Система Наставничества/Менторинга в Сбербанке

2017

Галина Синявина

2

Демографические сегменты населения, философия и ценности разных поколений

стремление учиться в течение всей жизни

любят учиться

3

Портрет сотрудника Сбербанка сегодня: демография

4

Обучение для поколений Х и Y в Сбербанке

5

Взаимосвязь с HR- циклом и корпоративной моделью компетенций

Стратегия Банка 2014 – 2018 гг. Стратегия и наставничество

Наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в её «здоровье» (Дэвид Майстер)

6

Образ результата внедрения Наставничества – 30:181

▪ Повышение эффективности работы благодаря ответственности руководителей за развитие сотрудников

▪ Системный подход к созданию преемственности знаний

▪ Развитие новых лидеров

▪ Формирование корпоративной культуры через трансляцию ценностей напрямую от Наставников Подопечным

1 30 000 наставников к 2018 г.

McKinsey & Company | 7

Структурное подразделение

Было

Структурное подразделение Другое Структурное подразделение, Функция, География, HiPo*

Было

Наставничество

Эволюция Наставничества

Наставничество как система - это:

▪ Инструмент руководителя

▪ Часть культуры Сбербанка

▪ Менторинг

▪ Часть HR Цикла

▪ Развитие сотрудников

▪ Иерархичность

▪ Эпизодичность

▪ Недостаточная методологическая подготовка

▪ Наставничество как система ▪ Умения и навыки Наставника ▪ Эффективность

Наставничества ▪ Желание делиться опытом

БАРЬЕРЫ

H I PO

H I P o

* результативные сотрудники, замотивированные на карьерный рост и развитие

McKinsey & Company | 8

Наставничество в Сбербанке

Наставничество в Сбербанке – это процесс передачи знаний, навыков, опыта и элементов корпоративной культуры от линейного руководителя не только непосредственному подчиненному, а также регулярная деятельность каждого руководителя Банка по отношению к подчиненным. � Подопечный – это подчиненный сотрудник Банка, которому

необходимо развитие через передачу опыта, знаний непосредственного руководителя � Наставник – это каждый линейный руководитель Банка, который

осуществляет развитие не только непосредственных подчиненных

Менторинг в Сбербанке – это процесс развития подопечного, при котором ментор - это сотрудник Банка, не являющийся непосредственным руководителем подопечного, а одного уровня с ним или выше, при этом подопечный называется менти.

� Ментор – это сотрудник Банка, который, который обладает глубокими

знаниями, навыками и опытом в нужной области и передает их подопечному на регулярной основе. Это признанный носитель, как управленческой экспертизы, так и корпоративной культуры Сбербанка

McKinsey & Company | 9

Концепция Наставничества и Менторинга

Менторинг и Наставничество – это системный процесс передачи знаний, опыта, корпоративной культуры и ценностей от Ментора/Наставника к Подопечному с целью развития Подопечного

Менторинг

▪ Менторы - сотрудники Банка, не являющихся Линейными руководителями Подопечного

▪ Характер выдвижения на роль Ментора – Назначение - для ТОП руководителя

Добровольно-рекомендательный – для руководителей среднего и линейного звена

▪ Опыт Ментора соответствует областям развития Подопечного

▪ Ментор на 1 и более разрядов выше Подопечного, или они одного уровня

▪ Любой руководитель Банка, если он – Ключевой сотрудник – Участник кадрового резерва – Сотрудник, которому рекомендован Менторинг

Наставничество и Менторинг ▪ Это самоуправляемая система, встроенная в

– СУЭД (ППР и 5 +) – Корпоративную Модель Компетенций

▪ Имеют единую Методологию ▪ Поддержка через

– Обучение руководителей инструментам Наставничества (дистанционные курсы, вебинары, методические материалы)

– PR-кампанию системы

Специалисты

Линейный менеджмент

Менеджмент среднего

звена

Топ менедж-

мент

Пре

емст

венн

ость

зна

ний

Наставничество Принципы ▪ Каждый руководитель Банка Наставник

для своих подчиненных

Формирование пар ▪ Пары могут формироваться в момент

возникновения потребности в зависимости от бизнес-задач

� на заседании Кадровой комиссии

Подопечный ▪ Непосредственный подчиненный,

особенно, если он – Преемник – Новый сотрудник – Сотрудник "красной" зоны – HIPO

10

Инструменты Наставничества и Менторинга

Форматы обучения инструментам Наставничества и Менторинга

▪ Конференции ▪ Дистанционное обучение ▪ Информационная поддержка

(Методическое пособие наставника+шаблоны документов)

Линейный

Среднее звено

Топ

Специалисты

▪ Индивидуальные консультации

▪ Тренинги

11

Запуск цикла наставничества и менторинга

Промежуточная обратная связь в парах

▪ На работе я полностью задействую свои знания и опыт

▪ Я заполнил индивидуальный план развития и обсудил его со своим руководителем

▪ Мне понятна цель и известны возможные пути моего карьерного развития

▪ Я хорошо знаю сильные стороны и компетенции, которые мне необходимо развивать

▪ В Банке я развиваюсь профессионально и личностно

Эффективность наставничества/ менторинга - повышение вовлеченности сотрудников

Бизнес-процесс Наставничества/Менторинга, как часть HR цикла Сбербанка

12

▪ Знакомство ▪ Введение ▪ Согласование целей Наставничества ▪ Формат взаимодействия ▪ Внесение целей в ИПР и его

финализация

▪ Развитие Подопечного – Консультирование и поддержка – Обратная связь – Коучинг – Прямая передача опыта – Совместные проекты – Стажировки

▪ Обсуждение текущих результатов ▪ Обратная связь

▪ Оценка эффективности наставничества/ менторинга

▪ Оценка Подопечного и Наставника/Ментора

▪ Обратная связь друг другу

▪ Последующий план действий Подопечного

Методология Наставничества/Менторинга

Резюме встречи через 1-2 дня

Резюме встреч и Договоренностей

через 1-2 дня

Результаты Наставничества

в ИПР

Скорректированный ИПР за 1-2 дня до встречи

Листы оценки за 1-2 дня до встречи

Рекомендации Кадровой Комиссии, ИПР Подопечного

Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3

Встреча по заключению "контракта" на развитие Подопечного

Встречи по развитию Подопечного

Встреча по подведению итогов программы

1. Обязательная очная встреча по результатам развития и обратная связь

1. Встречи по развитию проходят не менее одного раза в 2 месяца (по продолжительности не менее 60 мин.)

1. Первая встреча не позже, чем через 2 недели после назначения на роль Ментора

2. Очная встреча

Правила

13

Критерии измерения качества процесса наставничества

Эффективность Наставничества как системы

Эффективность взаимодействия между

Наставником и Подопечным

Эффективность Наставничества как

бизнес-процесса Банка

Экспертная оценка результатов развития Подопечного Метод мониторинга - обсуждение экспертами на Кадровой комиссии

Уровень удовлетворённости от совместной работы Наставника и Подопечного Метод мониторинга: � Анкета обратной связи, заполняется

Наставником и Подопечным по завершению периода развития.

Степень влияния на повышение эффективности деятельности сотрудника Метод мониторинга: � Анкета обратной связи, заполняется

Наставником и Подопечным по завершению периода развития.

� Оценка 360º.

Повышение уровня вовлеченности сотрудников (ГВК) � На работе я полностью задействую свои

знания и опыт

� Я заполнил индивидуальный план развития и обсудил его со своим руководителем

� Мне понятна цель и известны возможные пути моего карьерного развития

� Я хорошо знаю сильные стороны и компетенции, которые мне необходимо развивать

� В Банке я развиваюсь профессионально и личностно

Повышение степени самостоятельности выполнения роли Наставника* * % пар, самостоятельно возникающих и работающих (без организации процесса со стороны HR и вышестоящего руководства)

Оценка уровня эффективности процесса наставничества Метод мониторинга - Чек-Лист, заполняется Наставником и Подопечным.

Чек-лист Наставника

Начальный этап работы с Подопечным/Менти

1. У моего Подопечного/ Менти есть ИПР

2. Я провел очную установочную встречу с Подопечным/Менти

3. В моем календаре запланированы встречи по Менторингу/Наставничеству не менее 1 раза в 2 месяца

Промежуточный этап работы с Подопечным/Менти

1. У меня есть резюме каждой встречи от Подопечного/Менти

2. Я в 100% случаях предоставляю Менти/Подопечному обратную связь

3. Я использовал на данном этапе не менее 3-х инструментов развития Подопечного

4. Подопечный/Менти обращается ко мне за помощью вне запланированных очных встреч (хотя бы один раз за период)

Финальный этап работы с Подопечным/Менти

1. Я в 100% случаях предоставляю Менти/Подопечному обратную связь

2. Я использовал при развитии Менти/Подопечного не менее 5 инструментов индивидуального развития

3. У меня есть резюме каждой встречи от Подопечного/Менти

4. Цель развития, прописанная в ИПР, достигнута на 100 %

5. Подопечный/Менти обращается ко мне за помощью вне запланированных очных встреч (хотя бы один раз за период)

6. Я и Подопечный/Менти заполнили анкету обратной связи по итогам работы и направили ее в ОКР своего подразделения

Оценка эффективности системы наставничества

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ* Лояльность компании Желание оставаться в компании Идентификация себя с компанией

УСЛОВИЯ ДЛЯ УСПЕХА* Максимальная производительность Отсутствие препятствий Реализация потенциала Интересная работа

= Текучесть

персонала ниже на 54%*

Рост выручки за 3 года в 4,5 раза*

До 50% сотрудников

выполняют работу эффективнее*

ФАКТОРЫ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление изменениями Уверенность в своей ценности для компании Карьерный рост и самореализация Команда Ценности и корпоративная культура Имидж Банка Понимание стратегии Банка Имидж руководства подразделения Имидж высшего руководства Непосредственный руководитель Организация рабочего процесса Льготы для сотрудников Система вознаграждений Рабочий график и условия труда

+

14 *Данные исследования Hay Group (400 организаций всего мира различных отраслей)

готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании Вовлеченность возникает тогда, когда сотрудники (а за ними и клиенты!) делают свой выбор в пользу Компании

Вовлеченность

создание организацией возможностей для реализации энтузиазма и вовлечённости людей: отсутствие значимых организационных препятствий, реализация собственного потенциала, интересная работа. Для того, чтобы добиться максимальной отдачи от персонала, любая организация должна создавать сотрудникам условия для успешной работы Условия для успехa