Электронный научный журнал69_2).pdf · Рубрика «Социология» 45 ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Электронный научный журнал

СТУДЕНЧЕСКИЙ

№ 25 (69)

Июль 2019 г.

Часть 2

Издается с марта 2017 года

Новосибирск

2019

УДК 08

ББК 94

С88

Председатель редколлегии:

Дмитриева Наталья Витальевна – д-р психол. наук, канд. мед. наук, проф.,

академик Международной академии наук педагогического образования, врач-

психотерапевт, член профессиональной психотерапевтической лиги.

Редакционная коллегия:

Архипова Людмила Юрьевна – канд. мед. наук;

Бахарева Ольга Александровна – канд. юрид. наук;

Волков Владимир Петрович – канд. мед. наук;

Дядюн Кристина Владимировна – канд. юрид. наук;

Елисеев Дмитрий Викторович – канд. техн. наук;

Иванова Светлана Юрьевна – канд. пед. наук;

Корвет Надежда Григорьевна – канд. геол.-минерал. наук;

Королев Владимир Степанович – канд. физ.-мат. наук;

Костылева Светлана Юрьевна – канд. экон. наук, канд. филол. наук;

Ларионов Максим Викторович – д-р биол. наук;

Немирова Любовь Федоровна – канд. техн. наук;

Сүлеймен Ерлан Мэлсұлы – канд. хим. наук, PhD;

Сүлеймен (Касымканова) Райгүл Нұрбекқызы – PhD по специальности «Физика»

Шаяхметова Венера Рюзальевна – канд. ист. наук;

С88 Студенческий: научный журнал. – № 25(69). Часть 2. Новосибирск: Изд. АНС «СибАК»,

2019. – 76 с. – Электрон. версия. печ. публ. – https://sibac.info/journal/student/69.

Электронный научный журнал «Студенческий» отражает результаты научных

исследований, проведенных представителями различных школ и направлений современной

науки.

Данное издание будет полезно магистрам, студентам, исследователям и всем

интересующимся актуальным состоянием и тенденциями развития современной науки.

ISSN 2541-9412

ББК 94

© АНС «СибАК», 2019 г.

Оглавление

Рубрика «Менеджмент» 5

ОТЛОЖЕННОЕ ВЛИЯНИЕ САНКЦИЙ НА НЕФТЕГАЗОВУЮ ОТРАСЛЬ Егий Мария Сергеевна Дебердиева Елена Марсовна

5

ОСОБЕННОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ НА ГАЗОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ Охотин Алексей Николаевич

7

СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО СЕКТОРА Сидоров Игорь Анатольевич

10

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО СЕКТОРА Слепцов Артем Владимирович

13

ОСОБЕННОСТИ РИСКОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА Чеботарь Кристиан Васильевич

17

АНАЛИЗ КАДРОВЫХ РИСКОВ КОРПОРАЦИИ Шестопалова Екатерина Евгеньевна

20

Рубрика «Моделирование» 25

О ИЗГОТОВЛЕНИИ МОДЕЛЕЙ ПРОСТРАНСТВЕННЫХ МЕХАНИЗМОВ Куликов Сергей Хабибуллин Фаниль Фаргатович

25

Рубрика «Политология» 29

ИНСТИТУТ ПРЕЗИДЕНТСТВА В ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ Журиков Никита Владимирович

29

Рубрика «Реклама И PR» 33

ТРАНСЛЯЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ ПОСРЕДСТВОМ КОРПОРАТИВНЫХ СМИ Курочкина Полина Максимовна

33

СОЗДАНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ ЛИЧНОГО БРЕНДА Чумичева Юлия Григорьевна

37

Рубрика «Сельскохозяйственные Науки» 40

ВЛИЯНИЕ ЛИНЕЙНОЙ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ НА РОСТ И РАЗВИТИЕ МОЛОДНЯКА АБЕРДИН-АНГУССКОЙ ПОРОДЫ Баекен Салтанат Жумабековна Брель-Киселева Инна Михайловна

40

Рубрика «Социология» 45

ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ТВОРЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ МОЛОДОГО ПОКОЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ДЕПАРТАМЕНТА ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ ПРИМОРСКОГО КРАЯ Тараненко Наталья Романовна

45

Рубрика «Технологии» 48

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ТЕХНОЛОГИЙ 3D-ПЕЧАТИ Винокуров Валерий Николаевич

48

ПОВЫШЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ НА ОСНОВЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА В МОСТОСТРОЕНИИ Габеркорн Юлия Игоревна, Булаев Владимир Григорьевич

51

НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ТРАВМАТИЗМА В СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ Петров Артем Олегович

54

Рубрика «Транспортные коммуникации» 59

«ЭФФЕКТ БУТЫЛОЧНОГО ГОРЛЫШКА» НА ТРАНСПОРТЕ: ПРОБЛЕМАТИКА И ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ Шурыгин Максим Витальевич

59

Рубрика «Физика» 64

ОПТИКА СВЕТОРАССЕНИЯ ДЛЯ ЛАБОРАТОРНЫХ УЧЕБНЫХ ПРАКТИКУМОВ Фирсова Алиса Альбертовна

64

ИЗОЛЯТОРЫ, ПРОВОДНИКИ И ПОЛУПРОВОДНИКИ Хасанова Диана Тахировна

67

Рубрика «Физическая культура» 69

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ФИЗИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ СОТРУДНИКОВ ПОЛИЦИИ Албадуллах Мохамад Белал Хабибуллин Ильдар Минемухаметович

69

МОСКОВСКИЙ «СПАРТАК» СЕЗОНА 2018/2019 – ОТ «A TUTTI AVANTI» ДО БОЙКОТА МАТЧЕЙ ФАНАТАМИ Павлова Екатерина Федюк Елизавета

72

Научный журнал «Студенческий» № 25(69), часть 2, июль, 2019 г.

5

РУБРИКА

«МЕНЕДЖМЕНТ»

ОТЛОЖЕННОЕ ВЛИЯНИЕ САНКЦИЙ НА НЕФТЕГАЗОВУЮ ОТРАСЛЬ

Егий Мария Сергеевна

магистрант, кафедра менеджмента в отраслях ТЭК, Тюменский индустриальный университет,

РФ, г. Тюмень E-mail: [email protected]

Дебердиева Елена Марсовна

д-р. экон. наук, профессор кафедры менеджмента в отраслях ТЭК Тюменский индустриальный университет,

РФ, г. Тюмень

Активное проявление «узких» мест в развитии российского нефтегазвого сектора, по

мнению экспертов Энергетического центра бизнес-школы «Сколково», проявится к 2025 году.

Это следует из результатов исследования «Перспективы российской нефтедобычи: жизнь под

санкциями» [4]. Отсутствие доступа к новым технологическим разработкам и неразвитость

собственной системы разработки в области технологий нефтедобычи на фоне роста добычи

трудноизвлекаемых ресурсов начнёт оказывать неизбежное влияние на отрасль.

Несмотря на санкции со стороны Западных стран, действующие с 2014 года и низкую

ценовую конъюнктуру на мировом рынке, добыча нефти в России, в период с 2013 по

2018 годы, выросла на 6 % – с 523,4 млн т до 555,9 млн т [3]. Такой динамики удалось

достичь за счет существенных инвестиций прошлых лет, введенных налоговых льгот и

девальвации национальной валюты. Так же в указанный период на 77 % увеличилась добыча

на новых месторождениях, за счет чего удалось компенсировать падение добычи на уже

действующих месторождениях.

На фоне выше указанных факторов, сформировалась иллюзия об обманчиво низком

эффекте санкций. Тем не менее, практика показывает, что санкции действуют по принципу

«сложного процента» и достигают максимального эффекта по истечении 3-5 лет, когда запасы

экономических ресурсов, накопленных в прошлом периоде, исчерпываются. Результаты

проводимых экспертами исследований показывают, что до 2020 года сокращения добычи

маловероятно, поскольку основные проекты в данной отрасли уже профинансированы.

Однако сложившаяся положительная динамика в нефтяной отрасли не должна вводить

в заблуждение: начиная с 2020 года, негативные тренды будут проявляться более заметно и

могут повлечь за собой снижение добычи в России на 5 % уже к 2025 году, и на 10 % к

2030 году исходя из текущих уровней добычи. Снижение добычи в таких размерах не приведет

к падению национальной экономики, но окажется достаточно чувствительной для нее [4].

Таким образом, после 2025 года нефтегазовый сектор России может столкнуться с

проблемами, связанными с ростом доли трудноизвлекаемых запасов в общем объеме добычи

нефти и отсутствия собственных разработок в области технологий добычи нефти.

Исходя из выше изложенного, ключевой задачей нефтяной промышленности на

ближайшую перспективу должно стать развитие передовых технологий, таких как

технология добычи нефти на шельфе и технология гидроразрыва пласта (ГРП), поскольку

первая закладывает предпосылки для успеха в будущем, а вторая – обеспечивает

поддержание добычи нефти.


6

На сегодняшний день, российские нефтяные компании направляют колоссальные

инвестиции на исследования и разработки по созданию высокотехнологичного оборудования,

работая над преодолением его дефицита для проектов на шельфе, гидроразрыва пласта и

добычи на месторождениях сланцевой нефти. Тем не менее, программа по импортозамещению

в нефтедобывающей отрасли не дает должного результата.

Размытые формулировки в санкционных документах США и ЕС, направленных на

нашу экономику, являются главной угрозой для российской нефтяной отрасли, поскольку

они создают различные варианты для их применения, а это в свою очередь создает

негативный фон для инвестиционных решений как для российских компаний, так и для

зарубежных партеров, работающих в этой отрасли [2, с. 5].

В условиях сложившейся экономической конъюнктуры, необходимы дополнительные

меры со стороны государства и самих компаний для поддержания отечественных

высокотехнологичных разработок в области производства оборудования для добычи нефти.

Инвестиционный цикл в области производства высокотехнологичного оборудования

занимает 5-7 лет, поэтому для удержания добычи нефти хотя бы на текущем уровне после

2025 года, уже сегодня необходимо вкладывать инвестиции в ключевые разработки в

области нефтедобычи. Для этого требуется синергия усилий государства и нефтяных

компаний, направленная на создание благоприятных условий для решения комплекса

технологических задач, стоящих перед российской нефтяной отраслью в условиях

санкционного режима.

Список литературы:

1. Бизнес-школа «Сколково». Анализ исследований в области энергетики. — 2018. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://energy.skolkovo.ru/ru/senec/research/

(Дата обращения 25.07.2019).

2. Крянев Д.Ю., Жданов С.А. Методы увеличения нефтеотдачи: опыт и перспективы применения: национальный отраслевой журнал «Нефтегазовая вертикаль», — 2017. — 5 с.

3. Министерство энергетики РФ. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://minenergo.gov.ru/ (Дата обращения 20.07.2019).

4. МШУ «Сколково». Перспективы российской нефтедобычи: жизнь под санкциями. — 2018. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:

https://energy.skolkovo.ru/downloads/documents/SEneC/research04-ru.pdf (Дата обращения

25.07.2019).

5. Фонд национальной энергетической безопасности. Российский нефтегаз под санкциями: основные угрозы для отрасли. — 2018. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:

http://www.energystate.ru/ (Дата обращения 23.07.2019).


7

ОСОБЕННОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

НА ГАЗОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Охотин Алексей Николаевич

магистрант, кафедра «Менеджмента в отраслях ТЭК», Институт сервиса и отраслевого управления, ТИУ,

РФ, г. Тюмень Е-mail: [email protected]

Аннотация. Транспортная логистика – это вид логистики, который управляет

совокупностью операций, осуществляющих физическое перемещение товарно–

материальных ценностей (ТМЦ) между участниками логистической цепи с наименьшими

затратами, т. е. перемещение необходимого количества товаров в нужную точку,

оптимальным маршрутом за нужное время и с минимальными затратами. Перемещение

материального потока от источника сырья к конечному потребителю требует затрат, которые

могут достигать 50 % от общей стоимости логистических затрат.

Предметом транспортной логистики газотранспортного предприятия является

рациональная организация процессов движения грузов. Задачи транспортной логистики,

эксперты включают:

формирование транспортных систем, в т. ч. транспортных цепей и транспортных коридоров;

гарантия технологической целостности транспортно-складского процесса;

совместное составление плана транспортного процесса с производственным и складским;

определение оптимального маршрута доставки газа [6]. Учитывая тот факт, что логистика газотранспортного предприятия является отраслью

знаний об управлении транспортными потоками, организация ее применения должна

основываться как на фундаментальных пяти принципах теории управления, так и на своих

специфичных принципах, углубляющих процессные процедуры логистики [6].

Современная логистика газотранспортного предприятия основана на двенадцати

ключевых принципов:

системность, включающая в себя организацию потока, выделение изменяющихся и перемещающихся объектов в отдельную управляемую подсистему и применение в

отношении нее системного подхода; связь расходов на некоторые операции по перевозкам и

поставкам товаров со стратегическим планом предприятия; достижение взаимодействия

логистики с производством и маркетингом; организация планирования, сбыта, производства,

закупок, транспортировки и хранения как единого материального потока логистической

системы;

комплексность, включающая в себя формирование всех видов обеспечения (развитой инфраструктуры) для реализации движения потоков в определенных условиях; координацию

действий опосредованных и непосредственных участников движения продуктов и ресурсов;

реализацию централизованного контроля по выполнению задач, которые стоят перед

логистическими структурами предприятия; стремление компаний к тесному сотрудничеству

с внешними партнерами по товарной цепочке и нахождению крепких связей между разными

подразделениями предприятия в пределах внутренней деятельности;

научность, т. е. усиление расчетного начала на всех этапах управления потоком, начиная от планирования и заканчивая анализом, выполнение сходных расчетов всех

параметров траектории перемещения материального потока; признание, что квалифици-

рованные кадры имеют статус важнейшего ресурса предприятия;


8

конкретность, т. е. точное установление определенного результата в качестве цели движения потока согласно техническим, экономическим и другим требованиям; реализация

перемещения с минимальными затратами всех видов ресурсов;

конструктивность, т. е. диспетчеризация потока, постоянный контроль изменения и движения каждого элемента потока и своевременная корректировка его перемещения;

тщательное выявление деталей всех действий материально-технического обеспечения и

транспортировка продукции;

надежность, включающая обеспечение безопасности и безотказности перемещения, резервирование технических средств и коммуникаций с целью изменения траектории

движения потока при необходимости; широкое применение современных технических

средств движения и управления перемещением; повышение качества и скорости

поступления информации и совершенствование технологии ее обработки;

вариантность, т. е. возможность адекватного реагирования предприятия

на изменения спроса; целенаправленное формирование резервных мощностей, загрузка которых выполняется согласно предварительно разработанным резервным планам

предприятия;

интегративность. Существование интегративных свойств показывает, что качества системы хотя и зависят от характеристик ее компонентов, но не полностью ими

определяются. Систему не сводят к простой совокупности элементов; разделяя ее на

отдельные компоненты и изучая каждый из них по отдельности, невозможно оценить

параметры системы в целом. В противоположность этому, логистическая система считается

эффективной, если она содействует всем элементам цепи «снабжение – производство – сбыт –

потребление» вносить свой вклад в достижение общей цели – оптимизации общих

логистических издержек по Парето;

эффективность, т. е. способность логистической системы при данной степени развития производственных технологий, рыночных отношений, при определенных субъектах

этой системы дойти до возможного минимума логистических затрат;

гибкость, т. е. встроенность в логистическую систему механизмов, которые дают возможность прогнозировать вероятные изменения состояния внешней экономической среды

и разрабатывать соответствующие им действия;

целостность, включающая содействие доведению воздействий управляющих структур до всех структурных компонентов логистической системы, формированию информационного

сотрудничества между ними, которое направлено на достижение целей логистической

системы. Предусмотрен анализ логистической системы как единой целой, которая состоит из

взаимодействующих элементов, часто разнородных и разнокачественных, но совместно

ориентированных на конечные результаты логистической системы;

превентивность. В противоположность девиантной концепции управления, которая нацелена не на предупреждение диспропорций, отклонений, а на вероятное устранение их

негативных последствий, в логистике допускается только превентивная концепция

управления, которая предупреждает возникновение вышеуказанных проблем [6]. Одной из ключевых задач транспортной логистики газотранспортного предприятия

является организация транспортных технологий [4]. Транспортно–технологическим процессом называется перемещение груза (товара) от

места его изготовления до места потребления. И как любой производственный процесс, он включает в себя отдельные последовательные операции [1].

К числу операций, которые являются обязательным компонентом процесса перевозки, относят:

составление плана потребности определенного количества транспортных средств, составление и представление своевременных заявок на нужный транспорт;

приведение груза в состояние, необходимое для транспортировки;

доставка и передача грузов на станции отправления, приемка и вывоз со станции поступивших грузов и движение их до потребителя;


9

документальное оформление приемки и сдачи грузов на станциях отправления и назначения, заполнение перевозочных и иных документов, оплата провозных и иных

платежей, получение информации о поступивших грузах и т. д. [3].

Ключевым принципом транспортной логистики газотранспортного предприятия

является оптимизация сроков, а также затрат материальных и финансовых ресурсов за счет

рационального построения транспортных маршрутов и определения объемов грузоперевозок.

Логистизация транспортных услуг предполагает перемещение требуемого количества грузов

в нужное место по оптимальному маршруту в кратчайшие сроки с наименьшими затратами.

Таким образом, управление газотранспортными процессами на принципах логистики

охватывает такие направления как: планирование грузоперевозок; организация рациональных

процессов доставки товаров до получателя; мониторинг и регулирование всех бизнес-процессов

на пути следования груза; предоставление необходимой информации грузовладельцам.


1. Кулакова Я.В. Функции управления логистическими системами [Текст]/ Я.В.Кулакова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 4. – С. 44 – 49.

2. Матюшин Л.С. Современные проблемы логистики в транспортной сфере [Текст] / Л.С. Матюшин // Логистика. – 2016. – № 11. – С. 88 – 94.

3. Моисеев А.В. Модель логистической структуры [Текст] / А.В.Моисеев // Логистика. – 2016. – № 10. – С. 54 – 59.

4. Сантикова А.В. Оценка эффективности функционирования логистической системы с помощью управления рисками [Текст] / А.В.Сатникова // Логистика. – 2016. – № 12. –

С. 21 – 26.

5. Смехов А.А. Эффективная логистическая система [Текст] / А.А.Смехов // Риск. – 2015. – № 3.– С. 13–18.

6. Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия [Текст] / Л.Н.Шевень // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. –

№ 12. – С. 115-118.


10

СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО СЕКТОРА

Сидоров Игорь Анатольевич



Аннотация. Принятие решений является составной частью любой управленческой

функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий,

формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений

чрезвычайно важно для предприятий нефтегазодобывающего сектора.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения

принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления,

независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как

посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при

следующих определенных условиях:

существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва. Всесторонняя обоснованность принятия управленческих решений должна охватывать

весь спектр вопросов, все потребности управляемой системы:

знания особенностей, путей развития управляемых, управляющих систем и окружающей среды;

тщательный анализ ресурсного обеспечения;

научно-технических возможностей;

целевых функций развития;

экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Функции управленческих решений на предприятиях нефтегазодобывающего сектора

представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Функции управленческих решений


11

Необходимая полнота содержания решений предприятий нефтегазодобывающего

сектора означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его

деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение

должно охватывать:

цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

основные пути и способы достижения целей;

сроки достижения целей;

порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

в процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике,

которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

в процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных

блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре

организации при изменении внешнего окружения.

в процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы

подчиненных и об их удовлетворенности работой.

в процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации;

о корректировке целей.

Этапы принятия управленческих решений на предприятиях нефтегазодобывающего

сектора сводятся к матрице, представленной на рисунке 2.

Первым этапом является анализ ситуации, в отношении которой должно приниматься

решение.

Далее формулируется проблема и критерии.

Определение, оценка и выбор альтернатив являются следующими шагами принятия

управленческих решений.

Следующими этапами принятия управленческого решения является непосредственно

принятие решение, его реализация и последующий контроль.

Рисунок 2. Этапы принятия управленческих решений на предприятиях

нефтегазодобывающего сектора


12

Помимо этого принятое управленческое решение должно иметь причинно-следственную

связь со всеми предыдущими принятыми управленческими решениями.

Основными факторами, влияющими на качество управленческих решений на

предприятиях нефтегазодобывающего сектора, являются:

применение научных подходов и принципов к системе управления;

методы моделирования;

автоматизация управления;

мотивация качественных решений. К принятию управленческих решений на предприятиях нефтегазодобывающего сектора

предъявляются требования, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Требования к правленческим решениям на предприятиях

нефтегазодобывающего сектора

Таким образом, управленческое решение на предприятиях нефтегазодобывающего

сектора заключается в выборе руководителя той или иной альтернативы производственных

действий. Целью принятия решения является повышение эффективности деятельности

нефтегазового предприятия и достижение целей предприятия.


1. Беляева И.Ю. под ред., Панина О.В. под ред. и др. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах) (для бакалавров). КноРус, 2018. – 232 c.

2. Голубков Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 1. Юрайт, 2018. – 184 c.

3. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С.Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – 366 с.


13

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ

НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО СЕКТОРА

Слепцов Артем Владимирович



Аннотация. Для того чтобы занимать и удерживать в современном рынке хорошую

позицию, а также быть конкурентоспособным, любая организация должна постоянно

развиваться. Необходимо способствовать профессиональному росту работников на всех

ступенях иерархии. Для этого создаются специальные системы подбора, развития,

перемещения работников, то есть кадровый резерв сотрудников, что рассматривается как

стратегически важная задача. Его наличие необходимо для того, чтобы готовить кандидатов

на создаваемую или замещаемую должность заранее, а также организовать эффективную

работу с кандидатами, обучая их и проводя стажировки резервистов.

Очевидно, что именно сегодня, когда мировая экономика входит в стадию экономической

трансформации, важно обеспечить максимальное вовлечение молодых специалистов в мировую

энергоповестку.

Спрос на энергоресурсы в мире будет продолжать расти, в следующие 15 лет он

увеличится еще на 25-30 %. К 2035 году углеводороды будут продолжать составлять основу

мирового энергобаланса, отметил он.

России, в свою очередь, важно сохранить и преумножить имеющийся потенциал

нефтегазовой отрасли. При этом значительные перспективы есть не только у нефтяной, но и

у газовой отрасли.

Существенное влияние оказывают и новые технологии – накопители энергии,

распределенная генерация, водородные технологии, цифровизация. В будущем их роль будет

только усиливаться.

Влияние этих вызовов означает, что сегодня как никогда важна международная

кооперация, она является необходимым условием развития отрасли.

Управление кадровым резервом - это формирование определенного количества

сотрудников, прошедших первоначальную оценку и обладающих набором необходимых

качеств и характеристик, востребованных для выполнения прямых обязанностей на новом месте

работы. Формированием кадрового резерва занимается значительное число государственных

организаций и предприятий, общественно-политических и социальных институтов.

Кадровый резерв является одним из сильнейших звеньев в организации и управлении

персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Поговорка "кадры

решают все" - лучший подход к этому образованию.

Управление кадровым резервом - это вектор, направленный на удовлетворение

необходимых потребностей организации, приведение наилучшей замены руководящих

должностей, а также правильное формирование и обучение состава резерва в ближайшей и

отдаленной перспективе деятельности компании.

В контексте мировой нехватки квалифицированных кадров задача формирования и

управления становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой

процесс управления, персонала, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда

она осуществляется комплексно.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами

за счет внутренних резервов:

собственно управление кадровым резервом;

создание фонда талантов (talent pool).


14

Направлены оба этих подхода на то, чтобы:

во-первых, свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;

во-вторых, по-максимуму задействовать внутренний кадровый ресурс организации;

в-третьих, управлять мотивацией перспективных сотрудников используя целе-

направленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

При хорошо отлаженной общей системе управления, и кадровый резерв, и фонд талантов

могут служить регулярными источниками набора персонала.

Отбор кандидатов в кадровый резерв организации начинается, как и любой отбор –

внутренний или внешний, с того, что кандидат заполняет анкету в кадровый резерв.

Информация об этом находится в открытом доступе, ее может использовать каждый

сотрудник компании, у которого есть желание участвовать в кадровом резерве компании.

Затем HR-менеджер формирует список участников для первого этапа оценки. На этом

этапе можно использовать групповое интервью. Некоторые эксперты считают, что начинать

отбор нужно именно с этого, а не с рассмотрения анкет. Каждому работнику должна быть

предоставлена возможность получить обратную связь.

На данном этапе предполагается естественный отсев, когда кандидат по каким-либо

причинам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Концепция управления и развития кадрового резерва предполагает выдвижение

работников, зачисленных в резерв в качестве потенциального кандидата на одну или

несколько позиций в компании. А также организация управленческого образования и

обучения для того, чтобы вдруг в случае вакансии резервист автоматически эту должность

закрыл.

На основании результатов процедур оценки работников резерва составляется

индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на

развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы

на целевой должности.


15

Рисунок 1. Схема формирования кадрового резерва

Содержание индивидуального плана развития включает в себя набор конкретных

мероприятий, имеющих целью обучение и развитие, как профессиональных компетенций,

так и личностных характеристик резервиста. Находящийся в кадровом резерве сотрудник

обучается по специализированной программе. Процесс обучения, предполагает

использование различных тренингов, семинаров, мастер- классов. В индивидуальном плане

развития также указываются: самообучение; участие в проектных группах; временные

замещения на периоды когда отсутствуют главные руководители; наставничество;

горизонтальные ротации; стажировки.

Необходимо систематически контролировать, как выполняются индивидуальные планы

развития, результативность обучения «резервистов», по специализированной программе

профессионального развития.


16

После проведения оценки представители комиссии принимают одно из следующих

решений:

сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;

для сотрудника требуется дополнительная подготовка, в связи, с чем индивидуальный план развития сотрудника (будущего) корректируется;

сотрудник из-за неудовлетворительных результатов при выполнении индивидуального плана развития исключается из состава резерва кадров.

Таким образом, концепция формирования и подготовки кадрового резерва может стать

реальным инструментом его управления и развития персонала, только в том случае, если она

включена в единую кадровую политику, и в ее основу заложена стратегия развития

организации и руководство компании оказывает ей всемерную поддержку.


1. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – № 2. –

С. 105-107.

2. Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.


17

ОСОБЕННОСТИ РИСКОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА

Чеботарь Кристиан Васильевич



Аннотация В реализации инвестиционного проекта всегда присутствует риск, поэтому однозначно

и точно сформулировать его невозможно. В общем виде под риском понимают возможность

наступления некоторого неблагоприятного последствия в виду определенных действий или

бездействий, влекущего за собой различного рода потери. В данной статье автор анализирует

понятие и возможные риски при реализации инвестиционного проекта.

Предпринимательская деятельность содержит определенную долю риска, которую

должен взять на себя предприниматель, определив масштабы и характер этого риска. Закон

РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» определяет предпринимательство

как «инициативную, самостоятельную деятельность граждан и их объединений,

осуществляемую на свой страх и риск, под свою имущественную ответственность и

направленную на получение прибыли» [1]. Таким образом, законодательно установлено, что

осуществление предпринимательской деятельности в любом виде связано с риском.

Под «риском» в предпринимательской деятельности принято понимать вероятность

(угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, неполучения или уменьшения доходов.

Возможно также появление дополнительных доходов в силу возникновения непредвиденных

обстоятельств, не зависящих от предпринимателя. По нашему мнению, это тоже относится к

понятию “риск” [4].

Существование риска непосредственно связано с неопределенностью.

Риск – это характеристика деятельности предприятия, которая отображает неопреде-

ленность исхода ситуации и возможные неблагоприятные последствия в случае неуспеха,

неудачи или отклонения от цели [2].

Система управления рисками любого предприятия отличается тем, что она не может

быть построена единожды и на все оставшееся время.

Управление рисками – динамичный процесс, как правило, подверженный быстрым

изменениям. Грамотно выстроенный процесс управления рисками является залогом

успешного функционирования бизнеса и его стабильности на рынке.

Предприятия нефтегазового комплекса, осуществляя свою производственную

деятельности, подвержены воздействию неопределенностей в виде рисков.

Понятие риск обусловлено разнообразием факторов, характеризующих как особенности

конкретного вида деятельности, так и специфические черты неопределенности, в условиях

которой эта деятельность осуществляется. Выявить все факторы, влияющие на

возникновение риска достаточно сложно. Во-первых, большинство рисков имеет как общие

факторы, так и специфические. Во-вторых, конкретный риск может иметь различные

причины возникновения в зависимости от вида деятельности коммерческой организации [3].

Во время кризиса возникает большое количество рисков, которые разнообразны по

содержанию, величине возможных потерь, источнику проявления, степени управляемости и

видам инвестиционных решений. В связи с этим появляется необходимость во внедрении на

предприятие системы управления рисками с привлечением опытных риск менеджеров,

которые являются специалистами в области управления рисковыми ситуациями.


18

На протяжении последних трех лет мировое деловое сообщество решало вопрос

обеспечения эффективного управления рисками в условиях экономической неопределенности.

Для нефтегазовых компаний данная проблема остается актуальной и на сегодняшний день:

отрасль все еще испытывает последствия крупнейшего кризиса в мировой экономике за

последние 75 лет. Компании нефтегазовой отрасли оказались подвержены влиянию

сложившейся в мире экономической ситуации, на фоне которой возникли риски.

Практически все из имеющихся рисков имеют долгосрочный характер [4].

Диаграмма, построенная компанией Эрнст энд Янг позволяет наглядно представить

основные риски для нефтегазовой отрасли (Рисунок 4).

Рисунок 1. Уровень основополагающих рисков нефтегазовой отрасли

В центре диаграммы показаны риски, которые имеют наибольшее значение для

ведущих компаний нефтегазовой отрасли в следующем году. Стрелки обозначают прогнози-

руемое изменение уровня риска к 2019 году.

Диаграмма разделена на четыре сегмента в соответствии с моделью Ernst & Young Risk

Universe TM (вселенная рисков). Риски несоответствия законодательным требованиям

связаны с политикой, правовыми вопросами, нормативным регулированием и

корпоративным управлением. Финансовые риски возникают в результате нестабильности

условий экономики. Стратегические риски обусловлены характером взаимодействия с

клиентами, конкурентами и инвесторами. Операционные риски влияют на процессы, системы,

персонал и цепочку создания стоимости компании в целом [1].

Ниже представлен перечень наиболее значимых рисков, с которыми сталкиваются

российские нефтегазовые компании.

1. Ограничение доступа к запасам, в связи с глобальной конкуренцией и политической ситуацией на мировом рынке;


19

2. Риск ухудшения условий налогообложения деятельности компаний. На сегодняшний день в российской нефтедобывающей отрасли сложилась жесткая недифференцированная

система налогообложения нефтяных компаний;

3. Неустойчивость цен на нефть. Неустойчивость цен на нефть в условиях роста затрат на разведку и добычу является не менее значимым риском;

4. Низкая эффективность инвестиций; 5. Риск, связанный с ростом затрат. Добыча нефти требует дорогостоящих современных

технологий, для применения которых, в свою очередь, необходимы высококвалифицированные

сотрудники;

6. Риск дефицита кадровых ресурсов; 7. Риски в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды; 8. Неопределенность энергетической политики представляет собой серьезный риск,

значение которого останется неизменным к 2016 году;

9. Сложности, связанные с работой в малоизученных условиях; 10. Конкуренция, вызванная появлением новых технологий. Таким образом, сегодня существует немало крупных нефтегазовых компаний,

осуществляющих риск-менеджмент, но далеко не все из них способны разрабатывать

действительно эффективные и адаптированные антикризисные проекты управления рисками.

Это под силу лишь компаниям, которые, помимо масштаба, отличаются еще и продуманной

стратегией, активным применением передовых технологий и высококвалифицированным

персоналом.


1. Исайчик К.Ф., Демина М.И., Истомина Ю.В. Детализация рисков предприятий нефтегазовой отрасли в нестабильных экономических условиях [Текст]: / Научный

Альманах. – 2016. – N 2. – С. 176-183.

2. Кузнецов Б.Т. Инвестиции [Текст]: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 679.

3. Липсиц И.В. Инвестиционный анализ. Подготовка и оценка инвестиций в реальные активы: Учебник / И.В. Липсиц, В.В. Коссов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 320 c.

4. Чернов В.А. Инвестиционный анализ: Учебное пособие для вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Налоги

и налогообложение», по спец. экономики управления (080100) / В.А. Чернов; Под ред.

М.И. Баканов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 159 c.


20

АНАЛИЗ КАДРОВЫХ РИСКОВ КОРПОРАЦИИ

Шестопалова Екатерина Евгеньевна

магистрант, направление стратегическое управление персоналом

государственной службы и корпораций факультет экономики, менеджмента и информационных технологий,

Воронежский государственный технический университет РФ, г. Воронеж

E-mail: [email protected]

Человеческий капитал является основой рентабельного производства любой

организации. Именно высококвалифицированный персонал, его умения, мастерство являются важнейшими конкурентными преимуществами хозяйствующего субъекта [3]. Поэтому в настоящее время все большую актуальность приобретают проблемы кадровой безопасности предприятия, которые сводятся к минимизации кадровых рисков.

Кадровые риски представляют собой потенциальные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанные с деятельностью собственного персонала [2].

В современных условиях хозяйствования, кадровые риски являются одним из основополагающих элементов стратегического управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. В данной работе рассмотрим основные риски в сфере управления кадрами на одном из успешно развивающихся предприятий России – ОАО «РЖД».

Политика компании ОАО «РЖД» предполагает, что персонал является ключевым активом и ценностным ресурсом организации, а также источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т. е. выступает в качестве основного источника риска.

Проведем анализ кадровых рисков в ОАО «РЖД» и рассмотрим составляющие кадрового потенциала организации с точки зрения соответствия условиям кадровой безопасности.

Во-первых, произведем оценку структуры персонала и ее распределения по категориям занятых. Опираясь на данные Социального отчета «РЖД» за 2015-2017 гг., информацию о распределении персонала представим в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение персонала ОАО «РЖД» по категориям занятых

Год Рабочие

Специалисты

и служащие Руководители

Всего, %

тыс. чел. % тыс. чел. % тыс.чел. %

2015 516,5 63,8 232 28,7 60,3 7,5 100

2016 489,9 63,3 225,3 29,1 58,8 7,6 100

2017 477,1 63,2 220,3 29,2 57,7 7,6 100

Данные, представленные в таблице1 показывают, что 63% и более от общей

численности персонала приходится на рабочих. Удельный вес руководителей в структуре занятых составляет 7,6 %, при этом безопасное значение данного показателя - 20%. Согласно данным «РЖД», удельный вес руководителей в общей численности персонала меньше необходимого значения на 65 %. Недостаток руководителей влечет их «перегруженность» (т. е. снижается качество управленческих решений).

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. С этой точки зрения заслуживает внимание показатель-индикатор «удельный вес работников старше 50 лет». Его «безопасным» значением является уровень до 20%. На основании данных Отчета о социальной ответственности, отразим возрастную структуру персонала в 2015 – 2017 гг. в таблице 2.


21

Таблица 2.

Распределение общей численности персонала на группы

по возрастным категориям, выраженная в %

Год Возрастные группы

До 35 лет,% С 36 до 45 лет, % С 46 до 50 лет, % Старше 50 лет, %

2015 42,2 26,8 11,1 19,9

2016 42 27,6 11,5 18,9

2017 41,6 28,1 11,9 18,4

Анализ таблицы 2 свидетельствует о том, что значение показателя «удельный вес

работников старше 50 лет» в организации в 2017 г.уменьшилось до 18,4 %, что ниже его

допустимого значения на 1,6 %.

На следующем этапе проанализируем структуру образования персонала, используя

данные Социального отчета за 2015-2017 гг.

Показатели, характеризующие уровень образования персонала представим в таблице 3.

Таблица 3.

Уровень образования персонала ОАО «РЖД» за 2015-2017 гг., выраженный в %

Год Прочее, % Среднее

профессиональное, %

Высшее

образование, %

2015 28,8 44,3 26,8

2016 42,5 27,1 30,4

2017 41,1 42,5 31,4

Данные, приведенные в таблице 3, свидетельствует об увеличении удельного веса

специалистов с высшим образованием в структуре персонала ОАО РЖД - на 1,0 % к 2016 г.

и на 4,6 % к 2015 г. Специалисты с высшим образованием в 2017 г. составили 31,4 %. Вместе

с тем на долю специалистов, служащих и руководителей в 2017 г. приходится 36,8 % от

общей численности персонала.

В связи с изложенным возможно предположить несоответствие профессионального

уровня персонала квалификационным требованиям (это может повлечь снижение качества

оказываемых услуг; получение экономических ущербов по причине некачественного

выполнения профессиональных обязанностей и оказания услуг).

Эффективная социально-кадровая политика ОАО «РЖД», направленная на привлечение,

удержание и развитие персонала, привела к снижению уровня текучести кадров. Так, исходя

из данных Социального отчета за 2017 г., коэффициент текучести кадров снизился к уровню

2016 г. на 0,8 п.п. и составил 6,7 %. Однако, учитывая тот факт, что нормативное значение

данного показателя находится в границах от 3 до 5 %, мы видим превышение нормы

коэффициента текучести кадров на 1,7 %.

По данным Социального отчета среднемесячная заработная плата работников

ОАО «РЖД» в 2017 г. составила 50,4 тыс. рублей, что на 29% выше среднего показателя в

Российской Федерации. Однако, в экономике страны существует достаточно отраслей

промышленности, где средняя зарплата значительно выше. Это, в первую очередь, отрасли

по добыче полезных ископаемых, финансовая и страховая деятельность, IT сфера и

телекоммуникации и т. д. Более высокая и конкурентоспособная зарплата будет способствовать

притоку квалифицированных специалистов в данные отрасли экономики, что может

негативно отразиться на кадровом потенциале ОАО «РЖД».


22

На следующем этапе исследования рассмотрим динамику показателей производственного

травматизма и профессиональной заболеваемости. Данные показатели являются основным

критерием организации охраны труда на производстве.

В ОАО «РЖД» в 2017 г. коэффициент производственного травматизма составил 0,25,

профессиональной заболеваемости-0,7. Значения коэффициентов отличные от 0

свидетельствует о том, что в организации не созданы оптимальные условия в области охраны

труда, что может привести к снижению лояльности персонала.

Степень оценки уровня экономической безопасности предприятий и оценка

адекватности комплекса мер для предупреждения и нейтрализации рисков и угроз в

определенной мере зависят от их своевременной идентификации и правильного выбора

методов их оценки. Проведенная диагностика кадровой функциональной составляющей

ОАО «РЖД» и изучение документации предприятия позволяют составить реестр кадровых

рисков, оценить вероятность их возникновения и тяжесть последствий. Отразим их в таблице 4.

Таблица 4.

Карта кадровых рисков ОАО «РЖД»

Вер

оя

тн

ост

ь

10

Риск сохранения и

повышения

высокого уровня

профессиональной

заболеваемости

Риск сохранения и

повышения

высокого уровня

профессионального

травматизма

9

8

Риск

неэффективности

функционирования

организационной

структуры

7

Риск увеличения

удельного веса

сотрудников

старше 50 лет

Риск

несоответствия

квалификации

сотрудников

необходимым

требованиям

Риск снижения

уровня лояльности

персонала по

отношению к

организации

6

Риск

возникновения

инфляционных

процессов

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Далее на основании данных, представленных в таблице 4, проведем ранжирование

кад�

Documents

Электронный научный журнал69_2).pdf · Рубрика «Социология» 45 ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ