Нам не нравится слово «журнал»!

Когда мы составляли этот Сборник, то хотели максимально отойти от привычного журнального формата. Как можно меньше рассуждений «вообще», как можно меньше обобщений и как можно больше информации о конкретной ситуации.

Перед вами примерно 50 страниц с описанием конкретных примеров из практики управления персоналом в Екатеринбурге, а также список из примерно 140 рекомендаций и антирекомендаций, данных бизнес-тренерам и преподавателям.

В основу сборника лег опыт, полученный на практике и описанный самими авторами так, как они себе его видят. Темы представлены на обложке. И это наш принцип: мы предлагаем не красивые картинки, а полезное содержание, поэтому называем свой продукт скорее учебником или рабочим пособием, чем журналом.

Отсюда напрашивается простой вывод: СБОРНИК БЕСПОЛЕЗНО ЛИСТАТЬ, как листаем мы многие современные журналы; его надо именно читать – внимательно и вдумчиво.

Если после прочтения какой-то из статей у вас остались вопросы, что-то неясно или вызвало ваше несогласие – пишите нам. Мы все уточним, проясним и дадим ответ. Практика всегда порождает дискуссию.

Андрей Попов,

издатель «Сборника HR-практики», ведущий блога HR-mnenie.com

Отрывок из статьи:

Как самостоятельно провести обзор заработных плат: пошаговая инструкция, отработанная на узком отраслевом рынке в Екатеринбурге

СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.

«Далее. Чтобы собрать именно рабочие данные (а не пустую информацию), нужна единая система исчисления заработной платы. Учитывая многообразие графиков работы и способов начисления заработной платы, нужно сравнивать анонсируемый средний доход должности в перерасчете на почасовку. Тогда вы сможете сравнивать заработную плату, как при графике 3/3, так и при графике 2/2 более корректно.

В работе я уже много лет использую определенный шаблон для сбора информации. Его можно дополнять или урезать в зависимости от целей мониторинга. Ниже он заполнен на примере обзора информации о типичной для меня вакансии «продавец-консультант».

Таблица 1

№Пред-приятие

Долж-ность

График

работы

Коли-

чество

часов в

смену

Коли-чест-восмен в месяц

ЗП при

выпол-

нении плана

Руб./час

Бонусы, и как

формируются

Источник

информации

  1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 А

Прода-вец-

консуль-

тант

с 10.00 до 20.00 10 21 12 000 57

оклад 8000 + бонусы работа66

2 Б

Прода-вец-консультант.

графики на

выбор: либо пяти-

дневка с 9.00

до 19.00, либо 2 через

2, с 9.00

до 21.00, либо

индивидуальн

ый график 12 15 12 000 67

З/П из трех частей:

1. стабильные часы

(выкладка, прием товара) – 72 руб./час

2. личные продажи – от

8000 руб./месяц

3. функционал – от 3000 руб./

месяц работа66

Примечание. Колонка 7 (руб./час) является расчетной (колонка 6/(колонка 4×колонка5))

Вопрос третий. Методология анализа

Подробнее остановлюсь на анализе, целью которого служит определение конкурентоспособности заработной платы на рынке. Как правило, именно это интересует нас в обзоре и, что греха таить, при принятии решения о работе это же волнует и огромную часть кандидатов.

Если мы правильно собрали информацию, то для анализа конкурентоспособности мы анализируем средний доход должности при выполнении всех плановых показателей (почасовая оплата для должностей, в которых есть различные графики сменности или среднемесячный доход должности).

Для удобства сравнения можно отразить данную информацию в следующей таблице.

Таблица 2

В колонке 2: зарплатное значение, которое получено из таблицы 1.

В колонке 3: то число раз, которое данное зарплатное значение встречалось в таблице 1 (в строке ИТОГО – сумма колонки 3, или сколько вакансий было рассмотрено для анализа).

В колонке 4: тот процент, с которым данное зарплатное значение встречается в нашем обзоре (рассчитывается по формуле: колонка 3/на сумму колонки 3)

В колонке 5: сумма зарплатных значений (рассчитывается: колонка 2, умноженная на колонку 3).

Должность Продавец-консультант

№

Зарплатное

значение,

руб./час

Частота встречаемо

сти зарплатного значения

в разах

Удельный вес

Сумма значен

ий

Средневзвешенное по рынку

1 2 3 4 5 6  57 1 5,56% 57,14    67 2 11,11% 133,33    71 1 5,56% 71,43    78 1 5,56% 77,78    83 1 5,56% 83,33    85 1 5,56% 84,66    86 1 5,56% 85,71    106 1 5,56% 105,82    109 2 11,11% 218,18    111 2 11,11% 222,22    119 2 11,11% 238,10    132 1 5,56% 132,28    143 1 5,56% 142,86    148 1 5,56% 148,15     ИТОГО 18 100% 1801 100,0547806

В строке ИТОГО: сумма зарплатных значений всех рассмотренных нами вакансий (нужна для расчета средневзвешенного зарплатного значения по исследуемому рынку).

В колонке 6: средневзвешенное значение по нашему обзору (рассчитывается: ИТОГО колонки 5, разделенное на ИТОГО колонки 3).

В данной таблице нас интересуют четыре момента:

1. минимальное зарплатное значение;

2. максимальное зарплатное значение;

3. средневзвешенное зарплатное значение (оно же среднее по рынку, оно же «среднее по больнице»);

4. наиболее часто встречающиеся зарплатные значения (в данной таблице это диапазон зарплатных значений от 109 до 119 руб./час. 67 руб./час встречается так же, как и 109 руб./час, например, но не имеет столь близких и частых значений, как группа 109–119 руб./час).

Эти четыре показателя можно вывести в таблицу, которая и будет определять конкурентоспособность вашего предложения на рынке».

Отрывок из статьи:

Внедрение системы KPI на производственном предприятии (пример решения на производственную должность, 2013 год)

СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.

«В нашем случае конечный ценностный продукт мастерской – это своевременно и качественно изготовленные модели и удовлетворенные внешние (внутренние) клиенты.

Тогда, ожидаемым РЕЗУЛЬТАТОМ (R) работы мастера является выполнение плана по группе показателей:

1. Количество. Объем выпущенных или произведенных изделий.2. Качество. Количество изделий, сданных с первого предъявления. 3. Оценка удовлетворенности клиента в показателе Оценка

руководителя4. Закрытые и своевременно выполненные наряд-заказы и поручения

руководителя в показателе Задачи. Цветом выделен тип показателя (методика расчета каждого типа

показателя разная).

Ниже приведен пример скриншота экрана из автоматизированной системы KPI-drive (см. табл.1) с KPI матрицей мастера по изготовлению восковых моделей.

Каждый показатель имеет вес в соответствии с приоритетом, плановые, фактические значения и % выполнения. Все показатели интегрируются в единый коэффициент результативности (R), в нашем примере он равен 99,36%, мы наблюдаем перевыполнение по количеству – 111,11 % и неполное выполнение по качеству – 80%. Автоматически происходит расчет заработной платы в соответствии с R.

Таким образом, сотрудник, имея доступ к матрице, может видеть свои результаты и заработную плату в режиме реального времени.

Таблица 1 Матрица показателей работы мастера по изготовлению восковых

моделей

Матрица красных KPI показателей содержит списки операционных, тактических и стратегических задач сотрудника. В расчет заработной платы попадают только закрытые или принятые руководителем ОК-задачи в текущем периоде, что стимулирует сотрудника закрывать работы вовремя. За перевыполнение плана по задачам руководитель может поощрить, а сотрудник заработать больше денег.

В матрице красных KPI показателей мастера по изготовлению восковых моделей мы видим номер и дату закрытого наряд-заказа, поручение руководителя (уборка мастерской) – это конкретные работы, которые выполнял специалист. Прозрачность и привязка к оплате труда стимулирует сотрудника закрывать задания в соответствии с установленными сроками.

Таблица 2

Матрица красных KPIs показателей мастера по изготовлению моделей

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента оцениваем через показатель «Оценка руководителя». Пятибалльная шкала (табл. 3) содержит индикаторы поведения и обязательно (!) подтверждается фактами во избежание эмоциональных оценок и сведения личных счетов. Данный показатель играет роль «ручного тормоза», руководитель, как правило, видит нарушения в бизнес-процессах и в случае необходимости может оперативно отреагировать на ухудшение (улучшение) качества, не дожидаясь изменения количественных показателей. Количественные показатели «запаздывают», и раннее выявление отклонений поможет предотвратить потери.

Используя этот показатель, сотрудника можно поощрить, поставив +2, это 200% выполнения плана, или оштрафовать -2, это -200% выполнения плана. Последнее фактически является предупреждением об увольнении, поскольку таким поведением сотрудник сознательно наносит ущерб организации. В случае, когда сотрудник получает -1 (-100%) и при этом мотивирован, необходимо составить индивидуальный план обучения и развития и помочь ему выйти на необходимый уровень компетенции».

Отрывок из статьи:

Применение коучинга в трех типах управленческих ситуаций для HR-менеджера. Сценарии реальных бесед

СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.

«Коучинг как управленческая технология воспринимается в наших компаниях неоднозначно, прежде всего, потому, что мало кто понимает, как именно эта технология внедряется в практику управления. Так как я часто работаю с использованием коучинговых технологий, я взяла из своей практики в Екатеринбурге три конкретные ситуации, которые очень типичны и весьма актуальны для HR-менеджеров. И восстановила сценарии действий в этих ситуациях с диалогами участников. Уверена, даже с небольшими отступлениями их можно использовать как шаблоны построения бесед, в которых часто участвуют HR-менеджеры.

Ситуация первая. Наставничество

На рынке работает розничная сеть, в рамках сети постоянно открываются новые магазины. Персонал имеет возможности для активного роста и развития внутри сети, происходит активный приток персонала, его ротация, так же есть текучесть кадров – ситуацию с персоналом нельзя назвать стабильной из-за этих перемещений, несмотря на то, что в целом она позитивна. В компании работает тренер, основной задачей которого является адаптация и обучение новичков, помощь в стартапах. Из-за «разношерстного» состава сотрудников, их графика работы, удаленности части торговых точек и высокой нагрузки на тренера в компании не получается достаточно регулярно проводить тренинги, обеспечивающие профессиональный рост продавцов, развитие их знаний и навыков в области продаж и продукта. В связи с этим тренер предложил обучить руководителей магазинов проведению обучения на рабочем месте. В связи с тем, что в описанной ситуации компании были нужны ответственные, развивающиеся, самостоятельные сотрудники, был выбран формат «наставничество в стиле коучинг».

Как изменить ситуацию с обучением с модели «сделай, как я» на «как ты оцениваешь, что ты сделал? Что ты можешь сделать лучше?». Приведем

пример беседы между наставником коучем и продавцом магазина по итогам наблюдения наставника за работой продавца.

Старший продавец (СП), осуществляющий наставничество в стиле коучинг: Марина, я наблюдала за твоим общением с покупателем, скажи, пожалуйста, насколько ты довольна своей работой с ним? Оцени по 10-балльной шкале.

Продавец-консультант (ПК): На 7, примерно.

СП: Понятно, почему именно на 7?

ПК: Покупатель совершил покупку – это главное, но я потратила много времени на обслуживание, покупка оказалась на сумму меньшую, чем изначально рассчитывал клиент…

СП: Соглашусь с тобой, я тоже это отметила, что-то еще?

ПК: Да нет, наверное.

СП: Понятно, а как ты думаешь, что можно было сделать для того, чтобы более эффективно провести эту продажу, чтобы ты могла оценить ее, например, на 9 баллов?

ПК: Можно было сократить время обслуживания, постараться предложить более дорогой ассортимент, возможно, переориентировать клиента…

СП: Хорошо, что еще?

ПК: Не знаю, а что еще?

СП: Марина, клиент озвучил тебе сумму, на которую хотел бы купить подарок, в итоге выбрал товар дешевле. Скажи, у тебя есть варианты, чтобы увеличить сумму его чека и оправдать время, затраченное на его обслуживание?

ПК: Да.

СП: А именно?

ПК: Можно было предложить ему выбрать что-то еще: либо в дополнение к тому, что он выбрал, например к… можно было предложить…, также можно было предложить праздничную упаковку, подарочный пакет…

СП: Согласна с тобой. Насколько это позволило бы увеличить сумму покупки?

ПК: Тогда она бы была даже больше того, что он изначально озвучивал.

СП: Тогда бы ты чувствовала себя более удовлетворенной?

КП: Да, конечно.

СП: Хорошо, теперь давай поговорим о том, что ты хотела бы сократить время, затраченное на обслуживание клиента. Какие решения ты видишь? /Что позволило бы тебе это сделать? /Что бы ты поменяла, чтобы достичь данного результата?

КП: Затрудняюсь…

СП: Марина, давай вернемся к тому, что происходило: на что именно ушло время?

ПК: Мы ходили от одного стеллажа к другому, я пыталась предложить что-то соответствующее запросу, а клиент говорил, почему ему это не подходит – в итоге мы обошли полмагазина, пока нашли нужное…

СП: Понятно. Как был сформулирован запрос?

ПК: Клиент сказал, что ищет подарок для мужчины стоимостью… рублей.

СП: Хорошо, Марина, как много товаров в нашем магазине подходят под этот запрос?

ПК: Очень много.

СП: Насколько данный запрос подробный для того, чтобы эффективно подобрать подарок для конкретного человека?

ПК: Очень размытый… Я поняла…

СП: Хорошо, что ты могла спросить для того, чтобы уточнить запрос?

ПК: Я могла спросить, сколько лет человеку, каковы его интересы, какой конкретно повод для подарка, каковы их отношения – насколько дружеским или официальным он должен быть.

СП: Это позволило бы тебе сократить время обслуживания?

КП: Да, по ходу продажи сам клиент рассказал мне о том, кому он выбирает подарок, но если бы я сразу задала эти вопросы, мы бы гораздо быстрее сделали выбор.

СП: Хорошо, это повысило бы твою удовлетворенность своей работой?

КП: Да.

СП: Марина, что ты будешь делать в дальнейшем, чтобы твоя работа с покупателями была более эффективной: приносила больше денег и занимала меньше времени?

КП: Я буду задавать клиенту вопросы, позволяющие лучше понять его потребности, предлагать клиенту дополнительный и сопутствующий ассортимент, более четко выстраивать свою продажу.

СП: Марина, я довольна беседой с тобой, ты качественно проанализировала свою работу, предложила разумные варианты повышения эффективности. Я уверена, что у тебя все получится, и в следующий раз по итогу работы с клиентом ты будешь чувствовать себя более удовлетворенной и успешной.

КП: Спасибо.

Ситуация вторая. «Мягкое» увольнение ненужного сотрудника

В силу структурных изменений в оптово-розничной компании в работающую и развивающуюся торговую сеть пришел новый директор. Особенности личности и управленческий стиль нового директора розничной сети существенно отличались от личностных и деловых характеристик предыдущего директора. Часть персонала конструктивно восприняла изменения, часть чувствовала тревогу и напряжение, и один из сотрудников демонстрировал резкий негативизм в адрес нового директора, в том числе в силу лояльности к предыдущему руководителю. Поведение данного сотрудника было вызывающим, активно транслировался негативизм в

присутствии других сотрудников, при этом в торговом зале специалист работал качественно, соблюдая стандарты компании. С сотрудником было проведено несколько бесед, нацеленных на разрешение конфликтной ситуации, но их эффект был краткосрочным, вне работы сотрудник продолжал неформально общаться с предыдущим директором, поэтому периодически транслировал новые порции негатива в коллективе.

Исходя из описанной ситуации, было принято решение расстаться с данным сотрудником. Для того чтобы максимально деликатно и бесконфликтно осуществить увольнение, для проведения переговоров был выбран инструмент коучинга.

Беседу с сотрудником проводил HR-специалист как формально нейтральный в конфликте человек.

HR-специалист (HR): Здравствуйте, Ирина. Известна ли вам тема нашей сегодняшней беседы?»