УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Учебное пособие

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В.В. ПЛАТОНОВ

ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2013

Платонов В.В. Управление конфликтами в инновационном менеджменте – СПб.: Изд-во: СПбГЭУ, 2013. – с. 95

В учебном пособии излагается концептуальные и прикладные вопросы управления конфликтами как метода инновационного менеджмента. Внимание уделено как дисфункциональным конфликтам, последствия которых инновационные менеджеры призваны контролировать и минимизировать, так и функциональным конфликтам, которые можно рассматривать как фактор развития, инструмент реализации организационных изменений и управления интеллектуалоемким бизнесом. Заключительная часть каждого раздела посвящена изучению конкретных случаев по актуальной проблематике деятельности российских компаний в высокотехнологичных отраслях.

Управление конфликтами (конфликт-менеджмента) в современной теории управления трактуется как важнейшая часть менеджмента организации. Исходя из данной предпосылки, пособие на основе междисциплинарного подхода конкретизирует применительно к инновационному менеджменту актуальные положения конфликт-менеджмента, позволяя студентам-магистрам получить теоретические и практически знания, отражающие современный уровень развития этого важного направления менеджмента

Учебное пособие предназначено для студентов-магистров образовательной программы «Инновационный менеджмент» по направлению подготовки «менеджмент».

При поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы (Соглашение о предоставлении гранта в форме субсидии №14.B.37.21.0016 от 22.06.2012)

Рецензенты: Член-корр. РАН, засл. деят. науки РФ, д-р экон.наук проф. И.И. Елисеева,

канд. социол. наук, доцент А.С. Ковалева

ISBN 978-5-7310-2949-0

ББК 65.29П 37

ISBN 978-5-7310-2949-0

© СПбГЭУ, 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА I. Управление конфликтами и инновационный менеджмент……………………………………………………………………6 Управление конфликтами как функция инновационного менеджмента…………………………………………………………………..6 Подумайте самостоятельно…………………………………………………12 Конкретная ситуация: конфликт между IT- и бизнес-подразделениями московских банков…………………………………………………………..12 Источники и характер конфликтов в инновационной деятельности…….16 Подумайте самостоятельно…………………………………………………24 Конструктивность и деструктивность конфликта………………………...25 Подумайте самостоятельно…………………………………………………28 Конкретная ситуация «Конструкторское бюро судовых двигателей»…..28 ГЛАВА II. Конфликт как объект инновационного менеджмента……….31 Виды и интенсивность конфликтов………………………………………..31 Подумайте самостоятельно…………………………………………………34 Взаимосвязь нововведения и динамики развития конфликта……………35 Подумайте самостоятельно…………………………………………………37 Уровни конфликта в инновационном менеджменте………………………37 Подумайте самостоятельно…………………………………………………45 Конфликт и управление персоналом: экспертное мнение………………..45 ГЛАВА III. Конфликт как инструмент инновационного менеджмента…………………………………………………………………49 Управление конфликтами на разных стадиях развития инновационного бизнеса……………………………………………………49 Методы разрешения конфликта……………………………………………50 Подумайте самостоятельно…………………………………………………56 Конкретная ситуация: управление межорганизационным конфликтом. Часть 1: Подходы и методы…………………………………………………56 Решение проблем на основе управления конфликтом……………………60 Подумайте самостоятельно…………………………………………………67 Конкретная ситуация: управление межорганизационным конфликтом. Часть 2: Решение проблем………………………………………………….67 ГЛАВА IV. Стратегии управления конфликтами в инновационной деятельности…………………………………………………………………72 Стратегические варианты управления конфликтами……………………..72 Выбор стратегии управления конфликтом………………………………..75 Подумайте самостоятельно…………………………………………………78 Конкретная ситуация: Научная корпорация «Хайтэк»……………………78 Дополнительная литература для изучения курса………………………….87 Глоссарий…………………………………………………………………….88

3

ВВЕДЕНИЕ

Управление конфликтами должно являться одной из ключевых задач инновационного менеджмента. Управление конфликтом актуально для многих областей менеджмента, но его значение возрастает, когда стараются создать действенную систему управления инновациями. Во-первых, конфликт является неизбежным следствием инновации и может блокировать инновационный процесс. Во-вторых, конфликт является фактором, содействующим нововведению. Инновационный менеджер должен уметь отличить деструктивный конфликт от конструктивного, ограничить первый и использовать второй. Учебное пособие «Управление конфликтами в инновационном менеджменте» предназначено для того чтобы помочь приобрести это умение.

Инновационный менеджмент представляет собой непростую и очень интересную область управления, – его объектом является процесс создания и практического воплощения новшеств: от возникновения новой идеи до распространения нововведения. Такой процесс вызывает возмущение в окружающей среде. Появляются новые возможности, но часто закрываются старые направления бизнеса, инновация может принести сверхвысокий доход (ренту), но связана с риском, неопределенностью, и требует повышенных усилий от всех тех, кто оказывается вовлеченным в динамичную и творческую инновационную деятельность. Возникает столкновение между проводниками нового – новаторами и консерваторами. Такой конфликт часто носит деструктивный характер, препятствуя внедрению нового. Вместе с тем, столкновение новаторов и консерваторов не следует считать только злом. Инновация должна быть экономически, социально и этически обоснованной, иначе такие нововведения приносят вред. Поддержание баланса между изменчивостью и устойчивостью входит в задачи инновационного менеджмента, а этому способствует конфликт между новаторами и консерваторами. Но не только такой конфликт благоприятен для инновационной деятельности. Когда создается нововведение, люди и целые организации вступают в область неизвестного, и чем радикальнее новшество, тем меньше оно понятно, больше альтернативных вариантов и меньше определенности, какой из них лучше. Поэтому разнообразие мнений, различие позиций является важнейшим условием для инновационного процесса, а их столкновение и конфликт – механизмом ускорения инновационной деятельности.

4

Инновационный менеджер должен уметь действовать и комфортно чувствовать себя в атмосфере конфликта. Новатор в любой области – в науке и технике, в экономике и управлении, в культуре и искусстве неизбежно вступает в конфликтную ситуацию, так как новое рождается в борьбе со старым. Также многим творческим личностям нравится столкновение мнений, дискуссия, так как в ее ходе проверяются и оттачиваются аргументы, корректируются точки зрения, а в ряде случаев, рождаются новые идеи и решения. Это не означает, что в инновационные менеджеры надо подбирать конфликтных людей. Для новатора конфликт является не целью, а неизбежным спутником инновации. Существуют конфликты, которые не несут ничего хорошего, они неизбежны, но их надо ограничивать и, по возможности, ликвидировать. Конфликтные люди, напротив, любят подобные деструктивные конфликты. Задача инновационного менеджмента ликвидировать деструктивные конфликты или превращать их в конструктивные, способствующие технологическим и организационным инновациям. Инновационный менеджер не просто новатор, его главная задача создавать условия, координировать и мотивировать новаторов. Из-за указанных выше особенностей конфликтов, они для него не только объект управления, но и инструмент решения задач инновационного менеджмента. Данное учебное пособие призвано помочь понять и использовать двойственный характер управления конфликтами в инновационном менеджменте.

Первая глава рассматривает взаимосвязь инновационного менеджмента и управления конфликтами, помогает разобраться, в чем проявляется конструктивность и деструктивность конфликта при реализации задач инновационного менеджмента.

Вторая глава ориентирована на понимание важнейших особенностей и характеристик конфликтов, в контексте осуществления инноваций, что составляет основу для управления конфликтами в инновационном менеджменте.

Третья глава содержит изложение и объяснение инструментария, позволяющего не только избежать отрицательных последствий конфликта, но использовать конфликт как механизм содействия инновациям.

Четвертая глава разъясняет стратегию управления конфликтом и дает знания, необходимые для выбора наилучшей альтернативы, в зависимости от особенностей и задач инновационного менеджмента в конкретных условиях.

5

ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И ИННОВАЦИОННЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Управление конфликтами как функция

инновационного менеджмента Инновационный менеджмент представляет собой новую область

менеджмента. Его своеобразие заключается в том, что он охватывает разные области менеджмента, например, относится к стратегическому менеджменту, и является одной из функциональных областей менеджмента. Как следствие, управление конфликтом является частью стратегической составляющей и частью функциональной составляющей инновационного менеджмента. В результате изучения данного раздела учебного пособия вы должны разобраться, в чем состоит содержание управления конфликтом и как это соотносится с задачами инновационного менеджмента на уровне стратегии и на уровне повседневной деятельности (как функциональной области).

Управление конфликтами представляет собой систему методов минимизации отрицательных последствий конфликтов и максимизации положительных аспектов конфликтных ситуаций. Вы заметили, что определение предполагает, что конфликтные ситуации связаны как с отрицательными, так и c положительными моментами? Сопоставим его с задачами менеджмента: установление целей, распределение ресурсов, планирование, организация, мотивация, лидерство и контроль достижения поставленных целей. Пересекаются ли данные определения? Нет. Несмотря на то, что и в одном случае, и в другом речь идет о процессе управления, данные определения не пересекаются. Они и не должны пересекаться, так как конфликт является одновременно объектом управления, ограничением, при достижении целей, и средством достижения целей менеджмента. Замените слово «управление» в определении конфликта на определение менеджмента и посмотрите, что получится.

Теперь рассмотрим определение инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент представляет собой управление созданием нового и обновления существующего бизнеса (хозяйственной деятельности) путем осуществления технологических (научно-технических), организационных и маркетинговых инноваций

6

(нововведений). Он заключается в поиске внешних или внутренних возможностей для таких инноваций и в управлении процессом реализации таких возможностей в новых продуктах и процессах. Наряду с первоначальным поиском возможностей, этот процесс включает отбор, внедрение и использование нового для достижения целей бизнеса. Наиболее общая, фундаментальная задача инновационного менеджмента заключается в формировании условий для протекания процесса творчества и в направлении этого процесса на максимизацию результативности и эффективности деятельности компании. Сама функция инновационного менеджмента осуществляется путем применения особой системы методов. Это очень сложная и многоуровневая система разнородных методов, одним из элементов которой является система методов управления конфликтами.

Менеджмент

Общий Функциональный Проектный

Инновационный

Стратегический Тактический

Инновационный

Управление конфликтами

Управление конфликтами

Рисунок 1 - Место управления конфликтами и инновациями в

системе современного менеджмента

7

На приведенной схеме (Рисунок 1), в обобщенном виде, показано место, которое занимает управление конфликтом, возникающим в инновационной деятельности в современном менеджменте. Особенность инновационного менеджмента заключается в том, что относительно областей и видов менеджмента он носит сквозной характер, относясь к общему, функциональному, проектному, стратегическому и тактическому менеджменту. Менеджмент позволяет скоординировать деятельность людей для достижения целей организации при имеющихся в ее распоряжении ограниченных ресурсах. Менеджмент на уровне всей организации или ее бизнес-единиц называется общим менеджментом. Функциональный менеджмент относится к одной из функциональных областей деятельности организации, например, к финансам, материально-техническому снабжению, маркетингу и так далее. Самое простое решение отнести инновационный менеджмент к функциональным областям – управлению инновациями, аналогично управлению финансами. Такой подход возможен, и, именно к нему, относится должность «инновационный менеджер». К примеру, когда Вы будете рассматривать конкретный случай, в конце данного раздела, среди экспертов, чье мнение будет представлено на ваше рассмотрение, будет архитектор по корпоративной стратегии и инновациям российского подразделения компании Майкрософт. В случае функционального менеджмента, управление конфликтами направлено на их разрешение среди отдельных сотрудников, их групп, подразделений и интенсификацию конкретных продуктовых или процессных инноваций. Однако инновация является системным явлением. Организация как система повышенной степени сложности не может быть сведена к отдельным элементам – подразделениям, функциям и т.д. В этом смысл системного подхода к менеджменту. Тогда инновационный менеджмент реализуется на общеорганизационном уровне и является частью общего менеджмента. Тогда объектом управления конфликтами являются внутриорганизационные конфликты (см. главу 3). Прежде всего, такая ситуация относится к инновационным фирмам, но не только. Например, Стив Джобс был генеральным директором (CEO) компании Apple, при этом инновационный менеджмент составлял одну из важнейших областей его деятельности. Управление инновациями часто организуется на проектной основе. Действительно, деятельность по осуществлению инновации отвечает основным атрибутам проектной деятельности – направленностью на достижение целей, координированным выполнением действий, ограниченной протяженностью во времени и, наконец, уникальностью. Если

8

инновация организуется как проект, инновационный менеджмент осуществляется на проектной основе и управление конфликтами становится функцией проектного менеджмента.

На нижней части схемы (Рисунок 1) отражена ситуация, при которой инновационный менеджмент выступает частью стратегического и тактического менеджмента. Стратегический менеджмент определяет направление развития организации, включая формулирование миссии и видения, и установление целей и показателей. Инновация и стратегия неразрывно связаны. В определенной степени можно считать, что термин «инновационной развитие» является тавтологией, так как любое развитие представляет собой возникновение нового качества, которое невозможно без инноваций. Если же такое качество не возникает, то речь идет не о развитии, а о количественном росте, например, за счет вовлечения большего объема ресурсов или охвата большего числа клиентов. Поэтому стратегический и инновационный менеджмент – неразрывны. Развитие и инновация связаны с управлением стратегическим конфликтом возникающим при позиционировании компании относительно конкурентов во внешней среде (межорганизационные конфликты (см. главу 3)), а также с уже упоминавшимися внутриорганизационными конфликтами, отражающими фундаментальные противоречия, существующие в организации. Важную часть конфликтов стратегического уровня составляют те, что связаны с взаимодействием собственников, акционеров и других стейкхолдеров компании. Основополагающими концепциями, которые надо знать для того, чтобы понимать и управлять такими конфликтами, являются «информационная асимметрия» и «агентская проблема». Информационная асимметрия возникает, когда одна из сторон трансакции обладает большей осведомленностью, чем другая. Агентская проблема возникает, когда агент – лицо, которое нанимают для действий в интересах принципала – того, кто его нанимает, начинает действовать в разрез с этими интересами. Эти концепции тесно связаны и могут приводить к серьезному конфликту интересов в инновационной деятельности. Например, акционерная форма организации предприятий должна повышать интенсивность инновационной деятельности, из-за снижения риска, в рамках портфеля активов, которыми владеют акционеры. Иными словами, когда акционер вкладывает деньги не в одну, а в несколько компаний (он создает портфель активов), для него становятся экономически оправданными инновационные проекты осуществления радикальных инноваций, которые были бы неприемлемы, если бы он инвестировал

9

только в одну компанию. Неудача в одном из таких крупных и рисковых проектов, угрожающая будущему определенной компании, может быть компенсирована удачей в другой компании, совладельцем которой также является акционер. Этот фактор особенно существенен в современной экономике, где основными акционерами являются крупные институциональные инвесторы, способные снижать риск, формируя крупные диверсифицированные портфели. Однако будущее топ-менеджеров зависит от перспектив конкретной компании. Поэтому может оказаться невыгодным идти на риск в крупном инновационном проекте, на который бы пошел диверсифицированный инвестор-акционер. Возникает агентская проблема. Так как топ-менеджеры обладают большей информацией, чем акционеры (информационная асимметрия), они могут скрыть возможность такого инновационного проекта или представить информацию таким образом, что он окажется экономически неоправданным. В итоге, на практике интенсивность инновационной деятельности окажется ниже, чем она могла бы быть теоретически. В таком случае, механизмы управления конфликтом должны реализовываться в акционерном управлении, то есть на стратегическом уровне.

Тактический менеджмент относится к определению способов и методов достижения целей. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос, «что должно быть сделано?», а тактика – «как это должно быть сделано?». Если упростить еще больше, то стратегия связана с установлением целей, а тактика – задач. В рамках тактического менеджмента установление и разрешение конфликтных ситуаций представляет собой важную задачу. Очевидно, что необходимо обеспечить, чтобы деструктивные (дисфункциональные) конфликты (см. следующий раздел) не блокировали реализацию стратегии. Но это – только одна часть задачи. Другая часть состоит в использовании конфликта для интенсификации инновационной деятельности – одном из важнейших тактических приемов инновационного менеджмента. Использование управления конфликтами в тактических целях, для интенсификации инновационной деятельности, будет находиться в фокусе данного учебного пособия.

В ходе развития социальных систем, одним из частных случаев которых являются предприятия и организации, возникают противоречия и развитие идет путем разрешения этих противоречий. Там, где существуют противоречия, чтобы оно разрешилось (как говорят философы «было снято»), должны существовать соответствующие механизмы. Конструктивный (функциональный) конфликт представляет один из таких механизмов. Он подразумевает,

10

что должны проявиться противоположные точки зрения, существовать их конкретные носители. Это могут быть отдельные люди или организационные единицы, тогда противоречие «как бы выходит на поверхность», принимая форму разногласий. Также должны иметься писанные или не писаные правила «ведения борьбы», мотивация вести эту борьбу так, чтобы осуществлялась инновация и, в конечном итоге, выигрывала бы организация в целом. Конфликт разрешается, в результате осуществляется инновация, и реализуются стратегические цели организации. Если противоречий в организации нет, у нее не существует внутреннего источника для развития. В то же время, само по себе, наличие противоречий не гарантирует инновации и развитие. Если нет механизмов для его разрешения, противоречие может не только блокировать развитие организации, но и разрушить существующий бизнес. Такая ситуация связана с деструктивными (нефункциональными) конфликтами. Задача инновационного менеджмента предотвратить такие конфликты или, аналогично предыдущему случаю, создать механизмы для их разрешения. Интересно, что даже в случае деструктивных конфликтов, в поиске путей их разрешения могут возникать организационные инновации. В конце данного раздела разберите конкретный случай внутрифирменного конфликта между подразделениями российских банков при реализации инноваций. Ответьте на вопросы, используя указанные выше соображения, что позволит вам лучше понять и усвоить этот материал.

В обыденном сознании инновационный менеджмент часто ассоциируется с управлением НИОКР. Это неверно, так как в постиндустриальную эпоху возрастает значение маркетинговых инноваций, а организационные инновации становятся необходимым спутником инноваций технологических, а, иногда, начинают играть самостоятельную первостепенную роль. Вместе с тем, технологические инновации, в целом, останутся на первой позиции, а научно-техническая деятельность составляет основу создания технологических инноваций. Это могут быть новые промышленные продукты, а могут быть нематериальные продукты, например, страховых компаний или банков. Поэтому взаимодействие инновационных менеджеров с научно-техническими работниками и инженерами традиционно составляло важную задачу инновационного менеджмента. Теперь эта задача усложнилась, так как речь идет также о налаживании взаимодействия с более широким спектром специалистов, а не только с учеными и инженерами. Инновационный менеджмент – одна из наиболее сложных областей менеджмента, так

11

любая инновация, и технологическая, и организационная, и даже маркетинговая связана с интеллектуальным трудом. Питер Друкер указывал, что задание работнику интеллектуального труда невозможно правильно сформулировать без него самого и, более того, проконтролировать выполнение такого задания, во многом, может только он сам.

Так, типична ситуация, когда чиновники пытаются контролировать результаты инновационной деятельности, не понимая ее особенностей. Часто они пытаются количественно оценить ее, например, исходя из того, сколько было сделано рационализаторских предложений или разработано методик. Относительно легко разработать рационализаторское предложение или методику, но очень трудно добиться, чтобы они были действительно нужные и полезные. Не случайно, даже подавляющее большинство новшеств, защищенных патентами, не имеют экономической ценности. Однако одно рационализаторское предложение или новый подход может иметь экономический эффект, который оправдает большинство других бессмысленных новаторских инициатив. Как мотивировать работников интеллектуального труда на достижение таких целей, и как контролировать процесс? Для управления инновационной деятельностью, уникальной по своему характеру, нужны соответствующие уникальные методы. Управление конфликтами представляет собой одну из систем, объединяющих такие методы.

Каковы эти методы и как их задействовать, чтобы осуществить функцию управления конфликтами для реализации задач управления инновациями, составляет предмет учебного курса «Управление конфликтами в инновационном менеджменте».

Подумайте самостоятельно

Правильным ли будет такое определение. Управление конфликтом представляет собой установление целей по минимизации отрицательных и максимизации положительных аспектов конфликта, распределению ресурсов, планированию, организации, мотивации, лидерству и контролю для достижения этих целей.

Конкретная ситуация: конфликт между IT- и бизнес-подразделениями московских банков

Конкретная ситуация конфликта при осуществлении инноваций в российских банках на основе публикации в газете «Ведомости»: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/455041/tehnicheskaya_nestykovka

12

Причина конфликта 23 мая 2013 года в газете «Ведомости» (www.vedomosti.ru)

появилась публикация о конфликте между банковскими бизнес-подразделениями и подразделениями информационных технологий при осуществлении инноваций. (статья «Техническая нестыковка» «Ведомости» от 23.05.2013, №88 (3350)) «Ведомости» писали о давнем конфликте между бизнес- и IT-подразделениями в банковской сфере. В результате, «из-за повышенных рисков, затянутых сроков или высокой стоимости проектов лучшие идеи срываются».

Причина конфликта состоит в следующем. Сбор, обработка, хранение и защита информации всегда играли важнейшую роль в банковском бизнесе, а современное банковское дело, в особенности, зависит от IT-технологий. Не удивительно, что IT-технологии часто становятся узким местом для инновационной деятельности. Когда бизнес-подразделение банка разрабатывает новый продукт, IT –подразделение обычно не в состоянии поддержать технически подобную инновацию.

Суть конфликта Одно из подразделений решило запустить принципиально новый

продукт, и IT-подразделение оказалось не в состоянии принять участие в осуществлении инновации.

«Ведомости» отмечают, что «одна из идей заключалась в том, чтобы ежедневно проверять остаток средств на счете и, в зависимости от этой суммы, разрешать или запрещать клиенту пользоваться определенной услугой. Операцию нельзя было полностью автоматизировать, и бизнес-подразделение предложило ввести полуручной процесс: сотрудник банка, по запросу, проверяет остаток на счете и дает согласие на пользование услугой».

Позиции сторон Соображения IT-департамента были такие: «Во-первых, если клиентов, купивших продукт, станет слишком

много, временного ресурса одного сотрудника может не хватить на обработку всех запросов.

Во-вторых, появляется операционный риск — вероятность ошибки при ручной установке разрешения».

Учитывая эти соображения, бизнес-подразделение было готово: Во-первых, выделить средства и нанять недостающих сотрудников

в операционный департамент, по мере роста объемов продаж. Во-вторых, принять риск, сопоставив возможные финансовые

потери с прибыльностью продукта. «Но жесткая позиция IT-отдела — “в банковском бизнесе не должно

быть ручных процессов” — не позволила запустить проект, констатирует корреспондент газеты.

13

Разрешение конфликта Инновация была реализована, но «пришлось поменять идею,

позиционирование продукта существенно изменилось, а финансовая эффективность снизилась примерно на 40% по сравнению с запланированной»

Мнения экспертов «Ведомости» приводят мнения руководителей и специалистов

банков и высокотехнологичных компаний. Прочитайте их внимательно, они помогут найти аргументы для обоснования Вашей точки зрения при ответе на вопросы по данному конкретному случаю.

Руководитель бизнес-подразделения банка. Ситуации, в которых продуктовым или маркетинговым подразделениям бывает сложно договориться с IT, возникают постоянно, причин тому несколько. В первую очередь, это разорванные зоны ответственности. «Нет человека, который отвечает за весь процесс, от идеи до бизнес-результата, — делится эксперт. — Обычно бизнес отвечает за постановку задачи, IT — за ее реализацию, а потом бизнес отчитывается за результаты, полученные от внедрения проекта».

Член совета директоров. «Изменение банковской архитектуры занимает 5-7 лет и требует значительных финансовых вложений. Средний срок жизни менеджера, строящего карьеру перемещением из банка в банк, на одном месте — 2-3 года. Большинству таких менеджеров ответственность за дорогостоящие и длительные проекты просто не нужна», — заключает эксперт.

Архитектор по корпоративной стратегии и инновациям: «В мировой практике существует специальная профессия — корпоративный архитектор. Такой специалист помогает обеспечить более тесное взаимодействие различных департаментов, повысить согласованность их действий и найти общий язык».

Начальник департамента информационных технологий: «чтобы конфликтов стало меньше, важно, чтобы IT единолично не диктовали правила и чтобы бизнес не требовал выполнения задач, которые невозможны по технологическим или ресурсным причинам».

Начальник департамента информационных технологий «Операционные риски, ненадежность систем влияют на прибыль в отрицательную сторону. Но, если последствия наступления рискового события – невелики, а вероятность – мала, то бизнес вправе осознанно пренебречь защитой от неприятностей такого рода». Для бизнеса жизненно необходимо знать, как могут быть реализованы те или иные идеи. Поэтому одна из важных задач IT-департамента – обучать заказчиков, разъяснять ограничения той или иной технологии, проводить R&D – изыскания и открывать перед бизнесом новые возможности».

14

Директор департамента розничных продуктов и технологий: «в банках всегда дефицит человеческих ресурсов при огромном количестве бизнес-задач».

Старший вице-президент. «Стратегически неверно, если IT-подразделение принимает решение о том, какой из инициатив будет дан зеленый свет. В этом случае, департамент IT берет на себя несвойственную ему функцию». Основная задача, считает эксперт, — подсказать, как лучше реализовать проект, какие ресурсы потребуются и сколько это займет времени: «Вопросы приоритезации проектов и оценка экономического эффекта от их реализации лежат вне зоны ответственности IT».

Заместитель председателя правления: Нельзя выводить на рынок продукт, поддержанный сырым технологическим решением. Бизнес еще и часто недооценивает сложность того или иного изменения: «То, что с их стороны выглядит как «всего лишь сделать еще одно окошко в существующей банковской системе», по оценке IT, может вести к длительной и дорогостоящей доработке программного обеспечения».

Оттого, что бизнес-подразделения пытаются навязать конкретное решение представителям IT, проблема только усугубляется. И это – самый болезненный вариант конфликта, отмечает руководитель дирекции информационных технологий, член правления ЗАО «Райффайзенбанк» Андрей Попов: «Тогда о полноценном партнерстве речи нет. Хотя далеко не все “классические” IT-департаменты готовы к активному сотрудничеству — некоторым проще в роли покорных исполнителей, чем активных партнеров».

«Идеальной ситуации, когда ресурса IT достаточно для удовлетворения всех потребностей бизнеса, почти не бывает, убеждено большинство собеседников «Ведомостей». А бизнес не всегда готов ждать: медлительность IT сказывается на актуальности, а значит, экономической эффективности проекта, как в рассказанной выше истории. Динамичность современного банковского рынка и беспрерывно усиливающаяся конкуренция требуют от бизнес-подразделений вывода на рынок все новых продуктов и сервисов в кратчайшие сроки».

Вопросы 1. Обусловлена ли подобная конфликтная ситуация контекстом – то

есть зависит ли она от конкретных особенностей банковской отрасли или ее корни находятся в инновационной деятельности, как таковой?

2. Есть ли в ней что-то позитивное? 3. Что должен предпринять инновационный менеджер в такой

ситуации?

15

4. Попробуйте предложить и обосновать свой план разрешения конфликтной ситуации, описанной в газете.

5. Можно ли воспользоваться ею для интенсификации инновационной деятельности?

Источники и характер конфликтов в инновационной деятельности

Инновационная деятельность, нововведение всегда запускают процесс изменений. Это означает возникновение сомнений, несовместимых целей, мыслей или эмоций у отдельных людей или групп, что приводит к конфронтации. Следовательно, мы можем сказать, что конфликт становится результатом несоответствия или несовместимости отношений между людьми – участниками инновационного процесса. Конфликт возникает, когда: действительно существуют взаимоисключающие цели и

ценности, или, вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют;

взаимодействие характеризуется поведением, направленным на победу над оппонентом;

люди применяют друг против друга агрессивные действия и контрдействия;

каждый участник конфликта пытается занять благоприятную позицию по отношению к другим.

Однако, проявляясь в отношениях между людьми, источники возникновения конфликтов могут лежать и за их пределами. Характер инновационной деятельности объективно и неизбежно порождает противоречия, которые провоцируют конфликты. Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути ее осуществления, либо стимулируют интенсификацию инновационного процесса.

Источник конфликта не следует путать с поводом для конфликта. Таким поводом может стать не отосланный вовремя отчет или опоздание на работу.

Источники возникновения конфликта в инновационной деятельности следует разделить на две большие группы:

1. Внешние конфликты инновационного бизнеса; 2. Внутренние конфликты инновационного бизнеса. При таком подходе рассмотрение конфликтов в инновационном

менеджменте будет соответствовать общему подходу, принятому в стратегическом анализе (см. Рисунок 2). Ключевым объектом,

16

относительно которого мы будем рассматривать источники возникновения конфликтов, является инновационный проект. Наиболее очевидным внутренним источником конфликтов выступает персонал – люди. Прежде всего, речь идет о научно-исследовательском персонале и инновационных менеджерах. При этом конфликты возникают не только по эмоциональным причинам и другим причинам, связанным с психологическими факторами, ассоциирующимися с работой творческих личностей. Действительно, деятельность по поиску и созданию новшеств усиливает воздействие указанных факторов.

17

Внутренние источники конфликтов: персонал, в.т.ч.:

– научно-исследовательский; – менеджеры; – прочий;

собственники пред-приятия

организация, в.т.ч.: – орг. структура; – нормативное регу-лирование; – прочее;

ресурсный потен-циал, в.т.ч.: – финансовый; – интеллектуальный – материально-технический; – информационный;

корпоративная культура;

производственная среда: – продукты ; – процессы; – разработки;

Инновационный проект

Внешние источники конфликтов: фирмы конкурен-

ты; конкурирующие

научные школы; законодательная

среда, в.т.ч.: – охрана интеллекту-альной собственно-сти; – защита инвестиций; – прочее;

инвесторы, в.т.ч.: – венчурные; – прочие;

государственное регулирование, в.т.ч.: – регулирование ин-новационной дея-тельности; – регулирование ин-вестиционной дея-тельности; – прочее;

общественность, в.т.ч. экология

Рисунок 2 - Источники конфликтов при реализации инновации

Все люди неповторимы, но для поиска новых, оригинальных путей требуются сотрудники с развитой индивидуальностью. Это обеспечивается системой психологических тестов на наличие у кандидатов инновационного потенциала, пригодность к инновационной деятельности. Однако также закономерно

18

инновационная деятельность создает противоречивые ситуации с необходимостью выбора между различными подходами, вариантами решения.

«Человеческий фактор» в инновационном бизнесе не ограничивается персоналом, но всегда подразумевает присутствие другой составляющей – собственников предприятия. В частности, взаимодействие собственников и менеджеров является источником агентской проблемы – конфликтной ситуации, возникновение которой в инновационном менеджменте весьма типично.

Предполагается, что менеджер (агент) как наемный работник всегда действует в интересах собственника. Однако в действительности это не всегда так. Выше упоминался пример весьма перспективного, но рискового инновационного проекта, который может позволить фирме завоевать новый рынок сбыта. Анализ показывает, что этот проект следует осуществлять, так как его доходность значительно превышает риск. Однако этот анализ проводится с позиций акционеров – собственников предприятия. Если проект удастся, стоимость их инвестиций в предприятие значительно возрастет, а если он окажется неудачным, потери будут компенсированы другими аналогичными вложениями. Для менеджера данной фирмы ситуация противоположная. В отличие от акционеров, которые диверсифицируют инвестиции между рядом компаний, его деятельность связана именно с этой компанией. Материальная заинтересованность связана с уровнем оплаты труда, а не с ростом стоимости акций и большими дивидендами. Обычно выходит, что личные неприятности в случае неудачи будут весьма серьезные, хлопот с инновационным проектом много, и перспектива вознаграждения в случае успеха не столь очевидно компенсирует все эти отрицательные моменты. В этих условиях весьма вероятно, что менеджер блокирует подобный проект, предлагаемый его подчиненным. Для управления данной ситуацией предлагаются многие варианты решения от передачи компетенции в одобрении инновационных проектов совету директоров, представляющих акционеров, до стимулирования менеджеров опционами, выгодными только, когда растет курс акций компании. Наиболее радикальное решение – введение должности инновационного менеджера, призванного отбирать и отстаивать подобные проекты и наделенного соответствующими полномочиями.

Внутренний источник конфликтов заложен также в предшествующих результатах деятельности менеджеров – существующей организации инновационного бизнеса, причем, так как

19

инновационный процесс означает изменения, он неизбежно создает организационные противоречия, приводя к конфликтам.

Другой их источник при реализации инновационного проекта связан с ресурсным потенциалом предприятия, например, обусловлен противоречием между задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении предприятия. Борьба за ресурсы выступает важным источником конфликтов не только в случае инновационного менеджмента.

Значение корпоративной культуры как источника конфликтов при осуществлении инноваций достаточно очевидно. Корпоративная культура обладает потенциалом регулирования конфликтных ситуаций, но это не означает, что тем самым она более благоприятна для инновационной деятельности.

Конфликты связаны с взаимодействием людей, но внутренний источник возникновения конфликта может заключаться в противоречии между инновацией и теми продуктами, что фирма производит, теми технологиями, которые она использует, другими исследованиями и разработками, которые она осуществляет. Это связано с явлением морального износа, который генерируется инновациями.

Наряду с внутренними источниками конфликтов, при осуществлении инновационных проектов следует учитывать внешние источники, показанные на Рис 1. Для тех, кто знаком со SWOT-анализом, их идентификация не должна представлять труда и они могут пропустить следующий подраздел.

SWOT-анализ

Если фирма действует в достаточно стабильной среде, тогда наиболее целесообразным будет подробный, систематический, ретроспективный анализ (анализ всех направлений деятельности с рассмотрением долгосрочных тенденций). Если же фирма осуществляет инновационную деятельность, то среда, в которой она действует, всегда динамична. Другими словами, когда требуется произвести анализ, сфокусированный на перспективных тенденциях, надо исходить из того, что среда принципиально изменится.

Это можно сделать, принимая во внимание соответствие или несоответствие стратегии и структуры организации происходящим изменениям среды, в которой она действует. SWOT-анализ нужен, чтобы составить четкую картину механизмов влияния факторов внешней среды. В результате будет ясно, какие возможности

20

необходимо использовать и какие опасности нужно преодолевать или сводить к минимуму. Поэтому анализ сокращенно называется SWOT, что означает – сильные и слабые стороны, возможности и опасности.

Четыре составляющих данного вида анализа, зашифрованных в английской аббревиатуре – изучение сильных (S) и слабых (W) сторон, возможностей (O) и опасностей (S). Внутренний анализ связан с исследованием аспектов деятельности организации (финансовых, организационных, технологических и так далее) и позволяет определить либо степень их наиболее благотворного влияния на инновационную деятельность (другими словами, сильные стороны), либо определить наиболее уязвимые места этой деятельности (другими словами, слабые стороны). Важным моментом внешнего анализа является определение положительных тенденций (то есть возможностей) и потенциально негативных факторов (то есть опасностей). Синтез результатов внутреннего и внешнего анализа и является содержанием анализа SWOT.

Концентрируя внимание на наиболее важных факторах, важно, чтобы SWOT анализ ограничивался исследованием лишь нескольких вопросов в каждой из четырех категорий. Один из путей выявления наиболее важных моментов – ответить на простые вопросы. Например, если рассмотреть лишь негативные внешние факторы, существующие в настоящий момент, какие опасности могут наиболее вероятно оказать негативное воздействие на рост объема продаж нововведения в течение следующих трех лет? Или, в плане учета влияния слабых сторон, появились ли какие-либо новые факторы успеха, которых не достает организации для успеха в конкуренции на целевом рыночном сегменте? Необходимо помнить, что нужно также учитывать вероятности наступления данного события. Очевидно, что возможные случаи, когда и масштабы, и вероятность влияния данного фактора особенно высоки, заслуживают наиболее пристального внимания руководства.

Процедура анализа SWOT должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические мероприятия. Имеются ли какие-либо новые возможности, которые могут помочь преодолеть недостатки? Или существуют ли какие-либо опасности (например, возможность доступа конкурентов к технологии, существующей в форме know-how), что может нейтрализовать одно из нынешних преимуществ (например, меньшие издержки на единицу выпускаемой продукции). Анализ SWOT помогает концентрировать усилия на реализации конкурентного преимущества, что является ключом к успеху инноваций в долгосрочном плане.

21

Основные точки зрения на характер конфликтов

В этом подразделе мы исследуем конфликт с различных позиций. Прежде всего мы рассмотрим три основные точки зрения на роль конфликтов в организации.

Те, кто придерживается положительной точки зрения на конфликты, выделяют прежде всего то конструктивное, к чему ведет возникновение и разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт оказывается не просто явлением, стимулирующим инновационную деятельность, он выступает ее источником. В ходе конфликта вырабатываются подходы к решению возникающих проблем и противоречий. Необходимость разрешить конфликт заставляет людей по-новому взглянуть на то, как организована их работа, искать новые пути исполнения своих профессиональных обязанностей. Процесс разрешения конфликта часто выступает движущей силой положительных преобразований внутри организации. Поиск подходов к разрешению конфликта может стимулировать нововведения по двум основным причинам: организационная инновация становится результатом поиска

новых путей разрешения конфликта; сама конфликтная ситуация и вызванный ею процесс перемен

приводят к появлению организационных и научно-технических инноваций. Если придерживаться этой точки зрения, преднамеренное и

заранее спланированное внедрение конфликта в процесс принятия решений выступает как важный метод инновационного менеджмента, а сам конфликт – как его инструмент. Этот инструмент позволяет интенсифицировать инновационную деятельность за счет использования уникальных характеристик отдельных людей, того, что все мы разные, использовать на благо различные мнения и даже борьбу интересов. Так, в этом случае необходимо акцентировать внимание на различия в точках зрения на определенную проблему и даже на представления отдельных сотрудников о проблеме как таковой.

Результаты успешного использования конфликта как инструмента инновационного менеджмента будут выражаться в более сильной мотивации к инновационной деятельности, повышению качества интеллектуального труда, поддержке нововведений. К примеру, применительно к работнику интеллектуального труда качество приобретает принципиально более важное значение. Как

22

отмечает Питер Друкер: «Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом … Зато качеству придается особое значение»1. Например, отечественные легковые автомобили, обладая более низким качеством по сравнению с зарубежными аналогами, могут доминировать на российском рынке ввиду относительной дешевизны, обусловленной низким уровня оплаты труда персонала предприятий и таможенных барьеров. Однако предполагать, что новая идея, непродуманная в той степени, в которой это делают работники конкурентов, имеет экономический смысл, абсурдно. На автомобильном заводе более низкое качество может быть экономически оправданным выигрышем в себестоимости продукции, в исследовательской лаборатории – нет, потому что более высокое качество и является самим результатом.

В отличие от работника физического труда, качество, по сути тождественное производительности работника умственного труда, очень сложно контролировать. Более того, его по настоящему может контролировать только он сам2. Поэтому у инновационного менеджера в арсенале не только традиционные методы и инструменты, но и такие «изощренные», как управление конфликтом.

Если сторонники вышеизложенной точки зрения подчеркивают конструктивность конфликта, то сейчас мы рассмотрим аргументы тех, кто акцентирует внимание на деструктивных аспектах конфликтных ситуаций. Действительно, конфликт может привести к серьезным негативным последствиям и отвлечь силы от самой инновационной деятельности. Он может оказать неблагоприятное воздействие на психологический климат, вызвать трения в коллективе, породить неуверенность и беспокойство. Противоположные взгляды и убеждения могут приводить к неприятию, в том числе сопротивлению переменам, и даже саботажу, а соответственно, к социальному ущербу и экономическим потерям. Таким образом, по мере своего развития конфликт начинает тормозить инновационный процесс и его можно рассматривать в качестве организационного препятствия.

Как организационное препятствие конфликт имеет последствиями распространение апатии и безынициативности, потерю мотивации к качественному интеллектуальному труду, "утечку мозгов" (на уровне организации).

1 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.-С. 191. 2 Там же, С. 190.

23

Из анализа представленных выше крайних точек зрения на характер и последствия конфликта логично сделать вывод, что каждая из них правомерна отчасти. Более того, перед инновационным менеджером не должна вставать дилемма: какой точки зрения придерживаться? На деле их можно (и нужно) учитывать одновременно. Поэтому для практической деятельности актуальна умеренная, взвешенная позиция. В одних случаях конфликт может быть весьма желательным, в других случаях – деструктивным. Это зависит от характера конфликта и конкретных организационно-экономических условий – определить и диагностировать их составляет важный атрибут навыков менеджера.

Подумайте самостоятельно Ниже приведен ряд вариантов определения понятия «конфликт».

А. Предельное обострение противоречий, принимающее форму разногласий.

Б. Отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

В. Протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей в условиях их стремления к достижению каких-либо целей.

Г. Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов.

Д. Столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Е. Состояние противостояния или несогласия сторон, мнений, сил. Ж. Попытка силового решения противоречий между участниками

или принципами. Вопросы: Учитывая то, что вы узнали о роли и источниках конфликтов в

инновационной деятельности: 1. Какое из приведенных определений понятия «конфликт»

наиболее полно подходит для использования в инновационном менеджменте? Обоснуйте свою точку зрения.

24

2. Может быть, в этих целях надо частично сгруппировать и дополнить отдельные варианты? Дайте обоснование своей точки зрения.

3. Придумайте пример конфликта, источником которого является: а). корпоративная культура; б). общественное мнение; в). инвесторы – кредитные организации. 4. Сопоставьте, как данный пример соответствует выбранному

вами определению понятия «конфликт»?

Конструктивность и деструктивность конфликта

Уже накоплено много доказательств, чтобы утверждать: конфликт способен качественно улучшить инновационный менеджмент. Следовательно, вопрос уже не состоит в том: приносит ли конфликт вред или благо? Перед нами встает практическая задача – как научится управлять конфликтом для интенсификации инновационной деятельности?

Для начала надо воспользоваться наиболее общим делением конфликтов в зависимости от их функциональности на две большие группы.

Первая группа называется «конструктивные, или функциональные конфликты»3. В рамках нее объединим конфликты, которые способствуют обеспечению успешной хозяйственной деятельности. Они желательны, а в случае интеллектуальной, творческой деятельности даже необходимы. Эти конфликты возникают в ходе поиска нового, столкновения мнений при создании и внедрении новшеств или как форма приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате инновационной деятельности.

Вторая группа включает деструктивные, по иному, дисфункциональные конфликты, которые препятствуют хозяйственной деятельности, реализации целей и задач организации. Эти конфликты могут парализовать инновационную деятельность. Задача инновационного менеджмента состоит в устранении или ограничении

3 Мы употребляем связку терминов «конструктивный/деструктивный», «функциональный/дисфункциональный» как взаимозаменяемые синонимы. Первая связка звучит более понятно для российского читателя, но вторая получила широкое распространение и в отечественных изданиях.

25

последствий таких конфликтов, возникающих в ходе инновационной деятельности.

Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление обеспечить полную бесконфликтность и, как правило, сопутствующие ему самодовольство и удовлетворенность от достигнутых успехов. Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем: функциональные конфликты должны поощряться, а дисфункциональные – искореняться. Однако на практике элементы функционального и дисфункционального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает важность техники управления конфликтами, а задачу инновационного менеджера делает более сложной и интересной. Между тем большинство организаций все же выбирает наиболее простой путь – предотвращать любые виды конфликтов. В этом случае обеспечивается стабильность, но тогда об инновационной деятельности говорить не приходится. Например, после десятилетий стабильного существования стало очевидным, что единственное, для чего годятся многие отраслевые научно-исследовательские институты, так это для сдачи их помещений под офисы другим фирмам. Способность к инновационной деятельности там давно была подавлена, а без нее научно-техническая деятельность оказывается имитацией, поглощающей общественные ресурсы.

В чем проявляется конструктивность конфликта? Прежде всего, она проявляется в его результатах на стадии последствий развития конфликта (см. следующую главу). В инновационном менеджменте конструктивное влияние конфликта проявляется в четырех основных направлениях улучшения функционирования организации.

1. Влияние на процесс принятия решений. 2. Влияние на координацию и кооперацию усилий сотрудников и

подразделений. 3. Влияние на мотивацию и стимулирование творчества. 4. Влияние на процесс технологического и институционального

обновления. Другими словами, в результате конструктивного,

функционального конфликта: принимаются более обоснованные решения; устанавливаются или перестраиваются связи в соответствии с

движением в рамках жизненного цикла (продукта, технологии, фирмы);

26

становится более интересно работать, открывается больше возможностей для внедрения нового и инновационная деятельность становится более выгодной;

уничтожаются морально изношенные продукты, технологии, процедуры, нормы, организации и другие институты, тем самым расчищается пространство для развертывания инновационного процесса. Существует мнение, принятие которого означало бы расширение

третьего направления влияния конфликтов на интенсификацию инновационной деятельности. В соответствии с ним конфликт в научной деятельности создает определенный уровень напряженности, который всегда необходим для интеллектуальной деятельности. По поводу универсальности данного утверждения можно спорить, но также сложно оспаривать его справедливость в целом ряде случаев. Более того, присутствие в коллективе определенного числа «конфликтных» сотрудников необходимо для интенсификации инновационной деятельности как закваска для приготовления теста. Однако инновационному менеджеру следует учитывать вид и характер соответствующих конфликтов, а также уметь управлять ими, для чего требуется изучить последующие главы настоящего пособия.

В течение последних 40 лет психологи исследовали механизмы влияния дисфункциональных конфликтов на тех, кто был в них вовлечен. Одним из наиболее интересных выводов оказалось выявление двух закономерностей реакции людей, вовлеченных в конфликтную ситуацию на межгрупповом уровне: усиление сплоченности внутри группы, усиление конформизма и автократического стиля руководства; отсутствие взаимопонимания, нарушение взаимодействия и кооперации между группами.

Интересным моментом стала также отмеченная при взаимодействии членов одной группы концентрация на выполнении своих профессиональных обязанностей на фоне распада деловой кооперации с другими группами. Фактором дальнейшего распада межгрупповых связей вплоть до дез-интеграции организации является укоренение негативных стереотипов для каждой группы.

Считается, что существует тесная взаимосвязь между моделью управления бизнесом, утвердившейся в рамках национальной культуры (на макроуровне) или корпоративной культуры (на микроуровне), и соотношением функциональные/дисфункциональные конфликты для данной системы. Например, немецкая модель ориентирована на бесконфликтность. В результате, конфликтов возникает меньше, но

27

если все же они возникают, то деструктивных конфликтов больше. В последнее время делается вполне логичный вывод, что подобная модель плохо действует в периоды кризиса и перемен.

Таким образом, эффективное управление конфликтами в инновационной деятельности требует не только знания конкретных методов, имеющихся в распоряжении менеджера. Для их применения надо суметь диагностировать конфликт, понять его истоки и характер. Это умение выступает в качестве необходимой предпосылки успеха инновационного менеджера.

Подумайте самостоятельно4

Конкретная ситуация «Конструкторское бюро судовых двигателей» «Конструкторское бюро судовых двигателей» после объединения

с несколькими акционерными обществами – производителями моторов, а также рядом их предприятий-смежников стало частью корпорации «Российские моторы». В ходе реорганизации генеральный директор «Конструкторского бюро судовых двигателей» Алексей Кудряшов перешел работать заместителем председателя совета директоров «большой» корпорации, а на его место был назначен молодой и амбициозный Александр Петухов.

До этого г-н Петухов успешно работал арбитражным управляющим сравнительно небольшого приборостроительного предприятия оборонно-промышленного комплекса. Он не был непосредственно знаком с моторостроением, но его деловые качества хорошо знал Председатель Совета директоров корпорации «Российские моторы» – основной инвестор упомянутого приборостроительного предприятия. По базовому образованию г-н Петухов физик, затем получил второе экономическое образование и окончил курсы антикризисных управляющих по программе ФСФО. Считалось, что успех г-на Петухова на своем прежнем посту стал следствием поиска новых заказчиков, упорядочивания финансовых потоков и введения системы управленческого учета.

По замыслу председателя Совета директоров Корпорации, его заместитель г-н Кудряшов становился ответственным за общую стратегию инновационной деятельности Корпорации, обеспечение внедрения новшеств на всех ее предприятиях. Это было крайне необходимым, так как зарубежные конкуренты начинали постепенно теснить их позиции на внутреннем рынке, завоеванные в 1998-1999

4 Пример соответствует реальным ситуациям, но названия организаций, отрасль и фамилии участников вымышлены.

28

годах. При этом ключевое значение отводилось "Конструкторскому бюро судовых двигателей", так как считалось: его научно-технического потенциала достаточно для обеспечения новыми разработками всех предприятий Корпорации.

Проблема состояла в том, что уже многие годы Бюро работало вхолостую, и путем включения его в Корпорацию надеялись создать смычку отраслевой науки и производства. Руководитель Корпорации рассчитывал, что г-н Петухов сможет превратить науку в практический бизнес, деятельность научно-технического персонала будет прямо ориентирована на создание тех нововведений, которые требуются Корпорации, и каждый рубль, вкладываемый в НИОКР, будет давать реальную финансовую отдачу.

Первыми мероприятиями г-на Петухова стали: Внедрение системы управленческого учета. Создание службы маркетинга инноваций. Введение премиальной системы оплаты труда, при которой

разработчик получает бонус как часть прибыли от инновации. Разработка Положения о процедуре управления инновационными

проектами "для создания сквозной системы, охватывающей все стадии их реализации, обеспечивающей оптимальное распределение ответственности и достижение за счет этого максимальной экономической эффективности".

Начинания нового начальника были вначале встречены

коллективом Бюро с осторожным оптимизмом. Все понимали: надо менять ситуацию, никого не устраивали нищенские зарплаты и вялотекущая деятельность Бюро. Однако вскоре у большинства сотрудников, в основном людей с солидным возрастом, научным весом и опытом работы, действия г-на Петухова стали вызывать неприятие. Их не устраивал целый ряд моментов: Создание службы маркетинга инноваций по сути означало

формирование команды для работы с предприятиями корпорации, поиск и привлечение постоянных заказчиков. Вызывал неприязнь не сам факт ее формирования, но то, что в нее вошли в основном молодые специалисты, приглашенные со стороны, которых директор поставил, как считали, в привилегированное положение.

Новая система управления проектами приводила к перераспределению полномочий от начальников служб и отделов к руководителям проектов, что создавало оппозицию директору в среднем звене управления. Дополнительно недовольство подогревалось тем, что г-н Петухов назначил замом по науке г-на

29

Остроухова – одного из наиболее компетентных специалистов. Теперь генеральный директор советовался, как правило, только с ним, а другие могли высказывать свое мнение в ходе рабочих совещаний. Предшественники же г-на Петухова по нескольку раз в неделю вызывали для беседы в свой кабинет начальников отделов и ведущих специалистов.

Маститые разработчики были раздражены «мелкотемьем», начатые проекты были нацелены на усовершенствование продукции предприятий корпорации, а не на разработку новых поколений техники, как было в старые добрые времена. Новое руководство объясняло это экономической целесообразностью.

И, наконец, обещанные бонусы оставались только на бумаге, так как еще не было эффекта от внедрения разработок.

Через год реализовывалось несколько проектов Бюро с

предприятиями корпорации. Однако председатель Совета директоров ожидал большего, а г-н Кудряшов информировал его о недовольстве коллектива Бюро. Действительно, там стало популярным мнение, что все перемены в итоге приводят к худшему.

Вопросы: 1. Какой конфликт имеет здесь место: функциональный или

дисфункциональный? 2. Каковы источники данного конфликта? 3. Оцените способности г-на Петухова к управлению

инновационной деятельностью с точки зрения: лидерства, функций и мотивации?

4. Подумайте над ролью председателя и зам. председателя совета директоров корпорации в организационном обеспечении инновационной деятельности.

5. Что бы Вы посоветовали для изменения ситуации: а). генеральному директору "Конструкторского бюро судовых двигателей"; б). председателю Совета Директоров "Корпорации Российские моторы"?

30

ГЛАВА II. КОНФЛИКТ КАК ОБЪЕКТ ИННОВАЦИОННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Виды и интенсивность конфликтов

Положительные и отрицательные альтернативы

Существует три основных вида конфликтов. Наиболее четко они проявляются при выборе на уровне внутриличностного конфликта (см. ниже). Однако применительно к задачам менеджмента эту же классификацию можно с определенными оговорками применить ко всем основным уровням конфликтов (см. Рисунок 3).

Уровни конфликта

Внутриличностный

Межличностный

Внутригрупповой

Межгрупповой

Внутриорганизационный

Межорганизационный

Позитивный

Негативный

Смешанный

Ролевые кон-фликты

Аффективные и субстанци-альные кон-

фликты

Вертикальные и горизон-

тальные кон-фликты

Метаорганизационные конфликты

Примечание: наиболее тесные связи между атрибутами по-казаны жирной линией.

Рисунок 3 – Атрибуты конфликта

31

Конфликты первого вида связаны с выбором между позитивными альтернативами, которые предполагают в случае реализации любой из них положительный результат. В качестве примера можно привести ситуацию выбора между двумя исследовательскими проектами, оба из которых соответствуют области научных интересов ученого.

Конфликты второго вида представляют собой выбор между несколькими альтернативами, каждая из которых угрожает отрицательным исходом. Другими словами, такой конфликт может возникнуть в ситуации, когда из двух зол приходится выбирать меньшее. Типичным условием для возникновения подобного конфликта является вынужденная инновация или то, что Иозеф Шумпетер назвал созидательным разрушением. С появлением новой экономики перед многими компаниями встала дилемма постепенно сойти со сцены или, пойдя на быстрое разрушение старого высокорентабельного бизнеса, попытаться использовать преимущество первого шага и занять лидирующие позиции в новом бизнесе – менее рентабельном, зато с долгосрочными перспективами. Подобный выбор обычно ставит перед менеджером жесткую дилемму личного характера. Так, пару лет назад в качестве успешного примера вынужденной инновации, связанной с заменой традиционного бизнеса на электронный интернет-бизнес, приводили пример крупных «старых» компаний Charles Schwab и Enron5. Подобный выбор создавал ситуацию личностного конфликта для высших руководителей компаний, то есть тех, кто реально принимал решения. Если Дэвиду Потраку – президенту Charles Schwab продолжает сопутствовать успех, то в начале 2002 года мир узнал о деловой и личной катастрофе, которой все закончилось для руководителей Enron.

Конфликты третьего вида связаны с принятием решения и ситуацией выбора, когда присутствуют одновременно положительные и отрицательные моменты. Например, открывается возможность получить более высокооплачиваемую должность, прямо не соответствующую области, в которой менеджер имеет опыт работы. Переход на такую работу потребует значительных затрат дополнительных усилий и времени, а, следовательно, жертв в личной жизни.

Эмоциональная и рассудочная реакция

5 Hamel G. Leading the Revolution. Cambridge Mass.: Harvard Business School Press, 2000.

32

Конфликты можно разделить на две большие группы в зависимости от того, носят ли они преимущественно эмоциональный или рассудочный характер.

Аффективный конфликт связан с эмоциональным ответом на деловую ситуацию ее участников. Для этого конфликта характерны свои особые стадии: шок; гнев; депрессия; разрешение. Другой формой является субстанциальный конфликт. Он носит рассудочный характер и возникает из-за несовпадения мнения между членами группы по поводу выполнения взаимосвязанных задач. Этим формам конфликта соответствуют два способа поведения: эмоциональный, с неосознанными индивидуумом мотивами, и рациональный, основанный на рассудочном анализе причин конфликта и позиций его участников, предполагающий осознанную стратегию поведения.

Ролевые конфликты

В русском языке и в управленческой лексике, в частности, мы часто употребляем такое понятие, как «роль». Например, «роль государства в стимулировании инноваций», «роль руководителя проекта» и т.д. Теперь нам необходимо точно определить данное понятие. Ролью мы будем называть совокупность задач и обязанностей, которые человек или организация должны выполнять в определенной ситуации. Ролевой конфликт возникает тогда, когда роль одного лица оказывается несовместимой с ролью другого. Например, руководитель инновационного проекта для выполнения своих задач и обязанностей должен управлять ресурсами, задействованными в проекте. С другой стороны, роль финансового директора заключается в наиболее эффективном управлении финансовыми ресурсами организации в целом. Чем более полно менеджер проекта распоряжается финансовыми ресурсами в проекте, тем лучше он исполняет свою роль. Чем более полно финансовый директор распоряжается финансами организации, тем эффективнее он выполняет свои задачи и обязанности. Финансовые ресурсы в проекте являются одновременно ресурсами организации. Возникает конфликт.

Также такой конфликт может возникнуть в ситуации дублирования одних и тех же функций разными подразделениями или в ситуации двойного подчинения.

Особое место в возникновении конфликтов занимает ситуация неопределенности ролей. Эта ситуация может быть следствием плохого менеджмента и неразработанной организационной структуры.

33

Однако она является неизбежным спутником крупных нововведений, особенно организационных, следствием изменения как такового.

Интенсивность конфликта

В определенных условиях интенсивность конфликта возрастает. Прежде всего, она возрастает по мере увеличения значимости исхода конфликта для его участников. Как правило, условием возрастания остроты конфликта третьего вида является ситуация, когда вероятности положительного и отрицательного исхода приблизительно равны. И, наконец, чем больше альтернативных вариантов, тем выше интенсивность конфликта.

Высокая степень интенсивности обычно свойственна аффективным конфликтам.

Интенсивность конфликта может также существенно различаться для конфликтов некоторых уровней, что будет рассмотрено ниже в соответствующих разделах.

Подумайте самостоятельно

Посмотрите деловую прессу и найдите примеры, чтобы

заполнить как можно больше ячеек в таблице. Если не найдете

достаточно примеров в деловой прессе смотрите их в литературных

произведениях или кинофильмах.

Позитивный Негативный Смешанный

Внутриличностный

Межличностный

Внутригрупповой

Межгрупповой

Внутриорганизационный

Межорганизационный

34

Взаимосвязь нововведения и динамики развития конфликта

Для целей инновационного менеджмента конфликты должны рассматриваться как динамические, а не статические явления. Тогда надо использовать подход, при котором конфликт рассматривают как последовательность качественно различных стадий. Наиболее часто выделяют пять стадий:

1. Скрытая стадия. 2. Осознание. 3. Персонализация. 4. Выраженная стадия. 5. Последствия. Скрытая стадия. Возникновение конфликтной ситуации

происходит незаметно, скрытно – латентно. Перемены, неизбежно вызываемые инновационной деятельностью, порождают противоречия. Одновременно эти противоречия являются источником дальнейшего развертывания инновационного процесса. Это могут быть противоречия в ролях между отдельными индивидуумами или их группами. Так, роль разработчика заключается в создании новшества, возможно, более высокого научно-технического уровня, а роль менеджера по маркетингу состоит в содействии созданию только тех нововведений, которые соответствуют запросам потребителей. Между этими задачами возникают противоречия. Аналогичное противоречие возникает и между разработчиками (индивидуумами, их группами, структурными подразделениями) и ролью технологического менеджмента.

Их успешное разрешение – условие и предпосылка перехода к новому этапу инновационного процесса, связанного с внедрением и освоением новшества, когда, с одной стороны, должно появиться нечто новое, чего нет у конкурентов, а с другой – это новое должно восприниматься существующими потребителями и соответствовать технико-экономическим параметрам производства.

На каждом новом этапе инновационной деятельности требуются другие полномочия. Баланс между правами и ответственностью должен устанавливаться каждый раз заново. Таким образом, возникают противоречия, а на поверхности это проявляется борьбой менеджеров за полномочия или «закручиванием гаек» по отношению к более низкому уровню управления. Некоторые менеджеры начинают испытывать трудности, потому что задачи кого-то из подчиненных не оправдывают их упростившихся функций, и так далее.

35

После этого конфликт выходит на новую стадию, происходит осознание участниками конфликта того, что он существует.

Затем неизбежно происходит персонализация конфликта. Это означает, что он начинает отождествляться с конкретными индивидуумами, их группами или структурными подразделениями. Типичной для инновационной деятельности является следующая ситуация. Так, фаза зрелости жизненного цикла продукта требует существенных инвестиций в модернизацию и модификацию продукции. Однако выделяемые руководством организации объемы средств часто не соответствуют запросам менеджеров соответствующих подразделений (скрытая стадия). Постепенно происходит осознание того факта, что у подразделений, приносящих основную прибыль предприятию, изымается та часть прибыли, которая необходима для удержания и укрепления их позиций (осознание конфликта). Затем выясняется, что такое изъятие является неизбежным следствием организации проекта НИОКР (и соответствующих подразделений) по созданию принципиально нового продукта, заменяющего существующий.

На выраженной стадии конфликт открыто проявляется конфликтными, обоюдно направленными действиями его участников. В качестве примеров можно привести агрессивные действия или саботаж усилий другой стороны. Таким образом, чтобы инновационная деятельность не была парализована, конфликт должен быть разрешен, а, если его хотят использовать как дополнительный инструмент ее дальнейшей интенсификации, он должен быть направлен в конструктивное русло.

Существуют также другие определения стадий конфликта, которые в меньшей степени подходят для особенностей инновационного менеджмента. Ключевое отличие данной классификации состоит в том, что она не ограничивается проявлением и разрешением конфликта, но как завершающую стадию рассматривают его последствия. Ведь именно на этой стадии проявляются изменения, вызванные конфликтом.

Положительные результаты конфликта означают улучшение внутренней или внешней среды для осуществления инновационной деятельности. Это может проявляться в разработке или совершенствовании организационно-экономических механизмов и процедур, формировании атмосферы, благоприятной для творчества, создании стратегических альянсов и т.д.

36

Отрицательные последствия конфликта могут заключаться как в ухудшении среды и усилении организационных барьеров для инновационной деятельности, так и в консервировании выраженной стадии. В некоторых случаях, особенно при прямолинейном подавлении конфликта, он может вернуться к скрытой стадии. Это означает сохранение организационных барьеров на пути инновационной деятельности, приведших к возникновению конфликтной ситуации, и чревато повторным проявлением выраженной стадии.

Худшим из указанных вариантов является фиксация своеобразных порочных кругов инновационного менеджмента. Применительно к рассмотренному выше примеру такой порочный круг может проявляться обратной связью: достаточные средства на инновационные проекты не выделяются, так как они используются для поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции. Дальнейшее поддержание конкурентоспособности продукции, основанной на устаревающем научно-техническом принципе, требует еще больших инвестиций. В результате еще меньше средств может выделяться на пионерные НИОКР, и так далее.

Подумайте самостоятельно 1. Подумайте о продолжении примера, приведенного для первых

трех стадий конфликта, на две последующие его стадии. 2. Существуют ли здесь варианты и зависят ли они от стратегии и

тактики руководства компании? Совет: а). проиллюстрируйте данный пример конкретикой одной

из отраслей промышленности. Например, автомобилестроения, бытовой химии и т.д.; б). используйте знания, полученные при изучении стратегий инновационной деятельности в курсе «Инновационный менеджмент».

3. Какие варианты можно предложить для разрыва указанного выше порочного круга?

Уровни конфликта в инновационном менеджменте

Конфликты могут возникать на различных уровнях управления: от индивидуумов до экономических сообществ. Но и это еще не все, конфликты могут возникать внутри отдельного индивидуума. Конфликты всегда носят внутрисистемный характер – они происходят в определенной системе: отдельном индивидууме, фирме, трудовом коллективе, группе сотрудников, профессиональном объединении и т.д. Поэтому важно, прежде всего, определить элементы и уровень конфликта. В результате будут очерчены

37

внутрисистемные границы конфликта. Помимо конфликтующих сторон, в системе существуют другие ключевые элементы. Например, две организации оказываются участниками конфликта, связанного с обладанием перекрестными патентами. Элементами системы являются национальное и международное патентное право, патентные органы, арбитражный суд и другие институты. Выделяются шесть основных уровней конфликта, актуальных для инновационного менеджмента, которые описаны ниже.

Внутриличностный конфликт

Этот конфликт возникает внутри самого человека, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативными, взаимоисключающими целями или задачами. Классическим конфликтом для инновационного менеджмента является следующая ситуация. Мы может столкнуться с необходимостью выбирать между получением гарантированного краткосрочного финансового эффекта и возможностью получить гораздо больший финансовый эффект в долгосрочной перспективе от осуществления инновации. Однако долгосрочный эффект не гарантирован, и до того пока он будет получен, пройдет время. Поэтому для сотрудника может оказаться невыгодно, исходя из личных интересов, выбирать инновационный вариант. Персональный риск очевиден, а оценят ли будущий результат еще неизвестно. Таким образом, возникает ситуация выбора: действовать в личных интересах или интересах общего дела.

Внутриличностный конфликт может относиться к ролевым конфликтам, когда роли индивидуума подразумевают противоречивые требования. Например, характерный конфликт для женщины: между ее ролью ученого в коллективе и ролью матери своих детей. Особенностью деятельности полноценных работников интеллектуального труда является то, что они как никто другой понимают, какие задачи должны и могут решаться в ходе их деятельности. Поэтому для них характерен конфликт между задачами инновационной деятельности и их текущими профессиональными заданиями. Когда конфликт возникает у научного сотрудника, вынужденного лишь отбывать время на рабочем месте, этот конфликт следует рассматривать как функциональный, свидетельствующий о его профессиональной полноценности. Напротив, если бездеятельность или бесполезная деятельность научного сотрудника не приводит к конфликту, ценность такого «бесконфликтного» работника для инновационного процесса невелика.

38

Рисунок 4 - Фазы жизненного цикла продукта и наиболее характерные для них уровни конфликта

39

Критическое значение для инновационной деятельности внутриличностный конфликт имеет на этапе ее инициирования, а также при смене важнейших фаз жизненного цикла продукта (см. Рисунок 4), когда принимаются важнейшие стратегические решения. Они определяют будущее организации, но вначале формируются внутри индивидуумов, от которых они зависят, в первую очередь, менеджеров и исследователей.

В научно-технической деятельности, результат которой часто длительное время недостаточно определен, типична ситуация, когда к работнику умственного труда предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы. Более того, существует мнение, что только сам работник умственного труда может точно определить себе производственное задание. В отличие от работника физического труда для работника интеллектуального труда чувствительным является соответствие производственных требований его личным ценностям и интересам. Поэтому в научно-технической деятельности повышается интенсивность внутриличностного конфликта, а также возрастает важность его эффективного разрешения для успеха бизнеса.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт тесно связан с понятием конфронтации. Он возникает тогда, когда два человека не находят согласия относительно целей, методов их достижения, этических понятий или системы ценностей.

Многие межличностные конфликты относятся к ролевым конфликтам или возникают в ситуации неоднозначности или неопределенности ролей (см. Рисунок 3). Межличностные конфликты характерны для всех этапов инновационной деятельности, но их возникновение неизбежно в периоды перемен, тогда же они в наибольшей степени заключают в себе положительный потенциал.

Внутригрупповой конфликт

Подобные конфликты связаны с взаимодействием многих людей, выполняющих совместно определенные профессиональные обязанности. Они всегда присутствуют при кооперации и разделении труда, но иногда достигают степени интенсивности, затрудняющей или парализующей работу коллектива; последний, крайний, случай получил в обыденном языке название «склока».

40

При внутригрупповых конфликтах весьма важно понять: носит ли конфликт эмоциональный или рассудочный характер. Надо помнить, что аффективные внутригрупповые конфликты в инновационной деятельности могут достигать высочайшей степени интенсивности.

Характерной ошибкой для менеджеров является объяснение широкой гаммы межличностных и внутригрупповых конфликтов исключительно несходством характеров. Сложность инновационной деятельности обуславливает разнообразие источников конфликтов, а на поверхности это предстает в искаженных представлениях типа: научные работники (изобретатели и т.д.) – люди со сложными характерами (вспыльчивые, нетерпимые, индивидуалисты и т.д.). В результате, главным качеством сотрудника подобные менеджеры считают «склонность к командной работе».

Однако, так как источники межличностных и внутригрупповых конфликтов гораздо более разнообразны и функциональны, это качество на практике означает отбор посредственностей, не восприимчивых к этим источникам. Для инновационной деятельности такой подход неприемлем.

Внутригрупповой конфликт неизбежен в ходе НИОКР, внедрения и освоения продуктов и процессов. На этих же фазах жизненного цикла он часто положительно влияет на интенсификацию инновационной деятельности. При отсутствии действенного управления конфликтами деструктивный характер может иметь конфликт между группой и руководителем.

Межгрупповой конфликт

Этот конфликт относится к противостоянию между группами. Межгрупповой конфликт типичен для политических партий, профессиональных ассоциаций и т.д. Внутри организаций формирование групп часто происходит на основе неформальных отношений, а не из-за технологии работы или в силу организационной структуры. Такие группы могут основываться по возрастному принципу или даже по принципу обучения в определенном вузе. В них устанавливаются нормы поведения и создается ситуация как внутригруппового, так и межгруппового конфликта (см. ниже).

В инновационном менеджменте межгрупповой конфликт характерен для отношений между группами исследователей, работающих над схожими научными проблемами. В первую очередь это относится к фундаментальным и поисковым исследованиям, то

41

есть к этапу, предшествующему инновационной деятельности, в строгом понимании этого слова, когда конкуренция осуществляется не с позиций бизнеса, а по правилам "чистой" науки. Среди них – научный приоритет, частота цитирования и, что очень важно, признание мировым научным сообществом.

Межгрупповые конфликты весьма характерны для научно-исследовательской деятельности (см. Рисунок 4), связанной с борьбой мнений, часто консолидированной в рамках групп исследователей и даже целых научных школ. Таким образом, на этапах инновационной деятельности межгрупповые конфликты неизбежны и способны как интенсифицировать, так и полностью извратить и парализовать ее (межгрупповые конфликты (А)). Межгрупповые конфликты также свойственны на этапах спада жизненного цикла и организационного застоя (см. Рисунок 4, межгрупповые конфликты (Б)).

Подобный конфликт может привести к серьезной консолидации и повышению взаимодействия внутри группы, повышению способности к коллективному творчеству, к ориентации на решение проблем. При правильной постановке инновационного менеджмента внутригрупповые конфликты становятся источником организационного развития и обновления организации на основе внутрифирменного предпринимательства, формирования венчуров и т.д.

Деструктивными последствиями межгрупповых конфликтов выступают развитие недоверия, нежелание выслушать другую сторону, ориентация на корыстные интересы при межгрупповом взаимодействии, а также деиндивидуализация6 участников групп. Деиндивидуализация работника интеллектуального труда является крайне чувствительным барьером для осуществления инновационной деятельности на уровне фирмы.

Для науки в целом худшим следствием межгруппового конфликта под влиянием отрицательных факторов, указанных выше, является ситуация консервации направлений, которые в соответствии с логикой развития науки или последних открытий оказались тупиковыми или ложными. Примером является разгром генетики в СССР в 1930-1950-е годы для консервации научного направления, которое оказалось ложным в свете открытий генетики. Фактор формирования жесткой деструктивной групповой идеологии может

6 Под деиндивидуализацией понимается растворение личности в группе, замещение индивидуальных атрибутов групповыми.

42

проявляться не только в тоталитарной среде. Он присутствует при межгрупповых конфликтах в современных научных сообществах и в той же биологии7. Речь идет об идеологии, основанной на постулатах научной школы, или направлений, принимаемом участниками данной группы на веру.

Внутриорганизационный конфликт

Наиболее распространенный вид внутриорганизационного конфликта – конфликт между вышестоящими и нижестоящими структурными подразделениями, он называется вертикальным внутриорганизационным конфликтом. Когда конфликт возникает между подразделениями одного уровня управленческой вертикали, то говорят, что имеет место горизонтальный внутриорганизационный конфликт. Многие как вертикальные, так и горизонтальные конфликты относятся к ролевым конфликтам. В инновационном менеджменте горизонтальные конфликты между подразделениями часто возникают по поводу контроля над ресурсами.

Также существуют внутриорганизационные конфликты, не подпадающие под оба эти определения. Они возникают между подразделениями при смешанной организационной структуре, например, линейно-функциональной.

В целом существует закономерность, что чем больше организация, тем более неизбежными являются внутриорганизационные конфликты. Критическое значение управление этими конфликтами имеет на стадиях внедрения и распространения нововведения (см. Рисунок 4). Неспособность к их разрешению стала причиной краха многих успешных и растущих инновационных фирм. При правильном инновационном менеджменте положительным следствием этой группы конфликтов является развитие и совершенствование организационной структуры предприятия, а в некоторых случаях – организационная перестройка, реструктуризация.

Межорганизационный конфликт

Для целей управления инновациями конфликты между организациями можно разделить на три принципиально различные группы. К первой группе относятся конфликты, возникающие в ходе рыночной конкуренции. Они являются важным фактором интенсификации инновационной деятельности как в форме

7 Lewontin R Doctrine of DNA. Biology as ideology. Reprint edition. Harperperennial Library: 1993.

43

совершенствования выпускаемой продукции и используемых технологий, так и их замещения новыми (см. Рисунок 4, межорганизационные конфликты (Б)). К конфликтам, возникающим в ходе рыночной конкуренции, прежде всего, относятся собственно конфликты между конкурентами на рынке. Однако было бы ошибочным отделять от них сопутствующие конфликты между производителями и конечными потребителями, а также конфликты между организациями, участвующими в разделении труда, прежде всего, между поставщиками и потребителями научно-технической продукции и продукции производственно-технического назначения.

Другую группу конфликтов составляют конфликты между организациями, находящимися в кооперационных связях при осуществлении инновационной деятельности, по сути, речь идет о конфликтах между организациями, участвующими в реализации инновационного проекта. Например, они возникают с разной степенью интенсивности между участниками научно-технических партнерств, создаваемых в той или иной форме при осуществлении передовых инновационных проектов: от конфликтов при планировании целей и оценке риска до ролевых конфликтов (см.Рисунок 4. межорганизационные конфликты (А)).

Организации-участники указанных выше видов конфликтов могут демонстрировать либо кооперационное, либо конкурентное поведение. Факторами, определяющими интенсивность межорганизационного конфликта, являются: существование противоречия между стратегическими целями или, напротив, их идентичность; наличие общих ресурсов, за контроль над которыми борются организации; риск в стоимостном выражении, определяемый степенью неопределенности и объемом вовлеченных ресурсов.

В качестве примера воздействия первого фактора в инновационной деятельности приведем две противоположные ситуации. Фирма А имеет в качестве стратегической цели удержание высокой доли существующего рынка сбыта определенного товара при сложившейся рентабельности продаж. Цель – стабильность. Стратегической целью фирмы Б является обеспечение высоких темпов роста и высокой рентабельности продаж за счет внедрения новшества, замещающего товар фирмы А. Цель - инновационный рост. Цели фирм А и Б противоречат друг другу, а возможно, носят взаимоисключающий характер, что обуславливает высокую

44

интенсивность конфликта. Теперь рассмотрим ситуацию, когда фирма В, также ставящая цель инновационного роста, осуществляет нововведение, конкурентное инновации фирмы Б. В данном случае интенсивность конфликта обусловлена идентичностью целей.

Третью группу конфликтов составляют конфликты, возникающие в ходе регулирования инновационной деятельности. Например, конфликт между предприятием и патентным ведомством по поводу признания результатов НИР изобретением.

Общими подходами к ослаблению интенсивности внутриорганизационных конфликтов являются развитие коммуникаций между их участниками и формирование баланса интересов.

В качестве особого случая межорганизационных конфликтов следует выделить метаорганизационные конфликты, объективно возникающие между экономическими организациями, объединяющими другие организации или государства.

Подумайте самостоятельно 1. Выделите как можно больше уровней конфликта,

просматриваемых в случае "Конструкторского бюро судовых двигателей ".

2. Какие подходы к управлению конфликтом "руководитель инновационного проекта – финансовый директор организации" (см. подраздел «Ролевые конфликты») Вы можете предложить?

Конфликт и управление персоналом: экспертное мнение

Прочитайте приведенное ниже интервью из журнала «Кадровый вестник» №5 за 2000 г., ответьте на вопросы и подумайте над проблемами: «Забавно, что именно меня вы просите рассказать о конфликтах!»

– кажется, первое, что сказал мне Леонид Забежинский, когда я пришла на интервью в компанию IBS. И – всенепременная улыбка, ироничная, но мягкая. Keep smiling! А пока несколько секретов бесконфликтности от Леонида Забежинского.

- Здравствуйте, Леонид. Кажется, все специалисты по управлению персоналом согласятся с утверждением, что конфликты неизбежны в любой организации. А в чем Вы видите причину организационных конфликтов?

45

- Любой конфликт, на мой взгляд, есть проявление несовпадения интересов, а его преодоление – источник развития как организации, так и ее членов.

Конфликты, возникающие в организациях, я бы разделил на две группы: первопричиной первых являются люди, первопричиной вторых – организация. Конфликты первого рода происходят из-за естественного объективного несовпадения интересов людей, составляющих коллектив. Преодолеть конфликт в этом случае означает найти компромисс между интересами разных людей. Конфликты второй группы, источниками которых является сама организация, неизбежны, когда в компании происходят изменения. Они вызывают естественное сопротивление тех групп сотрудников, чьи интересы затрагивают эти изменения. Очевидно, что чем интенсивнее развивается организация, тем чаще возникают в ней конфликтные ситуации. Наша компания развивается очень быстро, а стало быть, конфликты неизбежны. Я бы назвал нашу ситуацию «устойчиво конфликтной».

Если говорить о конфликтах в предложенной выше терминологии, то можно сказать, что мы уже умеем ими управлять.

- Каким образом Вы справляетесь с возникающими в IBS конфликтами?

- Корпоративная культура нашей компании предполагает, что единственно правильный путь разрешения конфликта – переговоры. Надо собрать все стороны, участвующие в конфликте, выявить, какие нереализованные интересы стали его причиной, и попытаться найти компромиссное решение. Залог успеха переговорного процесса – взаимное желание сторон пойти на компромисс. Если же компромисс невозможен, тогда неизбежен переход к боевым действиям. Война, как известно, конфликта не решает, она только переводит его в политическую плоскость. Когда война заканчивается, стороны вновь встречаются за столом переговоров и пытаются найти компромиссное решение в новых обстоятельствах, когда есть победитель и побежденный.

Если кто-то из сотрудников недоволен найденным компромиссным решением конфликта, он в конце концов может просто уволиться. Это тоже один из способов решения конфликта - гораздо хуже годами находиться в состоянии конфронтации с организацией.

В компаниях с отличной от нашей организационной культурой допустимы совершенно иные способы разрешения конфликтов, нежели у нас. Например, руководитель может просто навязать свое видение ситуации участникам конфликта, тем самым «разрешив» его.

46

Несогласные с видением руководства должны «согласиться и приступить к исполнению». Это вполне приемлемый и, возможно, далеко не худший способ разрешения конфликтов.

- Означает ли принятый в Вашей корпоративной культуре способ разрешения конфликтов, что в IBS люди являются большей ценностью, нежели сама организация?

- Пожалуй, да. Если принять, что организации бывают трех основных типов: организация-«счастливый заказчик», организация-«счастливый работник» и «счастливая организация», то IBS сегодня я бы отнес к типу «счастливый работник».

- Даже компании с корпоративной культурой, где, казалось бы, ситуация позволяет безболезненно разрешить любой конфликт, не могут избежать увольнения сотрудников. Почему такое происходит?

- Я думаю, что неспособность сотрудника найти свое место в работе сложившегося коллектива – это единственная возможная причина такого «неочевидного» ухода. Иными словами, если человек приемлет данную корпоративную культуру, то любая конфликтная ситуация внутри компании для него разрешима.

Однако перед данным сотрудником неизбежно встает перспектива увольнения, если те задачи, которые он решал, теряют значимость для компании в силу изменения ее стратегических приоритетов и, соответственно, задач, которые ставятся перед подразделениями. В такой ситуации служба персонала в состоянии помочь администрации сохранить сотрудника, явно способного принести пользу компании, предложив новое применение его умениям.

Если же сотрудник считает, что компания не может предоставить ему возможности для творческой реализации, уход его неизбежен. Однако для нашей компании представляет интерес потенциальная возможность его возвращения, если обстоятельства изменятся. Такие возвращения у нас случались, и они никогда не становились поводом для конфликтов.

- Даже если сотрудник ушел в конкурирующую компанию? - Мы понимаем, что, кроме как в конкурирующую компанию,

нашим специалистам уйти некуда. - Какие сотрудники, какие службы в организации должны

заниматься разрешением и предупреждением конфликтов? Какова роль службы управления персоналом в урегулировании конфликтов?

- Служба по управлению персоналом должна помогать администрации в разрешении конфликтных ситуаций, предпринимая для этого осознанные действия по профилактике конфликтов и разрешению уже возникших. Например, правильно выстроенная

47

система кадрового резерва может предотвратить возникновение многих конфликтов, связанных с уходом руководителя.

- Спасибо, Леонид. Желаю Вам успехов! Вопросы: 1. Назовите как можно больше уровней и видов конфликтов, о

которых идет речь в интервью. Подсказка: а) переработайте используемую в интервью терминологию с учетом тех знаний, которые Вы получили; б) подумайте, не просматриваются ли скрытые конфликты. Обоснуйте свою точку зрения.

2. Какой точки зрения на характер конфликта придерживается интервьюер и интервьюируемый? Можете ли Вы уточнить их позиции или поспорить с ними? Подсказка: а) посмотрите в предыдущей части пособия обзор соответствующих точек зрения, а также проблему «конструктивных и деструктивных конфликтов»; б) подумайте, как соотносится позиция интервьюируемого с его должностными обязанностями, найдите в материале этой части пособия указание на данное соотношение.

3. Выпишите воздействия инновационной деятельности на возникновение конфликтов, отмеченные в работе. Добавьте к ним такие воздействия из основного текста пособия.

4. Выпишите в два столбца положительные и отрицательные последствия конфликтов, которые отмечены в интервью, добавьте к ним те, которые упомянуты в тексте пособия. Попробуйте самостоятельно прибавить к списку положительные и отрицательные последствия конфликтов для инновационной деятельности.

5. Согласны Вы или нет с основным методом разрешения конфликта, предлагаемым в интервью? Обоснуйте свою точку зрения.

48

ГЛАВА III. КОНФЛИКТ КАК ИНСТРУМЕНТ

ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Управление конфликтами на разных стадиях развития

инновационного бизнеса

Инновационная деятельность осуществляется благодаря усилиям работников интеллектуального труда. Всякий инновационный бизнес, перешагнувший масштабы индивидуального частного предприятия, в плане менеджмента представляет собой совокупность сотрудников и их групп, каждая из которых имеет свои собственные интересы, цели, подходы к работе. Объективно подобное многообразие создает конфликтные ситуации. Следует понимать объективность такого явления, которое отнюдь не означает, что инновационный бизнес не способен функционировать. Необходимо, чтобы инновационные менеджеры понимали существо проблемы, разрабатывали действенные стратегии, а все группы участников были вовлечены в организационные процедуры, позволяющие учесть конструктивные интересы субъектов инновационной деятельности и использовать их как ее движущую силу.

Простейшее функциональное свойство конфликта как инструмента инновационного менеджмента состоит в том, что в его ходе выявляются существенные расхождения между сотрудниками и их группами. Тем самым в ходе управления конфликтом можно разработать механизм взаимоотношений между участниками инновационной деятельности. Он позволит каждой стороне реализовать наиболее полно свои интересы, цели и подходы к работе, и в то же время предотвращать создание невыгодных ситуаций для всех участников. Разумеется, это касается лишь только тех конфликтов, при которых подобный исход в принципе возможен, и задача менеджера состоит в том, чтобы уметь такие конфликты идентифицировать.

Например, конфликт, связанный с подозрениями в хищении группой лиц товарно-материальных ценностей в лаборатории, по причине неопределенности расхода химических реактивов при определенном типе исследований может быть разрешен конструктивно. Он может быть разрешен рядом мер экономического

49

или технического характера: усилением процедур контроля, проведением исследования с целью уточнения реальных норм расхода и даже введением внутреннего хозрасчета для затронутого подразделения с установлением соответствующих тарифов и нормативов резервирования. Однако, если хищения действительно имели место, сформировать механизм, который будет отвечать интересам всех сторон, в этом случае принципиально невозможно.

Когда инновационный бизнес еще находится на стадии индивидуального частного предприятия, он построен на интеллектуальном заделе одного лица, которое должно выступать не только в этой роли, но являться сильной предпринимательской фигурой. Этим лицом инновационный бизнес организуется и направляется. То же самое может быть справедливо в отношении малого инновационного предприятия узкой группы лиц – инноваторов, объединенных тесными и долголетними личными и профессиональными связями.

В странах с развитой рыночной экономикой организационно-правовой формой такого предприятия обычно выступает партнерство. В России это в подавляющем большинстве случаев общество с ограниченной ответственностью, но существа вопроса организационно-правовая форма в данном случае не меняет. С позиции управления конфликтом ключевой момент состоит в том, что инновационный бизнес на этой стадии должен рассматриваться как одна единица. Она может состоять из группы инноваторов, но тогда речь идет о группе единомышленников. В этих обстоятельствах конфликт разрушает нормальное течение инновационного процесса. Поэтому на этой стадии конфликта чаще следует избегать или, когда он возникает, подавлять.

Однако такая ситуация для инновационного бизнеса длится недолго. Проблема заключается в том, чтобы не упустить выход инновационной деятельности на стадию, в которой из-за ее объемов и характера новых задач бизнес перерастает границы индивидуального, когда при управлении конфликтами в нем необходимо использовать общий подход, описанный выше.

Методы разрешения конфликта

Применение силы

50

Силовой метод состоит в том, что одна из сторон заставляет участников конфликта8 действовать определенным образом. На внутриорганизационных уровнях, источник, соответствующие проблемы и противоречия, приведшие к конфликту, сохраняются, но деструктивное влияние конфликта на текущую деятельность уменьшается или ликвидируется (См. Рисунок 5).

Прежде всего, применение данного метода ассоциируется с взаимоотношениями «начальник – подчиненный». Поэтому другое его название «авторитарный». Однако не менее типично его применение на межорганизационном уровне при конкуренции между фирмами по принципу «победа любой ценой». Отсюда еще одно название – «конкурентный». В последнем случае применение данного метода может означать и ликвидацию лежащих в его основе противоречий. Указанный метод может также применяться лицом, непосредственно в конфликте не участвующем, например, арбитражным судом.

Простота метода применения силы заключается в том, что не надо учитывать интересы и мнения всех участников конфликта. Особенно это привлекательно для менеджеров и фирм-конкурентов. Негативные стороны силового решения конфликта (если не считать морально-этический аспект) оказываются обратной стороной простоты его использования. Интересы представляют собой движущую силу любой деятельности, а для деятельности инновационной другой движущей силой является разнообразие и борьба мнений. Метод применение силы подрывает и то, и другое.

Подобный стиль решения конфликта достиг своего пика в отечественной традиции в 30-е – 50-е годы. Его эффективно применяли не только высшее партийно-политическое руководство (крайнее проявление этого подхода выражено принципом «нет человека – нет проблемы»), но и руководители ряда научных школ и направлений. Эффективность применения подобного метода (причем применения для разрешения конфликтов вплоть до межорганизационного уровня) была подтверждена достижением в сжатые сроки высшего мирового уровня по многим направлениям науки и техники. Для тех, кто внимательно изучает данное пособие, несомненным является также то, что доминирование силового стиля, позволив сократить технологическое отставание и обеспечить

8 В некоторых случаях, лицо, осуществляющее силовое воздействие, может не являться участником конфликта. (Повторите обсуждение системного характера конфликта в параграфе «Уровни конфликта в инновационном менеджменте» в предыдущей главе.)

51

обороноспособность страны, ослабило движущие силы инновационной деятельности в долгосрочной перспективе.

Смягчение

Отступление

Решение проблем

Применение силы

Компромисс

Сте

пень

коо

пера

ции

Высокая

Низкая Высокая

Ориентация на самоутверждение

Рисунок 5 – Пять методов разрешения конфликта9

Применение такого метода в инновационной деятельности на

межорганизационном уровне экономически не оправданно в отсутствии ситуации, когда выигрыш одной из сторон означает неизбежную потерю для другого участника конфликта.

Отступление

Решение отступить или пассивно избежать конфликтной ситуации представляет собой противоположность не только рассмотренному выше методу, но и всем подходам к активному разрешению конфликтов. Конфликт предотвращается или его интенсивность уменьшается, но все его источники сохраняются.

9 На основе: Thomas, K. Conflict management./Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Ed. Rand McNally).

52

Применяя этот метод, одна сторона конфликта позволяет другой стороне достичь того, к чему та стремится.

Данный метод в наибольшей степени соответствует житейской мудрости – избегать любых столкновений. Принцип «дай дорогу дураку» хорош для управления автомобилем, но в управлении инновационной деятельностью может применяться только в ограниченном числе случаев. Причина здесь в следующем: как уже отмечалось, при создании нового неизбежно возникают проблемы, решение которых дает дальнейший импульс к развертыванию инновационного процесса, а их нерешенность создает барьеры, его тормозящие. Отступление представляет собой метод разрешения конфликта без разрешения проблем, лежащих в его основе. Поэтому он применим только в тех случаях, когда есть основания полагать, что проблемы непринципиальны и разрешатся сами собой. В основном эти случаи связаны с аффективными конфликтами в научном коллективе.

Несколько по иному целесообразность применения рассматриваемого метода в инновационном менеджменте определяется для конфликтов межорганизационного уровня. Так как его применение позволяет другой стороне добиться того, к чему она стремится в данной конфликтной ситуации, целесообразность такого подхода определяется на основе стратегического анализа. По возможности отрицательные результаты из-за отступления и издержки от применения более активных методов должны быть оценены количественно. Однако более важно определить долгосрочные последствия разных вариантов для инновационного бизнеса на основе разработки соответствующих сценариев.

Смягчение

Применяя этот подход, участники конфликта идут на непринципиальные уступки или создают друг у друга видимость действий для разрешения конфликта. Ожидаемые результаты и границы применения в инновационном менеджменте такие же, как при методе отступления.

Метод смягчения конфликта может быть эффективен тогда, когда между его участниками существует тесная кооперация. То же справедливо относительно конфликтов на межличностном уровне. При этом противоречия, лежащие в основе конфликта, с одной стороны, должны быть достаточно серьезны, чтобы применить более радикальные методы разрешения конфликтной ситуации. С другой стороны, должна существовать возможность их ослабления,

53

позволяющая ограничить негативное влияние дисфункционального конфликта на инновационную деятельность в краткосрочной перспективе.

Для менеджера указанный путь позволяет сохранить организационное единство, но не обеспечить гармонию. Примером является случай, когда партнеры по инновационному бизнесу не могут договориться по поводу распределения управленческих должностей, и в целях смягчения конфликта вводятся новые должности. Они хотя и относятся к высшему менеджменту, но являются в основном декоративными, не давая реальных полномочий и контроля над ресурсами.

Компромисс

При достижении компромисса участники договариваются, что требования ни одной из сторон полностью не удовлетворяются, но на основе взаимных уступок достигается некое соглашение.

Компромисс основан на поиске того, что взаимоприемлемо. Таким образом, менеджер должен обеспечить поиск взаимоприемлемых решений, некоей золотой середины по всему кругу вопросов, так чтобы не было проигравших и победителей.

Главный отрицательный момент, ограничивающий эффективность применения метода компромисса в инновационном менеджменте, обусловлен тем, что наиболее взаимоприемлемое решение часто оказывается посредственным. Другими словами, найденная «золотая середина», разрешая текущий конфликт, представляет новый барьер для реализации инновационной деятельности. Например, инновационные фирмы договорились о разделе перспективного рынка сбыта. При этом объем сегмента каждой из них делает экономически необоснованным инвестирование в инновационный проект средств в объемах, необходимых для создания успешного нововведения.

Особое место занимают примирение и посредничество – способы обеспечения компромисса путем действий третьей стороны, не являющейся участником конфликта.

Решение проблем

Метод состоит в совместном поиске и принятии решений, основанных на открытом и доверительном обсуждении всех аспектов конфликтной ситуации. Представляет собой наиболее эффективный инструмент комплексного разрешения конфликтной ситуации,

54

направленный на снятие лежащих в ее основе противоречий. Однако он требует достаточной подготовки и уровня интеллектуального развития участников. Считается, что данный инструмент малоэффективен при разрешении конфликтов интересов.

Данный метод, который иногда называется методом сотрудничества, основан на принципе «выигрывает каждый». Ввиду его особого значения для управления конфликтами в инновационном менеджменте практическая реализация метода решения проблем изучается в параграфе «Решение проблем, основанное на управлении конфликтами».

В ходе управления разрешением конфликта разрабатываются и применяются конкретные инструменты, которые в то же время, представляют собой его важнейшие положительные результаты. Эти результаты ослабляют или ликвидируют барьеры для инновационной деятельности. Такими результатами могут быть регламенты и процедуры, договора, методики, организационные структуры и даже новые юридические лица. Все они представляют собой инструменты управления конфликтом, но одновременно и элементы организационно-экономических механизмов управления инновационной деятельностью. Тем самым они развиваются по мере развертывания самой этой деятельности. Движущей силой такого развития выступают конфликты, а управление ими позволяет использовать их конструктивный потенциал во благо инновационной деятельности.

Наиболее сложным инструментом разрешения конфликта является создание нового организационного или организационно-экономического механизма для одного из аспектов инновационного бизнеса. Такой механизм сам по себе представляет организационное нововведение, и, таким образом, процесс его создания для выхода из кризисной ситуации представляет собой инновационную деятельность.

В инновационном менеджменте при отношениях типа «начальник – подчиненный» уменьшается эффективность применения силы в решении конфликта и возрастает значение метода решения проблем. Происходит это из-за трех важнейших особенностей инновационной деятельности. Первая состоит в том, что высокий интеллектуальный уровень

работников умственного труда позволяет эффективно применять последний, наиболее сложный метод разрешения конфликтов.

55

Вторая заключается в том, что метод решения проблем является средством поиска новых решений, что непосредственно составляет содержание инновационной деятельности.

Третий специфический момент инновационной деятельности, препятствующий силовому подходу и повышающий значение метода решения проблем, связан с тем, что для работника умственного труда существует много возможностей саботировать выполнение своих профессиональных обязанностей незаметно для руководства, в обход существующих систем контроля. Напротив, метод решения проблем позволяет повысить управляемость интеллектуальной деятельностью. Метод решения проблем, основанный на управлении

конфликтами, занимает особое положение в инновационном менеджменте, и его изучению посвящен следующий параграф.

Подумайте самостоятельно Перечислите экономические и юридические способы силового

решения конфликта при конкуренции между двумя инновационными бизнесами. Укажите положительные и отрицательные результаты их применения. Относительно последних назовите альтернативные подходы. Сравните баланс положительных и отрицательных результатов для каждого из подходов.

Конкретная ситуация: управление межорганизационным конфликтом. Часть 1: Подходы и методы.

Прочитайте приведенную ниже публикацию и ответьте на вопросы. Совет: внимательно отнеситесь к материалу, так как он поможет вам выполнить упражнения по методу управления конфликтами, предложенные в следующем параграфе.

Журнал "ЭКСПЕРТ" №33, 10 СЕНТЯБРЯ 2001 г. (сокращенный вариант)

ПРОТИВОВОЗДУШНАЯ ОБОРОНА В ближайшие две недели президент России Владимир Путин

подпишет указ о создании Концерна ПВО, в который войдут разработчики и производители систем противовоздушной обороны дальнего радиуса действия, прежде всего, комплексов С-300, - ОАО НПО «Алмаз», ОАО «Промышленная компания «Концерн Антей» и ОАО «Оборонительные системы» (ОС). Ожидается, что новый

56

концерн будет создан в форме федерального государственного унитарного предприятия в самые кратчайшие сроки (два-три месяца).

Вокруг еще не созданного концерна уже разразился скандал. Руководители «Алмаза» и «Антея» выступили против поспешности их слияния и прямо обвинили вице-премьера России по ВПК Илью Клебанова в неприкрытом лоббировании интересов ОС. Так, генеральный конструктор «Антея» академик Вениамин Ефремов выразил мнение, что «включение ОС в Концерн ПВО обусловлено желанием отдельных госчиновников вывести управление финансовыми потоками от экспорта вооружений из-под контроля Рособоронэкспорта». По его словам, финансовыми средствами концерна будут рулить управленцы, близкие к ОС. Г-н Ефремов считает, что «быстрое объединение внесет хаос в производственный процесс, ввергнет предприятия в смуту, что в итоге приведет к устранению их от реальных задач: конструирования и производства новых видов вооружений». А бывший генеральный конструктор «Алмаза», ныне научный руководитель этого предприятия, академик Борис Бункин сообщил, что еще в феврале этого года он вместе с коллегами из «Антея» передал Владимиру Путину свой план слияния «Алмаза» с «Антеем» в течение трех лет, но без ОС.

Как «развели» академиков До недавнего времени сама идея повысить концентрацию

предприятий, создающих системы ПВО, принималась в штыки почти всеми нашими оборонщиками и военными. А об объединении «Алмаза» с «Антеем» и речи быть не могло. Любые дискуссии на эту тему считались чуть ли не провокацией. Все дело в том, что генеральные конструкторы этих предприятий не разговаривали почти полвека. Поссорились они еще в начале пятидесятых. Некоторые историки утверждают, что этот конфликт был инициирован Иосифом Сталиным при участии Лаврентия Берии и его сына Сергея, работавшего в то время вместе с будущими академиками. Вождь всех времен и народов всячески поощрял любую конкуренцию между конструкторами, занимающимися созданием одних и тех же видов военной техники. И если конкуренция не возникала естественным образом, ее создавали искусственно. Именно это и случилось с конструкторами ПВО. Ведь если над созданием, скажем, новых самолетов в послевоенные годы у нас трудилось как минимум пять конструкторских бюро, то в области зенитных систем ПВО только одно – КБ № 1 (впоследствии ЦКБ «Алмаз»), возглавляемое патриархом нашей противовоздушной обороны академиком Александром Расплетиным, где и работали Бункин и Ефремов. Будущие знаменитые ученые поначалу вместе создавали первую в

57

мире зенитную ЗРК С-25 и даже дружили. Но потом в их идиллические отношения вмешался злой рок – Вениамину Ефремову волею судеб пришлось разрабатывать альтернативные образцы противовоздушной техники в рамках шарашки. И лишь после смерти Сталина и старшего Берии Ефремов был освобожден и возглавил «Антей», а Бункин к этому времени стал главой «Алмаза».

С этих пор в нашей стране существуют две школы разработчиков систем ПВО, которые все советские годы создавали примерно одинаковые ЗРК и друг друга особо не жаловали. В лучшие годы «Алмаз» и «Антей» получали на ОКР из бюджета по миллиону рублей каждый день. В результате «Алмаз» создал С-ЗООП, а «Антей» – С-ЗООВ. Но почти ни одна деталь от С-ЗООП не подходит к С-ЗООВ – у них разные даже болты и гайки.

С середины 80-х «Алмаз» и «Антей» стали работать над созданием нового поколения ЗРК с дальним радиусом действия (400 км) – С-400 и «Антей-2500», соответственно. Но этим планам так и не суждено было сбыться.

Как поссорились производители с разработчиками Крах СССР привел к тому, что кооперация между КБ и

серийными заводами была разрушена и наша страна не могла нормально работать не только над созданием систем типа С-400, но даже производить С-300. Дело в том, что ЗРК дальнего радиуса действия – особый продукт. Создается он не так, как, скажем, танки, пушки или автомобили. Особенность заключается в том, что при создании таких комплексов в производственной цепочке нет единого головного предприятия, что объясняется сложностью и трудоемкостью изготовления подобных систем. Основную работу по созданию этих комплексов делают полтора-два десятка предприятий, каждое из которых считается головным на своем направлении – радиолокация, кабины управления, ракеты, транспортные средства и т. д. За ними выстраивается своя цепочка смежников.

В 1993–1994 годах восстановить многоуровневую кооперацию и разрушенные связи, а также наладить управление взялись предшественники нынешних акционеров «Оборонительных систем», которые и создали эту компанию во главе с ее нынешним президентом Юрием Родиным-Совой.

Создатели ОС понимали, что рассчитывать на внутренний рынок в то время было бессмысленно, и активно занялись продвижением своих систем на экспорт, что не вызывало у руководства «Алмаза» никаких нареканий. Но в 1998 году ситуация резко изменилась. Правительство России приняло целевую федеральную программу реформирования оборонной промышленности, предусматривавшую

58

создание в области ПВО двух базовых концернов – «Алмаза» и «Антея», которые должны были объединить серийные заводы и КБ, выстроив жесткую вертикаль управления. При этом головная роль интегратора и управленца отводилась именно конструкторскому бюро.

Провести реформу удалось только «Антею». ОАО «Промышленная компания «Концерн Антей» объединила собственное КБ и более десяти заводов.

А вот ОАО НПО «Алмаз» в том виде, как это было прописано в правительственной программе, так и не создали. Сейчас в него входит только ЦКБ «Алмаз», а серийные заводы – в «Оборонительные системы». Причина этого проста. По сути, после принятия решения правительства о создании концерна ОАО НПО «Алмаз» ОС должны были быть ликвидированы, а работающие там специалисты перейти в НПО. Но руководство ОС, очевидно, не желало расставаться со статусом компании, играющей первую скрипку в кооперации, и самоликвидация акционерного общества в их планы явно не входила. К моменту выхода правительственного постановления «Оборонительные системы» из простой оболочечной фирмы, осуществляющей интеграцию разработчиков и производителей, уже превратились в компанию, которая владела крупными пакетами акций ряда серийных заводов, ее создавших, что позволяет жестко контролировать ситуацию. «Алмаз» же повлиять ни на решения правительства, ни на ОС не мог и не может до сих пор.

Почему всем надо помириться Безусловно, формирование единой и мощной вертикально

интегрированной структуры в области ПВО нашей стране необходимо как воздух. Первое и самое главное – в нынешних условиях разрабатывать параллельно две практически одинаковые системы ЗРК С-400 и «Антей-2500» не имеет смысла, в противном случае мы можем остаться вообще без комплекса нового поколения. Искусственную конкуренцию конструкторов ПВО дальнего радиуса действия можно поддерживать только в рамках жесткой авторитарной системы, какая существовала в сталинские годы, и при условии неограниченных финансовых ресурсов, которых сейчас нет. Если мы не сделаем систему нового поколения в кратчайшие сроки, наше превосходство в этом виде вооружений будет утрачено.

Остается единственный вопрос: как и на каких условиях объединяться? Если «Алмаз» и «Антей» контролирует государство, то в «Оборонительных системах» ему принадлежит только 10% акций. Таким образом, опасения руководства «Алмаза» и «Антея» небеспочвенны. Однако в последние дни у них появился шанс договориться. Игорь Ашурбейли смягчил позицию и заявил нам, что

59

не против вхождения «Оборонительных систем» в Концерн ПВО при условии, что они (то есть ОС) передадут государству контрольный пакет своих акций. Юрий Родин-Сова, в свою очередь, выразил готовность пойти на это.

Вопросы: 1. Выделите участников конфликта, включая основные

конфликтующие стороны. 2. Назовите главные источники и поводы для конфликта.

Подсказка: повторите материал первого параграфа первой главы. 3. Имеются ли в данной конфликтной ситуации потенциальные

конструктивные (функциональные) аспекты, которые можно реализовать, и каковы возможные деструктивные (дисфункциональные) последствия, которые надо предотвратить?

4. Какие методы разрешения конфликтной ситуации упоминаются в статье?

5. Какие потенциальные методы доступны: для НПО «Алмаз» ; для ОАО «Оборонительные системы»? Какие методы можно было бы предложить для разрешения конфликта всем участникам? Обоснуйте свою позицию.

6. Допустимо ли, на ваш взгляд, искусственное создание конфликта? Обоснуйте свою позицию. Подсказка: подумайте, какие оно может иметь выгоды для высокотехнологичного бизнеса, какие для него имеются этические, экономические и другие ограничения.

7. Сопоставьте положительные и отрицательные моменты от искусственного создания конфликтной ситуации в отрасли в начале 50-х годов.

Решение проблем на основе управления конфликтом

Обычно проблемы, с которыми сталкивается организация, осуществляющая инновационную деятельность, имеют комплексный характер. Более того, порой сложно определить само существо проблемы, и когда оно определено, задача управления конфликтами выполнена уже наполовину.

Другой особенностью проблем, с которыми мы имеем дело в инновационном менеджменте, является то, что они часто носят стратегический характер, и существует несколько альтернативных вариантов их решения. Это требует всестороннего рассмотрения факторов, обуславливающих проблему существующих взаимозависимостей и альтернативных вариантов решения проблемы.

60

При изучении предыдущих разделов вы могли задаться вопросом: так как конфликты в определенной мере необходимы для инновационной деятельности, не целесообразно ли их иногда провоцировать искусственно? В задании для самостоятельной работы в конце предыдущего параграфа приведен пример искусственного создания конфликтных ситуаций на межорганизационом уровне в отечественной истории. В целом такой подход является опасным видом социального манипулирования, который не следует применять в инновационном менеджменте. Во-первых, по этическим соображениям. Во-вторых, результаты могут оказаться противоположными

ожидаемым и обладать неопределенно большим деструктивным потенциалом для инновационного бизнеса. Исключение составляют случаи стимулирования

функциональных конфликтов как элемента рыночной конкуренции, а также моделирование конфликтов при принятии решений на внутриличностном, внутри- и межгрупповом уровне. Для моделирования обычно выбирается межгрупповой уровень конфликта – формируются группы, представляющие конфликтующие позиции. При этом моделируются конфликты всех трех видов, рассмотренных в предыдущей главе. Хотя конфликтной ситуации в действительности не существует, ее искусственно моделируют для интенсификации процесса принятия решения.

Если конфликтная ситуация действительно существует, то к решению проблемы приглашаются соответствующие стороны конфликта. В таком случае метод решения проблем может применяться к любым конфликтам, а не только возникающим в процессе принятия решений. Однако по своему характеру конфликт должен предполагать возможность решения, взаимоприемлемого для всех сторон (см. обсуждение этой проблемы в разделе «Управление конфликтами на разных стадиях развития инновационного бизнеса»). Другое условие применения этого метода к реальному конфликту заключается в том, что он должен носить проблемный характер (как правило, конфликт должен быть субстанциальным). И тогда, когда участники и конфликт реальны, аналогично предыдущему варианту, его необходимо заново смоделировать, желательно, на межгрупповом уровне. И в том, и другом случае для применения метода решения проблем надо структурировать конфликтную модель.

Когда для его применения есть условия, решение проблем на основе конфликтных моделей позволяет выявить источники

61

конфликтов, разрешить фундаментальные противоречия и приблизиться к организационной гармонии. Надо помнить, что при применении метода решения проблем дополнительному риску подвергаются межличностные отношения в рамках инновационного бизнеса. В то же время подобное структурирование конфликта позволяет достичь наиболее ценных результатов для инновационного менеджмента.

Итак, как только установлено, что существуют условия для разрешения реального конфликта в инновационном бизнесе методом решения проблем, или принято решение искусственно смоделировать конфликтную ситуацию, структурированного конфликта не надо бояться. Вот на что действительно надо направить усилия, так это на предотвращение развития из субстанциального конфликта аффективной конфронтации, перехода его на уровень личных взаимоотношений. Поэтому нельзя, чтобы запланированная критика перешла в эмоциональные атаки. Это происходит неизбежно, если объектом критики становятся не рекомендации, а личные качества или мотивы того, кто их вырабатывает.

Всей процедуре нужно придать позитивный импульс. Другими словами, целью является совместная выработка наилучших рекомендаций и действенных практических подходов, а не победа над оппонентом. Поэтому ошибкой было бы относить метод решения проблем к деловым играм. Игра подразумевает победителей и проигравших.

Хотя метод решения проблем наиболее действенен при групповом взаимодействии, для интенсификации процесса принятия решений он может применяться двумя индивидуумами или даже одним человеком.

Диалектический поиск

При применении способа диалектического поиска участникам предлагается идентичная исходная информация, для того чтобы выработать прямо противоположные рекомендации. Рекомендации разрабатываются группами участников по отдельности, а затем для их обсуждения организуются совместные прения. Обсуждаются также различия в доводах – предположениях, допущениях и фактах, из которых были выведены противоположные рекомендации.

62

Исходная информация

Формирование рабочих групп

Разработка Группой А рекомендаций по решению

проблемы

Предположения и допущения, подтверждающие их факты

Группа Б разрабатывает контррекомендации

Предположения и допущения,

подтверждающие их факты

Структурированное обсуждение:

- формулировка проблемы; - изложение предположений, допущений и фактов; - дебаты

Ошибочные и неучтенные

предположения, допущения и факты

Разработка согласованных рекомендаций

Рисунок 6 - Алгоритм метода решения проблем на основе

конфликтной модели (первый способ)

63

Смысл рассматриваемой процедуры (См. Рисунок 6) заключается в том, что правильное понимание конфликта его участниками и выработка рекомендаций зависят, прежде всего, от четкого понимания его предпосылок, то есть от формирования адекватных предположений и допущений. Поэтому на них необходимо акцентировать всеобщее внимание и коллективно их проанализировать.

В целом процедура подготовки и проведения диалектического поиска может быть описана следующим алгоритмом. Для разработки двух вариантов рекомендаций формируются две

группы (Группа А и Группа Б). Разработка Группой А рекомендаций по решению проблемы. После того как Группа А разработала свои рекомендации, она

составляет список всех ключевых предположений и допущений, а также подтверждающих их фактов. Рекомендации и предположения, допущения и факты, на которых они основаны, передаются другой группе.

Группа Б разрабатывает контррекомендации, которые основаны на предположениях, допущениях и фактах, противоречащих тем, на которых основаны рекомендации первой группы. Они протоколируются в порядке, указанном для группы А. Таким образом, каждая группа составляет свой письменный план решения проблемы.

Организуется структурированное обсуждение представленных планов.

Обе группы на основе согласованных предположений, допущений и фактов разрабатывают совместные рекомендации. Структурирование обсуждения осуществляется следующим

образом: представителю от каждой группы предлагается сформулировать

проблему, которую она решала; другие представители от группы устно излагают предположения,

допущения и факты, на которых основаны их рекомендации; между группами организуются дебаты с целью выявить

ошибочные предположения, допущения и факты, а также те, которые не были учтены или подразумевались неявно. Для упрощения описанного выше подхода организаторы

структурированного решения проблемы могут сами разработать наборы исходных предположений, допущений и представить

64

некоторые изначальные факты для обеих групп. Рекомендации автоматически оказываются противоположными из-за того, что участникам предлагаются различные, находящиеся в противоречии друг другу, исходные предпосылки для принятия решения.

Адвокаты дьявола

Рассматриваемый подход в методе решения проблем также требует моделирования структурированного конфликта. Суть этого подхода заключается в том, что разрабатывается тщательно обоснованный набор рекомендаций, а затем один человек или группа просеивают его через сито критики. Аналогично процедуре подготовки и проведения диалектического поиска данный метод может быть описан следующим алгоритмом (См. Рисунок 7): Для разработки двух вариантов рекомендаций формируются две

группы (Группа А и Группа Б, которая будет выполнять роль адвоката дьявола).

Аналогично вышеописанному подходу Группа А разрабатывает свои рекомендации, составляет список всех ключевых предположений и допущений, а также подтверждающих их фактов, то есть план решения проблемы. Рекомендации и предположения, допущения и факты, на которых они основаны, передаются другой группе.

Группа Б подвергает план жесткой критике, пытаясь доказать ошибочность рекомендаций, найти неточности и нестыковки в предположениях, допущениях и фактах. Это все протоколируется и передается Группе А или организуется соответствующее структурированное обсуждение. Группа Б не составляет свой письменный план решения проблемы. Указанный подход проще в организации и структурировании

конфликта, чем диалектический поиск. Однако его область применения ограничена искусственно смоделированными конфликтами. Он мало пригоден как путь разрешения реальных конфликтов в инновационном бизнесе.

65

Исходнаяинформация

Формирование рабочихгрупп

Разработка Группой Арекомендаций по решению

проблемы

Предположения идопущения,подтверждающие ихфакты

Критика Группой Брекомендаций Группы А

Структурированноеоппонирование

Разработкарекомендаций

Группой А

Критическиезамечания

Рисунок 7 - Алгоритм метода решения проблем на основе

конфликтной модели (второй способ)

66

Подумайте самостоятельно Прочитайте интервью (Журнал "ЭКСПЕРТ" №33, 10 СЕНТЯБРЯ

2001 г.) и выделите доводы и контрдоводы, которые приводят оба участника конфликта. Это потребуется для задания на овладение методом решения проблем.

Конкретная ситуация: управление межорганизационным конфликтом. Часть 2: Решение проблем

Мы не хотим ходить с протянутой рукой Как лучше сформировать Концерн ПВО и чем в нем будет

заниматься НПО «Алмаз» – об этом в интервью «Эксперту» рассказал генеральный директор объединения Игорь Ашурбейли

– Как, на ваш взгляд, было бы правильно выстроить Концерн ПВО?

– Наша позиция очень простая – государство напрямую должно владеть контрольным пакетом акций Концерна ПВО и управлять им, не привлекая для этого никакие другие фирмы.

– На пресс-конференции по поводу формирования Концерна ПВО вы и руководство «Антея» выразили опасения, что «Оборонительные системы» в нем окажутся «надстройкой» и «будут только рулить финансовыми потоками». Какие основания так полагать?

– Следующие цифры не нуждаются в комментариях. За последние годы от экспортных продаж систем ПВО разработки «Алмаза» на миллиард долларов мы получили от «Оборонительных систем» примерно две десятых процента за авторские права. (Помимо этой суммы «Алмаз» получал деньги за конструкторское сопровождение поставляемой техники, доработку техдокументации и так далее, но точная цифра общих доходов компании от экспортных контрактов не разглашается. – «Эксперт».) При этом были договоренности, и письменные в том числе, о том, что три процента за авторские права должны быть заплачены главному разработчику и эти деньги должны пойти на создание новой техники. Ведь бесконечно продавать существующие системы уже не получится. Ну, если вместо трех процентов мы получили две десятых процента, то и наше отношение к этой фирме соответствующее.

– Что произойдет с вами, если «Оборонительные системы» в Концерне ПВО будут «надстройкой» ?

67

– Мы, как и раньше, будем ходить с протянутой рукой и просить у них выделить деньги на развитие отечественных систем ПВО. Только ситуация будет еще хуже. Если сейчас мы напрямую общаемся с Минобороны и являемся исполнителями федерального государственного оборонного заказа по более чем десятку тем, то, когда формирование концерна будет завершено, именно он станет головным исполнителем, а мы будем всего лишь субподрядчиками и у нас не будет возможности выполнять заказы Минобороны напрямую.

– Как вы будете противиться созданию Концерна ПВО с участием «Оборонительных систем»?

– А мы за создание Концерна ПВО с «Оборонительными системами». Они же все время говорят о том, что готовы передать государству контрольный пакет акций. А почему бы тогда не пойти очень простым путем: «Алмаз», «Антей» и «Оборонительные системы» проводят общее собрание акционеров, которое принимает решение о слиянии их в одну компанию и передает контрольный пакет акций государству.

– Это что-то новое... – Можете считать это моим официальным предложением. Вот и

посмотрим, готовы они или нет. – Какие перспективы у комплексов С-300 на внешнем рынке? – Самые блестящие. Поэтому, собственно, и происходит столько

всего вокруг Концерна ПВО. Портфель твердых заказов весьма значителен. Думаю, общий объем продаж «Алмаза» и «Антея» будет превышать миллиард долларов в год. Кстати, это одна из причин шумихи, поднявшейся вокруг создания Концерна ПВО.

– Какие инвестиции необходимы для создания комплекса типа С-400?

– На создание системы, аналогичной С300, американцы за последние два года потратили примерно двести пятьдесят миллионов долларов. А на систему, аналогичную С-400, THAAD только в этом году выделено более полумиллиарда долларов. Мы получаем финансирование на порядок меньше.

Изобретатель должен изобретать О ситуации вокруг Концерна ПВО рассказывает президент ОАО

«Оборонительные системы» Юрий Родин-Сова. – Гендиректор «Алмаза» заявил нам, что не против участия

вашей компании в Концерне ПВО. По его мнению, все надо сделать честно: «Оборонительные системы», «Алмаз» и «Антей» проводят общее собрание акционеров, создают Концерн ПВО и передают контрольный пакет его акций государству.

68

– За последние три года я впервые слышу такое предложение, и почему-то не от него, а от вас! У меня есть телефон. Подними трубку, набери номер, скажи: Юрий Владимирович, вот у меня есть такое предложение. Да я это предлагал еще года четыре назад.

– А почему между вами и «Алмазом» возник конфликт? – До девяносто восьмого года мы с «Алмазом» жили душа в душу.

«Алмаз» вместе с серийными заводами создавал нашу компанию. На совещаниях в «Росвооружении», когда решался вопрос о том, кого назначить головным исполнителем, например, по китайскому контракту на поставку систем С-300, тогдашний гендиректор «Алмаза» Николай Николаевич Поляшев заявил, что таким предприятием должны быть только «Оборонительные системы». От продажи на экспорт техники на миллиард долларов они получили сто миллионов долларов в виде доли от участия в контрактах. Но у нас не было ни малейших разногласий с ними. А потом случился августовский кризис, и у «Алмаза» появился аппетит: почему бы ни повысить свою долю в контрактах до двадцати пяти процентов. Я им сказал: уважаемые господа, это деньги не мои, а заводов, и я вам такой процент платить не могу.

– Руководство «Алмаза» говорит, что не получило от вас всю причитающуюся им сумму.

– Все бодрые заявления «Алмаза» о том, что он получил меньше, чем ему полагалось, не соответствуют действительности. Он три раза подавал в арбитраж, и все три дела он проиграл. И я могу вам твердо сказать, что «Оборонительные системы» перед «Алмазом» все свои обязательства выполнили. Другой вопрос: те проценты, которые «Алмаз» получал от участия в контрактах, – это много или мало? Я предложил: давайте соберем руководителей заводов и будем все обсуждать.

– А какой процент на Западе получает КБ, разрабатывающее системы ПВО?

– Нет такого понятия «конструкторское бюро», как в России. У них есть либо институты, финансируемые государством на сто процентов, либо научные группы при серийных заводах, корпорациях, которые существуют на их средства. Так, например, работает американская корпорация «Raytheon», выпускающая системы «Patriot».

– Чем вы будете заниматься в Концерне ПВО? Руководители «Алмаза» и «Антея» опасаются, что вы «сядете на финансовые потоки».

– Изобретатель должен изобретать, а производитель – производить. Если мне концерн скажет, что я что-то должен

69

изобретать, то я ничего изобретать не буду, для этого есть КБ. Концерн ПВО создают не «Оборонительные системы», а государство. Оно собирает в одно место свои активы в этой отрасли и назначает туда людей, которые этими активами будут управлять. Главная задача – повысить эффективность управления.

(Приведено с сокращениями.) Упражнение на применение метода решения проблем

(диалектический поиск). Упражнение можно выполнить индивидуально, но желательно

сделать это коллективно в группах в соответствии с алгоритмом, описанным в тексте пособия. Используйте в работе текст интервью и статьи «Противовоздушная оборона».

Сделайте свое суждение относительно утверждений, приведенных в тексте примера. Запишите их по следующей форме.

А. Истинно. Б. Ложно. В. Неясно. Найдите в тексте интервью сначала доводы, а затем контрдоводы,

подтверждающие каждое суждение. Где это целесообразно, приведите свои собственные доводы.

Подумайте, какие можно предложить рекомендации? Например. Тезис. На разработку систем ПВО в России расходуется

необходимое количество средств. Ложно. Довод: на систему, аналогичную С-400, – THAAD только в этом

году выделено более полумиллиарда долларов. Мы получаем финансирование на порядок меньше.

Рекомендация: на эти разработки следует расходовать столько же средств.

Контрдовод: себестоимость разработки в США выше, реальный курс рубля выше рыночного.

Рекомендация: бюджет разработчиков увеличивать не следует. Принят довод, так как разница в затратах не может различаться на

порядок. Согласованная рекомендация: следует расходовать сопоставимое

количество средств с учетом реальной себестоимости работ в России. Тезисы. 1. Все разработчики и производители соответствующих систем

вооружений должны быть объединены в единой хозяйственной структуре.

70

2. «Оборонительные системы» не оплачивают НПО «Алмаз» выполненные разработки по справедливой цене.

3. В объединенной корпорации производство одной из систем вооружений будет происходить в ущерб другой.

4. Между НПО «Алмаз» и ОАО «Оборонительные системы» не существует принципиальных разногласий относительно вхождения в концерн ПВО.

5. Для развития инновационной деятельности в отрасли должна существовать конкуренция между разработчиками.

71

ГЛАВА IV. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В

ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Инновационный менеджмент не следует путать с технологическим менеджментом. Объединяет их то, что для большинства отраслей высоких технологий и тот и другой менеджмент имеет ключевое значение, но не во всех случаях. Так, трудно найти пример предприятия столь малопригодного для применения инновационного менеджмента, как атомная электростанция, которая в то же время является весьма высокотехнологичным предприятием.

Однако инновационный и технологический менеджмент различаются не только по предмету и отраслевой направленности. На самом деле, между ними существуют принципиальные отличия в методологическом подходе. Инновационный менеджмент в наименьшей степени «технологичен». Он гораздо ближе к стратегическому управлению, чем к технологическому или производственному менеджменту. Поэтому доскональное знание методов и процедур не гарантирует успеха инновационного менеджера. Особенно этот тезис справедлив для методов управления конфликтами. Ключевое значение имеет освоение стратегий управления конфликтами, включая стратегию применения конкретных методов управления.

Стратегические варианты управления конфликтами

Стратегия управления конфликтом в инновационном менеджменте состоит в искусстве планирования и организации действий, позволяющих предотвратить конфликт, разрешить его или использовать его для интенсификации инновационной деятельности.

Стратегия управления конфликтом представляет собой основу для реализации конкретного плана действий и ее разработка означает ответ на следующие вопросы: В КАКИХ ЦЕЛЯХ, КТО, КОГДА И КАКОЙ применит метод разрешения конфликта, и КАКОВА при этом будет последовательность действий?

Стратегии управления конфликтами могут основываться: на применении собственно методов управления конфликтами;

72

на применении в указанных целях общих методов инновационного менеджмента.

Агрессивная стратегия – использовать конфликт для интенсификации инновационной деятельности, вплоть до искусственного создания конфликтных ситуаций.

Конструктивная стратегия – контролировать и разрешать конфликт, максимизируя его конструктивные результаты, пытаясь извлечь максимум для улучшения организационного обеспечения инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия – минимизировать дисфункциональные последствия конфликта, добиться того, чтобы конфликт не препятствовал осуществлению инновационной деятельности.

Стратегия невмешательства – исходит из того, что, либо издержки от деструктивных последствий конфликта не оправдывают организационных усилий по управлению конфликтом, либо для этого отсутствуют организационные возможности.

Метод

Стратегия

Агрессивная

Конструктивная

Оборонительная

Невмешательства

Смягче-ние

Отступ-ление

Решениепроблем

Приме-нениесилы

Ком-промисс

+ + + + + + + ++

+ + + + + + +

+ + + + + + + + + + + +

+ + – – – – Рисунок 8 - Соотношение между стратегиями и методами управления

конфликтом

Важно понимать разницу между стратегией управления конфликтом и методом, реализующим эту стратегию. Например, силовой метод разрешения конфликта наиболее типичен для случаев оборонительной стратегии, а не агрессивной стратегии управления конфликтами. Напротив, метод смягчения конфликта может

73

применяться менеджментом как часть агрессивной стратегии, позволяющей на определенном этапе реализации стратегии достичь преследуемых в ее рамках целей. Соотношение между стратегиями управления конфликтом и основными методами показано на Рисунок 8.

При агрессивной стратегии руководство использует конфликт для вскрытия внутренних резервов в работе подчиненных и улучшения управляемости путем перемещения напряженности с вертикали управления на горизонтальные взаимодействия. Поэтому в арсенале реализации такой стратегии на разных этапах могут использоваться и метод сглаживания, и метод применения силы. Применяется также метод компромисса, когда менеджер обеспечивает поиск заранее запланированной золотой середины и взаимоприемлемых решений. Участники конфликта считают, что они принимают их сами, но на деле они отражают видение руководителя. Если метод «запрограммированного» компромисса в рамках агрессивной стратегии выступает как инструмент манипулирования, то метод решения проблем применяется при той же стратегии в иных целях. Менеджер старается, пусть и искусственным путем, но стимулировать участие в инновационном процессе подчиненных, задействовать их интеллектуальный потенциал в решении структурированных проблем. Потенциал этого метода при агрессивной стратегии очень высок, но на практике его применять сложнее, и от менеджера требуется высокий уровень управленческого искусства и подготовки.

В не меньшей степени решение проблем актуально в рамках конструктивной стратегии, когда конфликт не вызывают искусственно, но, если конфликтная ситуация все же возникла, она используется для совершенствования процесса управления. Объективное возникновение конфликта означает необходимость организационных изменений и, если руководство избрало конструктивную стратегию, то требуется определить и осуществить соответствующие организационные изменения. В этих целях может использоваться потенциал всех участников инновационного процесса, для чего лучшим методом является решение проблем. Однако более типична ситуация, когда сам менеджер определяет и реализует необходимые изменения, для чего используется метод применения силы. Не только метод смягчения конфликта, но и компромисс мало пригодны в рамках конструктивной стратегии. При изучении предыдущего раздела указывалось, что компромисс редко означает выбор наилучшего решения с позиций реализации целей инновационной деятельности.

74

Однако применение метода компромисса позволяет наиболее просто и безболезненно разрешить сам конфликт. Поэтому компромисс играет неоценимую роль в успешной реализации оборонительной стратегии. Когда цель состоит в предотвращении конфликта, несмотря на сопутствующие этому прямые и косвенные издержки, менеджеры используют и другие подходящие методы: от применения силы до смягчения.

Спорной, с точки зрения концепции эффективного инновационного менеджмента, может показаться стратегия невмешательства. Однако ее применение не всегда означает неэффективность менеджмента. В ряде случаев она может представлять реализацию управленческой философии, когда считается, что при правильно поставленном учете и аудите, действенной системе оплаты и стимулирования труда, оперативного и стратегического планирования и т.д. управление конфликтами не требуется.

Выбор стратегии управления конфликтом

Рассмотрим два примера, иллюстрирующих положение, что выбор эффективной стратегии управления конфликтом определяется характером инновационной деятельности.

Конструкторское бюро, входящее в состав крупного концерна, разрабатывает полные комплекты конструкторской документации технологических процессов для постановки на производство новых образцов техники. В последние годы в выпускаемую продукцию стали часто вноситься конструктивные изменения. Эти изменения не были принципиальными, но они привели к возрастанию объема работы инженерно-технического персонала. По мнению инженеров заводов основного производства, в обязанности сотрудников конструкторского бюро всегда входило дать им точные, детальные и окончательные предписания для производства новых образцов техники. Разумеется, такая задача в идеальном варианте выполнена быть не может, и документация всегда имела недоработки. Работники конструкторского бюро – тоже люди, и многие на производстве по своему опыту и подготовке им ни в чем не уступали.

В борьбе за больший объем работ и самоутверждение производственники стали тратить значительные усилия на поиск недостатков конструкторской документации. Всякий раз, когда этот поиск завершался успехом, документация с радостью возвращалась в конструкторское бюро на доработку, о чем информировалось вышестоящее руководство.

75

Определим: какие стратегические альтернативы имеются для управления данным конфликтом?

Выбор стратегии управления конфликтом зависит от уровня его интенсивности и имеющихся ресурсов для реализации функции управления конфликтом (см. Рисунок 9).

Низкий

Оборонительнаястратегия

Стратегияневмешательства

Конструктивнаястратегия

Агрессивнаястратегия

Инт

енси

внос

ть к

онф

ликт

а

Высокая

Низкая Высокий

Организационный потенциал

Рисунок 9 - Выбор стратегии управления конфликтом

Если организационный потенциал значительный, а уровень

интенсивности высокий и конфликт представляет собой серьезный барьер для осуществления инновационной деятельности (например, разработки не внедряются, а пасуются между подразделениями), то наиболее целесообразен выбор конструктивной стратегии управления конфликтом. В результате будет не только разрешен конфликт, но и осуществлены позитивные организационные изменения (организационные нововведения) для повышения эффективности инновационной деятельности в целом. В данном случае могут потребоваться принципиальные изменения в механизмах

76

внутрифирменной кооперации. Когда организационный потенциал недостаточен, но имеются финансовые ресурсы, возможно привлечение менеджеров со стороны на постоянной основе или консультантов (в случае наличия предложения соответствующих квалифицированных консультационных услуг).

Альтернативным вариантом является оборонительная стратегия. Она оправданна, когда конфликт должен быть взят под контроль, но организационный потенциал для использования ситуации в целях повышения эффективности инновационной деятельности недостаточен.

Стратегия невмешательства оправданна в данных обстоятельствах в двух случаях: Нет организационных ресурсов для управления конфликтом, а его интенсивность невелика. Организационных ресурсов достаточно. Более того, бизнес организован так, что конфликт небольшой интенсивности не только не парализует инновационную деятельность, но определенный уровень напряженности стимулирует ее.

Так, описанная выше ситуация напряженности между структурными подразделениями может стимулировать инициативный поиск как недостатков, так и лучших решений.

В этих целях при отсутствии конфликтной ситуации предпосылки для конфликта низкой интенсивности могут быть сконструированы искусственно в рамках агрессивной стратегии. Однако это обоюдоострый и опасный вариант. Его следует применять с большой осторожностью, после тщательного стратегического анализа и при наличии эффективной организации внутрифирменного менеджмента.

Итак, в этом случае, если конфликт достиг определенной стадии интенсивности, наиболее адекватным будет осуществление конструктивной стратегии, а при низкой интенсивности оправданна стратегия невмешательства.

Другой пример относится к случаю, когда стратегия невмешательства неприемлема. В последнее время на волне реинтеграции в отечественном реальном секторе и роста промышленных структур часто возникает следующая ситуация. К промышленным структурам присоединяются наукоемкие подразделения или с нуля создается потенциал для собственных разработок, взамен приобретения на стороне готового

77

высокотехнологичного продукта (в том числе импорта). Типичным примером являются информационные технологии. Инициатором таких перемен всегда выступают высшие менеджеры, а точнее, одна сильная предпринимательская личность, стоящая во главе бизнеса. Такой руководитель оценивает как экономические, так и стратегические преимущества собственных разработок. Однако у разработчиков возникает объективный конфликт с другими менеджерами. Для них управление внутрифирменным инновационным проектом означает намного более сложную задачу, требующую несопоставимо больших усилий и риска. Причем речь идет о балансе личных интересов, так как у российских фирм, структуры управления которых не ориентированы на инновационную деятельность, персональные санкции в случае неудачи проекта обычно превышают возможные вознаграждения в случае успеха. В указанных обстоятельствах единственными стратегическими альтернативами остаются наступательная стратегия управления конфликтом и оборонительная как запасной вариант.

Подумайте самостоятельно

Конкретная ситуация: Научная корпорация «Хайтэк»10 Особенности отрасли и экономики предприятия Научная корпорация «Хайтек» (HSC) – один из крупнейших

мировых производителей продукции для здравоохранения. Рынок продукции для здравоохранения состоит из четырех сегментов: больниц; клинических лабораторий; университетов и промышленных предприятий. 52% объема продаж приходится на клинические лаборатории. Лаборатории находятся в больницах или диагностических центрах, где проводятся анализы крови и другие исследования по направлению лечащих врачей. Вариация цен на оборудование для клинических лабораторий составляет от 5 центов за пробирку до 195 тысяч долларов за анализатор, выполняющий одновременно 18 анализов крови.

История развития научного направления

10 Переработанный и расширенный учебный кейс на основе Richard L. Daft. Organizational Theory & Design. Minneapolis - St. Paul: West Publishing Company , 1995. Название научной корпорации вымышлено.

78

В последние десятилетия многие крупные корпорации энергетики и обрабатывающей промышленности начали выходить на рынок продукции для здравоохранения. «Eli Lilly», «Dow Chemical», «Revlon» и «E.I. Du Pont» вкладывали все больше средств в НИР по созданию продуктов для здравоохранения. В США до 50% общенациональных расходов на медицинскую помощь приходится на проведение различных анализов, и медикам требуется все большее количество анализов, в том числе для тестирования новых заболеваний.

В 80-е годы была осуществлена очередная базисная инновация – генная инженерия. Возникли новые венчурные компании, такие как «Genetech Corporation» или «Cetus Scientific Laboratories», штат которых составляли университетские микробиологи. Эти компании должны были реализовать коммерческий потенциал искусственной модификации генов.

Организация биотехнологических исследований в HSC Руководители HSC обратили внимание на сформировавшееся

критически важное научное направление и решили создать отдел исследований по биотехнологии. Так как существовал дефицит квалифицированных микробиологов, отдел был создан в составе только девяти ученых, с опытом работы в различных областях биологии, и специалистов из смежных отраслей. В штат отдела были также зачислены около двадцати лаборантов, которые должны были помогать в проведении исследований по заданию научно-исследовательского персонала. Отдел был подразделен на три группы: модификации генов, рекомбинации и ферментизации. Отдел биотехнологических исследований оказался самым маленьким из трех исследовательских отделов HSC. Организационная схема НИОКР HSC представлена на схеме (Рисунок 10).

Для работы в новом отделе были отобраны наиболее компетентные сотрудники. В отличие от их прежних задач, выполнявшихся в других отделах HSC, здесь они должны были проводить исследования на самом переднем крае научно-технического прогресса. Предполагалась высокая степень кооперации исследований, когда сотрудники из разных групп будут тесно взаимодействовать друг с другом, хотя каждая группа была территориально обособлена, занимая отдельный этаж в исследовательском корпусе. Подобная территориальная разобщенность могла бы быть преодолена только в неопределенном будущем, после постройки нового крыла.

Ведущий научный сотрудник в каждой группе назначался ее руководителем. Все три руководителя групп подчинялись директору Отдела, который не был специалистом-микробиологом. Структура в

79

рамках самих групп была весьма неформальной, а решения принимались коллегиально.

Особенности научно-производственного процесса Первые восемнадцать месяцев деятельность Отдела

биотехнологических исследований была относительно рутинной – сотрудники тестировали уже широко известные методы, например, получение инсулина человека путем модификации генов на основе результатов фундаментального исследования, осуществленного исследователем из Гарварда. Работа выполнялась по заказу ряда частных компаний, которым требовался в очень больших количествах инсулин. Другое направление включало очистку крови для анализов, например, на диабет, и идентификацию наследственных заболеваний, таких как серповидная анемия.

Управление НИОКР

Отдел диагно-стических иссле-

дований (39 ученых и 40

лаборантов)

Отдел биотехно-логических ис-

следований (9 ученых и 22

лаборанта)

Отдел клиниче-ских исследова-

ний (45 ученых и 30

лаборантов)

Группа модифи-кации

(4 ученых и 8 ла-борантов)

Группа рекомби-нации

(3 ученых и 7 ла-борантов)

Группа фермен-тизации

(2 ученых и 7 ла-борантов)

НАУЧНАЯ КОР-ПОРАЦИЯ «Хай-

тек»

Рисунок 10 - Организационная структура НИОКР HSC и Отдела

биотехнологических исследований

80

Все первоначальные проекты организовывались по одинаковой схеме: работа начиналась в группе модификации генов, затем продолжалась в группе рекомбинации и завершалась в группе ферментизации. Ферментизация использовалась, чтобы воспроизвести бактерии, созданные в двух других группах, в количестве, необходимом для массового производства.

Трудовая атмосфера в коллективе Ученые и лаборанты с энтузиазмом принялись за работу в новом

Отделе. Они гордились тем, что выбор пал на них, и сразу же стали чувствовать себя частью единого коллектива. Их устраивало разделение труда с выделением трех групп, но перерывы на кофе и обеденный перерыв все группы проводили вместе. Собрания руководителей групп проходили в духе сотрудничества, а любые проблемы с координацией действий быстро разрешались. В коллективе сложилась бесконфликтная обстановка.

Источники конфликта Летом следующего года Отдел биотехнологических

исследований начал очень важный полный инновационный проект. Одна из крупнейших компаний отрасли, «Hoffman-LaRoche» разрабатывала лейкоцитарный интерферон для лечения рака. Компания не смогла клонировать бактерию в своей собственной лаборатории и заключила контракты с рядом других компаний на проведение данных работ. HSC заключила с «Hoffman-LaRoche» договор на разработку технологии производства интерферона, причем для разработки технологии в ее распоряжении было только шесть месяцев. Сжатый график нарушил обычную схему работ, НИОКР невозможно было осуществлять последовательно: модификация, рекомбинация, ферментизация. Инновационный процесс был организован параллельно и каждая группа, находясь на своей обособленной территории, незамедлительно начала опробовать подходы и идеи, актуальные для ее исследований. Также каждая группа изучала последние научные публикации в своей области специализации и советовалась с коллегами из университетов. Все понимали, что та группа, которая первая достигнет каких-либо результатов, будет диктовать остальным направления дальнейшей работы, а задел, созданный ранее другими группами, окажется практически аннулированным.

Вопросы: 1. Перечислите все организационные факторы, которые

способствовали возникновению кризисной ситуации.

81

2. Выделите все источники конфликта, используя материал первой главы.

3. Как должна была быть организована деятельность Отдела биотехнологических исследований или НИОКР HSC в целом, чтобы конфликтная ситуация оказалась излишней. Подсказка: подумайте над общими стратегиями управления конфликтами в инновационном менеджменте, которые можно было бы применить с учетом ответов на предыдущие вопросы.

4. Используя материал второй главы, восстановите стадии развития данного конфликта.

Манифестация конфликта В начале сентября руководители групп встретились в первый раз

с начала реализации проекта, чтобы выяснить, какой достигнут прогресс и поделиться тем, что открыла каждая группа. Цель собрания состояла в обмене информацией и согласовании технических параметров для дальнейшего продолжения работ каждой группой. Практически сразу выяснилось, что каждая группа выбрала различное направление решения проблемы и, двигаясь в рамках выбранного направления, разработала концепции, которые, по ее собственному мнению, являются выдающимися. Принятие для дальнейшей разработки концепции каждой из групп потребовало бы огромной дополнительной работы двух других групп. Руководители групп страстно отстаивали свои позиции и собрание закончилось безрезультатно. Ни одна из позиций не получила одобрения, и не было достигнуто какого-либо компромисса.

В течение следующих шести недель каждая группа прилагала отчаянные усилия, чтобы получить промежуточные результаты, прежде чем другие группы завершат первый этап своих исследований. Спешка была необходима, чтобы группы, не укладывающиеся в график выполнения работ, могли бы переформулировать свои задания на основе результатов, полученных лидерами. Последующие собрания руководителей групп проходили в конфликтной обстановке и не были направлены на разрешение возникавших проблем. Ни один из предлагаемых методических подходов не оказался предпочтительнее других для клонирования и производства интерферона. Все три направления выглядели многообещающими, но были взаимоисключающими, тем самым представляя собой стратегические альтернативы. Между группами происходили непрерывные трения на персональном уровне. Первоначальный горячий энтузиазм по поводу проекта по мере эскалации конфликта сходил на нет. Социальные контакты ограничивались членами своей группы, а преобладающей

82

темой для разговоров стало обсуждение того, как обойти другие группы.

Вопросы: 1. Какие методы решения конфликта имеются в распоряжении: а)

у руководителей групп; б) у главы управления НИОКР. 2. Составьте таблицу из положительных и отрицательных

последствий данного конфликта. Вначале выпишите те из них, которые уже проявились, и те, которые могут возникнуть в дальнейшем. Затем выпишите конструктивные и деструктивные последствия, возникновение которых можно вызвать или предотвратить при применении определенных стратегий и методов управления конфликтами. Выделите наиболее дисфункциональные последствия и те, которые имеют, на Ваш взгляд, наибольший конструктивный эффект. Напишите напротив них методы и стратегии, которые в этой связи следовало бы применить.

3. Если бы Вы были консультантом начальника управления НИОКР, какой бы подход для разрешения конфликтной ситуации Вы бы предложили, какие возможны были бы альтернативные подходы? Обоснуйте преимущества своего подхода.

4. Выпишите методы, подходы и инструменты инновационного менеджмента, которые должны быть применены, по Вашему мнению, в данной ситуации для управления конфликтом.

5. Какую стратегию управления конфликтом следовало бы применить руководству HSC? Обоснуйте свой вывод.

Разрешение конфликта 15 ноября на работу был принят профессор из Стэнфордского

университета, обладающий значительным опытом разработки технологий рекомбинации ДНК, для руковод-ства данным проектом. Формально его должность называлась «главный биолог», но ему непосредственно подчинялся весь научно-исследовательский и инженерно-технический персонал, задействованный в проекте. С ним должны были обсуждать свою текущую работу руководители групп. В течение недели главный биолог выбрал основной методический подход, на котором должны были основываться дальнейшие исследования. Эта методика, разработанная в Стэнфорде, во многих аспектах совпадала с подходом, который отстаивала группа ферментизации. Технические возражения других групп были отвергнуты. Каждый сотрудник должен был следовать новому методическому подходу. Для каждой группы были установлены инструкции по проведению работ в рамках общего исследовательского

83

плана. Новый руководитель спустил подчиненным жесткие сроки выполнения этапов работ, исходя из взаимозависимости между частями работы, выполняемыми отдельными группами. От каждого руководителя группы требовалось еженедельно представлять отчет о результатах проделанной работы.

Руководители групп модификации генов и рекомбинации выражали свое несогласие в течение первых недель, последовавших за принятием новым руководителем проекта решительных мер. Они тратили много времени, чтобы найти в плане слабые места и доказать превосходство разработанного ими подхода. В новом плане удалось найти несколько слабых мест. Главный биолог доказывал свою правоту и требовал соблюдения графика выполнения работ.

Работы выполнялись по графику и три группы одновременно достигли поставленных перед ними целей. Взаимодействие с главным биологом стало более регулярным. Последние данные, полученные одной из групп, сразу доводились до сведения остальных так, чтобы не дублировать усилия понапрасну. Решения ряда задач руководители групп координировали между собой.

Отчужденность сотрудников разных групп стала преодолеваться. Обеденный перерыв они стали проводить вместе. Руководители групп проводили ежедневные совместные заседания и вместе вырабатывали требования к результатам взаимосвязанных этапов. Вновь появился энтузиазм в отношении проекта.

Вопросы: 1. Начертите организационную структуру НИОКР HSC,

модифицированную после введения должности главного биолога. 2. Какие организационные инструменты для управления проектом

ввел новый руководитель? 3. Выделите и выпишите в две колонки основные моменты,

способствовавшие разрешению конфликта. В первую колонку выпишите факторы, находящиеся вне прямого управленческого воздействия руководителей фирмы и проекта. Во второй перечислите те действия, которые они спланировали и осуществили.

4. Какой из приведенных ниже выводов, по Вашему мнению, наиболее точно отражает действительность?

А. Конфликт имел ряд конструктивных аспектов для развития инновационной деятельности HSC. Б. Конфликт стал важнейшим фактором осуществления инновационного проекта. В. Конфликт стал барьером, приведшим к замедлению инновационного процесса, финансовым издержкам и подрыву организационного единства. Обоснуйте свою точку зрения и при необходимости сформулируйте

84

новый тезис, более точно отражающий действительность. Подсказка: если Вы придерживаетесь позитивного представления о характере данного конфликта, сформулируйте его функциональные аспекты и покажите, в какой степени они ускорили инновационный процесс или что без них он не мог осуществляться. Если Вы придерживаетесь обратной точки зрения, то также выделите функциональные аспекты, но покажите, что, во-первых, они не оправдывают издержки и дисфункциональность конфликта, а во-вторых, они не являются необходимым условием для успеха данного проекта.

5. Выпишите использованные методы управления конфликтом. Сопоставьте их с Вашими предложениями, сформулированными по заданию к предыдущему разделу. Как соотносятся предложенные методы с выбранной руководством HSC стратегией?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное учебное пособие предназначено для подготовки

специалистов по инновационному менеджменту. В результате изучения вы должны получить больше чем представление о роли управления конфликтами в решении задач инновационного менеджмента.

Во-первых, его изучение призвано дать знания основных понятий, наиболее общих подходов, свойств и закономерностей в данной области. Исходным пунктом, действительно, является понимание места и возможностей управления конфликтами в инновационном менеджменте. Но, одного этого недостаточно. Надо знать, что отличает деструктивный конфликт от конструктивного и что превращает один в другой, характеристики и структуру конфликта в контексте управления инновациями. Управлять можно только тем, что знаешь. В данном случае, это знания инновационного процесса и те знания из области конфликтологии, которые необходимы для профессионального выполнения функции управления конфликтом в инновационном менеджменте. Они акцентированы в учебном пособии, но в практической деятельности может потребоваться больше знаний. Источники, где их можно почерпнуть приводятся в списке дополнительной литературы, в конце пособия.

Во-вторых, учебное пособие способствует выработке умения нивелировать отрицательные стороны конфликта и использовать его как инструмент инновационного менеджмента. В решении данной задачи учебное пособие надо рассматривать как ресурс для обеспечения аудиторной работы, которая играет для ее решения основную роль. Особое внимание надо уделить рассмотрению

85

конкретных ситуаций, позволяющих подготовиться к такой работе и служащих материалом для обсуждений в ходе индивидуальной и групповой работы.

В-третьих, учебное пособие содержит материал, который является основой для выработки навыков владения методами управления конфликтом, для решения задач инновационного менеджмента. Однако надо понимать, что окончательно такое владение вырабатывается только в ходе применения на практике полученных в ходе самостоятельной работы знаний и умений.

В итоге, вы как менеджер, когда возникает конфликт в инновационном менеджменте, должны: понимать его суть, так как знаете данную область; знать, как действовать, применяя знания к конкретной ситуации; знать как взаимодействовать при этом с другими.

86

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ КУРСА 1. Амабайл Т., Андерсон Д. В., Стоу Б. М. и др. Глядя в будущее:

творчество, инновации и организационное лидерство /Антология организационной психологии. Под ред. Барри М. Стоу. с. 582-711.

2. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. – СПб.: Питер, 2009. 304 с.

3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. – СПб.: Питер, 2013. 512 с.

4. Воробьев В.П. Платонов В.В., Рогова Е.М., Тихомиров Н.Н. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – 3-е изд. СПб: Издательство СПбГУЭФ, 2008. – 281 с.

5. Ворожейкин И. Е. , Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004, 240 с.

6. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. – М., ИНИОН РАН, 1993. – 212 с.

7. Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. – Ростов н/Д: «Феникс», 1998, 191 с.

8. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя. – М.: «Экономика», 2000, 288 с.

9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2009. – 236 с.

10. Платонов В. В. Управление инновационными проектами на предприятии: Учебное пособие. -СПб.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов», 2003. - 97 c.

11. Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. – М.: Изд-во МГУ, 2008.- 371с.

12. Фэйер Ш., Корнелиус Х. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. Пер. с англ. – М.: Изд-во «АО «Стрингер», 1992, 162 с.

На английском языке 13. Joni S., Beyer D. The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy

Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value. – N-Y.: HarperBusiness, 2010. 256 pp.

14. Runde C., Flanagan T. A. Becoming a Conflict Competent Leader: How You and Your Organization Can Manage Conflict Effectively. – New Jersey: Jossey-Bass, 2006. 240 pp.

15. Rahim A. Managing Conflict in Organizations: Fourth Edition – New Jersey: Transaction Publishers, 2010. 342 pp.

87

ГЛОССАРИЙ

Агент: физическое или юридическое лицо, организующее реализацию инновационного проекта и/или управление инновационным предприятием с использованием ресурсов инвесторов (принципалов). Противоречие интересов агента и собственников ресурсов обуславливает возникновение агентской проблемы.

Агентская проблема возникает, когда агент – лицо, которое нанимают для действий в интересах принципала – того, кто его нанимает, начинает действовать в разрез с этими интересами.

Венчурный капитал: капитал, идущий на финансирование высокорисковых инвестиций. Часто этим термином называют капитал, вкладываемый в рисковые проекты в рамках венчурного финансирования, однако на практике его трактовка значительно шире и включает любые фонды денежных средств, которые готовы вкладывать при повышенном риске.

Деиндивидуализация: растворение личности в группе, замещение индивидуальных атрибутов групповыми.

Дисфункциональный (деструктивный) конфликт препятствует хозяйственной деятельности, реализации целей и задач организации. Задача инновационного менеджмента состоит в устранении или ограничении последствий таких конфликтов, возникающих в ходе инновационной деятельности. См. Функциональный конфликт.

Инновационная деятельность. См. Инновационный процесс.

Инвестиционный проект: схема работ по осуществлению комплекса мероприятий по вложению средств в создание, расширение, модернизацию и реконструкцию производства.

Инновационный проект: схема работ, проект создания конкретного нововведения. Полный инновационный проект включает НИР, ОКР, освоение новшества, развертывание его выпуска, послепродажное обслуживание.

Инновации: новшества, прошедшие или проходящие этап практического освоения. Нововведения бывают научно-техническими, содержащими новые научные знания или технические принципы, и не научно-техническими: организационными инновациями; финансовыми инновациями; нововведениями в области дизайна и т.д. Они могут быть радикальными – представляющими существенное обновление бизнес-

88

линий или инкрементальными – имеющими характер лишь отдельных усовершенствований бизнес-линий предприятия. См. Новшества.

Инновационный процесс: комплексный процесс создания, освоения и использования нововведений.

Инновационная фирма: экономическая единица любой организационно-правовой формы, научно-технический потенциал которой составляет значительную долю ее экономического потенциала, а затраты на НИОКР – весомую долю ее объема продаж (например, если ориентироваться на показатель, принятый в Японии – 3%).

Инновационный менеджмент: управление созданием нового и обновления существующего бизнеса (хозяйственной деятельности) путем осуществления технологических (научно-технических), организационных и маркетинговых инноваций (нововведений). Заключается в поиске внешних или внутренних возможностей для инноваций и в управлении процессом их реализации в продуктах и процессах. Наряду с первоначальным поиском возможностей, включает отбор, внедрение и использование нового. Фундаментальная задача инновационного менеджмента заключается в формировании условий для протекания процесса творчества и в направлении этого процесса на максимизацию результативности и эффективности деятельности (см. менеджмент).

Интеллектуальные ресурсы: результаты предшествующей инновационной деятельности, еще не воплощенные в элементах производственных ресурсов, которые выступают условием, средством или предметом будущей инновационной деятельности. Как правило, это нематериальные ресурсы, но они могут иметь материальный носитель. Например, патенты, лицензии, регламенты процедур, опытные образцы, макеты.

Информационные технологии: технологии, связанные с подготовкой (созданием), передачей и обработкой информации, использующие компьютерное и телекоммуникационное оборудование.

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение): столкновение противоречивых или несовместимых интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Возникает между людьми и коллективами из-за непонимания или противоположности интересов, расхождения в ценностных установках, суждениях, оценках и так далее. См. Противоречие, Функциональный конфликт, Дисфункциональный конфликт.

89

Корпоративная культура: набор принципов и правил, определяющих поведение работников организации.

Краткосрочное планирование: см. Оперативное планирование.

Лицензия: в широком смысле слова, право на определенный вид деятельности. Применительно к инновационной сфере – документ, фиксирующий право на использование новшества или нововведения, как защищенного патентом (патентная лицензия), так и ноу-хау (беспатентная лицензия). См. ноу-хау, патент.

Менеджмент: область деятельности по координации деятельности людей для достижения целей организации при имеющихся в ее распоряжении ограниченных ресурсах. Задачами менеджмента является установление целей, распределение ресурсов, планирование, организация, мотивация, лидерство и контроль достижения поставленных целей.

Миссия: сжатая формулировка причины существования организации.

НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Научная деятельность: деятельность по созданию нового знания в виде гипотез, теорий, методов, рекомендаций по созданию научно-технических нововведений. См. Инновации.

Нововведения, См. Инновации.

Новшества: новые продукты, процессы, принципы организации, еще не прошедшие стадию практического освоения. См. Инновации.

Ноу-хау (от английского know how — знаю как): 1). новшество, незащищенное патентом и существующее в форме коммерческого секрета; 2). технология; 3). трудноформализуемая технология, получаемая и передающаяся эмпирическим путем.

Общий менеджмент реализуется на уровне организации в целом или ее бизнес-единиц. См. Менеджмент, Функциональный менеджмент.

Оперативное планирование: процесс определения краткосрочных целей и графика их реализации, с разбивкой по структурным подразделениям. Иногда называется планированием прибыли. См. Менеджмент, Общий менеджмент.

Операционный менеджмент относится к управлению операциями компании, а не к функциям. Близок к понятию менеджмент. Например, управление финансами относится к функциональному менеджменту, а

90

управление инкассированием денежных средств – к операционному. См. Менеджмент, Функциональный менеджмент.

Организационно-экономический механизм система правил для координации и мотивации хозяйственной деятельности с учетом экономических, организационных и юридических факторов.

Патент: 1). в широком смысле —право на занятие определенным видом деятельности (более распространенное слово — лицензия), 2). применительно к инновационной сфере — документ, выдаваемый уполномоченным государственным органом и удостоверяющий признание технического решения изобретением, и закрепляющий за лицом, которому он выдан, исключительное право на изобретение. См. Лицензия, Ноу-хау.

Передача технологий (технологический трансфер): доступ к новшествам, в форме приобретения интеллектуальных ресурсов, например, лицензий на изобретение, заключений договоров на разработку новшеств, приобретения производственного оборудования, воплощающего новые технологии, а также найм на работу лиц, обладающих информацией о новшествах или инновациях. Ключевой фактор обеспечения экономической эффективности неполных инновационных проектов 1-го вида. См. Инновационный проект, Новшества, Интеллектуальные ресурсы.

Проблема: в контексте управления конфликтами в инновационной деятельности, 1. Противоречивая ситуация, проявление противоположных позиций и взглядов относительно того, что является желательным для такой деятельности. 2. Невозможность достичь результативности и эффективности в инновационной деятельности. См. Противоречие, Конфликт, Инновационный процесс, Результативность инновационной деятельности, Эффективность инновационной деятельности.

Прогнозирование: процедура, направленная на разработку предсказания или суждения о состоянии объекта в будущем – прогноза. Прогнозирование может осуществляться на основе экстраполяции тенденций, моделирования, экспертным путем. Инновационная деятельность связана с принципиальными преобразованиями и трансформацией, а также предполагает появление принципиально новых объектов, поэтому применение экстраполяции тенденций здесь существенно ограничено. Важным методом прогнозирования инновационной деятельности является разработка сценариев. См. Сценарии, Стратегическое управление и планирование.

91

Противоречие: в гегельянской традиции – противоположность, коренящаяся в сути вещей, внутренне присущая объекту, например, организации, или процессу, такому как инновационная деятельность. В рамках этой традиции, такое противоречие не относится к противоречиям логического мышления, а существует в реальности. Оно является источником изменений, которые происходят путем разрешения данных противоречий. См. Конфликт, Функциональный конфликт.

Результативность инновационной деятельности: степень ее влияния на выполнение миссии и достижение стратегических целей деятельности предприятия. См. Эффективность инновационной деятельности.

Роль: совокупность задач и обязанностей, которые человек или организация должны выполнять в определенной ситуации.

Синергетический эффект: взаимообусловленное усиление действия технологических, организационных и экономических факторов. Например, когда при комбинировании материальных, интеллектуальных и кадровых ресурсов пяти предприятий, при создании стратегического альянса, доход от общего инновационного проекта превышает совокупный доход от пяти отдельных инновационных проектов, которые бы проводили эти предприятия обособленно. Определение, будет ли иметь место синергетический эффект при комбинировании ресурсов, – одна из важнейших задач стратегического анализа инновационной деятельности.

Система стратегического планирования: совокупность методов, процедур и организационных структур стратегического планирования, обеспечивающих непрерывный процесс стратегического планирования, совершенствования и корректировки стратегии, во взаимосвязи с внутренней и внешней средой предприятия.

Системный подход: подход, исходящий из того, что сложный объект не является суммой составляющих его элементов, а при комбинировании элементов появляется новое качество (феномен эмержентности) и возникает синергия. Обычно при системном подходе объект управления рассматривается как открытая система, включающая совокупность взаимосвязанных элементов, связанных с внешней средой, и имеющая вход, выход, а также механизм обратной связи.

Стартовые инвестиции: инвестиции в инновационный проект до создания экспериментального образца, а также инвестиции в предприятие в момент его учреждения. См. Венчурное финансирование.

92

Стратегический менеджмент определяет направление развития организации, включая формулирование миссии и видения и установление целей и показателей. Относится к управленческому процессу поддержания соответствия между целями организации и имеющимися в ее распоряжении ресурсами в условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды. См. Менеджмент, Тактический менеджмент.

Структуризация: логическое разложение объекта на компоненты и установление иерархии и взаимосвязи между ними.

Сценарии: альтернативные варианты развития событий в будущем. Анализ сценариев – важный инструмент при прогнозировании, оценке и управлении рисками. См. Прогнозирование, Управление риском в инновационной деятельности.

Тактический менеджмент относится к определению способов и методов достижения целей. См. Менеджмент, Тактический менеджмент.

Технологическое ноу-хау относится к уникальным знаниям и компетенциям фирмы по организации производственного процесса, то есть непосредственного создания продуктов и услуг, не защищенных патентами. Они могут быть частично воплощены в технической документации и регламентах, а частично существовать в рамках, так называемых, организационных рутин. Однако, иногда, технологическое ноу-хау имеет вещественную форму, в виде уникального оборудования, принадлежащего фирме, доступ к которому ограничен только ее сотрудниками, и позволяющего осуществлять производственные процессы, на которых основано конкурентное преимущество. Другими словами, технологическое ноу-хау позволяет делать то, что не могут другие, или делать лучше, более эффективно, качественнее, чем другие. В силу указанных особенностей, процессный капитал (технологическое ноу-хау) непосредственно влияет на скорость оборачиваемости товарно-материальных ценностей и, опосредованно, на прямые затраты материалов, т.к. тот же объем производственных запасов позволяет получить больший объем выручки. Так как процессный капитал представляет собой актив, которым владеет фирма, и который создается в результате капиталовложений, он подвержен износу (прежде всего, моральному). Этот износ денежно выражается в амортизационных отчислениях. Эта амортизация применяется, исключительно, для управленческих целей, т.е. не укрепляет налоговый щит фирмы. Подобный принцип начисления амортизации применяется в модели к другим невидимым нематериальным активам. См. См. Ноу-хау, Управленческое ноу-хау.

93

Трансакция (от английского transaction): 1) операция, сделка между экономическими субъектами; 2) единица общения между людьми.

Узкоспециализированные активы: капитальные активы: оборудование, научные приборы, а также интеллектуальная собственность, которые можно производительно использовать только в крайне ограниченном числе проектов.

Управление конфликтами: система методов минимизации отрицательных последствий конфликтов и максимизации положительных аспектов конфликтных ситуаций.

Управление риском в инновационной деятельности: Деятельность, включающая выявление, оценку, анализ и измерение степени влияния рисков, которым подвергается предприятие или инновационный проект, распределение ресурсов с учетом задачи снижения уровня риска, а также разработку и реализацию процедур, направленных на минимизацию рисков с учетом задачи обеспечения доходности.

Управленческое ноу-хау. Управленческое ноу-хау, по своему экономическому смыслу, родственно технологическому ноу-хау и его составляют уникальные знания и компетенции по управлению бизнесом. В плане процесса управления производством, оба вида ноу-хау оказываются еще более близки, однако, для их разграничения, надо учитывать, что технологическое ноу-хау относится к воздействию на предмет труда, а объектом управленческого ноу-хау являются люди. Поэтому наличие этого вида нематериальных активов повышает эффективность производственных бизнес-процессов и бизнес-процессов в рамках организации в целом. См. Ноу-хау, Технологическое ноу-хау.

Функциональный (конструктивный) конфликт способствует обеспечению успешной хозяйственной деятельности. В случае интеллектуальной, творческой деятельности, функциональные конфликты необходимы. Они возникают в ходе поиска нового, столкновения мнений при создании и внедрении новшеств или как форма приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате инновационной деятельности. См. Противоречие, Дисфункциональный конфликт.

Функциональный менеджмент относится к одной из функциональных областей деятельности организации, например, к финансам, материально-техническому снабжению, маркетингу и так далее.

Эффективность инновационной деятельности: соотношение между эффектом от инновационной деятельности, с одной стороны, и

94

затраченными ресурсами. См. Результативность инновационной деятельности.

95