دليل التخطيطاالستراتيجيللمنظمات غير الربحية في المملكة

العربية السعودية

الرياض - المملكة العربية السعودية 2010

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 2

مقدمة

فيما يلي عينات من األعمال الهامة التي تم نشرها والتي تم استخدامها كأساس إلعداد هذا الدليل وقد تمت اإلشارة إليها في ثنايا هذه الوثيقة:

للمزيد من المعلومات بشأن التخطيط اإلستراتيجي، يمكن اإلطالع على األعمال العربية التالية:

1 - التخطيط االستراتيجي للمنظمات غير الربحية - مايكل أليسون و جود كاي - مكتبة العبيكان.2 - دليل التخطيط االستراتيجي للمؤسسات والجمعيات الخيرية - د. إبراهيم بن محمد السماعيل.

3 - استراتيجية التخطيط - كينيث كوك - بيت االفكار الدولية.4 - اإلدارة االستراتيجية - د. سعد غالب ياسين - دار اليازوري.

مت �العتماد يف �إعد�د هذ� �لدليل على �أف�ضل �ملمار�ضات و�ملبادئ �لعاملية، وعلى �أف�ضل

و�أو�ضع �خلرب�ت و�الأعمال �ملن�ض�رة يف جمال �الإد�رة للم�ؤ�ض�ضات غري �لربحية وكذلك �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي لها. لقد مت تط�ير �الأفكار و�لنماذج و�الإجر�ء�ت �لتي نعر�ضها هنا لتنا�ضب متطلبات

�ملنظمات غري �لربحية و�لبيئة �لتي تعمل فيها يف �ململكة �لعربية �ل�ضع�دية.

Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Or-ganizations: A Practical Guide and Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 2005.OVC TTAC Publication. Strategic Planning Toolkit. 2003.Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organiza-tions. St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation, 1986.Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organiza-tions: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achieve-ment. 3rd edition, San Francisco: Jossey-Bass, 2004.Bryson, John M. and Farnum K. Alston. Creating and Implementing Your Strategic Plan, 2nd Edition. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.McKinsey and Co. Effective Capacity Building in Nonprofit Organiza-tions. Venture Philanthropy Partners, 2001.Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. Civicus: World Alliance for Citizen Participation.

3 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

جدول المحتويات

ما هي النتائج التي يمكن أن تتوقعها من هذا الدليل.

مقدمة للتخطيط االستراتيجياإلعداد المرحلة األول

التقدير المرحلة الثانية التصور المرحلة الثالثة

التكوين المرحلة الرابعة التنفيذ المرحلة الخامسة التقييم المرحلة السادسة

الخاتمة

4

91729394860

6569

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 4

بدون وجود إطار عمل استراتيجي فإن المنظمة لن يكون بمقدورها معرفة الوجهة التي تسير إليها، ولماذا تسير في ذلك اإلتجاه وكيف يمكنها

الوصول إلى ذلك.

ويتعني على �لقادة و�ملدر�ء يف �ملنظمات �أن يفكرو� ويعمل�� ب�ض�رة �إ�ضرت�تيجية لتحقيق �لتز�ماتهم �ملهنية،

وليحدث�� �لتاأثري �لكبري �ملت�قع منهم يف �ملجتمعات �لتي يقدم�ن لها �خلدمات.

لقد مت تنظيم هذ� �لدليل بطريقة �ضهلة مل�ضاعدتك يف تعلم �أ�ضا�ضيات عملية �لتخطيط وكيفية �إ�ضتخد�م تلك

�لعملية. وقد مت ت�ضميمه ب�ضكل رئي�ضي ال�ضتخد�مه من قبل �لقادة و�ملدر�ء و�ملخططني و�مل�ظفني وغريهم من

�أ�ضحاب �مل�ضلحة يف �ملنظمات �لعامة و�ملنظمات غري �لربحية. ويقدم هذ� �لدليل �أكرب م�ضاعدة الأوالئك �لذين

لديهم خربة حمدودة يف �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

وي�ضم هذ� �لدليل بني دفتيه جمم�عة من �أف�ضل �ملمار�ضات يف جمال �ملنظمات غري �لربحية، ولكن يتعني

على كل منظمة �أن تق�م بعمل �لتخطيط �خلا�ص بها، و�أن حتاول وتط�ر وتخفق وجتد طريقها �خلا�ص بها

وتتبنى �لطريقة �الأف�ضل يف �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �لتي تلبي �حتياجات هذه �ملنظمة.

مالحظة: نقترح عليك أن تقرأ الدليل بالكامل مرة واحدة على األقل وذلك قبل مباشرة عملية التخطيط االستراتيجي من أجل أن تفهم تماما مستلزماتها

وأن يكون لديك فهم جيد بكامل العملية.

ما هي النتائج التي يمكن أن تتوقعها من هذا الدليل؟

يهدف دليل التخطيط االستراتيجي للعمل بوصفه دليال للمنظمات غير الربحية والذى يستخدم خالل عملية التخطيط االستراتيجي التي تقوم بها.

5 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

يوضح الجدول التالي المراحل الرئيسية لعملية التخطيط االستراتيجي:

يحتوي هذا الدليل على المواضيع التالية1: مقدمة

المرحلة األولى: اإلعداد

تقدم تعريفا لعملية �لتخطيط �الإ�ضرت�تيجي و�خلطة �الإ�ضرت�تيجية و�أهميتها يف قيادة و�إد�رة

منظمتك غري �لربحية. كما ت�ضاعد جميع �أ�ضحاب �مل�ضلحة يف هذه �ملنظمة بالتحدث بنف�ص

�للغة �خلا�ضة بالتخطيط.

�الإعد�د: �لعمل على جعل منظمتك جاهزة للتخطيط �ال�ضرت�تيجي. ويف هذه �خلط�ة تتحدد مدى

جاهزية منظمتك للتخطيط �ال�ضرت�تيجي وتق�م بت�ضكيل جمم�عة �ضتك�ن م�ضئ�لة عن عملية

�لتخطيط. هذه �ملرحلة تثري �لعديد من �الأ�ضئلة �لهامة: هل �ملنظمة جاهزة للتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟

ماذ� تريد �أن تنجز من خالل �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟ هل هذ� ه� �ل�قت �ملنا�ضب للتخطيط

�ال�ضرت�تيجي؟ ما �لذي نحتاج �إىل فعله حتى ن�ضبح جاهزين؟

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 6

المرحلة الثالثة: التصور

المرحلة الرابعة: التكوين

المرحلة الخامسة: التنفيذ

المرحلة الثانية: التقدير

�لت�ض�ر: �إيجاد �لروؤية و�ملهمة و�لقيم. يف هذه �خلط�ة �لهامة ومن خالل عدد من �الجتماعات

وجل�ضات �لع�ضف �لذهني، تق�م باإيجاد �أو �إعادة تقييم �لعبار�ت �الإر�ضادية ملنظمتك: �لروؤية

و�ملهمة و�لقيم. وتق�م باإ�رش�ك جميع �أ�ضحاب �مل�ضلحة لت��ضيح �الأ�ضباب �لرئي�ضية لعملهم،

وطبيعة منظمتهم، وتاأثريها على �ملجتمع. وعليك �أن تطرح �أ�ضئلة مثل: ملاذ� نحن م�ج�دون؟ ما

هدفنا ؟ ما ه� �ل��ضع �الأمثل ل�ج�دنا؟

و�ضع �أول�يات لال�ضرت�جتيات �الأ�ضا�ضية للمنظمة و�الأهد�ف و�الأغر��ص �ملحددة لها. �ضت�ضاعد هذه

�ملرحلة يف حتديد �الإجتاه �لذي ترغب منظمتك �أن تذهب فيه، و�إيجاد خارطة طريق لعمل منظمتك

خالل �ل�ضن��ت �لثالث �إىل �خلم�ص �لقادمة. وتك�ن �أهد�فك م��ض�عية �إذ� �نطبقت عليها معايري

Results- ،ميكن حتقيقها Attainable ،قابلة للقيا�ص Measurable Specific ،حمددة( SMARToriented م�جهة لتحقيق �لنتائج �ملرج�ة، و Time-bound حم�ض�رة يف �إطار زمني حمدد.( كما �أن �مل��رد �لتي لديك تدعم وت�ضاند خطتك. ويف نهاية هذه �ملرحلة تتم كتابة �خلطة �الإ�ضرت�تيجية

بطريقة �ضاملة وي�ضهل متابعتها بحيث ت�ضمل كل �ضيء يتم �الإتفاق عليه يف �ملر�حل �ل�ضابقة.

هي �أن ت�ضع خططك م��ضع �لتنفيذ و�لعمل. ويف هذه �خلط�ة يجب �أن تق�م باإيجاد خطة )خطط(

عمل/ ت�ضغيل �ضن�ية وميز�نيات م�ضاندة لها �ضت�ضمح لك بجعل خطتك حقيقة قائمة يف كل �ضنة.

وميكن عمل ذلك من خالل �إيجاد خطط ت�ضغيل �ضن�ية تف�ضيلية ذ�ت مهام حمددة وبن�د ت�ريد يتم

تنفيذها ح�ضب �جلدول �لزمني، وت�ضمل �الأ�ضخا�ص �لرئي�ضيني و�جلدول �لزمني و�مل��رد و�مليز�نية.

ويف هذه �ملرحلة تق�م �أي�ضا بالت���ضل مع �الآخرين – مثل جمل�ص �الإد�رة و�مل�ظفني و�ل�كالء

و�أ�ضحاب �مل�ضلحة يف �ملجتمع وم�ضادر �لتم�يل و�إخبارهم عن خطتك.

حتديد �أين كانت منظمتك و�أين �أ�ضبحت �الآن. ويف هذه �خلط�ة تق�م �أنت بتقدير تاريخ منظمتك

وم�ضاريعها وهيكلها وثقافتها ونقاط �لق�ة فيها ونقاط �ل�ضعف وكذلك حتديد �لفر�ص و�ملخاطر.

ويتعني عليك �أن تطرح �الأ�ضئلة �لتالية: ما تفكري جمل�ص �إد�رتنا وم�ظفينا وعمالئنا وغريهم

)�أ�ضحاب �مل�ضلحة( ح�ل و�ضعنا �حلايل؟ ما �لعمل �لذي �أح�ضنا يف �أد�ئه وما �لذي مل نح�ضن يف

�أد�ئه؟ ما هي �لطرق �لتي نحتاجها لبناء قدر�ت �ملنظمة لتقدمي خدمات �أف�ضل؟ ما هي م��ردك

�ملالية؟ كيف ميكن تغيري بيئة �لعمل؟ هل لدينا ما يكفي من �مل�ظفني للعمل بكفاءة وفعالية؟ هل

ي�جد لدى �مل�ظفني �مل�ؤهالت �ل�رشورية؟

7 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

المرحلة السادسة: التقييم

الملحق

وه� �لقيام باإجر�ء تقييم ملدى ج�دة �خلطة وتنفيذها للعمل. ويف هذه �خلط�ة تق�م مبر�قبة

وتقييم �لتنفيذ ومدى فعالية �خلطة على �ملدى �لقريب و�ملدى �لبعيد، كما تق�م با�ضتخد�م بيانات

�لتقييم �لتي لديك لال�ضتفادة منها يف عملية �ضنع �لقر�ر يف �مل�ضتقبل.

و�أخري�، يقدم لك �مللحق �أدو�ت رئي�ضية للعملية )��ضتبيانات، و�أدو�ت للم�ضح، وخمططات .. �لخ( ب�ضاأن

كيفية �إجناز �ملهام �مل�ضاركة يف هذه �ملر�حل. و�لق�ضد من هذه �الأدو�ت �أن يتم تزويدك باالإر�ضاد�ت

�لتي قد تك�ن غري مهمه �أو منا�ضبة لكل م�قف. وبالتاىل ميكن تغيريها وتعديلها لتنا�ضب

�حتياجات منظمتك.

تتفاوت �ملنظمات يف قدر�تها من حيث ت�يل عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. فبع�ص هذه �ملنظمات ت�ضتطيع

�إكمال عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجى بنف�ضها، و�لبع�ص �الآخر قد ال ي�ضتطيع �لقيام بذلك. وبع�ضها قد ال

يت�فر لديها �لقيادة و�مل�ظف�ن �ملاهرون يف �لتخطيط �ال�ضرت�تيجى. و�لكثري منها لديه جمل�ص و�أع�ضاء يف

�جلهاز �ل�ظيفي ممن لديهم �خلربة �ل���ضعة يف �لتخطيط �ال�ضرت�تيجى ولكن ال يت�فر لديهم �ل�قت �لكايف

لتكري�ص جه�دهم لهذه �لعملية ب�ضبب �زدحام �أوقاتهم بجد�ول �أعمال �خرى. وهناك عدد من هذه �ملنظمات

�لتي لديها �ملهار�ت و�ل�قت ولكن ما ينق�ضها يف �لغالب �مل��ض�عية و�اللتز�م و�لتنظيم.

لذلك فاإن �أحد �خليار�ت �ملت�فرة لهذه �ملنظمات و�لتي ت�ضعر باأنها حتتاج �إىل تلقي �ملزيد من �لدعم

�الإ�ضايف ه� �أن تق�م بالتعاقد مع ��ضت�ضاري للعمل معها. حيث ي�ضتطيع هذ� �ال�ضت�ضارى �أن يقدم م�ضاعدة

نفي�ضة ال تقدر بثمن يف ت�ضميم وت�ضهيل عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجى �لتي ي�ضارك فيها كافة �ملجم�عات

�خلا�ضه باأ�ضحاب �مل�ضلحة �لرئي�ضيني بطرق حمايدة وم��ض�عية، ويف �ل�قت �ملنا�ضب، ويجب �أن تك�ن

�قت�ضادية يف �لتكاليف. وميكن �أن يح�ضل �مل�ضت�ضارون على معل�مات ح�ضا�ضة ب�ض�رة �رشية و�مل�ضاركة

فيها بطريقة مفيدة وتقدمي »ن�ضيحة خبري«، وت�ضهيل �الإتفاق �جلماعي يف �لر�أي بني �أ�ضحاب �مل�ضلحة؛

و�مل�ضاعدة يف تنظيم �ملحاور و�الأفكار �لتي قد تبدو� متعار�ضة مع بع�ضها �لبع�ص �أو مبعرثة.

ولكن فيما يتعلق باالأم�ر �خلارجة عن نطاق م�ض�ؤولية �ال�ضت�ضاريني، وال ميكنهم �لقيام بها، فهي �أن يت�ل��

كامل �مل�ض�ؤولية عن تط�ير �خلطة �الإ�ضرت�تيجية، �أو حتديد مهمة �ملنظمة، �أو روؤيتها، �أو �أهد�فها، �أو �أن�ضطتها

�لتنفيذية. حيث ينح�رش دور ه�ؤالء �ال�ضت�ضاريني يف ت�ضهيل �لعملية �لتي ت�ضتطيع عن طريقها قيادة �أو �إد�رة

�ملنظمة �إتخاذ هذه �لقر�ر�ت �ملطل�بة. �إن �لتعاقد مع �إ�ضت�ضاري قد يك�ن �أي�ضا مكلفا وغايل �لثمن وبالتايل

قد ال تتمكن بع�ص �ملنظمات من �ال�ضتفادة من هذ� �لن�ع �خلا�ص بامل�ضاعدة �خلارجية.

و�الأمر يع�د �إىل منظمتك لتفكر بعناية كبرية وحتدد فيما �إذ� كان �لتعاقد مع �الإ�ضت�ضاري �ضيك�ن ه� �حلل

�الأكرث فاعلية و �لتي �ضت�ضلكها ب�ضاأن عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجى �أم ال. ولكن على �أية حال وبغ�ص �لنظر

عن �لقر�ر �لذي �ضيتم �إتخاذه فاإننا ن��ضي باأن يق�م كل من ي�ضارك يف هذه �لعملية بقر�ءة هذ� �لدليل

و�لتعرف بنف�ضه على كل �ملتطلبات �لتي ينبغي تنفيذها.

مالحظة: كيف يمكن أن يقدم االستشاريون المساعدة؟

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 8

مقدمة عن التخطيطاالستراتيجى

9 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

مقدمة عن التخطيط االستراتيجى

يساعد التخطيط االستراتجي في تركيز جهود المنظمة، وأن يصبح لدى كافة أعضائها وضوحا لرؤيتها ومهمتها، بإتجاه تحقيق نفس األهداف.

كما أن التخطيط االستراتيجي يساعدك في توقع ما ستكون عليه منظمتك في المستقبل خالل الثالث أو الخمس سنوات القادمة وكيفية

الوصول إلى ذلك. إضافة إلى ماسبق فإن التخطيط االستراتيجي يعطيك صورة شاملة عما تقوم به من أعمال والى أين انت سائر؟

ما التخطيط االستراتيجي؟التخطيط االستراتيجي هو جهد منضبط إلصدار قرار واتخاذ إجراءات

أساسية تعمل على تشكيل وتوجيه المنظمة من حيث التعريف بها وما تقوم به من أعمال وكيف تقوم بذلك، ولماذا تقوم به؟ مع التركيز على

المستقبل.2

ما اإلستراتيجية؟اإلستراتيجية هي منهج مقترح شامل يعتمد على فهم المحيط الواسع

الذي يعمل فيه المرء وكذلك فهم نقاط القوة ونقاط الضعف في منظمتك باإلضافة إلى الفرص الخارجية والقيود التي تحاول أنت معالجتها. إن

اإلستراتيجية تعطيك إطارا عاما لتقوم بالعمل في حدوده، كما أنها توضح لك أهدافك والطريقة التي تعتزم إستخدامها لتحقيق ذلك.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 10

وتوضح الصورة التالية عملية التخطيط االستراتيجي:3

ماهى الخطة اإلستراتيجية؟الخطة اإلستراتيجية هي ناتج عملية التخطيط االستراتيجي؛ فهي أداة للقيادة واإلدارة وتعمل على توفير اإلرشادات المطلوبة لتحقيق مهمة

منظمتك وتحقيق أفضل مستوى من الفعالية والتأثير. وإذا كنت تريد أن تكون الخطة قصيرة وفعالة ومفيدة فيجب أن ترسم أهدافا محددة وتشرح

الخطوات اإلجرائية والموارد المالية وغيرها من الموارد األخرى المطلوبة لتحقيق هذه األهداف.

ونظر� لك�ن �خلطة تت�ضف باالإ�ضرت�تيجية يف نطاقها، فاإنها �ضت�ضاعدك يف حتديد �ل��ضع �حلايل �لذي

عليه منظمتك وتعطيك ت�ض�ر� ملا تريد �أن تك�ن عليه يف �مل�ضتقبل. وب��ضفها خطة فاإنها �ضت�ضاعدك

على �تخاذ �الإجر�ء�ت �لنظامية و�لقيام باخلط��ت �لالزمة للربط بني »و�ضعك ووقتك �حلايل« وروؤيتك

للم�ضتقبل. ولكن على �أية حال، كما قال �لرئي�ص �الأمريكي �الأ�ضبق �يزنهاور يف ي�م من �الأيام »�خلطط

تعترب عدمية �لفائدة. لكن �لتخطيط ه� كل �ضيء«. وهذ� يعني �أن �لقيمة �حلقيقية لعملية �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي تتمثل يف �لتحليل و�ملناق�ضة و�الأفكار �جلديدة �لتي تنتج عنها.

11 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وبالن�ضبة لتقييم �أد�ء �ملنظمات �لتي تعمل يف �لقطاع �الإجتماعي، فيجب �أن يك�ن تقييمها ذ� عالقة مبهمتها.

وح�ضب ما يق�له �ل�ضيد جيم ك�لينز �خلبري �ال�ضرت�تيجي و�الأكادميي �ملعروف فاإن �ل�ض�ؤ�ل �حلرج: ما مدى

فعاليتنا يف بل�غ مهمتنا و�إحد�ث تاأثري ملح�ظ ن�ضبًة مل��ردنا؟ ما مدى فعاليتنا يف بل�غ مهمتنا و�إحد�ث

5تاأثري ملح�ظ ن�ضبًة مل��ردنا؟

سيساعد التخطيط االستراتيجي في تحويل منظمتك من “منظمة جيدة إلى منظمة عظيمة ”4

�إن مبا�رشة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �ضي�ضاعدك يف مناق�ضة �مل�ضائل �ملطروحة و�لت��ضل �إىل ت��فق ب�ضاأن

قدر�ت �ملنظمة من حيث �الأم�ر �لتالية:

إن المنظمة العظيمة هي تلك التي يكون أداؤها متفوقا وتأثيرها متميزا على امتداد فترة طويلة من الزمن.

لما يجب أن تأخذ منظمتك على عاتقها التخطيط االستراتيجي وتباشر فيه:

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 12

يعمل على زيادة �لفعالية و�لكفاءة �لتنظيمية. « يعمل على �إظهار »�ل�ض�رة �ل�ضاملة« باالإ�ضافة �إىل �الإجر�ء�ت �ملحددة. «

يقدم فهما و��ضحا لروؤية �ملنظمة ومهمتها بني �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خليني و�خلارجيني. « يت�ضم باأنه عملي و�إيجابي ويعمل على م�ضاركة �أ�ضحاب �مل�ضلحة. «

يحدد نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف يف �ملنظمة. « ي�ضاعد يف متكني منظمتك من حتديد �لفر�ص �جلديدة �أو حتديد �أ�ضباب �مل�ضاكل �لقائمة �أو «

�ملت�قعة بدقة.

يجعل منظمتك تركز �هتمامها على �مل�ضتقبل. « ي�فر لك خارطة طريق خا�ضة باالإجر�ء�ت �ملحددة �لتي يجب �إتخاذها لتحقيق مهمتك. «

ي�ضاعد �ملنظمة باأن يك�ن لها تاأثري �أكرب. « ي�ؤدي �إىل تعزيز �لت���ضل وروح فريق �لعمل. «

ي�جد منرب� للمناق�ضات �لبناءة. « �إنه �رشوري لت�فري �لتم�يل �ملايل. «

�إنه �رشورة ال بد منها: فاأنت �إذ� ف�ضلت يف �لتخطيط تك�ن قد خططت للف�ضل. «

�إنه ال يتنباأ مبا �ضيحدث يف �مل�ضتقبل. « ال يعترب بديال عن �لقيادة �لفعالة. «

�إنه لي�ص قائمة من �لتمنيات �أو �أد�ة للت�ض�يق. « ال يعترب حال �ضحريا للم�ضاكل �لتي تعاين منها �ملنظمة. «

�إنه لي�ص عملية خطية ولي�ص عملية تنب�ؤية. «

فوائد التخطيط االستراتيجي:

ما هي األشياء التي ال تتوفر في التخطيط االستراتيجي؟

االستراتجيات الرئيسية الخاصة بالتخطيط االستراتيجي الناجح6

1. الفهم الواضح والشامل للفرص والتحديات الخارجية

ال ت�جد منظمة قائمة تبقى يف بيئة ثابتة . حيث �أن �لت�جهات �الجتماعية و�ل�ضيا�ضية و�القت�ضادية

ت�ؤثر با�ضتمر�ر على �لطلبات �خلا�ضة بعرو�ضها وخدماتها. وبالرغم من �أن �لتقدم �لذي ن�ضهده يف

�ملجال �لتقني يعمل على تقدمي فر�ص جديدة فاإنه �أي�ضا ي�جد ت�قعات جديدة. كما �أن �الحتياجات

و�لرتكيبة �ل�ضكانية يف �ملجتمع تخ�ضع جميعها للتغيري. وهناك �أي�ضا طرق �خرى لتقدمي �لرب�مج

و�خلدمات. وبالتاىل فاإنه من �ل�رشوري �أن تعك�ص �خلطة �الإ�ضرت�تيجية �لبيئة �خلارجية، كما يجب

�إعادة فح�ص �لرب�مج و�خلدمات و�لعمليات و�إعادة ت�ضكيلها يف �ض�ء �حلقائق �حلالية و�لت�قعات

�مل�ضتقبلية.

13 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

)SPC( )4. لجنة التخطيط االستراتيجي الممكّنة )النافذةيجب �أن يك�ن �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي م�رشوعا م�ضرتكا. ولكن نظر� لل�رشورة من �لناحية �لعملية فاإنه

�ضيتم تكليف جلنة م�ضغرة لديها �ل�ضالحيات �لكافية بالعمل �الأ�ضا�ضي التخاذ �لقر�ر�ت وذلك لالإبقاء

على زخم �مل�رشوع و�لتقدم به. وهذ� ال يعني �أننا نقرتح �أن �أع�ضاء �للجنة يك�ن لديهم �حلق يف تبني

وتنفيذ خط��ت عملية رئي�ضية �أو �أنهم لن يك�ن�� حما�ضبني وم�ضئ�لني جتاه جمل�ص �الإد�رة �أو جتاه

�ملجتمع �الأو�ضع. ولكن ينبغي �أال يخ�ضع�� د�ئما لالآر�ء �الأخرى �لتي ال ت�ضتند �إىل دليل، كما ينبغي �أال

يطلب منهم �أن ي�ضع�� �إىل �حل�ض�ل على م��فقة جمل�ص �الإد�رة �أو �الإد�رة على خط�ة من �خلط��ت �لتي

يق�م�ن بها. حيث �إن ثقة جمل�ص �الإد�رة بهم ومبهار�تهم وحكمهم على �الأم�ر يجب �أن تك�ن مطلقة.

2. تقدير واقعي وشامل لنقاط القوة في المنظمة والمحدوديات فيها

3. إنه طريقة شاملة

�إن �أ�ضا�ص �لنجاح يف �أي خطة �إ�ضرت�تيجية يكمن يف در��ضة �إمكانيتها ونقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف

فيها و�ملحدوديات �ملفرو�ضة ح�لها. ويجب جمع �ملعل�مات �ض��ء كانت م��ض�عية �أو غري م��ض�عية

من منظ�مة و��ضعة من �مل�ضادر مبا فيها �مل�ظفني و�أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة، و�لعمالء وقادة �ملجتمع

و�ملم�لني و�ل�رشكاء، ومن غريهم من �جلهات �الخرى.

يجب �أن يك�ن لكل جمم�عة من جمم�عات �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لهامني �ض�تا م�ضم�ع يف �جلهد

�لتخطيطي يف مرحلة معينة. وي�ضمل ذلك على �الأقل مندوبني عن �مل�ظفني و�أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة

و�ل�كالء ومنظمات �أ�ضحاب �مل�ضلحة. تعد م�ضاركة �لقيادة �لعليا �أمر� �أ�ضا�ضيا يف جناح �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي. وبدون م�ضاركتهم، �أي �لقيادة و�ل�ضلطة �لتي تتخذ �لقر�ر�ت، فاإن �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي

�لفعال لن يك�ن ممكنا.

وللتاأكيد فاإن كافة وجهات �لنظر لن يتم ح�ضابها بالت�ضاوي، ولن ي�ضارك كل ع�ض� من �مل�ظفني يف كل

مرحلة. وحتى ميكن �إجناح عملية �لتخطيط فيجب �أن ت�ضتمل على وجهات �لنظر �أو �لتغذية �لعك�ضية من

�جلماهري �ملنا�رشة لها، و�لتي �ضتتاأثرفعليا من �خلطة، �أو �ضيك�ن لها دور يف تنفيذها.

�إن �خلطة �لفعالة تاأخذ يف �حل�ضبان عدة عنا�رش متعددة مثل: �لتم�يل وت�قعات �مل�ضتفيدين وغريهم

من �أ�ضحاب �مل�ضلحة، و�ملحيط �لتناف�ضي ومتطلبات �لت�ضغيل و�لربجمة. وحيث �أنه ال جمل�ص �الإد�رة وال

�مل�ظفني �لذين يعمل�ن نيابة عن �أنف�ضهم مي�ضك�ن بزمام هذه �ملجاالت – فاإن هناك حاجة للتاأكد من

وج�د مندوبني من كال �جلانبني م�ضاركني يف هذه �لعملية.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 14

5.التعلم من أفضل الممارسات

6 .األولويات الواضحة وخطة التنفيذ

من �ل���ضح �أن كل منظمة لها مهمتها �ملخ�ض�ضة لها، ولها قاعدتها من �لعمالء ولها ثقافتها

�لت�ضغيلية. وبالتايل فاإن كال مما ذكر �ضلفا يجب �أن ير�ضم ��ضرت�تيجية يتم فيها دمج �الأهد�ف و�خلط��ت

�لعملية �لتي يتم تعديلها ح�ضب �الإحتياجات �ملطل�به و بعناية كبرية. �إن �خلطة �لتي قد تك�ن منا�ضبة

يف حميط معني ال يعني بال�رشورة �أنها �ضتك�ن منا�ضبة يف و�ضع �آخر، بغ�ص �لنظر عن مدى �لت�ضابه

�لذي قد يك�ن بني �ملنظمات. وبالرغم من ذلك فاإنه ال يز�ل هناك �إمكانية للتعلم من �لنجاحات

و�الإخفاقات و�الأخطاء �لتي يقع فيها �الآخرون. �إن �أي م�ؤ�ض�ضة �أو منظمة غري ربحية تتعامل بطريقة �أو

باأخرى مع �لتحديات �لتي تتعلق بامل��رد �لب�رشية و�لتقنية وبناء �لقدر�ت وزيادة �لتم�يل و�لتط�ير

�لتنظيمي و�لقان�ين. وغالبا فاإن �حلل �لذي ي�ضلح جلهة معينة ميكن تبنيه بنجاح لدى جهة �أخرى.

يف حني �أن �ملهام و�لروؤى تعترب �رشورية الإيجاد �إلتز�مات جتاه منظمتك، فاإنه قد يتم �لنظر �إليها على

�أنها فارغة ما مل ي�ضاحبها و�ضف منظم لالأن�ضطة �ملطل�بة وذلك لتحقيق �الأهد�ف �ملرج�ة. �إن تط�ير

خطة �إ�ضرت�تيجية قابلة للتنفيذ يعني حتليل �أهد�ف �ملنظمة و��ضرت�تيجياتها وحتديد �أول�ياتها. ويجب

على جلنة �لتخطيط �أن تر�ضم قائمة كاملة باالأول�يات و�إذ� كانت هذه �الأول�يات كثرية فينبغي �أن حتدد

ما �لذي �ضتم�ضي فيه وما �لذي ميكن جتنبه. وف�ر و�ضع �الأول�يات يجب �أن يق�م �أع�ضاء من جلنة

�لتخطيط بتحديد جمم�عة �الأن�ضطة و�مليز�نية �ل�رشورية و�مل��رد �لالزمة لتحقيق �الأهد�ف و�ل�ضبل.

7. الصبر

وبغ�ص �لنظر عن مدى �لعالقة باملهمة �الأ�ضلية فال ت�جد منظمة ت�ضتطيع �أن تتحمل م�ض�ؤولية ربط

نف�ضها بنف�ص �الأهد�ف و�لرب�مج وطريق �لت�ضغيل �ضنة بعد �ضنة. وينبغي �لع�دة �إىل �ال�ضرت�تيجيات ب�ضكل

منتظم ح�ضب �حتياجات �لعميل، وظروف �ل�ض�ق و�لتغيري يف معايري �لتم�يل. ويف بع�ص �الأحيان فاإن

كل ما يحتاجه �الأمر يك�ن بع�ص �لت�ليفات �لب�ضيطة ولكن يف �أحيان �أخرى قد يك�ن من �ملطل�ب �إعادة

تفكري �أ�ضا�ضية لالأهد�ف و�لفر�ص. و�إذ� �أر�دت �ملنظمات �أن تبقى حي�ية وفعالة فيجب عليها �أن تك�ن

م�ضتعدة الإجر�ء تغيري�ت كبرية ح�ضب ما تتطلبه �لظروف.

بالن�ضبة لبع�ص �ملنظمات �ل�ضغرية و�ملت��ضطة يف حجمها، نالحظ �أن �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي فيها ي�ضري

ب�رشعة �أف�ضل. ولكن بالن�ضبة للمنظمات �الأكرب و�لتي يك�ن جمه�رها �أكرث، فاإن هذه �لعملية قد تتقدم

ببطء كبري مقارنة مع �ضابقتها. وعندما تق�م منظمة بعمل تغيري�ت كبرية وحتتاج �إىل �لتز�مات �ضخمة

فاإن هذه �لعملية قد ال تك�ن متنا�ضقة ب�ضكل كامل مع بع�ضها �لبع�ص. وعندما يتم جمع �ملعل�مات

وتنقيتها وحتليلها فاإنه يتم �إعادة �لتفكري يف �الفرت��ضات حيث تتقدم �الأفكار �جلديدة ويتم �لتخلي

عن �الأفكار �لقدمية. و من �الأهمية �أن حتافظ على بقاء �الأم�ر يف ن�ضابها و�أن حتافظ على �لزخم �لذي

ت�ضهده ولكن �ل�رشعة �لكبرية ت�ؤثر ب�ضكل عك�ضي على �الإنتاجية.

8. االلتزام بالتغيير

15 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

�ض��ء �ضاركت �ملنظمة يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي ب�ضكل خمت�رش �أو ب�ضكل و��ضع فيجب ت�ضكيل

�خلطة �الإ�ضرت�تيجية. وتعترب هذه �ل�ثيقة رمز� لالإجناز، ودليال للعمليات �لد�خلية و�أدو�ت �لت�ض�يق

وزيادة �مل��رد. �إن �خلطة �لناجحة يجب �أن تك�ن خطة قابلة لال�ضتخد�م – بحيث تك�ن ق�ضرية وحمددة

وت��ضح �أن�ضطة �ملنظمة باالإ�ضافة �إىل روؤيتها بعيدة �ملدى، كما يجب �أن ت�ؤدى هذه �خلطة �إىل حتقيق

حت�ضينات كبرية من حيث �لفعالية و�الإمكانيات و�الأهمية.

يجب �أن ترتجم �خلطة �الإ�ضرت�تيجية �إىل خطة ت�ضغيل �ضن�ية وميز�نية م�ضاندة لل�ضنة �الأوىل. ويعترب

ذلك �أكرث �الأجز�ء �أهمية يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. �إن خطة �لت�ضغيل �ل�ضن�ية ت��ضح كيف

ميكن للمنظمة �أن تق�م بعمل �الأ�ضياء يف �ل��قع. ومن �الختبار�ت �لهامة �لتي ميكن بها �ختبار �خلطة

�الإ�ضرت�تيجية �جليدة، �أن تك�ن �الأن�ضطة �لت�ضغيلية �ل�ضن�ية و��ضحة و�أن تك�ن هذه �خلطة م�ضاندة لكل

من هذه �الأن�ضطة. وبدون �خلطة �لت�ضغيلية �لتي ت��ضح �ل��جبات �ملحددة وحتدد �مل�ض�ؤوليات و�مل��رد

و�جلدول �لزمني، فاإنه �ضيك�ن من �ل�ضعب غالبا �أن يتم تنفيذها بنجاح.

9.وثيقة التخطيط االستراتيجي

10 .خطة التشغيل السنوية

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 16

المرحلة األولى: اإلعداد

17 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

المرحلة األولى: اإلعداد

إن عملية التخطيط االستراتيجي ليست شيئا يمكن أن يحصل من تلقاء نفسه. فيجب أن يبادر شخص ما ويتخذ القرار للبدء والتخطيط لهذه

العملية.

وحتى تك�ن �ملنظمة جاهزة للتخطيط �ال�ضرت�تيجي يجب عليها �أن تبد�أ �أوال بطرح �ل�ض�ؤ�ل: هل منظمتي

جاهزة ملبا�رشة عملية �لتخطيط �ال�ضرت�جتي؟ وما �لذي يجب علينا عمله حتى نك�ن جاهزين لذلك؟ فاخلطة

�الإ�ضرت�تيجية ميكن �أن تتجه مبنظمتك يف �جتاه خمتلف؛ وقد تك�ن �لنتائج مفاجئة و�يجابية. ولكن يبقى

من �ل�رشوري �أخذ عملية �لتخطيط بجدية دون �أدنى مباالة الأن �لتغيري بغ�ص �لنظر عن مدى �أهميته �ضيك�ن

7�ضعبا.

هناك �لكثري من �الأ�ضباب و�مل�ضائل �خلا�ضة بدر��ضة عملية �ملبا�رشة يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. هل

لدينا مهمة و��ضحة؟ هل نقدم خدمات ذ�ت عالقة ومهمة؟ هل نحقق �لتاأثري �لذي ن�ضعى �إليه؟ ماذ� �ضنفعل

بالن�ضبة لفقد�ن مت�قع مل�ضادر �لتم�يل؟ هل نق�م بت��ضعة م��ردنا ب�ضكل �ضيق.؟ هل ينبغي علينا �أن نغلق

م�رشوعا �أو نحدث تغيري� يف �الإجتاه؟ �إذ� مل تكن �الأهد�ف �خلا�ضة بالتخطيط و��ضحة منذ �لبد�ية، ف�ضيك�ن من

�ل�ضعب يف �لنهاية �أن نحدد فيما �إذ� كانت �لعملية ناجحة �أم ال.

وميكن �أن يق�م�� بالتعاقد مع ��ضت�ضاري خارجي لت�ضهيل �ملهمة معهم ولكن يبق�� هم �ضانع�� �لقر�ر

�لرئي�ضي�ن. �إنهم يف حاجة �إىل �أن يك�ن لديهم و�ض�ح عما يريدونه من عملية �لتخطيط �أن حتققه ثم يق�م�ن

بتقدير جاهزية �ملنظمة. و�إذ� كان هناك �أزمة مت�يل �أو �أن �لبيئة م�ضطربة �أو �أن هناك �أ�ضخا�ضا رئي�ضيني غري

مت�فرين، فاإنه يف هذه �حلاالت قد ال يك�ن من �ملنا�ضب �أو �ملعق�ل �أن تدخل يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي

يف هذ� �ل�قت. �إن �ال�ضتعد�د على �ملدى �لق�ضري �لذي من �ملمكن �أن تق�م به �ضيع��ضك عن خطتك على �ملدى

8�لبعيد و�ضيزيد من فر�ص �لنجاح لها.

ومهما كانت جاهزية �ملنظمة و��ضتعد�دها فاإن �الأمر �ضريتبط ب�ضكل �أ�ضا�ضي مبدى ��ضتعد�د �ملدير

�لتنفيذي وجمل�ص �الإد�رة يف تكري�ص �هتمامهم ووقتهم وم��ردهم للعملية. حيث �إنهم �ضيق�دون

�لعملية من خالل جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

إن المطلب الرئيسي للتخطيط االستراتيجي الناجح هو االلتزام الحقيقي بالعملية من قبل المدير التنفيذي ومجلس اإلدارة.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 18

متى حتتاج لعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟ « كل كم حتتاج للقيام بعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟ «

عند �أي نقطة يف �لدورة �لتنظيمية �أو دورة �مل�رشوع حتتاج فيها للقيام بعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟ «

غالبا ال ي�جد هناك حاجة للقيام بتنفيذ عملية تخطيط ��ضرت�تيجي �ضاملة �أكرث من مرة و�حدة كل « ثالثة �ضن��ت ما مل تكن هناك ظروف د�خلية �أو خارجية تغريت ب�ضكل در�ماتيكي �رشيع. ولهذ� ال

يعني ��ضتثناوؤك من �لقيام مبر�جعة �إ�ضرت�تيجية ب�ضكل متكرر �أكرث من ذلك – مرة يف �ل�ضنة. وتك�ن

�ملر�جعة �الإ�ضرت�تيجية �رشيعة – حيث تق�م �أنت بالنظر �إىل �إطار �لعمل �ال�ضرت�تيجي وتقارنه مع

ما يح�ضل د�خليا �أو خارجيا كن�ع من تفقد �ل��قع �حلقيقي.

» هناك �أوقات متن�عة يف دورة حياة �ملنظمة حيث يك�ن فيها من �ملنطقي �لقيام بعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. وهكذ� على �ضبيل �ملثال، عندما تق�م �أنت باملبادرة لبدء م�رشوع جديد �أو منظمة

جديدة؛ �أو �إذ� كان لديك فقط تقييم رئي�ضي عام للمنظمة �أو �لعمل ومتخ�ص ذلك عن تقدمي ت��ضيات

تت�ضم بالتحدي؛ و�أي�ضا عندما ت�ضل �إىل نهاية مرحلة رئي�ضية، عندما يحتاج �لهيكل �لتنظيمي �لذي

تعمل فيه منظمتك �أو م�رشوعك، �إىل تط�ير �أو ت��ضيح �أو ت�حيد .... �لخ.

من خالل مر�جعة �ل�رشوط �لتالية للنجاح فاإن قادة �مل�رشوع �ضيك�ن مبقدورهم حتديد فيما �إذ� كانت

منظمتهم جاهزة للمبا�رشة يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �م ال. يجب على �أي منظمة �أن تتاأكد من

9وج�د �ل�رشوط �لتالية )�أو �أغلبها تقريبا( قبل �تخاذ �لقر�ر لبدء عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

التوقيت: األسئلة التي ينبغي أن تسألها في هذه المرحلة هي كالتالي:

بعض االقتراحات:

الشروط:

أ ( �اللتز�م و�مل�ضاندة و�مل�ضاركة من �لقيادة �لعليا وخا�ضة �ملدير �لتنفيذي ورئي�ص جمل�ص �الإد�رة. ب( �اللتز�م بت��ضيح �الأدو�ر و�لت�قعات �خلا�ضة بجميع �مل�ضاركني يف �لعملية مبا يف ذلك ت��ضيح من هم

�ضناع �لقر�ر�ت �أو �لذين يتخذون �لقر�ر�ت.

ج ( �لرغبة يف جمع �ملعل�مات ح�ل نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف يف �ملنظمة و�لفر�ص �ملتاحة و�لتهديد�ت؛ وفعالية �لرب�مج �حلالية؛و �الحتياجات �حلالية و�مل�ضتقبلية للمجتمع؛ ومعل�مات عن �ملناف�ضني �أو

�أ�ضحاب �مل�ضلحة.

د ( �خلليط �ل�ضحيح لالأفر�د �لذين يك�ن�ن جلنة �لتخطيط )�أفر�د من خمتلف �مل�ضت�يات يف �ملنظمة باالإ�ضافة �إىل �ملفكرين �ال�ضرت�تيجيني و�ملنفذين وذوي �لروؤى. كما �أن م�ضاركة جمل�ص �الإد�رة تعترب �رشورية حتى

ي�ضعر �مل�ظف�ن باأنهم ميلك�ن عملية �لتخطيط ويتم تفعيلهم من خالل هذه �لعملية.

هـ( �لتز�م و��ضح ومنا�ضب من قبل م��رد �ملنظمة الإجناز �ملهمة )مثال ذلك �ل�قت و�ملال(. و ( �لرغبة يف �ال�ضتف�ضار عن �ل��ضع �حلايل و�لنظر يف طرق جديدة لعمل �الأ�ضياء؛ �أي�ضا �لرغبة يف طرح �أ�ضئلة

�ضعبة وم��جهة خيار�ت �ضعبة؛ وكذلك �لرغبة يف م�ضاندة �لتغيري يف �ملنظمة نتيجة جله�د �لتخطيط.

ز ( �أن يك�ن لدى �ملنظمة �لقدرة �ملالية للحفاظ على وج�دها يف �مل�ضتقبل �لقريب بدون حدوث �أزمات مالية. ح ( �أن ال ي�جد هناك �أي ت�ضارب خطري بني �لالعبني �لرئي�ضيني د�خل �ملنظمة.

ط( عدم حدوث تغيري جذري خالل �ل�ضتة �أ�ضهر �لقادمة من قبل م�ضادر خارجية )مم�ل رئي�ضي �أو من �حلك�مة

19 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

ويف حال عدم ت�فر �أغلب �لظروف �أعاله �أو �لعدد �الأكرب منها لتحقيق �لنجاح فاإنه قد ال يك�ن من �ملنا�ضب

�أن يتم �إجر�ء عملية تخطيط ��ضرت�تيجي عميقة يف هذ� �ل�قت – وقد يك�ن من �الأف�ضل للمنظمة �أن تنتظر حتى

تتغري �لظروف �أو يتغري �لنا�ص. و�إن من �الأف�ضل مناق�ضة هذه �مل�ضائل وحتديدها بكل �أمانة و�ضدق.

�إن تقدير �جلاهزية ميكن �أن ي�ضاعد يف حتديد �مل�ضائل �لتي قد تع�ق �لعملية وفر�ص تعزيزها وتق�يتها وكذلك

10�حللفاء �أو �مل�ؤيدين �ملحتملني �لذي �ضي�ضاعدون يف �مل�ضي بعملية �لتخطيط �إىل �الأمام.

إن أي منظمة تقرر البدء في إجراء هذه العملية يتوجب عليها بالتالي أن تمهد الطريق إلجراء عملية منظمة. إن حسن القيام بتحليل الظروف التي ستتم فيها عملية التخطيط االستراتيجي يمكن أن يعني الفرق بين نجاح الخطة أو فشلها.

إن القيام بالخطوات التالية يجعل المنظمة مستعدة جيدا وجاهزة لبدء العملية:

1 ( حتديد �أ�ضحاب �مل�ضلحة)SPC( .إيجاد جلنة للتخطيط �ال�ضرت�تيجي� ) 2

( حتديد �الأدو�ر و�مل�ض�ؤوليات. 34 ( تعريف �مل�ضائل و�ملجاالت �ملحددة �لتي ينبغي �أن يتناولها �لتخطيط.

حتديد �ملعل�مات �لتي يجب جمعها للم�ضاعدة يف �إتخاذ �لقر�ر�ت �ل�ضائبة. ) 56 ( تاأ�ضي�ص قاعدة م�ضرتكة للتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

�إيجاد خطة عمل للتخطيط �ال�ضرت�تيجي )خطة للتخطيط(. ) 7

على �ضبيل �ملثال(

ك( �أن ال ي�جد يف �لطريق �أي دمج �أو �أي جه�د خا�ضة بال�رش�كة. ل ( �أن تك�ن هناك رغبة لدى جمل�ص �الإد�رة و�الإد�رة �لعليا لت��ضيح �لقي�د و�الأم�ر �ل�رشيحة

غري �لقابلة للنقا�ص.

م ( �أن يك�ن هناك �لتز�م بتخ�ضي�ص م��رد كافية لدعم وم�ضاندة تنفيذ �الأهد�ف و�ل�ضبل.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 20

تحديد أصحاب المصلحةخالل �الجتماع �الأول للتخطيط �ال�ضرت�تيجي من قبل �ملدير �لتنفيذي وجمل�ص �الإد�رة يك�ن مهما �أن يتم حتديد

�أ�ضحاب �مل�ضلحة يف �ملنظمة وكيف ميكن �أن ي�ضاهم�� يف جناح هذه �لعملية. وعند هذه �لنقطة �ضيك�ن من

�ملهم تعريف من هم �أ�ضحاب �مل�ضلحة لديكم ولكن �ضع يف بالك �أنه خالل مرحلة �لتقدير �ضيك�ن من �ملهم

حتليل وفهم �أ�ضحاب �مل�ضلحة لديك وما هي �حتياجاتهم.

1

أصحاب المصلحة هم األشخاص أو المجموعات الذين يستخدمون خدمات منظمتك أو يتأثرون بأعمالها. إن تعريف أصحاب المصلحة لديك سيساعدك

في تقدير البيئة الحالية لمنظمتك وذلك بإعطائك فهما أفضل للذين سيتأثرون بخطتك أو يريدون أن يساهموا في مدخالت هذه الخطة.

�ضاحب �مل�ضلحة ه� �أي �ضخ�ص �أو جمم�عة تتم خدمة م�ضاحلهم على �أف�ضل وجه من قبل منظمتك �أو �لذي

يتلق�ن �أو ي�ضتخدم�ن م��رد م�ؤ�ض�ضتك �أو خدماتها. و�أ�ضحاب �مل�ضلحة هم �أي�ضا �أي �ضخ�ص �أو جمم�عة لديهم

م�ضلحة مكت�ضبة يف منظمتك؛ �أو �لذين ميكنهم �أن يت�قع�� م�ضت�ى معني من �الأد�ء �أو �اللتز�م من منظمتك.

ويمكن أن يكون أصحاب المصلحة داخليين وخارجيين.

وعادة يك�ن �أ�ضحاب �مل�ضلحة من د�خلها كامل�ظفني �أو جمل�ص �الإد�رة .. �لخ. �أما �أ�ضحاب �مل�ضلحة من

�خلارج فيمكن �أن يك�ن�� �حلك�مة �أو و�ضائل �إعالم �أو �رشكاء... �لخ. وقد ت�ضم �ملنظمات عدد� متن�عا من

�أ�ضحاب �مل�ضالح. ولي�ص بال�رشورة �أن ي�ضتخدم �أ�ضحاب �مل�ضلحة م��رد �ملنظمة �أو يتلق�� خدمات بر�جمها؛

وميكن �أن يك�ن�� د�عمني للربنامج �أو �أع�ضاء �آخرين من �ملجتمع �لذين يتاأثرون بالربنامج.

وللبدء يف تعريف �ضاحب �مل�ضلحة، حتتاج �إىل و�ضع قائمة بكل �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خليني و�خلارجيني يف

�ملنظمة. مع جعلها ت�ضتمل على �لكل �إن �أمكن.

وفيما يلي أمثلة على أصحاب المصلحة:

الداخليون - جمل�ص �الإد�رة ، �الإد�رة ، �مل�ظفني .. �لخ..الخارجيون - �جلهات �حلك�مية و�مل�ؤ�ض�ضات �لعامة و�ملجتمع و�لعمالء و�ملنظمات غري �لربحية

و�جلهات �ملناف�ضة و�جلهات �لتنظيمية و�لت�رشيعية .. �لخ.

21 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

و�لت��ضية هي �أن تقرر باأن جمم�عة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي يجب �أن تت�ىل كامل �مل�ض�ؤولية عن تن�ضيق

وتخطيط هذه �لعملية. وتك�ن �لقاعدة �مل�ضرتكة هي �لتفكري ب�ضكل حا�ضم ب�ضاأن من ميكن �أن ي�ضاهم �أو يجب

عليه �أن ي�ضاهم يف خطتك �الإ�ضرت�تيجية، و�لعمل على م�ضاركتهم ب�ضكل مبكر يف �لعملية.

ميكن �أن يتم �ختيار �الأع�ضاء: �إما باإعد�د قائمة ق�ضرية من قائمة �أ�ضحاب �مل�ضلحة لديك و�لطلب من كل

�مل�ظفني �لت�ض�يت على ه�ؤالء �الأع�ضاء، �أو بالطلب من �ملدير �لتنفيذي و�أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة �أن يختارو�

جلنة �لتخطيط. ويعترب �خليار �الأول ه� �خليار �ملف�ضل الأنه يجعل جمل�ص �الإد�رة وجميع �مل�ظفني ي�ضارك�ن

يف �لعملية وينظر �إىل �الأع�ضاء على �أنهم ممثل�ن من خمتلف م�ضت�يات �ملنظمة. ويجب �أن جتتمع هذه �للجنة

ف�ر �لت��ضل �إىل قر�ر بامل�ضي قدما يف عملية �لتخطيط.

وبعد �إدر�ج كل �أ�ضحاب �مل�ضلحة يف منظمتك يف هذه �لقائمة، قم بتعريف �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لرئي�ضني بناء

على تاأثريهم �الإيجابي �أو �ل�ضلبي على �ملنظمة وكذلك قدرتهم على �لتاأثري على عملك، ثم حدد من ه� �ضاحب

�مل�ضلحة �لذي ميكن �أن ي�ضاعدك خالل عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

قم بتقييم كل �ضاحب م�ضلحة من حيث مدى �أهميتهم )مثال .. هام للغاية �أو هام ب�ضكل معق�ل �أو لي�ص ذو �أهمية

على �الإطالق( وما ه� �لدور �لذي ميكن �أن يلعبه �ضاحب �مل�ضلحة يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي لديك، �إن

وجد. )مثال ع�ض� يف جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي، م�ضارك يف �لعلمية، مر�جع للخطة، خبري، م�رد .. �لخ(.

قد ي�ضاورك �لقلق وتظن �أن عدد كبري من �الآر�ء و�الأفكار من عدد كبري من �لنا�ص �ملختلفني �ضيجعل من عملية

�لتخطيط �أمر� �أكرث �ضع�بة. ولكن بالرغم من �أن �الأمر قد يك�ن �أكرث �ضع�بة عند حماولة �لت��ضل �إىل �تفاق

بني جمم�عة و��ضعة من �الأ�ضخا�ص �لذي لهم وجهات نظر و�هتمامات خمتلفة، فاإن وج�د طيف و��ضع من

�ملدخالت �ضيفيد كثري� يف �إعد�د خطتك. حيث �نه عندما ي�ضاهم �لنا�ص باأفكار وبيانات ذ�ت قيمة يف عملية

�لتخطيط �ال�ضرت�تيجي، فاإنهم يك�ن�ن غالبا �أكرث تقبال و��ضتيعابا للخطة �لنهائية. ومن �لطبيعي �أن يك�ن

ه�ؤالء مهتمني ومت�ضجعني لروؤية �لنتائج �لتي نتجت عن م�ضاهماتهم.

إيجاد لجنة التخطيط)SPC(االستراتيجي 2

بعد أن تقوم بتعريف أصحاب المصلحة الرئيسيين لديك، فإن الخطوة التالية في اإلعداد لعملية التخطيط االستراتيجي تتمثل في تشكيل لجنة للتخطيط

االستراتيجي.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 22

تتألف تقريبا من 8-10 » اعضاء )يمكن أن تكون أصغر من ذلك أو أكبر ولكن ال تكون كبيرة جدا حيث أن ذلك قد يجعل ترتيب اإلجتماعات والمناقشات أكثر

صعوبة(. تكون تجميعا لعدد من أصحاب الرؤى )األشخاص الذين يرون ما يمكن أن تكون «

عليه المنظمة( وكذلك متخذوا القرارات )وهم األشخاص الذين يتأكدون بأن أهداف المشروع والواجبات معقولة ويمكن تنفيذها(.

تكون مجموعة لها احترامها وصالحه التخاذ القرارات نيابة عن المنظمة. « تكون مجموعة متباينة أو منوعة )مجلس اإلدارة والموظفون وشخص مسئول «

عن األمور المالية وصاحب مصلحة خارجي .. الخ(.

بالنسبة للجنة يجب أن تتوفر فيها الشروط التالية:

عينة من أعضاء لجنة التخطيط االستراتيجي:

23 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

من �ل�ضخ�ص �لرئي�ضي �لذي �ضيك�ن م�ضئ�ال عن جانب من ج��نب عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي؟ ما

م�ضت�ى �لتحكم �لذي �ضيمار�ضه جمل�ص �الإد�رة؟ �إن تعريف �الأدو�ر يعد من �الأم�ر �لهامة جد� وذلك

11لتجنب �الزدو�جية يف بذل �جله�د �أو �إهمالها.

وهذ� ال يعني �أن �أع�ضاء �للجنة �ضيك�ن�ن م�ضئ�لني عن �لقيام بكل �لعمل؛ حيث �ضيتم �لقيام بتنفيذ �لعمل

من قبل عدد كبري من �الأ�ضخا�ص ولكن �أع�ضاء �للجنة �ضيتحمل�ن م�ض�ؤولية �لتاأكد من تنفيذ �لعمل. و�إذ� كانت

�ملنظمة ت�ضتخدم ��ضت�ضاريا خارجيا فاإنه �ضيق�م بت�ضهيل �لعملية مع �أ�ضحاب �مل�ضلحة.

كما تق�م جلنة �لتخطيط �أي�ضا مبناق�ضة �مل�ضائل �الإ�ضرت�تيجية وتقدمي �لت��ضيات ب�ضاأن �ال�ضرت�تيجيات

و�الأول�يات و�إن�ضاء م�ض�د�ت لل�ثائق للم��فقة عليها من جمل�ص �الإد�رة، وعقد �الجتماعات وجل�ضات �لع�ضف

�لذهني، و�إبقاء كل �ضخ�ص على �إطالع باآخر �مل�ضتجد�ت يف هذه �لعملية.

تقرر لجنة التخطيط )مع المدخالت من اآلخرين( من هم أصحاب المصلحة الذي سيشاركون وكيف سيشاركون وتنسيق التعيينات وتكليف الموظفين أو

أعضاء مجلس اإلدارة بها، وتوفير اتصال أو ترابط مع أي شخص يشارك في هذه العملية وبعض األولويات وحصر المعلومات الخاصة بالمنظمة التي ستتم

مناقشتها وتقييمها.

تحديد األدوار والمسؤوليات 3

في االجتماع األول للجنة التخطيط يجب تحديد مسؤوليات اللجنة ويجب كذلك تأكيد أية معالم محددة. كما يجب تحديد األدوار التي سيقوم بها

الالعبون الرئيسيون.

غالبا ما يقوم رئيس مجلس اإلدارة أو المدير التنفيذي بقيادة عملية التخطيط االستراتيجي. وستكون لجنة التخطيط هي رأس الحربة )المجموعة المتقدمة(

في هذه العملية.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 24

عينة من أدوار أعضاء لجنة التخطيط االستراتيجي.

تعريف المسائل والمجاالت المحددة التي يجب أن تتناولها عملية التخطيط 4

ما مدى جناحنا يف حتقيق روؤيتنا ومهمتنا يف بر�جمنا وكيف ميكن �أن جنعل تاأثريها الرؤية والمهمة. »عظيما؟

اإلمكانات اإلدارية والتنظيمية. » هل لدينا �الإمكانات �الإد�رية لدعم بر�جمنا وم�ضاندة خدمتنا ب�ض�رة فعالة وكافية؟ ماذ� نحتاج لرفع م�ضت�ى قدر�تنا �لتنظيمية و�الإد�رية �إىل �حلد �الأعلى فيما يتعلق

بالتخطيط و�مل��رد �لب�رشية و�لقيادة و�لثقافة �لتنظيمية و�الت�ضاالت و�لتكن�ل�جيا و�لبينة �لتحتية

للمر�فق؟

�لتاأكد باأن �أم��ل �ل�ضدقات يتم الحوكمة.ما مدى فعالية جمل�ص �الإد�رة يف حماية �مل�ضلحة �لعامة – »��ضتخد�مها ب�ضكل فعال وبكفاءة عالية، و�أن �ملنظمة ت�ؤدي مهمتها؟ ماذ� ميكن �أن نعمل للتاأكد باأن

جمل�ضنا قادر على �ل�فاء بدوره يف ممار�ضة �ضلطاته �الآن ويف �مل�ضتقبل؟

هل عملياتنا قابلة للنم� من �لناحية �ملالية وكيف ميكننا �أن ن�ضمن �الإ�ضتقر�ر �ملايل ط�يل األمور المالية. »�الأجل و�لبقاء ملنظمتنا؟ هل ت�جد لدينا نظم �إد�رة مالية فعالة يتم �إ�ضتخد�مها ملر�قبة �أم�رنا �ملالية؟

« « «

هناك أنواع مختلفة من المسائل اإلستراتيجية و التي يجب دراستها. وأغلب هذه المسائل يقع تحت أحد العناوين التالية: 12

25 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

�إن �لطريقة �الأكرث فعالية لتقدير منظمتك هي �أن تق�م بجمع �ملعل�مات عن �جل��نب �لهامة �لتي ميكن �أن

ت�ؤثر يف عملها. ومن �أجل �ال�ضتعد�د ملر�جعة �ملعل�مات ذ�ت �لعالقة فاإن من �ملفيد �أن يتم جمع �أية وثائق �أو

معل�مات �ضابقة عن ذلك ميكن �أن ت�ضاعد يف تقدمي �ملعل�مات لعمليتك �الإ�ضرت�تيجية يف وثيقة م�حدة

13وفيما يلي قائمة باأن��ع �ل�ثائق �لتي تقدم �ملعل�مات �ملفيدة:

صورة تاريخية

بيانات إرشادية

وثائق ذات عالقة بالبرنامج

الوثائق المالية

وثائق إدارية.

وثائق الحوكمة

•�جلدول �لزمني للمنظمة.  •�الأحد�ث �لهامة يف تاريخ �ملنظمة.  

•�الإجناز�ت �لتي حققتها �ملنظمة.  

•بيانات �ملهمة و�لروؤية و�لقيم.  •�خلطط �الإ�ضرت�تيجية �ل�ضابقة.  

•�خلطط �ل�ضن�ية.  •�لتقارير �ل�ضن�ية.  

•�رشوحات للربنامج؛ خطط عمل للربنامج.  •تقارير تقييم �لربنامج.  

•�لن�رش�ت �الإخبارية.  •�لتقدير�ت �خلا�ضة باالحتياجات.  

•�مل��د �خلا�ضة بزيادة �العتماد�ت �ملالية.  •خطط زيادة ر�أ�ص �ملال.  

•�خلطط �ملالية  •تقارير �مليز�نية  

•�لهيكل �لتنظيمي للمنظمة.  •عمليات �ملنظمة.  

•وثائق �الت�ضاالت )تقارير وحتديثات �ضهرية(  •مناذج �ضيا�ضات �مل�ظفني ومناذج تقييم �الأد�ء.  

•��ضتبيانات �لفاعلية �لتنظيمية �ل�ضابقة يف �ملنظمة.  •مقايي�ص �الأد�ء.  

•خطة تط�ير جمل�ص �الإد�رة.  •حما�رش �جتماعات جمل�ص �الإد�رة.  

•دليل جمل�ص �الإد�رة.  •�لتقييمات �لذ�تية )�أو �خلارجية( ملجل�ص �الإد�رة �ل�ضابق.  

•قائمة جمل�ص �الإد�رة �أو هيكل �للجان.  

•�ال�ضتبيانات �خلا�ضة بر�ضى �لعمالء.  •ت�ضاميم �لتقييمات �ل�ضابقة و�لتقارير �خلا�ضة بها.  

•ق��عد �لبيانات �لد�خلية.  •تقارير �أخرى )تقارير حك�مية، خارجية، �لخ(  

•خطة �إد�رة �ملتط�عني.  •خطة تكن�ل�جيا �ملعل�مات.  

•م�ضح للمر�فق و�ملعد�ت.  

•تدقيق مر�جعة �حل�ضابات.  •عينة من �لتقارير �ملالية.  

•دليل �إجر�ء�ت �ملحا�ضبة �لد�خلية.  

« ما �لع��مل �خلارجية �لرئي�ضية �لتي ت�ؤثر على عمل �ملنظمة وما تاأثري�تها على العوامل الخارجية. »

�ملنظمة؟ هل من �ملحتمل �أن تتغري �لع��مل �خلارجية خالل �ل�ضن��ت �لثالث �إىل �خلم�ص �لقادمة �أم ال؟

من هم �مل�ضتفيدون �لرئي�ضي�ن من عملنا؟ هل منظمتنا ت�ضتهدف �ل�ضكان �ملنا�ضبني وهل المستفيدون »يجب علينا �إعادة تقييم جماهرينا �مل�ضتهدفة؟ هل لدينا معل�مات كافية ب�ضاأن �هتماماتنا و�حتياجاتنا؟

تحديد المعلومات التي يجب جمعها للمساعدة في اتخاذ القرارات الصائبة 5

النوعالفئة

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 26

تأسيس قاعدة مشتركة للتخطيط االستراتيجي

إن إيجاد قاعدة مشتركة لعملية التخطيط االستراتيجي لديك يعد أمرا هاما وحاسما في نجاح خطتك من خالل التأكيد بأن كل شخص يجب أن يلتقي

على نفس القاعدة التي عليها الجميع ليكون بإمكانك أن تصنع خطة إستراتيجية أفضل تحقق توقعات كل شخص.

ويف نف�ص �ل�قت تتاأكد �أي�ضا من �أن عملية �لتخطيط تت�ضمن جمم�عة من �لق��عد �الأ�ضا�ضية �لعامة بحيث يق�م

�لنا�ص بالتفاعل بينهم باحرت�م وكفاءة.

وفيما يلي إقتراحات عن كيفية إيجاد بيئة ايجابية وإنتاجية في مجموعة التخطيط لديك:14

يتعني على كل �ضخ�ص م�ضارك يف �للجنة �أن يك�ن لديه فهم �أويل بالتخطيط الفهم والمعرفة. »�ال�ضرت�تيجي وما ميكن �أن يحققه وما ال ميكن �أن يحققه �إىل جانب �الأجز�ء �ملك�نة للعملية.

تعترب �لعالقات هي مفتاح �لتغيري. قم بتقدير وتقييم كل ما يتم طرحه من قبل تطوير العالقات. »�مل�ضاركني. �طرح �أ�ضئلة حتى جتعل �لنا�ص يتكلم�ن ح�ل ما يرون ويعتقدون �أنه مهم. قم برتتيب �أن�ضطة

تتطلب �لتفاعل بني �أفر�د �ملجم�عة و�لعمل مع بع�ضهم �لبع�ص.

يحتاج كل ع�ض� يف �للجنة وغريهم من �أع�ضاء �ملنظمة �أن ي�ضارك يف �لعملية. المشاركة في العمل. »قم بت�ضجيع �مل�ضاركة �ملتبادلة و�لتعليم �ملتبادل بني �أ�ضحاب �مل�ضلحة. �إن كل �ضخ�ص على التعاون. »

�لطاولة بغ�ص �لنظر عن رتبته �أو خربته لديه بع�ص �الأ�ضياء �لتي ميكن �أن يقدمها. وكلما كان هناك تن�ع

وتباين �أكرب يف �ملجم�عة )مثال وج�د �ملدير �لتنفيذي و�أع�ضاء م�ظفني �ضغار وع�ض� جمل�ص �إد�رة

و�ضاحب م�ضلحة خارجي .. �لخ( فاإن ذلك �ضيرثي �لنقا�ص �أكرث.

تط�ير روؤية م�ضرتكة للم�ضتقبل �أي »�ل�ض�رة �ل�ضاملة«. حيث ال ميكن تناول كل نقطة الصورة الشاملة. »�هتمام خالل عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. قم بتحديد �ل�ضيناري� �ملثايل ثم �عمل�� بعد ذلك مع بع�ضكم

�لبع�ص لتحديد طرق �ل��ض�ل �إىل هناك. �أطلب من �مل�ضاركني �أن يفكرو� ما �ل��ضع �ملثايل وما �خلط��ت

�ل�رشورية لل��ض�ل �إىل ذلك �مل�ضت�ى. فكر كيف ميكن �أن ي�ضارك كل �ضخ�ص يف هذه �لروؤية �مل�ضرتكة.

يجب �أن ت�ضارك �للجنة وكامل �ملنظمة يف �لعملية. ويجب �أن تك�ن �لتحديثات �ملنظمة وطلبات الملكية. »تقدمي �ملد�خالت و�الأفكار و�لتغذية �لعك�ضية �لر�ضمية جزء�ً من �لعملية.

6

إن وضع أساس للثقة والتعاون في مجموعة التخطيط لديك يعد ضروريا لعملك.

27 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وف�ر �النتهاء من خطة �لعمل، فاإن كل �ضخ�ص يف جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي ويف �ملنظمة يك�ن على نف�ص

�ل�ضفحة على ما ه� �ملطل�ب عمله. وتك�ن منظمتك �الآن جاهزة لالنتقال �إىل �ملرحلة �لتالية يف عملية

�لتخطيط �ال�ضرت�تيجي – وهي مرحلة �لتقدير.

ويجب أن توضح خطة العمل األمور التالية:

ضع في بالك النقاط المهمة التالية طوال هذه العملية:معرفة �لغر�ص من �لقيام بهذ� �جلهد. «

�ح�ضل على نتائج و��ضحة خا�ضة بالعملية. معرفة ما تريد حتقيقه – »

معرفة �خلط��ت �لتي يجب عليك �لعمل من معرفة ما ينبغي عليك تغطيته لتحقيق هذه �لنتائج – »

خاللها.

معرفة ما �مل�ضائل �الإ�ضافية �لتي حتتاج �إىل �لتعامل معها يف �ل�قت �ملت�فر. « و�ضع �الأول�يات ب�ضكل منطقي. «

ال تكن جامد� وغري مرن. و حافظ على �اللتز�م بال�قت. « تاأكد من �أن هناك �ضخ�ضا ي�ضجل ما يقال و�الأهم من ذلك ت�ضجيل ما يتم �التفاق عليه. وهذ� ال يعني «

�أن ت�ضجل �ملالحظات حرفيا )�أي كلمة كلمة( ولكن بدال من ذلك يتم ت�ضجيل �ملناق�ضات و�لقر�ر�ت

�لهامة.

و�ض��ء قررت �إ�ضتخد�م مدير ح��ر من خارج �ملنظمة �أو مل ت�ضتخدم فيجب عليك �لتاأكد من �أن هناك « �ضخ�ضا م�ضئ�ال عن رئا�ضة كل جل�ضة من �جلل�ضات و�أن لديهم �ملهارة �لكافية للقيام بذلك بطريقة

منا�ضبة.

�إنك حتتاج �أن تاأخذ �لنا�ص معك ولي�ص فقط قم بالبناء على �خلط��ت �لتي ت�ضتخدم كل �مل�ضاركني – »

�أن تعمل على �أد�ء �ل��جبات.

�إذ� طلبت من بع�ص �الأفر�د �لقيام بتنفيذ �أعمال حت�ضريية فتاأكد من �أخذ ذلك يف �حل�ضبان �ضمن « جدول �الأعمال حتى ي�ضعر ه�ؤالء �لنا�ص �أن ما يبذل�نه من جهد ه� م��ضع �لتقدير و�لتثمني.

أ ( �ملهام �لرئي�ضية )مطل�بة ط��ل مدة عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي ب�ضكل كامل(. ب ( �الأن�ضطة �ضمن كل و�جب )مقابالت و�جتماعات و��ضتبيانات .. �لخ(.

ج ( �الأ�ضخا�ص �مل�ضئ�ل�ن )عن �لتنفيذ �أو �الإ�رش�ف(. د ( �مل��رد �ملطل�بة.

هـ ( �لنتائج �لقابلة للقيا�ص. و ( �جلدول و�الإطار �لزمني.

ز ( �حلالة �لر�هنة.

إيجاد خطة عمل للتخطيط االستراتيجي)خطة إلجراء التخطيط( 7

وأخيرا فإن لجنة التخطيط ستحتاج إلى تطوير خطة عمل شاملة إلدارة جهود التخطيط.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 28

المرحلة الثانية: التقدير

29 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

تك�ن جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي م�ضئ�لة عن تنظيم و�إكمال هذه �ملرحلة.

�إن مرحلة �لتقدير يف عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي متثل مرحلة جمع �ملعل�مات وحتليلها و�لتي ينتج عنها

قاعدة بيانات تت�ضمن �ملعل�مات �ل�ضحيحة �مللم��ضة. و�ضيتم ��ضتخد�م هذه �ملعل�مات يف �تخاذ �لقر�ر�ت

ب�ضاأن �أول�يات �لرب�مج و�الأول�يات �الإد�رية ولتط�ير ��ضرت�تيجيات �ضاملة. كما �أنها ت�ضمح لفريق �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي بروؤية �ملنظمة ككل وب�ضكل �ضامل وفيما له عالقة بالبيئة �لتي ح�لها.

و�إذ� كانت منظمتك قائمة منذ فرتة ط�يلة وقامت باإجناز �لكثري، فاإن جميع �الأعمال �لتي مت �لقيام بها

وهيكلها �ل�ضابق يجب مر�جعتهم جميعا. �أما �إذ� كانت منظمتك جديدة، فاإن من �ملهم جد� �أن حتدد �أين هي

�الآن وما �مل��رد �لتي لديها وما �خلرب�ت �مل�ج�دة لدى م�ؤ�ض�ضيها وم�ظفيها، باالإ�ضافة �إىل حتديد نقاط

�لق�ة ونقاط �ل�ضعف �مل�ج�دة فيها. ومن �ملهم �أي�ضا �أن يتم �إجناز هذه �ملرحلة ب�ضكل تام ومتاأين مع �لتحلي

بال�ضرب يف ذلك. وتتطلب هذه �ملرحلة �ل�قت و�جلهد و�ضيك�ن هناك ميل للقفز �إىل �الإ�ضتنتاجات، ورغبة يف

�الإ�ضتجابة و�لرد بدون �لقيام بجمع �أغلب �ملالحظات

كثير من المنظمات تكون مستثارة بشأن عملية التخطيط االستراتيجي وتريد أن تقفز مباشرة إلى الخطة لتقوم بتشكيلها. ونقول لهؤالء توقفوا! ليكن عندكم

صبر! إن المهم أن يتم إيجاد القاعدة المناسبة للخطة اإلستراتيجية.

المرحلة الثانية: التقدير

إن عملية التقييم أو التقدير تمكن المنظمات من فهم البيئة الحالية الخارجية والبيئة الداخلية التي ستقوم بالعمل فيها من أجل تطوير

استراتيجيات فعالة.

حيث يجب عليك أن تعرف أين كانت منظمتك وأين هي اآلن قبل أن تقرر إلى أي وجهة ستسير.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 30

لذلك يجب عليك أال تحدد إستنتاجاتك النهائية إال بعد الحصول على كافة المعلومات الضرورية.

قبل البدء بمهام جمع المعلومات و دراستها، يجب على أعضاء لجنة التخطيط االستراتيجي أن تحدد وتفهم أصحاب المصلحة.

وخالل هذه �ملرحلة يتعني على جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �أن تق�م با�ضتمر�ر بعملية �لتقدير

و�لتقييم لتحديد فيما �إذ� كان يت�فر لديها �ملعل�مات �لكافية و�لدقيقة �ل�رشورية التخاذ قر�ر�ت

ج�هرية ب�ضاأن �الأول�يات على �ملدى �لقريب و�ملدى �لبعيد.

يجب جمع المعلومات من المصادر التالية:15

وهناك أربعة واجبات رئيسية يجب أخذها بعين االعتبار في مرحلة التقدير وهي:

وخالل هذا المرحلة يجب استخدام مناهج جمع البيانات، والتي تتلخص فيما يلي:

1 ( �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خليني )جمل�ص �الإد�رة و�مل�ظفني و�ملتط�عني(2 ( �أ�ضحاب �مل�ضلحة �خلارجيني )�لعمالء و�ملم�لني و�أ�ضحاب �مل�ضلحة وقادة �ملجتمع

و�مل�ضئ�لني �حلك�ميني(.

3 ( بيانات �ل�ضبل )�إح�ضاء�ت وبيانات عن �لت�جهات ودر��ضات بحثية ومقابالت مع خرب�ء(

1 ( �ملقابالت )بالهاتف �أو �ملقابالت �ل�ضخ�ضية(.2 ( �ال�ضتبيانات و�أعمال �مل�ضح.

3 ( عقد جل�ضات �لع�ضف �لذهني.4 ( �ملجم�عات �ملتخ�ض�ضة �لتي تركز �هتمامها على ج��نب حمددة.

5 ( �لبح�ث.6 ( �ملالحظة و�ملر�قبة.

أ ( �لقيام بدر��ضة �لتاريخ �ل�ضابق ونطاق �لعمل �حلايل ومقيا�ضه و�إمكانات �لت�ضغيل �ملت�فرة.ب ( جمع �ملعل�مات �جلديدة وذلك باإجر�ء حتليل �ض��ت )حتليل نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص

)SWOT strengths, weaknesses, opportunities and threats( و�لتهديد�ت

ج ( �إجر�ء �لتقييم و�لتقدير �خلارجي.د ( قم بتلخي�ص ما تت��ضل �إليه من معل�مات �أو نتائج.

ومع �أن عملية حتديد �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لرئي�ضيني قد بد�أت خالل مرحلة �الإعد�د فاإننا �الآن �ضننتقل �إىل �إجر�ء

�لتحليل �ملتعمق لكل منهم.

وكما ذكرنا �ضابقا فاإن �ضاحب �مل�ضلحة ه� �أي �ضخ�ص �أو جمم�عة �أو منظمة ميكن �أن تقدم مطالبة على م��رد

�ملنظمة �أو على �هتمامها �أو على نتائجها �أو �أنها تتاأثر بتلك �لنتائج. وال يقت�رش حتليل �أ�ضحاب �مل�ضلحة فقط

على حتديد من هم �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خلي�ن و�خلارجي�ن يف �ملنظمة ولكن �أي�ضا كيفية قيامهم بتقييم

16�ملنظمة وكيف ي�ؤثرون فيها وما �حتياجات �ملنظمة منهم ومدى �أهميتهم لها.

31 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

» �مل��رد )�ملدخالت(�الإ�ضرت�تيجية �حلالية )�لعملية(. «

�الأد�ء )�ملخرجات(. « وبا�ضتخد�م هذه �لفئات �لثالث كدليل فاإن �لعنا�رش �لد�خلية �ل�رشورية �لتالية �خلا�ضة باملنظمة حتتاج �إىل

17تقدير وتقييم من �أجل حتديد تاريخ منظمتك و�ل��ضع �حلايل لهذه �ملنظمة :

أ ( دراسة تاريخ المنظمة ونطاق عملها الحالي ومقياسه واإلمكانات التشغيلية فيها.

التاريخ:ه� ملخ�ص لالأحد�ث �لتي عملت على ت�ضكيل منظمتك )وهي �الأحد�ث �لرئي�ضية �لتي حدثت �ضابقا يف

�ملنظمة باالإ�ضافة �إىل كافة �أن�ضطة �لرب�مج و�خلدمات �ملحددة فيها(. وه� ت��ضيح للنطاق �لذي ركزت

فيها �ضابقا طاقتك وم��ردك ب�ضكل رئي�ضي خالل �ل�ضن��ت �ملا�ضية؛ وما �جله�د �لتي بذلتها و�أو�ضلتك �إىل

ما �أنت عليه �الآن؟

الوضع الحالي:البرامج واألنشطة الحالية

هل �لهيكل �حلايل للرب�مج و�الأن�ضطة معق�ل ومنطقي؟ هل تتم �إد�رة �لرب�مج ب�ضكل جيد؟ هل �لرب�مج

و �الأن�ضطة �لقائمة يدعم بع�ضها بع�ضا وكذلك تدعم �ملهمة؟ ما �الإجناز�ت �لرئي�ضية؟ ما �الأ�ضياء �لتي مت

�إجنازها ب�ضكل جيد وما �لذي مل يتم �إجنازه ب�ضكل جيد؟ ما مدى �لنجاح يف تلبية �حتياجات �ل�كالء؟

الطموحاتهي مهمة �ملنظمة وروؤيتها وقيمها �ل�ضابقه و�أهد�فها و�لتي ت�ضكل جميعا

�ضع�ر� عاما بالغر�ص و�الجتاه.

اإلستراتيجيةجمم�عة متنا�ضقة ومت�ضلة من �الأعمال و�لرب�مج �لتي تهدف �إىل حتقيق �الأهد�ف �لعليا للمنظمة.

وبا�ضتخد�م �لقائمة �لتي مت جتميعها باأ�ضماء �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خليني و�خلارجيني خالل عملية �لتح�ضري،

يجب عليك �لقيام بتحليل �أ�ضحاب �مل�ضلحة �لرئي�ضيني من حيث �لن�ع )مثال وكيل، عميل، �ضاحب م�ضلحة،

مناف�ص .. �لخ(، وكذلك من حيث �أهمية حكمه �أو حكمها على �أد�ء �ملنظمة، و�أي�ضا كيف يك�ن تاأثري �ضاحب

�مل�ضلحة على �ملنظمة، وماذ� حتتاج منظمتك منهم وماذ� يحتاج�ن هم منك ومن منظمتك.

المهام الرئيسية

عندما يأتي األمر إلى التحليل الداخلي، فإن هناك ثالث فئات رئيسية يجب تناولها وهي كالتالي:

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 32

المهارات التنظيميةجمم�عة من �إمكانات �ملنظمة مبا يف ذلك بع�ص �الأ�ضياء �لتي ت�ضمل )على �ضبيل �ملثال ولي�ص �حل�رش(

قيا�ص �الأد�ء و�لتخطيط و�إد�رة �مل��رد وبناء �لعالقات �خلارجية.

الموارد البشرية�الإمكانات �جلماعية و�خلرب�ت و�حلجم و�الحتماالت و�لتز�مات جمل�ص �إد�رة �ملنظمة

و�إد�رتها وم�ظفيها و�ملتط�عني فيها.

األنظمة والبنية التحتية�لتخطيط يف �ملنظمة و�تخاذ �لقر�ر�ت و�إد�رة �ملعرفة وتقنية �ملعل�مات و�الأنظمة �الإد�رية يف �ملنظمة

باالإ�ضافة �إىل �الأ�ض�ل �لطبيعية و �لتكن�ل�جية �لتي تدعم وت�ضاند �ملنظمة.

الهيكل التنظيميت�ليفة من ممار�ضة �ل�ضلطات و�لت�ضميم �لتنظيمي و�لتن�ضيق �ل�ظيفي �لد�خلي و�رشوحات لل��ضف

�ل�ظيفي �لفردي وما ي�ضكل �لهيكل �لقان�نى و�الإد�ري للمنظمة.

الموارد الماليةحجم �مليز�نية و�الإير�د�ت وتكاليف �لت�ضغيل و�الإجر�ء�ت �ملحا�ضبية و�إىل �أي درجة تلبي �مليز�نية

�الإحتياجات �حلالية و�ملت�قعة.

الثقافةهي �مل�ضاألة �لر�بطة �لتي تربط �ملنظمة مع بع�ضها �لبع�ص مبا يف ذلك �لقيم �مل�ضرتكة و�ملمار�ضات

ومبادئ �ل�ضل�ك �الأكرث �أهمية من ذلك ت�جيه �ملنظمة جتاه �الأد�ء.

عندما تقوم بإجراء مراجعة للبرامج فإنك تنظر إلى تأثير وفعالية العمل الذي تقوم فيه. هل أحدث هذا العمل فرقا؟

وعندما تقوم بإجراء مراجعة للمنظمة فيجب أن تنظر إلى كفاءة الطريقة التي تستخدمها إلنجاز العمل. هل نحن نقوم بأداء عملنا بطريقة أكثر اقتصادية

تحدث أكبر النتائج مع أقل المدخالت المحتملة؟

و�أيا كانت �لطريقة �لتي جتمع بها �ملعل�مات، فاإن من �ملهم �أن تكتب ما تعلمت و�أن تت��ضل �إىل نتائج. �كتب

ما تعلمت كنقاط مرجعية لباقي �لعملية. و�ل�ض�ؤ�ل �لذي ينبغي �أن جتيب عليه هنا ه�:

ما الذي تعلمناه من مراجعة هذا البرنامج أو المراجعة التنظيمية للمنظمة التي يجب أن نتذكرها دائما ونحن نسير قدما في تخطيطنا االستراتيجي؟

33 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

18وميكن �لقيام بتحليل �ض��ت SWOT على م�ضت�ى �ملنظمة ككل �أو على م�ضت�ى كل برنامج على حده:

نقاط القوة:ما هي نقاط �لق�ة �لد�خلية يف �ملنظمة؟ ما �لعمل �لذي عملناه ب�ضكل جيد؟ )مثال م�ظف�ن م�ؤهل�ن جيد�

ومعرفة �لعمالء و�لقرب من �ل�كالء و�لهيكل �لتنظيمي �ملرن و�إمكانات �الإد�رة �جليدة للم�ضاريع . .. �لخ(.

نقاط الضعف:ما هي نقاط �ل�ضعف �لد�خلية يف �ملنظمة؟ �أي �ملجاالت �لتي ميكن �أن نق�م بتح�ضينها؟ )مثال تردد لدى

�مل�ظفني و�إد�رة �ضغرية من جمل�ص �الإد�رة، ال ي�جد م�ظف�ن م�ؤهل�ن جيد� .. �لخ(.

ب( جمع معلومات جديدة من خالل إجراء تحليل سوات )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات(

هناك طريقة �أخرى �رشورية لتقييم وتقدمي عمل منظمتك وهي �أن تطلب من جمم�عة �لتخطيط لديك

�إجر�ء حتليل للم�قف وه� ما يعرف بتحليل �ض��ت )نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص و�لتهديد�ت

.)SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats(

إن تحليل سوات )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات

هو نظرة عامة على أكثر نقاط القوة ونقاط الضعف الداخلية أهمية وكذلك أهم الفرص والتهديدات الخارجية. وهو يوضح الظروف أو المواقف التي تقوم

المنظمة من خاللها بالعمل ويقدم نظرة عامة على نظام المنظمة.

إن من المهم عمل تحليل سوات )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات()SWOT analysis ,Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats( قبل

تناول االستراتيجيات األساسية ألنه إذا لم يكن هناك فهم جيد لنقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات فإن المسائل اإلستراتيجية سيتم تعريفها

بشكل خاطئ ولن تتناول االستراتيجيات المسائل الحقيقية.

(SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats(

(SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats(

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 34

الفرص:ما هي �لفر�ص �خلارجية �ملت�فرة فيما يتعلق مبتابعة تنفيذ مهمتنا؟ ما هي �لتغيري�ت �لتي حتدث

يف بيئتنا و�لتي ميكن �أن تتيح لنا �لقيام باإجناز مهمتنا ب�ض�رة �أف�ضل؟ )مثال �لتغيري يف �ل�ضيا�ضات

�حلك�مية، �لزيادة يف مت�يل �خلدمات �لتي نقدمها ووج�د فر�ضة �ل�رش�كة مع منظمة �أخرى .. �لخ(.

التهديدات:ماهي �لتهديد�ت �خلارجية و�لتي ميكن �أن تع�ق �ل�ضعي يف �ضبيل حتقيق مهمتنا؟ ما �لتغيري�ت �لتي

نحتاج �ليها يف �لبيئة و �ل�قاية منها �أو �ال�ضتعد�د لها يف �أثناء �لقيام بعملنا؟ )مثال �ملناف�ضة �لق�ية،

�لتغيري يف �ضيا�ضات �حلك�مة و�الأزمات �القت�ضادية �لتي ينجم عنها نق�ص يف �ملخ�ض�ضات �أو نقل يف

�أماكن �ل�كالء، �لخ(.

عملية تحليل سوات SWOT )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات(

من سيشارك في العملية؟

كيف يمكن القيام بهذا النشاط؟

الطريقة المقترحة:

• جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي، جمل�ص �الإد�رة و/ �أو �مل�ظف�ن. يجب �أن تقرر جلنة �لتخطيط  مدى م�ضاركة ه�ؤالء و�ضكل هذه �مل�ضاركة.

• )نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص و�لتهديد�ت(  SWOT يتم ترتيب �جتماع الإجر�ء حتليل �ض��ت

•�إذ� كان هذ� �الجتماع غري ممكن فاإنه ميكن جمع �الآر�ء عن طريق �ال�ضتبيانات و�ملقابالت �أو  بالهاتف .. �لخ.

• )نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص  SWOT ت�زيع �أور�ق �لعمل �خلا�ضة بتحليل �ض��ت

و�لتهديد�ت( )من �مللحق( على كافة �مل�ضاركني قبل وقت كاف من �جل �إتاحة �لفر�ضة للنا�ص

على �لتفكري.

•قم باإجر�ء ع�ضف ذهنى و�ضجل �الأفكار على ل�حة �ملالحظات �لتي يتم طيها.  •ت�ضجيع �مل�ضاركني ليك�ن�� حمددين �أكرث ما ميكن.  

• )نقاط �لق�ة ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص و�لتهديد�ت(، وت�ضنيف �لفئات  SWOT مر�جعة حتليل �ض��ت

و�ختيار �أكرث �لبن�د �أهمية وتلخي�ص �لنتائج.

•م�ضاركة �لنتائج مع كل �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.  

•�لع�ضف �لذهني.  •�أحد �لطرق للح�ض�ل على �ملعل�مات ح�ل هذه �الأم�ر ه� �لع�ضف �لذهني. ويجب على قائد  

�لعملية تذكري �مل�ضاركني باأن �لع�ضف �لذهني يعني عدم �إطالق �الأحكام الأن هذ� �ضيتحقق

يف وقت الحق. يجب على �مل�ضاركني فقط �لتحدث مبا يختمر يف �أذهانهم، �لتحميل على

�ضيء قد يك�ن قاله �ضخ�ص �آخر يف وقت �ضابق. �ضيت�فر هناك وقت للتنقيح و�إز�لة بع�ص

�الزدو�جية وحتى بع�ص �الأفكار غري �ملفيدة.

•�خلط�ط �الإر�ضادية للع�ضف �لذهني.  •حماولة �حل�ض�ل على �أكرث �الأفكار يف �أ�رشع وقت ممكن.  

•�لبناء و�لن�ضيج على فكرة �أخرى.  •ال تنتقد �ض��ء من خالل �ملالحظات �أو لغة �ل�ثيقة.  

•ال تقم »بالتربير« �أو �ل�رشح.  •لتكن طريقة تفكريك وم�قفك �أنه لي�ص هناك �أفكار »�ضيئة«  

•�جعل كل �ضخ�ص ي�ضارك يف �لعملية.  

المنظمات الناجحة هي المنظمات التي تستثمر نقاط القوة وال تركز فقط على نقاط الضعف – أي بمعنى آخر هذه العملية ليست فقط عن إصالح

األشياء الخطأ ولكن أيضا لتعزيز وتشجيع األشياء الصحيحة.

35 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

�إن نقاط �لق�ة لديك تكمن يف �ملز�يا �لتناف�ضية. وهذ� م�ضطلح �آخر متت ��ضتعارته من �لن�ضاط

�لتجاري ولكنه �أي�ضا مفيد يف بيئة �لعمل غري �لربحية. وهي ت�ضري �إىل تلك �لنقاط �لتي جتعل منك

�جلهة �ملف�ضلة كمزود للخدمة �إىل منظمات م�ضابهة �أخرى. �إنها �ل�ضيء �خلا�ص �لذي يجعل �ضاحب

�مل�ضلحة مثل �ملتربعني �أو �ملجتمعات �مل�ضتفيدة تق�ل: » نحن نريد �لعمل معهم«.

لقد بد�أت �أنت بعمل �لتقدير �خلارجي خالل عملية حتليل �ض��ت SWOT )حتليل نقاط �لق�ة ونقاط

�ل�ضعف و�لفر�ص و�لتهديد�ت(. وبناء على هذه �ملعل�مات، ي�ضتطيع �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي

�أن يح�ضل�� على مالحظات ومدخالت من �الأطر�ف �خلارجية، �ض��ء كان ذلك تاأكيد� ملا يقرره ويحدده

�أ�ضحاب �مل�ضلحة �لد�خلي�ن �أو كانت �أفكار� وروؤى جديدة منهم ميكن �أن ت�ضنع فرقا وتقدما يف تط�ير

19خطط منطقية جيدة. ويتم �لقيام بتحليل �لبيئة �خلارجية على �مل�ضت�يات �الأربعة �لتالية:

�إن �لتقدير �خلارجي ميكن �لقيام به عن طريق عمل بحث للبيانات �ملت�فرة �أو بالهاتف وكذلك عن طريق

�ملقابالت �ل�ضخ�ضية �أو �ال�ضتبيانات �أو �مل�ضح باالإ�ضافة �إىل �ملجم�عة �ملخت�ضة مع �ل�كالء �أو �أع�ضاء

�ملجتمع �أو �أ�ضحاب �مل�ضلحة �أو �خلرب�ء )�أ�ضحاب �مل�ضلحة �خلارجيني( �لذين لديهم �ملعرفة �ملنا�ضبة

و�خلربة �ل���ضعة.

إجراء تقدير خارجي. ج(

يتم إجراء تحليل البيئة الخارجية من أجل تحديد العوامل الخارجية التي تؤثر على عمل المنظمة.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 36

لذلك على �ضبيل �ملثال �إذ� تلقت منظمتك مت�يال منتظما من م�ؤ�ض�ضة معينة فاإنه من �ملمكن �أن ت�ضع �فرت��ص

�أن هذه �مل�ؤ�ض�ضة �ض�ف ت�ضتمر يف مت�يل م�ضاريعك ط��ل �ضن��ت قادمة، و�أنك ميكن �أن تعتمد على دعمها

و�إ�ضنادها لك. ولكى يتم تك�ين هذ� �الفرت��ص يجب �أن يك�ن لدى �ملنظمة/ �مل�رشوع �ضبب وجيه منطقي

لالعتقاد �أن ذلك �ضيتم )مثال �أنك ��ضتلمت مت�يال منهم ط��ل عدة �ضن��ت وقيادة هذه �مل�ؤ�ض�ضة مل تتغري

ومهمتها مل تتغري .. �لخ(. �إذ� كان هذ� ه� حال �الفرت��ص فاإنه ي�ضبح و�حد� من �أهم ��ضتنتاجات �لتقدير

�خلارجي: ميكننا �أن نعتمد على �الإ�ضناد �لتم�يلي من هذه �مل�ؤ�ض�ضة. ولكن على �أية حال �إذ� كان �العتقاد عك�ص

ذلك فاإن هذ� �ضيحتاج �أن ي�ؤخذ يف �حل�ضبان عند �لتخطيط كعامل من ع��مل �الإعاقة.

إن المعلومات المرتبطة بالبيئة الخارجية يمكن أن تسمى أيضا باالفتراضات. ويقصد بها الظروف الخارجية التي ال يمكن لمشروعك أو منظمتك السيطرة عليها ولكن

يفترض أنها ستكون موجودة وتكون ضرورية لنجاح المشروع.

من المهم أن يتم اإلبقاء على مراقبة االفتراضات التي تم تكوينها في حال حصل هناك تغيير في الظروف الخارجية واقتضى األمر منك أن تقوم بتعديل خططك.

بعد �أن تك�ن قد �نتهيت من جمع �ملعل�مات من كافة �مل�ضادر �ملدرجة �أعاله، فمن �ملفرت�ص �أن يك�ن لدى

جلنة �لتخطيط كمية كافية من �لبيانات و�لتي مت جمعها بحيث ي�ضتطيع �أع�ضاوؤها �لقيام باإجر�ء مناق�ضات

ج�هرية خالل �ملرحلة �لثالثة و�ملرحلة �لر�بعة.

وبدون ت�حيد �لبيانات �لتي لديك ب�ضكل فعال فاإنك لن ت�ضتطيع مقارنة خمتلف �لبيانات �لتي وجدتها ملعرفة

�أية م�ضائل �أو حتديد �أية نقاط ق�ة �أو نقاط �ضعف.

تلخيص إستنتاجاتك وإكتشافاتك د(

والخطوة التالية في هذه العملية هي تلخيص البيانات وتوحيدها بحيث يصبح من السهل فهمها، كما يجب أن تكون منظمة بصورة جيدة.

يمكن تلخيص البيانات حول محورين رئيسيين وهما:

حول إطار عمل الرؤية/ المهمة واألمور المالية واإلمكانات اإلدارية ) 1 وممارسة السلطات.

2( حول هيكل تحليل سوات SWOT )نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات( )نتائج التقديرات الداخلية والخارجية(.

37 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

سيساعدك تنظيم البيانات التي لديك أيضا على بدء اإلستفادة من صحتها وذلك بتحديد المسائل اإلستراتيجية الناشئة أو األولويات:

هل هناك �أية م�ضائل ��ضرت�تيجية نا�ضئة ت�ؤثر على �ملنظمة و�لتي حتتاج �إىل معاجلة؟ « هل هناك �أ�ضياء يجب على �ملنظمة �أن تدر�ص �لبدء بها �أو �إيقافها؟ «

هل هناك �أ�ضياء يجب على �ملنظمة �أن تدر�ص �لقيام بها بطريقة خمتلفة �أو �أكرث من ذلك �أو �أقل « �أو نف�ص �ل�ضيء؟

هل هناك م�ضائل جديدة �أو مفاجئة يت�قع �أن تظهر ؟ «

بعد مر�جعة ومناق�ضات �لنتائج �لتي مت �لت��ضل �إليها من هذه �لبيانات، �ضتق�م �للجنة بعد ذلك مبناق�ضة

�العتبار�ت �ملحتملة للم�ضتقبل. و�ضيبد�أ بحل�ل هذ� �ل�قت بروز بع�ص �مل��ض�عات و�الأول�يات. وتك�ن

منظمتك �الآن جاهزة لالنتقال �إىل �خلط�ة �لتالية – �ملرحلة �لثالثة.

يجب أن يقوم عضو أو عضوين من اللجنة )أو االستشاري( بتلخيص النتائج وتكوين قائمة رئيسية للمسائل اإلستراتيجية الرئيسية التي تنشأ وإعداد تقرير موجز وتقديم ذلك إلى اللجنة ككل، وإلى مجلس اإلدارة والموظفين.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 38

المرحلة الثالثة: التصور

39 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وهذه �لعملية تبد�أ من حتديد �ملبادئ �الإر�ضادية و�لطم�حات و�إطار �لعمل �ال�ضرت�تيجي و�لتي من خاللها

�ضيك�ن عمل منظمتك �أو م�رشوعك

وحتتاج هذه �لعنا�رش جميعها �أن تك�ن متنا�ضقة. وهذ� يعني �أن تعد كل منها مع �الآخر و�أن يكمل بع�ضها

�لبع�ص، بل ينبغي �أال تتعار�ص مع بع�ضها �لبع�ص. وتعترب �لنقاط �لثالثة �الأوىل هي م��ضع �لرتكيز �لرئي�ضي

ملرحلة �لت�ض�ر يف هذه �لعملية، �أما �لباقي ف�ضتتم مناق�ضته يف �ملرحلة �لتالية.

إن أحد األسباب الرئيسية وراء القيام بعملية التخطيط االستراتيجي هو تأسيس – أو إعادة تأكيد – الفهم المشترك حول سبب وجود المنظمة، كذلك

طموحاتها في المستقبل.

المرحلة الثالثة: التصور

فور قيامك بتقدير منظمتك، يكون قد حان الوقت للتركيز على الهدف الذي تريد الوصول إليه.

القيم الواضحة

الرؤية الواضحة

المهمة الواضحة

أهداف المنظمةعلى المدى القصير

األهداف للمنظمة

االستراتيجياتاألساسية لمنظمتك

إطار العمل االستراتيجي

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 40

ويتمثل ذلك ويتم ت��ضحيه يف �لبيانات �خلا�ضة مبهمة �ملنظمة وروؤيتها وقيمها و�لتي تعرف �أي�ضا با�ضم

�لبيانات �الإر�ضادية. وبتط�ير هذه �لبيانات �ضتك�ن قد �أوجدت »�ض�رة �ضاملة«، وفكرة م�ضرتكة لطبيعة

منظمتك وما تق�م به من �أعمال وملاذ� تق�م بذلك. وت�ضكل هذه �ملفاهيم �الأ�ضا�ضية �لقاعدة ملا �ضت�ضبح عليه

منظمتك.

بيان الرؤية�ض�رة للم�ضتقبل �لذي ت�ضعى منظمتك اليجاده.

بيان المهمةبيان للغر�ص ولالأعمال.

بيان القيم�ملفاهيم �الإر�ضادية و�ملعتقد�ت و�ملبادئ.

تبد�أ �أغلب �ملنظمات يف تط�ير و�إعد�د روؤيتها �أوال ثم يف بيان مهمتها و�أخري� بيان �لقيم �لتي ت�ؤمن بها.

ويع�د �الأمر �إليك لتحديد �أف�ضل �الأعمال بالن�ضبة ملنظمتك. وقد يك�ن من �ملفيد �أن تبد�أ �أوال بتحديد �لقيم

�لرئي�ضية ملنظمتك و�لتى من �ملمكن �أن ت�ضاعدك فعليا عند قيامك بكتابة م�ض�دة بيان روؤيتك ومهمتك.

ويحتاج �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �أن يك�ن�� و��ضحني ولديهم �تفاق على تعريف كل بيان و�ضيغة

وط�ل كل بيان من هذه �لبيانات.

وهناك خيار�ن فيما يتعلق بهذ� �الأمر: �خليار �الأول �أن تق�م جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي بامل��فقة على

م�ض�د�ت �ملبادئ �الإر�ضادية ثم بعد ذلك تق�م بتبادل هذه �مل�ض�د�ت مع باقي �أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة �لذين

�ضيقدم�ن مالحظاتهم و�قرت�حاتهم وتغذيتهم �لعك�ضية فيما يتعلق بذلك. �أو �خليار �لثاين وه��أن تتيح �للجنة

�مل�ضاركة من قبل كامل �أع�ضاء �ملنظمة يف هذه �لعملية من �لبد�ية وذلك بالطلب من كل و�حد �أن يق�م بتقدمي

روؤيته ثم تق�م �للجنة مبناق�ضة خمتلف �لروؤى �لتي يتم تقدميها خالل �إجتماع �أو �حتفال ويتم ��ضتكمال

�لبيانات يف �ضيغتها �لنهائية.

وهناك بع�ص �الأمثلة من �لنماذج �لتي ميكن �أن جتدها يف �مللحق. كن م�ضتعد� للمجادلة خالل مناق�ضة

�ملبادئ �الإر�ضادية ملنظمتك. وهذ� �لن�ضاط يثري م�ضاعر ق�ية. فخذ وقتك وتاأكد باأنك تق�م بت��ضيح كل

نقطة و�بذل ق�ضارى جهدك يف �ضبيل �لت��ضل �إىل �تفاق م�ضرتك.

ومهما كان الخيار الذي تختاره فيجب عليك التأكد بأن تعطي كافة المشاركين وثيقة قبل بضعة أيام من االجتماع تشتمل على ما يلي:

تعريف كل بيان. « �ضيغة كل بيان )جمل �أو �أ�ضباه جمل �أو فقر�ت كاملة .. �لخ(. «

ط�ل كل بيان. « �أ�ضئلة �إر�ضادية مل�ضاعدة �الأع�ضاء يف �إيجاد �لبيانات. «

�أمثلة على �أف�ضل �لبيانات يف �ملمار�ضة �لتي ت�ضتخدمها بع�ص �ملنظمات �الأخرى �لناجحة. «

41 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

غالبا ما ت�جد �ملنظمات �أو �مل�ضاريع يف �لقطاع غري �لربحي الأنها تريد �أن حتدث تغيري� يف �ملجتمع.

وهناك بع�ص �مل�ضطلحات �لتي ت�ضتخدم يف و�ضف بيان �ملهمة مثل: �الإلهام و�لطم�ح و�لتحفيز.

ويجب �أن ين�ضب تركيز بيان �لروؤية �لفعال �أوال على �لعميل �لذي �ضتتم خدمته �أو �جلمه�ر �لذي �ضت�ؤثر فيه

�ملنظمة.

�إن كتابة م�ض�دة بيان �لروؤية يبد�أ �أوال باالأفكار ويتط�ر من خالل �لنقا�ص وينتج عنه �ضع�ر م�ضرتك ب�ضاأن

�الجتاه و�لد�فع. ويجب �أن ي�ضارك كل �أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة و�مل�ظفني يف �لعملية )وذلك بتقدمي �أفكارهم

و�لتغذية �لعك�ضية منهم( ولكن بالن�ضبة للجنة �لتخطيط يجب �أن تك�ن م�ضاركة ب�ض�رة �أكرب يف �لعملية

وتخل�ص �إىل �لت��ضل للن�ضخة �لنهائية.

وبينما تق�م �أنت مب���ضلة عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي فاإنه من �ملحتمل �أن تق�م منظمتك بالرج�ع �إىل بيان

�لروؤية �خلا�ص بها )هذ� باالإ�ضافة �إىل �ملهمة و�لقيم( وقد تق�م بتعديلها خالل �لعملية عندما يزد�د و�ض�ح

�الجتاه �لذي ت�ضري فيه �ملنظمة و�ىل �أين �ضت�ضل يف �مل�ضتقبل.

لذلك فإن الرؤية تعتبر صورة ارشادية لمستقبل ناجح. انها بمثابة صورة مستقبلية لما تطمح أن تكون عليه المنظمة وأصحاب المصلحة في

المستقبل.

وتعد الرؤية أقوى محرك في المنظمة. ويجب أن تتحدى وتنفخ الروح في المجموعة لتوسيع قدراتها في سبيل تحقيق األهداف المرجوة.

بيان الرؤية

يجيب بيان الرؤية على األسئلة التالية:

كيف �ضيك�ن �لنجاح؟ « كيف تريد �أن يك�ن جمتمعك خمتلفا؟ «

كيف �ضيك�ن جمتمعك �إذ� قامت منظمتك بتحقيق غر�ضها بنجاح؟ «

�إن من �لتمارين �لق�ية �أن تطلب من �الأفر�د �أن يكتب�� عناوين �أخبار ت�ضف روؤيتهم للنجاح بالن�ضبة للمنظمة خالل

خم�ص �إىل ع�رش �ضن��ت. ميكن �أن يك�ن ذلك نقطة بد�ية جيدة ملناق�ضة بيان �لروؤية.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 42

حيث �إن بيان �لروؤية ه� �لبد�ية فقط. وه� ال يعرف بالتحديد �لطرق و�ال�ضرت�تيجيات

�لتي �ضيتم �إتباعها لتحقيق �لروؤية. ميكن للروؤية �أن حتدد مرحلة �لتغيري ولكنها ال تخرب

�لنا�ص بالتحديد ما ينبغي تغيريه لل��ض�ل �إىل تلك �لروؤية.

إن التحدي يكمن ليس فقط في إيجاد الرؤية التي تكون رائعة بدرجة تكفي إلستثارة أفكار الناس ولكن أيضا الرؤية المرتكزة على حقيقة كافية تجعل

الناس يعتقدون أنها ستتحقق.

يجب أن ال يزيد طول بيان الرؤية عن جملتين أو ثالث.

قم بتطوير وإعداد بيان الرؤية قبل أن تبدأ عملك في إعداد بيان المهمة.

وفيما يلي بعض األمثلة على بيانات الرؤية والتي: �أن مت�ضك بزمام �لق�ى �خلالقة يف �لع�ملة وتدعم �حلل�ل �لناجحة مل��جهة “حتاول م�ؤ�ض�ضة روكفيلر

حتديات �لقرن �حلادي و�لع�رشين. �إن هذ� ميثل ع�ملة ذكية: بحيث تتاأكد باأن �لفر�ص �لتي تنبثق من

�لع�ملة ميكن �ل��ض�ل �إليها من قبل كثري من �لنا�ص وب�ضكل كامل يف �أغلب �الأماكن – و�أن �لنا�ص �لفقر�ء

�أو �لذين هم عر�ضة لذلك جمهزون الإنتهاز هذه �لفر�ص”. )م�ؤ�ض�ضة روكفلر(.

“�إن �ملنظمات غري �لربحية تعمل ك�كيل للم�ضاركة �لدميقر�طية و�البتكار�ت و�لتغيري�ت �الجتماعية

�الإيجابية. �إن قيادة منظمتنا وخدماتها تعترب حملية و�إقليمية ووطنية يف نطاقها وتدعم �لنم� يف

�لقطاع غري �لربحي �لفعال و�ل�رشوري مل�ضاعدة �ملجتمعات” )خدمات ك�مبا�ص ب�ينت غري �لربحية(.

تق�م منظمتنا من خالل قيادتها يف جمال در��ضات �الأعمال �خلريية وغري �لربحية وبر�جمها �لطم�حة،

بتط�ير �مل��طنني و�ملجتمعات �لكرمية و�مل�ضاركة على م�ضت�ى �لعامل و�لتي يعد فيها �لعمل �لتط�عي

و�خلريي لل�ضالح �لعام جزء�ً من ن�ضيج حياتنا” )�ملركز �خلا�ص بالعمل �الإن�ضاين، جامعة �إنديانا(.

“�إن منظمتنا تت�ض�ر عاملا ينت�رش فيه �ل�ضالم وعادال وم�ؤ�زر� لبع�ضه �لبع�ص، ويتربع ب�ضخاء من خالل

�لعمل �خلريي �لفعال و�الأخالقي و�مل�ضئ�ل.”. )�مل�ؤمتر �لعاملي لالإغاثة �الإ�ضالمية(.

»�مل�ضاهمة يف تط�ير قدر�ت �ملر�أة �ل�ضع�دية لتك�ن �رشيك فعال يف تنمية �ملجتمع.« )جمعية �لنه�ضة

�لن�ضائية �خلريية بالريا�ص(

43 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وكما ه� �حلال بالن�ضبة لبيان �لروؤية فاإن كتابة م�ض�دة بيان �ملهمة تبد�أ �أوال باالأفكار ويتط�ر من خالل

�لنقا�ص وينتج عنه �ضع�ر م�ضرتك ب�ضاأن �الجتاه و�لد�فع.

ويجب �أن ي�ضارك كل �أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة و�مل�ظفني يف �لعملية )وذلك بتقدمي �أفكارهم و�لتغذية �لعك�ضية

منهم( ولكن بالن�ضبة للجنة �لتخطيط يجب �أن تك�ن م�ضاركة ب�ض�رة �أكرب يف �لعملية وتخل�ص �إىل �لن�ضخة

�لنهائية.

وبينما تق�م �أنت مب���ضلة عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي فاإنه من �ملحتمل �أن تق�م منظمتك بالرج�ع �إىل بيان

�لروؤية �خلا�ص بها )هذ� باالإ�ضافة �إىل �ملهمة و�لقيم( وقد تق�م بتعديلها خالل �لعملية عندما يزد�د و�ض�ح

�الجتاه �لذي ت�ضري فيه �ملنظمة و�ىل �أين �ضت�ضل يف �مل�ضتقبل.

حيث إن بيان المهمة يحدد بشكل واضح ما طبيعة المنظمة؟ ولماذا هي موجودة؟. ومن خالل بعض الجمل فقط يجب أن يكون بيان المهمة قادرا

على توصيل ماهية المنظمة وما تقوم به من أعمال إلى العالم أجمع.

يعد بيان �ملهمة ه� �مل�ضت�ى �لثاين لتنقيح �لبيانات �الإر�ضادية للمنظمة.

بيان المهمة:

ويجيب بيان المهمة على األسئلة التالية:

من �أنت كمنظمة؟ « ملاذ� �أنت م�ج�د؟ «

ماذ� تعمل؟ « من �لذي تق�م بخدمته؟ «

�لغر�ص. جملة و�حدة ت�ضف �لنتائج �لنهائية �لتي ت�ضعى �ملنظمة لتحقيقها. ملاذ� ت�جد « �ملنظمة؟ وتركز جملة �لغر�ص على �لنتيجة �لنهائية.

�لعمل. بيان ي�ضف ما تق�م به �ملنظمة. « �مل�ضتفيدون. و�ضف للذين يتم تقدمي �خلدمات لهم. «

غالبا ما يكون بيان المهمة قصيرا ويفضل أن ال يزيد عن فقرة واحدة. ويجب أن يشمل ثالثة عناصر:

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 44

بعض األمثلة على بيانات المهمة/الرؤية:“مهمتنا هي خدمة �الأفر�د و�لعائالت يف �ملجتمعات �الأكرث فقر� يف �لعامل. و�نطالقا من ق�تنا �لتي

نكت�ضبها من تن�عنا وم��ردنا وخرب�تنا �لعاملية فاإننا نق�م بتط�ير حل�لنا �البتكارية وند�فع عن

م�ض�ؤوليتنا �لعاملية. �إننا نق�م بت�ضهيل �لتغيري �لد�ئم من خالل:

•تق�ية وتعزيز �لقدرة �خلا�ضة بامل�ضاعدة �لذ�تية.  

•ت�فري �لفر�ضة �القت�ضادية.  

•تقدمي �الإغاثة يف حاالت �لط��رئ.  

•�لتاأثري على �ل�ضيا�ضات على كافة �مل�ضت�يات.  

•معاجلة �لتمييز بكل �أ�ضكاله )كري(.  

“�إن منظمتنا منظمة خا�ضة وهي م�ؤ�ض�ضة م�ضتقلة تكر�ص جه�دها يف �ضبيل م�ضاعدة �ملجم�عات و�الأفر�د لتعزيز �إجر�ء حت�ضينات ب�ضكل د�ئم يف �لظروف �الإن�ضانية. وت�ضعى منظمتنا لتط�ير جمتمعات

فعالة و�أفر�د يتمتع�ن بالعافية. �إننا ن���ضل مهمتنا وذلك بدعم �لبحث وتط�ير �ل�ضيا�ضات ون�رشها

و�لتعليم و�لتدريب و�ملمار�ضة.” )م�ؤ�ض�ضة ج�ن دي و كاثرين تي ماك �آرثر �خلريية(.

“منظمتنا هي منظمة �ضحية تط�عية تعتمد على �ملجتمع على م�ضت�ى �ل�طن وذلك للق�ضاء على �ل�رشطان ب��ضفه م�ضكلة �ضحية رئي�ضية وذلك مبنع �ل�رشطان و�إنقاذ �حلياة ويقلل من ن�ضاط �خلاليا

�ل�رشطانية وذلك من خالل �إجر�ء �لبح�ث و�لتعليم و�لتاأييد و�خلدمات”. )جمعية �ل�رشطان �الأمريكية(.

“ نحن منظمة غري ربحية تهدف لتمكني �ملر�أة �ل�ضع�دية �قت�ضاديًا و �جتماعيًا من خالل �لدعم �ملادي و �لتدريب و �لتاأهيل ل�ض�ق �لعمل.” )جمعية �لنه�ضة �لن�ضائية �خلريية بالريا�ص(

بيان القيم:

إن القيم التي تؤمن بها منظمتك هي قيم مشتركة تدعم عملكم كمؤسسة وعالقاتكم مع المستخدمين وأصحاب المصلحة اآلخرين.

�إنها �لقيم �لتي تعتقد �أنها �لطريق �ل�ضحيح لعمل �الأ�ضياء و�لتعامل مع �لنا�ص، وما تعتقده �أنت بالن�ضبة

للطريقة �لتي ينبغي �أن ينظم �لعامل نف�ضه فيها ب�ضكل مثايل.

45 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

عادة ما تك�ن �لقيم هي �ملحرك �الأ�ضا�ضي للمنظمات غري �لربحية

إن بيان القيم يجيب على األسئلة التالية:

ما هي معتقد�ت منظمتنا؟ « ماذ� �لذي متثله ؟ « ما �لذي يحركها؟ «

ما هي �الأفكار �لتي حتكمها؟ «

وينبغي �أن يتم �إعد�د �لقيم �لرئي�ضية ب�ض�رة و��ضحة لكل �ملنظمة وتتم مناق�ضتها وحتديثها من وقت الآخر.

�إن �إيجاد جمم�عة من �لقيم �ضي�ضاعد منظمتك يف �تخاذ �لقر�ر�ت و�تخاذ �الإجر�ء�ت �لتي تك�ن متنا�ضقة مع

20بع�ضها �لبع�ص.

وغالبا تركز القيم على الخدمة والجودة والناس ومبادئ العمل.

إن بيان القيم يمثل المبادئ التي يجب أن تبنى عليها المنظمة، وهي التي تقدم اإلرشادات في التخطيط والعمليات والبرامج.

بعض األمثلة على القيم:يجب �ملحافظة د�ئما على �ال�ضتقامة و�جل�دة و�لتميز يف تقدمي �خلدمات. «

نحن نركز على �لعميل. « �إن �لثقة �لذ�تية مل يتم تعليمها �أو تعلمها ولكن يتم �كت�ضابها وذلك بتجاوز حدود �لقدرة �لفردية. «

�إننا نعتقد باأن �لتفاهم �الأكرب بني �الأفر�د و�لنا�ص على م�ضت�ى �لعامل �ضي�ؤدي �إىل ك�ضف �لقيم « و�لطم�حات �لعاملية.

» �إننا نعتقد �أن �مل��طنني يف جميع �لدول يحتاج�ن �إىل �لت���ضل �ل�ضخ�ضي مع غريهم من �ل�ضع�ب و�لثقافات.

�إننا نعتقد �أن عاملنا يجب �أن يت�ضف د�ئما بال�ضفافية و�الأخالق و�مل�ض�ؤولية. « �إننا ن�ؤمن بالنا�ص. «

» �إننا ن�ؤمن باأن �حرت�م �لتن�ع وتقديره يف كافة �أوجه عمل م�ؤ�ض�ضتنا يعترب �رشوريا ل�ضعادتنا. �إننا بر�غماتي�ن ،وحالل�ن للم�ضاكل مع �إلتز�منا باالإبتكار�ت. «

�إننا ن�ؤمن بالتعاون و�ل�رش�كة. « �إن حتركنا من خالل �لتز�منا �ل�ضخ�ضي باإيجاد تغيري�ت �يجابية يف حياة �لنا�ص. «

ن�ؤمن باإحد�ث تغيري �يجابي يف �ملجتمع « �جل�دة و �الأمانة و �ل�ضفافية �لكاملة حم�ر �لتز�منا «

ن�ؤمن باالحرت�م �ملتبادل و �أن لكل �إن�ضان قيمة « نعمل جميعا بروح �لفريق �ل��حد و نقدر من يتعاون معنا «

ن�ؤمن باأهمية �ل�قت و حتمل �مل�ض�ؤولية «

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 46

ميكن �أن يتك�ن بيان �لقيم من عدد من �جلمل �لط�يلة �أو قائمة من �لنقاط. ت�ؤكد باأنه يركز على �لنقطة وه�

و��ضح و�إنه قد �متلك ج�هر �ملنظمة. �إنه من �ملهم �أن ي��فق كل �أع�ضاء �للجنة على �لن�ضخة �لنهائية و�إنك

ت�ضعى للح�ض�ل على مالحظات من كل �ملنظمة ب�ضاأن �لعملية.

الحظ أن كافة النشرات والمواقع على الشبكة العنكبوتية وغيرها من معلومات االتصاالت يجب تحديثها أيضا.

بعد إكمال كل بيانات التوجيه، يعطي المدير التنفيذي ومجلس اإلدارة موافقته النهائية وتكون العملية قد تم استكمالها.

47 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

المرحلة الرابعة: التكوين

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 48

بحل�ل هذ� �ل�قت تك�ن �أغلب �ملعل�مات قد مت جتميعها ويك�ن �أ�ضحاب �مل�ضلحة �ملنا�ضب�ن قد �أتيحت

لهم �لفر�ضة للم�ضاهمة باأفكارهم، وتك�ن �ملنظمة قد تعرفت على نقاط ق�تها ونقاط �ضعفها ومت �التفاق

على �لبيانات �الإر�ضادية. ويف هذه �للحظة تبد�أ مالمح �ل�ض�رة �ل�ضاملة للمنظمة بالظه�ر ويت�ضح �جتاهها

لل�ضن��ت �لقادمة.

�إن �ضري عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي يحدد للمنظمة �مل�ضار �لعام �لذي ينبغي عليها �أن ت�ضلكه عند هذه �لنقطة

الأنها تك�ن قد مرت ر�ضميا من خالل �ملر�حل �لهامة �ل�ضابقة. وتتطلب �لعملية �الآن �إجر�ء مناق�ضات عميقة

ب�ضاأن �لق�ضايا �الإ�ضرت�تيجية و�الختيار�ت �لتي ت��جه �ملنظمة.

ياأتي �الآن دور �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي )SPC( �أن يجل�ض�� مع بع�ضهم �لبع�ص ويناق�ض�� �ض�يا

ويتخذو� قر�رهم ب�ضاأن )ثالث �إىل خم�ص( ��ضرت�تيجيات �أ�ضا�ضية م�ضتقبلية �ض�ف تخدم على �عتبارها م��ضع

�لرتكيز �لرئي�ضي مل��رد �ملنظمة خالل �ل�ضن��ت �لثالث �لقادمة. وهذه �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية ميكن �أن تك�ن:

بهذا يكون قد حان الوقت لتطوير االستراتيجيات األساسية باإلضافة إلى المقاييس الملموسة لما تريد أن تحققه المنظمة وبالتحديد خالل الثالث

سنوات القادمة وما الموارد التي تحتاجها.

في هذه المرحلة تسلك عملية التخطيط االستراتيجي الخطوات التالية:

1 ( تط�ير �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية.2 ( �إيجاد �الأهد�ف و�ل�ضبل.

3 ( ترتيب �الأول�يات. 4 ( كتابة �خلطة �الإ�ضرت�تيجية.

داخلية )خاصة بالمنظمة(. « » خارجية )خاصة بالمجتمع(.

المرحلة الرابعة: التكوين

إعداد االستراتيجيات األساسية 1

49 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وعندما تبد�أ جلنة �لتخطيط هذ� �لعمل و�ملناق�ضات، ال تتفاجاأ �إذ� �أ�ضبحت �لعملية مت�ضاربة و�ضعبة. وبينما تنبثق

هناك بع�ص �الأول�يات وت�ضبح بع�ص �الأفكار �أكرث و�ض�حا، فاإنه من �ملمكن �أن حتتاج بع�ص �الأفكار �إىل عمل

�إ�ضايف. وخالل هذه �ملرحلة ميكن �أن تقرر �للجنة �لع�دة �إىل بع�ص �ملناق�ضات �لتي مت عقدها يف �ملر�حل �ل�ضابقة

وعمل بع�ص �لتغيري�ت على بيان �ملهمة �أو �أن تقرر باأن هناك �رشورة جلمع معل�مات �إ�ضافية. حتل� بال�ضرب

و��ضمح�� الأنف�ضكم بقدر من �لت�ض�ي�ص و�الإ�ضطر�ب �لذي قد يح�ضل.

وميكن �أن تك�ن بيانات �لتحليل SWOT ذ�ت فائدة وم�ضاعدة كبرية خالل هذه �لعملية حيث �إنها ميكن �أن

تعطي �أع�ضاء جلنة �لتخطيط بع�ص �ملعل�مات �لتي قد يحتاج�نها التخاذ �لقر�ر�ت �لالزمة.

�ن ك�ضف تقدير �مل�قف فر�ضة رئي�ضية، فيمكن ��ضتثمار هذه �لفر�ضة و��ضتغاللها �إذ� �متلكت �ملنظمة �أو

��ضتطاعت �أن جتد نقاط �لق�ة �ملتممة لبع�ضها �لبع�ص. ويف مثل هذه �حلاالت يجب �أن ت�ضتغل �ملنظمة �ملز�يا

�ملتعلقة ب��ضعها و�أن ت�ضتثمر يف �لربنامج. وكذلك �الأمر ل� �أن �لتقدير ك�ضف تهديد� رئي�ضيا للمنظمة فيمكن

�ال�ضتجابة و�لرد على ذلك �لتهديد بنجاح، �إذ� كان لدى �ملنظمة �لق�ة �ملتممة لبع�ضها �لبع�ص.

قم بترتيب اجتماع ألعضاء اللجنة للبدء في العملية. وتأكد بأن كل واحد لديه المعلومات التالية:

( ما األمر الذي تكون متحمسا له بعمق – �أن تفهم ما �لذي متثله منظمتك )�لقيم( وملاذ� هي م�ج�دة 1)�ملهمة و�لروؤية(.

2 ( ما األمر الذي تجيد عمله – �أن تفهم ما ميكن �أن ت�ضاهم فيه منظمتك ب�ضكل متميز وت�ضاعد فيه �لنا�ص �لذين تت�ضل بهم �أكرث من �أي منظمة �أخرى يف هذ� �ملجال �أو �لنطاق.

3( ما الذي يدير عجلة مواردك – �أن تفهم ما يدير حمرك م��ردك على �أف�ضل وجه وينق�ضم ذلك �إىل ثالثة �أق�ضام: �ل�قت و�الأم��ل و�لنطاق.

في هذا الوقت يجب النظر في برنامج االستراتجية األساسية أو خيارات الخدمات باإلضافة إلى األولويات اإلدارية والمالية والنظامية المسيطرة.

يجب أن تضع في بالك أن قراراتك بشأن االستراتيجيات الرئيسية المستقبلية يجب أن تستجيب لثالثة عوامل رئيسية: 21

ن�ضخ من �لبيانات �جلديدة للمهمة و�لروؤية و�لقيم. « تقرير عن تقدير �ل��ضع �حلايل. «

. « SWOT نتائج حتليل �ض��ت

» �أف�ضل �لعينات من �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية �الأخرى لدى منظمات كبرية �أخرى.

يجب على جلنة �لتخطيط �أن تكتب م�ض�دة ملا ترى �أنه ميثل جتميعا لالجتاهات �لهامة �لتي حتتاج �ملنظمة

�إىل متابعتها خالل �ل�ضن��ت �لقليلة �لقادمة.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 50

وف�ر م��فقة جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي على �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية، فاإن من �ملهم �أن تتبادل هذه

�ال�ضرت�تيجيات مع باقي �أع�ضاء �ملنظمة )جمل�ص �الإد�رة و�أع�ضاء �جلهاز �ل�ظيفي( للح�ض�ل على �لتغذية

�لعك�ضية منهم وكذلك �حل�ض�ل على مالحظاتهم. بعد �أن تتلقى �ملالحظات، يجب �أن تق�م جلنة �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي مبر�جعتها ثم تتخذ قر�رها ب�ضاأن �لقائمة �لنهائية لال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية.

وفيما يلي بعض األمثلة لالستراتيجيات األساسية:

�خلط�ة �لتالية �ضتتمثل يف ترجمة �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية �إىل �أهد�ف و�ضبل.

منظمة صحية:زيادة جه�د �ل�رش�كة. «

تغيري �الهتمام من �لرتكيز على مر�ص و�حد �إىل �مل�ضائل �ل�ضحية �ملتعددة. « �ال�ضتثمار يف �لبنية �لتحتية �لتي ت�ضمل �لبحث عن مكان جديد وزيادة عدد �مل�ظفني «

و�لرو�تب و�لتكن�ل�جيا.

مدرسة خاصة:�لت��ضع من �ملرحلة �ملت��ضطة �ىل �ملرحلة �لثان�ية. «

حت�ضني جه�د تدريب �ملدر�ضني لدينا. « جعل �لتقنية جزء� ال يتجزء من جتربتنا �لتعليمية. «

» حت�ضني �الإ�ضرت�تيجية �خلا�ضة بزيادة �الإير�د�ت و�لدعم �ملايل.

مؤسسة خيرية:زيادة نطاق �هتمام م�ضاعد�تنا من �مل�ضت�ى �ملحلي �إىل �مل�ضت�ى �ل�طني. «

تاأ�ضي�ص جمل�ص ��ضت�ضاري خا�ص باملتربعني. « زيادة �مل��رد �ملالية. «

ت�فري �لتدريب للمنظمات �ملحلية غري �لربحية. « حت�ضني و�ضائل قيا�ص �لتاأثري. «

تذكر – أنه بعد كل مرحلة رئيسية من عملية التخطيط االستراتيجي قم دائما بتبادل المعلومات والقرارات التي تتوصل إليها لجنة التخطيط

االستراتيجي مع باقي المنظمة للحصول على التغذية العكسية. وبهذه الطريقة تعطي كل الموظفين وأعضاء مجلس اإلدارة الفرصة للمساهمة

والشعور بأن الكل على إطالع وعلم بما يتم وأنهم منتمون للعملية.

51 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

إيجاد األهداف والسبل 2

�إن حتديد جمم�عة مرت�بطة من �الأهد�ف و�ل�ضبل يعد �رشوريا للتخطيط �ال�ضرت�تيجي �لفعال – وبدونها

�ضيك�ن من �ل�ضهل �لتعرث و�لت�قف يف و�ضط �ل�ض�رة �ل�ضاملة.

تعد األهداف والسبل لديك جسرا حيث إنها تساعدك لالنتقال من بياناتك اإلرشادية ومن استراتيجياتك األساسية إلى اإلجراءات التي ستتخذها وتعمل

على جعلها واقعا ملموسا.

إن كلمة »الهدف« هو تعبير عام لما تود أن تقوم بإنجازه؛ السبيل هو بيان )SMART( محدد وقابل للقياس وقابل للتحقيق وموجه لتحقيق النتائج

Specific, Measurable, Attainable, Results-oriented and .ومحصور بوقت محددTime-bound للكيفية التي ستحقق بها األهداف.

سة أهداف عامة عريضة غير مرتبطة بإطار زمني محد مجردة غير ملمو

السبلاألهداف

مني محددطار ز

ة بإ

بطمرت

يةقع

وا

ة سمومل

دةحد

م

يقة ض

اللوحة التالية توضح بعض االختالفات األساسية بين األهداف والسبل:

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 52

بالن�ضبة للمنظمات �لكبرية يجب �أن تق�م كل �إد�رة باملبادرة و�الجتاه �إىل كتابة م�ض�دة باالأهد�ف و�ل�ضبل

لتلك �الإد�رة. بالن�ضبة للمنظمات �ل�ضغرية، قد يت�ىل �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �مل�ض�ؤولية لكتابة

م�ض�دة �لقائمة �الأولية لالأهد�ف و�ل�ضبل لكامل �ملنظمة. ومرة �أخرى ن�ؤكد على �أهمية تبادل �مل�ض�د�ت �لتي

يتم �إعد�دها مع باقي �ملنظمة للح�ض�ل على �لتغذية �لعك�ضية قبل �التفاق عليها كقائمة نهائية.

يف حالة وج�د عدد من �الإد�ر�ت يف �ملنظمة، فاإن جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي ال تز�ل هي �مل�ضئ�لة عن �إعد�د

�ل�ثائق �ل�رشورية �لتي �ضت�ضاعد �الإد�ر�ت يف عملها.

ترتيب عقد �جتماع مع جميع روؤ�ضاء �الإد�ر�ت وم�ظفيهم. « �لتاأكد من �أن جميع �الإد�ر�ت قد مت �إبالغها جيد� بالعملية ومب�ضاهمتها فيها. «

تعريف و�رشح �مل�ضطلحات و�ملعاين يف حتديد �الأهد�ف و�ل�ضبل. « �رشح �أن كل هدف من �الأهد�ف ال يحت�ى على �أكرث من �ضبيلني �إىل �أربعة �ضبل. «

و�ضع �إطار عملي لكل �الأن�ضطة. « ت��ضيح �لت�قعات مع �لفر�ص للح�ض�ل على �الأ�ضئلة و�لتغذية �لعك�ضية. «

تقدمي �مل�ض�دة �لنهائية لبيانات �لقيم و�لروؤية و�ملهمة. « تقدمي عينات من �الأهد�ف و�ل�ضبل �لتي متت كتابتها بنجاح. «

�رشح �خلط��ت �لتالية بعد �لقيام ب��ضع �الأهد�ف و�ل�ضبل. « مر�جعة �مل�ض�دة �لنهائية لالأهد�ف و�ل�ضبل لتحديد فيما �إذ� كان هناك �أي �ضيء يحتاج �إىل ت��ضيح �أو «

�إعادة كتابة.

�لتاأكد باأن �الأهد�ف و�ل�ضبل قد متت كتابتها ب�ضكل جيد وو��ضح وميكن فهمها ب�ضه�لة. « �لتاأكد من �لت��ضل �إىل �تفاق على �الأهد�ف و�ل�ضبل بني كل �إد�رة من �الإد�ر�ت و�أن جميع م�ظفي «

�الإد�ر�ت قد �أ�ضهم�� ب�ضكل فعال يف �لعملية.

تعرب عن و�ض�ح �لنتيجة �لنهائية و�لنتائج �ملرج�ة )�الأهد�ف(. « ت��ضل بني بيانات �لت�جيه مع �الإجر�ء�ت )و�ضع �الأول�يات(. «

تق�م بر�ضم �جتاهات و��ضحة، ولكنها ال ت�ضع معامل حمددة و��ضرت�تيجيات معينة. «

تقدم �الأهد�ف �إطار عمل مل�ضت�ى تخطيط �أكرث تف�ضيال. «

ضع في بالك دائما أنه يجب كتابة األهداف والسبل بحيث يمكن مراقبتها.

األهداف:

ويجب أن تقوم لجنة التخطيط بما يلي:

ماذا الذي يجب علينا إنجازه على شكل خطوط عريضة؟

53 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

يجب أن تتوافق األهداف مع معايير محددة كما يلي:22

�أن تقدم و�ضفا للنتائج �ملرج�ة. « يجب �أن ت��ضح وت�ضاند عملية �إجناز �لروؤية و�ملهمة. «

يجب �أن تتناول وتعالج �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية. « عادة ت�ضمل فرتة �أط�ل )حتى ثالث �ضن��ت(. «

تتناول �لفج��ت بني م�ضت�ى �خلدمة �حلايل وم�ضت�ى �خلدمة �ملرج�ة. « » يجب �أن تر�ضم �جتاها و��ضحا للمنظمة.

يجب �أن حتدد من �ضي�ضتفيد منها. « » تت�ضف بالتحدي ولكنها تك�ن و�قعية.

ما �الإجر�ء�ت �لتي �ضنتخذها من �أجل �إجناز �أهد�فنا؟ « ما �الإطار �لزمني لتحقيق ذلك؟ «

من �لذي �ضي�ضتفيد من ذلك؟ «

تعمل على ترتيب �الأن�ضطة �ملطل�بة لتحقيق �الأهد�ف. « تك�ن هناك نقاط حمددة وقابلة للقيا�ص لتحقيق �الأهد�ف. «

( و�لتي تعني �أنها حمددة وقابلة للقيا�ص وقابلة « SMART( تلتزم �الأهد�ف مبعايري �ضمارت

للتحقيق وم�جهة لتحقيق �لنتائج وحم�ض�رة ب�قت حمدد

Specific, Measurable, Attainable, Results-oriented and Time-bound .

السبل:

يجب أن تلتزم السبل بالمعايير المحددة كما يلي:23

حمددة. يجب �أن تك�ن �ل�ضبل حمددة بحيث تعك�ص �إجناز�ت معينة ترغب منظمتك يف « حتقيقها ولكن لي�ص هناك �أن�ضطة حمددة مطل�ب حتقيقها.

قابلة للقيا�ص. يجب �أن تك�ن �ل�ضبل قابلة للقيا�ص بحيث ميكنك حتديد متى يتم �جنازها. « وتك�ن مبنية على �ضبلك لتحديد كيفية قيا�ص �لتقدم يف حتقيق �الأهد�ف )�لن�ضبة �ملئ�ية يف

�لزيادة وعدد �مل�ضاركني وم�ضت�ى �لتحقيق .. �لخ(.

قابلة للتحقيق. يجب �أن تت�ضف بالتحدي ولكن يجب �أن ال تطلب �مل�ضتحيل. ويجب �أن تك�ن « مت��فقة ومن�ضجمة مع �مل��رد �ملت�فرة.

م�جهة لتحقيق �لنتائج. يجب �أن حتدد �ل�ضبل �لنتيجة �ملطل�بة. « حم�ض�رة يف وقت حمدد. قم بتحديد �الإطار �لزمني لتحقيق �ل�ضبل خالل فرتة قد متتد من «

ب�ضعة �ضه�ر �إىل عام و�حد.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 54

الهدفزيادة مهار�ت �لعائالت يف �لتغلب على �مل�ضكالت �خلا�ضة بال�ضغ�ط.

السبلم. عقد عدد �ثنني ور�ضة عمل لعدد ع�رشين عائلة يف عام 2008 »

% نتيجة لعقد عدد �ثنني ور�ضة عمل. زيادة �الأد�ء على �الختبار �لذي يد�ر ذ�تيا بن�ضبة 50 »

الهدفزيادة �ملهار�ت �الإد�رية للقادة يف �ملنظمات غري �لربحية.

السبلم. عقد عدد �ثنني ور�ضة عمل لعدد ع�رشين عائلة يف عام 2008 »

عقد �ثنتني من �لندو�ت �لتدريبية عن �الإد�رة و�لقيادة يف �لعام 2008م �خلا�ضة بعدد 25 » قائد�

من قادة �ملنظمات غري �لربحية.

رعاية �أحد �لتجارب �الإد�رية بق�ضاء �أ�ضب�ع و�حد يف تدريب كل قائد من �لقادة �خلم�ص « و�لع�رشين للمنظمات غري �لربحية.

وف�ر قيامك بتحديد �الأهد�ف و�ل�ضبل، فاإن �خلط�ة �لتالية تك�ن و�ضع �الأول�يات للقيام بتحقيق هذه �الأهد�ف.

وفيما يلي أمثلة على األهداف والسبل:

الهدفزيادة �ل�عي �جلماهريي ب�ضاأن �أ�ضل�ب �حلياة �ل�ضحية.

السبلم وزيادة �لتغطية �الإعالمية رعاية م�ؤمتر و�حد عن �لتغذية و�لتمرين خالل �لعام 2008 »

ب�ضاأن ذلك �مل��ض�ع.

زيادة �لتغطية �الإعالمية ب�ضاأن �أ�ضل�ب �حلياة �ل�ضحية وذلك مب�ضاعفة عدد �ملقاالت يف « �ل�ضحف و�الإعالنات و�لرتكيز على �أ�ضل�ب �حلياة �ل�ضحية.

ترتيب األولويات 3

إن ترتيب األولويات يعد أمرا هاما وحاسما – حيث من المحتمل أن يكون لدى منظمتك عدد كبير من األهداف والطريقة الوحيدة لضمان إمكانية تحقيقها

جميعا هو ترتيبها حسب أولوياتها في إطار عملي.

55 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

عالي

الضرورة الملحةالتأثير

متوسط

منخفض

الهدف:

وللقيام بعمل ما ه� �أف�ضل. وعمل ذلك بطريقة ناجحه يتطلب منك �أن تق�ل “ال” للم�ضاركة يف عدد �أكرب من

24�لالزم من �الأن�ضطة. كما يجب �الإن�ضباط و�الإلتز�م الإيقاف �الأن�ضطة �لغري مالئمة.

عملية ترتيب األولويات تحقق ما يلي:

�لتاأكد من �أنك �ضتق�م بتحقيق �أهد�فك )ما ه� معق�ل لتنفيذه خالل �ملدة �لزمنية(. « �لتاأكد باأنك ال تق�م باإثقال منظمتك بااللتز�مات �لكثرية �أكرث من طاقتها )من حيث �ل�قت و�ملال(. «

�لتاأكد باأنك تق�م برتتيب �الأول�يات بناء على تاأثريها و�رشورتها �مللحة لكل هدف من �الأهد�ف. «

إن من أحد طرق ترتيب األولويات بالنسبة ألهدافك هو النظر إليها من حيث تأثيرها وضرورتها الملحة.

هل هذ� �لربنامج يعد معق�ال من وجهة نظر �ملهمة و�ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية. « هل نحن �ملنظمة �الأف�ضل �لتي ميكن �أن تقدم هذه �خلدمة )�أو هل من �ملمكن �أن يحقق تناف�ضنا عمال «

�أف�ضل(؟

هل هذ� �لربنامج يعترب معق�ال من �لناحية �ملالية؟ كم نحتاج من �الإ�ضتثمار حتى ن�ضبح ناجحني؟ « هل لدينا من �مل�ظفني من هم ماهرون بدرجة كافية الإجناز هذ� �جلهد؟ «

هل هذ� �لربنامج يحظى بالدعم و�اللتز�م �لكامل من �لقيادة ومن �أع�ضاء �ملنظمة؟ «

وفيما يلي مجموعة من األسئلة التي يمكن أن تساعد في توجيهك خالل العملية:

وهذ�ن �الأمر�ن يت�ضاويان من حيث �الأهمية ل�ضمان �لت��زن بينهما )�إذ� كنت فقط تتناول من هاتني �مل�ضاألتني

م�ضاألة �ل�رشورة �مللحة فقط، فاإنك �ضتجد منظمتك ب�ضكل د�ئم »تطفئ �لنري�ن« )تقلل �خل�ضائر(. و�إذ� كنت

تتناول فقط تلك �مل�ضائل ذ�ت �لتاأثري �لكبري فاإن منظمتك قد ال تبدو �رشيعة �ال�ضتجابة لالحتياجات �ل�ضاغطة

25و�لعاجلة(.

ومرة �أخرى فاإنه بعد �تفاق جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي على �الأهد�ف و�ل�ضبل للمنظمة يجب �أن تتاأكد مرة

�أخرى من �أن �الأع�ضاء �الآخرين يف جمل�ص �الإد�رة ويف �ملنظمة قد مت �إخبارهم وطلب منهم تقدمي �لتغذية

�لعك�ضية �ملطل�بة.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 56

و من المهم أن تقوم بإنتاج وثيقة قصيرة قابلة لالستخدام في نهاية عملية التخطيط االستراتيجي، وإال فإن العملية لن تكون قد انتهت وأن جهدك

يكون قد ذهب هباء منثورا.

عندما تنتهي من بيان �لروؤية و�ملهمة و�لقيم ويتم �التفاق على �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية، ويتم �النتهاء

من حتديد �الأهد�ف و�ل�ضبل وت�ضع �الأول�يات، فاإنك تك�ن قد �أ�ضبحت على �لطريق �ل�ضحيح من �أجل جعل

خطتك حقيقة و�قعة. و�ضتك�ن �خلط�ة �لتالية جتميع كافة هذه �الأجز�ء مع بع�ضها �لبع�ص يف وثيقة

و�حدة مرت�بطة وم�جزة.

كتابة الخطة اإلستراتيجية 4

ما الخطة اإلستراتيجية؟ الخطة اإلستراتيجية ببساطة وثيقة موجزة تتضمن تلخيصا لسبب وجود منظمتك، وما الذي تحاول هذه المنظمة إنجازه وكيف

سيكون السبيل الذي ستسلكه من أجل تحقيق ذلك.

يجب �أن ال يزيد ط�ل وثيقة �خلطة �الإ�ضرت�تيجية عن 10-15 �ضفحة باالإ�ضافة �إىل �ملالحق.

كلما كانت الوثيقة بسيطة ومتناسقة كلما كانت هناك فرصة أكبر الستخدامها من قبل جميع األشخاص المعنيين في المنظمة.

يقوم كاتب الخطة )مثال المدير التنفيذي أو المنسق لذلك( بكتابة مسودة وثيقة الخطة النهائية مدرجا فيها المالحظات من اآلخرين المشاركين في

العملية ثم يقوم بتقديمها للمراجعة والمالحظات والتغذية العكسية لألعضاء اآلخرين وأصحاب المصلحة فيها.

من �ملطل�ب منه مر�جعة �خلطة؟ يجب �أن تقرر �للجنة مقدما من �ضيق�م مبر�جعة م�ض�دة �خلطة و�إبد�ء

�ملالحظات عليها. كما �أ�رشنا �ضابقا، فاإن �ملبد�أ �الإر�ضادي ب�ضاأن �مل�ضاركة ه� �أن كل �ضخ�ص �ضيق�م

بامل�ضاعدة يف تنفيذ �خلطة و يجب �أن يقدم بع�ص �ملدخالت يف ت�ضكيلها – ونعني بذلك �أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة

و�مل�ظفني وغريهم من �أ�ضحاب �مل�ضلحة. �أعطي مهلة متتد من �أ�ضب�ع �إىل �أ�ضب�عني للح�ض�ل على �لتغذية

�لعك�ضية ح�ل م�ض�دة �خلطة. وبعد تلقي كل �لتغذية �لعك�ضية، يجب �أن تتفق �للجنة على �أي من �لن�ضخ �ملقرتحة

�ضيتم تبنيها.

يجب �أن يركز �ملر�جع�ن للخطة على �لتاأكد باأن �خلطة جتيب على �الأ�ضئلة �لرئي�ضية ب�ضاأن �الأول�يات و�الجتاه

وذلك بتف�ضيل و�ف للعمل كدليل للمنظمة.

57 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

تتك�ن من ن�ضف �ضفحة �أو �ضفحة كاملة يف �لبد�ية، وهي تعرف باخلطة �الإ�ضرت�تيجية، تت�ضكل من

كل �لذين �ضارك�� يف هذه �لعملية وي��ضع عليها ختم �العتماد لالإ�ضارة �إىل �أن �ملنظمة قد حققت

م�ضت�ى هاما من �التفاق �لد�خلي.

يتم تقدمي ذلك يف �ضفحة و�حدة حيث يلخ�ص هذ� �لق�ضم �خلطة �الإ�ضرت�تيجية. ويجب �أن ي�ضري يف

ذلك �إىل �ملهمة و�لروؤية و�ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية. ومن هذ� �مللخ�ص يجب �أن يك�ن �لقارئ قادر�

على فهم ما ه� هام بالن�ضبة خلطة �ملنظمة و�ىل �أين ت�ضري هذه �ملنظمة ويف �أي �جتاه.

يتم تقدمي ذلك يف �ضفحة �أو �ضفحتني بحيث ي�ضتطيع �لقر�ء معرفة تاريخ هذه �ملنظمة و�إجناز�تها

�لكبرية )م�ضاريعها( و�لتغيري�ت �لتي ح�ضلت عليها مع مرور �ل�قت.

ويشتمل جدول المحتويات للخطة اإلستراتيجية الفعالة على ما يلي:26

1 ( مقدمة يتم إعدادها من قبل المدير التنفيذي أو رئيس مجلس اإلدارة. 2 ( الملخص التنفيذي.

3 ( موجز عن تاريخ المنظمة.( ملخص عن تقييم الوضع الحالي. 4

5 ( بيانات الرؤية والمهمة والقيم. 6 ( ملخص لالستراتيجيات الرئيسية.

7 ( األهداف والسبل الخاصة بالمنظمة )واإلدارات( 8 ( األهداف والسبل الخاصة بالمجتمع )البرنامج(.

9 ( األهداف والسبل المالية واإلدارية والقانونية. 10 ( المالحق )ممكنة(

أ( خطة التشغيل السنوية ب( الميزانية السنوية

ج( توقعات الميزانية على المدى البعيد. د( الهيكل التنظيمي للمنظمة.

مقدمة المدير التنفيذي أو رئيس مجلس اإلدارة )1

الملخص التنفيذي )2

3( تاريخ المنظمة

يركز هذ� �لق�ضم على �ملعاين �لرئي�ضية �لتي يتم �إدخالها فى �أثناء عملية تقييم �ل��ضع �حلايل. وه�

يلخ�ص يف �ضفحة و�حدة �أو �ضفحتني ما مت �لقيام به خالل هذه �ملرحلة وي�ضري �إىل �لنتائج �لرئي�ضية.

هذ� �لبيانات ميكن �أن تبقى م�ضتقلة بدون ن�ص تعريفي لها يف �ملقدمة

وذلك ب�ضبب �أنها تعرف نف�ضها بنف�ضها.

ملخص تقييم الوضع الحالي )4

بيانات المهمة والرؤية والقيم )5

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 58

هذه �الأهد�ف متثل خطة عمل ملا تعتزم �ملنظمة عمله خالل �ل�ضن��ت �لقادمة. وي��ضح هذ� �لق�ضم

�الأهد�ف و�ل�ضبل �خلا�ضة باملنظمة وكذلك �الأهد�ف و�ل�ضبل على م�ضت�ى �الإد�ر�ت.

هذه �الأهد�ف يك�ن تركيزها خارجي وهي ت��ضح �جله�د �لتي تبذلها �ملنظمة مع �ملجتمع. ويف بع�ص

�حلاالت ميكن جمع �الأهد�ف و�ل�ضبل لكل من �ملنظمة و�ملجتمع مع بع�ضهما �لبع�ص كهدف و�حد.

يع�د �ل�ضبب �لرئي�ضي ور�ء �إدر�ج �ملالحق �إىل تقدمي معل�مات �أخرى ميكن �أن ت�ضاعد يف م�ضاندة

ودعم �إ�ضرت�تيجيتك. ورمبا ال يك�ن هناك حاجة �أو �رشورة الإدر�ج �أية مالحق.

�الأهد�ف و�ل�ضبل �ملالية �خلا�ضة باملنظمة ت�ضري �إىل �الإجر�ء�ت و�مل��رد �لد�خلية �لتي �ضيك�ن هناك

حاجة لها الإ�ضناد �أهد�ف �لربنامج �لعامة. وميكن �إدر�جها �أي�ضا �ضمن �الأهد�ف و�ل�ضبل �خلا�ضة

باملنظمة �أو �إبقاوؤها م�ضتقلة.

األهداف والسبل الخاصة بالمنظمة )واإلدارات( )7

األهداف والسبل على مستوى المجتمع )البرنامج( )8

10( المالحق

9( األهداف والسبل المالية واإلدارية والقانونية

يرجى مالحظة أن ما ذكر هو توضيح ألكثر أجزاء المكونات شيوعا بالنسبة للخطة اإلستراتيجية. وحسب طبيعة وعمل منظمتك فكل هذه األجزاء لن تكون ضرورية،

أو يمكنك أن تختار إضافة أقسام أخرى إليها. ويعود األمر إلى لجنة التخطيط االستراتيجي لتقرر الصيغة التي تريدها للخطة اإلستراتيجية قبل الشروع في

كتابة هذه الخطة.

وعندما يتم االنتهاء من إعداد المسودة النهائية من قبل لجنة التخطيط االستراتيجي )والتي تشمل مدخالت من كافة أصحاب المصلحة(، يجب

إرسالها إلى مجلس اإلدارة للموافقة النهائية عليها.

هذ� �لق�ضم ي��ضح �لتفكري �ال�ضرت�تيجي �لكامن خلف �خلطة ويخرب �لقر�ء عن �ملجال �لذي �ضرتكز فيه

منظمتهم م�ردها ب�ضكل رئي�ضي خالل �خلم�ص �ضن��ت �لقادمة. وبعد كل �إ�ضرت�تيجية قم بتقدمي �رشح

خمت�رش جد� عن تلك �الإ�ضرت�تيجية بحيث ي�ضبح �ل�ضبب ور�ء �ختيار هذه �الإ�ضرت�تيجية جليا وو��ضحا.

6( ملخص االستراتيجيات األساسية

59 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

المرحلة الخامسة: التنفيذ

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 60

تعد مرحلة التنفيذ أكثر المراحل أهمية من بين مراحل عملية التخطيط االستراتيجي وتشتمل على خطوتين هامتين:

تتمثل الخطوة األولى في تنفيذ الخطة اإلستراتيجية في إعداد خطة اإلجراءات أو خطة التشغيل والميزانية للسنة األولى بناء على الخطة

اإلستراتيجية. ويجب أن يتم تحويل الخطة اإلستراتيجية إلى خطة تشغيل سنوية وميزانية مساندة لها حتى يتم تنفيذها. وتعتبر الخطة عديمة

الفائدة ألي شخص إذا تم وضعها فقط على الرف بدون العمل بها.

1( تنفيذ الخطة2( توصيل أو تبليغ الخطة

�خلطة �الإ�ضرت�تيجية هي و�ضيلة لل��ض�ل �إىل �لنهاية. وب��ضع �خلطط م��ضع �لتنفيذ و�لعمل ميكنك

فقط �لتاأكد باأن منظمتك حتقق �أهد�فها و�ضبلها وتق�م بال�فاء مبهمتها وروؤيتها.

�ضت���ضل جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي عملها يف مر�قبة تنفيذ �خلطة �الإ�ضرت�تيجية وتتاأكد من �أن خطط

�الإجر�ء�ت قد مت �إكمالها يف �ل�قت �ل�ضحيح و�أنها �رشورية. ويجب �أن تعقد جلنة �لتخطيط �جتماعا لكل

�مل�ظفني ل�رشح طبيعة وقيمة تط�ير و�إعد�د خطط �لعمل �ل�ضن�ية و�أهميتها. كما يجب �أن ت�ضند جلنة �لتخطيط

�ال�ضرت�تيجي م�ض�ؤولية �إيجاد خطة عمل �ضن�ية �إىل رئي�ص كل �إد�رة ويجب �أن تتابع وتر�قب تنفيذ �لعملية يف

�ل�قت �ملحدد.

المرحلة الخامسة: التنفيذ

التنفيذ

من المهم أن يقوم رؤساء اإلدارات بإكمال هذا العمل جنبا إلى جنب مع موظفيهم ألنهم هم األشخاص الذين سيقومون بالعمل، وهم الذين لديهم المعرفة واألكثر

إلماما باالحتياجات التي ينبغي تنفيذها في كل مجال من مجاالت عملهم

61 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وتقدم خطة العمل السنوية مفصلة للسنة القادمة تتضمن توضيحا للواجبات وبنود التوريد والجداول الزمنية والموارد والمسؤوليات.

و يجب أن يشارك كافة الموظفين في إيجاد خطط التشغيل السنوية إلداراتهم.

يجب على جلنة �لتخطيط �أن تق�م �أي�ضا بت�زيع ن�ضخ �لكرتونية ون�ضخ ورقية من خمطط خطة �لعمل على �أولئك

�الأ�ضخا�ص �مل�ضئ�لني عن �إعد�د تلك �خلطط باالإ�ضافة �إىل مناذج طلبات �مليز�نية و�مل��رد.

وفيما يلي المكونات الرئيسية التي تتكون منها خطة التشغيل:

ويمكن استخدام األسئلة التالية إلجراء اختبار لكل عمل مقترح القيام به:

( العمل / الواجبات. 12 ( تاريخ االستحقاق.

3( األشخاص الرئيسيون.4 ( الحالة.

5 ( األهداف/ السبل.6 ( قياس النتائج/ األداء.

7( الموارد / الميزانية.

وفيما يلي الخصائص الرئيسية لخطة التشغيل السنوية المفيدة:1 ( م�ضت�ى منا�ضب من �لتف�ضيل – يك�ن كافيا لت�جيه �لعمل ولكن ال يك�ن كثري� بحيث ي�ضبح غامر�

وم�ض��ضا.

2 ( خطة عملك تك�ن �متد�د� لالأهد�ف. ومثل �أي هدف حتت�ي على جمم�عة من �ل�ضبل وكل �ضبيل يحت�ي على جمم�عة من �الأعمال/ �ل��جبات.

3 ( �ضيغة ت�ضمح باإعد�د تقارير دورية عن تقدم �لعمل نح� حتقيق �ل�ضبل.4 ( ي�ضمح هيكلها للم�ضتخدم باأن يرى ب�ضه�لة �أنها مت��فقة مع �الأول�يات �ملدرجة يف �خلطة �الإ�ضرت�تيجية.

5 ( تت�ضمن ميز�نية ت�ضاند كافة �الأن�ضطة �مل��ضحة يف خطة �لعمل.

وقبل �تخاذ قر�ر ب�ضاأن �أي عمل �أو و�جب، يجب عليك �أن تق�م ب�زنه بناء على ع��مل حمددة يف �ملنظمة.

( إذا تم استكمال هذا العمل هل سيساعدنا ذلك في تحقيق األهداف والسبل؟ 12 ( ما التكاليف المتوقعة وما المزايا الخاصة بهذا العمل؟

3( هل لهذا العمل أية تأثيرات ايجابية أو سلبية على أي هدف آخر من األهداف أو السبل؟4 ( كم سيستغرق هذا العمل من الوقت حتى يتم استكماله؟

5 ( هل هناك أية قيود يمكن أن نتوقعها إذا مضينا وسرنا إلى األمام مع القيام بهذا العمل؟6 ( هل لدينا الموارد الضرورية إلنجاز هذا العمل؟

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 62

وعند القيام بتطوير خطة العمل الخاصة بك، فإنك تحتاج إلى توضيح األدوار والمسؤوليات المطلوبة إلكمال هذه األعمال. وحتى يتم إنجاز عمل من األعمال يجب أن

يتم تحديد شخص معين كمسئول ومحاسب عن ذلك العمل؛ يجب أن يكون هناك شخص معين “ينتمي” لهذا العمل.

وسوف تبدأ أيضا بقياس نوع الموارد التي ستحتاجها لتنفيذ الخطة.

ويجب على �لفرد �أو �لفريق �مل�ضئ�ل عن تط�ير خطط �الأعمال �أن يق�م بتحديد �مل��رد )مثال �مل��رد �ملالية

و�الفر�د و�لتكن�ل�جيا وغريها من �مل��رد�ل�رشورية لتنفيذ �خلطة(، ويجب �أي�ضا �أن يق�م بتعبئة قائمة طلبات

�مل��رد من �أجل �لتاأكد باأن �مل��رد قد مت ت�فريها يف �ل�قت �ملنا�ضب ح�ضب �جلدول �ملحدد.

إن مقياس النتيجة أو األداء يعد جزءا هاما من خطة العمل و التي سيتم استخدامها بشكل مكثف خالل مرحلة المراقبة والتقييم.

وميكن عمل ذلك كبند م�ضتقل �ضمن خطة �لعمل �أو كخطة قيا�ص �أد�ء م�ضتقلة مرفقة مع خطة �لعمل و�لتي تتبع

كل عمل و�جب و�لتي ت�ضري �إىل بن�د �لت�ريد لل��جبات وكيف ميكن قيا�ص �لنجاح يف �أد�ء �ل��جب.

يجب أن تضع في بالك دائما أن خطط العمل السنوية هي وثائق عملية، وسوف يتم تحديثها بشكل منتظم لتواكب التقدم في سير العمل والتغييرات التي

تحدث، بينما تقوم بالتقدم إلى األمام وتعتمد على عملك.

باالإ�ضافة �إىل ذلك، يجب عمل خطط �ضن�ية ب�ضكل م�ضتقل لكل �ضنة من �ضن��ت �خلطة �الإ�ضرت�تيجية، و من

�ملهم �أن تتذكر ذلك د�ئما عند جدولة �لن�ضاطات لل�ضنة �لتالية.

�ضتجد مناذج خطة �لعمل وم�ؤ�رش�ت �الأد�ء يف ملحقات هذ� �لدليل.

إن تخطيط األعمال للسنة التالية يجب أن يحصل في شهر نوفمبر/ ديسمبر من السنة الماضية.

63 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

يف هذه �لنقطة تك�ن جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي قد �أكملت عملية �لتخطيط و�ضياغة �ل�ثيقة كما

مت �إكمال خطط �لعمل لل�ضنة �الأوىل من �لعمليات. هذ� وقد مت تبنى �خلطة ر�ضميا من قبل جمل�ص

�الإد�رة كخطة �إ�ضرت�تيجية ر�ضمية للمنظمة. تهانينا! �إن �جتاهك على �ملدى �لبعيد �الآن و��ضح، كما

�أن خمتلف �أ�ضحاب �مل�ضلحة قد �ضارك�� يف �لعملية، وهم ملتزم�ن باخلطة.

اإلتصال

لقد حان الوقت اآلن أن تتبادل خطتك مع أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين. وحيث أن منظمتك تعتمد عليهم فإن إبقاءهم على علم بما

يجري من أعمال يعتبر أمرا حاسما وضروريا لكسب دعمهم.

و�الآن بعد �أن تك�ن قد حددت �أ�ضحاب �مل�ضلحة خالل هذه �لعملية فاإنك حتتاج �أن تختار من تريد �أن

تخربه و�أف�ضل �لطرق للت���ضل معهم. وهناك عدد من �خليار�ت: �لن�رش�ت �الإخبارية، �الإيجاز�ت �لتفاعلية

و�الجتماعات و�إر�ضال �خلطة بالربيد مع و�ضع خطاب تغطية وم�ضاركتهم فقط يف �مللخ�ص �لتنفيذي �أو �خلطة

ككل.. �لخ.

قم برتتيب �جتماع للم�ظفني و�جتماع ملجل�ص �الإد�رة وقم ر�ضميا بعر�ص �خلطة. و�جعل ذلك حدثا �حتفاليا و

تاأكد �أن تق�م ب�ضكر كل �أع�ضاء جلنة �لتخطيط �الإ�ضرت�تيجية وكل �مل�ضاركني �لذين �ضاهم�� يف هذه �لعملية.

وبالرغم من �أن هذ� �الأمر يعد �إجناز� ر�ئعا، فاإن �لرحلة مل تكتمل بعد. حيث �أنه قد حان �ل�قت للتاأكد من �أن

�خلطة يتم و�ضعها م��ضع �لتنفيذ.

يجب تبادل كامل الخطة مع كل الموظفين وأعضاء مجلس اإلدارة.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 64

المرحلة السادسة: المراقبةوالتقييم

65 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وتبقى الخطوة األخيرة والتي تتمثل في انعكاسها على عملية التخطيط ووضع خطة المراقبة والتقييم موضع التنفيذ.

لقد قمت �الآن باإكمال �أغلب �ملك�نات �لهامة �لتي تتك�ن منها عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي.

كما �أن �لتقييم ي�ضري �أي�ضا �إىل �جل��نب �لتي مت �جنازها بنجاح، و�ىل �أي درجة مت حتقيق ذلك؛ وكذلك �لتغري

يف �لظروف و�لع��مل �جلديدة غري �ملت�قعة؛ و�أية نتائج �يجابية �أو �ضلبية للخطة.

يجب �أن ت�ضتمر جلنة �لتخطيط �الإ�ضرت�تيجية يف قيادة عملية �ملر�قبة و�لتقييم، وحتديد من ميكن �أن ي�ضاعد يف

هذه �لعملية. و�أحد �لقر�ر�ت �الأوىل ه� فيما �إذ� كنت ترغب يف �إجر�ء �لتقييم ب���ضطة �مل�ظفني �لتابعني لك، �أم

�ضتتعاقد مع ��ضت�ضاري خارجي لت�ضهيل �لعملية.

هل لدينا �خلربة �لكافية الإجر�ء �لتقييم من قبل م�ظفينا؟ « هل �ضيك�ن م�ظف�نا �لد�خلي�ن م��ض�عيني ومتجردين خالل �لعملية؟ «

هل لدى �ال�ضت�ضاريني �خلارجيني �ملعرفة �لكافية ب�ضاأن �ملنظمة حتى ي�ضتطيع�� �لقيام « باأد�ء وظيفتهم ب�ضكل جيد؟

كم �ضتك�ن �لتكلفة ل� طلب من �مل�ظفني �لقيام بالتقييم �إ�ضافة �إىل ما يق�م�ن به من « �أعمال وذلك باملقارنة بالتعاقد مع ��ضت�ضاري خارجي؟

هل من �ملجدي من �لناحية �الإنتاجية �أن يتم نقل �مل�ظفني من م�ض�ؤولياتهم �حلالية للقيام « بهذ� �جلهد ومن �لذي �ضيق�م بتغطية �أعمالهم؟

هل ميكننا دفع تكاليف ��ضت�ضاري خارجي؟ «

وفيما يلي بعض األسئلة الرئيسية التي ينبغي أن تأخذها بعين االعتبار وأنت تقوم باتخاذ هذا القرار:

المرحلة السادسة: المراقبة والتقييم

إن عملية مراقبة خطتك يمكن أن تكشف عن مشاكل، وتعمل على التحقق من االفتراضات، وتسمح بإجراء التصحيحات في منتصف الطريق،

وتوضح فيما إذا نجحت، أو لم تنجح في تحقيق أهدافها.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 66

يجب �أن تعقد جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �جتماعا لت��ضيح عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. ما �لذي مت عمله

و�إجنازه بالن�ضبة للخطة؟ ما �لذي تعلمناه و�لذي ميكن �أن ي�ضاعدنا يف �مل�ضتقبل؟

يمكن تقييم الخطة اإلستراتيجية وتقديرها من حيث ما تقوم بإنجازه من أمور تتلخص فيما يلي:

تقييم عملية التخطيط االستراتيجي

تقييم تنفيذ الخطة اإلستراتيجية

1

2

ت�فري �لدليل و�لت�جيه فيما يتعلق باالأول�يات على �ملدى �لق�ضري وعلى �ملدى �لبعيد. « م�ضاعدة �ملنظمة يف تخ�ضي�ص �مل��رد. «

تت�ضف باأنها قابلة للفهم من قبل �الأ�ضخا�ص �لذين مل ي�ضارك�� يف تط�ير و�إعد�د �خلطة. « �رشعة ��ضتجابة �ملنظمة لكل من �لظروف �لد�خلية و�خلارجية. «

تعترب منتج عملية بناء �لت��فق و�اللتز�م �لذي مت. « مت تبنيها ر�ضميا من قبل جمل�ص �الأمناء. «

حتقق خطة �لعمل �ل�ضن�ية مقايي�ص �لنجاح �لتالية: « لقد مت تط�يرها من قبل �مل�ظفني �مل�ضئ�لني عن تنفيذها. «

ت�فر �إد�رة �ضهلة للتنفيذ و�ملر�قبة. « ترتجم �خلطة �الإ�ضرت�تيجية �إىل عمل. «

تقدم خطة و�قعية «

يجب على �للجنة �أن ت�ضتخدم ورقة �لعمل �ملرفقة “تقييم عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي” الإكمال هذه

�لعملية. ويجب ت�زيع ورقة �لعمل هذه على كل �أع�ضاء �للجنة، ثم بعد ذلك تتم مناق�ضتها يف �جتماع

يعقد لهذ� �لغر�ص. ويجب �أن يق�م �أحد �أع�ضاء �للجنة بتدوين مالحظات من �أجل ح�رش �لنقاط �لتي

متت مناق�ضتها، وحتى ميكن �لرج�ع �إليها يف �مل�ضتقبل.

سوف تحتاج المنظمة إلى القيام بمراقبة وتقييم ومراجعة خطة العمل وتحديثها مرة في السنة، بعد أن يكون قد تم البدء بتنفيذها. وسوف تقوم

لجنة التخطيط بجدولة عقد اجتماع لمراقبة تقدم سير العمل مرتين في السنة على األقل من أجل المحافظة على سير العملية وتقدمها.

67 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

هناك حاجة ل��ضع جدول �ضن�ي لعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي من �أجل جعل هذه �لعملية قابلة للتحقيق

وتتميز بالفعالية. وي��ضح �جلدول �لتايل كيف �أن �لعملية �لنم�ذجية متر يف دورة تخطيطية مدتها ثالث

27�ضن��ت كالتايل:

سنة

٣سنة

٢انطالقه

طةإكمال الخ

طةمواصلة الخ

سنة

١٠سنة

أبريل- تحديث خطة التشغيل

أكتوبر- تحديث خطة التشغيل

يوليو

نوفمبر/ديسمبر

- تحديث خطة التشغيل- مراقبة تنفيذ الخطة اإلستراتيجية

- تقييم التنفيذ والتعديل حسب الضرورة (التقرير)

- تطوير خطة تشغيل وميزانية سنوية جديدة.

أبريل- تحديث خطة التشغيل

يوليو

أكتوبر-نوفمبر/ديسمبر

- تحديث خطة التشغيل- مراقبة تنفيذ الخطة اإلستراتيجية

- تقييم التنفيذ للخطة اإلستراتيجية األولية (التقرير) - تطوير خطة إستراتيجية لمدة

ثالث سنوات. - تطوير خطة تشغيل وميزانية

سنوية جديدة.

أبريل

يوليو- تحديث خطة التشغيل

أكتوبر- تحديث خطة التشغيل

نوفمبر/ديسمبر

- تحديث خطة التشغيل- مراقبة تنفيذ الخطة اإلستراتيجية

- تقييم التنفيذ والتعديل حسب الضرورة (التقرير)

- تطوير خطة تشغيل وميزانية سنوية جديدة.

أبريل-نوفمبر/ديسمبر

أكتوبر-نوفمبر/ديسمبر

- تطوير خطة إستراتيجية مدتها ثالث سنوات

- تطوير خطة تشغيل وميزانية سنوية

�إذ� كنت قد �تبعت تعليماتنا �ل��ردة يف �ملرحلة �لر�بعة )�لتك�ين(، فاإن خطط �لت�ضغيل �ل�ضن�ية �خلا�ضة بك

يجب �أن تك�ن قد ت�ضمنت خمططا لل��جبات، وبن�د �لت�ريد و�ملقايي�ص �لتي �ضيتم �إ�ضتخد�مها لتقييم تنفيذ

�خلطة. وهذه �ملك�نات تعترب هامة جد� خالل مرحلة �لتقييم حيث �إنها �ضت�ضتخدم كاأد�ة ملر�قبة وتقييم تقدم

�ضري �لعمل يف خطتك.

وفيما يلي بيان للخطوات الضرورية لعملية المراقبة والتقييم الخاصة بك:

وتركز �أن�ضطة �ملر�قبة على ما �إذ� كانت عملية تنفيذ �خلطة ت�ضري ح�ضب ما مت ت�ضميمها عليه. وكجزء من

عملية �ملر�قبة، يجب �أن تق�م جلنة �لتخطيط بتنظيم �جتماع �ضن�ي يركز يف مناق�ضاته على �مل�ضائل �لتالية:

هل �خلطة �الإ�ضرت�تيجية �حلالية ال تز�ل على �لهدف؟ « ما �الأ�ضياء �لتي مت �إجنازها �أو مل يتم �إجنازها؟. «

» هل ت�ضل �إىل جمه�رك �مل�ضتهدف؟ هل �الفرت��ضات �خلا�ضة بالبيئة �لد�خلية و�خلارجية ال تز�ل قائمة؟ «

ما �مل�ضائل �لرئي�ضية �حلالية �لتي ت��جه منظمتك؟ « » هل هناك حاجة الإ�ضافة �أية تغيري�ت �أو �أول�يات جديدة �إىل خطة �لعمل؟

هل هناك �أية �أهد�ف متعلقة باالأد�ء حتتاج �أن تنظر �إليها؟ « وبناء على �لنتائج ف�ضيحتاج جمل�ص �الإد�رة �إىل �مل�ضاركة يف مناق�ضة �مل�ضائل و�التفاق على �الأول�يات

و�لتغيري�ت. ويجب حفظ �ضجل مكت�ب لكل �الجتماعات �لتي تعقد ويتم تلخي�ص كال منها.

ويجب �أن ينتج عن �جلهد �لذي يبذل يف �ملر�قبة و�لتقييم �إعد�د تقرير مكت�ب عن نتائج �لبحث �لتي �ضيتم

تبادلها و�مل�ضاركة فيها مع كل �أ�ضحاب �مل�ضلحة ويتم ��ضتخد�مها الإعالم �ملعنيني بجه�د �لتخطيط

�مل�ضتقبلية.

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 68

الخاتمة

69 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

وقد أدرجنا أدناه قائمة ببعض المشاكل العامة التي قد يتعين عليك التعامل معها مع تقديم بعض الحلول الممكنة لها.28

الحلول الممكنةالمشاكل المحتملة

مقاومة من مجلس اإلدارة لديك إلجراء أية تغييرات

رئيسية.

مقاومة من المتبرعين إلجراء أية تغييرات رئيسية.

مقاومة من الموظفين إلجراء أية تغييرات.

مقاومة من المستفيدين إلجراء أية تغييرات.

جعل بعض الموظفينفائضين عن الحاجة

�إن من �الأف�ضل �أن جتعل �أع�ضاء جمل�ص �الإد�رة )�أو ممثليهم( )ي�ضارك�ن يف

عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. وقبل �الجتماع �لذي �ضتقدم فيه �خلطة قم بزيارة

ومقابلة �الأ�ضخا�ص �لذين على �الأغلب �ضي�ؤيدون �إجر�ء �لتغيري�ت. و��رشح هذه

�لتغيري�ت وبني �ل�ضبب يف �عتبارها �رشورية. و�طلب �أن يك�ن د�ئما هناك

م�ضاندة ومدخالت م�ضتمرة من جمل�ص �الإد�رة.

�إذ� كان لديك فقط عدد قليل من �ملتربعني �لرئي�ضيني فاإنك حتتاج �أن تاأخذ

م��عيد معهم ملقابلتهم لت�رشح لهم �لتغيري�ت �ملقرتحة. قم باإجر�ء عر�ص

تقدميي و��ضح ي�رشح ما �ل�ضبب يف �عتبار هذه �لتغيري�ت �رشورية وكيف

�ضيتم تنفيذ هذه �لتغيري�ت وكيف �ضتتم معاجلة �مل�ضاكل �لتي تن�ضاأ. ينبغي

تركيز �النتباه على �الأهمية �الإ�ضرت�تيجية للتغيري�ت من حيث �لتاأثري �لز�ئد

على �مل�ضكالت �لتي تق�م �ملنظمة �أو �مل�رشوع مبعاجلتها. تاأكد باأنك قد

فكرت جيد� يف ما يت�ضل بذلك من �الأم�ر �ملالية، وما �لق�ضد �ملحتمل منها

وكيف �ضتق�م بالتعامل معها. بالن�ضبة للمتربعني �ل�ضغار، قم باإعد�د وثيقة

تعر�ص �إيجاز� خمت�رش� ميكن �أن تر�ضل �إليهم، ت�رشح لهم �لتغيري�ت. وهناك

خيار �آخر وه� �أن تق�م بتنظيم عر�ص تقدميي و�حد لكل �ملتربعني لديك.

مقاومة من �مل�ظفني الإجر�ء �أية تغيري�ت.

كن م�ضتعد� للتعامل مع �لتعار�ص و�الختالف يف �ل�ضع�ر )�أو �لفهم(، ولكن

بطريقة حازمة وجازمة. �إتخذ �ضبيل �لقيادة بالقدوة و�إعطاء �الأمثلة. حيث

ميكن �أن تلعب جلنة �لتخطيط دور� هاما هنا يف ت�ضجيع �مل�ظفني باإجر�ء

�لتغيري�ت و�إظهار دور �لقيادة يف هذه �لعملية.

�إذ� كانت �لتغيري�ت �ضت�ؤثر على �مل�ضتفيدين فاإنك حتتاج �أن ت�رشح لهم

هذه �لتغيري�ت مقدما قبل �ل�رشوع فيها، و�إعطائهم �لدعم و�مل�ضاندة

لتخفيف �أية �آثار �ضلبية من جر�ء ذلك.

�إذ� �أف�ضت �خلطة �الإ�ضرت�تيجية �إىل �إعادة ت�جيه رئي�ضية يف �لعمل �أو �إىل ت�ضكيل

�ملنظمة بطريقة عقالنية تر�ضيدية فاإنه قد ي�ضبح من �ل�رشوري �عتبار بع�ص

�أع�ضاء �جلهاز �ل�ظيفي على �أنهم فائ�ضني �أو زو�ئد. �إ�ضافة �إىل ذلك، وحتى

تتاأكد من �أنك تتبع وملتزم بالق��نني �لعمالية، فاإنه يجب عليك �أن تبذل كل

ما يف و�ضعك مل�ضاعدة ه�ؤالء �مل�ظفني �لزو�ئد �لفائ�ضني عن �حلاجة على �أن

جتد لهم وظيفة بديلة �أو �أن يح�ضل�� على �إعادة تدريب لهم. وباإ�رش�ك كافة

�مل�ظفني خالل كامل �لعملية، �ضي�ضبح من �ل���ضح �أن لديهم �أ�ضباب هذه

�لتغيري�ت ومدى �رشورتها و�أهميتها.

ال ت�جد هناك خطة �إ�ضرت�تيجية �ضيتم تنفيذها بدون وج�د م�ضاكل. وكل منظمة �ضيك�ن لديها جمم�عة من �مل�ضاكل

�خلا�ضة بها.

الخاتمة

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 70

ناأمل �أن ي�ضاعدك هذ� �لدليل خالل ��ضتعد�دك للقيام بعملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. يرجى �ملالحظة

�أن �الأدو�ت �لتي جتدها يف نهاية هذ� �لدليل قد حتتاج �إىل تغيري �أو تعديل لتالئم �الحتياجات �ملحددة

ملنظمتك.

وبغ�ص �لنظر عما �إذ� كنت قد قررت ��ضتكمال عملية �لتخطيط �الإ�ضرت�تيجية عن طريق �أ�ضحاب �مل�ضلحة

�لد�خليني لديك، �أو قررت �لتعاقد مع ��ضت�ضاري خارجي، فاإن هذ� �لدليل ميكن �أن يك�ن دليال مفيد� يف

تعليم كل �ضخ�ص م�ضارك فى هذه �لعملية و�لتاأكد من �أن كل �ضخ�ص ي�ضتخدم نف�ص �للغة، و�أنه على نف�ص

�خلط �أو �ل�رقة من �أجل ��ضتخد�م عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي ب�ضكل جيد ومفيد ملنظمتك.

الحلول الممكنةالمشاكل المحتملة

الحاجة لزيادة االعتمادات المالية

الحاجة إلى خبرات مختلفة / أو إضافية

قد ت�ؤدي عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي �إىل �حلاجة �إىل �لت��ضع فيما تق�م به

�ملنظمة. وقد يتطلب ذلك �لقيام بامل�ضاركة يف زيادة �العتماد�ت �ملالية �أو

تط�ير �إ�ضرت�تيجية مالية، �أو تر�ضيد �ملجاالت �الأخرى للعمل �أو �لتفاو�ص مع

�ملتربعني �حلاليني. ويفرت�ص �أن ال تعترب هذه �مل�ضكلة مع�ضلة كبرية ي�ضعب

حلها ب�رشط �أن تك�ن ت�قعاتك معق�لة و�أن تخطط قبل وقت كاف لها. وتذكر

جيد� �أن �إد�مة �الحتفاظ ب�ضجل جيد للمتابعة �ضيجعلك يف و�ضع ت�ضتطيع فيه

م��جهة مثل هذه �حلاالت.

قد يعني ذلك ت�ظيف عدد جديد من �لنا�ص �أو تدريب �مل�ظفني �حلاليني �أو

�ملتط�عني. وهذ� �الأمر يحتاج منك �أن تقرر �أي �خليارين �أن�ضب. وي�ضت�جب

�الأمر �أن ال تفكر �أن باإمكانك تدريب �مل�ظفني �حلاليني �أو �ملتط�عني لعمل

�أي �ضيء وعمل كل �ضيء. ويف بع�ص �الأحيان يك�ن هناك حاجة خلرب�ت

وجتارب حمددة. ولكن على �أية حال عندما يك�ن �مل�ظف�ن �أو �ملتط�ع�ن

مهتمني فاإنه يجب بذل �أي جهد من �أجل متكينهم من �مل�ضاركة يف

�ملجاالت �جلديدة من �لعمل.

71 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

الملحق

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 72

المرحلة األولى: اإلعداد

•��ضتبيان �رشوط �لتخطيط • حتديد م�ضائل عملية �لتخطيط وت�قعاتها.

•تخطيط عملية �لتخطيط • من�ذج تعريف �أ�ضحاب �مل�ضلحة.

•ع�ض�ية جلنة �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي • خطة �لعمل للتخطيط �ال�ضرت�تيجي

المرحلة الثانية: التقدير

•قائمة تفقد تقدير �الإمكانيات وم�ؤ�رش�ت �الأد�ء. • �لتغذية �لعك�ضية من كافة �أع�ضاء �جلهاز

�ل�ظيفي

•تاريخ �ملنظمة. • )حتليل نقاط �لق�ة SWOT حتليل �ض��ت

ونقاط �ل�ضعف و�لفر�ص و�لتهديد�ت(

• قائمة �لتفقد مل�ؤ�رش�ت �مل��رد �لب�رشية. •�لتقدير و�لتقييم على م�ضت�ى �الإد�رة.

•�مل�ضح �لذي يجريه �ملدير �لعام • ��ضتبيان �لتقييم �لذ�تي ملجل�ص �الإد�رة.

• تقييم �لرب�مج �حلالية. •��ضتبيان �أ�ضحاب �مل�ضلحة �خلارجيني.

• �لتقدير�ت �لقان�نية و�ملالية.

المرحلة الثالثة : التصور

•خمطط �لروؤية •خمطط �ملهمة • خمطط �لقيم

المرحلة الرابعة : التكوين

•خمطط �الأهد�ف. •خمطط �ل�ضبل.

• خمطط �ال�ضرت�تيجيات �الأ�ضا�ضية. •ملخ�ص �الأهد�ف و�ل�ضبل.

• المرحلة الخامسة : التنفيذ

•خطة �لت�ضغيل �ل�ضن�ية • م�ؤ�رش�ت �لقيا�ص للخطة �ل�ضن�ية

•طلب �مل��رد.

المرحلة السادسة : التقييم

•تقييم عملية �لتخطيط �ال�ضرت�تيجي. •مر�قبة وحتديث �خلطة �الإ�ضرت�تيجية.

الملحق

لتنزيل النسخة اإللكترونية الرجاء زيارة الرابط التالي

www.kkf.org.sa/spm

73 | للمنظمات غير الربحية في المملكة العربية السعودية

1 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.2 Bryson, John M. “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining

Organizational Achievement, 3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.3 Bryson, John M. “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining

Organizational Achievement, 3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.4 Collins, Jim. Good to Great and the Social Sector Monograph. Jim Collins, 2005.5 Collins, Jim. Good to Great and the Social Sector Monograph. Jim Collins, 2005.6 Mittenthal, Richard A. Ten Keys to Successful Strategic Planning for Nonprofit and Foundation Leaders. TCC Group,

20027 Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. Civicus: World Alliance for Citizen Participation.8 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook.

John Wiley & Sons. Inc. 20059 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook.

John Wiley & Sons. Inc. 200510 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and

Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 200511 “Strategic Planning,.” Report by the Foundation for Community Association Research, 2001.12 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and

Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 200513 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and

Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 200514 U.S. Department of Health and Human Services, 1992, Multicultural Principles for Head Start Pro

grams, Washington DC: Administration for Children and Families, Head Start Bureau.15 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.16 Bryson, John M. and Farnum K. Alston. Creating and Implementing Your Strategic Plan, 2nd Edition.

San Francisco: Jossey-Bass, 2005.17 Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Prepared by McKinsey & Company. Venture

Philanthropy Partners, August 2001.18 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.19 Arizona State Budget and Strategic Planning Advisory Committee, 1998, “Managing for Results – Strategic Planning and Performance Measurement Handbook,” Office of Strategic Planning and Bud

geting, www.state.az.us/ospb/handbook.htm20 Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.21 Collins, Jim. Good to Great and the Social Sector Monograph. Jim Collins, 2005.22 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.23 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.24 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 2005.25 An Office for Victims of Crime Publication (OVC TTAC). Strategic Planning Toolkit., 2003.26 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and

Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 2005.27 Allison, Michael and Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and

Workbook. John Wiley & Sons. Inc. 2005.28 Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. Civicus: World Alliance for Citizen Participation.

ببليوغرافيا

مؤسسة الملك خالد الخيرية | دليل التخطيط االستراتيجي 74

مؤسسة الملك خالد الخيريةهاتف: 5933 276 1 966+

فاكس: 6469 406 1 966+info@kkf.org.sa :بريد الكتروني

ص.ب. 22 الرياض، 11333www.kkf.org.sa