НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

На правах рукописи

ПРОСВИРКИНА Елена Юрьевна

ВЛИЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА

РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель

кандидат экономических наук

Зеленова Ольга Игоревна

Москва – 2015

2

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………...4

Глава 1. Теоретические подходы к изучению и оценке влияния управления

человеческими ресурсами на результаты деятельности банков……………16

1.1. Система управления человеческими ресурсами организации ............ 16

1.2. Управление человеческими ресурсами в российском банковском

секторе ............................................................................................................. 20

1.2.1. Тенденции развития банковского сектора и рынка труда

финансово-банковской сферы в России .................................................... 20

1.2.2. Основные функции системы управления человеческими ресурсами

в банках ......................................................................................................... 31

1.3. Показатели системы управления человеческими ресурсами .............. 43

1.4.Подходы к оценке управления человеческими ресурсами и показатели

результативности системы УЧР .................................................................... 47

1.5. Влияние системы управления человеческими ресурсами на

деятельность организаций: результаты эмпирических исследований ...... 54

1.5.1. Эмпирическое подтверждение значимости системы УЧР в

достижении результатов деятельности организации .......................... 55

1.5.2. Показатели, характеризующие деятельность бизнес-организации

....................................................................................................................... 60

Выводы по Главе 1.......................................................................................... 61

Глава 2. Методология исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на результаты деятельности банков в России..63

2.1. Постановка проблемы, цель и задачи исследования ............................ 63

2.2. Системное описание объекта и эмпирические показатели исследования

.......................................................................................................................... 64

2.3. Гипотезы исследования ........................................................................... 71

2.4. Методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности

банков на российском рынке ......................................................................... 73

2.5. Этапы апробации методики оценки ....................................................... 86

2.5.1. Пилотный этап ................................................................................. 86

2.5.2. Основной этап ................................................................................... 88

Выводы по Главе 2.......................................................................................... 90

Глава 3. Результаты исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на деятельность банков на российском рынке...92

3.1. Исследование системы управления человеческими ресурсами банков

на российском рынке ...................................................................................... 92

3

3.1.1. Анализ результатов анкетирования руководителей служб УЧР

банков ........................................................................................................... 92

3.1.2. Анализ расходов на персонал .......................................................... 107

3.1.3. Статистический анализ зависимости показателей системы УЧР

от организационных характеристик банков ......................................... 113

3.2. Анализ показателей результативности системы управления

человеческими ресурсами в российском банковском секторе ................. 118

3.2.1. Показатели результативности системы УЧР банков .............. 118

3.2.2. Статистический анализ зависимости между показателями

системы УЧР и показателями результативности системы УЧР ..... 121

3.2.3. Статистический анализ зависимости показателей

результативности системы УЧР от типов банков............................. 122

3.3. Статистический анализ влияния системы управления человеческими

ресурсами на результаты деятельности банков в России ......................... 126

3.3.1. Анализ взаимосвязи показателей результативности системы УЧР

и результатов деятельности банков ...................................................... 126

3.3.2. Многофакторный регрессионный анализ влияния показателей

результативности системы УЧР на результаты деятельности банков

..................................................................................................................... 127

3.3.3. Влияние показателей системы УЧР на результаты деятельности

банков ......................................................................................................... 131

3.4. Апробация полученных результатов исследования ........................... 135

3.5. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими

ресурсами в банках, работающих на российском рынке .......................... 141

Выводы по главе 3 ........................................................................................ 148

Заключение…………………………………………………………………………….150

Библиография…………………………………………………………………………157

Приложения…………………………………………………………………………..179

4

Введение

Актуальность темы исследования

Вопрос взаимосвязи управления человеческими ресурсами (далее – УЧР) с

результатами деятельности бизнес-организаций начал изучаться и исследоваться

в 80-е годы ХХ века. Наиболее логично связать этот факт с произошедшими в

1980-х годах изменениями в практике менеджмента и управления человеческими

ресурсами. Одним из основных направлений этих изменений стало развитие

стратегического подхода в управлении организацией и соответственно

стратегического управления человеческими ресурсами. Выдвинутые гипотезы

относительно положительной корреляции между показателями результативности

УЧР и результатами деятельности бизнес-организаций базировались на

предположении о том, что эффективное использование человеческих ресурсов

является одним из самых мощных фундаментов конкурентного преимущества и

позволяет достигать стратегических организационных целей [Beer et al., 1984;

Fombrun et al., 1984; Boxall, 1992; Schuler & MacMillan, 1984; Guest et al., 2003;

Rosemond & Lartey, 2011]. А организации с более высоким индексом систем УЧР

(который отражает степень внедрения в организации функций системы УЧР) при

прочих равных условиях демонстрируют более высокий экономически и

статистически значимый уровень эффективности деятельности [Becker & Huselid,

1998]. Впоследствии появилось большое количество зарубежных эмпирических

исследований, направленных на изучение влияния управления человеческими

ресурсами на результаты деятельности организации.

Тем не менее, данная научная область до сих пор привлекает внимание

исследователей из-за отсутствия единого подхода к оценке влияния УЧР на

результаты деятельности бизнес-организаций. Ученые до сих пор сталкиваются с

рядом методологических и практических проблем в такого рода исследованиях.

Во-первых, в связи с тем, что управление человеческими ресурсами включает

целый ряд элементов (стратегию УЧР, кадровую политику, систему, функции

УЧР, службу УЧР и др.), возникают трудности с определением элементов,

которые необходимо включать в такого рода исследования. Во-вторых, возникает

5

проблема выбора показателей результативности УЧР и показателей,

характеризующих результаты деятельности организаций. В-третьих,

исследователи сталкиваются с практическими трудностями сбора информации об

УЧР в организациях, так как зачастую данные об УЧР являются

конфиденциальной информацией, и организации не охотно предоставляют

исследователям доступ к этой информации. Всё это усложняет изучение

проблемы влияния УЧР на результаты деятельности бизнес-организаций.

В России данная проблема начала изучаться значительно позже. В

настоящее время есть только единичные эмпирические исследования,

посвященные ее изучению [Линге, 2009; Эфендиев и др., 2014]. При этом выборка

исследования ограничивается либо одной компанией, либо небольшим числом

организаций, представляющих разные секторы экономики. Исследования,

посвященные оценке влияния УЧР на результаты деятельности организаций в

рамках конкретных отраслей, в России пока отсутствуют.

В настоящее время одним из ключевых секторов российской экономики

является финансово-банковский сектор. Банки и финансовые учреждения играют

важную роль в развитии экономики государства. В России, в сравнении с другими

развитыми странами, банковская система играет более значимую роль, так как

доступ к другим источникам инвестиций, финансирования бизнеса и

производства затруднен.

Сложные макроэкономические условия, в которых оказались финансовые

институты с 2008 года, а также ужесточение банковского регулирования со

стороны Центрального банка Российской Федерации (далее – ЦБ РФ) привели к

необходимости выявления и оценки наиболее значимых факторов в достижении

ими высоких организационных результатов. Одним из таких значимых для

достижения высоких результатов деятельности в банковской сфере факторов

является эффективное управление человеческими ресурсами. Деятельность

персонала во многом определяет организационные результаты банка, позволяя

привлекать и сохранять лояльность клиентов [Самоукина, 1997; Алавердов, 2003;

Одегов и др., 2005; Петренко, 2011].

6

В банковском секторе управлению человеческими ресурсами уделяется

большое внимание. Тем не менее, существует ряд проблем, которые сдерживают

развитие данного направления работы и нуждаются в скорейшем решении:

несоответствие статуса службы УЧР в организационной структуре банка и

возложенных на нее функций и задач, финансирование затрат по управлению

человеческими ресурсами по остаточному принципу и другие [Петренко, 2011, с.

106]. Наличие обозначенных проблем в том числе может быть связано и с

отсутствием эмпирического подтверждения влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков, а также с отсутствием доказательств того, какие именно

функции системы УЧР оказывают наибольший положительный эффект на

достижение высоких результатов деятельности банков на российском рынке.

Таким образом, исследование взаимосвязи УЧР и результатов деятельности

банков на российском рынке представляет как научный, так и практический

интерес и является актуальным.

Степень научной разработанности проблемы

Исследование влияния УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке предполагает изучение ряда проблемных областей. В

частности, определения основных элементов УЧР в российских бизнес-

организациях, выявления ключевых функций УЧР в банковской сфере России,

изучения подходов и методов измерения результативности различных элементов

УЧР, а также оценки влияния УЧР на результаты деятельности банков.

В отечетвенной литературе рассматриваются такие элементы УЧР

российских бизнес-организаций, как стратегия УЧР (Гурков И.Б., Кабалина В.И.),

система УЧР (Абрамов К.Ю., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я.), функции УЧР

(Волгин Н.А., Герчиков В.И., Егоршин А.П., Маслов В.И., Митрофанова А.Е.,

Половинко В.С., Травин В.В., Шекшня С.В.) и деятельность служб УЧР

(Герчиков В.И., Карташова Л.В., Одегов Ю.Г.). Специфика управления

человеческими ресурсами в России изучалась Гурковым И.Б., Зеленовой О.И.,

Эфендиевым А.Г. и другими.

Для целей данного исследования особый интерес представляют работы, в

которых рассмотрены особенности системы УЧР, ключевые функции УЧР и

7

практика их реализации в организациях финансово-банковской сферы России

(Алавердов А.Р., Вершило Ю.М., Волгина О.Н., Герасименко В.В., Голубович

А.Д., Долженко Р.А., Исаев Р.А., Казаков М.В., Куршакова Н.Б., Одегов Ю.Г.,

Петренко Е.А., Самоукина Н.В., Сергин А.М., Серова М.Н., Ситников А.В.,

Фальцман В.К., Чижов Н.А.).

Элементы УЧР (стратегия УЧР, кадровая политика, система и функции

УЧР, служба УЧР) в отечественной литературе подробно описаны, однако,

подходы и методы измерения их результативности недостаточно исследованы.

Так, в большей части работ описываются теоретические подходы к оценке

результативности отдельных функций УЧР или отдельных проектов

(мероприятий) по УЧР в организации, без приведения результатов эмпирических

исследований (Карташова Л.В, Клемина Т.Н., Одегов Ю.Г., Татулов Б.Э.). В

единичных работах можно обнаружить предлагаемые авторами методики оценки

или показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала

(Самойлова А.Н. и Фигунов Э.Б.). При изучении отечественной научной

литературы удалось обнаружить только два эмпирических исследования,

посвященных вопросам оценки эффективности управления человеческими

ресурсами в российских бизнес-организациях. Это исследование, проведенное

Эфендиевым А.Г., Балабановой Е.С. и Ребровым А.В. (выборка составила 47

российских компаний разных отраслей) и диссертационное исследование Линге

Д.И., объектом которого является одна компания финансово-банковского

сектора.

В зарубежной литературе обнаружено большое количество работ по оценке

эффективности УЧР, в которых описываются подходы и методы измерения

результативности различных элементов УЧР, а также представлены результаты

эмпирических исследований (Беккер Б. (Becker B.), Герхарт Б. (Gerhart B.),

Коллинс М. (Collins M.), МакМехан Г. (McMahan G.), Райт П. (Wright P.), Снелл

С. (Snell S.), Стоун Д. (Stone D.), Ульрих Д. (Ulrich D.), Фитц-енц Ж. (Fitz-enz J.)

и другие). В ряде исследований апробируются подходы и методы измерения

результативности элементов УЧР непосредственно в организациях банковского

сектора (Арни Арияни С. (Arni Ariyani S.), Доти Д. (Doty D.), Рид К. (Reed K.),

8

Росмах М. (Rosmah M.), Умасанкар М. (Umasankar M.), Яхья К. (Yahaya K.) и

другие).

Для целей данного исследования особый интерес представляют

эмпирические исследования взаимосвязи между УЧР и результатами

деятельности бизнес-организаций. В ряде европейских и американских

исследований была обнаружена значимая положительная связь между УЧР и

экономическими результатами деятельности организаций различных секторов

экономики ((Бир М. (Beer M.), Боксалл П. (Boxall P.), Буллер П. (Buller P.), Гибсон

Д. (Gibson D.), Гузбус С. (Guzbus S.), Роузманд Б. (Rosemund B.), Хорган Дж.

(Horgan J.), Хьюзелид М. (Huselid M.), Хэкней С. (Hackney S.) и другие.). Такая

же закономерность была обнаружена и в банковском секторе (Азиз Дж. (Aziz J.),

Аль-Тараунех М. (Al-Tarawneh M.), Бартел А., (Bartel А.), Вилласарело М.

(Villasarelo M.), Джаффари А. (Jaffari A.), Пена И. (Pena I.), Тараунех Х. (Tarawneh

H.).

Таким образом, несмотря на наличие большого числа зарубежных

эмпирических исследований, направленных на изучение влияния УЧР на

результаты деятельности бизнес-организаций, в России масштабные

эмпирические исследования такого рода, объектами которых выступало бы

большое количество компаний, и прежде всего одного сектора экономики, в

настоящее время отсутствуют. Данное диссертационное исследование,

посвященное изучению влияния УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке, направлено на восполнение данного пробела. Актуальность

проблемы и недостаточная степень ее научной разработанности определили

выбор темы диссертационного исследования, его цели и задач.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является оценка влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков, работающих на российском рынке, и разработка

практических рекомендаций по совершенствованию системы УЧР в банках.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения

следующих задач:

9

на основе теоретического анализа систематизировать основные

подходы и показатели, позволяющие оценивать результативность

системы УЧР и её влияние на результаты деятельности бизнес-

организаций;

выделить наиболее значимые функции системы УЧР для банков на

российском рынке с точки зрения их влияния на результаты

деятельности банков;

разработать методику оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке;

провести оценку показателей результативности системы УЧР в банках

и структурировать результаты оценки для разных типов банков;

провести оценку влияния системы УЧР на результаты деятельности

банков, работающих на российском рынке и разработать практические

рекомендации по совершенствованию системы УЧР в банках.

Предметом исследования является система УЧР организации,

представляющая собой совокупность взаимосвязанных действий по управлению

человеческими ресурсами, направленных на достижение организационных целей.

Теоретическим объектом исследования являются показатели

взаимосвязи системы УЧР и результатов деятельности организации.

Эмпирическим объектом исследования являются банки, работающие на

российском рынке.

Соответствие содержания диссертации паспорту научной

специальности. Диссертация выполнена согласно паспорту специальности

08.00.05 – Экономика и управления народным хозяйством (экономика,

организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами –

менеджмент) и содержит положения и результаты, соответствующие п. 10.20

«Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной

деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность

экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и

организаций. Компетентность персонала и компетентность организации.

Кадровая политика: выработка и реализация. Инновации в организации трудовой

10

деятельности и управлении персоналом. Организация и осуществление работы по

управлению персоналом», а также п. 10.21 «Эффективность труда персонала.

Взаимосвязь эффективности управления персоналом с результативностью труда

каждого работника. Оценка персонала и результатов его труда. Организация

социально-трудового мониторинга, проведение анализа трудовых показателей.

Контроллинг и аудит персонала, планирование и прогнозирование развития.

Бюджетирование расходов на персонал».

Методология и инструментарий исследования

Теоретической и методологической основой исследования стали работы

отечественных и зарубежных авторов, посвященные изучению результативности

УЧР (в т.ч. системы УЧР) и выявлению его влияния на результаты деятельности

бизнес-организаций.

Методология исследования строится на системном подходе к изучению

влияния УЧР на результаты деятельности бизнес-организаций. В процессе

работы для анализа теоретической базы исследований по изучаемой теме

применялись такие научные методы, как сравнение, обобщение, методы

группировки и классификации. В эмпирической части исследования сбор

первичных данных осуществлялся с помощью полуструктурированных интервью

и анкетирования руководителей служб УЧР банков, работающих на российском

рынке. Вторичные данные собраны из отчетности по МСФО1 банков.

Для анализа собранных эмпирических данных применялись методы

статистического и регрессионного анализа: частотный анализ, расчет

коэффициента ранговой корреляции Кендалла, дисперсионный анализ – тест

Краскела-Уоллиса, модели с постоянным эффектом и модели со случайным

эффектом, метод главных компонент, построение рекурсивных

эконометрических уравнений, доступные в программе статистической обработки

данных STATA.

Информационной базой исследования послужили работы современных

отечественных и зарубежных исследователей по изучаемой проблеме, материалы

1 Международные стандарты финансовой отчетности – набор документов (стандартов и интерпретаций),

регламентирующих правила составления финансовой отчётности организаций.

11

всероссийских и международных научно-практических конференций, ежегодные

отчеты ЦБ РФ, аналитические бюллетени о банковской системе России,

исследования Центра макроэкономического анализа и краткосрочного

прогнозирования РФ, отчеты Федеральной службы государственной статистики,

обзоры рынка труда в финансово-банковской сфере.

Основой эмпирического исследования стали кадровые политики и данные

из отчетности по МСФО на 1 января 2013 года и 1 января 2014 года 200 банков,

работающих на российском рынке, а также результаты полуструктурированных

интервью и анкетирования руководителей служб УЧР 67 банков.

Научная новизна исследования состоит в разработке модели,

описывающей влияние системы УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке. Наиболее существенные результаты, полученные автором,

заключаются в следующем:

1. Систематизированы показатели системы УЧР и подходы к оценке

результативности системы УЧР бизнес-организаций (в том числе банков),

позволившие разработать систему показателей для комплексной оценки системы

УЧР банков на российском рынке.

2. На основе разработанной системы показателей предложена

авторская методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности

банков на российском рынке, включающая контрольные переменные (размер

банка, форма собственности, национальность капитала и т.д.) и учитывающая

предективный подход к исследованию.

3. В результате апробации предложенной методики в 2012-2014 годах

определены организационные характеристики банков, оказывающие

статистически значимое влияние на показатели системы УЧР и показатели

результативности системы УЧР банков в России.

4. Выявлена положительная взаимосвязь между результативностью

системы УЧР и результатами деятельности банков на российском рынке;

определены наиболее значимые показатели системы УЧР, оказывающие влияние

на деятельность банков. В соотвествии с выявленными взаимосвязями

12

разработаны практические рекомендации по совершенствованию системы УЧР в

банках, работающих на российском рынке.

Теоретическая значимость исследования заключается в:

– классификации подходов к измерению результативности системы УЧР в

зависимости от стадии развития (зрелости) системы УЧР и роли службы УЧР в

организации;

– разработке и обосновании методики оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке. Данная методика

позволяет количественно оценивать показатели системы УЧР, их влияние, как на

результативность самой системы, так и на результаты деятельности банков.

Теоретические результаты исследования могут быть использованы в

учебном процессе, в преподавании управленческих дисциплин (в т.ч.

«Управление человеческими ресурсами», «Оценка эффективности УЧР»,

«Теория организации», «Организационное поведение», «Стратегический

менеджмент»), а также учтены в качестве методологической основы при

проведении исследований по оценке влияния системы УЧР на результаты

деятельности бизнес-организаций.

Практическая значимость результатов исследования заключается в

разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления

человеческими ресурсами в банках, функционирующих на российском рынке.

Предложенная автором методика оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков, апробированная при проведении диагностики систем УЧР

трех банков (ООО «Голдман Сакс Банк», ОАО «Транскапиталбанк», ОАО «Банк

Оренбург»), выявила функции и показатели системы УЧР, оказывающие

наибольшее влияние на результаты деятельности банков на российском рынке, и

может быть использована для принятия решений в сфере управления

человеческими ресурсами руководителями служб УЧР, а также обоснования этих

решений перед руководством банков.

Достоверность и обоснованность результатов обеспечиваются

критическим анализом широкого круга литературы по проблеме оценки влияния

системы УЧР на результаты деятельности бизнес-организаций, обоснованным

13

выбором исходного методологического подхода, репрезентативностью выборки

обследованных банков, а также исходными данными, опубликованными в

справочниках кредитных организаций ЦБ РФ.

Апробация результатов исследования. Основные результаты

диссертационного исследования были представлены на российских и

зарубежных научных и научно-практических мероприятиях (конференциях,

круглых столах и т.д.), в том числе: в НИУ ВШЭ на заседании «2013 AIB Moscow

Special Meeting» (Москва, сентябрь 2013 г.); V Ежегодной научной конференции

факультета менеджмента НИУ ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы,

гипотезы, исследования» (Москва, октябрь 2012 г.); Международной

конференции «International Conference on Education, Applied Sciences and

Management (ICEASM'2012)» (Дубай, ОАЭ, декабрь 2012 г.); VII Международной

конференции «International Conference of Management and Behavioural Sciences»

(Дели, Индия, март 2013 г.); Международной молодежной научной конференции

«XXXIХ Гагаринские чтения» (Москва, апрель 2013 г.); Международной

молодежной научной конференции «XXXVIII Гагаринские чтения» (Москва,

апрель 2012 г.); III Международной конференции «International Conference on

Logistics, Informatics and Service Science» (Пекин, Китай, август 2013 г.); VI

Ежегодной научной конференции факультета менеджмента НИУ ВШЭ

«Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Москва,

октябрь 2013 г.); XII Международной конференции «EBES Conference»

(Сингапур, январь 2014 г.); XV Апрельской международной научной

конференции НИУ ВШЭ «Модернизация экономики и общества» (Москва,

апрель 2014 г.); Международной конференции студентов, аспирантов и молодых

ученых «Ломоносов-2014» (Москва, апрель 2014 г.); Международной

молодежной научной конференции «XL Гагаринские чтения» (Москва, апрель

2014 г.); Международной конференции «MBA Academy 2015» (Лондон,

Великобритания, июль 2015 г.).

По теме исследования автором подготовлено и опубликовано 17 печатных

работ общим объемом 5,2 печатных листа, в том числе 6 статей (2,6 печатных

листа) в научных журналах, рекомендованных ВАК для публикации основных

14

результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических

наук, и 4 публикации на английском языке в международных изданиях.

Результаты исследования используются в учебном процессе при чтении

отдельных разделов курса «Теория организации и организационное поведение» в

бакалавриате факультета менеджмента НИУ ВШЭ.

Практические рекомендации, разработанные в ходе исследования,

применены в ряде обследованных банков: ООО «Голдман Сакс Банк», Самарском

филиале ОАО «Транскапиталбанк», дополнительном офисе ОАО «Банк

Оренбург» в г. Бузулуке и ООО «Аудит С».

Структура диссертации

Цель и задачи диссертационной работы определили её логику и структуру.

Диссертационная работа включает 191 страниц (вклюячающего 13 страниц

приложений) и состоит из введения, четырех глав, заключения, списка

литературы (включающего 243 библиографических источника, в том числе 138 –

на иностранных языках), 6 приложений и содержит 12 рисунков и 55 таблиц.

В первой главе «Теоретические подходы к изучению и оценке влияния

управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков»

представлен обзор литературы по теме диссертационного исследования:

структурированы основные подходы к измерению результативности системы

УЧР; проведен анализ эмпирических исследований, посвященных изучению

влияния УЧР на результаты деятельности бизнес-организаций.

Во второй главе «Управление человеческими ресурсами в российском

банковском секторе» изучены структура организаций финансово-банковской

сферы в России, система УЧР в банках и выделены наиболее значимые функции

системы УЧР, с точки зрения их влияния на результаты деятельности банков.

В третьей главе «Методология исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на результаты деятельности банков в России»

обоснованы методология, инструментарий, сформулированы гипотезы и

приведено описание выборки исследования, а также представлена методика

оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на российском

рынке.

15

В четвертой главе «Результаты исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на деятельность банков на российском рынке»

представлены результаты проведенного эмпирического исследования: на

основании статистического анализа выделены показатели системы УЧР,

оказывающие положительное влияние на результаты деятельности банков, а

также сформулированы практические рекомендации по совершенствованию

деятельности по УЧР в банках, работающих на российском рынке.

16

Глава 1. Теоретический подход к изучению и оценке влияния

управления человеческими ресурсами на результаты деятельности

банков

Исследование влияния УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке предполагает определение границ исследования. Сложность

заключается в том, что в работах отечественных и зарубежных авторов,

посвященных УЧР, нет единого подхода к изучению влияния УЧР на результаты

деятельности бизнес-организаций. В связи с этим возникает необходимость

выделения элементов УЧР, которые требуют включения в анализ российского

банковского сектора; выбора способа оценки и показателей результативности УЧР в

банках, а также определения подхода к оценке влияния УЧР на результаты

деятельности банков.

1.1. Система управления человеческими ресурсами организации

Понятие «управление человеческими ресурсами» комплексное и включает

целый ряд элементов: стратегию УЧР, кадровую политику, систему, функции УЧР,

службу УЧР, показатели результативности УЧР и т.д. В настоящее время нет

единого подхода к определению этого понятия. Так, некоторые авторы

рассматривают УЧР как набор дискретных функций, представляющих собой методы

и технологии, используемые организациями в управлении людьми [Герберт и др.,

1995; Хентце, 1997; Гончаров, 1997; Клемина, 2008; Armstrong, 2011]. Однако,

благодаря активному развитию системного подхода в менеджменте, УЧР в

организациях все чаще рассматривают как систему, которая представляет собой

совокупность:

– внутренне взаимосвязанных частей организации и формирующих некую

целостность [Richmond, 1993; Yorks & Nicolaides, 2006];

– совместных действий по управлению человеческими ресурсами [Lado &

Wilson, 1994; Ichniowski & Shaw, 1999; Ferguson & Reio, 2010; Yawson, 2012];

– различных подсистем, включающих широкий спектр функций по

управлению человеческими ресурсами [Герберт и др., 1995; Вершигора, 2000].

Центральным элементом всех этих определений и, соответственно, системы

УЧР являются функции УЧР, к которым относятся: планирование персонала,

подбор и отбор сотрудников, адаптация персонала, организация труда,

17

стимулирование персонала, развитие и обучение персонала, оценка персонала,

кадровый учет и делопроизводство [Широков, 1999; Wright et al., 2001; Герчиков,

2003; Одегов, Никонова, 2010]. Современные бизнес-организации предъявляют

большие требования к системе УЧР. Она должна включать больше, чем набор

узаконенных предписаний, которым руководствуется традиционный кадровый

менеджмент, реализовывать эффективное управление талантами, управление

рисками, выполнение бизнес-стратегии и осуществлять другие действия,

увеличивающие организационную эффективность [Lawley, 2005]. В настоящее

время «люди являются ключевым ресурсом организации, и ее деятельность во

многом зависит от них» [Armstrong, 2006, c. 65].

Характеризуя понятие «система УЧР», нельзя остановиться только на ее

функциях, необходимо обратить внимание на субъекты и объекты системы УЧР. В

качестве субъектов рассматриваются основные участники процесса реализации

функций и достижения стратегических целей УЧР организации: руководитель

компании, директор (менеджер) по персоналу, служба УЧР, руководители

подразделений, реализующие функции УЧР по отношению к своим

непосредственным подчиненным. Соответственно, объектами системы УЧР

являются работники организации: группа (сотрудники подразделений) или

конкретный работник [Одегов, Карташова, 2002; Эфендиев и др., 2014].

Основным субъектом системы УЧР является служба УЧР, которая в

зависимости от стратегических целей, специфики деятельности, основной цели

системы УЧР и численности персонала организации может реализовывать

различный набор функций и играть различную роль в организациях. В теории

управления человеческими ресурсами принято выделять четыре основные роли

службы УЧР (матрица Д. Ульриха) в зависимости от содержания выполняемых ею

функций и ориентации на интересы бизнеса или интересы работников:

административного эксперта, защитника интересов сотрудников, стратегического

партнера и агента изменений [Ulrich, 1998]. Первые две роли – административного

эксперта и защитника интересов сотрудников – являются рутинными и носят

сервисный характер, в то время как роли стратегического партнера и агента

изменений характеризуют более содержательный стратегический подход к УЧР.

При этом службы УЧР в роли административного эксперта и стратегического

18

партнера ориентируются на бизнес-процессы, тогда как в роли защитника интересов

сотрудников и агента изменений они фокусируются на интересах и потребностях

людей (персонала). При этом роли служб УЧР неразрывно связаны с

существованием различных целей системы УЧР [Cabrera & Cabrera, 2001; Cabrera,

2003]:

1) ограниченная деятельность для поддержки бизнеса (служба УЧР является

административным экспертом);

2) внутренний поставщик услуг (роль службы УЧР - защитник интересов

сотрудников);

3) внутренние услуги, скорректированные в соответствии с бизнес-стратегией

(служба УЧР выполняет роль стратегического партнера);

4) создание ценности для бизнеса (служба УЧР является агентом изменений).

С развитием стратегического подхода к менеджменту система УЧР приобрела

особую значимость и стала рассматриваться как совокупность совместных действий

или функций по управлению человеческими ресурсами, направленных на

достижение целей организации [Wright & McMahan, 1992; Попов, 1999; Jiang, 2011].

При исследовании системы УЧР стали изучаться не только сами функции, но и их

влияние на достижение таких важных для УЧР целей, как формирование

высококвалифицированного состава персонала, повышение лояльности и

приверженности персонала и др., которые в свою очередь позволяют организации

достигать высоких результатов деятельности, и обеспечивают ее конкурентное

преимущество [Ferguson & Reio, 2010; Jiang et al, 2012]. При этом, сама система УЧР

пополнилась рядом новых функций, таких как: разработка стратегии УЧР,

управление карьерой персонала, управление трудовыми отношениями

(социальными настроениями, организационной культурой, коммуникациями,

разрешением трудовых конфликтов).

Таким образом, в рамках стратегического подхода система УЧР

рассматривается как совокупность взаимодополняющих и усиливающих друг друга

функций УЧР, направленных на реализацию стратегии УЧР и общей стратегии

организации [Boselie et al, 2005; Arthur & Boyles, 2007; Leffakisa & Dwyerb, 2014].

При таком подходе одной из ключевых характеристик системы УЧР становится

ориентация системы УЧР на стратегические цели бизнес-организации. Данное

19

определение системы УЧР будет взято за основу при проведении диссертационного

исследования, как наиболее соответствующее заявленным во введении его цели и

задачам.

В последние годы произошли большие изменения в информационных

технологиях, которые не могли не повлиять и на систему УЧР в организациях.

Компании все чаще используют информационные технологии в управлении

человеческими ресурсами. Как показывают результаты исследований, все крупные

организации используют информационные технологии для автоматизации

функций УЧР, чаще всего для привлечения и отбора кандидатов [Stone et al., 2005;

Strohmeier, 2007]. Данная характеристика системы УЧР становится важной в

современных работах по изучению УЧР в бизнес организациях. Информационные

технологии, позволяющие автоматизировать выполнение функций УЧР, получили

название электронных систем УЧР. Эти системы используются для сбора, хранения

и анализа информации о человеческих ресурсах организации. При этом понятие

«электронных систем УЧР» не ограничивается программным обеспечением, оно

включает политику, процедуры, сотрудников, которые необходимы для работы этих

систем [Hendrickson, 2003; Strohmeier, 2007].

В настоящее время в зарубежной литературе по управлению человеческими

ресурсами большое внимание уделяется также изучению гибкости системы УЧР

[Wright & Snell, 1998; Beltrán-Martín et al., 2008; Bhattacharya et al., 2005; Wu, 2011].

Появление данного термина и интерес к его исследованию связаны с высокой

динамикой внешней среды, которая требует быстрой реакции и адаптивности к ее

изменениям от системы управления организацией, в том числе и от системы УЧР.

Впервые измерение гибкости системы УЧР на базе анализа таких показателей, как

гибкость навыков, поведенческая гибкость персонала и гибкость функций УЧР было

предложено зарубежными исследователями в 1990-х годах [Milliman et al., 1991;

Wright, Snell, 1998]. Впоследствии, список показателей, характеризующих гибкость

системы УЧР был расширен [Bhattacharya et al., 2005; Way et al., 2012]. Помимо

интереса к изучению гибкости системы УЧР, растет число публикаций,

посвященных инновационности системы УЧР [Barringer & Milkovich, 1998;

Laursen & Foss, 2003; Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2005; Som, 2007; Som, 2012;

Oltra & Alegre, 2011].

20

Проведенный анализ показал, что в настоящее время при изучении системы

УЧР в бизнес-организациях исследования не ограничиваются изучением только

функций УЧР, но также рассматривается ориентация системы УЧР на

стратегические цели организации, автоматизация функций УЧР, гибкость и

инновационность системы УЧР. Определив область исследований в рамках

изучения системы УЧР в бизнес-организациях, необходимо проанализировать

особенности управления человеческими ресурсами в российском банковском

секторе.

1.2. Управление человеческими ресурсами в российском банковском

секторе

1.2.1. Тенденции развития банковского сектора и рынка труда финансово-

банковской сферы в России Банковский сектор играет важную роль в российской экономике. В последние

годы наблюдается положительная динамика отношения активов банковского

сектора к ВВП, что характеризует повышение роли банковского сектора в

экономике. Согласно данным отчета ЦБ РФ, к началу 2015 году отношение активов

банковского сектора к ВВП составило около 108.7%, превысив запланированный

показатель в 90%, установленный Стратегией развития банковского сектора России.

[Отчет ЦБ РФ, 2015]. Развитие банковского сектора во многом связано с развитием

банковских услуг в России и изменением поведения физических лиц, которые стали

больше тратить, а не сберегать. Однако, несмотря на рост, по сравнению с развитыми

странами, где банковский сектор также играет ключевую роль в экономике

государства, российский показатель отношения размера активов банков к ВВП

остается значительно ниже других стран: для сравнения этот показатель составляет

около 300% – в Германии, 250% – во Франции, 360% – в Великобритании [Влияние

на компенсационную политику банков, 2011]. Как отмечают эксперты, в

большинстве развитых и развивающихся стран отношение активов банков к ВВП

находится на уровне 150-400%, что говорит о том, что потенциал роста российской

банковской системы далеко не исчерпан [Банковская система России, 2011, с. 13].

По данным на 1 января 2015 года в России действовали 834 кредитные

организации. При этом в последние годы наблюдается сокращение количества как

кредитных организаций, так и их филиалов. Данные по динамике количества

кредитных организаций и их филиалов с января 2007 по январь 2015 гг.

21

представлены на рисунке 1 [Отчет о развитии банковского сектора и банковского

надзора в 2014 году, 2015, с. 14]:

Рисунок 1. Количество кредитных организаций и их филиалов в России в 2007-2015 гг.

В 2014 году количество кредитных организаций сократилось на 89. Среди

всех кредитных организаций, действующих на российском рынке, основную долю

составляют банки, на 1 января 2015 года их число составило 783.

Наметившаяся тенденция по сокращению числа кредитных организаций, в

частности банков, происходит как в результате усложнения макроэкономической

ситуации, роста конкуренции на рынке, так и ужесточения контроля со стороны ЦБ

РФ. Банки классифицируют по четырем основным видам: розничные,

корпоративные, универсальные и инвестиционные. Также ЦБ РФ выделяет

следующие группы банков:

1) Контролируемые государством (РФ).

2) Контролируемые иностранным капиталом.

3) Крупные частные.

4) Средние и малые Московского региона.

5) Региональные средние и малые.

В структуре российского банковского сектора преобладают региональные и

малые и средние банки (325), средние и малые банки Московского региона - 289.

Меньше всего банков, контролируемых государством (25) и банков,

22

контролируемых иностранным капиталом (76). Данные по распределению всех

групп кредитных организаций в России представлены в таблице 1 [Отчет о развитии

банковского сектора и банковского надзора в 2014 году, 2015; с.112]:

Таблица 1. Распределение групп кредитных организаций в России

по доле в совокупных активах и совокупном капитале

Группа кредитных

организаций

Количество

кредитных

организаций

Доля в совокупных

активах

банковского

сектора, %

Доля в совокупном

капитале

банковского

сектора, %

01.01.14 01.01.15 01.01.14 01.01.15 01.01.14 01.01.15

Банки,

контролируемые

государством

25 26 58,0 58,5 54,8 57,0

Банки с участием

иностранного капитала

76 78 10,5 9,8 12,6 12,4

Крупные частные

банки

144 139 26,7 28,3 26,3 24,4

Средние и малые

банки Московского

региона

289 257 2,4 1,6 3,3 2,9

Региональные малые и

средние банки

325 283 2,2 1,4 2,8 2,4

Небанковские

кредитные

организации

64 51 0,3 0,4 0,3 0,9

ВСЕГО 923 834 100,0 100,0 100,0 100,0

В настоящее время доля банков, контролируемых нерезидентами в России, в

совокупных активах сектора достигает около 13,4%, что ниже, чем во многих других

странах. Для сравнения этот показатель в Восточной Европе составляет около 70%,

в Латинской Америке – не более 40%, а в Азии – 20-30% [Сравнительный анализ

российского банковского сектора, 2007, c. 31]. Несмотря на то, что в российском

банковском секторе оперируют только 26 банков, контролируемых государством, их

доля, как в совокупных активах банковского сектора, так и в совокупном капитале

составляет около 50%. «Среди крупнейших экономик в мире остались всего три, где

госбанки продолжают играть ведущую роль: Китай, Индия и Россия»

[Сравнительный анализ российского банковского сектора, 2007, c. 30].

Как утверждают эксперты, российский банковский сектор является

уникальным, потому что при большом количестве банков (наряду с США,

Германией, Австрией и Францией) он фактически действует в условиях

монополистической конкуренции и имеет всего несколько крупных игроков рынка

[Мамонов, 2012, c. 12]. Россия занимает третье место в мире по численности банков,

23

однако, по интенсивности конкуренции близка к малым открытым экономикам, в

частности, Оману, Македонии, Словакии и Греции [Сравнительный анализ

российского банковского сектора, 2007, c. 30]. Наличие низкого уровня конкуренции

во многом связано с активной деятельностью крупных государственных и

квазигосудартсвенных банков.

С точки зрения географического распределения основная доля банков России

находится в Центральном федеральном округе (около 60% банков), при этом

большинство банков оперирует в Московском регионе (около 53% банков,

представленных на российском рынке). Меньшая доля приходится на Приволжский

(11%), Северо-западный (7%), Сибирский (6%), Северо-кавказский (5%), Южный

(4,5%), Уральский (4,5%) и Дальневосточный (2%) федеральные округи2.

Российский банковский сектор характеризуется высокой концентрацией не

только с точки зрения географического распределения, но и с точки зрения величины

капитала. Так, на долю 200 крупнейших по величине капитала кредитных

организаций по состоянию на 1 января 2014 года приходилось 93,4% совокупного

капитала банковского сектора, в том числе на пять крупнейших банков (ОАО

«Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО ГПБ, ЗАО «ВТБ 24», ОАО

«Россельхозбанк») – 49,7% [Отчет ЦБ РФ, 2014, с. 14]. Таким образом, в целях

исследования влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке необходимо будет сформировать репрезентативную выборку,

включающую банки, различающиеся по величине капитала, географическому

присутствию, типу бизнеса.

В настоящее время большинство оперирующих на российском рынке банков

являются универсальными, предлагая разным категориям клиентов широкий спектр

услуг. Тем не менее, начиная с 2012 года, все больше из них меняют данную

стратегию, начиная специализироваться в какой-то конкретной нише. «Успешно

развиваться в рамках универсальной модели наряду с крупнейшими российскими

банками трудно, поэтому российские частные банки стали находить свои сегменты

рынка, в которых они могут стать локальными лидерами. Среди перспективных ниш

развития эксперты отмечают специализацию на ипотеке, потребительском

2 Расчеты осуществлены автором на основе данных Справки о количестве действующих кредитных

организаций и их филиалов в территориальном разрезе по состоянию на 1.01.2015 ЦБ РФ [Отчет ЦБ РФ, 2015].

24

кредитовании, кредитовании малого и среднего бизнеса» [Банковская система

России, 2012, с. 10].

По мере роста потребностей клиентов и конкуренции на рынке перед банками

стоят задачи улучшения качества и спектра услуг, а также повышения операционной

эффективности бизнеса. Например, развитие интернет-банкинга во многом связано

с решением этих задач. Так, в 2013 году 35,3% от общего количества банковских

платежей клиентов – физических лиц было совершено через сеть Интернет (рост на

4,9 пункта по сравнению с 2012 годом) [Интернет-банкинг в России, 2014]. Рост

объемов интернет-банкинга является положительной тенденцией для развития

банков, так как в результате роста интернет-транзакций сокращаются операционные

издержки, потому что потребители не прибегают к помощи операционных

работников банков. Как показывают результаты опроса топ-менеджеров более 40

кредитных организаций, проведенного «Эксперт РА», «помимо развития интернет-

банкинга перспективными направлениями являются также оптимизация

региональной сети, повышение квалификации персонала, улучшение системы

корпоративного управления и совершенствование внутрибанковских систем риск-

менеджмента» [Будущее российского банковского сектора, 2011, с. 29].

В 2011 – 2013 годах банковский сектор в России показывал высокие

финансовые результаты. По итогам 2013 года совокупная прибыль всех кредитных

организаций достигла 994 млрд. рублей, в 2012 году этот показатель был рекордным

и равнялся 1011,9 млрд. рублей. Однако, данная тенденция изменилась в 2014 г. в

связи с усложнением макроэкономической ситауции. В результате прибыль

кредитных организаций в 2014 г. сократилась до 589 млрд. руб., удельный вес

прибыльных кредитных организаций снизился с 90,5% до 84,9%, а доля убыточных

кредитных организаций увеличилась соотвественно с 9,5 до 15,1% (а их количество

– с 88 до 126). [Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора в 2014

году, 2015, с. 27]. В 2014 году показатели рентабельности снизились у всех групп

банков, но наиболее существенно – у крупных частных банков (таблица 2).

25

Таблица 2. Рентабельность активов и капитала банков в России в 2011-2014 гг.

Банки, контролируемые государством и банки, контролируемые иностранным

капиталом, имеют более высокие показатели результативности деятельности. Во

многом это связано с высокой концентрацией активов банковского сектора именно

в этих группах банков, что усиливает неравные возможности крупных и малых

частных банков по привлечению средств от клиентов и Банка России. В настоящее

время в связи со сложной макроэкономической ситуацией банковский сектор

замедлил темп роста. Эксперты ожидают к концу 2015 года снижение показателей

результативности.

Таким образом, среди основных тенденций развития российского банковского

сектора можно выделить следующие:

1) Повышение роли банковского сектора в экономике, рост отношения

активов банковского сектора к ВВП;

2) Сокращение числа малых кредитных организаций, консолидация и

укрупнение банков;

3) Рост доли государственных банков в совокупных активах и капиталах

банковского сектора;

4) Низкая конкуренция, несмотря на наличие большого числа банков;

5) Изменение бизнес-стратегии банков с универсальной на

специализированную в целевых нишах;

6) Развитие банковских продуктов и новых технологий (интернет-банкинг,

электронные системы расчетов, введение новых банковских кредитов и

т.д.).

Группы банков Рентабельность активов, % Рентабельность капитала, % 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.

Контролируемые государством

2,8 2,5 2,2 1,2 20,6 20,1 18,3 10,2

Контролируемые иностранным капиталом

2,4

2,5

1,8 1,6 17,4

18,8 13,1 11,1

Крупные частные 1,7 1,9 1,5 0,1 14,2 16,0 12,5 1,2 Средние и малые Московского региона

1,5 1,5 1,6 1,1, 8,0 8,5 9,8 6,2

Региональные малые и средние

1,7 1,7 1,8 1,6 10,4 10,7 11,4 9,6

26

Выделив основные тенденции развития российского банковского сектора,

необходимо проанализировать рынок труда финансово-банковской сферы и выявить

его основные черты. Так, по данным Федеральной службы государственной

статистики [Российский статистический ежегодник, 2014] в финансовой сфере

России работает около 2% занятого населения. Для сравнения, основная доля

населения занята в оптовой и розничной торговле (17-18%), обрабатывающих

производствах (около 15%), транспорте и связи (около 9%), а также в образовании

(около 9%) [Российский статистический ежегодник, 2014].

По прогнозам экспертов в ближайшие годы в России будет наблюдаться рост

числа занятых в финансовой сфере, однако их доля в общей численности занятых

будет оставаться незначительной. Прогноз Министерства труда и социальной

защиты РФ относительно роста числа занятых в финансовой сфере в ближайшие

годы представлен в таблице 3 [Прогноз баланса трудовых ресурсов на 2014-2016

годы, 2013]:

Таблица 3. Прогноз численности занятых в финансово-банковской

сфере России в 2015-2016 гг., тыс. чел., %

Год 2014 2015 2016 Справочно

2013 2012

Численность занятых в

экономике

(без военнослужащих)

67500,0 67140,0 66750,0 67723,9 67968,3

100% 100% 100% 100% 100%

Финансово-банковская

сфера деятельности 1270,0 1280,0 1300,0 1250,0 1223,1

1,9% 1,9% 1,9% 1,8% 1,8%

Распределение среднесписочной численности работников банков по округам

России неравномерно. Наибольшая доля персонала банковской сферы

сосредоточена в Центральном федеральном округе (около 40%), при этом

наибольшее число работников в Московском регионе (27-28%). Меньшая доля

банковских работников приходится на Приволжский (17-18%), Сибирский (около

11%), Северо-западный (около 9-10%), Уральский (около 9-10%), Южный (9-10%)

федеральные округи. Наименьшее число работников банковской сферы приходится

на Дальневосточный федеральный округ (4-5%).3 Такое распределение численности

3 Расчеты осуществлены автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики

Российской Федерации [Российский статистический ежегодник, 2014].

27

банковских работников по округам напрямую соотносится с приведенной выше

численностью банков в различных географических районах России.

В финансово-банковской сфере России большинство работников имеют

высшее образование, и лишь у небольшой доли занятых в этом виде экономической

деятельности образование ниже среднего специального. Данные по распределению

работников финансово-банковской сферы по уровню образования и их сравнение с

данными по всей экономике России представлены в таблице 4 [Российский

статистический ежегодник, 2014]:

Таблица 4. Распределение численности занятых по уровню образования

в экономике и финансово-банковской сфере России

Уровень образования

Доля занятых

Всего в

экономике, %

Финансово-банковская

сфера деятельности, %

100 100

Высшее профессиональное 31,5 69,9

Послевузовское 0,2 0,3

Среднее профессиональное 25,8 19,6

Начальное профессиональное 18,5 3,8

Среднее (полное) общее 20,2 6,1

Основное общее 3,5 0,4

Не имеют основного общего образования 0,3 0

Представленные данные наглядно демонстрируют, что в финансово-

банковской сфере уровень образования работников значительно выше, чем в

среднем по экономике России. Сопоставимая доля работников, имеющих высшее

образование, только в сфере научных исследований и разработок (73,7%), далее по

убыванию следуют государственное управление и обеспечение военной

безопасности (53,5%), а также сфера образования (51,4%), в остальных видах

экономической деятельности данный показатель значительно ниже. Во многом

высокий уровень образования у работников финансово-банковской сферы, по

сравнению с другими секторами экономики, связан со сложностью ведения бизнеса

и деятельности в этой области, высокими требованиями к интеллектуальным

способностям, знаниям (особенно математическим), навыкам и умениям

сотрудников.

Так, анализ среднемесячных доходов работников в российском банковском

секторе показывает, что данная сфера более высокооплачиваема по сравнению с

другими отраслями. Со среднемесячными доходами работников финансово-

28

банковской сферы сопоставимы только заработные платы работников организаций

по добыче полезных ископаемых. На рисунке 2 представлена динамика роста

среднемесячной номинальной заработной платы в финансово-банковской сфере и в

целом по экономике России в 2000-2014 гг. [Российский статистический ежегодник,

2014]:

Рисунок 2. Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы

работников в финансово-банковской сфере и в целом по экономике России в 2000-2014 гг.

В период с 2000 по 2014 гг. разрыв между среднемесячной номинальной

заработной платой в финансово-банковском секторе и в целом по экономике России

увеличивался. Только в кризисные 2009 и 2014 годы в финансово-банковском

секторе практически отсутствовал прирост показателя заработной платы, в

остальные периоды наблюдался его постоянный рост.

При этом, в российских банках заработная плата зачастую ниже, чем в

иностранных, однако в последние годы наблюдается сокращение этого разрыва. Во

многом это объясняется тем, что борьба за привлечение и удержание

высококвалифицированного персонала вынуждает российские банки повышать

оплату труда. Тем не менее, разрыв в заработной плате сотрудников иностранных и

российских банков до сих пор сохраняется. Так, по данным, компании

PricewaterhouseCoopers [Влияние на компенсационную политику банков тенденций

развития банковского сектора экономики и рынка труда, 2011] существует

неодинаковый разрыв для разных должностей (таблица 5):

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

200

0

200

1

200

2

200

3

200

4

200

5

200

6

200

7

200

8

200

9

201

0

201

1

201

2

201

3

201

4

Ср

едн

емес

ечн

ая н

ом

ин

альн

ая з

/п

Годы

Вся экономика

Финансовая

деятельность

29

Таблица 5. Уровень заработной платы по категориям работников

в российских и международных банках, %

Банки Начальник

управления

Начальник

отдела

Главный

специалист

Специалист

Международные 100 100 100 100

Российские 129 83 77 72

Уровень среднемесячной заработной платы в финансово-банковской сфере

отличается и в зависимости от формы собственности кредитных организаций. Так,

среднемесячная заработная плата в коммерческих организациях в 2013 году

составила 55 553 руб., в то время как в государственных – 48 064 рубля. Данные по

средней заработной плате по 10-ти процентным (децильным) группам работников

государственных и коммерческих кредитных организаций в 2013 г. представлены в

таблице 6 [Российский статистический ежегодник, 2014]:

Таблица 6. Удельный вес средств, направленных на оплату труда, и средняя

заработная плата по 10-ти процентным группам работников государственных и

коммерческих кредитных организаций в 2013 г.

Группы работников банков

Государственные и муниципальные кредитные

организации

Негосударственные (коммерческие) кредитные

организации

Удельный вес средств,

направленных на оплату труда, %

Средняя заработная плата, руб.

Удельный вес средств,

направленных на оплату труда, %

Средняя заработная плата, руб.

Всего 100 48064,0 100 55553,7

в том числе

по 10-ти процент

ным группам работни

ков

первая 2,2 10626,4 1,9 10647,3

вторая 3,4 16411,4 3,2 17707,2

третья 4,2 20354,6 4,0 22301,4

четвертая 4,9 23655,9 4,8 26738,5

пятая 5,7 27307,2 5,7 31600,8

шестая 6,5 31372,1 6,7 37400,1

седьмая 7,6 36555,1 8,1 45148,6

восьмая 9,2 44289,1 10,3 57179,9

девятая 13,1 62826,0 14,4 79964,0

десятая 43,2 207242,4 40,9 226849,1

Расчеты автора относительно соотношения размеров средней заработной

платы 10% наиболее оплачиваемых и 10% наименее оплачиваемых работников

показали, что разрыв в оплате труда в коммерческих кредитных организациях

составляет 21,3 раза, в то время, как в государственных кредитных организациях он

составляет 19,5 раз.

30

Несмотря на то, что финансово-банковская сфера является одной из наиболее

высокооплачиваемых в России, многие работники банковской сферы не

удовлетворены своими заработками. Так, исследование, проведенное в

коммерческих банках России в 2006 году, показало, что 53% руководителей, 47,5%

специалистов и 33% операционистов недовольны своими доходами [Волгина, 2006,

с. 10-20]. Экспертное мнение автора, основанное на опыте работы в банке и

взаимодействия с представителями банковского сектора, позволяют сделать вывод

о том, что данная тенденция сохраняется и в настоящее время.

Тем не менее, высокое вознаграждение не является основным стимулом к

работе в российском банковском секторе. Сотрудников банков в большей мере

привлекают стабильность материального положения и возможности обучения и

развития. Например, об этом свидетельствует исследование, проведенное среди

сотрудников отделений Сбербанка России в Алтайском регионе, которое выявило

наиболее привлекательные для них стороны работы в банке: стабильность

материального положения (61,5% опрошенных); возможность повышения

квалификации (48,1%); наличие социальных программ (32,7%); престиж банка

(26,9%); возможность проявить инициативу, творческий труд (23,1%); возможность

продвижения по карьерной лестнице (21,2%); высокая зарплата (15,4%) [Долженко,

Серова, 2012, c. 250]. Таким образом, можно сделать вывод, что в российском

банковском секторе приоритетными направлениями работы с персоналом являются

реализация программ обучения, развития персонала и социального обеспечения.

Подводя итоги анализа рынка труда финансово-банковской сферы в России,

необходимо отметить следующие его черты:

1) Рынок труда финансово-банковской сферы развивается, наблюдается

постепенный рост числа занятых;

2) Уровень образования работников финансово-банковской сферы выше,

чем во многих других отраслях экономики России, и сопоставим только со сферой

научных исследований и разработок;

3) Среднемесячная заработная плата банковских работников выше, чем в

других отраслях, однако, темп прироста оплаты труда постепенно сокращается;

31

4) Заработная плата большинства категорий персонала иностранных

банков выше, чем в российских банках, однако, данный разрыв постепенно

сокращается;

5) Распределение численности банковских работников и заработных плат

неравномерно по географическим округам России, наибольшее число занятых и

самые высокие заработные платы у работников в Центральном федеральном округе;

6) Заработная плата не является основным стимулом для работников

российского банковского сектора, приоритетными являются возможность

профессионального развития и карьерного продвижения, содержание работы, а

также программы социального обеспечения.

Выявив тенденции рынка труда финансово-банковской сферы России,

перейдем к определению основных функций системы УЧР в банках, необходимых

для последующей разработки методики оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке.

1.2.2. Основные функции системы управления человеческими ресурсами в

банках Выявление и анализ основных функций системы УЧР в банках России

осуществлялись автором на основе изучения размещенной в открытых интернет-

источниках публично декларируемой информации о кадровой политике,

социальных программах, принципах подбора, вознаграждения персонала и т.д., а

также результатов эмпирических исследований, посвященных управлению

человеческими ресурсами в российском банковском секторе.

В результате изучения сайтов 200 банков, оперирующих на российском рынке

(23% от общего количества банков в России), было выявлено, что только 12,5% из

них размещают на сайте кадровую политику и предоставляют открытую

информацию об основных принципах и деятельности в сфере управления

человеческими ресурсами. Как правило, это делают крупные или международные

банки (например, ОАО «Уралсиб», ЗАО «Райффайзенбанк», ООО КБ «Ренессанс

Кредит», ОАО «Промсвязьбанк», ООО «Эйч-эс-би-си Банк (РР)», ЗАО АКБ

«Экспресс-Волга», ОАО «Нордеа Банк», ОАО АКБ «Авангард», ОАО АКБ «Союз»,

ОАО «Акибанк»). Основная часть банков (87,5% выборки) не публикует никакой

информации об управлении человеческими ресурсами, ограничиваясь только

описанием вакантных позиций и кратких требований к кандидатам.

32

Анализ кадровых политик показал, что банки на российском рынке имеют

похожие приоритеты в управлении человеческими ресурсами. Например, HSBC,

ОАО «Банк БФА», ОАО АКБ «Союз» и ОАО «НБД-Банк» декларируют важность

стратегического УЧР. В их кадровых политиках говорится о значимости

квалифицированных кадров в реализации стратегических задач и необходимости

соответствия управления человеческими ресурсами стратегии банка [Карьера в

HSBC, 2014; Карьера в ОАО «Банк БФА», 2014]. Банки рассматривают персонал как

стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в

долговременное и устойчивое развитие бизнеса [Кадровая политика ОАО АКБ

«Союз», 2014; Кадровая политика ОАО «НБД-Банк», 2014].

Не случайно в кадровых политиках банков говорится о важности

формирования высококвалифицированной команды. Банковский сектор имеет

высокую значимость для экономики государства, деятельности юридических лиц и

физических лиц. В результате к банковской отрасли предъявляются высокие

требования, а ее деятельность четко регулируется законодательством. В таких

условиях банки вынуждены предъявлять высокие требования к квалификации своих

сотрудников. Работа в банковском секторе очень ответственная, требует

специальных знаний, а потребность в таких специалистах всегда очень высока. В

связи с этим, одной из ключевых функций в системе УЧР банков в России является

подбор и отбор персонала.

При реализации данной функции УЧР банки сталкиваются с нехваткой

высококвалифицированных кандидатов. Требования к кандидатам на вакантные

позиции в российском банковском секторе высоки. Изучив сайты 200 банков, было

выявлено, что 69% из них открыто публикуют информацию о требованиях к

персоналу и ключевых компетенциях. Наряду с требованиями к высшему

образованию, опыту работы и профессиональным навыкам востребованы такие

компетенции, как коммуникабельность (23,5% банков), ориентация на командную

работу (16%), целеустремленность (14,5%), энергичность и активность (14%),

инициативность (14%), ответственность (13%), клиентоориентированность (10%),

ориентация на результат (10%), инновационность и креативность (8%),

стрессоустойчивость (6,5%). Реже (до 5%) указываются такие характеристики, как

33

честность, открытость и искренность, амбициозность и оптимизм, мотивация на

развитие в банковском секторе и лояльность.

Несмотря на то, что ежегодно крупнейшие банки России заявляют об

очередном сокращении персонала, в большинстве случаев речь идет о

непрофильных и низкоквалифицированных сотрудниках операционного уровня.

Спрос на профессионалов в банковской сфере неизменно высок.

В результате сложной макроэкономической ситуации в банках России стали

сокращать операционные расходы. Так, следствием оптимизации расходов на

персонал стало то, что банки «все чаще осуществляют поиск персонала

собственными силами, отказываясь от привлечения кадровых агентств, ранее

выполнявших данные функции» [Казаков, 2010, с. 121]. Банки все больше

ориентируются на внутренний подбор персонала. Так, в кадровых политиках ООО

КБ «Ренессанс Кредит» и ОАО «Промсвязьбанк» отмечается, что существует

внутренний конкурс, по результатам которого происходит перевод в другие

подразделения, и сотрудники банка имеют преимущество перед внешними

кандидатами в конкурсе на вакансии [HR-политика банка «Ренессанс Кредит», 2014;

Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].

В некоторых банках подбор высококвалифицированного персонала из

внешних источников практически не осуществляется, а идет только на начальные

позиции (например, в ЗАО Банк «Советский» и международных инвестиционных

банках). Многие банки (например, ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО

«Сбербанк», ООО «Голдман Сакс Банк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО «Уралсиб»,

ООО КБ «БНП Париба Восток» и другие) ориентируются на привлечение молодых

специалистов и сотрудничают с ведущими российскими экономическими ВУЗами.

Ряд банков (например, ОАО «Альфа-банк», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Акибанк»)

организуют специальные конкурсы для привлечения студентов и выплачивают им

именные стипендии. Среди наиболее известных стипендиальных конкурсных

программ для молодых специалистов – программа «Альфа-Шанс», проводимая ОАО

«Альфа-банк» с 2008 года.

В результате активного привлечения высококвалифицированных и молодых

специалистов важной функцией системы УЧР банков становится адаптация

сотрудников. Так, в ОАО «Сбербанк» для каждого нового сотрудника

34

разрабатывается план адаптации, включающий знакомство с должностью, очное и

дистанционное обучение, адаптацию на рабочем месте и подведение итогов

адаптации. Такие планы адаптации помогают сотрудникам качественно и быстро

включиться в новую работу. Наряду с планами адаптации в банках разрабатываются

и реализуются программы наставничества. Для некоторых банков характерно

наличие программы наставничества не только для новых сотрудников, но и для всего

персонала [Кадровая политика ООО «Голдман Сакс Банк», 2010; Вакансии ЗАО

«Райффайзенбанк», 2014]. За каждым сотрудником в этих банках закрепляется

наставник, который помимо высокого уровня квалификации, профессионального

опыта, имеет также авторитет в коллективе и способен осуществлять постоянную

передачу опыта и знаний в процессе работы. В перечисленных банках не существует

надбавки за наставничество, однако, в российских банках такая практика

применяется. Так, в ОАО «Акибанк» труд наставника стимулируется, а лучшие

наставники, выбранные по итогам года, – дополнительно премируются [ОАО

«Акибанк», 2014].

Разработка программ адаптации и наставничества особенно актуальна для

розничных банков, где текучесть персонала выше, чем в других типах банков. Если

для отдельных категорий персонала банковского сектора текучесть невысока (4-7%),

то для операционистов розничных банков она достигает 15-20% в год. В таких

условиях перед сотрудниками служб УЧР встает задача не только своевременного

поиска подходящих кандидатов, но и их быстрой адаптации и обучения. Наиболее

сложно проводить адаптацию при постоянном подборе большого числа новых

сотрудников. Опыт успешной адаптации новых сотрудников продемонстрировал

филиал «ОПСБ» Инвестсбербанка в г. Омске, который за два года открыл 25 точек

продаж, где в основном работают новые специалисты. Для быстрого обучения

большого числа новых сотрудников был разработан дистанционный курс

«Основной банковский словарь». Помимо этого, за каждым новым сотрудником был

закреплён наставник, от которого отдел по работе с персоналом постоянно получал

обратную связь о результатах деятельности нового сотрудника. Постоянная работа

с новыми сотрудниками позволила выявить успешно прошедших испытательный

срок, а также тех, с которыми банк решил не заключать постоянных трудовых

отношений [Куршакова, Белозерова, 2008].

35

В связи с высоким уровнем требований к персоналу банки вынуждены

организовывать систематическое обучение сотрудников. В кадровых политиках

банков отмечается, что большое внимание уделяется постоянному повышению

квалификации персонала и развитию сотрудников. При этом программы развития

персонала направлены на реализацию текущих и стратегических бизнес-целей

банков (расширение спектра и качества предоставляемых услуг и увеличение

операционной эффективности) [HR-политика РК, 2014; Кадровая политика

«Авангард», 2011; Карьера в HSBC, 2014; Кадровая политика ОАО «Банк АВБ»,

2014]. Таким образом, одной из ключевых функций системы УЧР в банках является

обучение и развитие персонала. Банки относятся к организациям сферы услуг, в

которых персоналу приходится предоставлять услуги как физическим, так и

юридическим лицам. Профессионализм сотрудников банков способствует

удовлетворению потребностей клиентов и создает имидж надежной организации,

предоставляющей качественные услуги. Квалификация работников является одним

из факторов, которые влияют на выбор банка клиентами. Так, исследования,

проведенные в ОАО «Омскпромстройбанк» в 1998 и 2004 гг. показали, что

квалификация персонала при выборе банка занимает четвертое место по значимости

после таких показателей, как имидж банка, своевременность расчетов и качество

обслуживания. При этом, если в 1998 году квалификацию персонала в качестве

основных условий отмечали 21% клиентов, то в 2004 году этот показатель вырос до

31,5% [Куршакова, 2005, с. 55].

В тех банках, где осознается значимость развития персонала, существуют

специально разработанные программы развития, проводится традиционное

аудиторное и дистанционное обучение, в некоторых из них созданы свои

тренинговые или учебные центры.

Организация традиционного обучения требует отрыва от основной

деятельности, а также больших затрат. Далеко не у каждого банка есть возможность

прибегать к такой форме обучения или направлять сотрудников из филиалов на

семинары и тренинги, предлагаемые корпоративными учебными центрами. В

результате, в банковской сфере широкое распространение получила дистанционная

форма обучения, позволяющая проводить массовое обучение с минимальными

затратами. Дистанционные курсы позволяют оперативно проводить одновременное

36

обучение большого числа сотрудников при внедрении новых банковских услуг,

разработке нормативных документов (порядков, регламентов, инструкций и т.п.), а

также при внесении в них изменений и дополнений [Куршакова, 2005, с. 39].

Дистанционная форма обучения также используется и для обучения правилам

делового общения, ведения переговоров, охране труда, правилам ведения

переписки. Как показывает опыт ОАО «Омскпромстройбанк», «дистанционная

форма обучения может успешно использоваться и в качестве инструмента

повышения качества подготовки новых сотрудников и кадрового резерва»

[Куршакова, 2006, с. 174].

В ряде крупных банков (например, в ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО

«Промсвязьбанк», ОАО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные или

тренинговые центры. Так, в тренинговом центре ООО КБ «Ренессанс Кредит» всем

сотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программы

обучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию с

помощью учебных фильмов и материалов [HR-политика РК, 2014]. Сотрудники,

принятые в ОАО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов – физических лиц,

получают допуск к работе только после обучения в учебном центре и

квалификационного экзамена. В этом же учебном центре специалисты

подразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярные

тренинги по новым банковским технологиям и услугам [Кадровая политика

«Авангард», 2011]. А Бизнес-академия ОАО «Промсвязьбанк» предлагает открытые

тренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка

[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].

В крупных банках (например, в ОАО «Сбербанк» и ОАО «Банк ВТБ»)

действуют корпоративные университеты. В отличие от тренинговых и учебных

центров в корпоративных университетах реализуются не отдельные программы по

обучению, а комплексные программы по развитию сотрудников. Корпоративные

университеты этих банков обеспечивают системную и комплексную подготовку

всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост.

Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение

индивидуальных и групповых проектов, решение реальных кейсов и актуальных

задач, стоящих перед банком. Корпоративные университеты предлагают широкий

37

спектр программ обучения и развития персонала. Так, ОАО «Сбербанк» реализует

более 40 обучающих программ.

Помимо обучения рядовых сотрудников и специалистов, банкам приходится

уделять большое внимание и развитию управляющего персонала. Динамичность

российской экономической среды, интеграция в мировое финансовое сообщество,

взаимодействие с глобальными банками диктуют необходимость постоянного

повышения квалификации руководителей банков. Банки решают данную проблему

по-разному: приглашают внешних специалистов для развития управленческих

компетенций; организуют обучение в корпоративных учебных центрах;

устанавливают партнерские отношения с высшими учебными заведениями. Так, с

1995 года ОАО «Сбербанк» сотрудничает с Российско-немецкой школой управления

РАНХиГС. Школа предоставляет услуги по обучению председателей региональных

банков, их заместителей, начальников управлений и отделов, управляющих

отделениями Сбербанка [Фальцман, Герасименко, 2006]. Корпоративный

университет ОАО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программу

NEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса Chicago Booth

[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].

Помимо профессионального развития сотрудников, знания ими услуг,

развития коммуникационных навыков и навыков успешного взаимодействия с

партнерами и клиентами, важное значение для банков имеет также развитие

инновационного потенциала сотрудников. Традиционно банковская отрасль

ассоциируется с консервативным подходом к ведению бизнеса, строгим

государственным регулированием. Тем не менее, современный финансовый кризис

показал, что принятые в отрасли стандарты и практики могут быть неэффективными

и, как следствие, в банках стали больше внимания уделять нестандартному решению

сложных задач и развитию инновационного потенциала работников. Примерами

реализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могут

служить регулярно проводимые в ЗАО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов,

фотографий, сценариев к фильмам и бизнес-идей, которые могут быть внедрены в

жизнь банка [Вакансии ЗАО «Райффайзенбанк», 2014]; конкурсы идей в ООО

«Голдман Сакс Банк» и ОАО «Промсвязьбанк». В последнем реализуется программа

«Банк@Идей» – портал для сбора и развития идей сотрудников, на котором можно

38

предлагать и обсуждать идеи, голосовать, участвовать в их реализации и получать

долю прибыли от их внедрения. Реализация подобных инициатив дает возможность

персоналу проявить свои творческие способности. В ОАО «Промсвязьбанк» для

реализации нестандартных задач также формируются команды, в рамках которых,

например, создаются новые направления бизнеса [Карьера в ОАО «Промсвязьбанк»,

2014].

Учитывая проблему дефицита квалифицированных банковских специалистов

и необходимости их привлечения и удержания, одной из важнейших функций в

системе УЧР банков является также стимулирование персонала. Анализ кадровых

политик банков и результатов исследований, посвященных управлению

человеческими ресурсами в российском банковском секторе, подтверждает это.

Анализ доходов работников финансово-банковской сферы России,

представленный в параграфе 1.2.1, показал, что в последние годы наблюдается

относительное сокращение доходов основной массы работников банков. Таким

образом, у руководства банков возникает необходимость находить другие

материальные и нематериальные формы стимулирования персонала, чтобы

удержать высококвалифицированных сотрудников. «Банки сегодня вынуждены

прикладывать максимум усилий для того, чтобы удерживать наиболее эффективных

и высококвалифицированных сотрудников» [Долженко, 2013, с. 3]. Как показывают

результаты исследований, банки широко используют разные виды социальных

льгот: медицинское страхование, материальная помощь, оплата больничных (сверх

нормы) и льготное кредитование. Структура социальных льгот, предоставляемых

сотрудникам коммерческих банков России, приведена в таблице 7 [Долженко,

Серова, 2012, с. 248]:

Таблица 7. Структура социальных льгот в коммерческих банках России

Виды льгот Доля банков, % Медицинское страхование 95 Страхование жизни 36 – для высшего руководства

32 – для всех сотрудников Пенсионные корпоративные программы 18 Дотации на питание 44 Оплата больничных (сверх нормы) 60 Льготное кредитование 56 Материальная помощь 75 Диспансеризация 5 Гибкие льготы (возможность самостоятельного выбора пакета льгот)

8

39

Большинство вышеперечисленных льгот предоставляются и в компаниях

других отраслей российской экономики. Тем не менее, одной из важных

особенностей социальных пакетов в банках является предоставление сотрудникам

льготного кредитования. Примером реализации нестандартного подхода к

стимулированию и социальному обеспечению персонала в банковской сфере может

служить проект банка «ВТБ» – «Социальная карта сотрудника». Данная программа

предполагает наличие виртуального счета у каждого сотрудника, который

формируется по результатам его деятельности, а также в зависимости от ранга в

организации. Каждый сотрудник получает возможность формировать

индивидуальный пакет льгот на основе суммы своего виртуального счета

[Долженко, 2013, с. 3-5].

Банки на российском рынке стремятся индивидуализировать не только

социальные пакеты работников, но и их компенсационные пакеты. Если заработная

плата в рамках одного профиля должности у работников одинакова, то премиальные

выплаты различаются и зависят от результатов оценки каждого отдельного

сотрудника. В связи с дефицитом высококвалифицированных руководителей банки

вынуждены индивидуализировать компенсационные пакеты и для руководителей

различных уровней. Одним из направлений деятельности банков в области

снижения текучести управленческого персонала является предоставление им акций

банка. Среди других инструментов, которые позволяют индивидуализировать

компенсационные пакеты руководителей, можно выделить: участие в капитале и

прибылях банка; планы пенсионных сбережений; поощрение путем предоставления

права купить акции банка на выгодных условиях; среднесрочные бонусы,

конвертируемые в акции [Саркисянц, 2010].

В результате оптимизации расходов на персонал, банки начинают активнее

использовать нематериальные формы стимулирования, однако, данные стимулы

применяются недостаточно широко. Так, результаты анкетного опроса сотрудников

13 коммерческих банков России, Казахстана и Узбекистана показали, что в

коммерческих банках существуют резервы морального стимулирования, в

частности, поощрений – знаков отличия, наград, благодарностей в устной или

письменной форме. Исследование показало, что только 10,3% опрошенных

специалистов полностью удовлетворены формами морального стимулирования;

40

40,2% – не удовлетворены; и 49,4% – в основном удовлетворены [Волгина, 2005,

с. 52]. В ОАО «Омскпромстройбанк» успешно реализуется практика морального

стимулирования, когда благодарственные письма, грамоты и награды вручаются не

только отдельным работникам, но и коллективам. Максимального эффекта от

морального стимулирования удается получить в результате информирования всех

сотрудников банка о полученных наградах по внутреннему радио или в

корпоративной газете [Куршакова, 2006, с. 8].

В связи с тем, что одной из основных стратегических целей управления

человеческими ресурсами в банках является удержание и развитие

квалифицированных работников, важной функцией в системе УЧР банков

становится и оценка персонала. Проведение оценки персонала дает возможность

банкам выявлять как высоко результативных сотрудников, обладающих

потенциалом профессионального и карьерного роста, так и работников, которые не

справляются со своими обязанностями. В результате руководители банка совместно

со службой УЧР могут принимать обоснованные решения в области управления

человеческими ресурсами: формировать кадровый резерв из сотрудников,

обладающих высоким потенциалом; разрабатывать индивидуальные планы

развития; оптимизировать штат сотрудников; индивидуализировать

компенсационные и социальные пакеты работников и т.д.

В большинстве банков наиболее часто используется оценка сотрудника его

непосредственным руководителям. В ряде банков (например, в ООО «Голдман Сакс

Банк») применяют экспертную оценку заинтересованных сторон (коллег, клиентов

и партнеров). Среди проблем оценки работниками банков наиболее часто отмечается

отсутствие связи размера заработной платы с фактическими результатами их труда

[Волгина, 2006].

В заключение анализа функций системы УЧР в банках необходимо также

отметить важность управления внутренними коммуникациями, качество и

организация которых имеет особое значение для деятельности всего банка.

Эффективное управление внутренними коммуникациями обеспечивает постоянное

взаимодействие между всеми подразделениями банка как на горизонтальном, так и

на вертикальном уровне; позволяет высшему руководству иметь оперативную

информацию о ситуации в структурных подразделениях банка, понимать

41

последствия принимаемых ими решений. Для управления внутренними

коммуникациями в банках используются различные методы: создание внутреннего

сайта, доски объявлений, рассылка внутренних сообщений, корпоративные СМИ,

проведение собраний и совещаний. Для повышения оперативности и качества

работы сотрудников многие банки используют IP-телефонию, информационные

системы для обмена мгновенными сообщениями, аудио- и видеоконференц-связь.

Проведенный анализ функций системы управления человеческими ресурсами

в российском банковском секторе позволяет сделать ряд выводов:

1. Основными функциями УЧР в российском банковском секторе

являются подбор и отбор, адаптация и наставничество, обучение и развитие,

стимулирование, оценка персонала и управление внутренними коммуникациями.

2. Сложность финансово-банковской деятельности предъявляет высокие

требования к работникам всех уровней должностей и требует постоянного

повышения уровня их профессиональной компетентности. Таким образом, одним из

приоритетных направлений работы с персоналом и одной из основных функций

системы УЧР в банках является обучение и профессиональное развитие персонала.

3. В связи с дефицитом квалифицированных сотрудников банки активно

привлекают молодых специалистов, а также используют внутренние источники

привлечения персонала.

4. Активный найм персонала заставляет банки разрабатывать и

реализовывать программы адаптации и наставничества, способствующие успешной

интеграции новых сотрудников в деятельность банка.

5. Банковская деятельность требует высокого уровня вовлеченности

персонала в ежедневную деятельность банка и общение с клиентами. Система

управления человеческими ресурсами должна реализовывать мероприятия,

формирующие у сотрудников высокую мотивацию и удовлетворенность работой.

Важную роль в этом играют формирование грамотной системы стимулирования

персонала, а также связь вознаграждения сотрудников с результатами их труда.

6. Дефицит высококвалифицированных руководителей среднего и

высшего уровня приводит к расширению и индивидуализации их компенсационных

пакетов.

42

7. Усложнение экономической ситуации приводит к необходимости

оптимизировать расходы, в том числе и расходы на персонал. В результате

наблюдается сокращение доходов банковского персонала. Для сохранения

вовлеченности сотрудников банки активнее прибегают к нематериальным формам

стимулирования персонала.

8. В банках проводится регулярная оценка персонала, результаты которой

позволяют оптимизировать штат сотрудников, выявлять высоко результативных

работников, разрабатывать индивидуальные планы их развития и программы

стимулирования.

9. Для достижения высоких результатов деятельности банка большее

значение имеет качественная система внутренних коммуникаций. Использование

современных информационных форм коммуникации позволяет банкам

оптимизировать время сотрудников на выполнение повседневных задач и

осуществлять вертикальные коммуникации между руководством и

подразделениями банка.

Проведенный анализ позволяет также сделать вывод о том, что управление

человеческими ресурсами в банках неразрывно связано с внешней средой: основные

приоритеты и функции системы УЧР зависят от тенденций развития и рынка труда

финансово-банковского сектора в России. Данная зависимость структурирована и

наглядно представлена в таблице 8.

Таблица 8. Зависимость основных приоритетов в сфере УЧР банков от

тенденций развития и рынка труда финансово-банковского сектора в России

Тенденции развития российского банковского сектора в 2011-2013 гг.

Тенденции рынка труда финансово-банковской сферы в 2011-2013 гг.

Основные приоритеты в сфере УЧР банков России

Ухудшение макроэкономической ситуации и ужесточение регуляторных требований ЦБ РФ к банкам: сокращение числа малых

кредитных организаций и международных банков

консолидация и укрупнение банков

Оптимизация расходов на персонал Снижение темпов роста оплаты труда банковских работников

Формирование справедливой системы оценки персонала и связь её результатов с вознаграждением Развитие форм нематериального стимулирования персонала

Относительная молодость банковского сектора

Дефицит высококвалифицированных руководителей среднего и высшего уровня Быстрый карьерный рост молодых талантливых работников

Формирование и работа с кадровым резервом Реализация программ лояльности персонала Индивидуализация компенсационных пакетов для руководителей

43

Продолжение таблицы 8

Тенденции развития российского банковского сектора в 2011-2013 гг.

Тенденции рынка труда финансово-банковской сферы в 2011-2013 гг.

Основные приоритеты в сфере УЧР банков России

Высокая динамика изменений: изменение бизнес-

стратегии с универсальной на специализацию в целевых нишах

развитие новых банковских продуктов и технологий

Высокий уровень образования у работников финансовой сферы (выше, чем в других отраслях)

Высокий уровень требований при найме персонала Развитие программ лояльности и удержания сотрудников

Высокие требования к работникам всех уровней должностей Необходимость постоянного повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников

Приоритетной задачей и функцией системы УЧР является обучение и развитие персонала Создание тренинговых, учебных центров, корпоративных университетов

В ходе анализа литературы не удалось обнаружить эмпирических

исследований, посвященных изучению ориентации системы УЧР на корпоративную

стратегию, уровня автоматизации функций УЧР, а также гибкости и

инновационности системы УЧР в банках на российском рынке. Проведенный анализ

литературы позволил выявить только ключевые функции УЧР в банках. Тем не

менее, в рамках текущего исследования по изучению влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков представляется необходимым исследовать все

вышеперечисленные характеристики системы УЧР, которые рассматриваются в

работах зарубежных ученых. Выделив важные элементы УЧР для текущего

исследования, необходимо определить показатели, с помощью которых можно

оценить элементы УЧР.

1.3. Показатели системы управления человеческими ресурсами В научной литературе под показателем понимается количественная или

качественная оценка состояния и результатов, выраженная числом [Neely, 2007;

Вершило, 2009]. Таким образом, в рамках данного исследования показатели системы

УЧР определяются как количественные и качественные характеристики системы

УЧР, выраженные числовым значением. Традиционно в качестве ключевого

показателя системы УЧР выступали расходы на персонал. В рамках анализа

расходов на персонал чаще всего рассчитываются следующие показатели (таблица

9) [Brummet et al., 1968; Banner & Baker, 1973; Фитц-енц, 2006; Трянина, 2008;

Одегов, Никонова, 2010]:

44

Таблица 9. Показатели, характеризующие расходы на персонал

Показатель Формула расчета

Общие расходы на персонал

Доля расходов на персонал в чистой прибыли

Расходы на персонал / Чистая прибыль

Доля расходов на персонал в операционных расходах

Расходы на персонал / Операционные расходы

Компенсации (оплата труда и льготы)

Доля всех компенсаций и льгот к чистой прибыли

(Расходы на компенсации + Расходы на льготы) / Чистая прибыль

Фактор компенсаций Расходы на компенсации / Численность персонала

Доля всех расходов на компенсации и льготы в операционных расходах

(Расходы на компенсации + Расходы на льготы) / Операционные расходы

Доля всех расходов на персонал от операционных расходов организации

(Расходы на компенсации + Расходы на льготы + Другие расходы на персонал) / Операционные расходы

Анализ затрат на управление человеческими ресурсами позволяет

отслеживать изменение показателей со временем и принимать решения об

оптимизации издержек. Тем не менее, по мере развития управления человеческими

ресурсами и расширения зоны функциональной ответственности служб УЧР,

появились другие показатели системы УЧР, которые позволяют оценить функции

УЧР. Как показывают результаты исследований и анализ практики, чаще всего в

крупных компаниях оцениваются функции подбора, адаптации, обучения

персонала, работы с кадровым резервом и продвижения персонала, стимулирования

и оплаты труда, удержания, развития корпоративной культуры [Stavrou-Costea, 2005;

Тарасов, Тарасов, 2008; Одегов, Никонова, 2010]. При этом используются, как

качественные, так и количественные показатели [Одегов, Карташова, 2002].

Примеры количественных показателей представлены в таблице 10:

45

Таблица 10. Количественные показатели, характеризующие функции УЧР

Функция УЧР Показатель оценки

Подбор персонала Доля вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами

Среднее время и стоимость заполнения вакансии

Выполнение плана по подбору

Адаптация

персонала

Доля сотрудников, прошедших испытательный срок

Индекс лояльности сотрудников

Обучение персонала Доля обученных сотрудников

Количество часов обучения на одного сотрудника

Стимулирование и

оплата труда

Средняя заработная плата на одного сотрудника

Доля затрат на социальный пакет в общей сумме затрат на

персонал

Соответствие рыночному уровню компенсации

Оценка персонала Доля сотрудников, охваченных оценкой

Доля сотрудников, успешно прошедших оценку

При оценке качества реализации функций УЧР важно проводить анализ

бизнес-процессов и оценивать ответственных за выполнение той или иной функции

системы УЧР: линейных менеджеров, службу УЧР или другие подразделения

организации (например, юридический отдел, при решении трудовых споров и

конфликтов) [Schuler, 1990; Одегов, Карташова, 2002]. Помимо использования

объективных показателей, для оценки качества реализации функций УЧР могут

быть использованы субъективные показатели, которые базируются на экспертной

оценке заинтересованных сторон. Так, в зарубежных исследованиях, посвященных

изучению системы УЧР банков, часто используются субъективные оценки их

работников. Работники оценивают качество либо одной из функций УЧР, например,

оценки персонала [Jaffari et al., 2012], либо нескольких функций: планирование,

отбор, обучение и развитие, стимулирование и развитие карьеры [Umasankar, 2012].

Проведенный автором анализ литературы показал, что для оценки ориентации

системы УЧР на стратегические цели банка проводится анализ соответствия

деятельности в сфере УЧР стратегии компании [Olalla & Castillo, 2002]. Как правило,

ориентация системы УЧР на стратегические цели организации оценивается на

основе информации о том, привлекается ли руководитель службы УЧР к разработке

корпоративной стратегии, имеется ли разработанная стратегия УЧР, оказывает ли

служба УЧР методическую и консультативную поддержку линейным менеджерам в

достижении стратегических целей [Youndt et al., 1996; Orlando & Nancy, 2001; Buller

& McEvoy, 2012].

46

Другим важным показателем системы УЧР является уровень автоматизации

функций УЧР, который определяется количеством используемых электронных

систем. В настоящее время существуют электронные информационные системы,

автоматизирующие процедуры планирования, подбора, оценки, обучения и

развития, вознаграждения персонала, а также кадровый учет и делопроизводство

(например, «1С: Зарплата и управление персоналом 8.3 КОРП», Oracle Hyperion

Workforce Planning, SAP Enterprise Resource Planning (SAP ERP): SAP ERP Human

Capital Management (SAP HCM), SAP Human Resources (SAP HR)).

Как показал анализ литературы, оценка гибкости системы УЧР производится

на основе субъективных показателей, базирующихся на сборе данных с помощью

анкетирования и опроса. В результате гибкость системы УЧР получает

количественную оценку [Wright & Snell, 1998; Bhattacharya, 2005; Ketkar & Sett,

2009]. Показатель инновационности системы УЧР связан с реализацией новых

инновационных решений или инициатив (мероприятий, проектов) в управлении

человеческими ресурсами в банках. При этом под инициативами понимаются

именно принципиально новые инновационные решения в управлении

человеческими ресурсами. Инновационность системы УЧР может определяться как

количеством внедренных инновационных решений, так и носить субъективную

оценку заинтересованных сторон [Wright et al., 2001].

На основе анализа элементов системы УЧР и способов их оценки,

представленных в академической литературы, автором диссертационного

исследования определяет показатели системы УЧР как количественные и

качественные характеристики системы УЧР: расходы на персонал, функции УЧР,

ориентация системы УЧР на стратегические цели организации, уровень

автоматизации функций УЧР, гибкость и инновационность системы УЧР.

Говоря о системе УЧР и ее влиянии на результаты деятельности организации,

необходимо изучить проблему измерения результатов ее функционирования.

Проведенный анализ отечественной и зарубежной литературы показал, что

результаты системы УЧР могут характеризоваться как количественными, так и

качественными показателями, включая рентабельность инвестиций в человеческий

капитал, удовлетворенность персонала, и т.д. Выбор показателей, характеризующих

47

результативность системы УЧР, напрямую связан с используемым подходом к

оценке и измерению этих результатов.

1.4.Подходы к оценке управления человеческими ресурсами и

показатели результативности системы УЧР Основная цель оценки результативности системы УЧР – это соизмерение

затрат и результатов системы УЧР, а также соотнесение этих результатов с итогами

деятельности организации в целом [Кибанов, 2006]. Оценка результативности

системы УЧР также может проводиться в целях:

1) улучшения качества реализации функций УЧР;

2) сокращения издержек на управление человеческими ресурсами;

3) сравнения показателей результативности системы УЧР с другими

организациями;

4) анализа соответствия системы УЧР стратегии организации [Cabrera, 2003;

Фитц-Енц, 2006].

При этом, оценка результативности системы УЧР предполагает реализацию

ряда задач на трех уровнях управления организацией: операционном,

управленческом и стратегическом [Cabrera, 2003; Одегов, Никонова, 2010]. На

операционном уровне управления при оценке результативности системы УЧР

внимание уделяется детальному рассмотрению качества реализации функций УЧР.

На управленческом уровне внимание фокусируется на взаимоотношениях службы

УЧР с линейными менеджерами. На стратегическом уровне управления оценка

результативности системы УЧР предполагает исследование степени интеграции

функций УЧР в стратегию организации.

В связи с существованием различных целей и задач оценки результативности

системы УЧР в теории управления человеческими ресурсами появились различные

подходы к оценке. В 1980-е годы появился ряд работ, в которых результативность

системы УЧР оценивалась на базе анализа производительности труда [Schuler &

MacMillan, 1984; Sink & Tuttle]. До сих пор производительность труда является часто

используемым объективным показателем в исследования по управлению

человеческими ресурсами [Antony & Bhattacharyya, 2010; Rosemond & Lartey, 2011].

Для расчета производительности труда, в том числе в банковском секторе,

используются различные подходы: отношение операционных расходов к средним

48

активам; отношение операционных расходов к чистому доходу; отношение

операционных доходов к расходам на персонал; отношение чистого дохода к

средним активам [Oster & Antioch, 1995]. Так, компания McKinsey предлагает

рассчитывать производительность труда в банках как отношение взвешенного

индекса объема банковских услуг к соответствующему индексу трудозатрат

[Алиханов и др., 2009]. На практике данный подход применяется для расчета

производительности труда только в розничном банковском секторе.

В упрощенном виде производительность труда может также рассматриваться

как прибыль на одного сотрудника [Фитц-енц, 2006], однако, в настоящее время

данный показатель чаще относят к рентабельности персонала. Для анализа уровня

производительности труда также используется показатель – CIR (Cost Income Ratio

или Cost/Income), рассчитываемый как отношение административных расходов

(включая расходы на персонал, материалы и амортизацию) к операционному доходу

[Burger & Moormann, 2008]. При этом считается, что чем больше значение

показателя CIR, тем банк менее производителен. Данный подход поддается критике,

так как из-за различий в стоимости труда в разных странах показатели CIR не могут

сопоставляться с банками из других стран [Rouster, 2012].

Другим подходом к оценке производительности труда в банковском секторе

является расчет отношения чистого операционного дохода к численности персонала.

При этом под чистым операционным доходом понимается разница между

операционными доходами и операционными расходами банка за отчетный период.

В России, как правило, применяется именно такой подход [Banki.ru, 2014]. Таким

образом, показатель производительности труда в банках в данном исследовании

будет рассчитываться как отношение чистого операционного дохода к численности

персонала.

По мере развития стратегического подхода в менеджменте и признания

руководством организаций человеческих ресурсов их основным активом, система

УЧР стала рассматриваться как объект инвестиций, в связи с чем деятельность по

УЧР необходимо было оценивать с точки зрения выгод для организации, которые

она создает в сравнении с расходами, которые эта деятельность требует [Phillips,

1997; Phillips & Phillips, 2005; Татулов, 2005; Azmi, 2010]. В результате, оценка

результатов системы УЧР стала осуществляться на базе расчета показателя

49

рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы (человеческий капитал)

(Human Capital Return on Investment, HC ROI). Появление данного подхода в

управлении человеческими ресурсами связано с активным использованием

показателя рентабельности инвестиций (ROI) в финансовом менеджменте,

рассчитываемого по формуле [Rodsutti & Swierczek, 2002]:

𝑅𝑂𝐼 =Доход − затраты

Затраты∗ 100%

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал рассчитывается по той же

логике и учитывает инвестиции и затраты только в контексте человеческих ресурсов

[Фитц-енц, 2006]:

𝐻𝐶𝑅𝑂𝐼 =Выручка − (Общие расходы − Зарплаты − Льготы)

Зарплаты + Льготы∗ 100%

Применение данного подхода позволяет сделать измеримой именно отдачу от

инвестиций в человеческие ресурсы и получить инструмент для контроля над

результативностью системы УЧР. Так, исследование, проведенное агентством

Watson Wyatt среди более 750 компаний в США, Канаде и Европе подтвердило, что

доходы акционеров компаний, которые максимизируют рентабельность инвестиций

в человеческий капитал на 47% больше, чем у акционеров тех компаний, которые

этого не делают [Hackney, 2003]. B настоящее время данный показатель

используется во многих зарубежных компаниях, о чем свидетельствуют и

результаты исследования компании PwC, проведенного в 2012 г. среди 2400

организаций [Key Trends in Human Capital, 2013].

Однако это достаточно трудоемкий способ оценки. При расчетах необходимо

учитывать не только прямую стоимость конкретного мероприятия по УЧР, но также

и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, затраты на обучение

персонала могут включать транспортные и командировочные расходы, а также

недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Но

наиболее сложным является расчет той части дохода от проведенного мероприятия,

которая приходится на службу УЧР. Основным же преимуществом метода является

универсальность полученных результатов. При такой оценке деятельность по УЧР

можно легко сравнивать с деятельностью в других направлениях или

50

подразделениях и предоставлять результаты руководству организации в единой и

понятной форме.

В связи с тем, что современные службы УЧР перестали выполнять только

административные, рутинные функции и стали больше взаимодействовать с

персоналом и линейными менеджерами, возникла необходимость в оценке системы

УЧР с точки зрения удовлетворенности заинтересованных сторон. Подход к оценке

результатов системы УЧР на основе анализа мнений заинтересованных сторон

получил широкое распространение в работах многих зарубежных ученых [Tsui,

1987; Collins, 1992; Sacht, 2003]. В отечественной литературе такой подход чаще

всего называется экспертной оценкой (или методом «внутренних обзоров») системы

УЧР и не ограничивается такими методами, как анкетирование и опросы, а

предлагает также использование методов «мозгового штурма», Дельфи, парных

сравнений, игровых методов и метода комиссий» [Одегов, Никонова, 2010].

В рамках данного подхода в качестве показателей результативности системы

УЧР выступают субъективные показатели – оценочные суждения, базирующиеся

на мнении субъектов системы УЧР, например, руководителя организации или

руководителя службы УЧР [Wright et al., 2001; Horgan & Muhlau, 2005; Pena &

Villasarelo, 2010]. Для комплексной оценки системы УЧР используются результаты

опросов сотрудников, то есть оценивается удовлетворенность персонала по

количественной шкале [Bartel, 2004]. Так, например, в банке Шотландии RBS оценка

системы УЧР многие годы осуществлялась на базе оценки мнений сотрудников,

менеджеров и работников отдела по работе с персоналом банка. Результаты оценки

анализировались внешней консалтинговой компанией, сравнивались с показателями

по отрасли и представлялись руководству банка [Thomas, 2005].

Важно отметить, что в качестве заинтересованной стороны при оценке

системы УЧР чаще всего выступают сотрудники организации. Но, как отмечает

Д. Ульрих, одним из недостатков такого ограничения уровней заинтересованных

лиц является то, что сотрудники хорошо понимают, чего хотят они, однако, могут

не знать, что лучше для организации [Ulrich, 1997]. В связи с этим, при проведении

оценки результативности системы УЧР организации часто опрашивают линейных и

топ-менеджеров. С одной стороны, они «также являются внутренними клиентами

системы УЧР (персоналом), с другой, они владеют большей информацией о нуждах

51

компании и являются лицами, принимающими решения» [Wright et al., 2001, c. 113].

Наиболее оптимальный вариант – если в оценку результатов системы УЧР

включены не только персонал и линейные менеджеры, но также топ-менеджмент,

акционеры и собственники бизнеса [Collins, 1992]. Однако, чем больше

заинтересованных лиц у системы УЧР, тем более комплексный, сложный и

долгосрочный метод оценки должен выбираться.

Рассмотренный подход активно используется на практике. Подтверждением

этому могут служить результаты опроса, проведенного среди 1200 менеджеров по

управлению человеческими ресурсами Институтом CIPD в Великобритании. Так,

70% опрошенных подтвердили, что в их компаниях оценка результативности

системы УЧР осуществляется на базе опросов руководителей различных

подразделений. На втором месте по популярности применения находятся методики

оценки системы УЧР с точки зрения ее влияния на результаты деятельности

компании. Наконец, только небольшая часть компаний применяет исключительно

анализ затрат на УЧР [Emmot, 2003]. Популярность анализа мнений

заинтересованных сторон на практике связана с тем, что данный подход прост в

реализации и не требует, как правило, больших временных и материальных затрат.

К тому же, такая оценка может быть проведена силами собственной службы УЧР

организации, без привлечения внешних специалистов и дополнительных ресурсов.

Минусы подхода – неизбежная субъективность оценок, значимые различия

потребностей, предпочтений и целей разных уровней заинтересованных сторон, а

также невозможность объединения и усреднения результатов оценок для всех

уровней заинтересованных сторон.

Появление в теории менеджмента концепции управления по целям [Druker,

1970] обусловило ее применение и в сфере управления человеческими ресурсами.

Так, возник подход к оценке результативности системы УЧР на основе

достижения поставленных перед ней целей. Суть данного подхода заключается в

том, что система УЧР результативна настолько, насколько она достигает своих целей

(индивидуальных, групповых и организационных). На практике реализация данного

подхода чаще всего осуществляется совместно или на базе другого известного

метода – сбалансированной системы показателей [Каплан, Нортон, 2003],

предполагающей разработку разных уровней ключевых показателей эффективности

52

(KПЭ), в том числе и для системы УЧР организации. При разработке системы KПЭ

выделяются не только показатели эффективности, но и определяются ответственные

за мониторинг результатов, способы получения необходимой информации, а также

способы и периодичность расчета показателей [Parmenter, 2007]. Совместное

использование данных подходов позволяет связать цели организации с целями

системы УЧР, выделить наиболее приоритетные задачи и сделать оценку

результатов системы УЧР прозрачной и объективной.

Преимущества рассмотренного подхода привели к его активному

использованию, особенно в крупных международных компаниях. Тем не менее, он

сложен в применении, так как для целей большинства организаций характерны

неоднозначность и расплывчатость формулировок, а также их частые изменения

[Cameron & Whetten, 1983]. Наряду с этим, использование сбалансированной

системы показателей и KПЭ требует высокой квалификации ответственного за это

персонала, так как все показатели должны быть четко увязаны друг с другом,

измеримы и специфичны в силу различия целей и задач разных организаций.

С развитием глобализационных процессов и ростом международной

конкуренции появилась необходимость сравнивать показатели деятельности разных

организаций, в том числе и их систем УЧР. При использовании этого подхода

показатели деятельности системы УЧР сравниваются с аналогичными данными

других организаций, работающих на рынке. Такой подход получил название HR

(human resources) бенчмаркинг. За рубежом подобная практика достаточно

популярна внутри различных профессиональных ассоциаций. Примером может

служить Институт Саратоги (Saratoga Institute, США), которым разработаны,

получившие в 1999 году название эталонных, показатели (формулы) оценки

эффективности системы УЧР, разделенные на несколько блоков: организационная

эффективность; структура человеческих ресурсов; компенсации; льготы; обучение и

развитие; увольнения; кадровое обеспечение [Фитц-енц, 2006; Фитц-енц, Дэвисон,

2009; Saratoga: Human Capital Measurement, 2014]. В рамках данного подхода

рассчитывается большое количество объективных показателей, характеризующих

результативность системы УЧР, например, текучесть персонала, коэффициент

стабильности руководящего персонала, затраты на медицинское обслуживание на

одного сотрудника, коэффициент абсентеизма и другие.

53

На сегодняшний день почти все крупные международные компании

пользуются показателями, разработанными в Институте Саратоги. В России оценку

систем УЧР по похожей методике проводит компания Axes Management, однако

распространение HR бенчмаркинга происходит очень медленно. Если за рубежом

данные собираются относительно честно, то российские бизнес-организации, как

правило, не хотят полностью открывать информацию, иногда желая приукрасить

свою деятельность, и относятся с недоверием к организаторам таких проектов.

Несмотря на наличие преимуществ (использование результатов оценки

организаций, работающих в разных отраслях, организаций-партнеров или

организаций конкурентов; информирование о новых процессах и практических

методиках в сфере УЧР), некоторые эксперты предупреждают, что «проводить

бенчмаркинг следует очень осторожно, если стоит вообще» [Беккер и др., 2007]. Во-

первых, даже если организация полностью открыта в вопросах того, что она делает,

другой организации сложно применить точно такой же метод к решению проблем,

так как ей не известны все детали и нюансы, в которых эти решения были

воплощены в жизнь. Во-вторых, пока организация повторит то, что узнала в

процессе бенчмаркинга, другая, которая первой внедрила инновации, уже создаст

что-то новое и пойдет дальше в своем развитии.

Характеризуя различные подходы к оценке результативности системы УЧР,

необходимо выделить ряд работ, предлагающих комплексные подходы, сочетающие,

в том числе уже рассмотренные. Например, Д. Ульрих для оценки результатов

системы УЧР предлагает использовать экспертные оценки заинтересованных сторон

и показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал [Ulrich, 1989].

П.Н. Вокик и М. Видовик [Vokic & Vidovic, 2008] предлагают оценивать результаты

системы УЧР на базе анализа количественных и качественных показателей, а также

анализа удовлетворенности персонала.

Проведенный анализ подходов к оценке системы УЧР позволяет выделить

показатели результативности системы УЧР, а также используемые в рамках каждого

подхода источники данных. На основании проведенного анализа автором

предложена следующая классификация показателей результативности системы УЧР

(таблица 11):

54

Таблица11. Классификация показателей результативности системы УЧР

№ Подход к оценке результативности

системы УЧР

Показатели результативности

системы УЧР

Источник данных для расчета/ оценки показателя

1 Анализ производительности труда

Производительность труда (Р)

Отчетность бизнес-организации

2 Оценка отдачи от инвестиций в человеческий капитал (HC ROI)

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал ( HC ROI)

Отчетность бизнес-организации

3 Экспертная оценка удовлетворенности заинтересованных сторон

Удовлетворенность персонала

Анкетирование Опросы «Мозговой штурм» Метод Дельфи Метод парных сравнений Игровые методы Метод комиссий

4 Оценка достижения поставленных целей

Сбалансированная система показателей

Анкетирование и опросы Аудит системы УЧР Отчетность бизнес-

организации

5 HR-бенчмаркинг Эталонные показатели

Института Саратоги (более 100 показателей)

Отчет консалтинговой организации, проводящей исследование по HR-бенчмаркингу

6 Комплексный подход (сочетание нескольких подходов)

Количественные показатели

Качественные показатели

Отчетность бизнес-организации

Анкетирование и опросы Аудит системы УЧР

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования, данная

классификации будет являться основой для выбора подходов, которые будут

использованы для оценки результативности систем УЧР в банках, работающих на

российском рынке.

На основе анализа подходов к оценке результативности системы УЧР,

представленных в отечественной и зарубежной литературы, автором

диссертационного исследования определяются показатели результативности

системы УЧР как количественные оценки результатов системы УЧР. В связи с тем,

что целью исследования является выявление влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке, проанализируем результаты

эмпирических исследований данной проблемы.

1.5. Влияние системы управления человеческими ресурсами на

деятельность организации: результаты эмпирических исследований В результате анализа литературы обнаружено, что связь между системой УЧР

и показателями результатов деятельности организации чаще всего изучается через

показатели результативности системы УЧР. Исследования подтвердили, что система

55

УЧР оказывает опосредованное положительное воздействие на экономические

результаты организаций через увеличение производительности труда, сокращение

прогулов, снижение текучести персонала, увеличение удовлетворенности

сотрудников и рост вовлеченности персонала [Stavrou-Costea, 2005; Chand & Katoui,

2007; Azmi, 2010].

В исследованиях по изучению влияния управления человеческими ресурсами

на результаты деятельности бизнес-организаций выбираются различные показатели

системы УЧР, результативности системы УЧР, а также показатели,

характеризующие результаты деятельности бизнес-организаций. Тем не менее,

несмотря на большое разнообразие выбираемых показателей, в академических

работах наблюдается единый подход к оценке влияния УЧР на результаты

деятельности бизнес-организации, который заключается в использовании

статистических методов анализа для оценки статистической значимости

зависимости между показателями системы УЧР, результативности системы УЧР и

показателями, характеризующими результаты деятельности бизнес-организаций.

Для оценки влияния УЧР применяются такие методы, как регрессионный анализ

[Orlando, Nancy, 2001; Pena Isidro, Ma del Valle, 2009; Al-Tarawneh, Tarawneh, 2012;

Jaffari, Shah Hussain, Aziz, 2012], факторный анализ [Reed, Srinivasan, Doty, 2009;

Zaitouni, Sawalha, El Sharif, 2011; Umasankar, 2012], корреляционный анализ [Reed,

Srinivasan, Doty, 2009; Soomro, Gilal, Jatoi, 2011] и другие. При этом в большинстве

эмпирических исследований было подтверждено наличие положительной связи

между показателями системы УЧР, результативности системы УЧР и результатами

деятельности организации.

1.5.1. Эмпирическое подтверждение значимости системы УЧР в

достижении результатов деятельности организации Как уже отмечалось в параграфе 1.1, многие авторы рассматривают систему

УЧР в контексте изучения ее функций [Клемина, 2008, с. 53]. В связи с этим, первые

исследования, направленные на изучение влияния системы УЧР на результаты

деятельности организаций, фокусировались на исследовании влияния именно

функций УЧР, но, как правило, только основных из них, к которым относят подбор,

адаптацию, обучение, развитие, стимулирование персонала и управление

коммуникациями [Wright et al., 2001; Stavrou-Costea, 2005].

56

Одним из первых исследований, доказавших влияние функций УЧР на

результаты деятельности организаций, стала работа М. Хьюзелида [Huselid, 1995],

которая является первым масштабным исследованием, благодаря большой выборке

компаний, а также изучению комплекса функций системы УЧР. Предыдущие

исследования ограничивались изучением влияния какой-то одной функции УЧР.

Результаты М. Хьюзелида стимулировали интерес к эмпирическим исследованиям в

данной области и стали отправной точкой для последующих работ [Клемина, с. 55-

56].

Впоследствии разные ученые дали убедительные доказательства наличия

причинно-следственной связи между качеством реализации функций УЧР и

результатами деятельности организаций. Их исследования продемонстрировали, что

методы отбора сотрудников, оценка деятельности, вознаграждение, а также

обучение и развитие персонала часто имеют непосредственное отношение к

производительности и эффективности организации [Rosemond & Lartey, 2011].

Большой вклад в изучение влияния функций УЧР на результаты деятельности

организаций внесла работа, обобщившая более шестидесяти эмпирических

исследований, проведенных в период с 1995 по 2002 год [Wright & Boswel, 2002].

Результаты всех этих исследований подтвердили наличие положительной связи

между функциями УЧР и результатами деятельности организаций. Авторы

разделили все проведенные исследования на четыре группы в зависимости от

использованной в них методологии:

1) Постпрогностические. Исследования, оценивающие влияние функций

УЧР, реализующихся в настоящий момент времени, путем анализа показателей

функционирования, относящихся к прошлому периоду времени.

2) Ретроспективные. Исследования, анализирующие функции УЧР,

существовавшие до периода времени (иногда за несколько лет), для которого

оценивались результаты функционирования организации.

3) Одновременные. Исследования, оценивающие функции УЧР и

результаты деятельности организации в рамках одного и того же временного

периода, например, одного года.

4) Прогнозные. Исследования, методология которых позволяет проверить,

были ли функции УЧР, реализующиеся в организации в определенный момент

57

времени, связаны с показателями деятельности организации, достигнутыми

впоследствии [Клемина, с. 56-57].

В литературе, посвященной анализу влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков (см. приложение 1), также имеется ряд работ, изучавших

влияние функций УЧР. В большинстве этих работ оценивается влияние только

какой-либо одной функции УЧР: обучения и развития [Kirkpatrick & Kirkpatrick,

2008; Arni & Rosmah, 2012], оценки [Chompukum, 2011] или стимулирования

персонала [Zaitouni et al., 2011]. Тем не менее, в одном из исследований

анализируется влияние совокупности функций УЧР. Так, в результате анализа

качества реализации таких функций, как обучение, отбор, планирование карьеры,

стимулирование и оценка персонала в банковском секторе Пакистана авторам

удалось выявить, что при более высоком уровне удовлетворенности работников

данными функциями, наблюдаются более высокие результаты деятельности в сфере

УЧР [Soomro et al., 2011].

По мере развития теории управления человеческими ресурсами

исследователи стали уделять внимание не только изучению влияния функций УЧР

на результаты деятельности организаций, но и изучению влияния других элементов

системы УЧР. Так, с развитием стратегического подхода началось изучение

соответствия стратегии и системы УЧР корпоративной стратегии [Schuler & Jackson,

1987; Delery & Doty, 1996; Huselid et al., 1997; Cabrera, 2003]. В результате, целый

ряд исследований посвящен изучению влияния стратегического УЧР на результаты

деятельности организаций.

Проведенные исследования подтвердили наличие положительной корреляции

между ориентацией системы УЧР на стратегические цели и результатами

деятельности организаций [Youndt et al., 1996; Guzbus & Mert, 2010; Buller &

McEvoy, 2012]. Исследования в банковском секторе также подтвердили наличие

этой корреляции [Orlando & Nancy, 2001; Pena Isidro & Ma del Valle, 2009]. Несмотря

на использование разной методологии и различия в функционировании банковской

отрасли в разных странах (например, в США и Испании), результаты исследований

оказались схожими: банки с большей ориентацией системы УЧР на стратегические

цели оказываются более результативными. В краткосрочном периоде это

выражается в сокращении текучести персонала, в долгосрочном – в повышении

58

производительности труда работников и улучшении финансовых показателей

банков.

В последние годы произошли большие изменения в информационных

технологиях, которые не могли не повлиять и на систему УЧР в организациях. В

результате, появились исследования, предметом которых стало изучение влияния

степени автоматизации функций УЧР на результаты деятельности организаций.

Данные исследования исходили из предположения о том, что использование

электронных систем УЧР позволяет повысить результативность системы УЧР за

счет улучшения операционной деятельности. Автоматизированные системы

позволяют оперативно анализировать данные о человеческих ресурсах организации

и предоставлять актуальную информацию руководству [Tannenbaum, 1990; Walker,

2001; Kovach et al., 2002]. Как показывают результаты проведенных исследований,

при использовании информационных технологий сокращается время на выполнение

функций УЧР и увеличивается качество работы за счет сокращения количества

ошибок [Lengnick-Hall & Moritz, 2003; Gueutal & Stone, 2005; Stone & Lukaszewski,

2009; Khatri et al., 2010]. Исследования подтвердили наличие положительной

корреляции между уровнем автоматизации функций УЧР и результатами

деятельности бизнес-организаций [Awazu & Desouza, 2003; Spaulding, 2012], в том

числе банков [Al-Tarawneh & Tarawneh, 2012].

Наряду с исследованиями, посвященными выявлению показателей и оценке

гибкости системы УЧР, появились и работы, направленные на изучение влияния

гибкости системы УЧР на результаты деятельности организаций. Данные

исследования исходят из предположения о том, что гибкость системы УЧР

способствует развитию инновационности организации и позволяет быстро

реагировать на изменения внешней среды. В ходе проведенных исследований

учеными было обнаружено положительное влияние гибкости системы УЧР на

результаты деятельности организаций [Ketkar & Sett, 2009; Martinez-Sanchez et al.,

2007; Chang et al., 2013]. А одно из последних исследований обнаружило

двойственное влияние гибкости системы УЧР на результаты деятельности бизнес-

организаций. Так, изучая 153 компании США, исследователям удалось обнаружить,

что гибкость системы УЧР положительно влияет на результаты деятельности

организации только в динамичных отраслях. А для индустрий, в которых динамика

59

изменений внешней среды низка, гибкость системы УЧР наоборот оказывала

негативное влияние на результаты деятельности организаций [Way et al., 2013].

Инновационность системы УЧР предполагает наличие и реализацию

инновационных решений (проектов, мероприятий) в сфере управления

человеческими ресурсами, которые оказывают положительное воздействие на

организацию в целом [Wright et al., 2001; Knight-Turvey et al., 2004]. В рамках данных

исследований предполагается, что инновации в сфере УЧР способствуют росту

результативности системы УЧР, что положительно влияет на результаты

деятельности организаций. Несмотря на большой объем литературы, описывающей

теоретические модели влияния инноваций в системе УЧР на организацию в целом,

наблюдается явная недостаточность эмпирических работ, изучающих данную

проблему. Было обнаружено одно исследование, которое подтвердило наличие

положительной корреляции между инновационными подходами при реализации

функций УЧР и результатами деятельности организации [Knight-Turvey et al., 2004].

Как показал анализ зарубежных работ, посвященных изучению влияния

системы УЧР на результаты деятельности банков, ключевым источником данных в

такого рода исследованиях является субъективная информация, основанная на

анкетировании сотрудников, линейных менеджеров, либо руководителей служб

УЧР банков [Bartel, 2004; Reed et al., 2009; Zaitouni et al., 2011; Soomro et al., 2011;

Jaffari et al., 2012 b]. Только в нескольких работах в качестве источника данных

выступали глубинные интервью (и только в том случае, если объектами

исследования являлись не более четырех банков) [Blount et al., 2005; Chompukum,

2011].

Проведенный анализ эмпирических исследований показал, что в настоящее

время существует большое число работ, подтверждающих взаимосвязь между

системой УЧР и результатами деятельности организаций. В данных исследованиях

подтверждено наличие статистически значимой зависимости между функциями

УЧР, уровнем автоматизации функций системы УЧР, ориентацией системы УЧР на

стратегические цели организации, гибкости и инновационности системы УЧР на

результаты деятельности компании. Таким образом, в рамках текущего

исследования влияния системы УЧР на результаты деятельности банков,

работающих на российском рынке, изучаются все выявленные элементы системы

60

УЧР. При этом предполагается, что существует положительная взаимосвязь между

всеми элементами системы УЧР и результатами деятельности банков. Важным

вопросом в рамках текущего исследования становится определение показателей,

которые характеризуют результаты деятельности организаций. В связи с этим,

необходимо выявить и структурировать показатели, которые использовались в

теоретических и эмпирических исследованиях, посвященных изучению данной

проблемы.

1.5.2. Показатели, характеризующие деятельность бизнес-организации По итогам проведенного анализа литературы, посвященной изучению

влияния системы УЧР на результаты деятельности организаций, можно сделать

вывод о том, что авторами используется большое разнообразие показателей,

характеризующих результаты деятельности организаций. Ряд исследователей

использует субъективные показатели – оценочные суждения, базирующиеся на

мнении субъектов системы УЧР, например, руководителя организации или

руководителя службы УЧР [Orlando & Nancy, 2001; Ketkar & Sett, 2009; Chompukum,

2012]. Использование субъективных показателей, в особенности для оценки

результатов деятельности организаций, является серьезным ограничением

исследований, так как мнения респондентов могут отличаться от реального

положения дел.

В другой группе научных работ, изучающих влияние системы УЧР на

результаты деятельности организаций, используются объективные количественные

показатели. В качестве объективных показателей результатов деятельности

организаций выступают чистая прибыль [Delery & Doty, 1996; Azmi, 2010],

рентабельность активов [Pena & Villasarelo, 2010], рентабельность собственного

капитала [Law et al., 2003; Pena & Villasarelo, 2010], рост продаж [Batt, 2002; Guthrie,

2001]. В банковской сфере показателями результатов деятельности могут являться

чистая прибыль, доходность, рыночная стоимость, цена акций и их доходность [Luo,

2003]. Результаты деятельности розничных банков оценивают также по размерам

депозитов и кредитов, доходности [Asmild & Paradi, 2004].

В настоящее время существует много подходов к оценке результатов

деятельности банков, и в каждом из них используются разные показатели [Fethi &

Pasiouras, 2010]. Но, несмотря на их многообразие, чаще всего исследователи

61

используют следующие: чистая прибыль [Luo, 2003; Kikwood & Nahm, 2006],

рентабельность активов и рентабельность капитала [Sheng-Hung & Chien-Chang,

2010; Pena & Villasarelo, 2010]. Рентабельность активов (Return on Assets, ROA)

характеризует отдачу от использования всех активов организации и рассчитывается

как отношение чистой прибыли к общим активам [Gomez-Mejia, 1997].

Рентабельность капитала (Return on Equity, ROE) отражает эффективность

использования капитала и рассчитывается как отношение чистой прибыли к

собственному капиталу [Rodsutti & Swierczek, 2002].

Необходимо отметить, что по мере развития стратегического подхода в

управлении человеческими ресурсами, в исследованиях, направленных на изучение

влияния системы УЧР на результаты деятельности организаций, стал изучаться

комплекс показателей. Так, если раньше рассматривался только один показатель,

например, производительность труда [Schuler & MacMillan, 1984], качество

обслуживания [Fox et al., 1999] или жизнеспособность организации [Welbourne &

Andrews, 1995], то в настоящее время используется совокупность показателей

[Stavrou-Costea, 2005; Lambooij et al., 2006; Chang & Huang, 2010; Эфендиев и др.,

2014].

Таким образом, в рамках данного диссертационного исследования под

результатами деятельности банка понимаются основные показатели,

характеризующие экономические результаты деятельности банка.

Результаты проведенного автором анализа литературы легли в основу

разработанной системы показателей и методики оценки влияния УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке, которые представлены в следующей

главе диссертационной работы.

Выводы по Главе 1 По результатам анализа литературы автором сформулированы основные

понятия, используемые в диссертационном исследовании:

Система УЧР – совокупность взаимодополняющих и усиливающих друг

друга функций УЧР, направленных на реализацию стратегии УЧР и общей стратегии

организации.

Показатели системы УЧР – количественные и качественные характеристики

системы УЧР.

62

Показатели результативности системы УЧР – количественная оценка

результатов системы УЧР.

Результаты деятельности банка – основные показатели, характеризующие

экономические результаты деятельности банка.

При изучении основных функций УЧР в российском банковском секторе

автором обнаружена значимость таких функций, как подбор и отбор, адаптация,

обучение и развитие, оценка, стимулирование персонала, управление внутренними

коммуникациями и оценка результативности системы

По результатам проведенного обзора литературы автором выявлено, что для

изучения связи между управлением человеческими ресурсами и экономическими

результатами бизнес-организаций применяются методы статистического и

регрессионного анализа. В связи с отсутствием единого подхода к определению

системы показателей для оценки влияния УЧР основной сложностью в такого рода

исследованиях является выбор показателей системы УЧР, результативности

системы УЧР, а также показателей, характеризующих результаты деятельности

бизнес-организаций.

63

Глава 2. Методология исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на результаты деятельности банков в России

2.1. Постановка проблемы, цель и задачи исследования

В настоящее время в отечественной литературе вопрос взаимосвязи

управления человеческими ресурсами и результатов деятельности организаций

недостаточно изучен. Как показал проведенный обзор литературы, существуют

единичные эмпирические исследования, посвященные изучению данного вопроса.

При этом отсутствуют масштабные исследования по оценке влияния УЧР на

результаты деятельности организаций в рамках конкретных отраслей экономики.

Банковский сектор является важным для успешного развития экономики

любого государства. В текущих макроэкономических условиях роль финансово-

банковского сектора в экономике России растет, так как доступ к иностранным

источникам финансирования бизнеса и производства затруднен. В связи со сложной

экономической ситуацией показатели, характеризующие результаты деятельности

банков, снижаются. В таких условиях перед руководством банков стоит задача

повышения результативности управления, и в частности, результатов управления

человеческими ресурсами. Руководству банков необходимо понимать, какие именно

показатели результативности системы УЧР оказывают наибольший положительный

эффект на достижение высоких результатов деятельности банков на российском

рынке. В связи с отсутствием эмпирических исследований по данной проблематике

изучение взаимосвязи системы УЧР и результатов деятельности банков на

российском рынке является актуальным и представляет как научный, так и

практический интерес.

Предметом исследования является система УЧР организации,

представляющая собой совокупность взаимосвязанных действий по управлению

человеческими ресурсами, направленных на достижение организационных целей.

Теоретическим объектом исследования являются показатели взаимосвязи

системы УЧР и результатов деятельности организации.

Эмпирическим объектом исследования являются банки, работающие на

российском рынке.

64

Целью исследования является оценка влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков, работающих на российском рынке, и разработка практических

рекомендаций по совершенствованию системы УЧР в банках.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения

следующих задач:

1. На основании проведенного теоретического анализа разработать методику

оценки влияния УЧР на результаты деятельности банков на российском рынке.

2. Провести оценку показателей результативности системы УЧР в банках и

структурировать результаты оценки для разных типов банков.

3. Провести оценку влияния системы УЧР на результаты деятельности банков,

работающих на российском рынке.

4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы

УЧР в банках.

2.2. Системное описание объекта и эмпирические показатели

исследования Как показал проведенный автором анализ в части 1.5 первой главы данной

работы, базирующийся на широком круге зарубежных эмпирических исследований,

влияние системы УЧР на результаты деятельности организаций изучается поэтапно,

на основании оценки показателей результативности самой системы УЧР. Данная

логика легла в основу текущего исследования. В рамках исследования

предполагается, что количественные и качественные показатели системы УЧР

оказывают непосредственное воздействие на показатели ее результативности, что в

конечном итоге влияет на результаты деятельности банка. Схематично

теоретическая модель исследования представлена на рисунке 3:

Рисунок 3. Теоретическая модель исследования

По результатам анализа зарубежных эмпирических исследований,

представленный в пункте 1.5.2 первой главы данной работы, были выделены

Показатели результативности

системы УЧР

Результаты деятельности банка

Система УЧР

65

элементы УЧР, для которых подтвердилась статистически значимая связь с

результатами деятельности бизнес-организаций, в частности ориентация

(соответствие) системы УЧР на стратегические цели банка; состав функций УЧР;

уровень автоматизации функций УЧР; гибкость и инновационность системы УЧР.

В рамках пилотного этапа исследования были проведены полуструктурированные

интервью с руководителями служб УЧР (гайд интервью в приложении 2) пяти

банков. Руководители служб УЧР подтвердили, что выделенные элементы УЧР

играют важную роль в деятельности банков на российском рынке. Помимо этого,

они отметили, что другим важным показателем УЧР является объем расходов на

персонал. Таким образом, в рамках данного исследования систему УЧР

характеризуют следующие показатели (в скобках указаны условные обозначения):

– ориентация (соответствие) системы УЧР на стратегические цели банка (S);

– состав функций УЧР (H);

– уровень автоматизации функций УЧР (𝐴ℎ);

– гибкость (F) и инновационность системы УЧР (I);

– объем расходов на персонал банка (E).

Базируясь на академических исследованиях, проанализированных в части 1.3

первой главы работы, автором выделены характеристики, которые описывают

ориентацию системы УЧР на стратегические цели банка (таблица 12):

Таблица 12. Характеристики показателя ориентации системы УЧР на

стратегические цели банка

Ориентация системы УЧР

на стратегические цели

банка (S)

Характеристика

Участие руководителя

службы УЧР в разработке

стратегии банка

Руководитель службы УЧР принимает участие в

разработке стратегии банка (входит в состав рабочей

группы или приглашается на стратегическую сессию)

Наличие стратегии УЧР Разработана стратегия УЧР

Операционная деятельность в сфере УЧР строится на ее

основе

Мотивация персонала на

достижение стратегических

целей банка

Наличие системы стимулов для повышения мотивации

персонала на достижение стратегических целей банка

Стратегическое партнерство

службы УЧР с линейными

менеджерами

Служба УЧР принимает активное участие в разработке и

принятии организационных решений, касающихся

развития организации, оказывает стратегическую

поддержку линейным менеджерам

66

В исследование автором включены основные функции УЧР в банках, которые

были выявлены в ходе анализа литературы (результаты анализа представлены в

части 1.2.2 первой главы диссертационной работы) и проведенных интервью с

руководителями служб УЧР банков, работающих на российском рынке.

Характеристики функций УЧР представлены в таблице 13:

Таблица 13. Характеристики основных функций УЧР в банках

Функции УЧР (Н) Характеристика

Подбор и отбор

персонала

- Наличие формализованной процедуры отбора

- Наличие разработанных требований к должностям

Адаптация персонала - Наличие программ адаптации персонала

- Результаты прохождения испытательного срока

новыми сотрудниками

- Наличие программ наставничества

Обучение и развитие

персонала

- Наличие программ по развитию и профессиональному

обучению персонала

- Наличие программ по работе с кадровым резервом, в

том числе стажировок для студентов и выпускников

ВУЗов

Стимулирование

персонала

- Наличие системы вознаграждения, контролирующей

издержки и способствующей удержанию лучших

сотрудников

- Наличие программ по нематериальному

стимулированию персонала

Оценка персонала - Наличие формализованной системы оценки персонала

- Взаимосвязь результатов оценки с вознаграждением и

программами развития и обучения сотрудников

Управление

внутренними

коммуникациями

- Обеспечение регулярного взаимодействия между

всеми подразделениями банка как на горизонтальном,

так и на вертикальном уровне

- Применение различных каналов и методов

коммуникаций: создание внутреннего сайта, доски

объявлений, рассылка внутренних сообщений,

корпоративные СМИ, проведение собраний и

совещаний

Проведение оценки

результативности

системы УЧР

- Регулярный мониторинг показателей,

характеризующих результативность системы УЧР

банка (производительность труда, текучесть персонала,

отсутствие на рабочем месте по болезни, прогулы и т.д.)

- Выявление текущих и потенциальных проблем в сфере

УЧР, оказывающих влияние на результаты

деятельности банка

Другим важным показателем системы УЧР для банков является уровень

автоматизации функций УЧР, который определяется набором используемых

электронных систем (примеры систем представлены в пункте 1.3 первой главы

67

данной работы). Электронные информационные системы, характеризующие

уровень автоматизации функций УЧР в банках, представлены в таблице 14:

Таблица 14. Электронные информационные системы, характеризующие уровень

автоматизации функций УЧР в банках

Уровень автоматизации

УЧР (𝐴ℎ)

Виды электронных информационных систем по УЧР

Наличие набора

электронных

информационных систем,

автоматизирующих

функции УЧР

Система по администрированию социальных льгот

(социального пакета)

Система по кадровому учету и делопроизводству

Система по администрированию заработной платы

Система по подбору персонала

Система по обучению и развитию персонала

Система по оценке персонала

Система по планированию и бюджетированию затрат на

персонал

Характеристики, позволяющие оценить показатель гибкости системы УЧР в

российском банковском секторе, были выявлены в ходе проведенного автором

анализа подобных исследований [Wright & Snell, 1998; Bhattacharya, 2005; Ketkar &

Sett, 2009] и представлены в таблице 15:

Таблица 15. Характеристики показателя гибкости системы УЧР в банках

Гибкость системы УЧР (F)

Характеристики показателя

Способность к изменениям / Адаптивность

Функции УЧР регламентированы и реализуются таким образом, чтобы можно было оперативно внести изменения, если на это повлияют изменения внутренней или внешней среды банка Изменения, вносимые в функции УЧР, направлены на повышение конкурентоспособности банка При отборе персонала оценивается готовность и способность кандидатов адаптироваться к изменениям Программы обучения и развития персонала позволяют сотрудникам получать знания и навыки, необходимые для адаптации к частым изменениям, осуществляемым в банковской сфере Регулярный мониторинг и оценка всех элементов системы УЧР и внесение необходимых изменений для повышения ее результативности

Показатель инновационности системы УЧР связан с реализацией новых

инновационных решений или инициатив (мероприятий, проектов) в управлении

человеческими ресурсами в банках. Характеристики показателя инновационности

68

системы УЧР базируются на подходе, предложенном исследовательской группой

П.М. Райта [Wright et al., 2001], и представлены в таблице 16.

Таблица 16. Характеристики показателя инновационности

системы УЧР в банках

Инновационность

системы УЧР (I)

Характеристика

Новые,

инновационные

решения

(мероприятия,

проекты) в сфере

УЧР

Наличие инициатив в сфере УЧР, реализация которых

направлена на достижение стратегических целей банка

Наличие инициатив в сфере УЧР, направленных на

предотвращение потенциальные проблем банка в будущем

(с учетом изменений внешней и внутренней среды)

Наличие инициатив в сфере УЧР, способствующих

повышению лояльности и вовлеченности сотрудников

Наличие инициатив, ориентированных на различные

группы персонала (в зависимости от возраста, уровня

образования, опыта работы и т.д.)

Анализ расходов на персонал предполагает изучение структуры расходов

банков. В структуру общих расходов на персонал, публикуемую на сайте ЦБ РФ

[Справочник по кредитным организациям, 2014] входят расходы:

– на оплату труда (включая премии и компенсации);

– на перемещение персонала (расходы на проезд сотрудников, найм жилого

помещения и дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места

постоянного жительства сотрудников);

– другие расходы (взносы в государственный пенсионный фонд и фонд

социального страхования, оплачиваемые ежегодные отпуска и больничные).

Однако, анализируя структуру расходов на персонал банков, работающих на

российском рынке, необходимо рассмотреть еще одну важную группу затрат – на

подготовку и переподготовку персонала, которые также опубликованы в

справочнике по кредитным организациям на сайте ЦБ РФ [Справочник по

кредитным организациям, 2014], но входят в управленческие и организационные

расходы бухгалтерской отчетности. В отличие от рассмотренных выше видов затрат

на персонал (на оплату труда, перемещение персонала, другие) расходы на

подготовку и переподготовку сотрудников можно классифицировать как

инвестиции в обучение и развитие персонала. Этим в том числе объясняется их

отнесение в отдельную группу, а не в общую структуру расходов – затрат на

персонал.

69

Абсолютные значения расходов на оплату труда, как и значение общих

расходов на персонал, могут сильно варьироваться, поэтому для анализа особый

интерес представляет значение расходов на оплату труда, скорректированное на

численность сотрудников.

Проведенный в первой главе анализ тенденций развития банковского сектора

и рынка труда финансово-банковской сферы выявил, что помимо внешней среды, на

систему УЧР банков также оказывают влияние и характеристики внутренней среды:

размер (объем активов) банка, возраст, размер филиальной сети, численность

персонала, национальность капитала, тип бизнеса, форма собственности. В

зависимости от этих характеристик система УЧР может отличаться по составу,

содержанию и результатам реализации функций УЧР, а также по роли и статусу

службы УЧР в банке.

Как уже отмечалось при описании теоретической модели исследования,

предполагается, что выделенные показатели системы УЧР оказывают воздействие

на показатели ее результативности, что в конечном итоге влияет на результаты

деятельности банков. По результатам анализа подходов к оценке результативности

системы УЧР, представленного в части 1.4 первой главы диссертационного

исследования, были выявлены показатели результативности системы УЧР, которые

могут быть выбраны в исследовании. При проведении пилотного этапа

исследования было обнаружено, что банки, функционирующие на российском

рынке, не готовы раскрывать информацию об удовлетворенности персонала,

поэтому подход к оценке результативности системы УЧР, базирующийся на

экспертной оценке удовлетворенности заинтересованных сторон в рамках текущего

исследования не представляется возможным. Также автору не удалось получить

результаты исследования компании PwC по HR-бенчмаркингу, что исключило

возможность использования этого подхода оценки результативности системы УЧР.

Поэтому, в рамках данного исследования было принято решение выбрать доступные

объективные показатели: производительность труда и рентабельность инвестиций в

человеческий капитал. Таким образом, был выбран комплексный подход к оценке,

описанный в части 1.4 данной работы.

Выбор показателей, характеризующих результаты деятельности банков, был

обоснован в части 1.5.2 первой главы данной работы. В качестве таких показателей

70

в исследовании выступают чистая прибыль (NP), рентабельность активов (ROA) и

рентабельность капитала (ROE).

Таким образом, системное описание объекта исследования можно

представить в виде следующей схемы (рисунок 4):

Система УЧР

Ориентация на стратегические цели

банка (S)

Участие

руководителя

службы УЧР в

разработке

стратегии банка

Наличие

стратегии УЧР

Стратегическое

партнерство службы

УЧР с линейными

менеджерами

Функции УЧР (H)

Подбор и отбор

персонала

Адаптация

персонала

Обучение и

развитие персонала

Стимулирование

персонала

Оценка

персонала

Управление

внутренними

коммуникациями

Проведение

оценки

результативности

системы УЧР

Автоматизация функций УЧР

(𝐴ℎ)

Наличие и

использование

автоматизирован

ных систем по

УЧР

Гибкость (F) и инновацион-

ность (I)

Адаптация

системы УЧР

к изменениям

внешней и

внутренней

среды

Разнообраз

ие инициатив

в сфере УЧР

Расходы на персонал (Е)

Структура

расходов на

персонал

Расходы

на персонал

в расчете на

одного

сотрудника

Инвестици

и в обучение

и развитие

(в т.ч. в

расчете на

одного

сотрудника)

Результативность системы УЧР

Производительность труда (P)

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал (HC ROI)

Результаты деятельности банка Чистая прибыль (NP)

Рентабельность активов (ROA) Рентабельность капитала (ROE)

Рисунок 4. Системное описание объекта исследования

Факторы внешней среды (тенденции

развития банковского сектора и рынка

труда финансово-банковской сферы)

Факторы внутренней среды банка

(объём активов, форма собственности, возраст, размер филиальной сети,

численность персонала, национальность капитала, тип бизнеса)

71

2.3. Гипотезы исследования

Разработанные на основании анализа теоретической литературы и

результатов эмпирических исследований по проблемам оценки влияния системы

УЧР на результаты деятельности банков позволяют выдвинуть ряд гипотез.

Исходная гипотеза 1.

На результативность системы УЧР в банках оказывают положительное

воздействие качество реализации функций УЧР, уровень автоматизации

функций УЧР, степень ориентации системы УЧР на стратегию банка, а

также гибкость и инновационность системы УЧР.

Гипотеза-следствие 1.1. Банки с разработанной стратегией УЧР и ориентацией

системы УЧР на стратегические цели, имеют более высокие значения показателей

производительности труда и рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Гипотеза-следствие 1.2. В банках с гибкой и инновационной системой УЧР

наблюдаются более высокие значения показателей производительности труда и

рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Гипотеза-следствие 1.3. Чем выше количественные результаты реализации

функций УЧР, тем выше показатели результативности системы УЧР.

Гипотеза-следствие 1.4. В тех банках, где наблюдается высокая степень

автоматизации функций УЧР, производительность труда и рентабельность

инвестиций в человеческий капитал выше.

Исходная гипотеза 2.

Показатели результативности системы УЧР различны на

статистическом уровне значимости для разных типов банков.

Гипотеза-следствие 2.1. В частных банках рентабельность инвестиций в

человеческий капитал и производительность труда выше, чем в государственных.

Российские государственные организации зачастую уступают по эффективности

частным компаниям. Представляется, что в сфере управления человеческими

ресурсами частные банки могут быть более успешны. Банки с государственным

участием имеют меньший стимул развивать эффективные системы УЧР, потому что

они могут рассчитывать на финансовую помощь со стороны государственных

органов. Отсутствие такой возможности заставляет частные банки искать наиболее

72

инновационные и результативные решения в сфере УЧР. Таким образом, можно

предположить, что в российском банковском секторе частные банки

характеризуются более высокими показателями результативности системы УЧР по

сравнению с государственными банками.

Гипотеза-следствие 2.2. В банках с иностранным капиталом показатели

результативности системы УЧР выше, чем в банках с российским капиталом.

Организации с иностранным капиталом обладают более широким опытом

управления человеческими ресурсами в различных регионах и могут применить

лучшие практики на российском рынке.

Гипотеза-следствие 2.3. Показатели результативности системы УЧР

различны для банков с разным типом бизнеса. Как показывает анализ структуры

банковского сектора, инвестиционные и коммерческие банки зачастую имеют более

высокие экономические результаты деятельности по сравнению с розничными или

универсальными. В связи с этим предполагается, что результативность системы УЧР

в инвестиционных и коммерческих банках на российском рынке выше, чем в других

типах банков.

Гипотеза-следствие 2.4. Размер банка на российском рынке (в частности,

объем общих активов и размер филиальной сети) оказывает влияние на повышение

показателей результативности системы УЧР. Крупные банки могут обладать

преимуществом в сфере управления человеческими ресурсами, потому что имеют

большие возможности финансирования различного рода проектов в этой сфере, а

также могут сокращать расходы на персонал за счет экономии на масштабе. Таким

образом, в данном исследовании выдвигается гипотеза о влиянии размера банка на

показатели результативности системы УЧР.

Гипотеза-следствие 2.5. Существует корреляция между возрастом

(количеством лет функционирования) банка на российском рынке и показателями

результативности системы УЧР. Представляется, что чем дольше банк оперирует

на российском рынке, тем более зрелую систему УЧР он имеет, что положительно

воздействует на показатели производительности труда и рентабельности

инвестиций в человеческий капитал.

Гипотеза-следствие 2.6. Существует корреляция между расположением

головного офиса банка на российском рынке и показателями результативности

73

системы УЧР. В исследовании предполагается, что в банках, головной офис

которых находится в Москве, производительность труда и рентабельность

инвестиций в человеческий капитал выше по сравнению с банками, в которых

головной офис находится в одном из региональных городов.

Исходная гипотеза 3.

Существует положительная взаимосвязь между показателями

результативности системы УЧР и результатами деятельности банков на

российском рынке.

Гипотеза-следствие 3.1. В банках с более высоким значением

производительности труда наблюдаются более высокие значения чистой прибыли,

рентабельности активов и рентабельности капитала.

Гипотеза-следствие 3.2. В банках с более высоким значением рентабельности

инвестиций в человеческий капитал наблюдаются более высокие значения чистой

прибыли, рентабельности активов и рентабельности капитала.

Для проведения исследования влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке и проверки сформулированных гипотез

необходимо разработать методику исследования.

2.4. Методика оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке

Методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности банков

на российском рынке, в соответствии с логикой системного описания объекта

исследования (рисунок 4), базирующемся на анализе широкого круга академических

исследований по данной теме и результатов пилотных интервью с руководителями

служб УЧР пяти банков, включает пять этапов:

– формирование выборки обследуемых банков;

– оценку состояния системы УЧР банка;

– оценку результативности системы УЧР банка;

– анализ результатов деятельности банка;

- статистический анализ влияния УЧР на результаты деятельности банков.

В качестве независимых переменных выступают показатели системы УЧР, в

качестве зависимых переменных – показатели результативности системы УЧР и

показатели, характеризующие результаты деятельности банков. Контрольными

74

переменными в предлагаемой методике являются организационные характеристики

банков.

Этап 1. Формирование выборки обследуемых банков

Шаг 1. Определение размера выборки. Определение размера выборки в рамках

изучения влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на российском

рынке с помощью статистических методов анализа затруднительно в силу

отсутствия данных, необходимых для расчета. В таких случаях представляется

обоснованным использовать традиционный подход к определению размера

выборки, который предполагает определение объема выборки на уровне 5-10% от

генеральной совокупности [Левин и др., 2004; Кошевой, Карпова, 2011]. Это

означает, что применение методики предполагает определение количества банков,

функционирующих на российском рынке, на момент проведения исследования.

Шаг 2. Определение структуры российского банковского сектора и

формирование выборки. В рамках предлагаемой методики оценки необходимо

включить в исследование банки, репрезентативно отражающие структуру

российского банковского сектора. Проведенный анализ банковского сектора,

представленный в части 1.2.1 данной диссертационной работы, показал, что в

России функционируют различные типы банков. Таким образом, в выборку

исследования важно включить все типы банков. Для формирования выборки

необходимо изучить долю каждой группы банков в российском банковском секторе.

Отбор банков в рамках каждой группы может происходить случайным образом, то

есть в рамках методики оценки предлагается формировать стратифицированную

выборку. При этом необходимо оценивать весовой коэффициент каждой группы

банков в общем объеме выборки с целью достижения соответствия её удельного веса

в структуре российского банковского сектора.

В качестве признаков классификации банков в зарубежных исследованиях,

как правило, выступают возраст банка, объем общих активов, численность

персонала и число филиалов [Reed et al., 2009]. В литературе, посвященной

российскому банковскому сектору, также выделяют тип собственности, сферу

обслуживания и специализации, масштаб деятельности [Banki.ru, 2014]. Таким

образом, в рамках методики оценки предлагается учитывать следующие

организационные характеристики банков: форма собственности, возраст банка,

75

размер филиальной сети, численность персонала, национальность капитала, тип

бизнеса, продуктовая ниша, клиентская ниша. Организационные характеристики

выступают в качестве контрольных переменных. Для сбора данных о большинстве

организационных характеристик необходимо изучать сайты банков, данные о

численности персонала опубликованы в финансовой отчетности МСФО.

Характеристики контрольных переменных (за исключением возраста банка, размера

филиальной сети, численности персонала, которые не нуждаются в дополнительной

расшифровке) представлены в таблице 17:

Таблица 17. Характеристики контрольных переменных исследования

Контрольные переменные Характеристики Форма собственности - Государственная

- Частная Возраст банка - Количество лет оперирования на российском рынке Размер филиальной сети - Количество филиалов Численность персонала - Численность сотрудников Национальность капитала - Российский капитал

- Иностранный капитал Тип бизнеса - Универсальный

- Корпоративный - Розничный - Инвестиционный

Продуктовая ниша - Универсальная - Специализированная

Клиентская ниша - Универсальная - Специализированная

Важно отметить, что к государственным отнесены банки, в которых

контрольный пакет акций (более 51%) принадлежит государству, а остальная часть

может принадлежать частным акционерам. Если банк предоставляет широкий

комплекс услуг и работает с широким кругом клиентов, его продуктовые и

клиентские ниши характеризуются как универсальные. Под специализированными

нишами в данном исследовании понимаются банки, которые предлагают либо

ограниченный набор финансовых продуктов, либо работают с определенным кругом

клиентов (например, ОАО «ТрансКредитБанк» предлагает услуги для транспортной

и смежных с ней отраслей).

Этап 2. Оценка состояния системы УЧР банка

Оценка состояния системы УЧР каждого обследуемого банка предполагает

изучение независимых переменных, к которым относятся показатели системы УЧР.

Выбор данных показателей был обоснован в пункте 2.2 данной работы. Таким

образом, в рамках второго этапа методика оценки предполагает исследование

76

следующих показателей: ориентация (соответствие) системы УЧР на стратегические

цели банка (S); состав функций УЧР (H); уровень автоматизации функций УЧР (𝐴ℎ);

гибкость (F) и инновационность системы УЧР (I); объем расходов на персонал банка

(E).

Шаг 1. Анкетирование руководителей служб УЧР. Как показал анализ

российского банковского сектора, представленный в пункте 1.2.1 данной работы, в

России функционирует большое количество банков. В связи с этим в рамках

методики предлагается осуществлять сбор информации о системе УЧР в банках с

помощью анкетирования руководителей служб УЧР. Важно отметить, что в рамках

предлагаемой методики оценивается не деятельность и функции службы УЧР, а

система УЧР, субъектами которой выступают не только сотрудники служб УЧР, но

и топ-менеджмент, линейные менеджеры и другие группы персонала. Это означает,

что при анкетировании руководителей служб УЧР они оценивают не свою

непосредственную деятельность, а характеристики системы УЧР банка. Тем самым

исключается их заинтересованность в предоставлении ложных ответов на вопросы

анкеты.

Важно отметить, что вопросы анкеты составлялись не только на основании

анализа академических исследований, но также и по результатам

полуструктурированных интервью с руководителями служб УЧР (гайд интервью в

приложении 2) пяти банков. Проведенные интервью позволили собрать следующую

информацию:

1) заинтересованности руководителей служб УЧР в исследовании

взаимосвязи УЧР и результатов деятельности банков;

2) данных, которые банки готовы предоставить для исследования;

3) показателей результативности системы УЧР, которые оцениваются

банками;

4) приоритетных функций УЧР и проблемных зон в управлении

человеческими ресурсами в банках;

5) основных показателей системы УЧР, которые, по мнению руководителей

служб УЧР, оказывают влияние на функционирование и результаты

деятельности банков;

6) роли руководителя и сотрудников службы УЧР в банке;

77

7) внутренних и внешних факторов, которые влияют на деятельность и

результативность системы УЧР банка.

Все 5 респондентов (1 банк = 1 руководитель службы УЧР) на вопрос о

возможности проведения детального анализа систем УЧР в их банках и включения

в исследование представителей топ-менеджмента, линейных руководителей и

работников, респонденты ответили отрицательно. Руководители служб УЧР

нескольких банков отметили, что динамика работы в банках очень высокая, поэтому

получить информацию о системе УЧР с помощью объемных и сложных анкет, а

также длительных интервью, проблематично. Таким образом, было принято

решение, использовать для сбора данных о системе УЧР в банках метод

анкетирования с применением шкалы Лайкерта.

Как показал анализ зарубежных исследований, посвященных изучению

влияния системы УЧР на результаты деятельности в банковской сфере,

представленной в первой главе данной работы, в большинстве случаев при сборе

первичных данных использовался метод анкетирования с применением шкалы

Лайкерта [Yahaya, 2007; Reed et al., 2009; Arni Ariyani & Rosmah, 2012; Jaffari et al.,

2012]. Для целей данного исследования такой подход также представляется

наиболее подходящим, так как он позволяет представить качественную

информацию о системе УЧР в банках в количественном виде. Это, в свою очередь,

даёт возможность интегрировать полученные данные с рассчитанными

количественными показателями результативности системы УЧР и результатами

деятельности банков. Таким образом, для сбора данных была разработана

специальная анкета (приложение 3), включающая 5 блоков вопросов,

характеризующих ориентацию системы УЧР на стратегические цели банка; функции

УЧР; наличие электронных систем, автоматизирующих функции УЧР; гибкость

системы УЧР и инновационность системы УЧР.

Важно отметить, что в рамках сбора данных о показателях системы УЧР

банков важно не столько проведение или нет тех или иных мероприятий, наличие

тех или иных функций УЧР в банке, сколько качество их реализации. В связи с этим,

в анкете не использовалась бинарная шкала, респондентам нужно было оценить

суждения о системе УЧР по шкале Лайкерта: 3 – абсолютно согласен; 2 – согласен;

78

1 – скорее, согласен; 0 – не могу оценить; (-1) – скорее, не согласен; (-2) – не

согласен; (-3) – категорически не согласен.

Шаг 2. Анализ результатов анкетирования руководителей служб УЧР.

Собранные данные о системе УЧР необходимо закодировать и проводить анализ в

одной из статистических программ, например в программе STATA. В связи с тем,

что в рамках анкеты каждый показатель системы УЧР оценивался от (-3) до 3, то при

кодировании он будет варьироваться от 0 до 6. Использование математических

функций в программе позволит рассчитать средние и интегральные значения по

каждому из исследуемых показателей системы УЧР. При этом в рамках методики

предполагается анализ показателей системы УЧР в разрезе различных типов банков.

Шаг 3. Сбор данных о расходах на персонал и их анализ. Информация о

расходах на персонал публикуется далеко не всеми банками в России. Тем не менее,

согласно требованиям законодательства, банки обязаны предоставлять данные по

финансовой отчетности в ЦБ РФ, которые впоследствии публикуются на сайте Банка

России в разделе «Информация по кредитным организациям»4. Данные по расходам

на персонал предлагается собирать на основе анализа данных «Справочника по

кредитным организациям», обновляемого на сайте ЦБ РФ ежеквартально. Для

каждого обследуемого банка необходимо собрать следующие данные:

– общие расходы на персонал;

– расходы на оплату труда, включая премии и компенсации;

– расходы, связанные с перемещением персонала (кроме расходов на оплату

труда);

– другие расходы на содержание персонала;

– расходы на подготовку и переподготовку персонала.

Анализ данных по расходам на персонал в расчете на одного сотрудника

необходимо осуществлять в статистической программе. Предлагается рассчитывать

средние значения, медиану, максимум и минимум для каждой группы расходов на

персонал в разрезе разных типов банков.

Шаг 4. Статистический анализ зависимости показателей системы УЧР от

организационных характеристик банка. Для анализа значимости различий между

4 Информация по кредитным организациям [Электронный ресурс] / Официальный сайт ЦБ РФ. – Режим

доступа: http://cbr.ru/credit/main.asp

79

интегральной оценкой функций УЧР и организационными характеристиками

банков, необходимо провести статистический анализ с использованием

непараметрических методов. Данные методы не предполагают расчет моментов

распределения и не предъявляют требований к закону распределения.

Для изучения зависимости между двумя количественными признаками будет

использоваться такой непараметрический метод, как коэффициент ранговой

корреляции Кендалла, который является более предпочтительным, чем, например,

коэффициент Спирмена, поскольку обладает лучшей интерпретируемостью.

При вычислении коэффициента ранговой корреляции Кендалла значения

признака x предварительно ранжируются, то есть ранги записываются в порядке

возрастания количественных значений. Следующий шаг – определение

коэффициента по формуле:

2

1

1

1

1

2

)1(

2

)1(

2

)1(

2

)1(),(

N

j

jjN

i

ii

n

k

kk

vvnnuunn

DC

yx

,

где kC – общее количество рангов в ряду y следующих за рангом k , больших по

значению, чем ранг k , kD – общее количество рангов в ряду y следующих за

рангом k , меньших по значению, чем ранг k , 1N – число смежных рангов в ряду

x , 2N – число смежных рангов в ряду y , iu и jv – соответствующие значения

смежных рангов, n – объем выборки. Коэффициент ранговой корреляции Кендалла

изменяется от -1 до 1, чем ближе по модулю показатель к единице, тем сильнее связь.

При 0),( yx признаки являются некоррелированными [Corder & Foreman, 2009].

При изучении зависимости между двумя качественными признаками будет

использоваться критерий 2 (квадратичной сопряженности).

Для изучения зависимости между количественными и номинальными

качественными признаками будет также использоваться тест Краскела-Уоллиса,

который является наиболее универсальным из непараметрических методов в

сравнении, например, с тестом серий Вальда-Вольфовица или тестом Манна-Уитни

(для номинальных признаков, принимающих 2 значения) [Corder & Foreman, 2009].

80

Тест Краскела-Уоллиса оценивает, насколько совпадают несколько рядов

значений измеренного признака. Нулевая гипотеза заключается в том, что

количественный признак имеет одинаковое распределение при всех значениях

качественного признака. Совокупность по качественному признаку разбивается на

m групп объемом mjn j ,...,1, . Значения признака ранжируются, после чего

рассчитывается сумма рангов в каждой группе

jn

i

jij XR1

. Тест Краскела-Уоллиса

имеет вид:

4

)1(1 2

12

nn

n

R

SH

m

j j

j , где

4

)1()(

1

1 2

ranks all

22 nnXR

nS ji

При верной нулевой гипотезе H -статистика имеет распределение 2 с

1m степенями свободы. Статистический анализ предполагается проводить в

программе STATA.

Этап 3. Оценка результативности системы УЧР банка

Шаг 1. Сбор данных для расчета показателей результативности системы

УЧР в банках. В рамках методики предлагается анализировать объективные

показатели: производительность труда (P) и рентабельность инвестиций в

человеческий капитал (HC ROI). Обоснование выбора показателей представлено в

пункте 2.2 данной работы. В соответствии с проведенным анализом академической

литературы, представленным в части 1.4 диссертационного исследования, данный

показатель может быть рассчитан разными способами, однако, в текущем

исследовании был выбран подход в соответствии с которым производительность

труда в банках будет рассчитываться как отношение чистого операционного дохода

к численности персонала:

𝑃 =Чистый операционный доход

Численность персонала

В банковском секторе чистый операционный доход представляет собой

разницу между операционными доходами и операционными расходами.

Формула для расчета рентабельности инвестиций в человеческий капитал

представлена в пункте 1.4 данной работы. Для расчета данного показателя

81

необходимы данные о выручке банка, общих расходах, заработных плат и льготах.

Для сбора данных, необходимых для расчета производительности труда и

рентабельности инвестиций в человеческий капитал предполагается собирать из

двух источников информации:

1) отчетностей МСФО банков, позволяющих определить численность

персонала (публикуется на сайте банка);

2) справочника по кредитным организациям, размещенном на сайте ЦБ РФ в

разделе «Информация по кредитным организациям»5.

Изучение справочника по кредитным организациям позволит собрать данные

об операционном доходе, операционных расходах, выручке, общих расходах,

заработных плат и льготах банка.

Шаг 2. Расчет производительности труда и рентабельности инвестиций в

человеческий капитал. Собранные данные для расчета показателей необходимо

внести в статистическую программу, которая позволит быстро рассчитать

производительность труда и рентабельность инвестиций в человеческий капитал. В

рамках методика также предлагается проводить анализ показателя в разрезе

различных типов банков.

Шаг 3. Статистический анализ взаимосвязи между показателями

результативности системы УЧР и показателями системы УЧР необходимо

проводить в программе STATA по ранее описанному принципу в четвертом шаге 2

этапа текущей методики. При этом важно провести тестирование показателей

результативности системы УЧР на соответствие закону нормального распределения

с целью выбора наиболее подходящего метода статистического анализа данных.

Этап 4. Анализ результатов деятельности банка

В системном описании объекта исследования (рисунок 4) был обоснован

выбор объективных показателей, характеризующих результаты деятельности

банков, среди которых: чистая прибыль (NP), рентабельность активов (ROA),

рентабельность капитала (ROE).

Шаг 1. Сбор данных для расчета показателей, характеризующих результаты

деятельности банков. Для сбора данных о чистой прибыли и расчета показателей

5 Информация по кредитным организациям [Электронный ресурс] / Официальный сайт ЦБ РФ. – Режим

доступа: http://cbr.ru/credit/main.asp

82

рентабельности активов и рентабельности капитала необходимо анализировать

отчеты о прибылях и убытках банков, а также собирать информацию по чистой

прибыли, операционным доходам и расходам. Данные по общим активам и

собственному капиталу необходимо собирать из бухгалтерских балансов банков,

размещенных в открытом доступе на сайте Банка России в разделе «Информация по

кредитным организациям».

В методике оценки учитывается, что при изучении влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков, данные об этих результатах необходимо брать не

за тот же период, когда осуществлялся сбор данных о системе УЧР, а за

последующий. Таким образом, в предлагаемой методике соблюдается

предиктивный характер анализа, когда собранные в более ранний период времени

данные о системе УЧР сопоставляются с текущими результатами деятельности

организации. Такая логика уже использовалась в похожих исследованиях [Huselid,

1995; Эфендиев и др., 2014].

Шаг 2. Расчет показателей. Для более точного отражения показателей

результатов деятельности банков предлагается использовать усредненный

показатель, рассчитанный как среднее арифметическое между показателями за два

года. Все расчеты необходимо проводить в статистической программе.

В соответствии с описанными этапами оценки системы УЧР, оценки

результативности системы УЧР и результатов деятельности банков в предлагаемой

методике вводится следующая система показателей (таблица 18):

83

Таблица 18. Система показателей, включённых в методику оценки

Группа показателей

Показатели Источники данных для оценки и

расчета показателя

Количественное выражение показателя

Система УЧР

S - ориентация системы УЧР на стратегические цели банка

Анкетирование руководителей

служб УЧР

0≤S≤6

Н - состав функций УЧР

0≤H≤6

𝐴ℎ) - автоматизация функций УЧР

0≤𝐴ℎ≤6

F - гибкость системы УЧР

0≤F≤6

I - инновационность системы УЧР

0≤I≤6

Е - объем расходов на персонал банка, включая инвестиции в обучение и развитие (In)

Справочник по кредитным

организациям ЦБ РФ

E>0 In≥0

Результативность системы

УЧР

P - производительность труда

Отчетность по МСФО банков

Справочник по кредитным организациям ЦБ РФ

P≥0

HC ROI - рентабельность инвестиций в человеческий капитал

˗∞>HC ROI>+∞

Результаты деятельности

банка

NP -чистая прибыль

Справочник по кредитным

организациям ЦБ РФ

NP≥0

ROA - рентабельность активов

ROA≥0

ROE - рентабельность капитала

ROE≥0

Заключительный этап методики оценки предполагает статистический анализ

влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на российском рынке.

Этап 5. Статистический анализ влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков

Шаг 1. Корреляционный анализ между показателями результативности

системы УЧР и показателями результатов деятельности банков. Изучение

влияния системы УЧР на результаты деятельности банков первоначально

необходимо осуществить на базе корреляционного анализа между показателями

результативности системы УЧР (производительность труда и рентабельность

инвестиций в человеческий капитал) и показателями результатов деятельности

банков (чистая прибыль, рентабельность активов, рентабельность капитала). В связи

с тем, что две группы показателей являются количественными признаками,

84

необходимо рассчитывать коэффициент ранговой корреляции Кендалла в

статистической программе.

Шаг 2. Многофакторный регрессионный анализ влияния показателей

результативности системы УЧР на результаты деятельности банков.

Регрессионный анализ предполагается осуществлять в программе STATA. При этом

для проведения многофакторного регрессионного анализа необходимо провести

первоначальный отбор факторов. Отбор факторов представляет собой

эвристическую процедуру. В результате корреляционного анализа необходимо

выбрать показатели, оказывающие с доверительной вероятностью 0,95

статистически значимое влияние на результаты деятельности банков, после чего

показатели с недостаточной экономической интерпретируемостью и

коррелирующие между собой нужно удалить и построить регрессионную модель.

Предполагается использовать метод наименьших квадратов (МНК). Общий вид

модели: itiitit uaxy ' , где ia – ненаблюдаемый фактор неоднородности, вне

зависимости от кластера; itu – характерная ошибка модели, причем

stuuE isit ,0],[ . Оценки, полученные методом наименьших квадратов, будут

состоятельными (т.е. сходиться по вероятности к истинным значениям параметров)

тогда и только тогда, когда itaxEuxE tititit ,,0],[,0],[ (далее при построении

моделей corr(u_i, X)). Более того, среднеквадратические ошибки модели в случае

использования МНК надежны, только если отсутствует автокорреляция в ряду

ошибок, а также выполняется условие гомоскедастичности.

В том случае, если при построении МНК не будет достигнуто всех

необходимых предпосылок для использования данного подхода, необходимо

использовать другой вариант регрессионного анализа. В результате могут быть

использованы методы, аналогичные методам анализа панельных данных – модели с

постоянным эффектом и модели со случайным эффектом [Baltagi, 2013].

Модели с постоянным эффектом и модели со случайным эффектом

базируются на допущении строгой экзогенности iTsxauE istit ...1,0],|[ .

Поскольку кластерный анализ позволил выявить достаточно однородные группы

(достигаются одновременно высокое значение FPseudo и низкое значение 2TPseudo ),

85

есть все основания предполагать наличие строгой экзогенности. Модель случайных

эффектов основана на дополнительном допущении 0]|[ itt xaE (далее при

построении моделей corr(u_i, X)). Если это условие соблюдается, использование

случайных эффектов приводит к более эффективным оценкам, то есть меньшей

дисперсии оценок [Baltagi, 2013].

Шаг 3. Построение системы эконометрических уравнений. Для определения

влияния системы УЧР на чистую прибыль, рентабельность активов и рентабельность

капитала банков, предлагается построить систему эконометрических уравнений.

Система рекурсивных эконометрических уравнений (метод оценки – трехшаговый

МНК) позволит выявить влияние частных эффектов переменных УЧР на результаты

деятельности банков.

В итоге, разработанную методику оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке схематично можно

представить следующим образом (рисунок 5):

Рисунок 5. Методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности

банков на российском рынке

Важно отметить, что подобная методика не применялась в других

исследованиях. Её особенностью является комплексное включение различных

86

показателей, характеризующих систему УЧР и предиктивный характер анализа. В

следующем пункте работы представлено описание этапов апробации предложенной

методики оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности банков.

2.5. Этапы апробации методики оценки

Апробация предложенной методики оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке проходила в два этапа:

пилотный и основной.

2.5.1. Пилотный этап В рамках пилотного этапа, проходившего с ноября 2011 года по март 2012

года, была сформирована выборка обследуемых банков; изучена публичная

информация на сайтах банков, в годовых отчетах и кадровых политиках банков;

проведены полуструктурированные интервью с руководителями служб УЧР банков.

В соответствии с первым этапом методики оценки влияния УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке, необходимо сформировать

выборку обследуемых банков. По данным ЦБ РФ на 1 января 2014 года число банков

в России составило 859 [Справочник по кредитным организациям, 2014]. Таким

образом, в рамках традиционного подхода к формированию выборки данное

исследование должно было включать 43-86 банков. Однако с целью повышения

валидности результатов, в итоге, для проведения исследования удалось обеспечить

выборку из 200 банков (что составляет 23% от генеральной совокупности).

Как показал проведенный анализ российского банковского сектора, основную

долю составляют универсальные банки, предоставляющие широкий спектр услуг.

Из 200 банков выборки доля универсальных банков составила 85,4% (N=170);

корпоративных – 5,9% (N=13); розничных – 4,4% (N=10) и 4,3% (N=8) –

инвестиционных. Большая часть банков (61,5%, N=123) располагается в

Центральном федеральном округе, 55,5% (N=111) имеют головной офис в Москве.

Остальные – в других городах России: Санкт-Петербурге (7,5%, N=15), Самаре (3%,

N=6), Казани (2,5%, N=5), Новосибирске (2%, N=4), Екатеринбурге (2%, N=4),

Челябинске (1,5%, N=3), Саратове (1,5%, N=3), Калининграде (1%, N=2),

Краснодаре (1%, N=2), Тольятти (1%, N=2).

Основную долю выборки (92%, N=184) составили частные банки с

отечественным капиталом. В исследование также включены 18% (N=36) банков с

87

иностранным капиталом с целью анализа различий в практиках управления

человеческими ресурсами в российских и зарубежных банках. В структуре

российского банковского сектора среди 859 банков 14% являются банками с

иностранным капиталом и 3% банков, контролируемых государством6. В выборке

исследования доля государственных банков составила 8% (N=16).

В структуре выборки преобладают банки, имеющие период работы на

российском рынке более 18 лет: 59,5% (N=119) – от 18 до 22 лет; 25,5% (N=51) –

более 22 лет. Самые «молодые» банки, вошедшие в выборку (4%, N=8), существуют

от 3 до 6 лет. С точки зрения возраста банка выборка представляется

репрезентативной и отражает специфику формирования компаний в России, когда

большинство новых финансовых институтов были созданы в период между

кризисами начала 1990-х и 1998-х годов.

В исследовании приняли участие банки разного размера. Численность

персонала в банках варьируется от 37 до 231 304 человек: 43% (N=86) – менее 500

человек; 39% (N=78) – более 5 тыс. человек.

Все банки имеют разный размер филиальной сети: 22% (N=44) представлены

только в одном регионе; 57,5% (N=115) имеют от 1 до 10 филиалов; 10% (N=20)

имеют более 20 филиалов.

Более подробная характеристика структуры выборки исследования наглядно

представлена в приложении 4.

После формирования выборки автором были изучены официальные сайты 200

банков с целью сбора публичной информации об управлении человеческими

ресурсами в них. Было выявлено, что 31% (N=62) банков не размещают никакой

информации об УЧР; 12,5% (N=25) – разместили свои кадровые политики;

остальные (87,5%, N=175) – публикуют только информацию о вакансиях,

требованиях к кандидатам и процедурах отбора. По результатам анализа кадровых

политик удалось выявить ключевые направления в управлении человеческими

ресурсами банков, а также определить основные функции УЧР в российском

банковском секторе.

6 Расчеты осуществлены автором на базе данных Отчета о развитии банковского сектора и банковского

надзора в 2013 году.

88

В рамках пилотного этапа исследования были также проведены

полуструктурированные интервью с руководителями служб УЧР пяти банков (гайд

интервью представлен в приложении 2): ООО «Голдман Сакс Банк», ОАО

«Транскапиталбанк», ОАО «Банк Оренбург», КИБ «Креди Агриколь» (ЗАО) и ОАО

«Бузулукбанк». По результатам проведенных интервью удалось не только собрать

данные о системе УЧР в этих банках, но также подтвердить значимость выделенных

в ходе анализа литературы и информации на сайтах банков основных функций УЧР

и показателей, характеризующих систему УЧР банков.

2.5.2. Основной этап На втором этапе в рамках предложенной методики оценки необходимо

проводить оценку системы УЧР, то есть анализировать выбранные показатели

системы УЧР. Основной сбор первичных данных о системе УЧР в банках,

функционирующих на российском рынке, проходил в апреле – ноябре 2012 года. Для

проведения анкетирования (анкета представлена в приложении 3) было направлено

электронное письмо на имя руководителей служб УЧР 200 банков, с просьбой,

принять участие в исследовании. В ответ было получено 9 заполненных анкет, после

чего в течение двух недель были сделаны телефонные звонки в оставшиеся банки с

подробным описанием исследования и гарантией конфиденциальности собранных

данных. По итогам телефонного общения было выяснено, что в 5 банках (2,5%)

отсутствовали службы УЧР. До конца 2013 года проходил анализ собранных данных

о показателях системы УЧР, в частности, важно было определить, репрезентативно

ли представляют банки, принявшие участие в анкетировании (N=67), общую

выборку (N=200). Для этого были рассчитаны средние значения по основным

организационным характеристикам банков (национальность капитала, форма

собственности и тип бизнеса) и показателям результативности системы УЧР

(производительность труда и рентабельность инвестиций в человеческий капитал)

для двух групп банков: 1) принявших участие в анкетировании и 2) не принявших

участие. Данный расчет осуществлялся в программе STATA.

Было выявлено, что для двух групп банков нет различий по национальности

капитала (x2 = 0,491, df = 1, p = 0,483), форме собственности (x2 = 0,491, df = 1,

p = 0,483) и типу бизнеса (t = -1.129, df = 198, p = 0.260). Также было выявлено, что

нет различий между производительностью труда тех банков, которые приняли

89

участие в анкетировании и тех, которые не приняли (t = 1.018, df = 198, p = 0.310).

Были обнаружены значимые различия только для показателя рентабельности

инвестиций в человеческий капитал. Среди банков, принявших участие в

анкетировании, рентабельность инвестиций в человеческий капитал составила 1.17

(SD = 2.76), тогда как для банков, не принявших участие в анкетировании, этот

показатель оказался выше (1.73). Таким образом, можно сделать вывод о том, что с

точки зрения организационных характеристик банков, 67 банков репрезентативно

отражают выборку (N=200), однако, существует смещение с точки зрения

показателя рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

В феврале – марте 2013 года осуществлялся сбор информации о расходах на

персонал в 200 выбранных банках на основе анализа данных из Справочника по

кредитным организациям на 1 января 2013 года, т.е. анализировались данные за 2012

год. Для каждого банка были получены данные об общих расходах на персонал;

расходах на оплату труда, включая премии и компенсации; расходах, связанных с

перемещением персонала (кроме расходов на оплату труда); других расходах на

содержание персонала; расходах на подготовку и переподготовку персонала. В этот

же период были собраны данные по финансовым показателям банков на 1 января

2013 года (чистая прибыль, операционные расходы, операционные доходы и т.д.).

Источником данных по финансовым показателям стал также Справочник по

кредитным организациям.

До конца 2013 года проходил анализ собранных данных о показателях

системы УЧР, в частности, важно было определить, репрезентативно ли

представляют банки, принявшие участие в анкетировании (N=67), общую выборку

(N=200). Для этого были рассчитаны средние значения по основным

организационным характеристикам банков (национальность капитала, форма

собственности и тип бизнеса) и показателям результативности системы УЧР

(производительность труда и рентабельность инвестиций в человеческий капитал)

для двух групп банков: 1) принявших участие в анкетировании и 2) не принявших

участие. Данный расчет осуществлялся в программе STATA.

Было выявлено, что для двух групп банков нет различий по национальности

капитала (x2 = 0,491, df = 1, p = 0,483), форме собственности (x2 = 0,491, df = 1,

p = 0,483) и типу бизнеса (t = -1.129, df = 198, p = 0.260). Также было выявлено, что

90

нет различий между производительностью труда тех банков, которые приняли

участие в анкетировании и тех, которые не приняли (t = 1.018, df = 198, p = 0.310).

Были обнаружены значимые различия только для показателя рентабельности

инвестиций в человеческий капитал. Среди банков, принявших участие в

анкетировании, рентабельность инвестиций в человеческий капитал составила 1.17

(SD = 2.76), тогда как для банков, не принявших участие в анкетировании, этот

показатель оказался выше (1.73). Таким образом, можно сделать вывод о том, что с

точки зрения организационных характеристик банков, 67 банков репрезентативно

отражают выборку (N=200), однако, существует смещение с точки зрения

показателя рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Третий этап методики оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков предполагает оценку результативности системы УЧР. Таким

образом, на основе собранных данных в апреле-мае 2013 года были рассчитаны

показатели результативности системы УЧР (производительность труда и

рентабельность инвестиций в человеческий капитал), а также показатели,

характеризующие результаты деятельности банков (рентабельность активов и

рентабельность капитала).

Четвертый этап методики оценки заключается в анализе результатов

деятельности банков. В феврале – марте 2014 года, были собраны данные о

финансовых показателях банков на 1 января 2014 года: чистой прибыли,

рентабельности активов и рентабельности капитала. Данные за 2013 год были

необходимы для расчета усредненного показателя по результатам деятельности

банков, рассчитанного как среднее арифметическое между показателями на 1 января

2013 года и 1 января 2014 года. Апробация методики была завершена в апреле 2014

года. По результатам статистического анализа данных (пятый этап методики) был

выявлен механизм, описывающий влияние системы УЧР на результаты

деятельности банков, и разработаны рекомендации по совершенствованию системы

УЧР в банках, работающих на российском рынке.

Выводы по Главе 2

Во второй главе диссертационного исследования автором разработана

система показателей, которая включена в предложенную автором методику оценки

влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на российском рынке. В

91

качестве независимых переменных выступают показатели, характеризующие

систему УЧР: ориентация системы УЧР на стратегические цели банка, функции

УЧР, уровень автоматизации функций УЧР, гибкость и инновационность системы

УЧР, расходы на персонал. Для определения количественных значений показателей

системы УЧР, предлагается использовать шкалу Лайкерта в рамках анкетирования

руководителей служб УЧР банков. Анализ расходов на персонал предполагает

изучение данных, опубликованных ЦБ РФ в Справочнике кредитных организаций,

выпускаемом ежегодно.

В качестве зависимых переменных исследования выступают показатели

результативности системы УЧР (производительность труда и рентабельность

инвестиций в человеческий капитал) и результаты деятельности банков (чистая

прибыль, рентабельность активов и рентабельность капитала). Данные,

необходимые для расчета зависимых переменных, также доступны в Справочнике

кредитных организаций России.

В результате применения статистических методов анализа данных

предложенная методика позволяет выявлять частные эффекты влияния показателей

системы УЧР на результаты деятельности банков. Преимуществами данной

методики являются комплексный подход к анализу системы УЧР, включение

большого числа контрольных переменных (размер банка, возраст, форма

собственности, национальность капитала, тип бизнеса), а также предиктивный

подход к исследованию влияния системы УЧР на результаты деятельности банков

на российском рынке.

92

Глава 3. Результаты исследования влияния системы управления

человеческими ресурсами на деятельность банков на российском рынке

В данной главе представлены результаты проведенного исследования,

которое базируется на разработанной методике оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке. В параграфе 3.1. описаны

результаты анкетирования руководителей служб УЧР 67 банков и отражены

результаты анализа структуры расходов на персонал. В параграфе 3.2. представлен

анализ рассчитанных показателей производительности труда и рентабельности

инвестиций в человеческий капитал в российском банковском секторе на основе

данных по 200 банкам. Далее в параграфе 3.3. представлены результаты

статистического анализа данных, на основе которых сделаны выводы относительно

проверки гипотез исследования. В параграфе 3.4 по итогам апробации результатов

исследования представлен механизм влияния УЧР на результаты деятельности

банков, и, наконец, в параграфе 3.5. сформулированы практические рекомендации

по совершенствованию системы УЧР банков, функционирующих на российском

рынке.

3.1. Исследование системы управления человеческими ресурсами

банков на российском рынке

3.1.1. Анализ результатов анкетирования руководителей служб УЧР

банков На первом этапе предложенной методики оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке осуществляется

формирование выборки обследуемых банков. Результаты формирования выборки

текущего исследования представлены в пункте 2.5.2 данного диссертационного

исследования. В соответствии со вторым этапом предложенной методики

оценки были собраны данные о системе УЧР в банках, работающих на российском

рынке, базируются на результатах анкетного опроса руководителей служб УЧР из

67 банков (1 банк = 1 руководитель службы УЧР). Руководители служб УЧР

оценивали серию утверждений, касающихся состава функций УЧР (Н), ориентации

системы УЧР на результаты деятельности банка (S), уровне автоматизации функций

УЧР (𝐴ℎ), гибкости (F) и инновационности (I) системы УЧР по шкале Лайкерта (от -

3 до 3 баллов). При этом при анализе данных выставленные баллы кодировались от

0 до 6. По результатам поставленных оценок по каждому показателю системы УЧР

93

была рассчитана сумма баллов и среднее значение. Результаты расчета средних

значений в зависимости от формы собственности, типа бизнеса и национальности

капитала банков представлены в таблице 19:

Таблица 19. Средние значения количественных оценок показателей,

характеризующих систему УЧР для различных типов банков

Тип банка H S 𝐴ℎ F

I

Государственный 4,73 4,07 3,78 4,31 4,54

Частный 4,49 4,45 4,41 4,37 4,36

Российский

капитал

4,44 4,32 4,27 4,26 4,35

Иностранный

капитал

4,84 4,65 4,65 4,73 4,47

Корпоративный 4,54 4,50 4,71 4,58 4,69

Розничный 4,50 4,67 4,05 4,61 4,58

Универсальный 4,39 4,26 4,23 4,22 4,2

Инвестиционный 5,80 5,90 5,51 5,60 5,85

Рассмотрим полученные по результатам анкетирования данные для каждого

из показателей системы УЧР.

Функции управления человеческими ресурсами

Расчет средних значений по функциям УЧР показывает, что в среднем в

российском банковском секторе функции УЧР реализуются на высоком уровне,

средний балл превышает 4,2 (максимально возможный – 6). Минимальные значения

были получены по таким функциям, как стимулирование персонала, взаимосвязь

результатов деятельности с вознаграждением и развитием сотрудников, а также

управление внутренними коммуникациями. Проблема с недостаточно справедливой

системой вознаграждения в банковской отрасли, зависящей от результатов оценки

персонала, была обнаружена и в других исследованиях, рассмотренных в главе 1

данной работы. Представители служб УЧР отметили, что по сравнению с другими

функциями УЧР на более низком уровне реализуется управление внутренними

коммуникациями. В банках могут внедряться новые программы по обучению и

развитию персонала, льготам, внутренней мобильности, другие инициативы,

однако, при отсутствии качественной и открытой системы внутренних

коммуникаций между сотрудниками, эти программы и инициативы могут остаться

незамеченными и не отразиться на увеличении вовлеченности и лояльности

персонала.

94

В среднем по отрасли руководители служб УЧР отметили, что в банках

успешно реализуются формализованные процедуры отбора персонала, программы

адаптации, обучения и профессионального развития. Это согласуется с ранее

проанализированной публично декларируемой (на сайтах) банками информацией, в

которой отмечаются подбор молодых специалистов, адаптация и развитие персонала

как приоритетные направления деятельности в сфере управления человеческими

ресурсами.

Для анализа различий в функциях УЧР были рассчитаны средние значения по

различным группам банков: в зависимости от формы собственности, типа бизнеса и

национальности капитала. Сравнение средних значений в частных и

государственных банках представлено в таблице 20:

Таблица 20. Средние значения оценок функций УЧР

в государственных и частных банках

Функции УЧР (Н)

Банки

В среднем по

отрасли

Государственные

(N=9)

Частные

(N=58)

Развитие и профессиональное обучение

персонала

4,71 4,73 4,72

Оценка персонала (в т.ч. связь ее

результатов с вознаграждением и

развитием)

4,57 4,52 4,54

Стимулирование (вознаграждение)

персонала

4,14 4,35 4,25

Отбор персонала (в.т. наличие

формализованной процедуры отбора)

5,14 4,57 4,85

Адаптация персонала 5,29 4,58 4,93

Управление внутренними

коммуникациями

4,14 4,35 4,25

Проведение оценки результативности

системы УЧР

5,14 4,38 4,76

Интегральная оценка 33,14 31,48 32,31

Интегральная средняя оценка функций УЧР по государственным банкам

получилась выше, чем в частных. Это произошло за счет того, что в государственных

банках более высокие оценки получили такие функции УЧР, как формализованная

процедура отбора, программы адаптации и проведение оценки результативности

системы УЧР. Можно предположить, что высокие баллы по перечисленным

функциям УЧР связаны с тем, что в государственных банках все процессы, в том

числе и в управлении человеческими ресурсами, более формализованы и

осуществляется больший контроль за их реализацией и деятельностью службы УЧР.

95

Анализ функций УЧР в зависимости от национальности капитала банков

также продемонстрировал наличие различий в средних оценках по каждой функции

УЧР (таблица 21):

Таблица 21. Средние значения оценок функций УЧР в банках с российским и

иностранным капиталом

Функции УЧР (Н)

Национальность капитала банков

В среднем по отрасли

Иностранный (N=14)

Российский (N=53)

Развитие и профессиональное обучение персонала

5,00 4,66 4,72

Оценка персонала (в т.ч. связь ее результатов с вознаграждением и

развитием)

5,07 4,38 4,54

Стимулирование (вознаграждение) персонала

4,43 4,30 4,25

Отбор персонала (в.т. наличие формализованной процедуры отбора)

5,07 4,51 4,85

Адаптация персонала 5,00 4,57 4,93 Управление внутренними

коммуникациями 4,50 4,28 4,25

Проведение оценки результативности системы УЧР

4,79 4,38 4,76

Интегральная оценка 33,86 31,08 32,31

По всем функциям УЧР в банках с иностранным капиталом средний балл

выше, чем в банках с российским капиталом. Наибольший разрыв между этими

типами банков наблюдается в функциях оценки (разрыв составляет 0,69) и отбора

(0,56) персонала. Более высокая интегральная оценка по функциям УЧР в банках с

иностранным капиталом свидетельствует о том, что благодаря накопленному опыту

работы в разных странах, эти банки могут применить лучшие практики управления

человеческими ресурсами на российском рынке.

Анализ оценок функций УЧР в банках с различным типом бизнеса также

показал наличие различий в средних значениях этих оценок. Так, интегральная

оценка функций УЧР в инвестиционных банках выше, чем в остальных типах

банков. По каждой из рассматриваемых функций УЧР в инвестиционных банках

средний балл приближается к максимально возможному значению (6). В

корпоративных, розничных и универсальных банках среднее значение для всех

функций УЧР находится в диапазоне от 3,33 до 5 баллов. Таблица с рассчитанными

средними значениями по каждой функции УЧР для банков с различным типом

бизнеса представлена в таблице 22:

96

Таблица 22. Средние значения оценок

функций УЧР в банках с различным типом бизнеса

Функции УЧР (Н)

Банки Корпоративные

(N=7) Розничные

(N=11) Универсальные

(N=44) Инвестиционные

(N=5)

Развитие и профессиональное обучение персонала

4,75 4,50 4,60 6,00

Оценка персонала (в т.ч. связь ее результатов с

вознаграждением и развитием)

4,25 4,00 4,38 6,00

Стимулирование (вознаграждение) персонала

4,50 3,33 4,24 5,80

Отбор персонала (в.т. наличие формализованной процедуры

отбора)

5,00 5,67 4,44 5,80

Адаптация персонала 4,25 5,33 4,55 5,80

Управление внутренними коммуникациями

4,25 4,00 4,22 5,80

Проведение оценки результативности системы

УЧР

4,75 4,67 4,35 5,50

Интегральная оценка 31,75 31,50 30,76 40,60

Ориентация системы УЧР на стратегические цели банка

Ориентация системы УЧР на стратегические цели банка также оценивалась

руководителями служб УЧР по шкале от 0 до 6. По всем утверждениям,

характеризующим ориентацию системы УЧР на стратегические цели, в среднем по

всем банкам было получено значение в диапазоне от 4,34 до 4,48. При анализе

данного показателя системы УЧР в зависимости от формы собственности банка,

обнаружилось, что интегральная оценка ориентации системы УЧР на стратегические

цели банка выше в частных банках (17,8), чем в государственных (16,29).

Выяснилось, что в государственных банках служба УЧР оказывает поддержку

линейным менеджерам в достижении стратегических целей в меньшей степени, чем

в частных банках. Также в государственных банках руководитель службы УЧР

принимает меньшее участие в разработке стратегии банка, и стимулирование

персонала на достижение стратегических целей банка происходит менее

эффективно. Средние значения по каждому из утверждений, характеризующих

ориентацию системы УЧР на стратегические цели банка в зависимости от его формы

собственности, представлены в таблице 23:

97

Таблица 23. Средние значения оценок ориентации УЧР на стратегические цели в

государственных и частных банках

Характеристики ориентации системы УЧР на стратегические цели банка (S)

Банки В среднем по

отрасли

Государственные (N=9)

Частные (N=58)

Руководитель службы УЧР принимает участие в разработке стратегии банка

4,00 4,53 4,48

Операционная деятельность в сфере УЧР строится на основе стратегии банка (в т.ч.

существует стратегия УЧР)

4,57 4,32 4,34

Стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка

4,14 4,42 4,39

Служба УЧР оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических

целей

3,57 4,53 4,43

Интегральная оценка 16,29 17,80 17,64

Результаты расчета средних значений по утверждениям, характеризующим

ориентацию системы УЧР на стратегические цели в банках с российским и

иностранным капиталом, представлены в таблице 24:

Таблица 24. Средние значения оценок ориентации системы УЧР на стратегические

цели в банках с российским и иностранным капиталом

Характеристики ориентации системы УЧР на стратегические цели банка (S)

Национальность капитала банков

Иностранный (N=14)

Российский (N=53)

Руководитель службы УЧР принимает участие в разработке стратегии банка

4,57 4,45

Операционная деятельность в сфере УЧР строится на основе стратегии банка (в т.ч.

существует стратегия УЧР)

4,79 4,23

Стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка

4,71 4,30

Служба УЧР оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических

целей

4,93 4,30

Интегральная оценка 18,60 17,28

По всем характеристикам средние значения ориентации системы УЧР на

стратегические цели в банках с иностранным капиталом выше, чем в банках с

российским капиталом. Таким образом, интегральная оценка данного показателя для

банков с иностранным капиталом (18,6) выше интегральной оценки для банков с

российским капиталом (17,28) и демонстрирует, что система УЧР в банках с

иностранным капиталом в большей мере ориентируется на достижение их

стратегических целей, чем в банках с российским капиталом. Это может объясняться

тем, что в России стратегический менеджмент и стратегическое УЧР получили свое

распространение позже, чем в других развитых странах. Таким образом, банки с

98

иностранным капиталом накопили больший опыт в практике стратегического

управления человеческими ресурсами. Тем не менее, вывод о значимости различий

можно будет сделать, оценив статистическую зависимость между ориентацией

системы УЧР на стратегические цели банка и национальностью капитала банка.

Изучение результатов анкетирования по показателю ориентации системы

УЧР на стратегические цели в зависимости от типа бизнеса банка выявило

обнаруженную ранее закономерность: интегральная оценка по этому показателю

системы УЧР для инвестиционных банков значительно превышает интегральную

оценку для других типов банков. Так, в инвестиционных банках по каждому из

утверждений среднее значение приближается к максимально возможному (6).

Средние значения для утверждений, характеризующих ориентацию системы УЧР на

стратегические цели в зависимости от типа бизнеса банка, представлены в таблице

25:

Таблица 25. Средние значения оценок ориентации УЧР на стратегические цели в

банках с различным типом бизнеса

Характеристики ориентации системы УЧР на

стратегические цели банка (S)

Банки Корпоративные

(N=7) Розничные

(N=11) Универсальные

(N=44) Инвестиционные

(N=5) Руководитель службы УЧР

принимает участие в разработке стратегии банка

4,50 5,00 4,35 5,60

Операционная деятельность в сфере УЧР строится на основе

стратегии банка (в т.ч. существует стратегия УЧР)

4,50 5,00 4,15 6,00

Стимулирование персонала на достижение стратегических

целей банка

4,50 5,00 4,20 6,00

Служба УЧР оказывает поддержку линейным

менеджерам в достижении стратегических целей

4,50 3,67 4,33 6,00

Интегральная оценка

18,00 18,67 17,02 23,60

Уровень автоматизации функций УЧР

Для анализа уровня автоматизации функций УЧР руководители служб УЧР

оценивали семь типов электронных систем, которые используются банками для

автоматизации той или иной функции УЧР. Средние значения по уровню

автоматизации функций УЧР в государственных и частных банках представлены в

таблице 26:

99

Таблица 26. Средние значения оценок автоматизации функций УЧР в

государственных и частных банках

Электронные системы УЧР (𝐴ℎ)

Банки

В среднем по

отрасли

Государственные

(N=9)

Частные

(N=58)

по администрированию социальных

льгот (социального пакета) 4 4,2 4,18

по кадровому учету и

делопроизводству 4,57 4,42 4,43

по администрированию заработной

платы 4,57 4,5 4,51

по подбору персонала 4,57 4,45 4,46

по обучению и развитию персонала 2,86 4,62 4,43

по оценке персонала 2,57 4,53 4,33

по планированию и бюджетированию

затрат на персонал 3,29 4,18 4,09

Интегральная оценка 26,43 30,9 30,43

Интегральная оценка показателя автоматизации функций УЧР для частных

банков выше, чем для государственных. В частных банках значение показателя

выше для электронных систем по администрированию социальных льгот, обучению

и развитию, оценке персонала, планированию и бюджетированию затрат на

персонал. Тем не менее, частные банки получили более низкую оценку по таким

электронным системам УЧР, как система по кадровому учету и делопроизводству,

администрированию заработной платы и подбору персонала.

Средние значения по количественным оценкам автоматизации функций УЧР

для банков с российским и иностранным капиталом представлены в таблице 27:

Таблица 27. Средние значения оценок автоматизации функций УЧР в банках с

российским и иностранным капиталом

Электронные системы УЧР (𝐴ℎ)

Национальность капитала банков

Иностранный (N=14)

Российский (N=53)

по администрированию социальных льгот (социального пакета)

4,64 4,06

по кадровому учету и делопроизводству 4,64 4,38

по администрированию заработной платы 4,43 4,53

по подбору персонала 4,71 4,40

по обучению и развитию персонала 5,00 4,28

по оценке персонала 5,00 4,15

по планированию и бюджетированию затрат на персонал

4,14 4,08

Интегральная оценка 32,57 29,87

100

Как видно из таблицы 27, по оценкам руководителей служб УЧР в банках с

иностранным капиталом выше интегральная оценка по большинству электронных

систем УЧР. Исключение составляет только система по администрированию

заработной платы, которая получила более высокую оценку в банках с российским

капиталом. Интегральная оценка автоматизации функций УЧР в банках с

иностранным капиталом выше, чем в банках с российским капиталом, что

показывает в целом более высокий уровень развития информационных технологий

в управлении человеческими ресурсами в банках с иностранным капиталом.

При анализе уровня автоматизации функций УЧР в зависимости от типа

бизнеса банка был обнаружен ряд особенностей. Средние значения по уровню

автоматизации функций УЧР в банках разного типа бизнеса представлены в таблице

28:

Таблица 28. Средние значения оценок автоматизации функций УЧР в банках с

различным типом бизнеса

Электронные системы УЧР

(𝐴ℎ)

Банки Корпоративные

(N=7) Розничные

(N=11) Универсальные

(N=44) Инвестиционные

(N=5)

по администрированию социальных льгот

(социального пакета)

4,50 4,00 4,00 6,00

по кадровому учету и делопроизводству

5,00 5,00 4,33 4,80

по администрированию заработной платы

4,75 4,33 4,45 5,00

по подбору персонала 4,25 5,33 4,29 6,00

по обучению и развитию персонала

4,75 3,33 4,35 5,80

по оценке персонала 5,25 3,33 4,18 5,80

по планированию и бюджетированию затрат на

персонал

4,50 3,00 4,02 5,20

Интегральная оценка 33,00 28,33 29,62 38,60

Интегральная оценка по уровню автоматизации функций УЧР выше в

инвестиционных банках, где это значение достигает 38,6. Минимальное значение

интегральной оценки в розничных банках (28,33). По всем электронным системам,

кроме системы по кадровому учету и делопроизводству, средние значения выше в

инвестиционных банках. В розничных банках, напротив, самые высокие средние

значения, по сравнению с другими типами банков, у систем по кадровому учету и

делопроизводству и подбору персонала. Это объясняется тем, что в розничных

101

банках текучесть персонала выше, чем в других банках. Как отметили руководители

служб УЧР, в розничных банках этот показатель достигает 15–20%. В связи с этим,

появляется необходимость максимально автоматизировать процесс подбора

персонала. При высокой текучести персонала большая нагрузка также возникает у

сотрудников служб УЧР, ответственных за кадровый учет и делопроизводство,

электронные системы по кадровому учету и делопроизводству позволяют более

эффективно использовать время и оптимизировать численность данных

сотрудников.

Гибкость системы УЧР

Оценка гибкости системы УЧР осуществлялась на основе блока из 6

утверждений, которые оценивались руководителями служб УЧР банков. Далее

представлен анализ средних значений по каждому из утверждений в зависимости от

формы собственности, национальности капитала, а также типа бизнеса банка.

Интегральная оценка показателя гибкости системы УЧР оказалась выше в

частных банках, чем в государственных. Согласно данным средних значений по

каждой из характеристик, описывающих показатель гибкости системы УЧР,

руководители служб УЧР в государственных банках отметили, что их система УЧР

не является инициатором изменений. Также в государственных банках процессы и

процедуры реализации функций УЧР не могут быть быстро изменены, оценка по

данной характеристике получилась выше в частных банках (таблица 29).

Таблица 29. Средние значения оценок гибкости системы УЧР

в государственных и частных банках

Характеристики гибкости системы УЧР (F)

Банки В среднем по

отрасли

Государственные (N=9)

Частные (N=58)

Функции УЧР регламентированы и реализуются таким образом, чтобы можно было быстро внести изменения, если на это

повлияют изменения внутренней или внешней среды банка

4,00 4,27 4,24

Изменения, вносимые в функции УЧР, направлены на повышение

конкурентоспособности банка

4,43 4,32 4,33

При отборе персонала оценивается готовность и способность кандидатов

адаптироваться к изменениям

4,71 4,38 4,42

Программы обучения и развития персонала позволяют сотрудникам получать знания и

навыки, необходимые для адаптации к частым изменениям, осуществляемым в

банковской сфере

4,71 4,63 4,64

102

Продолжение таблицы 29

Регулярный мониторинг и оценка всех элементов системы УЧР и внесение

необходимых изменений для повышения ее результативности

4,71 4,43 4,46

Интегральная оценка 22, 56 22,03 22,09

По остальным характеристикам в государственных банках средняя оценка

выше, чем в частных, однако, это различие не существенно. Расчет средних значений

оценок гибкости системы УЧР в зависимости от национальности капитала банка

представлен в таблице 30:

Таблица 30. Средние значения оценок гибкости системы УЧР

в банках с российским и иностранным капиталом

Характеристики гибкости системы УЧР (F)

Национальность капитала банков

Иностранный (N=14)

Российский (N=53)

Функции УЧР регламентированы и реализуются таким образом, чтобы можно было быстро внести изменения, если на это

повлияют изменения внутренней или внешней среды банка

4,50 4,17

Изменения, вносимые в функции УЧР, направлены на повышение

конкурентоспособности банка

5,00 4,15

При отборе персонала оценивается готовность и способность кандидатов адаптироваться к

изменениям

4,57 4,38

Программы обучения и развития персонала позволяют сотрудникам получать знания и

навыки, необходимые для адаптации к частым изменениям, осуществляемым в банковской

сфере

5,00 4,55

Регулярный мониторинг и оценка всех элементов системы УЧР и внесение

необходимых изменений для повышения ее результативности

4,86 4,36

Интегральная оценка 23,93 24,6

Как видно из таблицы 30, интегральная оценка гибкости системы УЧР выше

в банках с иностранным капиталом на 0,77 пункта по сравнению со средним

показателем банков с российским капиталом. По всем характеристикам,

описывающим, показатель гибкости системы УЧР, руководители служб УЧР

оценили банки с иностранным капиталом более высоко, чем банки с российским

капиталом. Минимальный разрыв в среднем значении оценки для анализируемых

групп банков получился для двух утверждений: «при отборе персонала большое

103

внимание уделяется адаптивности (готовности и способности адаптироваться к

изменениям) кандидатов» (разрыв 0,19) и «функции УЧР могут быть быстро

изменены» (разрыв – 0,33). Для остальных характеристик, описывающих гибкость

системы УЧР, разрыв средних значений оказался выше, то есть система УЧР в

банках с иностранным капиталом является более гибкой, чем в банках с российским

капиталом.

Расчет средних значений оценок гибкости системы УЧР в зависимости от типа

бизнеса банков показывает, что интегральная оценка в инвестиционных банках

значительно выше, чем в других типах банков. Результаты расчетов представлены в

таблице 31:

Таблица 31. Средние значения оценок гибкости системы УЧР

в банках с различным типом бизнеса

Характеристики гибкости системы УЧР (F)

Банки Корпоративные

(N=7)

Розничные

(N=11)

Универсальные

(N=44)

Инвестиционные

(N=5)

Функции УЧР регламентированы и

реализуются таким образом, чтобы можно было быстро

внести изменения, если на это повлияют изменения

внутренней или внешней среды банка

4,50 4,33 4,11 5,40

Изменения, вносимые в функции УЧР, направлены на

повышение конкурентоспособности банка

4,50 4,67 4,18 5,60

При отборе персонала оценивается готовность и способность кандидатов

адаптироваться к изменениям

4,75 4,33 4,29 5,60

Программы обучения и развития персонала позволяют сотрудникам получать знания и

навыки, необходимые для адаптации к частым

изменениям, осуществляемым в банковской сфере

4,75 5,33 4,51 5,60

Регулярный мониторинг и оценка всех элементов системы УЧР и внесение необходимых изменений для повышения ее

результативности

4,75 5,33 4,25 6,00

Интегральная оценка 23,25 24 21,35 28,2

104

Инновационность системы УЧР

В рамках исследования инновационность системы УЧР описывается с точки

зрения реализации новых инициатив (мероприятий, проектов) в сфере управления

человеческими ресурсами. Оценка данного показателя осуществлялась на основе

анализа четырех характеристик. В результате, руководители служб УЧР

государственных банков оценили инновационность системы УЧР в своих банках

выше, чем руководители частных банков. По всем характеристикам (инициативам в

сфере УЧР) государственные банки получили более высокую оценку. Средние

значения оценок по каждой характеристике показателя инновационности системы

УЧР для двух групп банков представлены в таблице 32:

Таблица 32. Средние значения оценок инновационности системы УЧР в

государственных и частных банках

Характеристики инновационности системы управления человеческими

ресурсами (I)

Банки В среднем по

отрасли

Государственные (N=9)

Частные (N=58)

Наличие инициатив в сфере УЧР, реализация которых направлена на

достижение стратегических целей банка

4,57 4,28 4,31

Наличие инициатив в сфере УЧР, направленных на предотвращение

потенциальных проблем банка в будущем

4,43

4,34

4,35

Наличие инициатив в сфере УЧР, способствующих повышению лояльности

и вовлеченности сотрудников

4,71 4,49 4,52

Наличие инициатив, ориентированных на различные группы персонала (в зависимости от возраста, уровня

образования, опыта работы и т.д.)

4,43 4,29 4,30

Интегральная оценка 18,14 17,41 17,48

Банки с иностранным капиталом получили более высокий балл по всем

характеристикам показателя инновационности системы УЧР. В результате,

интегральная оценка инновацинности системы УЧР в банках с иностранным

капиталом выше, чем в банках с российским капиталом. Средние значения оценок

представлены в таблице 33:

105

Таблица 33. Средние значения оценок инновационности системы УЧР в банках с

российским и иностранным капиталом

Характеристики инновационности системы управления человеческими ресурсами (I)

Национальность капитала банков

Иностранный (N=14)

Российский (N=53)

Наличие инициатив в сфере УЧР, реализация которых направлена на достижение

стратегических целей банка

4,43 4,28

Наличие инициатив в сфере УЧР, направленных на предотвращение

потенциальных проблем банка в будущем

4,43

4,33

Наличие инициатив в сфере УЧР, способствующих повышению лояльности и

вовлеченности сотрудников

4,64 4,48

Наличие инициатив, ориентированных на различные группы персонала (в зависимости от возраста, уровня образования, опыта работы и

т.д.)

4,36 4,29

Интегральная оценка 17,86 17,38

При анализе инновационности системы УЧР для банков с различным типом

бизнеса удалось выявить, что инвестиционные банки характеризуются более

высокой инновационностью системы УЧР. Интегральная оценка по данному

показателю для инвестиционных банков (23,4) выше, чем в корпоративных (18,75),

розничных (18,33) и универсальных банках (16,8) (таблица 34):

Таблица 34. Средние значения оценок инновационности системы УЧР в банках с различным типом бизнеса

Характеристики инновационности системы управления человеческими

ресурсами (I)

Банки Корпоративные

(N=7) Розничные

(N=11) Универсальные

(N=44) Инвестиционные

(N=5)

Наличие инициатив в сфере УЧР, реализация которых направлена на достижение

стратегических целей банка

4,50 4,33 4,16 5,80

Наличие инициатив в сфере УЧР, направленных на

предотвращение потенциальных проблем

банка в будущем

4,75 4,00 4,20 5,80

Наличие инициатив в сфере УЧР, способствующих

повышению лояльности и вовлеченности сотрудников

4,75 5,00 4,33 6,00

Наличие инициатив, ориентированных на различные группы

персонала (в зависимости от возраста, уровня

образования, опыта работы)

4,75 5,00 4,09 5,80

Интегральная оценка 18,75 18,33 16,80 23,40

106

Как видно из таблицы 34, инвестиционные банки получили максимальные

оценки (от 5 до 6) по каждой характеристике. Только по двум характеристикам у

розничных банков средняя оценка равна 5 баллам. Для остальных банков по всем

характеристикам средняя оценка ниже. В связи с тем, что для розничных банков

характерна высокая текучесть персонала, возникает необходимость реализовывать

различные инициативы в сфере УЧР, которые позволяют увеличивать

вовлеченность сотрудников. Кроме этого, возникает необходимость проводить

массовый набор персонала, привлекая разные группы персонала.

Показатели системы УЧР сильно коррелируют между собой: рассчитанные

коэффициенты ранговой корреляции Кендалла с доверительной вероятностью выше

0,99 свидетельствуют о наличии статистически значимой прямой связи (таблица 35):

Таблица 35. Матрица парных коэффициентов ранговой корреляции Кендалла

между показателями, характеризующими систему УЧР

I H S 𝐴ℎ F I Хи-квадрат, 𝒙𝟐 1,00 0,634** 0,698** 0,553** 0,716**

Значимость (2-сторон.) 0,00 0,00 0,00 0,00

H Хи-квадрат, 𝒙𝟐 0,634** 1,00 0,732** 0,639** 0,651**

Значимость (2-сторон.) 0,00 0,00 0,00 0,00

S Хи-квадрат, 𝒙𝟐 0,698** 0,732** 1,00 0,672** 0,757** Значимость (2-сторон.) 0,00 0,00 0,00 0,00

𝐴ℎ

Хи-квадрат, 𝒙𝟐 0,553** 0,639** 0,672** 1,00 0,619** Значимость (2-сторон.) 0,00 0,00 0,00 0,00

F Хи-квадрат, 𝒙𝟐 0,716** 0,65** 0,757** 0,619** 1,00

Значимость (2-сторон.) 0,00 0,00 0,00 0,00 ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторонняя).

Как видно из таблицы 35, самая сильная корреляционная связь наблюдается

между ориентацией системы УЧР на стратегические цели банка (S) и гибкостью

системы УЧР (F) ( =0,757), а также функциями УЧР (H) ( =0,732). Инновационность

системы УЧР (I) сильно коррелирует с гибкостью системы УЧР ( =0,716) и

ориентацией системы УЧР на стратегические цели банка. Уровень автоматизации

функций УЧР (𝐴ℎ) в наибольшей степени коррелирует с ориентацией системы УЧР

на стратегические цели банка ( =0,672).

Представленные результаты показывают, что ориентация системы УЧР на

стратегические цели банка связана с другими показателями системы УЧР в

наибольшей степени. Сильная корреляция может говорить о том, что в российском

банковском секторе управление человеческими ресурсами строится на основе

107

анализа общей стратегии банков. Наличие корреляционной связи между всеми

показателями системы УЧР подтверждает то, что все элементы системы УЧР в

банках взаимосвязаны. В связи с наличием корреляции между интегральными

оценками показателей системы УЧР, затруднительно построение эконометрических

моделей, поэтому при дальнейшем анализе необходимо устранить проблему

мультиколлинеарности.

3.1.2. Анализ расходов на персонал Представленные далее расчеты базируются на данных на 1 января 2013 года

(за 2012 год), опубликованных на сайте ЦБ РФ [Справочник по кредитным

организациям, 2014]. Проведенный анализ для 200 банков показывает, что общие

расходы на персонал в абсолютном значении сильно варьируются, что во многом

связано с тем, что в выборку вошли банки различного размера. Для сравнения уровня

общих расходов на персонал в различных банках, необходимо скорректировать этот

показатель на численность персонала. Результаты расчетов среднего

арифметического значения расходов на персонал, медианы, минимума и максимума

приведены в таблице 36:

Таблица 36. Общие расходы на персонал в расчете на одного сотрудника (PE)

в банках с различным типом бизнеса

Тип банковского бизнеса Общие расходы на

персонал / Численность

сотрудников, тыс. руб.

Общие расходы на

персонал / Операционные

расходы, %

Корпоративные

Среднее 1363,23 11,44 Медиана 1098,05 5,24 Минимум 140,12 1,4 Максимум 2602,81 73,4

Розничные

Среднее 533,81 16,47 Медиана 586,06 14,89 Минимум 23,93 2,9 Максимум 829,09 36

Универсальные

Среднее 949,01 7,08 Медиана 796,1 5,54 Минимум 11,03 3 Максимум 5096,72 5,28

Инвестиционные

Среднее 4368,34 8,44 Медиана 3512,16 9,55 Минимум 851,28 8 Максимум 7714,17 14,3

Разница в значениях показателя отношения общих расходов на персонал к

численности персонала в банках зависит от сложности ведения бизнеса и требований

к квалификации персонала: чем сложнее тип бизнеса и требования к сотрудникам,

108

тем больше общие расходы на персонал. Так, в розничных банках наблюдается

самое минимальное среднее значение отношения общих расходов к численности

персонала в размере 533,81 тыс. рублей. В универсальных банках это значение

составляет 949,01 тыс. руб., в корпоративных – 1363,23 тыс. рублей. В

инвестиционных банках среднее значение отношения общих расходов на персонал

к численности сотрудников выше и равно 4368,34 тыс. руб., так как эти банки, как

правило, отбирают лучших специалистов, которые готовы к ненормированному

рабочему дню и сильным стрессам в связи с высокой динамикой и интенсивностью

работы. В результате, у персонала в инвестиционных банках вознаграждение

значительно выше, чем в других типах банков, особенно за счет значительных

дополнительных бонусных выплат по итогам календарного года.

При этом, общие расходы на персонал занимают различную долю в

операционных расходах банков: в среднем в розничных банках – 16,47%;

корпоративных – 11,44%; инвестиционных – 8,44% и в универсальных банках –

7,08%.

Результаты анализа отношения общих расходов на персонал к численности

сотрудников также показывают, что в среднем в банках с иностранным капиталом

данное значение выше, чем в банках с российским капиталом (таблица 37):

Таблица 37. Общие расходы на персонал в расчете на одного сотрудника

в банках с российским и иностранным капиталом (PE)

Национальность капитала банка Общие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.

Общие расходы на персонал / Операционные

расходы, %

Российский

Среднее 939,89 8,27

Медиана 770,19 6,27

Минимум 23,93 0,8

Максимум 5096,72 73,4

Иностранный

Среднее 1599,43 5,24

Медиана 1057,67 3,37

Минимум 11,03 0,3

Максимум 7714,17 20,2

В банках с иностранным капиталом средние расходы на персонал в расчете на

одного сотрудника составляют 1599,43 тыс. руб., тогда как в банках с российским

капиталом – 939,89 тыс. рублей. Тем не менее, доля общих расходов на персонал в

операционных расходах в среднем выше в банках с российским капиталом. В банках

109

с иностранным капиталом отношение общих расходов на персонал к операционным

расходам составляет 5,24%, в банках с российским капиталом – 8,27%.

В среднем общие расходы на персонал, скорректированные на численность

сотрудников, практически не отличаются для государственных (1021,73 тыс. руб.) и

частных банков (1065,64 тыс. руб.). Тем не менее, в частных банках максимальное

значение этого показателя выше, так же, как и доля общих расходов на персонал к

операционным расходам (таблица 38):

Таблица 38. Общие расходы на персонал в расчете на одного сотрудника

в частных и государственных банках (PE)

Форма собственности банка Общие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.

Общие расходы на персонал / Операционные

расходы, %

Государственные

Среднее 1021,73 4,39 Медиана 829,09 3,42 Минимум 248,28 8 Максимум 2083,01 12,8

Частные

Среднее 1065,64 8,02 Медиана 833,45 6,11 Минимум 11,03 0,3 Максимум 7714,17 73,4

Абсолютные значения расходов на оплату труда, как и значение общих

расходов на персонал, сильно варьируются, поэтому для анализа особый интерес

представляет значение расходов на оплату труда, скорректированное на численность

сотрудников. Проведенный анализ полученных результатов показал, что в структуре

общих расходов на персонал основную долю составляют расходы на оплату труда,

от 73,07% до 100%, при этом, в среднем по российской банковской отрасли доля

расходов на оплату труда составляет 84,56% от общих расходов на персонал.

Если рассматривать различные типы банков, то инвестиционные банки

отличаются по структуре расходов на персонал от других банков: доля расходов на

оплату труда в них достигает 91,97%. Помимо этого, в инвестиционных банках выше

доля расходов на перемещение персонала (0,22%) и других расходов на персонал

(4,14%). Минимальный показатель расходов на оплату труда в общих затратах на

персонал у розничных банков – 82,11% (438,31 тыс. руб.). В универсальных банках

расходы на оплату труда составляют 789,92 тыс. руб. (83,24%), в корпоративных –

1180,95 тыс. руб. (86,63%). Рассчитанные данные представлены в таблице 39:

110

Таблица 39. Структура расходов на персонал (оплата труда, перемещение

персонала, другие расходы) в банках с различным типом бизнеса

Тип банковского бизнеса

Расходы на оплату труда

/ Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов на оплату

труда в общих

расходах на

персонал

Расходы на перемещение персонала /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов на

перемещение персонала в

общих расходах на

персонал

Другие расходы на персонал /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля других

расходов в общих расходах

на персонал

Корпоративный 1180,95 86,63% 0,00 0,00% 11,96 0,88%

Розничный 438,31 82,11% 0,11 0,02% 4,26 0,80%

Универсальный 789,92 83,24% 0,47 0,05% 8,98 0,95%

Инвестиционный 4017,46 91,97% 9,82 0,22% 180,99 4,14%

В среднем по отрасли

897,90 84,56% 0,71 0,07% 14,15 1,33%

В большинстве банков расходы на перемещение персонала отсутствуют.

Только в 16,5% (N=33) банков осуществляются данные расходы. Расходы на

перемещение персонала характерны либо для банков с иностранным капиталом,

которые направляют своих сотрудников на работу за границу, либо для банков с

российским капиталом с наличием филиальной сети. Расходы на перемещение

сотрудников занимают незначительную долю в структуре общих расходов на

персонал, составляя не более 1,98% от общих расходов. Средние расходы на

перемещение персонала в расчете на одного сотрудника составляют 2,43 тыс. руб.,

в то время как в банках с российским капиталом – 0,32 тыс. рублей. В банках с

иностранным капиталом в среднем выше расходы на оплату труда, так же как выше

и доля этих расходов в общих расходах на персонал. Рассчитанные данные

представлены в таблице 40:

Таблица 40. Средние расходы на оплату труда, перемещение и

другие расходы на персонал в российских и иностранных банках

Национальность капитала банка

Расходы на оплату труда

/ Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов

на оплату труда в общих

расходах на

персонал

Расходы на перемещение персонала /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов на

перемещение персонала в

общих расходах на

персонал

Другие расходы на персонал /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля других

расходов в общих расходах

на персонал

Российский 777,13 82,68% 0,32 0,03% 7,58 0,81%

Иностранный 1429,93 89,40% 2,43 0,15% 43,10 2,69%

При рассмотрении структуры расходов на персонал в зависимости от формы

собственности банков удалось выявить, что расходы на оплату труда в расчете на

111

одного сотрудника, на перемещение персонала и другие расходы, а также их доля в

общих расходах на персонал варьируются не так сильно в государственных и

частных банках, по сравнению, например, с тем, какие различия в структуре

расходов на персонал наблюдаются в банках с российским и иностранным

капиталом (см. таблицу 41):

Таблица 41. Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на

персонал в государственных и частных банках

Форма собственности

банка

Расходы на оплату труда

/ Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов на оплату

труда в общих

расходах на

персонал

Расходы на перемещение персонала /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля расходов на

перемещение персонала в

общих расходах на

персонал

Другие расходы на персонал /

Численность сотрудников,

тыс. руб.

Доля других

расходов в общих

расходах на

персонал

Государственный 864,7859 84,64% 0,05 0,01% 16,6176 1,63%

Частный 900,9780 84,55% 0,77 0,07% 13,9229 1,31%

Таким образом, расходы на персонал являются одной из статей операционных

расходов банков. Основная доля расходов на персонал связана с оплатой труда

(включая льготы и компенсации). Значительно меньшая доля приходится на расходы

на перемещение персонала и другие расходы на персонал. Анализ структуры

расходов на персонал по различным группам банков показал, что в банках с разной

формой собственности существуют минимальные различия. Тем не менее, расходы

на персонал и их структура больше варьируются в зависимости от типа бизнеса и

национальности капитала (иностранный или российский) банка.

Другая важная группа затрат – на подготовку и переподготовку персонала,

входящая в управленческие и организационные расходы бухгалтерской отчетности

банков. Как было отмечено в пункте 2.2, данные расходы можно классифицировать

как инвестиции в обучение и развитие персонала. В абсолютном значении этот

показатель варьируются от 0 до 249,024 тыс. рублей. При расчете отношения

инвестиций в обучение и развитие персонала в расчете на одного сотрудника было

обнаружено, что в 58,5% (N=117) банков данный показатель составляет менее 1000

рублей. Доля банков и объем инвестиций в обучение и развитие их персонала

представлены на следующей диаграмме (рисунок 6):

112

Рисунок 6. Инвестиции в обучение и развитие персонала в расчете на одного

сотрудника в банках на российском рынке, тыс. руб.

Как видно, 17% (N=34) банков инвестируют от 1000 руб. до 2000 руб. на

обучение одного работника, 8,5% (N=17) банков – от 2000 руб. до 3000 руб., и только

5% (N=10) банков инвестируют более 10000 рублей. Анализ инвестиций в обучение

и развитие персонала по различным группам банков показал, что данный показатель

различается в зависимости от формы собственности, национальности капитала и

типа бизнеса. В среднем, частные банки тратят на обучение и развитие одного

сотрудника больше, чем государственные. Так, в частных банках этот показатель

равен 2160 руб., а в государственных – 1290 рублей. Банки с иностранным капиталом

тратят 5430 руб. на обучение и развитие одного сотрудника, что в 4 раза превышает

среднее значение показателя для банков с российским капиталом, где инвестиции в

обучение и развитие персонала составляют 1320 рублей.

Различия в объеме инвестиций в обучение и развитие персонала наблюдаются

и в зависимости от типа бизнеса банка. Так, в инвестиционных банках средний

показатель инвестиций в обучение и развитие персонала значительно превышает

значение этого показателя в розничных банках (в 53 раза), в корпоративных банках

(в 10 раз) и в универсальных банках (в 7 раз). Данные по объему инвестиций в

обучение и развитие персонала по группам банков представлены в таблице 42:

58,5%

17%

8,5%

6%

5%5%

до 999 рублей

от 1000 до 1999 рублей

от 2000 до 2999 рублей

от 3000 до 4999 рублей

от 5000 до 9999 рублей

свыше 10000 рублей

113

Таблица 42. Инвестиции в обучение и развитие персонала в расчете на одного

сотрудника в российском банковском секторе, тыс. руб. Тип банка Среднее Минимум Максимум Медиана

Государственный

Частный

1,289

2,156

0,09

0,00

7,23

50,48

0,840

0,720

Российский капитал

Иностранный капитал

1,323

5,427

0,02

0,00

22,10

50,48

0,710

1,340

Корпоративный

Розничный

Универсальный

Инвестиционный

1,343

0,257

1,815

13,492

0,11

0,04

0,00

2,28

3,46

0,84

50,48

34,50

1,005

0,130

0,710

11,055

В результате анализа публично декларируемой информации на сайтах банков

было выявлено, что многие из них определяют обучение и развитие персонала как

ключевую задачу в сфере управления человеческими ресурсами. Тем не менее,

представленные данные говорят о том, что затраты на обучение и развитие

персонала в среднем по отрасли не превышают 2000 руб. на одного сотрудника в

год, а 50% банков осуществляют инвестиции в размере, не превышающем 740 руб.

на одного сотрудника. Однако, относительно невысокий размер инвестиций в

обучение и развитие персонала в расчете на одного сотрудника не всегда означает,

что в банках развитие персонала не является приоритетным направлением

деятельности в сфере управления человеческими ресурсами. В связи со сложной

макроэкономической ситуацией в последние годы финансовым институтам

пришлось находить способы снижения операционных расходов, в том числе

связанных с обучением и развитием персонала. Как отмечали во время интервью

руководители служб УЧР, банки стали активнее использовать дистанционное

обучение, привлекать для проведения обучения (в т.ч. на безвозмездной основе)

своих сотрудников, являющихся экспертами в том или ином направлении

банковской деятельности. В результате, банки сократили объемы внешнего

обучения, что повлияло на сокращение затрат на обучение персонала. Об этом, как

уже отмечалось в главе 1, свидетельствует и ряд российских исследований

[Куршакова, 2005; Фальцман, Герасименко, 2006].

3.1.3. Статистический анализ зависимости показателей системы УЧР от

организационных характеристик банков Несмотря на то, что анализ средних значений по различным функциям УЧР

показал наличие различий в зависимости от типа банка, необходимо проводить

статистический анализ. В соответствии с описанной методикой в пункте 2.4 для

114

признаков, представленных в номинальных шкалах, необходимо проводить тест

Краскела-Уоллиса. Для организационных характеристик банков, имеющих

количественные значения, нужно рассчитывать коэффициент ранговой корреляции

Кендалла. Если асимптотическая значимость будет превышать 5%, то можно

говорить об отсутствии зависимости между функциями УЧР и рассматриваемыми

организационными характеристиками банков. Результаты расчета, проведенного в

программе STATA, представлены в таблице 43:

Таблица 43. Результаты корреляционного анализа между показателями УЧР и

организационными характеристиками банка

Организационная

характеристика

банка

Корреляционная зависимость

S H 𝐴ℎ F I

Дисперсионный анализ Краскела-Уоллиса

Форма

собственности

Отсутствует

𝒙𝟐 = 15,141

р = 0,441

Отсутствует

𝒙𝟐 = 33,36

р = 0,06

Отсутствует

𝒙𝟐 = 21,515

р = 0,254

Отсутствует

𝒙𝟐 = 17,478

р = 0,49

Отсутствует

𝒙𝟐 = 7,633

р = 0,746

Национальность

капитала

Отсутствует

𝒙𝟐 = 20,459

р = 0,155

Отсутствует

𝒙𝟐 = 32,92

р = 0,06

Отсутствует

𝒙𝟐 = 24,578

р = 0,137

Подтверждена

𝒙𝟐 = 31,945

р = 0,022

Отсутствует

𝒙𝟐 = 13,282

р = 0,275 Тип бизнеса Подтверждена

𝒙𝟐 = 32,00

р = 0,006

Отсутствует

𝒙𝟐 = 32,14

р = 0,08

Отсутствует

𝒙𝟐 = 11,954

р = 0,85

Отсутствует

𝒙𝟐 = 23,309

р = 0,179

Отсутствует

𝒙𝟐 = 11,561

р = 0,398 Расположение

головного офиса

Отсутствует

𝒙𝟐 = 27,445

р = 0,25

Отсутствует

𝒙𝟐 = 25,54

р = 0,27

Отсутствует

𝒙𝟐 = 24,514

р = 0,139

Отсутствует

𝒙𝟐 = 13,907

р = 0,735

Подтверждена

𝒙𝟐 = 19,459

р = 0,053 Коэффициент ранговой корреляции Кендалла

Возраст

(количество лет

работы в России)

Отсутствует

= - 0,16

р = 0,874

Отсутствует

= - 0,004

р = 0,97

Отсутствует

= - 0,011

р = 0,915

Отсутствует

= - 0,24

р = 0,810

Отсутствует

= - 0,75

р = 0,455

Объем активов Отсутствует

= 0,050

р = 0,564

Отсутствует

= -0,084

р = 0,326

Отсутствует

= 0,059

р = 0,487

Отсутствует

= -0,32

р = 0,707

Отсутствует

= -0,07

р = 0,938

В связи с тем, что асимптотическая значимость превышает 5% для функций

УЧР (Н) и уровня автоматизации функций УЧР (Ah), отсутствует зависимость между

этими показателями и организационными характеристиками банков. Статистически

значимая связь обнаружена между типом бизнеса банка и ориентацией системы УЧР

на его стратегические цели (S). В инвестиционных банках ориентация системы УЧР

на стратегические цели банка выше, чем в корпоративных, универсальных и

розничных банках.

Изучение организационных характеристик банка, имеющих количественное

выражение, и гибкости системы УЧР выявило зависимость между национальностью

капитала банка и гибкостью системы УЧР. Проверка гипотезы осуществлялась с

115

помощью теста Краскела-Уоллиса, асимптотическая значимость составила 2,2%, что

подтверждает зависимость на статистическом уровне значимости. Таким образом,

можно сделать вывод о том, что гибкость системы УЧР зависит от того, является ли

банк иностранным или российским. В банках с иностранным капиталом гибкость

выше, чем в российских банках.

Анализ корреляционной зависимости между организационными

характеристиками банка и показателем инновационности системы УЧР выявил

зависимость только между местоположением головного офиса банка и

инновационностью системы УЧР на 5,3% уровне значимости. Результаты анализа

подтвердили, что в банках, в которых головной офис находится в Москве,

инновационность системы УЧР выше по сравнению с банками, у которых головной

офис располагается в другом региональном городе.

В дополнении к вышеперечисленным показателям системы УЧР был

проведен корреляционный анализ между расходами на персонал в расчете на одного

сотрудника (РЕ) и организационными характеристиками банка. При этом для

выбора метода статистического анализа необходимо проанализировать

распределение показателя РЕ на соответствие закону нормального распределения.

Для этого необходимо построить гистограммы и рассчитать значения

коэффициентов асимметрии (Skewness) и эксцесса (Kurtosis). В качестве

формального статистического критерия в исследовании используется тест Харке-

Бера, проверяющий ошибки наблюдений на нормальность посредством сверки их

третьего момента (асимметрии) и четвёртого момента (эксцесса) с моментами

нормального распределения, у которого S = 0 и K = 3. Коэффициенты асимметрии и

рассчитываются как: где 3 и 4 – эксцесса

центральные моменты 3 и 4 порядка соответственно, – среднеквадратическое

отклонение.

Тест Харке-Бера проверяет гипотезу 3,0:H0 KS , при этом статистика

24

)3(

6

22 KSnJB сравнивается с критическим значением

2 числом степеней

свободы, равным 2. Если расчетное значение превышает критическое, нулевая

гипотеза отвергается [Corder & Foreman, 2009].

116

Исследование показателя на соответствие нормальному распределению

осуществлялось в программе STATA. Результаты расчета коэффициентов

асимметрии (Skewness) и эксцессов (Kurtosis) ряда представлены на рисунке 5.

Исследование подтвердило, что данный показатель имеет распределение отличное

от нормального: S = 4,008 и К = 25,152) (рисунок 7).

Рисунок 7. Распределение показателя расходов на персонал в расчете на одного

сотрудника, асимметрия и эксцесс ряда

В связи с тем, что распределения показателя не соответствуют закону

нормального распределения, тестирование зависимости между РЕ и

организационными характеристиками банка должно происходить с использованием

непараметрических методов. Для изучения зависимости между двумя

количественными признаками будет использоваться коэффициент ранговой

корреляции Кендалла, а для изучения зависимости между количественными и

номинальными качественными признаками - тест Краскела-Уоллиса. Результаты

расчетов представлены в таблице 44:

Таблица 44. Результаты корреляционного анализа между расходами на

персонал в расчете на одного сотрудника (РЕ) и организационными

характеристиками банка

Дисперсионный анализ Краскела-Уоллиса Коэффициент ранговой

корреляции Кендалла

Форма

собственности

Национальность

капитала

Тип бизнеса Расположение

головного

офиса

Возраст

(количество

лет работы в

России)

Объем

активов

Отсутствует

𝒙𝟐 = 0,005

р = 0,946

Подтверждена

𝒙𝟐 = 10,738

р = 0,001

Подтверждена

𝒙𝟐 = 22,523

р = 0,000

Подтверждена

𝒙𝟐 = 16,126

р = 0,000

Подтверждена

= - 0,108

р = 0,031

Отсутствует

= 0,0741

р = 0,1196

0

10

20

30

40

50

60

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

Series: PE_NP

Sample 1 1000

Observations 200

Mean 1061.909

Median 831.2700

Maximum 7714.170

Minimum 11.03000

Std. Dev. 953.2568

Skewness 4.008275

Kurtosis 25.15189

Jarque-Bera 4624.760

Probability 0.000000

117

Как видно из таблицы 44, расходы на персонал в расчете на одного сотрудника

варьируются в зависимости от организационных характеристик банка в большей

степени, чем другие показатели системы УЧР. Рассматриваемый показатель не

зависит от размера банка (объема активов), однако, подтверждена статистически

значимая зависимость на уровне 5% для остальных организационных

характеристик, в частности:

1) национальности капитала (в банках с иностранным капиталом расходы на

персонал в расчете на одного сотрудника выше по сравнению с банками с

российским капиталом);

2) типа бизнеса банка (в инвестиционных и корпоративных банках расходы

на персонал в расчете на одного сотрудника выше, чем в универсальных и

розничных банках);

3) расположения головного офиса банка (расходы на персонал в расчете на

одного сотрудника значимо выше в банках, головной офис которых

находится в Москве, по сравнению с банками, в которых головной офис

располагается в другом городе);

4) возраста банка (с увеличением возраста у банков сокращаются расходы на

персонал в расчете на одного сотрудника).

Результаты статистического анализа подтвердили закономерность,

выявленную в ходе анализа рынка труда в финансово-банковской сфере,

представленного в пункте 1.2.1 диссертационного исследования. Банки с

иностранным капиталом больше тратят на своих сотрудников, чем российские

банки. При этом наибольшие расходы на персонал несут инвестиционные банки, во

многом это связано с высокими заработными платами и бонусными выплатами в

таких банках. Обратная зависимость между расходами на персонал в расчете на

одного сотрудника и возрастом банка может говорить о том, что банки накапливают

опыт и за счет этого могут лучше оптимизировать издержки. Положительный

эффект может давать и репутация банка, которая позволяет сокращать расходы на

персонал. Работники готовы работать в банках с известным именем, получая

меньшую заработную плату и льготы, чтобы получить опыт работы и возможности

карьерного развития.

118

3.2. Анализ показателей результативности системы управления

человеческими ресурсами в российском банковском секторе

3.2.1. Показатели результативности системы управления человеческими

ресурсами банков В соответствии с третьим этапом методики оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке необходимо рассчитать и

проанализировать показатели результативности системы УЧР: производительности

труда и рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Производительность труда

Для измерения уровня производительности труда в российском банковском

секторе было рассчитано отношение чистого операционного дохода к численности

персонала (таблица 45):

Таблица 45. Производительность труда

в разных типах банков, тыс. руб. / чел.

Тип банка Среднее Минимум Максимум Медиана Государственный 1038,92 58,77 3826,31 778,82

Частный 763,06 0,00 9028,17 380,66

Российский капитал 628,29 0,00 5021,15 335,07

Иностранный капитал 1483,51 0,00 9028,17 868,62

Корпоративный 1128,88 32,36 4349,41 673,05

Розничный 440,93 0,00 1375,66 307,97 Универсальный 669,68 0,00 4695,85 370,73 Инвестиционный 3912,27 437,25 9028,17 3609,36

Проведенные расчеты показали, что в государственных банках

производительность труда (1038,92 тыс. руб. / чел.) в среднем выше, чем в частных

банках, где она составила 763,06 тыс. руб. / чел. При анализе производительности

труда в банках с различной национальностью капитала было обнаружено, что банки

с иностранным капиталом более производительны (1483,51 тыс. руб. / чел.), чем

банки с российским капиталом (628,29 тыс. руб. / чел.). При рассмотрении банков с

различным типом бизнеса удалось выявить, что наименее производительными

являются розничные банки (440,93 тыс. руб. / чел.), тогда как в универсальных

банках производительность труда составляет 669,68 тыс. руб. / чел., корпоративных

– 1128,88 тыс. руб. / чел. и в инвестиционных – 3912,27 тыс. руб. / чел.

119

Для анализа статистической значимости различий показателя

производительности труда в зависимости от типов банков необходимо провести

корреляционный анализ, который будет представлен в части 4.1.3 параграфа.

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал была рассчитана по

формуле:

𝐻𝐶𝑅О𝐼 =Выручка − (Общие расходы − Зарплаты − Льготы)

Зарплаты + Льготы∗ 100%

Расчет показал широкий разброс значения данного показателя для банков,

оперирующих на российском рынке: от отрицательных значений (-17,48) до 7.25. В

среднем, в российском банковском секторе рентабельность инвестиций в

человеческий капитал составила 1,56. Так, результаты исследования компании

PricewaterhouseCoopers, посвященного изучению основных трендов в управлении

человеческими ресурсами, показали, что рентабельность инвестиций в человеческий

капитал в Европе за тот же период в среднем в банковском секторе составила 1,62

[Key Trends in Human Capital, 2013]. Несмотря на то, что этот показатель в России

ниже, чем в Европе, это различие незначительное. Проведенные расчеты

показывают, что в 43,8% (N=88) банков значение рентабельности инвестиций в

человеческий капитал ниже среднеевропейского уровня. Если сравнивать значение

данного показателя в российском банковском секторе со средним значением в целом

по всем отраслям, то разница окажется не чувствительной. В среднем, в компаниях

различных отраслей в России рентабельность инвестиций в человеческий капитал

равна 1,5 [Сколько компании тратят на персонал, 2011], тогда как в банковском

секторе – 1,56.

Из выборки в 200 банков отрицательное значение рентабельности инвестиций

в человеческий капитал имеют 9 банков. В ряде банков значение показателя

составило менее 1, что означает, что данные банки являются неэффективными, в

общей совокупности их 19,9% (N=40). Распределение банков по показателю

рентабельности инвестиций в человеческий капитал представлено в таблице 46:

120

Таблица 46. Распределение банков, работающих на российском рынке, по

показателю рентабельности инвестиций в человеческий капитал

Рентабельность инвестиций в человеческий

капитал

Количество банков

Процент банков

Накопленный процент

Меньше 0 9 4,8 4,8

От 0 до 0,99 31 15,1 19,9

От 1 до 1,49 55 27,4 47,3

От 1,5 до 1,99 43 21,5 68,8

От 2 до 2,49 25 12,4 81,2

От 2,5 до 3 22 10,8 91,9

Больше 3 16 8,1 100

Итого 200 100

В большинстве банков (81,2%, N=163) значение показателя находится в

пределах от 1 до 2,5, выше 2,5 только в 18,9% (N=38) банков. Анализ рассчитанного

показателя рентабельности инвестиций в человеческий капитал по группам банков

показывает, что его среднее значение для всех групп варьируется от 1,5 до 1,95. В

банках с иностранным капиталом этот показатель выше, чем в банках с российским

капиталом на 0,06. С точки зрения типа бизнеса рентабельность инвестиций в

человеческий капитал варьируется от 1,52 в универсальных банках до 1,79 – в

корпоративных. При анализе показателя в зависимости от формы собственности

удалось определить, что рентабельность инвестиций в человеческий капитал в

среднем выше в государственных банках на 0,44 по сравнению с частными банками

и составляет 1,95. Данные по расчету показателя для разных групп банков

представлены в таблице 47:

Таблица 47. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

в российском банковском секторе

Тип банка Среднее Минимум Максимум Медиана

Государственный

Частный

1,95

1,51

0,28

-17,48

3,17

7,25

2,00

1,48

Российский капитал

Иностранный капитал

1,53

1,59

-17,48

-1,15

7,25

4,64

1,51

1,42

Корпоративный

Розничный

Универсальный

Инвестиционный

1,79

1,67

1,52

1,69

-1,45

-1,09

-17,48

0,41

3,85

2,72

7,25

2,89

1,77

2,05

1,49

1,66

Проанализировав расходы на персонал и показатели результативности

системы УЧР по группам банков, оперирующих на российском рынке, удалось

121

выявить, что в зависимости от формы собственности, типа бизнеса и

национальности капитала значения расходов на персонал, производительности

труда и рентабельности инвестиций в человеческий капитал различаются. Но, чтобы

определить, являются ли эти различия значимыми, необходимо провести

статистический анализ данных. Результаты статистического анализа представлены

в следующей части параграфа.

3.2.2. Статистический анализ зависимости между показателями

системы УЧР и показателями результативности системы УЧР Изучение зависимости между показателями системы УЧР и показателями

результативности системы УЧР также выявило, что функции УЧР, ориентация

системы УЧР на стратегические цели банка, уровень автоматизации функций УЧР,

а также инновационность и гибкость системы УЧР коррелируют с показателями

производительности труда и рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Результаты расчета коэффициента ранговой корреляции Кендалла между

показателями системы УЧР и показателями результативности системы УЧР

представлены в таблице 48:

Таблица 48. Матрица парных коэффициентов ранговой корреляции Кендалла

между показателями системы УЧР и показателями результативности системы УЧР

P

HC ROI

Инновационность системы УЧР

Хи-квадрат, 𝒙𝟐 ,153 ,304**

Значимость (2-сторон)

,078 ,000

Функции УЧР Хи-квадрат, 𝒙𝟐 ,095 ,414**

Значимость (2-сторон)

,264 ,000

Ориентация системы УЧР на стратегические цели банка

Хи-квадрат, 𝒙𝟐 ,195* ,381**

Значимость (2-сторон)

,025 ,000

Уровень автоматизации функций УЧР

Хи-квадрат, 𝒙𝟐 ,159 ,318**

Значимость (2-сторон)

,063 ,000

Гибкость системы УЧР

Хи-квадрат, 𝒙𝟐

,188* ,350**

Значимость (2-сторон)

,030 ,000

** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторонняя).

Из таблицы 48 видно, что наблюдается умеренная прямая связь между всеми

показателями системы УЧР и рентабельностью инвестиций в человеческий капитал.

Самое сильное влияние на рентабельность инвестиций в человеческий капитал

122

оказывает степень развития функций УЧР ( =0,414), самое слабое влияние –

инновационность системы УЧР ( =0,304). На производительность труда влияют

только ориентация системы УЧР на стратегические цели банка и гибкость системы

УЧР.

По результатам расчета коэффициентов ранговой корреляции Кендалла

между показателями системы УЧР и показателями результативности системы УЧР

были сделаны следующие выводы:

1) Банки с разработанной стратегией управления человеческими ресурсами и

ориентацией системы УЧР на стратегические цели, имеют более высокие

показатели рентабельности инвестиций в человеческий капитал и

производительности труда.

2) В банках с гибкой и инновационной системой УЧР наблюдается более

высокая рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

3) Качественная реализация функций УЧР положительно влияет на

показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

4) В тех банках, где присутствует высокий уровень автоматизации функций

УЧР, наблюдаются более высокие показатели производительности труда и

рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Таким образом, гипотеза 1 о том, что на результативность системы УЧР в

банках оказывают положительное воздействие качество реализации функций УЧР,

уровень их автоматизации, степень ориентации системы УЧР на стратегию банка, а

также гибкость и инновационность системы УЧР, подтвердилась.

3.2.3. Статистический анализ зависимости показателей

результативности системы УЧР от типов банков В данной части параграфа проанализирована гипотеза 2 о наличии

статистически значимого различия для показателей результативности системы УЧР

в зависимости от типов банков. Проверка гипотезы была проведена с помощью

методов статистики и эконометрики.

Исследование показателей результативности системы управления

человеческими ресурсами банков на соответствие нормальному распределению

осуществлялось в программе STATA. Результаты расчета коэффициентов

асимметрии (Skewness) и эксцессов (Kurtosis) ряда представлены на рисунке 8.

123

Рисунок 8. Распределение показателя рентабельности инвестиций в

человеческий капитал, асимметрия и эксцесс ряда

Для показателя рентабельности инвестиций в человеческий капитал

получились расчетные значения S = -5,5002 и К = 59,2124. Это свидетельствует о

том, что ряд распределен по закону распределения, отличному от нормального.

Проверка ряда показателя производительности труда на нормальное

распределение также показала, что он распределен по закону, отличному от

нормального: S = 3,427 и К = 19,186 (рисунок 9):

Рисунок 9. Распределение показателя производительности труда, асимметрия

и эксцесс ряда

Как отмечено в методике оценки, представленной в пункте 2.4

диссертационного исследования, для изучения зависимости между двумя

количественными признаками будет использоваться коэффициент ранговой

корреляции Кендалла, а для изучения зависимости между количественными и

номинальными качественными признаками - тест Краскела-Уоллиса. Результаты

расчетов, проведенных в программе STATA, представлены в таблице 49:

0

20

40

60

80

100

120

-15 -10 -5 0 5

Series: SER

Sample 1 200

Observations 200

Mean 1.542250

Median 1.505000

Maximum 7.250000

Minimum -17.48000

Std. Dev. 1.848111

Skewness -5.500152

Kurtosis 59.21238

Jarque-Bera 27340.32

Probability 0.000000

0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series: SER

Sample 1 200

Observations 200

Mean 0.786506

Median 0.398330

Maximum 9.028170

Minimum 0.000000

Std. Dev. 1.137216

Skewness 3.427408

Kurtosis 19.18559

Jarque-Bera 2574.682

Probability 0.000000

124

Таблица 49. Результаты корреляционного анализа между показателями

результативности системы УЧР и организационными характеристиками банка

Метод анализа

Организационная

характеристика

банка

Корреляционная зависимость

P HC ROI

Дисперсионный

анализ

Краскела-

Уоллиса

Форма

собственности

Подтверждена

𝒙𝟐 = 4,043

р = 0,044

Отсутствует

𝒙𝟐 =2,536

р = 0,1113 Национальность

капитала

Подтверждена

𝒙𝟐 = 7,965

р = 0,005

Отсутствует

𝒙𝟐 = 0,266

р = 0,606 Тип бизнеса Отсутствует

𝒙𝟐 = 7,388

р = - 0,061

Отсутствует

𝒙𝟐 = 1,973

р = 0,578 Расположение

головного офиса

Подтверждена

𝒙𝟐 = 9,083

р = 0,003

Отсутствует

𝒙𝟐 =1,643

р = 0,2

Коэффициент

ранговой

корреляции

Кендалла

Возраст

(количество лет

работы в России)

Подтверждена

= 0,156

р = 0,002

Отсутствует

= 0,054

р = 0,279

Объем активов Подтверждена

= 0,204

р = 0,000

Подтверждена

= 0,201

р = 0,000 Размер

филиальной сети

Отсутствует

𝒙𝟐 = -0,77

р = - 0,122

Отсутствует

𝒙𝟐 = 0,0553

р = 0,2414

Все гипотезы-следствия тестировались на уровне значимости 5%. Результаты

проверки гипотезы-следствия 2.1. о зависимости показателей результативности

системы УЧР от формы собственности подтвердилась для производительности

труда. В государственных банках производительность труда выше, чем в частных.

Гипотеза-следствие 2.2 о том, что национальность капитала банка оказывает

существенное влияние на показатели результативности системы УЧР,

подтвердилась частично. На 5% уровне значимости наблюдается зависимость между

национальностью капитала банка и производительностью труда. В банках с

иностранным капиталом производительность труда выше, чем в банках с

российским капиталом. При этом, предположение о том, что рентабельность

инвестиций в человеческий капитал в банках с иностранным капиталом выше по

сравнению с тем же показателем в банках с российским капиталом, не

подтвердилась, так как уровень значимости равняется 60,6%, что превышает

выбранный уровень значимости принятия нулевой гипотезы.

В рамках исследования была также изучена гипотеза-следствие 2.3 о том, что

на показатели результативности системы УЧР оказывает влияние тип бизнеса. В

связи с тем, что уровень значимости превысил 5% для показателей результативности

125

системы УЧР, можно утверждать, что нет статистически значимой зависимости

между производительностью труда и рентабельностью капитала и

организационными характеристиками банков.

Анализ зависимости между показателями результативности системы УЧР и

возрастом банка показал, что наблюдается статистически значимая зависимость

между возрастом банка и производительностью труда ( =0,156). С увеличением

возраста у банков увеличивается производительность труда. Это означает, что

накопленный опыт позволяет банкам эффективнее организовывать труд работников.

Наряду с анализом перечисленных организационных характеристик был

также рассмотрен размер банка, который характеризуется объемом активов.

Асимптотическая значимость равна 0% для рентабельности инвестиций в

человеческий капитал ( =0,2011) и производительности труда ( =0,204). Таким

образом, гипотеза-следствие 2.4 о том, что с ростом активов рентабельность

инвестиций в человеческий капитал и производительность труда увеличиваются,

подтвердилась.

Данные расчета при анализе показателей результативности системы УЧР и

размера филиальной сети банков подтвердили, что все рассчитанные коэффициенты

статистически не значимы с доверительной вероятностью 0,95. Таким образом,

число филиалов не связано с показателями результативности системы УЧР.

В исследовании была также выдвинута гипотеза 2.6 о влиянии

местоположения головного офиса банка на показатели результативности системы

УЧР. На основе представленных данных таблицы 49 можно сделать вывод о том, что

существует статистически значимая зависимость между расположением головного

офиса банка и производительностью труда (асимптотическая значимость ниже 5%).

Производительность труда в банках, головной офис которых находится в Москве,

выше по сравнению с банками, у которых головной офис располагается в других

городах. На основании проведенного статистического анализа были сделаны

следующие выводы:

1) Производительность труда в государственных банках на статистическом

уровне значимости выше, чем в частных.

2) Национальность капитала банка оказывает существенное влияние на

производительность труда. В банках с иностранным капиталом

126

производительность труда выше по сравнению с банками с российским

капиталом.

3) Существует статистически значимая зависимость между возрастом банка

и производительностью труда. С увеличением возраста у банков

увеличивается производительность труда.

4) Размер общих активов банка имеет зависимость с рентабельностью

инвестиций в человеческий капитал и производительностью труда. Чем

выше значение общих активов банка, тем выше значение показателей

результативности системы УЧР.

5) Существует статистически значимая зависимость между расположением

головного офиса банка и производительностью труда.

Производительность труда значимо выше в банках, головной офис

которых находится в Москве, по сравнению с банками, в которых головной

офис располагается в другом городе.

Таким образом, гипотеза 2 о том, что показатели результативности системы

УЧР (производительность труда и рентабельность инвестиций в человеческий

капитал) различны на статистическом уровне значимости для разных типов банков

подтвердилась частично.

3.3. Статистический анализ влияния системы управления

человеческими ресурсами на результаты деятельности банков в России

3.3.1. Анализ взаимосвязи показателей результативности системы УЧР и

результатов деятельности банков В соответствии с пятым этапом методики оценки влияния системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке, статистический анализ

данных необходимо начать с корреляционного анализа. Рассчитанный коэффициент

ранговой корреляции Кендалла между показателями результативности системы УЧР

и результатами деятельности банков представлен в таблице 50:

127

Таблица 50. Матрица парных коэффициентов ранговой корреляции Кендалла между

показателями результативности системы УЧР и результатами деятельности банков ROA ROE Чистая прибыль

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал (HC ROI)

Хи-квадрат, 𝒙𝟐

0,458** 0,467** 0,418**

Значимость (2-сторон)

0,000 0,000 0,000

Производительность труда (P) Хи-квадрат, 𝒙𝟐

0,032 0,043 0,157**

Значимость (2-сторон)

0,500 0,366 0,001

Полученные данные показывают, что существует прямая связь между

рентабельностью инвестиций в человеческий капитал и всеми показателями,

характеризующими результаты деятельности банков, на выбранном уровне

значимости. Также обнаружена положительная связь между производительностью

труда и чистой прибылью, то есть чем выше производительность труда, тем выше

чистая прибыль банка на российском рынке. Несмотря на то, что корреляция

подтверждена на уровне значимости в 5%, она незначительна ( =0,157). Таким

образом, можно утверждать, что обнаружена прямая зависимость между

результативностью системы УЧР и результатами деятельности банков. Тем не

менее, на основе корреляционного анализа заключительный вывод делать рано,

необходимо провести многофакторный регрессионный анализ.

3.3.2. Многофакторный регрессионный анализ влияния показателей

результативности системы УЧР на результаты деятельности банков В данной части параграфа представлены результаты регрессионного анализа,

который позволяет определить факторы, влияющие на чистую прибыль,

рентабельность активов и рентабельность капитала банков, оперирующих на

российском рынке. Многофакторный регрессионный анализ проводился на основе

данных выборки из 200 банков.

Для включения факторов, влияющих на результаты деятельности банков, в

первичный регрессионный анализ были рассчитаны парные коэффициенты

ранговой корреляции Кендалла между количественными показателями, для

качественных показателей был использован тест Краскела-Уоллиса. Таблицы с

результатами расчетов представлены в приложениях 5 и 6. На основе данных таблиц

был проведен первичный отбор факторов в соответствующие эконометрические

модели. В приложении 5, где представлены значения парных коэффициентов

128

ранговой корреляции Кендалла, значения уровня значимости отображаются во

второй строке. Здесь и далее будем считать связь статистически значимой, если

доверительная вероятность не превышает 0,05, то есть 5%.

Многофакторный регрессионный анализ: чистая прибыль банков

Для борьбы с неоднородностью исходных данных была проведена

кластеризация по контрольным переменным исследования, не вошедшим в

регрессионную модель (расположение головного офиса банка, тип бизнеса,

продуктовая ниша, клиентская ниша, наличие службы УЧР). При проведении

кластерного анализа могут быть использованы различные методы объединения

кластеров, включая метод ближайшего соседа, метод средних, метод медиан,

центроидный метод и метод Ворда [Wooldridge, 2013]. Для анализа данных был

использован центроидный метод, в результате чего было получено число групп,

равное 8. Используя полученное число групп, были построены модели случайных

эффектов и постоянных эффектов.

Результаты регрессионного анализа после отбора факторов при построении

моделей с постоянными и случайными эффектами представлены в таблице 51:

Таблица 51. Модель постоянных и случайных эффектов для показателя чистой прибыли

Модель постоянных эффектов (сorr (u_i, X) = -0.1807) Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval]

Рентабельность

инвестиций в человеческий

капитал (HCROI) 0.1030 0.0208 4.9600

0.0000 0.0620 0.1440

Форма собственности (O) -0.4111 0.1502 -2.7400 0.0070 -0.7074 -0.1147

Количество филиалов (NF) 0.9650 0.0525 18.3900 0.0000 0.8615 1.0685 Расходы на персонал в

расчете на одного

сотрудника (PE) -0.0212 0.0043 -4.8900

0.0000 -0.0297 -0.0126

Const 0.7904 0.2996 2.6400 0.0090 0.1993 1.3815

Модель случайных эффектов (сorr (u_i, X) = 0) Рентабельность

инвестиций в человеческий

капитал (HCROI)

0.1018

0.0209

4.880 0.0000

0.0609

0.1426

Форма собственности (O) -0.3907 0.1524 -2.560 0.0100 -0.6894 -0.0920

Количество филиалов (NF) 0.9416 0.0518 18.17 0.0000 0.8400 1.0432

Расходы на персонал в

расчете на одного

сотрудника (PE) -0.0211 0.0043

-4.940

0.0000 -0.0295

-0.0128

Const 0.7529 0.3037 2.480 0.0130 0.1576 1.3482

R-sq: within = 0.7363

Параметры регрессионных моделей можно интерпретировать как частные

эффекты влияния факторной переменной на результативную, то есть коэффициенты

129

показывают, на сколько единиц изменится чистая прибыль при изменении фактора

на единицу. Лучшими свойствами обладает модель случайных эффектов, так как

допущение о строгой экзогенности выполняется: можно считать corr (u_i, X) = 0 на

уровне значимости 5%. Следовательно, уравнение регрессии выглядит следующим

образом:

Чистая прибыль = 0.7529 + 0.1018* HCROI – 0.3907*O + 0.9416*NF – 0.0211*PE

В построенной множественной регрессии R-sq = 0,7363, где R-sq (или R-

квадрат) – коэффициент детерминации, то есть именно настолько включенные

факторы объясняют значение чистой прибыли. Влияние неучтенных факторов

оценивается как (1 – R-sq) = 0,2637. Построение регрессии подтвердило

положительное влияние рентабельности инвестиций в человеческий капитал на

чистую прибыль банков. При этом, чем выше расходы на персонал в расчете на

одного сотрудника, тем меньше чистая прибыль.

Помимо показателей результативности системы УЧР на чистую прибыль

влияют организационные характеристики банков, в частности, форма собственности

и количество филиалов. В связи с тем, что количество филиалов было включено в

регрессию в качестве фактора, характеризующего размер банка, то можно

утверждать, что чем больше размер банка по объему активов, тем больше чистая

прибыль. Еще одним фактором, влияющим на чистую прибыль, является форма

собственности банка, причем это влияние отрицательное. Отрицательное влияние

формы собственности на чистую прибыль показывает, что в государственных

банках прибыль выше.

Многофакторный регрессионный анализ: рентабельность активов банков

Регрессионный анализ для показателя рентабельности активов проводился по

такому же принципу, как и для показателя чистой прибыли. Построение

регрессионной модели для 200 банков методом наименьших квадратов показало, что

качество модели заметно хуже, чем в моделях, где зависимой переменной является

чистая прибыль (R-sq = 0,1951 в сравнении с R-sq = 0,7363 в моделях для чистой

прибыли). Проведя кластеризацию центроидным методом по контрольным

переменным исследования, не вошедшим в модель, удалось определить число групп,

которое равняется 8. Как и в случае с показателем чистой прибыли при анализе

130

модели МНК, моделей постоянных и случайных эффектов, удалось выявить, что

лучшими свойствами обладает модель случайных эффектов. Гипотезу о corr(u_i, X)

= 0 можно принять с вероятностью больше 0,95. Модель случайных эффектов для

показателя рентабельности активов банков представлена в таблице 52:

Таблица 52. Модель случайных эффектов для показателя рентабельности активов банков

Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval]

Рентабельность инвестиций в

человеческий капитал (HCROI) 0.001708 0.000591 2.890000 0.00400 0.000549 0.002866

Производительность труда (P) 0.000004 0.000001 3.640000 0.00000 0.000002 0.000006

Национальность капитала (N) 0.007570 0.002809 2.690000 0.00700 0.002064 0.013075

Const 0.000279 0.003476 0.080000 0.09360 -0.006534 0.007091

R-sq: within = 0.1951

сorr (u_i, X) = 0

Важно отметить, что оценки, полученные различными методами, практически

не различаются. Таким образом, регрессионное уравнение для показателя

рентабельности активов (ROA) выглядит следующим образом:

ROA = 0.000279 + 0.001708* HCROI +0.000004*P + 0.007570*N

Все факторы оказывают положительный эффект на рентабельность активов

банков: чем больше значение каждого фактора, тем больше значение

рентабельности активов. В связи с тем, что в уравнении регрессии национальность

капитала оказывает положительное влияние на рентабельность активов, можно

утверждать, что для международных банков значение рентабельности активов будет

выше, чем для российских. Множественная регрессия показывает, что

рентабельность инвестиций в человеческий капитал и производительность труда

оказывают положительное воздействие на рентабельность активов, то есть, чем

выше показатели результативности системы УЧР, тем выше результирующее

значение рентабельности активов банков. Тем не менее, применимость

получившейся регрессии низка, так как выявленные факторы объясняют показатель

только на 0,1951, а влияние неучтенных факторов составляет 0,8049.

Многофакторный регрессионный анализ: рентабельность капитала

банков

При построении моделей для показателя рентабельности капитала банков

было выявлено, что наибольшей интерпретируемостью обладает модель постоянных

131

эффектов (corr(u_i, X) статистически не равно 0) (таблица 53). При проведении

кластеризации центроидным методом удалось выявить, что число групп равно 6.

Таблица 53. Модель постоянных эффектов для рентабельности капитала банков

Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval]

Рентабельность инвестиций в

человеческий капитал (HCROI)

0.009219 0.003304 2.790000 0.00600 0.002702 0.015736

Производительность труда (P) 0.000021 0.000005 3.810000 0.00000 0.000010 0.000032

Национальность капитала (N) 0.024920 0.011402 -2.19000 0.03000 -0.047411 -0.00242

Const 0.017312 0.006018 2.880000 0.00400 0.005442 0.029183

R-sq: within = 0.1965

сorr (u_i, X) = 0

Таким образом, регрессионное уравнение для показателя рентабельности

капитала банков (ROE) выглядит следующим образом:

ROE = 0.017312 + 0.009219* HCROI +0.000021*P + 0.024920*N

Согласно полученному регрессионному уравнению, на рентабельность

капитала оказывают положительное воздействие, как показатели результативности

системы УЧР (рентабельность инвестиций в человеческий капитал и

производительность труда), так и организационные характеристики банка, включая

национальность капитала. Тем не менее, в связи с тем, что R-sq = 0,1965, уравнение

регрессии для рентабельности капитала слабо объясняется выделенными

факторами. Неучтенные факторы объясняют рентабельность капитала в размере

0,8035.

Таким образом, построение множественных регрессий подтвердило, что

показатели результативности системы УЧР оказывают воздействие на показатели

деятельности банков. В большей степени это влияние наблюдается для чистой

прибыли, на которую положительно влияет рентабельность инвестиций в

человеческий капитал.

3.3.3. Влияние показателей системы УЧР на результаты деятельности

банков При проведении корреляционного анализа между показателями,

характеризующими систему УЧР было выявлено, что все они коррелируют между

собой, что затруднило построение эконометрических моделей и определение того,

каким образом показатели системы УЧР влияют на результаты деятельности банков.

Для устранения проблемы мультиколлинеарности был использован метод главных

132

компонент, основная идея которого – замена факторов iX некоторыми iZ , которые

не коррелируют между собой, а, с другой стороны, содержат в себе всю

изменчивость iX . Обычно, iZ – линейная комбинация iX . Вычислительная

процедура заключается в нахождении ортонормированных собственных векторов

центрированной матрицы XX . Причем, первая главная компонента соответствует

наибольшему собственному числу, вторая – второму по величине собственному

числу и т.д. [Wooldridge, 2013]. Основная трудность, связанная с использованием

данного метода, заключается в недостаточной интерпретируемости главных

компонент. Часто бывает невозможно перейти к исходным факторам без потери

информации. Результаты применения метода главных компонент, проведенных с

помощью программы STATA в рамках данного исследования, представлены на

рисунке 10.

Главные

компоненты

Eigenvalue Difference Proportion Cumulative

Comp1 4.37572 4.12003 0.8751 0.8751

Comp2 .255699 .0840269 0.0511 0.9263

Comp3 .171672 .05744 0.0343 0.9606

Comp4 .114232 .0315584 0.0228 0.9835

Comp5 .0826733 . 0.0165 1.0000

Компоненты:

Показатели

системы УЧР

Главные компоненты Unexplained

Comp1 Comp2 Comp3 Comp4 Comp5

H 0.4420 0.3527 0.8004 -0.0484 0.1932 0

𝐴ℎ 0.4312 0.8292 0.0440 0.0265 0.3519 0

S 0.4610 0.0998 0.0072 0.3129 -0.8243 0

F 0.4532 -0.1606 -0.3519 -0.7998 -0.0727 0

I 0.4481 -0.3902 -0.4833 0.5092 0.3924 0

Рисунок 10. Результаты анализа показателей, характеризующих систему УЧР с

использованием метода главных компонент

Интерпретируем полученные главные компоненты. В состав первой главной

компоненты (Comp1) включаются все 5 исходных показателей системы УЧР

(функции УЧР, ориентация системы УЧР на стратегические цели банка, уровень

автоматизации функций УЧР, гибкость системы УЧР, инновационность системы

УЧР), причем с примерно равными весами. Таким образом, будем считать, что эта

главная компонента характеризует «гармоничное УЧР».

В состав второй главной компоненты (Comp2) включаются показатели уровня

автоматизации функций УЧР с весом 0,8292, гибкости и инновационности системы

УЧР с отрицательными весами. Таким образом, можно считать, что вторая главная

133

компонента является индикатором технологичного подхода к УЧР, при котором не

принимаются инновационные решения и нет ориентации системы УЧР на

стратегические цели банка, присвоим ей название «технологичное УЧР».

В состав третьей главной компоненты (Comp3) показатель функций УЧР

включается с весом 0,8004, а показатели гибкости и инновационности системы УЧР

включаются с отрицательными весами. Ориентация системы УЧР на стратегические

цели банка и уровень автоматизации функций УЧР включаются в состав третьей

главной компоненты с весами, близкими к нулю (0,0072 и 0,0440 соответственно).

Подобная ситуация соответствует реализации устоявшихся традиционных функций

УЧР (например, кадровый учет и делопроизводство, подбор и отбор персонала,

обучение персонала), которые не изменяются с течением времени и под

воздействием различных факторов. Данная компонента была названа

«традиционное УЧР».

Четвертую и пятую главные компоненты было решено исключить из

рассмотрения ввиду того, что на их долю приходится всего 3,94% всей информации,

содержащейся в исходных факторах.

Для определения влияния системы УЧР на чистую прибыль, рентабельность

активов и рентабельность капитала банков, была построена система

эконометрических уравнений. В результате, удалось отобрать факторы, которые

оказывают одновременное влияние на показатели, характеризующие результаты

деятельности банков. Система рекурсивных эконометрических уравнений после

отбора факторов (метод оценки – трехшаговый МНК) включала следующие

показатели: форма собственности банка, расходы на персонал в расчете на одного

сотрудника, рентабельность инвестиций в человеческий капитал,

производительность труда, национальность капитала, инвестиции в обучение и

развитие персонала в расчете на одного сотрудника, тип бизнеса, чистая прибыль,

рентабельность активов и рентабельность капитала, а также главные компоненты 1

и 2, которые описывают влияние показателей системы УЧР. Система

эконометрических уравнений представлена в таблице 54:

134

Таблица 54. Система эконометрических уравнений, определяющая влияние

переменных на результаты деятельности банков

Коэффициент

Стандартная

ошибка t P>t

[95% Доверительный

интервал]

NP

HCROI 0,3611895 0,081727 4,42 0,000 0,2010077 0,5213714

PE -0,2942505 0,155429 -1,89 0,048 -0,598885 0,0103847

Const -0,4555539 0,1281134 -3,56 0,000 -0,70665 -0,20445

RОA

P 0,1270253 0,0920291 1,38 0,032 -0,053348 0,307399

N 0,0084151 0,0049678 1,69 0,053 -0,001321 0,0181518

I 0,0223962 0,150547 0,15 0,042 -0,272671 0,3174629

TB 0,0073195 0,0027922 2,62 0,009 0,0018469 0,012792

Const 0,0071337 0,0069977 1,02 0,038 -0,006581 0,020849

RОE

P 0,1539548 0,0576384 2,67 0,008 0,0409856 0,266924

PE 0,0144606 0,00634 2,30 0,022 0,0021129 0,0268083

Const 0,080899 0,0168049 4,81 0,000 0,0479619 0,113836

HCROI

Comp2 0,3102281 0,1321295 2,35 0,019 0,0512589 0,5691972

Const 1,762873 0,4657165 3,79 0,000 0,8500853 2,675661

P

Comp1 0,4056519 0,305647 1,33 0,051 -0,193405 1,004709

Const 1,122879 0,5273051 2,13 0,033 0,0893798 2,156378

* NP – чистая прибыль, PE – расходы на персонал в расчете на одного сотрудника, P –

производительность труда, N – национальность капитала, I – инвестиции в обучение и развитие

персонала в расчете на одного сотрудника, TB – тип бизнеса, Comp1 – главная компонента 1,

Comp2 – главная компонента 2.

В связи с тем, что вероятность для всех показателей модели не превышает 5%,

полученная система уравнений является статистически значимой. Построенная

система эконометрических уравнений показывает, что показатели системы УЧР

оказывают влияние на рентабельность инвестиций в человеческий капитал и

производительность труда, которые, в свою очередь, влияют на чистую прибыль,

рентабельность активов и рентабельность капитала банков. Схема выявленной

взаимосвязи представлена на рисунке 11:

135

-0,294

0,014 1

0,022

0,008 1

0,007 1

0,36 0,31

0,154

0,406 1

* Comp1 – главная компонента 1 (включает S, H, 𝐴ℎ) , F, I), Comp2 – главная компонента 2 (включает H, 𝐴ℎ , S)

Рисунок 11. Частные эффекты влияния переменных на результаты деятельности банков

В представленной схеме «е» обозначаются невыявленные факторы, которые

не включены в исследование, но влияют на рентабельность инвестиций в

человеческий капитал, производительность труда, чистую прибыль, рентабельность

активов и рентабельность капитала банков. Исследование выявило, что влияние

показателей системы УЧР на производительность труда происходит в рамках 1-ой

главной компоненты (Comp1), то есть все показатели системы УЧР, включая

функции УЧР, ориентацию системы УЧР на стратегические цели банка, уровень

автоматизации функций УЧР, инновационность и гибкость системы УЧР, влияют на

производительность труда примерно с равными весами. Исследование обнаружило

статистически значимое влияние 2-й главной компоненты (Comp2) на

рентабельность инвестиций в человеческий капитал, то есть большой вклад в

значение этого показателя вносит уровень автоматизации функций УЧР, меньшее

влияние оказывает качество реализации функций УЧР.

3.4. Апробация полученных результатов исследования Результаты статистического анализа показывают, что в полученной системе

эконометрических уравнений присутствуют как показатели, характеризующие

систему УЧР, так и контрольные переменные – организационные характеристики

банков. Выяснилось, что на рентабельность активов банков оказывают влияние тип

бизнеса и национальность капитала. Тем не менее, в рамках текущего исследования

PE

In

N

HC ROI

P

NP

ROA

ROE

Comp2

Comp1

TB

e

1

1

1

e

2

1

1

e

3

1

1

e

4

1

1

e

5

1

1

136

особый интерес представляет интерпретация показателей, характеризующих

систему УЧР.

Расходы на персонал в расчете на одного сотрудника сокращают чистую

прибыль банка, однако, оказывают положительное воздействие на рентабельность

капитала. Инвестиции в обучение и развитие персонала в расчете на одного

сотрудника увеличивают рентабельность активов. При этом наблюдается

положительное влияние показателей результативности системы УЧР:

рентабельность инвестиций в человеческий капитал положительно влияет на чистую

прибыль, а производительность труда оказывает положительное воздействие на

рентабельность активов и рентабельность капитала банков.

Важно отметить, что проведенный статистический анализ подтвердил, что

показатели системы УЧР влияют на показатели результативности системы УЧР.

Было выявлено, что только при реализации функций УЧР, не наблюдается

положительного воздействия на результаты деятельности банка. Положительный

эффект от системы УЧР начинается с применением электронных систем,

автоматизирующих функции УЧР и ориентации системы УЧР на стратегические

цели банка. Совместно эти показатели системы УЧР увеличивают рентабельность

инвестиций в человеческий капитал. Если, помимо перечисленных показателей

системы УЧР, банку удается достичь гибкости и инновационности системы УЧР,

увеличивается и производительность труда.

Для апробации полученных результатов исследования были выбраны банки,

которые дали согласие на предоставление данных об их системе УЧР. Информация

о системе УЧР каждого банка включала, как данные анкетного опроса

руководителей их служб УЧР, так и результаты полуструктурированных интервью

с ними и руководителями банка, а также изучались внутренние документы банков,

регламентирующие деятельность в сфере УЧР (положение об оплате труда,

положение о подборе и отборе персонала, инструкция по ведению кадрового

делопроизводства, правила внутреннего трудового распорядка, положение о

повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала и т.д.).

Таким образом, диагностика системы УЧР и апробация результатов

диссертационного исследования проводились в трех банках: ООО «Голдман Сакс

Банк», ОАО «Банк Оренбург» (в дополнительном офисе в г. Бузулуке) и ОАО

137

«Транскапиталбанк» (в филиале в г. Самаре). Далее представлены результаты

диагностики системы УЧР по каждому из банков.

ОАО «Банк Оренбург» (дополнительный офис в г. Бузулуке)

ОАО «Банк Оренбург» является одним из крупнейших универсальных банков

Оренбургской области России с численностью персонала около 450 человек. Банк

был зарегистрирован ЦБ РФ в 1995 году и полностью подконтролен администрации

Оренбургской области. В настоящее время банк представлен в 20 городах и

райцентрах Оренбургской области.

Результаты первых интервью с руководителем службы УЧР и управляющим

дополнительным офисом ОАО «Банк Оренбург» в г. Бузулуке, проведенные в марте

2012 года, выявили ряд проблем. Анализ качества реализации функций УЧР показал,

что у сотрудников службы УЧР нет четкого распределения обязанностей (например,

подбор и отбор персонала осуществляется одновременно двумя сотрудниками

службы УЧР с отсутствием четкого разграничения обязанностей по уровню

вакантных должностей или этапам подбора). В связи с этим, было предложено

оптимизировать структуру службы УЧР банка и четко разделить функции между ее

сотрудниками, внеся соответствующие изменения в их должностные инструкции:

руководителю службы УЧР – решение вопросов стратегического УЧР (в т.ч.

разработка стратегии УЧР банка) и взаимодействие с руководителями

подразделений банка; менеджеру службы УЧР – организация и контроль за

реализацией мероприятий по подбору, адаптации, стимулированию и оценке

персонала; специалисту службы УЧР – ведение кадрового учета и делопроизводства;

ассистенту службы УЧР – выполнение вспомогательных, технических работ при

реализации мероприятий по УЧР.

Основной проблемой, которая была обнаружена в ходе диагностики системы

УЧР в дополнительном офисе ОАО «Банк Оренбург» в г. Бузулуке, стало отсутствие

ориентации системы УЧР на стратегические цели банка. Реализация функций УЧР

осуществлялась не системно, без учета корпоративной стратегии и долгосрочных

целей, что приводило к отсутствию планирования деятельности в сфере УЧР и

позднему реагированию на запросы руководства банков и линейных менеджеров.

Таким образом, управляющему дополнительным офисом банка были даны

рекомендации о включении руководителя службы УЧР в существующий комитет по

138

разработке и реализации корпоративной стратегии, а также о разработке стратегии

УЧР банка. Руководству банка были представлены результаты исследования,

статистически подтверждающие значимость стратегического управления

человеческими ресурсами в достижении результатов деятельности банков.

В феврале-марте 2014 года автором оказывались консультационные услуги

данному банку по внедрению сформулированных рекомендаций, а в октябре 2014

года было получено подтверждение от управляющего дополнительным офисом, что

данные рекомендации способствовали повышению как статуса службы УЧР, так и

качества управления человеческими ресурсами в целом, оказав положительное

воздействие на деятельность банка.

ОАО «Транскапиталбанк» (филиал в г. Самаре)

ОАО «Транскапиталбанк» – это универсальный банк, выполняющий все

основные виды банковских операций. Работает на российском рынке с 1992 года и в

настоящее время по размеру активов входит в 50 крупнейших российских банков.

ОАО «Транскапиталбанк» является банком с иностранным капиталом и имеет 17

филиалов и 39 дополнительных офисов в России. Общая численность персонала

банка – 2240 человек (в том числе в Самарском филиале – 180 человек).

Диагностика системы УЧР в Самарском филиале ОАО «Транскапиталбанк»

была проведена в феврале 2014 года. Было выявлено, что приоритетной задачей для

банка является снижение текучести персонала и удержание высоко

производительных сотрудников. Основными проблемами, которые были выявлены

в ходе диагностики, стали качество реализации функций УЧР и уровень их

автоматизации (например, отсутствуют электронные системы по подбору и отбору

персонала, администрированию системы социальных льгот и т.д.). Было предложено

формализовать процедуру подбора персонала и использовать электронную систему

по обработке заявок кандидатов, а также усовершенствовать процедуру оценки

персонала, связав результаты оценки с вознаграждением и развитием сотрудников.

В марте 2014 года автором оказывались консультационные услуги

сотрудникам службы УЧР банка по внедрению данных рекомендаций. Результаты

диссертационного исследования были представлены управляющему филиалом

банка, а в ноябре 2014 года уже получено подтверждение о том, что данные

139

результаты стали актуальным инструментом для обоснования значимости

управления человеческими ресурсами в банке.

ООО «Голдман Сакс Банк»

ООО «Голдман Сакс Банк» является инвестиционным банком с иностранным

капиталом и работает на российском рынке с 2006 года. В России имеет только один

офис в Москве. Численность персонала российского представительства – около 100

человек.

В январе 2014 года была проведена диагностика системы УЧР в ООО

«Голдман Сакс Банк». По результатам диагностики был сделан вывод о том, что

функции УЧР в банке реализуются на высоком уровне, основная часть функций

автоматизирована, используется большое количество электронных систем,

позволяющих добиваться операционной эффективности УЧР. Кроме этого, система

УЧР ориентируется на стратегические цели банка, разработана стратегия УЧР и

регулярно проводится оценка результативности системы УЧР, что позволяет

оперативно вносить в нее необходимые изменения.

Было проведено сравнение количественных оценок показателей системы УЧР

и показателей результативности системы УЧР ООО «Голдман Сакс Банк» с другими

инвестиционными банками, принявшими участие в анкетировании (N=67).

Результаты диссертационного исследования были представлены руководителю

службы УЧР банка, а также предложено на постоянной основе реализовывать

некоторые инициативы в сфере управления человеческими ресурсами. Так, были

внедрены изменения в процедуры управления внутренними коммуникациями, а

также автоматизированы дополнительные процедуры кадрового учета и

делопроизводства. В итоге, при проведении очередной оценки, данные изменения

позволили повысить результативность системы УЧР банка.

По итогам апробации результатов исследования и диагностики системы УЧР

трех банков были сделаны выводы относительно роли службы УЧР, основной цели

и подхода к УЧР в каждом банке, которые представлены в таблице 55:

140

Таблица 55. Выводы по итогам апробации результатов исследования

Численность

персонала

службы УЧР

Роль службы УЧР Основная цель

системы УЧР

Подход к УЧР

ОАО «Банк

Оренбург»

(дополнительный

офис в г. Бузулуке)

4 Административный эксперт

Поддержка

бизнеса

Традиционное

УЧР

ОАО

«Транскапиталбанк»

(филиал в г. Самаре)

6 Защитник

интересов

сотрудников

Поддержка

бизнеса

Традиционное

УЧР

ООО «Голдман Сакс

Банк»

4 Стратегический

партнер

Создание

ценности для

бизнеса

Гармоничное

УЧР

На основе проведенного статистического анализа, интерпретации

полученных данных и апробации результатов исследования в трех банках,

работающих на российском рынке, была предложена модель влияния системы УЧР

на результаты деятельности банков, которая представлена на рисунке 12:

Рисунок 12. Влияние системы УЧР на результаты деятельности банков на

российском рынке

С ростом значимости системы УЧР для банков и смещением роли службы

УЧР с операционной поддержки бизнеса (выполнения традиционных, рутинных

функций) до создания ценности для бизнеса (реализации стратегических функций

УЧР), растет и влияние на результаты деятельности банка в целом.

141

3.5. Рекомендации по совершенствованию управления

человеческими ресурсами в банках, работающих на российском рынке

Полученные в ходе исследования и апробации результаты позволяют

сформулировать практические рекомендации по совершенствованию управления

человеческими ресурсами в банках, работающих на российском рынке,

способствующие повышению результативности их (банков) деятельности.

1. Ориентация на стратегическое управление человеческими ресурсами.

Как показали результаты исследования, управление человеческими ресурсами

в банках чаще всего предполагает реализацию основных, традиционных функций

УЧР: кадровый учет и делопроизводство, подбор и отбор, стимулирование и оценку

персонала. Для описания данного подхода в исследовании было введено понятие

«традиционного УЧР». В рамках такого подхода к управлению человеческими

ресурсами службой УЧР выполняется только операционная поддержка деятельности

банка. Исследование подтвердило, что в тех банках, где используется такой подход

к УЧР, отсутствует положительное влияние на результаты их деятельности.

Следовательно, банкам, ставящим цели по повышению результатов своей

деятельности, необходимо менять подход к управлению человеческими ресурсами и

выстраивать систему УЧР, ориентированную на достижение стратегических целей

банка, т.е. переходить к стратегическому подходу в УЧР (в исследовании такой

подход получил название «гармоничного УЧР»). Это, прежде всего, предполагает

разработку стратегии УЧР, базирующейся на стратегических целях банка,

регламентацию и реализацию всех функций системы УЧР в соответствии с

разработанной стратегией УЧР, а также повышение статуса руководителя службы

УЧР.

2. Повышение статуса служб УЧР и их руководителей в структуре

управления банком.

Результаты проведенного эмпирического исследования показывают, что

управление человеческими ресурсами оказывает положительное влияние на

результаты деятельности банков на российском рынке. Тем не менее, как отмечали

в ходе интервью руководители служб УЧР банков, зачастую мнение и рекомендации

сотрудников служб УЧР, являющихся ключевыми экспертами в управлении

человеческими ресурсами, остаются без должного внимания со стороны

142

руководителей разных уровней управления банков. Во многом это связано с низким

статусом сотрудников и положением службы УЧР в структуре управления банка.

Например, в некоторых крупных банках это проявляется в том, что между

руководителем службы УЧР и руководителем банка может существовать несколько

уровней управления. Таким образом, принятие решений и реализация стратегически

важных мероприятий по УЧР сильно затягиваются.

Для достижения максимального эффекта от управления человеческими

ресурсами банкам необходимо повышать статус службы УЧР и ее руководителя.

Этому будет способствовать подчинение руководителя службы УЧР

непосредственно руководителю банка (например, в крупных банках в составе топ-

менеджмента существует позиция директора по персоналу, осуществляющего

руководство направлением деятельности, связанным с УЧР), включение его в

группу по разработке корпоративной стратегии банка, а также в различные комитеты

по принятию стратегических и тактических решений по ведению бизнеса. Ведущие

специалисты службы УЧР также должны участвовать не только в реализации, но и

в процессе обсуждения и разработки стратегии УЧР. Безусловно, повышение статуса

службы УЧР приведет к автоматическому повышению требований к уровню

развития профессиональных компетенций и опыта ее сотрудников и руководителя.

Это особенно важно в ситуации перехода службы УЧР от выполнения

традиционных, операционных функций системы УЧР к стратегическим. Такая

ситуация, помимо проведения обучения и развития существующих сотрудников

служб УЧР, может также предполагать поиск и найм новых квалифицированных

специалистов в сфере УЧР (в т.ч. руководителя службы УЧР).

3. Повышение квалификации сотрудников служб УЧР.

Высокая динамика изменений в банковском секторе России и необходимость

повышения статуса служб УЧР требуют от сотрудников этих служб высокой

квалификации. В настоящее время сотрудникам служб УЧР недостаточно знать

трудовое законодательство РФ и владеть технологиями УЧР. Они должны хорошо

знать и понимать факторы, влияющие на развитие банковского сектора, содержание

бизнеса, стратегию банка, основные тенденции и лучшие практики управления

человеческими ресурсами в России и в мире. Таким образом, рекомендуется

систематически повышать квалификацию сотрудников служб УЧР, как в сфере

143

управления человеческими ресурсами (членство в профессиональных ассоциациях,

участие в профильных конференциях, посещение семинаров, выставок, стажировки,

прохождение международной сертификации CIDP, HR Certification Institute), так и в

сфере стратегического управления и управления банковским бизнесом

(дополнительное образование, обучение на программах МВА, ЕМВА, совместные

проекты и регулярные обсуждения с представителями других подразделений банка).

4. Переход от традиционной службы УЧР к HR-партнерству.

При наличии высокого статуса и профессиональных компетенций

руководителя и сотрудников службы УЧР, а также успешного опыта реализации

стратегии и функций УЧР, способствовавших достижению стратегических целей

банка, возможен переход от традиционной конфигурации службы УЧР, как одного

из подразделений банка, и единых принципов и технологий реализации функций

системы УЧР, к новому формату – HR-партнерству и индивидуальному, адресному

принципу оказания услуг в сфере УЧР подразделениям банка. При таком подходе

служба УЧР перестает существовать как подразделение организации. Вместо этого,

в штате подразделений или групп подразделений (департаментов и т.д.) появляется

позиция специалиста по УЧР (HR-партнера), который, подчиняясь

непосредственному руководителю подразделения и активно контактируя со всеми

его сотрудниками, отвечает за все направления деятельности, связанные с УЧР в

этом подразделении и оказывает консультационную поддержку руководителю и

сотрудникам подразделения. Данный практический подход возник в международной

практике УЧР в последние 7-10 лет и сейчас начинает развиваться в России в разных

сферах бизнеса, в том числе и в банковском секторе (как правило, в банках с

иностранным капиталом).

В большинстве банков России служба УЧР имеет традиционную структуру,

когда ее сотрудники ответственны за реализацию одной или нескольких функций

УЧР в масштабах всего (всех подразделений, филиала, дополнительного офиса)

банка. В крупных банках такой подход может препятствовать достижению высоких

результатов из-за наличия разных направлений банковского бизнеса, разных групп

персонала, требующих различных подходов к реализации функций УЧР. Так,

например, в универсальных банках основные подразделения, создающие прибыль, –

это подразделения розничного бизнеса и подразделения корпоративного бизнеса; в

144

инвестиционных банках – инвестиционное подразделение, аналитическое

подразделение и подразделение, занимающееся торговлей на бирже. Каждое из этих

подразделений / направлений бизнеса обладает своими особенностями, требует

определенных навыков работников, принципов и технологий их отбора, найма,

стимулирования, обучения, развития, оценки и т.д. Таким образом, возникает

необходимость дифференциации и индивидуализации в реализации функций УЧР

для каждого ключевого специализированного подразделения (или группы

подразделений) банка. Внедрение HR-партнерства и решение всех проблем и задач

по УЧР для конкретного подразделения (группы подразделений) с учетом его

специфики, позволит реализовывать функции системы УЧР более эффективно, что

в свою очередь больше повлияет на результаты подразделения и банка в целом.

5. Формирование комитетов (рабочих групп) по УЧР из представителей

различных подразделений банка.

Для достижения максимального эффекта от реализации функций системы

управления человеческими ресурсами важно учитывать специфические особенности

и потребности сотрудников основных (в идеале – всех) подразделений банка.

Добиться этого, внедрив рассмотренный выше подход HR-партнерства, возможно,

но на практике чрезвычайно сложно, так как он требует нахождения (найма,

обучения) необходимого числа специалистов, обладающих универсальными

профессиональными компетенциями в сфере УЧР и способных стать HR-

партнерами. Универсальных специалистов в сфере УЧР на российском (как и на

международном) рынке труда существенно меньше, чем специалистов в конкретном

направлении УЧР.

Таким образом, в качестве альтернативной рекомендации, предлагается

формировать комитеты (рабочие группы) по УЧР из представителей различных

подразделений банка, которые будут выполнять функции совещательных органов.

Примерами таких комитетов или рабочих групп (согласно результатам интервью с

руководителями служб УЧР банков) могут быть: комитет по формированию

бренда / имиджа работодателя, комитет по обучению и развитию персонала, комитет

по управлению трудовыми спорами и конфликтами, комиссия по адаптации новых

сотрудников, рабочая группа по разработке нового положения о премировании

персонала и т.д. В состав каждого комитета / рабочей группы обязательно должен

145

входить сотрудник службы УЧР, который будет отвечать за сбор и обработку

необходимой информации, организацию обсуждения и работы комитета,

подготовку проектов его решений / рекомендаций, доведение их до лиц

принимающих решения – руководства банка. Такой совместный диалог позволит

выработать план или определить содержание действий в сфере УЧР,

соответствующих специфике задач и потребностям ключевых подразделений банка

и имеющимся ресурсам. Встречи комитетов / рабочих групп рекомендуется

проводить регулярно (ежемесячно) или по мере необходимости. Состав членов

комитета / рабочей группы может корректироваться в зависимости от

необходимости, но не чаще 1 раза в год.

6. Интегрированный подход к реализации функций УЧР.

Исследование выявило, что качественная реализация функций УЧР оказывает

положительное воздействие на рентабельность инвестиций в человеческий капитал,

что в свою очередь положительно влияет на результаты деятельности банков на

российском рынке. Качественная реализация функций УЧР предполагает их

обязательную взаимосвязь и взаимную координацию. Таким образом, необходим

интегрированный подход к реализации функций УЧР. Примером такой интеграции

может стать взаимосвязь функции оценки персонала с функциями обучения и

развития, вознаграждения и планирования карьеры сотрудников.

Проведенное исследование выявило, что зачастую сотрудники организаций

российского банковского сектора считают свое вознаграждение несправедливым и

не связанным с результатами их труда. Результаты полуструктурированных

интервью и анкетирования руководителей служб УЧР банков также подтвердили

наличие данной проблемы. В связи с этим, рекомендуется на основе результатов

периодической оценки персонала определять / корректировать размеры бонусных

(премиальных) выплат по итогам года, а также и размер заработной платы (или

грейда, тарифа) на следующий год. По результатам оценки также необходимо

определять сильные и слабые стороны / компетенции сотрудников, выявлять

направления их развития и на основании совместного обсуждения разрабатывать

индивидуальные планы развития сотрудников на период, а также учитывать их при

разработке плана и бюджета на обучение персонала банка на следующий год.

146

7. Автоматизация функций УЧР.

Результаты проведенного исследования показали, что ориентация системы

УЧР на стратегические цели банка и автоматизация функций УЧР позволяют

добиться роста рентабельности инвестиций в человеческий капитал, в результате

которого растет чистая прибыль. Для такого подхода к УЧР в исследовании было

введено понятие «технологичного УЧР». Таким образом, для получения

положительного эффекта от системы УЧР необходимо автоматизировать функции

УЧР, внедряя электронные системы.

В большинстве банков (особенно в крупных) чаще всего автоматизируются

кадровый учет и делопроизводство, как правило, с использованием пакета программ

«1С». Однако, для крупных банков актуальной задачей становится также

автоматизация таких функций УЧР, как подбор, оценка, обучение и развитие,

стимулирование персонала (в т.ч. администрирование социальных льгот). Банками

используются такие системные платформы, как Oracle Fusion HCM (например, в

ИНГ Банк (Евразия) и ООО «Ю Би Эс Банк»), IBM Power Systems на базе SAP (в

«Альфа-банке»), NICE Workforce Management (в контакт-центре Банка «Тинькофф

Кредитные Системы»), Thompson Benefits Online (в ООО «Голдман Сакс Банк»).

Наличие электронных систем позволит повысить операционную эффективность

сотрудников службы УЧР и оптимизирует время для взаимодействия с линейными

менеджерами и оказания им поддержки в достижении целей подразделения и банка

в целом.

8. Реализация новых инициатив по управлению человеческими ресурсами.

По результатам исследования был сделан вывод о том, что влияние системы

УЧР на результаты деятельности банка растет по мере того, как система УЧР

становится более гибкой к изменениям внешней и внутренней среды, и реализуются

различные инициативы в сфере УЧР, которые вносят вклад в достижение текущих и

будущих целей банка. При таких условиях наблюдается рост производительности

труда, который оказывает положительное воздействие на рост рентабельности

активов и рентабельности капитала банка. Служба УЧР становится инициатором

изменений в банке, тем самым способствуя достижению высоких организационных

результатов. Для такого подхода к УЧР в исследовании было введено понятие

«гармоничного УЧР».

147

Таким образом, службам УЧР банков на российском рынке необходимо

создавать условия, а затем разрабатывать и осуществлять инициативы в сфере

управления человеческими ресурсами и внедрять инновации. Для стимулирования

инновационного поведения сотрудников службы УЧР предлагается проводить

ежегодные конкурсы по реализации новых проектов и инноваций в сфере УЧР. В

рамках конкурса предлагается выделить номинации (проекты и инновации по

обучению и развитию персонала; проекты и инновации по стимулированию

персонала и т.д.), в которых будут оцениваться как индивидуальные, так и

групповые проекты. По результатам конкурса необходимо проводить церемонию

награждения, а также учитывать их при формировании системы вознаграждения

сотрудников службы УЧР.

Другим источником новых идей, в т.ч. в сфере УЧР, может стать персонал

банков. В крупных банках для сбора и развития идей сотрудников предлагается

использовать электронный портал, где они могут предлагать, делиться своими

идеями и оценивать идеи коллег. Так, успешным примером реализации такого

подхода является портал «Банк@Идей» в ОАО «Промсвязьбанк».

9. Проведение регулярной оценки результативности системы УЧР.

Увеличение гибкости и инновационнсти системы УЧР требует от банков

проведения регулярной оценки результативности системы УЧР (в т.ч. оценки

службы УЧР), которая в обязательном порядке должна быть встроена в общую

систему управления эффективностью деятельности банка (Business Performance

Management System) и управления результатами бизнеса. Оценку рекомендуется

проводить ежегодно при подведении итогов прошедшего года и разработке планов

и бюджетов на следующий год. Она должна включать диагностику результатов по

всем функциям системы УЧР конкретного банка, в том числе: подбор и отбор,

обучение и развитие, адаптация, стимулирование, оценка персонала и управление

внутренними коммуникациями. Помимо анализа количественных, экономических

показателей результативности предлагается проводить оценку удовлетворенности

персонала. Ежегодную оценку службы УЧР рекомендуется осуществлять с

привлечением сотрудников банка, представляющих разные уровни управления.

Возможно также привлечение внешних специалистов (консалтинговых

организаций). Проведение регулярной оценки системы и службы УЧР позволит

148

выявить возможности для организационных усовершенствований и реализации

новых инициатив в сфере УЧР, способствующих повышению результатов

деятельности банков.

Выводы по главе 3 В Главе 3 автором были протестированы гипотезы исследования. Гипотеза 1

о том, что на результативность системы УЧР в банках на российском рынке

оказывают влияние показатели, характеризующие систему УЧР, подтвердилась:

– банки с ориентацией системы УЧР на стратегические цели имеют более

высокие показатели рентабельности инвестиций в человеческий капитал и

производительности труда;

– в банках с гибкой и инновационной системой УЧР наблюдается более

высокая рентабельность инвестиций в человеческий капитал;

– реализация функций УЧР положительно влияет на рентабельность

инвестиций в человеческий капитал;

– в банках с высоким уровнем автоматизации функций УЧР наблюдаются

более высокие показатели производительности труда и рентабельности инвестиций

в человеческий капитал.

Гипотеза 2 о том, что показатели результативности системы УЧР различны на

статистическом уровне значимости для разных типов банков подтвердилась

частично. Выявлена статистически значимая зависимость показателей

результативности системы УЧР от следующих контрольных переменных –

организационных характеристик банков:

– формы собственности (производительность труда в государственных банках

выше, чем в частных);

– национальности капитала (в международных банках производительность

труда выше, чем в российских банках);

– размера банка (чем выше значение общих активов банка, тем выше значения

рентабельности инвестиций в человеческий капитал и производительности труда);

– возраста банка (с ростом количества лет работы на российском рынке у

банков увеличивается производительность труда).

149

Гипотеза 3 о существовании положительной зависимости между

показателями результативности системы УЧР и результатами деятельности банков

подтвердилась.

По итогам статистического анализа данных и апробации результатов

исследования автором представлен механизм влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков на российском рынке и введены понятия «традиционного

УЧР», «технологичного УЧР» и «гармоничного УЧР». В рамках исследования

выявлено, что при традиционном подходе к УЧР отсутствует положительное

влияние на результаты деятельности банков. При технологичном подходе к УЧР

увеличивается чистая прибыль, при гармоничном подходе к УЧР также наблюдается

рост рентабельности активов и рентабельности капитала банка.

По результатам исследования автором также разработаны практические

рекомендации по совершенствованию системы УЧР в банках, работающих на

российском рынке.

150

Заключение

По итогам исследования влияния системы УЧР на результаты деятельности

банков на российском рынке автором получены следующие основные результаты:

1. Предложена классификация подходов к оценке результативности

системы УЧР в бизнес-организациях (в т.ч. в банках).

Автором диссертационного исследования рассмотрена эволюция взглядов на

проблему измерения и оценки результативности системы УЧР. По результатам

проведенного анализа автором предложена классификация подходов к оценке

системы УЧР в зависимости от стадии ее развития (уровня зрелости) и роли службы

УЧР в организации.

Выделены четыре стадии развития (уровня зрелости) системы УЧР:

минималистская, операционного превосходства, стратегического регулирования и

стратегических изменений. В соответствии с предложенной классификацией в

рамках минималистской стадии развития системы УЧР, служба УЧР выступает

административным экспертом и осуществляет ограниченную деятельность по УЧР

для поддержки бизнеса (подбор персонала, кадровый учет и делопроизводство,

администрирование заработной платы). На данном этапе измерение и оценка

результатов системы УЧР заключаются в анализе затрат на персонал. На стадии

операционного превосходства служба УЧР является защитником интересов

сотрудников (базовые функции УЧР в организации реализуются максимально

эффективно: существует четкая и качественная процедура найма, вознаграждение

персонала дифференцировано, проводятся регулярные мероприятия по обучению и

развитию персонала). Оценка результатов системы УЧР может происходить на

основе функционального анализа – аудита качества реализации функций УЧР,

расчета рентабельности инвестиций в человеческий капитал и экспертных оценок

заинтересованных сторон (руководитель компании, руководители подразделений,

работники организации). На стадии стратегического регулирования служба УЧР

выступает в роли стратегического партнера и реализует широкий набор функций

УЧР (адаптация, стимулирование, в т.ч. социальное обеспечение и оценка

персонала, более разнообразные программы развития персонала) в соответствии с

общей стратегией организации. На данной стадии развития системы УЧР для оценки

151

ее результативности могут использоваться следующие подходы: 1) оценка

достижения поставленных целей; 2) анализ соответствия политик и процедур УЧР

общей стратегии организации; 3) HR–бенчмаркинг. Наконец, на стадии

стратегических изменений служба УЧР является агентом изменений и все элементы

системы УЧР (стратегия, политика, функции, служба УЧР и т.д.) ориентируются на

создание ценности для бизнеса. На данной стадии служба УЧР выполняет широкий

спектр функций УЧР, в т.ч. организационного проектирования, управления

трудовыми отношениями, управления корпоративной культурой, управления

внутренними коммуникациями, управления конфликтами. Соответственно, оценка

результатов системы УЧР предполагает комплексный анализ степени ее гибкости и

инновационности.

Автором проанализированы зарубежные эмпирические исследования,

посвященные изучению влияния УЧР на результаты деятельности банков. На их

основе также была предложена классификация подходов к оценке влияния УЧР на

результаты деятельности банков, представленная в приложении 1.

2. Выявлены наиболее значимые факторы внешней среды, влияющие на

систему УЧР в российском банковском секторе.

По результатам анализа структуры российского банковского сектора и рынка

труда финансово-банковской сферы России автором выявлены факторы внешней

среды, оказывающие влияние на систему УЧР в банках, работающих на российском

рынке. Во-первых, рост банковского сектора в 2011-2013 годах привел к росту

численности персонала в банках. В связи с активным привлечением молодых

специалистов у банков появилась необходимость развития программ наставничества

и адаптации персонала. Во-вторых, в связи с относительной молодостью

российского банковского сектора наблюдается дефицит высококвалифицированных

специалистов и управленческого персонала, что дает возможность молодым

талантливым специалистам быстро продвигаться по карьерной лестнице. В

результате, в системе УЧР банков приоритетными направлениями являются

формирование и работа с кадровым резервом, реализация программ лояльности

персонала, а также дифференциация и индивидуализация компенсационных пакетов

и методов стимулирования управленческого персонала. В-третьих, высокая

динамика работы и сложность ведения бизнеса в финансово-банковской сфере

152

требуют высокого уровня квалификации сотрудников. Одним из приоритетных

направлений в системе УЧР становится также обучение и развитие персонала. В-

четвертых, усложнение макроэкономической ситуации и ужесточение регуляторных

требований ЦБ РФ, заставляют банки оптимизировать расходы, в том числе и

расходы на персонал. В таких условиях в банках развиваются программы

нематериального стимулирования и формируется система оценки персонала,

связывающая результаты деятельности с вознаграждением.

3. Выделены функции системы УЧР, оказывающие влияние на

результаты деятельности банков, работающих на российском рынке.

По результатам проведенных автором полуструктурированных интервью с

руководителями служб УЧР банков и анализа результатов эмпирических

исследований, посвященных УЧР в российском банковском секторе, выделены

наиболее значимые функции УЧР в банках, работающих на российском рынке:

подбор и отбор, адаптация и наставничество, обучение и развитие, стимулирование,

оценка персонала и управление внутренними коммуникациями. Данные функции

были включены в авторскую методику оценки влияния системы УЧР на результаты

деятельности банков.

4. Разработана и апробирована методика оценки влияния системы УЧР

на результаты деятельности банков на российском рынке.

Методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности банков

на российском рынке предполагает оценку показателей, характеризующих систему

УЧР, оценку показателей результативности системы УЧР и анализ взаимосвязи

показателей результативности системы УЧР с результатами деятельности банков.

В качестве независимых переменных в методике выступают показатели,

характеризующие систему УЧР: ориентация системы УЧР на стратегические цели

банка, функции УЧР, уровень автоматизации функций УЧР, гибкость и

инновационность системы УЧР, расходы на персонал. Информация о расходах на

персонал была взята из открытого источника – Справочника по кредитным

организациям, публикуемого ЦБ РФ; данные по другим показателям,

характеризующим систему УЧР были собраны в результате проведения

анкетирования руководителей служб УЧР банков.

В качестве зависимых переменных выступают показатели результативности

системы УЧР (производительность труда и рентабельность инвестиций в

153

человеческий капитал) и показатели, характеризующие результаты деятельности

банков (чистая прибыль, рентабельность активов и рентабельность капитала).

Данные по зависимым переменным были взяты за год, следующий после сбора

данных о показателях, характеризующих систему УЧР, что позволило применить в

исследовании предиктивный подход. Данные, необходимые для расчета зависимых

переменных были также взяты из открытого источника – Справочника кредитных

организаций, публикуемого ЦБ РФ. Для определения взаимосвязи между

показателями результативности системы УЧР и результатами деятельности банков

был проведен многофакторный регрессионный анализ и моделирование

структурными уравнениями, что позволило определить влияние частных эффектов

переменных системы УЧР на результаты деятельности банков.

Преимуществами авторской методики являются комплексный подход к

изучению и оценке системы УЧР, включение большого числа контрольных

переменных (размер банка, возраст, форма собственности, национальность

капитала, тип бизнеса) и предиктивный подход к исследованию влияния системы

УЧР на результаты деятельности банков на российском рынке. Подобная методика

ранее в других исследованиях не применялась. Предложенная методика оценки

влияния системы УЧР на результаты деятельности банков была апробирована

автором в трех банках, работающих на российском рынке, о чем были получены

соответствующие заключения, что подтвердило применимость данного подхода на

практике.

5. Выявлена зависимость между показателями системы УЧР и

показателями, характеризующими ее результативность, результаты

оценки показателей структурированы для разных типов банков

В рамках диссертационного исследования проанализированы формы

отчетности 200 банков, работающих на российском рынке, взятые из открытых

источников (справочник по кредитным организациям ЦБ РФ, отчетность МСФО

банков). В результате автором проанализирована структура расходов на персонал в

зависимости от типа банков, рассчитаны показатели производительности труда и

рентабельности инвестиций в человеческий капитал. Статистический анализ

зависимости показателей результативности системы УЧР от организационных

характеристик банков был проведен с использованием непараметрических методов

154

анализа, так как рассматриваемые показатели были распределены по закону,

отличному от нормального.

В результате анализа было выявлено, что показатели результативности

системы УЧР имеют положительную корреляционную зависимость от объема

активов на 5% статистическом уровне значимости. В связи с тем, что объем активов

отражает размер банка, можно утверждать, что с ростом размера банка

увеличиваются производительность труда и рентабельность инвестиций в

человеческий капитал. За счет экономии на масштабе банкам на российском рынке

удается достигать более высоких результатов в управлении человеческими

ресурсами. Исследование подтвердило наличие корреляционной зависимости между

национальностью капитала и производительностью труда. В банках с иностранным

капиталом наблюдается более высокое значение этого показателя. Таким образом,

накопленный опыт функционирования на других рынках позволяет банкам с

иностранным капиталом успешно применять его в России.

Также производительность труда оказалась выше в государственных банках,

чем в частных и зависимой от расположения головного офиса (если головной офис

банка располагается в Москве, то наблюдаются более высокое значение показателя)

и возраста банка (с увеличением срока работы на российском рынке у банка растет

производительность труда). Таким образом, наиболее зависимым показателем

результативности системы УЧР от организационных характеристик банка является

производительность труда, а менее зависимым – рентабельность инвестиций в

человеческий капитал.

В результате анкетирования руководителей служб УЧР банков автором были

собраны данные по показателям их системы УЧР. Респонденты оценивали по шкале

Лайкерта список утверждений, относящихся к конкретному показателю,

характеризующему систему УЧР. Всего было собрано 67 анкет.

Статистический анализ, проведенный с помощью дисперсионного анализа –

теста Краскела-Уоллиса, показал, что на 5% статистическом уровне значимости

существует зависимость только между типом бизнеса и ориентацией системы УЧР

на стратегические цели банка, а также между национальностью капитала и

гибкостью системы УЧР. При этом все показатели системы УЧР взаимосвязаны

между собой. Чем выше количественная оценка по одному из показателей системы

155

УЧР, тем выше значение оценки по другим ее показателям. При этом самая большая

связь наблюдается у ориентации системы УЧР на стратегические цели банка с

другими показателями системы УЧР (если в банке реализуется стратегический

подход к УЧР, то уделяется большее внимания всем элементам системы УЧР).

Проведенный автором анализ показал, что существует умеренная прямая

связь между всеми показателями, характеризующими систему УЧР, и

рентабельностью инвестиций в человеческий капитал. Самое сильное влияние на

рентабельность инвестиций в человеческий капитал оказывает качество реализации

функций УЧР, самое слабое – инновационность системы УЧР. На

производительность труда влияют только ориентация системы УЧР на

стратегические цели банка и гибкость системы УЧР.

6. Выявлен механизм, описывающий влияние системы УЧР на

результаты деятельности банков на российском рынке, в рамках

которой введены понятия «традиционное УЧР», «технологичное

УЧР» и «гармоничное УЧР»

По результатам статистического анализа автором представлен механизм

влияния показателей результативности системы УЧР на результаты деятельности

банков на российском рынке, а рамках которой введены понятия:

– «традиционного УЧР» (в банках уделяется внимание только реализации

основных, рутинных функций УЧР, отсутствует ориентация системы УЧР на

стратегические цели, не применяются электронные системы, автоматизирующие

функции УЧР, а также система УЧР слабо реагирует на изменения внешней и

внутренней среды);

– «технологичного УЧР» (система УЧР ориентируется на стратегические цели

банка, все функции УЧР корректируются в соответствии со стратегией банка, а

операционная деятельность в сфере УЧР автоматизируется);

– «гармоничного УЧР» (наблюдается ориентация системы УЧР на

стратегические цели банка, операционная деятельность УЧР строится на основе

стратегии УЧР, реализация функций УЧР максимально автоматизируется, система

УЧР характеризуется гибкостью и инновационностью).

В результате исследования выявлено, что при традиционном подходе к УЧР

отсутствует его положительное влияние на результаты деятельности банков. При

156

технологичном подходе к УЧР увеличивается чистая прибыль, при гармоничном

УЧР – наблюдается рост рентабельности активов и рентабельности капитала банка.

Таким образом, влияние системы УЧР на результаты деятельности банка растет по

мере того, как сама система УЧР становится более гибкой к изменениям внешней и

внутренней среды и инновационной (реализуются новые инициативы в сфере УЧР,

обеспечивающие достижение текущих и стратегических целей банка).

7. Предложены практические рекомендации по совершенствованию

управления человеческими ресурсами в банках, работающих на

российском рынке

Полученные в ходе исследования и их последующей апробации результаты

позволили автору сформулировать предложения по совершенствованию управления

человеческими ресурсами в банках, работающих на российском рынке,

направленные на повышение результатов их деятельности:

– ориентация на стратегическое управление человеческими ресурсами;

– повышение статуса служб УЧР и их руководителей в структуре управления

банком;

– повышение квалификации сотрудников служб УЧР;

– переход от традиционной службы УЧР к HR-партнерству;

– формирование комитетов (рабочих групп) по УЧР из представителей

различных подразделений банка;

– интегрированный подход к реализации функций УЧР;

– автоматизация функций УЧР;

– реализация новых инициатив по управлению человеческими ресурсами;

– проведение регулярной оценки результативности системы УЧР.

157

Библиография

Книги

1) Алавердов, А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке / А.Р.

Алавердов , А.Р. – М.: Соминтэк, 1997. –255 с.

2) Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного

российского банка / А.Р. Алавердов. – М.: БДЦ-Пресс, 2003. –320 с.

3) Алавердов, А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р.

Алавердов. – М.: Маркет-ДС, 2008. –360 с.

4) Армстронг, М. Performance Management: управление эффективностью работы /

М. Армстронг, А. Барон. – М.: HIPPO, 2005. –384 с.

5) Бакатина, Д. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста /

Д. Бакатина, Ж.П. Дювьесар, В. Клинцов, К. Крогманн, Я. Ремес, Е.

Солженицын, И. Швакман. McKinsey Global Institute, 2009. –179 с.

6) Беккер, Б. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди,

стратегия и производительность / Б. Беккер, М. Хьюзлид, Д. Ульрих. – СПб.:

Вильямс, 2007. –304 с.

7) Браун, М.Г. За рамками сбалансированной системы показателей: как

аналитические показатели повышают эффективность управления компанией /

М.Г. Браун. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. –248 с.

8) Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – М.:

ИНФРА-М, 2000. –283 с.

9) Герчиков, В.И. Функции и структура службы управления персоналом: учебное

пособие / В.И. Герчиков. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. –124 с.

10) Голубович, А.Д. Управление банком: организационные структуры, персонал и

внутренние коммуникации / А.Д. Голубович, А.В. Ситник, Б.Л. Хенкин. – М.:

АО «Менатеп-информ», 1992. –200 с.

11) Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего

управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 1997. –736 с.

12) Исаев, Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Р.А. Исаев — М.:

ИНФРА-М, 2011. –400 с.

13) Каплан, Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. –

М.: Олимп-Бизнес, 2003. –304 с.

158

14) Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта

совершенствования системы и технологии управления персоналом

организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ГУУ, 2006. –41 с.

15) Кузьбожев, Э.Н. Прогресс и производительность труда / Э.Н. Кузьбожев , И.Ф.

Рябцева. – М.: ИНФРА-М, 2012. –199 с.

16) Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации: учебное пособие /

Дж.К. Лафта. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. –320 с.

17) Левин, Д.М. Статистика для менеджеров с использованием Microsoft Excel /

Д.М. Левин, Д. Стефан, Т.С. Кребиль, М.Л. Беренсон. – М.: Издательский дом

«Вильямс», 2004. –1312 с.

18) Мейер, М. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced

Scorecard? / М. Мейер. – М.: Вершина, 2004. –269 с.

19) Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. –

М.: Экзамен, 2010. –695 с.

20) Одегов, Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический

подход. Учебно-методическое пособие / Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.С.

Котова. – М.: Альфа-Пресс, 2011. –752 с.

21) Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное

пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Экзамен, 2002. –255 с.

22) Одегов, Ю.Г. Управление персоналом банка: учебное пособие / Ю.Г. Одегов,

Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. – М.: РЭА, 1996. –132 с.

23) Одегов, Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом. Учебное

пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. – М.: Экзамен, 2005. –

448 с.

24) Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для

менеджеров «Управление развитием организации» / С.А. Попов. – М.: ИНФРА-

М, 1999. –344 с.

25) Рамперсад, Х. Универсальная система показателей: как достигнуть

результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсад. – М.: Альпина Бизнес Букс,

2006. –352 с.

26) Российский статистический ежегодник. 2014. – М.: Росстат, 2014. –693 с.

27) Россия и страны мира. 2012. Статистический сборник. – M. Росстат, 2012. –786

с.

159

28) Самоукина, Н.В. Искусство управления персоналом банка / Н.В. Самоукина. –

М.: Русская деловая литература, 1997. –208 с.

29) Сергин, А.М. Рабочее место в банке: Сущность, организация, оценка / А.М.

Сергин, В.С. Половинке, С.Н. Апенько. – Омск: Наследие. Диалог – Сибирь,

1999. –311 с.

30) Ситников, А.В. Управление банком (организационная структура, персонал,

внутренние коммуникации) / А.В. Ситников , Б.А. Хенкин , А.Д. Голубович,

И.В. Самоукина. – М.: МЕНАТЕП-Информ, 1995. –272 с.

31) Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом / Д. Ульрих. – М.: Вильямс,

2007. –304 с.

32) Ульрих, Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У.

Брокбэнк. – М.: Pretext, 2007. –352 с.

33) Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: Юнити-

Дана, 2012. –563 с.

34) Уолш, К. Ключевые показатели менеджмента / К. Уолш. – М.: Companion

Group, 2008. –1232 с.

35) Фитц-енц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение

экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц. – М.: Вершина, 2006. –320

с.

36) Фитц-енц, Я. Как измерить HR-менеджмент / Я. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.:

HIPPO, 2009. –368 с.

37) Хентце, И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, Й.

Метцнер. – М.: Международные отношения, 1997. –664 с.

38) Чижов, Н.А. Персонал банка: технология управления и развития / Н.А. Чижов.

– М.: Центрком, 1998. –207 с.

39) Эфендиев, А.Г. Связь высокорезультативных практик управления персоналом

c деятельностью специализированных HR-подразделений компании / А.Г.

Эфендиев, А.В. Ребров. // В кн.: Современный менеджмент: проблемы,

гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. Ч. 2. Вып. 4. – М.:

Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012. – С. 261-275.

40) Armstrong, M.A. Handbook of Human Resource Management Practice. London:

Kogan Page, 2006. –982 р.

41) Armstrong, M.А. Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource

Management. 5th ed. KoganPage: London-Philadelfia-New Delhi, 2011. –313 р.

160

42) Baltagi, B.H. Econometric Analysis of Panel Data. Chichester, UK: Wiley, 2013. –

390 р.

43) Becker, B.E. High performance work systems and firm performance: A synthesis of

research and managerial implications / B.E. Becker , M.A. Huselid. In G. Ferns (Ed.)

Research in Personnel and Human Resources Management. Greenwich, CT: JAI

Press, 1998. Р. 53-101.

44) Beer, M. Managing Human Assets / M. Beer, B. Spector, P. Lawrence, D. Quinn

Mills, R. Walton. The Free Press, New York, 1984. –208 р.

45) Cameron, K.S. Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models /

K.S. Cameron, D.A. Whetten. Academic Press, New York, 1983. –292 р.

46) Corder, G.W. Nonparametric Statistics for Non-Statisticians / G.W. Corder, D.I.

Foreman. New York: John Wiley & Sons, 2009. –264 р.

47) Druker, P. The Practice of Management. – London, Routledge, 2011. –355 р.

48) Fombrun, C.J. Strategic Human Resource Management / C.J. Fombrun, N.M. Tichy,

M.A. Devanna. Wiley, New York, 1984. –499 р.

49) Gueutal, H.G. The brave new world of eHR: Human resources management in the

digital age / H.G. Gueutal, D.L. Stone. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2005. P. 1-

21.

50) Neely, A. Business Performance Measurement: Unifying Theory and Integrating

Practice. Cambridge University Press: Cambridge, 2007. –511 р.

51) Parmenter, D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using

Winning KPIs. New Jersey: John Wiley & Sons, 2007. –236 р.

52) Phillips, J. Return on Investment. Houston: Gulf Publishing, 1997. –245 р.

53) Sink, S. Planning and Measurement in your Organization of the Future / S. Sink, T.

Tuttle. Industrial Engineering and Management Press, Norcross, GA, 1989. –331 р.

54) Walker, A.J. How the Web and Other Trends are Changing Human Resources / In

Alfred J.W. (Ed.) Web-based Human Resources, McGraw-Hill, New York, 2001. –

P. 24-35.

55) Wooldridge, J.M. Introductory Econometrics: A Modern Approach. Mason, OH:

South-Western, 2013. –881 р.

Диссертации

56) Spaulding A.C. Human Resources Management Systems: the Search for Quality and

Effectiveness in Healthcare Delivery. Dissertation. Proquest, 2012. -175 р.

161

Авторефераты диссертаций

57) Вершило, Ю.М. Оценка влияния лояльности персонала на экономическую

эффективность деятельности коммерческого банка: автореф. дис.

…канд.экон.наук.: 08.00.05 / Вершило Юлия Михайловна. – СПб., 2009. –24 с.

58) Линге, Д.И. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами при

проведении инноваций в компаниях финансово-банковского сектора: автореф.

дис. …канд.экон.наук.: 08.00.05 / Линге Дмитрий Игоревич– М., 2009. –25 с.

Статьи

59) Абрамов, К.Ю. Оценка результата работы службы управления персоналом /

К.Ю. Абрамов // Государственное управление. Электронный вестник ФГУ,

2006, октябрь, № 8. – С.1-5.

60) Бессонов, В.А. О динамике совокупной факторной производительности в

российской переходной экономике / В.А. Бессонов // Экономический журнал

ВШЭ, 2004, № 4. – С.542-587.

61) Боксал, П. Стратегическое управление человеческими ресурсами: откуда мы

пришли и куда должны идти дальше? / П. Боксал, Дж. Персел // Российский

журнал менеджмента, 2008, Т. 6, № 3. – С.59-86.

62) Волгина, О.Н. Определение материального вознаграждения персонала

коммерческого банка / О.Н. Волгина // Мотивация и оплата труда, 2006, №

01(05). – С.10-20.

63) Волгина, О.Н. Особенности содержания и организации труда персонала

коммерческого банка и их влияние на мотивацию/ О.Н. Волгина // Мотивация

и оплата труда, 2005, № 3. – С.47-58.

64) Гурков, И.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И.Б.

Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин // Мир России: социология, этнология,

2007, Т. 16, № 4. – С.3-18.

65) Гурков, И.Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале

международного сравнения / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, З.Б. Саидов, А.С.

Гольдберг // Мир России: социология, этнология, 2009, Т. 18, № 3. – С.132-150.

66) Долженко, Р.А. Социальная карта – новая форма использования социального

пакета организации / Р.А. Долженко // Управление корпоративной культурой,

2013, № 01(17). – С.2-12.

162

67) Долженко, Р.А. Опыт совершенствования системы нематериальной мотивации

руководителей подразделений Алтайского отделения Сбербанка России / Р.А.

Долженко, М.Н. Серова // Мотивация и оплата труда, 2012, № 04(32). – С.246-

256.

68) Зеленова, О.И. Эффективность профессионального обучения в системе

государственной службы занятости / О.И. Зеленова// Журнал исследований

социальной политики, 2006, Т. 4, № 3. – С.367-381.

69) Казаков, М.В. Особенности современных технологий подбора персонала в

банковском секторе экономики в период кризиса / М.В. Казаков // Управление

человеческим потенциалом, 2010, № 02(22). – С.120-124.

70) Клемина, Т.Н. Управление человеческими ресурсами и результаты

деятельности организации: теоретические дебаты и эмпирические

исследования / Т.Н. Клемина // Российский журнал менеджмента, 2008, Т. 6, №

3. – С.51-58.

71) Кошевой, О.С. Определение объема выборочной совокупности при

проведении региональных социологических исследований /О.С.

Кошевой, М.К. Карпова// Известия высших учебных заведений. Поволжский

регион. Общественные науки, 2011, № 2. – С.98-104.

72) Куршакова, Н.Б. Использование дистанционного обучения для повышения

качества профессиональной подготовки сотрудников коммерческого банка /

Н.Б. Куршакова // Управление развитием персонала, 2006, № 03(07). – С.172-

176.

73) Куршакова, Н.Б. О моральном стимулировании персонала коммерческого

банка /Н.Б. Куршакова // Мотивация и оплата труда, 2006, № 03(07). – С.224-

228.

74) Куршакова, Н.Б. Организация дистанционного обучения банковского

персонала /Н.Б. Куршакова // Управление развитием персонала, 2005, № 2. –

С.39-42.

75) Куршакова, Н.Б. Система профессионального обучения банковских

специалистов /Н.Б. Куршакова // Управление развитием персонала, 2005, № 1.

– С.55-58.

76) Куршакова, Н.Б. Адаптация персонала в коммерческом банке /Н.Б. Куршакова,

М.Н. Белозерова// Управление развитием персонала, 2008, № 01(13). – С.38-45.

163

77) Куршакова, Н.Б. Оценка работы банковского персонала с помощью методики

«Тайный посетитель» /Н.Б. Куршакова, М.Н. Белозерова// Управление

развитием персонала, 2007, № 02(10). – С.102-106.

78) Мамонов, М.Е. Влияние кризиса на прибыльность российского банковского

сектора /М.Е. Мамонов // Банковское дело, 2011, № 12. – С.15–26.

79) Петренко, Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках / Е.А.

Петренко// Управление развитием персонала, 2011, № 02(26). – С.102-110.

80) Самойлова, А.Н. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

организации / А.Н. Самойлова// Экономический анализ: теория и практика,

2007, № 11(92). – С.38-44.

81) Самоукина, Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства / Н.В.

Самоукина// Деньги и кредит, 1998, № 3. – С.67-76.

82) Сравнительный анализ российского банковского сектора с другими странами.

Центр экономических исследований Московской финансово-промышленной

академии // Промышленник России, 2007, № 2. – С.30-31.

83) Тис, Д.Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая

экономика», рынки ноу-хау и нематериальные активы /Д.Дж. Тис// Российский

журнал менеджмента, 2004, Т. 2, № 1. – С.95-120.

84) Фальцман, В.К. Обучение руководителей банков: десятилетний опыт /В.К.

Фальцман, В.В. Герасименко// Управление корпоративными финансами, 2006,

№ 01(13). – С.60-62.

85) Федотов, Ю.В. Измерение эффективности деятельности организации:

особенности метода DEA (анализа сверстки данных) /Ю.В. Федотов//

Российский журнал менеджмента, 2012, Т. 10, № 2. – С.51-62.

86) Фей, К.Ф. Исследование эффективности управления персоналом в

иностранных компаниях в России /К.Ф. Фей , М. Либо, С. Моргулис-Якушев//

Персонал Микс, 2001, № 4. – С.21.

87) Фигунов, Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства / Э.Б.

Фигунов// Вестник статистики, 1983, № 10. – С.10-18.

88) Хьюзлид, М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на

текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты

компании /М. Хьюзлид // Российский журнал менеджмента, 2008, Т. 6, № 3. –

С.87-128.

164

89) Широков, А. Организационно-кадровый аудит – новое направление в кадровом

консалтинге /А. Широков// Управление персоналом, 1999, № 8. – С.58-61.

90) Эфендиев, А.Г. Управление человеческими ресурсами и эффективность

компаний: есть ли связь? /А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров//

Российский журнал менеджмента, 2014, Т. 12, № 1. – С.39-68.

91) Эффективная Россия: производительность как фундамент роста. Исследование

McKinsey Global Institute // Российский журнал менеджмента, 2009, Т. 7, № 4. –

С.109-168.

92) Ahmad, A. HR Professionals’ Competencies and Performance in the Banking Sector

of Pakistan /А. Ahmad, A.R. Kausar, M.Y. Sharif // World Applied Sciences Journal,

2014, Vol. 31(12). – Р. 2001-2009.

93) Al-Tarawneh, M. The Effect of Applying Human Resources Information System in

Corporate Performance in the Banking Sector in Jordanian Firms /М. Al-Tarawneh,

Н. Tarawneh// Intelligent Information Management, 2012, Vol. 4. – Р. 32-38.

94) Antony, J.P. Measuring Organizational Performance and Organizational Excellence

of SMEs. Part 1: A Conceptual Framework /J.P. Antony, S. Bhattacharyya//

Measuring Business Excellence, 2010, Vol. 14, Iss. 2.– Р. 3-11.

95) Asmild, M. Combining DEA Window Analysis with the Malmquist Index Approach

in a Study of the Canadian Banking Industry /M. Asmild, J. Paradi, V. Aggarwall, C.

Schaffnit// Journal of Productivity Analysis, 2004, Vol. 21, No. 1. – Р. 67-89.

96) Awazu, Y. Knowledge Management /Y. Awazu, K.C. Desouza// HR Magazine,

2003, Vol. 48(11). – Р.107.

97) Azmi, I.A. Islamic Human Resources Practices and Organizational Performance: a

Preliminary Finding of Islamic Organizations in Malaysia /I.A. Azmi// Journal of

Global Business and Economics, 2010, Vol. 1, No. 1. – Р. 32.

98) Bae, J. Organizational and HRM Strategies in Korea: Impact on Firm Performance

in an Emerging Economy /J. Bae, J.J. Lawler// Academy of Management Journal,

2000, Vol. 43, № 3. – Р. 502–517.

99) Baines, A. Productivity Measurement and Reporting /A. Baines// Work Study, 1997,

Vol. 46, No. 5. – Р.164.

100) Banner, D. Human Resources Accounting: A Critical View /D. Banner, G. Baker//

MSU Business Topics, 1973, Vol. 21.– Р. 45-52.

165

101) Barringer, M.W. A theoretical exploration of the adoption and design of flexible

benefit plans: A case of human resource innovation /M.W. Barringer, G.T.

Milkovich// The Academy of Management Review, 1998, No. 23(2). – Р. 305.

102) Bartel, A.P. Human Resources Management and Organizational Performance:

Evidence from Retail Banking /A.P. Bartel // Industrial and Labor Relations Review,

2004, Vol. 57, No. 2.– Р. 181-203.

103) Batt, R. Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and

sales growth /R. Batt// Academy of Management Journal, 2002, No. 45.– Р. 587-598.

104) Beltrán-Martín, I. Human resource flexibility as a mediating variable between high

performance work systems and performance /I. Beltrán-Martín, V. Roca-Puig, A.

Escrig-Tena, J.C. Bou-Llusar// Journal of Management, 2008, Vol. 34(5).– Р. 1009-

1044.

105) Bhattacharya, M. The Effects of Flexibility in Employee Skills, Employee

Behaviors, and HR Practices on Firm Performance/ M. Bhattacharya, D. Gibson,

D.H. Doty// Journal of Management, 2005, Vol. 31(4). – Р. 622-640.

106) Blount, Y. E-Commerce, Human Resource Strategies, and Competitive Advantage:

Two Australian Banking Case Studies /Y. Blount, T. Castleman, P. Swatman//

International Journal of Electronic Commerce, 2005, Vol. 9, No. 3.– Р. 73-89.

107) Bontis, N. Intellectual Capital ROI: a Causal Map of Human Capital Antecedents

and Consequents /N. Bontis, J. Fitz-enz// Journal of Intellectual Capital, 2002, Vol.

3, Iss. 3.– Р. 223-247.

108) Boselie, P. Commonalities and contradictions in HRM and performance research

/P. Boselie, G. Dietz, C. Boon// Human Resource Management Journal, 2005, Vol.

15(3). – Р. 67-94.

109) Boxall, P.F. Strategic HRM: a beginning, a new theoretical direction /P.F. Boxall//

Human Resource Management Journal, 1992, No. 2(3). – Р. 60-79.

110) Brummet, R. Human Resources Measurement – A Challenge for Accountants /R.

Brummet, E. Flamboitz, W. Pyle// The Accounting Review, 1968, Vol. 43, No. 2. –

Р. 217-224.

111) Buller, P.F. Strategy, Human Resource Management and Performance: Sharpening

Line of Sight /P.F. Buller, G.M. McEvoy// Human Resources Management Review,

2012, Vol. 22, No 1. – Р. 43-56.

112) Burger, A. Productivity in Banks: Myths & Truths of the Cost Income Ratio /A.

Burger, J. Moormann// Banks and Bank Systems, 2008, Vol. 3(4). – Р. 85-94.

166

113) Cabrera, E.F. Evaluation of Human Resource Practices in Spanish Banks /E.F.

Cabrera, A. Cabrera// International Journal of Management, 2001, Vol. 18 (3). – Р.

337-344.

114) Cabrera, E.F. Strategic Human Resource Evaluation /E.F. Cabrera// Human

Resource Planning, 2003, Vol. 26 (1). – Р. 41-50.

115) Calinski, T. A Dendrite Method for Cluster Analysis /T. Calinski, J. Harabasz//

Communications in Statistics, 1974, Vol. 3. – Р. 1-27.

116) Chand, M. The Impact of HRM Practices on Organizational Performance in the

Indian Hotel Industry /M. Chand, A.A. Katoui// Employee Relations, 2007, Vol.

29(6). – Р. 576-594.

117) Chang, W-J.A. The Impact of Human Resource Capabilities on Internal Customer

Satisfaction and Organizational Effectiveness /W-J.A. Chang, T.C. Huang// Total

Quality Management, 2010, Vol. 21, No. 6.– Р. 633-648.

118) Chang, S. Flexibility-Oriented HRM Systems, Absorptive Capacity, and Market

Responsiveness and Firm Innovativeness /S. Chang, Y. Gong, S.A. Way, L. Jia//

Journal of Management, 2013, Vol. 39, No. 7. – Р. 1924-1951.

119) Chompukum, P. Performance Management Effectiveness in Thai Banking Industry:

a Look from Performers and a Role of Interactional Justice /P. Chompukum// Journal

of International Business and Cultural Studies, 2011. Vol. 2. – Р. 1-22.

120) Collins, D.R. Human resource assessment – The Link to Mission /D.R. Collins//

Public Personnel Management, 1997, Spring, Vol. 26, No. 1. – Р. 1.

121) Collins, M. Evaluating the Personnel Department /M. Collins // Health Manpower

Management, 1992, Vol. 18, lss. 2. – Р. 8-10.

122) Delery, E.J. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests

of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictors / E.J.

Delery, D.H. Doty// Academy of Management Journal, 1996, Vol. 39, No. 4. – Р.

802-835.

123) Dess, G.G. Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective

Measures: The Case of the Privately – Held Firm and Conglomerate Business Unit

/G.G. Dess, R.B. Robinson// Strategic Management Journal, 1984, Vol. 5(3). – Р.

265-273.

124) Fethi, S. Assesing Bank Efficiency and Performance with Operational Research and

Artificial Intelligence Techniques: a Survey /S. Fethi, F. Pasiouras// European

Journal of Operational Research, 2010, Vol. 204, No. 2. – Р. 189-198.

167

125) Fox, D. Performance Improvement: What to Keep in Mind /D. Fox, V. Byrne, F.

Roualt// Training and Development, 1999, Vol. 53, No. 8. – Р.895-915.

126) Gomez-Mejia, P. Cultural Diversity and the Performance of International Firms /P.

Gomez-Mejia// Journal of International Business Studies, 1997, Vol. 28, No. 2. –

Р.325.

127) Guest, D.E. Human Resource Management and Corporate Performance in the UK

/D.E. Guest., J. Michie, N. Conway, M. Sheenan// British Journal of Industrial

Relations, 2003, No. 41(2). – Р. 292.

128) Guthrie, J.P. High involvement work practices, turnover and productivity: Evidence

from New Zealand /J.P. Guthrie// Academy of Management Journal, 2001, No. 44.–

Р. 180-190.

129) Gurkov, I.B. Mutation of HRM practices in Russia: an application of CRANET

methodology /I.B. Gurkov, O.I. Zelenova, Z.B. Saidov// International Journal of

Human Resource Management, 2012, Vol. 23, No. 7.– Р. 1289-1302.

130) Gurkov, I.B. Human resource management in Russian companies /I.B. Gurkov, O.I.

Zelenova// International Studies of Management & Organization, 2011, Vol. 41, No.

4.– Р. 65-78.

131) Guzbus, S. Impact of the Strategic Human Resource Management on

Organizational Performance: Evidence from Turkey /S. Guzbus, I. Mert//

International Journal of Human Resource Management, 2011, Vol. 22, Issue 8.- Р.

1803-1822.

132) Hackney, S. Streamlining HR Process to Improve ROI /S. Hackney// Financial

Executive, 2003, November, Vol. 19(8).– Р. 40-43.

133) Hendrickson, A.R. Human Resource Information Systems: Backbone Technology

of Contemporary Human Resources /A.R. Hendrickson// Journal of Labor Research,

2003, No. 24(3).– Р. 382-394.

134) Hiltrop, J.M. Human Resources Management in European Banking. Challenges and

Responses /J.M. Hiltrop // European Management Journal, 1991, No. 9(1).– Р. 36-

42.

135) Horgan, J. Human Resource Management and Performance: a Comparative Study

of Ireland and Netherland /J. Horgan, P. Muhlau// Management Review, 2005, No.

16(2).– Р. 242-258.

168

136) Huselid, M.A. The Impact of Human Resources Management Practices on

Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance /M.A. Huselid//

Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N. 3.– Р. 635-872.

137) Huselid, M.A. Technical and Strategic Human Resources Management

Effectiveness as Determinations of Firm Performance / M.A. Huselid, S.E. Jackson,

R.S. Schuler// Academy of Management Journal, 1997, Vol. 40, No 1. – Р. 171-188.

138) Jaffari, A.R. Achieving Effective Performance Management through HR Systems

and Performance Factors Linkage: in Perspective of Pakistani Banks /A.R. Jaffari,

S.S. Shah Hussain, J. Aziz// Asian Journal of Business Management, 2012, No. 4(2).

– Р. 130-135.

139) Jain, Н.С. Management of Human Resources and Productivity /H.C. Jain// Journal

of Business Ethics, 1983, Vol. 2, No. 4. – Р. 274.

140) Jimenez-Jimenez, D. Innovation and human resource fit: an empirical study /D.

Jimenez-Jimenez, R. Sanz-Valle// International Journal of Manpower, 2005, No.

36(4). – Р. 364-398.

141) Jiang, K. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human

resource management to employee performance /K. Jiang// Human Resource

Management Review, 2011, Vol. 1. – Р.3.

142) Keltner B., Finegold D. Adding Value in Banking: Human Resource Innovations

for Service Firms /B. Keltner, D. Finegold// Sloan Management Review, 1996, No.

38(1). – Р. 57-68.

143) Ketkar, S. HR Flexibility and Firm Performance: Analysis of a Multi-level Causal

Model /S. Ketkar, P.K. Sett// The International Journal of Human Resources

Management, 2009, Vol. 20, No. 5. – Р. 1009-1038.

144) Khatri, N. HR and IT capabilities and complementarities in knowledge-intensive

services /N. Khatri, A. Baveja, N. Agrawal, G. Brown// The International Journal of

Human Resource Management, 2010, No. 21(15). – Р. 289.

145) Kirkwood, J. Australian Banking Efficiency and its Relation to Stock Returns /J.

Kirkwood, D. Nahm// Economic Record, 2006, Vol. 82(258). – Р. 253-267.

146) Kovach, K.A. Administrative and Strategic Advantages of HRIS /K.A. Kovach,

A.A. Hughes, P. Fagan, P.G. Maggitti// Employment Relations Today, 2002, Vol.

29(2). – Р. 43-48.

147) Lambooij, M. Human Resource Practices and Organizational Performance: Can

HRM-performance Linkage be Explained by the Cooperative Behaviours of

169

Employees /M. Lambooij, K. Sanders, F. Koster, M. Zwiers// Management Revue,

2006, Vol. 17(3). – Р. 223-240.

148) Laursen, K. New human resource management practices, complementarities and

impact on innovation performance /K. Laursen, N.I. Foss// Cambridge Journal of

Economics, 2003, Vol. 27. – Р.243-283.

149) Law, K.S. Does Human Resource Management Matter in a Transitional Economy?

China as an Example /K.S. Law, D.K. Tse, N. Zhou// Journal of International

Business Studies, 2003, Vol. 34, No. 3. – Р.255-265.

150) Lawley, E.E. From Human Resources Management to Organizational Effectiveness

/E.E. Lawley// Human Resource Management, 2005, Vol. 44, No. 2. – Р. 165-169.

151) Lengnick-Hall, M.L. The impact of e-HR on the human resource management

function /M.L. Lengnick-Hall, S. Moritz// Journal of Labor Research, 2003, No.

24(3). – Р. 365-379.

152) Löchel, H. Understanding the High Profitability of Chinese banks /H. Löchel, H.

Xiang Li// Frankfurt School of Finance & Management Working Paper, 2011, Vol.

177. – P. 1-35.

153) Luo, X. Evaluating the Profitability and Marketability Efficiency of Large Banks:

an Application of Data Envelopment Analysis /X. Luo// Journal of Business

Research, 2003, Vol. 56, No. 8. – P. 627-635.

154) Martinez-Sanchez, A. Telework, Human Resources Flexibility and Firm

Performance /A. Martinez-Sanchez, M. Perez-Perez, P. De-Luis-Carnicer, M.J. Vela-

Jimenez// New Technology, Work, and Employment, 2007, Vol. 22(3). – P. 208-223.

155) Milliman, J. Organizational Life Cycles and Strategic International Human

Resource Management in Multinational Companies: Implications for Congruence

Theory /J. Milliman, M.A. Von Glinow, M. Nathan// Academy of Management

Review, Vol. 16, 1991.– P. 318-339.

156) Olalla, M.F. Human Resources Audit /M.F. Olalla, M.A. Sastre Castillo// IAER,

2002, Vol. 8, No. 1.– P. 58-64.

157) Orlando, C.R. Strategic Human Resources Management Effectiveness and Firm

Performance /C.R. Orlando, B.J. Nancy// International Journal of Human Resources

Management, 2001, Vol. 12(2). – P. 299-310.

158) Overman, S. Reaching for the 21st Century /S. Overman// HR Magazine, 1992, Vol.

37. – P. 61-63.

170

159) Pena, I. Business Strategy, Human Resource Systems, and Organizational

Performance in the Spanish Banking Industry /I. Pena, M. Villasarelo// International

Journal of Human Resource Management, 2010, Vol. 21, No. 15. – P. 2864-2888.

160) Pena Isidro, G.P. Looking into the Black-box: Analysis of the Effectiveness of

Human Resources Strategy /G.P. Pena Isidro, F.M. Ma del Valle // Zbornik radova

Ekonomskog fakulteta u Rijeci, 2009, Vol. 27(1). – P. 31-56.

161) Pološki Vokić, N. HRM as a Significant Factor for Achieving Competitiveness

through People: The Croatian Case /N. Pološki Vokić, M. Vidović// International

Advances in Economic Research, 2008, Vol. 14(3). – P. 303-315.

162) Qayyum, A. Preliminary Investigation of Employee Motivation in Pakistan’s

Banking Sector/A. Qayyum, A. Sukirno, A. Mahmood// Research and Practice in

Human Resource Management, 2011, Vol. 19(1). – P. 38-52.

163) Rao, M.P. Expert Systems Applications for Productivity Analysis /M.P. Rao, D.M.

Miller// Industrial Management & Data Systems, 2004, Vol. 104, No. 9. – P. 781.

164) Reed, K.K. Adapting Human and Social Capital to Impact Performance /K.K. Reed,

N. Srinivasan, D.H. Doty// Journal of Managerial Issues, 2009, № 21(1). – P. 36-57.

165) Rodsutti, M.C. Leadership and Organizational Effectiveness in Multinational

Enterprises in Southeast Asia /M.C. Rodsutti, F.W. Swierczek// Leadership &

Organization Development Journal, 2002, Vol. 23, Iss. 5. – P. 251.

166) Rosemond, B. The Effect of Human Resource Management Practices on Corporate

Performance: A Study of Graphic Communications Group Limited /B. Rosemond,

E. Lartey// International Business Research, 2011, Vol. 4, No. 1.– P. 271.

167) Rutkauskas, J. Influence of Quality Management of the Country’s Economy.

Concept of Productivity in Service Sector /J. Rutkauskas, E. Paulavicien//

Engineering Economics, 2005, No 3(43). – P. 29-34.

168) Schuler, R.S. Repositioning the Human Resource Function: Transformation /R.S.

Schuler// The Executive, 1990, Vol. 4, No. 3.– P. 49-60.

169) Schuler, R.S. Strategic Human Resources Management: Linking People with the

Need of the Business /R.S. Schuler// Organizational Dynamics, 1992, Vol. 21(1).– P.

18-32.

170) Schuler, R.S. Linking Competitive Strategies with Human Resources Management

Practices /R.S. Schuler, S.E. Jackson// Academy of Management Executive, 1987,

Vol. 1.– P. 207-219.

171

171) Schuler, R.S. Gaining a Competitive Advantage through Human Resource

Management Practices /R.S. Schuler, I.C. MacMillan// Human Resource

Management, 1984, Vol. 23.– P. 253-254.

172) Skvaril, J. Return on Investment in Human Capital. Results of Delloitte Survey /J.

Skvaril/ VII National Conference with International Participation “Value-added

Human Capital Management”, Bulgaria, 2006. – P. 10.

173) Sheng-Hung, C. Are Foreign Banks More Profitable than Domestic Banks? Home-

and host-country Effects of Banking Market Structure, Governance, and Supervision

/C. Sheng-Hung, L. Chien-Chang// Journal of Banking and Finance, 2010, Vol. 35.–

P. 819-839.

174) Som, A. What drives adoption of innovative SHRM practices in Indian

organizations? /A. Som// The International Journal of Human Resource

Management, 2007, No. 18(5). – P. 808-828.

175) Som, A. Organizational response through innovative HRM and re-design: a

comparative study from France and India /A. Som // The International Journal of

Human Resource Management, 2012, Vol. 23.– P. 952-976.

176) Soomro, R.B. Examining the Impact of Human Resources Management (HRM)

Practices on Employees’ Performance. A Case Study of Pakistan Commercial

Banking Sector /R.B. Soomro, R.G. Gilal, M.M. Jatoi// Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business, 2011, Vol. 3(1). – P. 865-878.

177) Stavrou-Costea, E. The Challenges of Human Resource Management Towards

Organizational Effectiveness. A Comparative Study in Southern EU /E. Stavrou-

Costea// Journal of European Industrial Training, 2005, Vol. 29, No. 2. – P. 118.

178) Stone, D. An Expanded Model of the Factors Affecting the Acceptance and

Effectiveness of Electronic Human Resource Management Systems /D. Stone, K.

Lukaszewski// Human Resource Management Review, 2009, Vol. 19.– P. 134-143.

179) Strohmeier, S. Research in e-HRM: Review and implications /S. Strohmeier//

Human Resource Management Review, 2007, Vol. 17.– P. 23.

180) Tannenbaum, S.I. HRIS: User Group Applications /S.I. Tannenbaum// Journal of

Systems Management, 1990, Vol. 41(1).– P. 27-32.

181) Thomas, D. How HR Professionals can Prove their Worth /D. Thomas// Personnel

Today, 2005, 1 February.

172

182) Tsui, A.S. Defining the Activities and Effectiveness of the Human Resource

Department: A Multiple Constituency Approach /A.S. Tsui// Human Resource

Management, 1987, Vol. 26.– P. 35-69.

183) Ulrich, D. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a

Prescription for Results /D. Ulrich// Human Resources Management, 1997, Vol.

36(3).– P. 303-320.

184) Ulrich, D. A New Mandate for Human Resources /D. Ulrich// Harvard Business

Review, 1998, January – February. – P. 124-134.

185) Ulrich, D. Assessing Human Resource Effectiveness: Stakeholder, Utility, and

Relationship Approaches /D. Ulrich// Human Resource Planning, 1989, Vol. 12(4).

– P. 301-315.

186) Umasankar, M. Employee Perception towards Effectiveness of Human Resource

Practices followed in Commercial Banks in Erode District, Tamin /M. Umasankar//

European Journal of Social Sciences, 2012, Vol. 29(3). – P. 443-449.

187) Ward, J.H. Hierarchical Grouping to Optimize an Objective Function /J.H. Ward//

Journal of the American Statistical Association, 1963, Vol. 58.– P. 236-244.

188) Welbourne, T.M. Predicting Performance of Initial Public Offerings: should Human

Resource Management be in the Equation? /T.M. Welbourne // Academy of

Management Journal, 1995, Vol. 39, No. 2.– P. 891-919.

189) Wright, P.M. Desegregating HRM: A Review and Synthesesis of Micro and Macro

Human Resources Management Research /P.M. Wright// CAHRS Working Paper

Series, Paper 52, 2002.– P. 1-48.

190) Wright, P.M. Comparing Line and HR Executives’ Perceptions of HR

Effectiveness: Services, Roles, and Contributions /P.M. Wright, G.C. McMahan,

S.A. Snell, B. Gerhart// Human Resources Management, 2001, Vol. 40(2).– P. 111-

123.

191) Wright, P.M. Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in

Strategic Human Resource Management /P.M. Wright, S.A. Snell// Academy of

Management Review, 1998, Vol. 23(4).– P. 756-772.

192) Wu, S-H. Impact of Environmental Uncertainty on Human Resource Flexibility /S-

H. Wu. 2010 International Conference on Business and Economics Research, 2011,

Vol. 1, IACSIT Press, – P. 277-281.

173

193) Xing, Z-L. Impact of University’s Optimal Human Resource Management Practices

on Organizational Performance /Z-L. Xing// Systems Engineering – Theory &

Practice, 2009, Vol. 29(11).– P. 112-122.

194) Youndt, M.A., Snell S.A., Dean J.W., Lepak D.P. Human Resources Management,

Manufacturing Strategy, and Firm Performance /M.A. Youndt, S.A. Snell, J.W.

Dean, D.P. Lepak// Academy of Management Journal, 1996, Vol. 39.– P. 836-866.

195) Zaitouni, M. The Impact of Human Resource Management Practices on

Organizational Commitment in the Banking Sector in Kuwait /M. Zaitouni, N.N.

Sawalha, A. El Sharif// International Journal of Business and Management, 2011,

Vol. 6(6).– P. 108-123.

Электронные ресурсы

196) Банковская система России в 1 квартале 2014 года [Электронный ресурс] /

Аналитический обзор. Национальное рейтинговое агентство. – 2014. – Режим

доступа: http://www.ra-national.ru/uploads/rus/files/analytic/file_review/21.pdf

197) Банковская система России: тенденции и прогнозы. Итоги 2012 года

[Электронный ресурс] / Аналитический бюллетень, Риа Рейтинг. – 2013. –

Режим доступа: http://vid1.rian.ru/ig/ratings/b_banki_12.pdf

198) Банковская система России: тенденции и прогнозы. Итоги 2011 года

[Электронный ресурс] / Аналитический бюллетень, Выпуск № 10. Риа Рейтинг.

– 2012. – Режим доступа: http://vid1.rian.ru/ig/ratings/b_banki10.pdf

199) Будущее российского банковского сектора [Электронный ресурс] / Бюллетень

РА Эксперт. – 2010. – Режим доступа:

http://raexpert.ru/docbank/a36/5bd/401/e074ace4ae6d35c4ec5a48b.pdf

200) Вакансии ЗАО «Райффайзенбанк» [Электронный ресурс] / Официальный сайт

ЗАО «Райффайзенбанк». – 2014. – Режим доступа:

http://www.raiffeisen.ru/about/vacancy/#

201) Влияние на компенсационную политику банков тенденций развития

банковского сектора экономики и рынка труда. Разработка и реализация

компенсационной политики организации [Электронный ресурс]. – М.: Изд-во

Российской Академии Естествознания. – 2011. – Режим доступа:

www.rae.ru/monographs/111-3746

202) Интернет-банкинг в России: клиент всегда прав [Электронный ресурс] /

Портал «banki.ru». – 2014. – Режим доступа:

http://www.banki.ru/news/research/?id=6686789

174

203) Кадровая политика ОАО АКБ «Авангард» [Электронный ресурс] / Годовой

отчет ОАО АКБ «Авангард». – 2011. – Режим доступа: http://cards.avangard.ru/

204) Кадровая политика ОАО АКБ «Союз» [Электронный ресурс] / Официальный

сайт ОАО АКБ «Союз». – 2014. – Режим доступа:

http://www.is.ru/ru/career/kadrovaya-politika.html

205) Карьера в HSBC [Электронный ресурс] / Официальный сайт ООО «Эйч-эс-би-

си Банк (РР)». – 2014. – Режим доступа: http://www.hsbc.ru/1/2/rus/ru/about-

hsbc/careers

206) Карьера в ОАО «Банк БФА» [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО

«Банк БФА», 2014. – Режим доступа: http://www.bfa.ru/about/career/

207) Карьера в ОАО «Промсвязьбанк» / Официальный сайт ОАО

«Промсвязьбанк». – 2014. – Режим доступа:

http://www.psbank.ru/Bank/Career/Education

208) Кодекс корпоративного поведения ОАО «НБД-Банк» [Электронный ресурс] /

Официальный сайт ОАО «НБД-Банк». – 2014. – Режим доступа:

http://nbdbank.ru/about/disclosure/doc/Kode_2014.doc

209) Компенсационная политика ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» [Электронный

ресурс] / Официальный сайт ЗАО АКБ «Экспресс-Волга». – 2014. – Режим

доступа: http://volgaex.ru/job/

210) Мамонов, М. Оценка уровня конкуренции и анализ её влияния на

устойчивость российского банковского сектора (Центр макроэкономического

анализа и краткосрочного прогнозирования) [Электронный ресурс] /М.

Мамонов// Материалы конференции АНЦЭА «Российская экономика в 2010-е

годы: проблемы и реформы». – 2012. – Режим доступа:

http://www.forecast.ru/_ARCHIVE/Analitics/Mamonov/BD11-011210.pdf

211) О банке ОАО «Банк АВБ» [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО

«Банк АВБ». – 2014. – Режим доступа: http://www.avtovazbank.ru/about/

212) Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора в 2013 году

[Электронный ресурс] / Центральный Банк Российской Федерации. – 2014. –

Режим доступа: http://www.cbr.ru/publ/archive/root_get_blob.aspx?doc_id=9878

213) Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора в 2013 году

[Электронный ресурс] / Центральный Банк Российской Федерации. – 2014. –

Режим доступа: http://www.cbr.ru/publ/archive/root_get_blob.aspx?doc_id=9525

175

214) Политика компенсаций ОАО «Нордеа Банк» [Электронный ресурс] /

Официальный сайт ОАО «Нордеа Банк». – 2014. – Режим доступа:

http://www.nordea.ru/about/jobs/

215) Прогноз баланса трудовых ресурсов на 2014-2016 годы [Электронный ресурс]

/ Министерство труда и социальной защиты. – 2013. – Режим доступа:

http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/migration/18

216) Работа в банке [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО АКБ

«Металлинвестбанк». – 2014. – Режим доступа:

HTTP://METALLINVESTBANK.RU/ABOUT/WORK/

217) Работа в ЗАО Банк «Советский» [Электронный ресурс] / Официальный сайт

ЗАО Банк «Советский». – 2014. – Режим доступа:

http://www.sovbank.ru/bank/vacancy/

218) Саркисянц, А. Реинжиниринг и затраты на вознаграждения в банках

[Электронный ресурс] /А. Саркисянц// «Б&Б», № 12. – 2010. – Режим доступа:

http://bankir.ru/tehnologii/s/reinjiniring-i-zatrati-na-voznagrajdeniya-v-bankah-

4456136/

219) Система управления персоналом в ОАО «Акибанк» [Электронный ресурс] /

Официальный сайт ОАО «Акибанк». – 2014. – Режим доступа:

http://www.akibank.ru/rabota-v-banke/sistema-upravleniya-personalom/

220) Сколько компании тратят на персонал? [Электронный ресурс] / Отчет по

результатам исследования PwC Saratoga. – 2011. – Режим доступа:

http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1393927/

221) Смиронова, Е. Сбербанк делает ставку на инициативных сотрудников

[Электронный ресурс] /Е. Смиронова// PenzaNews. – 2013. – Режим доступа:

http://penzanews.ru/interviews/72031-2013

222) Социальная политика ОАО «Уралсиб» [Электронный ресурс] / Официальный

сайт ОАО «Уралсиб». – 2014. – Режим доступа:

http://www.bankuralsib.ru/bank/we/education.wbp

223) Справочник по кредитным организациям [Электронный ресурс] /

Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. – 2014. –

Режим доступа: http://cbr.ru/credit/main.asp

224) Тарасов, А.Н. Актуальные проблемы аудита человеческих ресурсов

[Электронный ресурс] /А.Н. Тарасов, К.А. Тарасов// Вести университета. Серия

176

«Социология и управление персоналом». – 2001, № 1(3). – Режим доступа:

http://www.sociograd.ru/kak_uchitsya/kabinety/tarasov_an

225) Татулов, Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом

[Электронный ресурс] /Б.Э. Татулов// Корпоративный менеджмент. – 2005. –

Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/21.shtml

226) Трянина, М. Системный подход к затратам на персонал [Электронный ресурс]

/М. Трянина// «Кадровик.ру». – 2008. – Режим доступа:

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid

=8120

227) HR-политика банка «Ренессанс Кредит» [Электронный ресурс] /

Официальный сайт КБ «Ренессанс Кредит» (ООО). – 2014. – Режим доступа:

http://rencredit.ru/karera-v-renessans-kredit/hr-politika

228) Arni Ariyani, S.A. Evaluating the Effectiveness of a Training Program Using the

Four Level Kirkpatrick Model in the Banking Sector in Malaysia [Electronic

Resources] /S.A. Arni Ariyani, M.// Rosmah 3rd International Conference on

Business and Economic Research (3rd ICBER 2012) Proceeding, Indonesia. – 2012.

– Mode of access: http://eprints.oum.edu.my/717/1/evaluating_rosmah.pdf

229) Dinculescu, E.S. Crisis of Human Resources Management in the Romanian

Banking System [Electronic Resources] /E.S. Dinculescu, D. Micudă, C. Ducu. –

2011. – Mode of access: http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2008/v3-

finances-banks-accountancy/132.pdf

230) Emmot, M. HR Survey: Where We Are, Where We’re Heading, CIPD Survey

Report [Electronic Resources] /E. Emmot. London: Chartered Institute of Personnel

and Development. – 2003. – Mode of access: http://www.cipd.co.uk/surveys

231) Jerome, A.M. Measuring Productivity in Service Industries [Electronic Resources]

/A.M. Jerome// Monthly Labour Review. – 1982. – Mode of access:

http://www.bls.gov/opub/mlr/1982/06/art1full.pdf

232) Key Trends in Human Capital 2012. A Global Perspective [Electronic Resources] /

PricewaterhouseCoopers survey. – 2013. – Mode of access:

http://www.pwc.co.uk/assets/pdf/key-trends-in-human-capital-2012.pdf

233) Knight-Turvey, N. The Impact of an Innovative Human Resource Function on Firm

Performance: The Moderating Role of Financing Strategy. Center for Economic

Growth [Electronic Resources] /N. Knight-Turvey, A. Neal, M.A. West, J. Dawson//

177

CEP Discussion Paper No 630. – 2004. – Mode of access::

http://cep.lse.ac.uk/pubs/download/dp0630.pdf

234) Oltra, V. Explaining the Link between Human Resources Practices and Innovation

Performance: the Role of Organizational Learning Process [Electronic Resources]

/V. Oltra, J. Alegre. OLKC 2011 Conference. – 2011. – Mode of access:

http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc6/papers/oltra.pdf

235) Oster, A. Measuring Productivity in the Australian Banking Sector [Electronic

Resources] /A. Oster, L. Antioch L. – 1995. – Mode of access:

http://www.rba.gov.au/publications/confs/1995/oster-antioch.pdf

236) Phillips, P. ROI at Work – Best-Practice Case Studies from the Real World

[Electronic Resources] /P. Phillips, J. Phillips// The American Society for Training

& Development. – 2005. – Mode of access:

http://proxylibrary.hse.ru:2155/assetviewer.aspx?bookid=11572&chunkid=2986026

61

237) Rouster, S.E. Improved Measures of Commercial Banking Output and

Productivity [Electronic Resources] /S.E. Rouster// Monthly Labor Review. – 2012.

– Mode of access: http://www.bls.gov/opub/mlr/2012/07/art1full.pdf

238) Sacht, J. HR Customer Satisfaction Survey: Where do You Stand with Line

Management [Electronic Resources] /J. Sacht. – 2003. – Mode of access:

http://www.workinfo.com/free/downloads/112.htm

239) Saratoga: Human Capital Measurement. PwC Research [Electronic Resources]. –

2014. – Mode of access: http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-

services/saratoga-global-human-capital-measurement-benchmarking-services.jhtml

240) Singh, H.P. Role of Human Resources Information System in Banking Industry in

Developing Countries [Electronic Resources] /H.P. Singh, S. Jindal, S.A. Samim//

The First International Conference on Interdisciplinary Research and Development,

Thailand. – 2011. – Mode of access:

http://www.wbiworldconpro.com/uploads/dhaka-conference-

2013/management/1387274526_417-Rokibul.pdf

241) Way, S.A. Validation of a Multidimensional HR Flexibility Measure [Electronic

Resources] /S.A. Way, J.B. Tracey, C.H. Fay, P.M. Wright, S.A. Snell, S. Chang//

Journal of Management. – 2012. – Mode of access:

http://jom.sagepub.com/content/early/2012/11/26/0149206312463940.full.pdf+html

178

242) Way, S. HR Flexibility and Firm Performance: The Cross-Level Moderating Effect

of Industry Dynamism [Electronic Resources] /S. Way, P.M. Wright, J.B. Tracey//

Academy of management. – 2013. – Mode of access:

http://proceedings.aom.org/content/2013/1/10607.short?related-

urls=yes&legid=amproc;2013/1/10607

243) Yahaya, K.A. Impact of Investment in Human Resource Training and

Development on Employee Effectiveness in Nigerian Banks [Electronic Resources]

/K.A. Yahaya. – 2005. – Mode of access:

http://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Impact-Of-Investment-In-

Hrm/65467

179

Приложения

Приложение 1

Классификация исследований по оценке результативности УЧР и оценке влияния УЧР на результаты

деятельности банков: анализ зарубежных эмпирических исследований

Предмет оценки

Объект исследования Выборка и метод сбора данных

Метод анализа Влияние на показатели

деятельности банков

Результаты эмпирического исследования

Авторы

Функция оценки персонала

Банковский сектор Таиланда

4 крупнейших банка, анкетирование 476 работников (по шкале Лайкерта от 1 до 5) и глубинные интервью с руководителями служб УЧР

Факторный анализ и построение структурных уравнений c использованием пакета AMOS

Производительность труда работников

Результаты оценки персонала напрямую зависят от понимания работниками того, как результаты их деятельности связаны с их вознаграждением

Chompukum, 2011

Функции обучения и вознаграждения персонала

Банки Кувейта Анкетирование работников 5 крупнейших банков (по шкале Лайкерта от 1 до 5)

Факторный анализ Регрессионный анализ

Вовлеченность работников

Подтвердилось наличие положительной корреляции между справедливым вознаграждением, а также обучением и вовлеченностью персонала

Zaitouni, Sawalha, El Sharif, 2011

Набор функций УЧР (отбор, обучение, планирование карьеры, стимулирование, оценка персонала)

Банковский сектор Пакистана

Анкетирование 150 работников банков (по шкале Лайкерта от 1 до 5)

Определение коэффициента корреляции Спирмена, анализ данных в программе SPSS

Производительность труда работников

Статистически подтверждено, что все выбранные для анализа функции системы УЧР влияют на производительность труда работников

Soomro, Gilal, Jatoi, 2011

Система УЧР Банковский сектор Нигерии

Анализ годовых отчетов 4 крупнейших банков в 2001-2005 гг. Анкетирование 125 сотрудников банковской сферы (по шкале Лайкерта от 1 до 5)

Расчет рентабельности инвестиций в человеческий капитал Определение средних значений,

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

Стимулирование (в частности, материальное), а также обучение и развитие персонала повышают результативность системы УЧР

Yahaya, 2007

180

Функция оценки персонала

Банковский сектор Пакистана

Анкетирование 300 работников банков по 38 вопросам, (по шкале Лайкерта от 1 до 5)

Определение средних показателей по распределениям ответов на вопросы анкеты и построение регрессий в SPSS

Производительность труда работников

Содержательные и процессные характеристики функции оценки персонала оказывают воздействие на результаты деятельности банков

Jaffari, Shah Hussain, Aziz, 2012

Результаты деятельности сотрудников службы УЧР

Банковский сектор Пакистана

Опрос 20 руководителей различных подразделений в пяти крупнейших банках

Качественный метод исследования (анализ интервью)

Производительность труда сотрудников службы УЧР

Компетенции сотрудников служб УЧР и их мотивация напрямую связаны с результатами функционирования системы УЧР, что влияет на результаты деятельности банков

Ahmad, Kausar, Sharif, 2014

Человеческий и социальный капитал

Банковский сектор США

Анкетирование менеджеров 135 банков (по шкале Лайкерта от 1 до 5)

Т- тест Факторный анализ Анализ корреляций Построение иерархичных регрессий

Изменение рентабельности активов за 3 года, %

Совместный рост человеческого и социального капитала оказывает положительное воздействие на чистую прибыль банков

Reed, Srinivasan, Doty, 2009

Система УЧР Крупнейший банк в Канаде

Ежегодные опросы удовлетворенности работников и интервью с руководителями 10 филиалов крупнейшего банка

Эконометрический анализ Определение средних значений и стандартных отклонений

Уровень продаж филиалов банка

Удовлетворенность работников имеет положительную корреляцию с объемом продаж в филиалах банка

Bartel, 2004

Система УЧР Банковский сектор Индии

Анкетирование 160 работников банков

Определение статистических показателей: средние значения, стандартные отклонения, корреляции, факторный анализ

Мотивация и производительность труда работников

В результативной системе УЧР выше удовлетворенность сотрудников, что влияет на их производительность труда

Umasankar, 2012

181

Функция обучения Банковский сектор Малайзии

Анкетирование 36 работников банков, прошедших обучение от Центрального Банка (по шкале Лайкерта от 1 до 5). Их тестирование до и после программы обучения. Опрос линейных менеджеров

Определение средних показателей по ответам на вопросы анкеты и последующее ранжирование тренеров и программ обучения

Удовлетворенность участников программой обучения, изменение поведения участников обучения и рост их производительности труда

Подтвердилась возможность оценки программ обучения с применением разных подходов Выявлены высокая удовлетворенность от тренинга, улучшение знаний и повышение производительности труда работников

Arni Ariyani, Rosmah, 201

Система УЧР Банковский сектор США (Калифорния и Кентукки)

Анализ вторичной информации в базе данных банков США (рентабельность капитала, капиталоемкость) Опрос 73 руководителей служб УЧР

Построение иерархичных регрессий

Рентабельность капитала Производительность труда работников (отношение чистой прибыли к общей численности персонала)

Соответствие системы УЧР корпоративной стратегии: - сокращает текучесть персонала и улучшает результаты деятельности банков - положительно влияет на производительность труда персонала и рентабельность капитала банка

Orlando, Nancy, 2001

Система УЧР 62 финансовых института, включая банки, Испании

Анкетирование менеджеров по УЧР

Построение иерархичных регрессий

Субъективная оценка влияния системы УЧР на деятельность банка по результатам анкетирования менеджеров по УЧР

Соответствие системы УЧР корпоративной стратегии влияет на развитие человеческого капитала и показатели результативности системы УЧР, что оказывает положительное воздействие на результаты деятельности банков

Pena Isidro, Ma del Valle, 2009

Информационные технологии в УЧР

Банковская сфера Иордании

Анкетирование 500 сотрудников банковской сферы

Построение регрессий

Субъективная оценка влияния уровня автоматизации функций УЧР по результатам анкетирования

Выявлена связь между уровнем автоматизации функций УЧР и результатами деятельности банков

Al-Tarawneh, Tarawneh, 2012

182

Приложение 2

Гайд полуструктурированного интервью

с руководителями служб УЧР банков

1. Сформулирована ли стратегия развития банка? Если да, то на какой

период (5, 10, 15 лет)? Насколько хорошо Вам известно ее

содержание? Принимали ли Вы участие в ее разработке, обсуждении,

согласовании и т.д.?

2. Какова зона Вашей ответственности в рамках реализации стратегии

развития банка?

3. Принимаете ли Вы участие в общем управлении банка (входите в

состав высших органов управления / принимаете участие в их

заседаниях)?

4. Какова роль службы УЧР в банке, и какие функции она выполняет?

5. Сформулированы ли в Вашем банке стратегия и политика УЧР? Если

да, то кто их разрабатывал? Какова лично Ваша роль в их разработке?

6. Каковы приоритетные направления деятельности (в т.ч. проекты,

мероприятия) в сфере управления человеческими ресурсами в Вашем

банке? Реализация каких функций (в т.ч. проектов, мероприятий)

УЧР в Вашем банке наиболее успешна и положительно влияет на

конкурентоспособность банка?

7. С какими проблемами сталкивается Ваш банк в управлении

человеческими ресурсами? Какие из них в наибольшей степени

негативно влияют на результаты деятельности подразделений и банка

в целом?

8. Как часто вносятся изменения в документы, регламентирующие

вопросы управления человеческими ресурсами в банке? Какие

внешние / внутренние факторы оказывают на это влияние? Каким

образом происходят (вносятся, обсуждаются, принимаются) эти

изменения?

183

9. Оценивается ли в Вашем банке деятельность, связанная с

управлением человеческими ресурсами? Если да, то что оценивается

(деятельность службы УЧР, результаты реализации проектов /

мероприятий по УЧР, конкретные функции УЧР, система УЧР и т.д.)?

С какой периодичностью, и каким образом (основные участники,

методы) проводится оценка?

10. Какие данные используются в Вашем банке при принятии решений в

сфере управления человеческими ресурсами (в разрезе конкретных

функций УЧР)? Из каких источников получаются эти данные, кто их

предоставляет?

11. Заинтересованы ли Вы, как руководитель службы УЧР, в участии в

исследовании, посвященном оценке влияния УЧР на результаты

деятельности банков? Если да, то какие данные (стратегию, кадровую

политику, ПВТР, положение о персонале, регламенты и т.д.) Вы

можете предоставить для целей исследования?

184

Приложение 3

Анкета исследования

Уважаемые коллеги,

в последние годы, сложные для финансового сектора, многие банки стали уделять

внимание эффективности управления человеческими ресурсами. НИУ ВШЭ просит Вас

принять участие в исследовании по оценке влияния системы управления человеческими

ресурсами (УЧР) на результаты деятельности банков на российском рынке. Вся полученная

в ходе исследования информация будет использована только в обобщенном виде.

Просим оценить важность содержания представленных ниже суждений по

следующей балльной шкале: 3 – абсолютно согласен; 2 – согласен; 1 – скорее, согласен; 0 –

не могу оценить; (-1) – скорее, не согласен; (-2) – не согласен; (-1) – категорически не

согласен.

А. Ориентация системы УЧР на стратегические цели банка

1. Руководитель службы управления человеческими ресурсами принимает активное

участие в разработке стратегии банка.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

2. Стратегия по управлению человеческими ресурсами разработана, и вся операционная

деятельность в сфере УЧР строится на ее основе.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

3. В банке поддерживаются стимулы для мотивирования персонала на фокусирование и

достижение стратегических целей банка.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

4. Служба УЧР принимает активное участие в разработке и принятии организационных

решений, касающихся развития организации, оказывает стратегическую поддержку

линейным менеджерам.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

В. Функции управления человеческими ресурсами

1. В нашем банке разработаны требования к вакантным должностям.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

2. В нашем банке успешно функционирует формализованная процедура отбора.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

3. В нашем банке реализуются программы адаптации персонала, в большинстве случаев

новые сотрудники успешно проходят испытательный срок. Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

185

4. Система вознаграждения справедлива, она дает возможность контролировать издержки

и удерживать лучших работников. Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

5. В нашем банке успешно реализуются программы по нематериальному стимулированию

персонала.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

6. В нашем банке реализуются успешные программы развития и профессионального

обучения персонала. Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

7. В нашем банке реализуются успешные программы по работе с кадровым резервом, в том

числе стажировки для студентов и выпускников ВУЗов.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

8. В нашем банке успешно реализуется формализованная система оценки персонала.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

9. В нашем банке результаты формальной оценки персонала связаны с вознаграждением и

развитием сотрудников. Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

10. Управление внутренними коммуникациями позволяет обеспечивать регулярное и

эффективное взаимодействие между всеми подразделениями банка как на горизонтальном,

так и на вертикальном уровне.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

11.В нашем банке используются различные каналы и методы коммуникаций: создание

внутреннего сайта, доски объявлений, рассылка внутренних сообщений, корпоративные

СМИ, проведение собраний и совещаний

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

12. Мы осуществляем непрерывный анализ важных индикаторов и трендов в сфере УЧР

(продуктивность, текучесть, отсутствие на рабочем месте по болезни и т.д.) для выявления

потенциальных проблем и принятия превентивных мер.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

186

С. Наличие электронных систем, автоматизирующих функции УЧР

В нашем банке имеются следующие электронные системы:

1. Система по администрированию систем льгот. Она проста в применении и позволяет

осуществлять администрирование льгот более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

2. Система по кадровому делопроизводству. Она проста в применении и позволяет

осуществлять кадровое делопроизводство более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

3. Система по администрированию заработной платы. Она проста в применении и

позволяет осуществлять администрирование заработных плат более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

4. Система по подбору персонала. Она проста в применении и позволяет осуществлять

подбор персонала более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

5. Система по обучению и развитию персонала. Она проста в применении и позволяет

осуществлять процесс обучения и развития персонала более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

6. Система по оценке персонала. Она проста в применении и позволяет осуществлять

оценку персонала более эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

7. Система по планированию и бюджетированию. Она проста в применении и позволяет

осуществлять бюджетирование быстро и эффективно.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

D. Гибкость системы управления человеческими ресурсами

1. Функции УЧР в нашем банке спроектированы и реализуются таким образом, что могут

быть быстро изменены, если этого потребуют изменения внутренней или внешней среды.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

187

2. Изменения, вносимые в функции УЧР, позволяют банку оставаться

конкурентоспособным.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

3. При отборе персонала большое внимание уделяется адаптивности кандидатов.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

4. Обучение и развитие персонала позволяет получать сотрудникам новые знания и навыки,

необходимые для быстроменяющейся банковской среды.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

5. Все элементы системы УЧР оцениваются на постоянной основе, и в неё вносят

изменения, если обнаружена возможность повышения эффективности.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

Е. Инновационность системы управления человеческими ресурсами

1. В нашем банке реализуются инициативы в сфере УЧР, вносящие вклад в текущие и

будущие бизнес цели банка.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

2. У нас реализуются инициативы в сфере УЧР, способные предотвратить потенциальные

проблемы в будущем.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

3. В нашем банке реализуются инициативы в сфере УЧР, способствующие повышению

вовлеченности сотрудников.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

4. У нас реализуются инициативы, направленные на поддержание разнородной рабочей

силы.

Абсолютно согласен

3

2 1 0 -1 -2 Абсолютно не согласен

-3

Спасибо за участие в опросе!

188

Приложение 4

Характеристика выборки исследования

(200 банков, работающих на российском рынке, для которых проведен

расчет показателей результативности системы УЧР)

№ Характеристика банка Доля выборки, %

1 Возраст (количество лет работы на российском рынке)

Менее 6 лет 4

6-12 лет 7,5

13-17 лет 3,5

18-22 года 59,5

Более 22 лет 25,5

2 Тип собственности

Государственный 8

Частный 92

3 Национальность капитала

Российский 82

Иностранный 18

Тип бизнеса

Универсальный 85,4

4 Корпоративный 5,9

Инвестиционный 4,3

Розничный 4,4

Расположение головного офиса

5 Москва 61,5

Региональный город 38,5

Численность сотрудников

меньше 500 43

6 501 - 1000 18

1001 - 5000 28,5

5001 - 10000 5

более 10000 5,5

Географическое присутствие (количество филиалов)

Отсутствие филиальной сети 22

7 1 - 10 57,5

11 - 20 10,5

21 - 35 5

более 35 5

189

Приложение 5

Парные коэффициенты ранговой корреляции Кендалла между контрольными переменными и

показателями результативности системы УЧР, результатами деятельности банков: построение

эконометрических моделей Размер

банка (объем

активов)

Численность

персонала

Количество

филиалов

Чистая

прибыль

Объем активов

/ Численность

персонала

Производите

льность труда

Расходы на

персонал / Численность

персонала

Расходы на

компенсации и льготы /

Численность

персонала

Расходы на

персонал / Операционные

расходы

Инвестиции

в обучение и развитие

персонала /

Численность персонала

RoA RoE

Размер банка

(объем активов) 1

Численность

персонала 0.5425 1

0

Количество

филиалов 0.4479 0.4317 1

0 0

Чистая прибыль 0.6067 0.4407 0.3042 1

0 0 0

Объем активов / Численность

персонала

0.7024 0.6486 0.4715 0.5987 1

0 0 0 0

Производительнос

ть труда -0.2003 0.0638 -0.069 -0.1528 -0.0286 1

0 0.1815 0.1451 0.0014 0.5496

Расходы на

персонал /

Численность персонала

0.0752 -0.2768 -0.0084 0.0775 0.0745 -0.2568 1

0.1151 0 0.8603 0.1042 0.1186 0

Расходы на

компенсации и

льготы / Численность

персонала

0.0707 -0.2788 -0.0166 0.0779 0.0623 -0.2694 0.9324 1

0.1383 0 0.7265 0.1024 0.1918 0 0

190

Расходы на

персонал / Операционные

расходы

-0.1823 0.044 -0.0492 -0.143 -0.0181 0.7865 -0.1906 -0.2198 1

0.0001 0.357 0.299 0.0027 0.7047 0 0.0001 0

Инвестиции в

обучение и развитие

персонала /

Численность персонала

0.433 0.3791 0.2962 0.4077 0.4721 -0.0839 0.0624 0.0622 -0.0761 1

0 0 0 0 0 0.0786 0.1911 0.1925 0.1107

RoA 0.1 0.1173 -0.0071 0.4919 0.1867 0.036 0.035 0.0466 0.0158 0.1215 1

0.0359 0.0139 0.8814 0 0.0001 0.4509 0.4638 0.3283 0.7413 0.0109

RoE 0.1846 0.1955 0.0728 0.5252 0.2589 0.0467 0.0228 0.0393 0.0337 0.1597 0.74

26

1

0.0001 0 0.1239 0 0 0.3278 0.6326 0.4105 0.4802 0.0008 0

191

Приложение 6

Критерий Краскела-Уоллиса для качественных контрольных

переменных и показателей результативности системы УЧР: построение

эконометрических моделей

Чистая прибыль RoA RoE

Значение

критерия

Асимптоти

ческая

значимость

Значение

критерия

Асимптоти

ческая

значимость

Значение

критерия

Асимптоти

ческая

значимость

Форма

собственности банка

8.324 0.0031 0.135 0.7129 0.342 0.5587

Российский /

иностранный банк

6.764 0.0093 8.108 0.0044 1.899 0.1682

Расположение

головного офиса

(Москва /

региональный офис)

0.021 0.8846 1.237 0.2661 1.898 0.1683

Тип бизнеса 4.285 0.2322 14.18 0.0027 5.646 0.1302

Продуктовая ниша 0.139 0.7088 0.402 0.5262 0.343 0.5579

Клиентская ниша 1.182 0.2762 5.86 0.0155 2.47 0.1163

Наличие /

отсутствие службы

УЧР

0.208 0.6483 0.03 0.8633 0.135 0.7132

Наличие /

отсутствие

автоматизированной

системы по подбору

персонала

19.566 0.0001 6.033 0.014 4.931 0.0264