождю, сразувсе бегут отбирать зонтики. Поражает тот факт,что бегут досрочно выбивать деньги, радостнопомахивая пунктами договоров, обведеннымимаркером, те, кто в деньгах-то особо не нужда-ется,— крупные российские банки и инвест-фонды. Красивый вариант последующего бан-кротства и передела собственности — перс-пективные бизнесы переходят из рук в рукипрактически за бесценок.Если правительство во главе с премьером Пу-тиным так борется за восстановление финан-совой стабильности, стоит больше вниманияуделять рискам, создаваемым самой систе-мой. Пожалуй, очень разумным решениембыло бы вообще запретить досрочные офер-ты крупных предприятий, из того же списка-300 журнала „Секрет фирмы“, или сделать ихсугубо добровольными, если купоны и про-центы по ним платятся вовремя. Все-такилучше иметь курицу, несущую яйца, нежелиодин раз зарубить ее на суп. Сотням и тыся-чам людей, в одночасье после этого выкину-тым на улицу, те же банки вряд ли что будутобъяснять…»Игорь Чернов, бизнес-аналитик«Вниз по пирамиде»СФ №46(278)24.11.2008

online [email protected]

почта спроси СФ

Анна, Москва

Экологический маркетингЭффективно ли в кризисное время сообщать потребителюоб ответственном отношении нашей компании к экологии?

Людмила Номоконова, Москва

Лабораторный подходХочу начать бизнес по оказанию услуг по лабораторной диагнос-тике анализов. Что выгоднее — открыть собственную компаниюили работать по франчайзингу?

Согласно исследованию международной компании Nielsen, проведен-ному в конце октября, две трети мировых потребителей заинтересова-ны в покупке товаров, произведенных с соблюдением этических и эко-логических норм. Более половины (51%) всех опрошенных в ходе гло-бального онлайн-исследования сообщили: для них очень важно, чтобыкомпании активно проводили и совершенствовали свою политику в об-ласти защиты экологии. 42% респондентов высоко оценивают участиекомпаний в социально значимых инициативах, которые позволяютулучшить жизнь общества или отдельных его групп.Однако по российской выборке результаты несколько иные. Лишь 9%российских потребителей отметили важность социально направленнойактивности компаний при выборе товара. Правда, экологическим вопро-сам потребители уделяют больше внимания. Так, для 37% респондентовважно, чтобы компании, товары которых они приобретают, совершен-ствовали свою политику в области защиты экологии. 33% хотят знать, чтопроизводитель товара не использовал сырье и материалы, которые могутнанести вред окружающей среде. Выводы, как говорится, делайте сами.

Открывать собственную лабораторию однозначно дороже. По словаманалитика инвестиционной компании «Финам» Максима Клягина, сто-имость открытия полноценной лаборатории без учета аренды помеще-ния составляет $1,5–3 млн. Чтобы работать по франчайзингу, напри-мер, с лидером рынка — компанией «Инвитро», требуется $60–80 тыс.стартовых инвестиций, включая паушальный взнос в размере 196 тыс.руб. и ежемесячные роялти 28 тыс. руб. С «Лабораторией XXI век» мож-но договориться о некоем суррогате франчайзинга — без паушальноговзноса и роялти. Компания бесплатно сдает свою торговую марку, рас-считывая за счет этого увеличить количество точек обслуживания паци-ентов. Основные расходы у франчайзи связаны с арендой помещениядля сбора анализов. Однако не всякий офис подойдет для этого. Пло-щадь помещения должна составлять не менее 40 кв. м, требуется от-дельный вход с улицы и наличие санузла (или возможности его уста-новки). Найти такой офис до кризиса было не так просто, однако сей-час, возможно, ситуация изменилась в лучшую сторону, так как ставкина рынке аренды коммерческой недвижимости идут вниз и арендода-тели вынуждены быть гораздо сговорчивее.

Когда-то я был аспирантом, у меня родился ребенок, а стипендии хватало ровно на три дня. Я тогда кем только ни работал, чтобы содержать семью. Но сейчас, когда появился достаток, почему я должен заниматься чем-то, что мне не нравится?


принципы Максима Каширина

МАКСИМ КАШИРИН УЧИЛСЯ В МАТИ НА АВИАЦИОННОГО ТЕХНОЛОГА, А СТАЛ СОВЛАДЕЛЬЦЕМ И ГЕНДИРЕКТОРОМОДНОГО ИЗ КРУПНЕЙШИХ В РОССИИ ВИННЫХ ДИСТРИБУТОРОВ SIMPLE. И НИ КАПЛИ ОБ ЭТОМ НЕ ЖАЛЕЕТ: ВИНОПОЗВОЛЯЕТ ЕМУ ЖИТЬ ТАК, КАК НРАВИТСЯ.

Напился я в своей жизни всегоодин раз, и то для дела. На заре 1990-х мыпоехали с товарищем в Узбекистан, чтобы ку-пить там автомобили. Конечно, гостей изМосквы поили водкой пиалами. Итог не по-мню. С тех пор не могу пить крепкий алко-голь. Да и машины мы так и не купили.

Мы много читаем, грызем науку.Вообще ребята образованные и в чем-то ро-мантичные, так что разговоров «а давайте ку-пим самое дешевое вино и всех тут задви-нем» не возникало никогда. Мы сразу сталисмотреть, куда идет рынок в развитых стра-нах, и начали двигаться к этой точке.

В мировом винном бизнесе всестроится на личных отношениях. Настоящиевиноделы как заводчики собак. Они хотьи бизнесмены, но абы кому собаку, или в на-шем случае вино, не продадут. А тут приезжаюткакие-то ребята из России со справочникаминаперевес — поначалу было очень тяжело.

Знание языков всегда здорово помо-гало. Мой партнер Толя Корнеев знает италь-янский, английский, французский, латынь, я,к сожалению, только английский. Когда мынедавно занялись саке, сразу наняли челове-ка, который знает японский. Я не понимаю,как можно торговать саке, не зная японского.

С партнером мы вместе 14 лет.Все потому, что взгляды и подходы к бизнесуу нас одинаковые. Различаются лишь сектораответственности. Он чистый гуманитарий,я технарь. Я отвечаю за стратегию, финансы,администрирование, он — за продукт.

У нас компания Simple, а не Difficult.С нами должно быть просто.

Если человек работает у нас, но нелюбит вино, не «заболевает» им, то рано илипоздно перестанет понимать наш бизнес.

Продавцам водки не нужно каж-дый раз объяснять своим клиентам, что онипокупают. Вино же не продвигается через рек-ламу и через полку в супермаркете. Чтобы че-ловек купил бутылку, нужно объяснить, что этоза продукт и зачем он. Для этого мы выпускаемжурнал о вине, проводим дегустации и курсы.

Вино — живой продукт, оно изменяет-ся каждый день. Как ребенок растет. Если выкупите шесть бутылок серьезного вина и будетеоткрывать их с интервалом раз в год, то каждыйраз оно будет новым. Как-то я пил вино 1899года — оно было удивительным. Вино — это ма-ленькая машина времени, уникальная возмож-ность почувствовать ароматы прошлого.

Наш бизнес очень вдолгую — ре-альный результат будет, когда нам с партне-ром стукнет по 60, а рынок вырастет до неве-роятных размеров.

Будучи вожаком на работе,в выходные я хочу, чтобы меня кто-товзял за руку и куда-то отвел — на вы-ставку, в кино. Но я человек холостой, так чтои дома все приходится придумывать самому.

Это хорошо, что кризис при-шел. Он всех разом отрезвил. За годы благопо-лучия мы ужасно разжирели: компании сталиплохо работать, появились лишние люди. А биз-нес должен быть поджарым и энергичным. записал николай гришин

СФ

Documents

разворот в никуда · №49 (281)15.12 ––– 21.12.2008 технологии успешного бизнеса sf.kommersant.ru Как «Юнимилк» штурмует