презентация No.1 стратегия борисов

Основания и направления разработки стратегии интегрированной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ»

ОАО НИЖЕГОРОДСКАЯ ИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП»)

Докладчик:

И.А. Борисов, вице-президент по развитию

НИАЭП-АСЭ

ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

http://images.yandex.ru/yandsearch?text=%D0%90%D0%A1%D0%AD %D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%BF&img_url=http://moikrug.ru/img/3514/company_logo/pic_s_855013267.png&pos=0&rpt=simage&nojs=1

СОЗДАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ


«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП») 2 ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)


Реализация стратегических целей ГК «Росатом»

с 2011г

Управление проектами на

зарубежных рынках для разных

Заказчиков на условиях твердой

цены

Управление проектами

с 1998г.

сооружение сервисы вывод


Проектирование

с

2007г.

с 1951г.

Проектирование и управление

проектами в России,

преимущественно для одного

заказчика

Реализация проектов с

соблюдением сроков и бюджетов,

операционная прибыльность

Деятельность компании -

проектирование, управлением

проектами по сооружению, сервису и

выводу из эксплуатации АЭС и других

объектов

Бизнес-модель усиливается за счет

интеграции опыта, достижения синергий

Отличия в подходах к ведению бизнеса

в России и за рубежом сохранятся

Компания управляется как единый

бизнес

Интегрированная компания



сооружение сервисы вывод

Серийное

строительство

АЭС и создание

ВВЭР-ТОИ

Развитие

инжиниринга в

РФ

Реализация

программы

сооружения

АЭС за рубежом

Достройка

глобальной

инжиниринговой

компетенции

Стратегические цели ГК

«Росатом»




Создание интегрированной компании ОАО «НИАЭП» ЗАО АСЭ» реализуется по шести направлениям

Финансовое оздоровление и

улучшение кредитного рейтинга

Создание оптимальной

организационной структуры,

поддерживающей реализацию

синергий

1.1. Бизнес-модель интегрированной компании

1.2. Взаимодействие с другими организациями

отрасли (РАОС)

1.3 Синергии от объединения и оценка их влияния

на финансовые показатели

Коммуникации с международными

партнерами о новых

возможностях компании с учетом

синергетических эффектов

Организация инфраструктуры,

позволяющая реализовать

синергии

3. Коммуни-

кации

и бренд

6. Инфра-

структура

1. Бизнес

модель

5. Юриди-

ческие,

финансовые

и налоговые

вопросы

2. Модель

управления

4.

Персонал

1 2

3

4

5

6

Создание ключевых компетенций

и оптимизация численности

1

2

3

4 5

6




ОСНОВАНИЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ




ГК «Росатом» ставит задачи по развитию прибыльного конкурентоспособного бизнеса по управлению сооружением сложных инженерных объектов на глобальном рынке

Структура

портфеля

Финансовый

результат

Подход к

управлению

Модель

финансирования

Основную часть портфеля составляют АЭС и проекты отраслевого заказа

Диверсифицированный портфель

на глобальном рынке,

обеспечивающий устойчивость

бизнеса

Деятельность, требующая

финансовой поддержки

Бизнес, являющийся точкой роста

доходов ГК и приносящий

прибыль

Деятельность регулируется путем

утверждения сводного сметного

расчета

Рыночный подход к управлению

компанией с позиции акционера –

утверждение бюджетов, КПЭ

Гарантированное

финансирование проектов за счет

средств госбюджета

Самостоятельное привлечение

акционерного капитала, долгового

финансирования

Инжиниринг

как бизнес

Инжиниринг как

поддерживающая

деятельность

НИАЭП-АСЭ является основной компанией, на базе которой будет развиваться

инжиниринговый бизнес Росатома




Глобальные инжиниринговые компании начинали свое развитие с одного продукта, после чего диверсифицировались по видам услуг, отраслям и элементам реализуемых проектов


Управление

поставками

СМР

Управление

проектом

Матрица диверсификации

Первоначальный продукт и траектория движения

глобальных инжиниринговых компаний

Развитие инжиниринговой компании

начинается с одного или нескольких

продуктов

В процессе развития компании

наращивают продуктовую линейку и

для этого диверсифицируются:

– по отраслям

– по видам услуг

– по элементам проекта

1) Перечень элементов проекта и отраслей указан для примера и не является исчерпывающим Элементы проекта (примеры)

Ви

ды

усл

уг

Цепочка

создания

стоимости

Крупные составные части проектов,

которые могут быть реализованы в

значительной мере независимо

Состав и доля отдельных элементов

может существенно изменяться в

зависимости от типа объекта




Диверсификация по отраслям

Мировые инжиниринговые компании достигли своих позиций, первоначально осваивая одну базовую индустрию, а затем переходя в другие сектора

Примеры логики диверсификации крупнейших инжиниринговых компаний

Диверсификация по отраслям По цепочке создания стоимости

1903:

Строительств

о гражданских

объектов

1920-е: Сооружение

малых объектов

нефтегазовой отрасли и

конструирование

нефтегазового

оборудования

1940: Сооружение

химических

производств

1950-е: Участие в

сооружении

атомных реакторов

и других атомных

объектов

1930:

Сооружение

нефтеперераба-

тывающих

производств

1967: Сооружение

оффшорных

объектов и объектов

добычи полезных

ископаемых

По элементам проекта

Диверсификация по

отраслям

M&A

Диверсификация по отраслям Диверсификация по цепочке создания стоимости

По элементам проекта По видам услуг

1997: EPC-услуги по

отдельным системам

электростанций,

связанным с

трубопроводами

1990-е:

Производство и

монтаж

трубопроводов

2004: EPC в

инфраструктурных проектах

и проектах связанных с

окружающей средой

2004: Экспертиза в

сооружении АЭС

2000: EPC-услуги в

объектах газовой

генерации в составе

консорциумов

2001: Собственное

проектирование и

EPC в энергетике

M&A M&A

M&A

M&A


наземных объектов

нефтегазовой отрасли


оффшорных объектов

нефтегазовой отрасли

1990-е: Выход на

внешние рынки, не

связанные с ENI

2006: Сооружение глубоководных и иных

объектов нефтегазовой отрасли,

связанных с трудноизвлекаемыми

запасами

По цепочке создания стоимости

По элементам проекта

M&A




Интегрированные

компании

Специализирован

ые компании

Строительные

компании

Архитекторы-

инженеры Управляющие

компании

На глобальном инжиниринговом рынке выделяются несколько основных типов компаний в зависимости от степени интегрированности по цепочке создания стоимости и отраслевой диверсификации

Позиционирование ведущих компаний – подрядчиков по

сооружению сложных инженерных объектов Доля выручки за

пределами одной

отрасли (%)

Степень интегрированности компаний по цепочке создания стоимости

Ди

ве

рс

иф

ика

ци

я п

о о

тр

ас

ля

м

1) Включает только инжиниринговую деятельность

2) Оценочно для компании

Мо

но

-

отр

ас

ле

-вы

е

Мул

ьти

отр

ас

ле

-

вы

е с

1

до

ми

ни

рую

ще

й

Мул

ьти

отр

ас

ле

вы

е

% стоимости

инжиниринговых

услуг в проектах в

зоне

ответственности

компании2)

Размер круга на матрице – выручка

компаний в 2011 (млрд. долл.

США)1)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Worley Parsons

Hill International

Mace Performance

Contractors Teсniсas Reunidas

0

Babcock&Wilcox

Bouygues

32 5

Atkins

60 90 80 30 20 50 40 10

Shaw 7 AMEC

11 Saipem

9

KBR

23 Fluor

28 Bechtel

52

Vinci

Выполнение работ только в

зоне управления проектами

для различных элементов

Проектирование различных

элементов проекта и,

опционально, управление

поставками и управление

проектом

Выполнение СМР

собственными

мощностями для

различных элементов

проекта и, опционально,

управление поставками и

управление проектом

Выполнение работ

по всей цепочке

создания стоимости

для какого-либо

одного из

элементов проекта

Сооружение объектов «под

ключ», собственные

компетенции в

проектировании и СМР



НИАЭП-АСЭ’2012 2


Географическая экспансия крупных инжиниринговых компаний во многих случаях начиналась с регионов влияния страны происхождения компании

Изначально компания

развивается и расширяется в

регионе нахождения ее штаб-

квартиры

География бизнеса крупных подрядчиков Избранные примеры крупных компаний

Штаб-

квартиры

Регионы

присутствия

Географическая экспансия, как

правило, начинается со стран,

политически связанных со

страной происхождения

компании

Глобальные компании-

подрядчики фокусируются на

нескольких макро-регионах,

постепенно развивая в них

портфель проектов





Проекты в неатомной отрасли могут стать точкой роста деятельности по управлению сооружением сложных инженерных объектов

1

5 20

Выручка в год,

млрд. долл.

США

25

4

19

Первоначальный профиль: сооружение

железных и автомобильных дорог (1898)

Путь диверсификации в сооружении

СИО:

1922 – трубопроводы

1925 – водная инфраструктура

1933 – мосты

1937 – нефтегазовые объекты

1940 – верфи и военные объекты

1948 – объекты энергетики, в т.ч.

атомной

1960 – химические производства

Первоначальный профиль:

производство труб (1986)

Путь диверсификации (в основном –

за счет поглощений):

1990-е – производство прочих видов

металлоконструкций

1997 – промышленные объекты

2000 – объекты энергетики

2005 – АЭС

2006 – объекты морской

инфраструктуры

Первоначальный профиль: сооружение

нефтегазовых объектов (1919)

Путь диверсификации в сооружении СИО:

1940 – химические производства

1943 – участие в разработке атомных

технологий

1967 – оффшорные сооружения

1969 – объекты добычи полезных ископаемых

1970 – атомная энергетика

1985 – новые источники энергии, в т.ч.

сооружение солнечной электростанции

16

Примеры роста компаний в сфере сооружения СИО за счет диверсификации

13

7 8

Потенциал роста масштабов

деятельности НИАЭП-АСЭ по

управлению сооружением сложных

инженерных объектов может быть

реализован за счет

диверсификации




В отраслевой диверсификации целесообразно ориентироваться на объекты, сравнимые с АЭС по масштабу и уровню сложности

Определение капиталоемких объектов с высокой потребностью в инжиниринге

АЭС является одним из наиболее

крупных и сложных объектов

− стоимость 1 блока АЭС – от $3

млрд.

− численность строительного

персонала может составлять около

8 тыс. чел.1), персонала по

проектированию и управлению

проектом – около 300 чел.2)

Высокую долю в стоимости АЭС

занимают профессиональные услуги

− значительное количество

технологий, сконцентрированных на

ограниченной территории, требуют

вовлечения специалистов разных

специальностей на всех этапах

цепочки создания стоимости

1) Прогноз по численности персонала стройки на Балтийской АЭС в 2014-2017гг., расчеты СПбАЭП

2) Прогноз по средней численности проектной команды для проектов НИАЭП-АСЭ

3) С учетом стоимости строительства и услуг по управлению строительством

Целесообразно в первую очередь

диверсифицироваться в направлении

сооружения тех объектов, которые

сравнимы с АЭС по стоимости и доле

профессиональных услуг




РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ




СООРУЖЕНИЕ АЭС - НИАЭП-АСЭ крупнейший в Росатоме генподрядчик по реализации дорожной карты сооружения АЭС в России и за рубежом




В стадии сооружения находятся блоки по 21 проекту, потенциально портфель заказов может быть расширен до 70 проектов




СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ АЭС – глобальный рынок предъявляет спрос на специализированные типы сервисных услуг

CAGR 0,8%

21

2014

20

2012

18

22

19

2013 2025 2020

19

2030 2015

19

Общий объем рынка

2012-2030: $380

млрд.

Мировой объем рынка сервисных услуг АЭС

млрд. долл. США, базовый сценарий

Рынок сервисных услуг достаточно стабилен

на горизонте до 2030г.

Рост объемов к 2025г. и далее обусловлен

вводом ряда реакторов, сооружение которых

идет с начала 2010х гг., и необходимостью

обеспечивать их техническое обслуживание

Существенное сокращение расходов на

модернизацию, начиная с 2015г., обусловлено

постепенным завершением программ

модернизации в странах со значительным

износом парка АЭС (например, США,

Франция)

Обучение персонала

Модернизация

Техобслуживание и ремонт

Разработка документации

Техобслуживание и ремонт: работы по

поддержанию исправности оборудования АЭС

Модернизация: работы по повышению

мощности и продлению срока эксплуатации

АЭС

Обучение персонала: подготовка

эксплуатационного персонала новых АЭС, а

также регулярное повышение квалификации

персонала существующих станций

Разработка документации: регулярное

обновление проектной и рабочей

документации АЭС и обновление после

проведения работ по модернизации

Динамика рынка

Описание сегментов рынка




770 800 850 890

1 300 1 450

1 650

2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030



БЭК-ЕНД – рынок предъявляет существенный спрос на проекты по обращению с РАО/ОЯТ и вывод из эксплуатации ЯРОО

Объем доступного рынка в сегменте вывода из

эксплуатации

млн. долл.

Инженерно-

технологический

специалист в бэк-энде

Производитель

оборудования для

бэк-энда, в т.ч. для

установок

переработки РАО

Генподрядчик по

хранилищам ОЯТ и

РАО, установкам

переработки РАО

Сформирован крупный

центр консолидации

компетенций в бэк-енде:

Оценка рыночных возможностей Текущее положение в

сегменте

17 ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

1 500 1 500 1 650 1 750

2 300 2 400 2 300

2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

Объем доступного рынка в сегменте ОЯТ и РАО

млн. долл.

комплексы по обращению с ОЯТ/РАО,

инж-техн.решения по обращению с ОЯТ/РАО




СООРУЖЕНИЕ ОБЪЕКТОВ ТЕПЛОВОЙ ЭНЕРГЕТИКИ – рынок РФ ограничен, существенный спрос за рубежом

Потенциал рынка тепловой энергетики в РФ ограничен Существенный опыт

реализации проектов в

т.ч. «под ключ»

− ввод 9,3 ГВт

мощностей

ЮГРЭС-2 (Генподрядчик)

Невинномысская ГРЭС (EPC контракт)

Реконструкция Новогорьковской ТЭЦ

(Генпроектировщик)

Реконструкция Костромской ГРЭС

(Генпроектировщик)

Крупнейшие проекты

Оценка рыночных возможностей Текущее положение в

сегменте

Проекты ДПМ законтрактованы

Ввод мощностей не по ДПМ до 2020 под

вопросом – нет механизма поддержки

инвестиций

Ввод до 10 ГВт с учетом

реконструкций1

2012- 2020 гг.

Ввод 25-35 ГВт1

Реконструкция 10-13 ГВт1

2020 -2030 гг.

Ряд зарубежных рынков ТЭС, из стран первого приоритета

для Росатома, являются высоко привлекательными

ПС Молжаниновка (Генподрядчик)

Индия Китай Вьетнам ЮАР Бразилия

Общая стоимость проектов около 1 000 млрд. долл

Ожидается корректировка оценки

ввода Минэнерго (на 30-40% с 45 ГВт) в

связи с замедлением роста спроса на э/э

Будет необходима реконструкция 7-10%

установленных мощностей ТЭС

Объявленные проекты по приоритетным странам

Турция





НЕФТЕГАЗОВАЯ ОТРАСЛЬ – рынок демонстрирует существенные объемы

Нефтегазовые

платформы

НПЗ

Нефтегазовые

трубопроводы

Терминалы

регазификации

Заводы по

сжижению газа

Примеры объектов



Развитие бизнеса может предполагать экспансию в основном бизнесе и диверсификацию в сегменты сооружения прочих сложных инженерных объектов


«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП») 20

Тепловая

энергетика

Нефтегазовая

отрасль

Возможные сегменты

развития

Сооружение АЭС

различной

мощности

Бэк-енд и вывод

из эксплуатации

Экспансия по цепочке

создания стоимости в

ключевом бизнесе

2

Диверсификация в новые

сложные инженерные

объекты

3

Рост в основном

бизнесе 1

ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

Прочие сложные

инженерные

объекты


Реализация амбициозных задач к 2030 году возможна за счет использования как органического, так и неорганического пути развития

Способы реализации целевой модели

бизнеса

Органический

рост, включая

достройку

компетенций

Разработка программ развития

компетенций в разных секторах для

обеспечения конкурентоспособности

на глобальном рынке

Обеспечение темпов роста

бизнеса и целей по диверсификации

Достройка недостающих компетенций в части управления проектами, управления поставками и проектирования

Возможность

выхода на новые рынки, в т.ч. за счет обмена проектами

Приобретение недостающих ключевых компетенций

Определение состава потенциальных международных партнеров в области инжиниринга

Обеспечение соответствия параметров бизнеса требованиям партнеров

Формирование потенциальных целей

для слияний и поглощений

Эффективная интеграция в контур

Партнерства

Слияния и

поглощения

Нео

рга

ни

чес

ки

й р

ос

т




№ Основные результаты проекта в 2013 г. Ожидаемая дата

получения результата

1

1 этап:

•Направления развития интегрированной компании

•Результаты анализа рынка и конкурентной среды

•Оценка имеющихся в интегрированной компании компетенций

март 2013

2

2 этап:

•Оптимальный вариант развития интегрированной компании

•Финансово-экономическая модель интегрированной компании

•Стратегические цели и КПЭ интегрированной компании

•Организационная модель интегрированной компании

•Предложения по взаимодействию предприятий-участников

интегрированной компании

3

З этап:

•Стратегические инициативы интегрированной компании

•План внедрения стратегии интегрированной компании

апрель 2013

4 •Утверждение стратегии интегрированной компании май 2013

График проекта «Разработка стратегии интегрированной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ в России и на зарубежных рынках до 2030 года»




23

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

НИАЭП-АСЭ БУДЕТ РАДА ВАШИМ

ВОПРОСАМ И ПОЖЕЛАНИЯМИ!


Documents

презентация No.1 стратегия борисов