УЧАСТЬ МОЛОДІ У РОЗВИТКУ ЕКОНОМІКИ ТА …old.nuft.edu.ua/page/51adaed39c2a2/files/менеджмент_2018.pdf · 1 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І

МЕНЕДЖМЕНТУ

УЧАСТЬ МОЛОДІ У РОЗВИТКУ

ЕКОНОМІКИ ТА СУСПІЛЬСТВА

УКРАЇНИ

Матеріали ІХ Міжнародної науково-практичної

конференції студентів, аспірантів та молодих учених

20-21 листопада 2018 р

Тези доповідей

Київ НУХТ 2018

2

Участь молоді у розвитку економіки та суспільства України: Матеріали ІХ Міжнародної науково-практичної конференції студентів, аспірантів та молодих

учених, Київ, 20-21 листопада 2018 р.: тези доповідей. – К.: НУХТ, 2018. – 279 с.

У збірник увійшли тези доповідей учасників ІХ Міжнародної науково-практичної конференції студентів, аспірантів та молодих учених, в яких

розглянуто актуальні питання розвитку економіки та суспільства України, ознайомлено читачів з особливостями управління розвитком підприємств АПК та переробної промисловості, визначено перспективи розвитку підприємств в

умовах євроінтеграції. Розраховано на студентів економічних спеціальностей вищих навчальних

закладів, аспірантів, викладачів, наукових працівників, яких цікавлять питання, пов’язані з функціонуванням підприємств в сучасних ринкових умовах.

Матеріали конференції видано в авторській редакції

Редакційна колегія: А. І. Українець, О. Ю. Шевченко, О. О. Шеремет,

Т. В. Березянко, В. І. Ємцев, О. М. Пєтухова, І.М. Болотіна, О.В. Шереметинська, О. А. Баталова (відповідальний секретар), О. П. Литвинюк (секретар).

Рекомендовано вченою радою НУХТ

Протокол № 4 від 29.11.2018 р.

© НУХТ, 2018

3

ЗМІСТ

СЕКЦІЯ 1. УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ АПК ТА

ПЕРЕРОБНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ……………………………………....

9

Баєк Аліна. Управління розвитком ЗЕД підприємства харчової

промисловості………………………………………………………………....

10

Бахмат Руслан, Cieszkowska Ida. Особливості процесів стратегічного

планування на підприємствах харчової промисловості…………………….

13

Боб Дарина. Конкурентоспроможність підприємства як рушійна сила

ринку…………………………………………………………………………...

16

Богдан Анастасія. Інвестиційний потенціал підприємств АПК запорізької

області………………………………………………………………………….

19

Бойко Ольга. Інноваційні методи мотивування персоналу підприємства... 21

Браславець Марина. Міждержавний міграційний рух населення України

за 2007-2017 рр………………………………………………………………...

25

Булеховець Анна. Нестандартні методи мотивації персоналу……………… 28

Величко Анастасія. Особливості ринку логістичних послуг в Україні…... 32

Горбатюк Аліна. Антисипативний менеджмент………………………….... 35

Денисенко Аліна. Сутність емоційного інтелекту персоналу підприємства 38

Дідченко Катерина. Проблеми формування стратегії розвитку сучасних

українських підприємств харчової промисловості………………………….

41

Закотнова Ангеліна. Оптимізація витрат на залучення персоналу як засіб

розвитку підприємств харчової промисловості……………………………..

43

Івасюк Яна, Serocki Kacper. Молодь в Україні: стан, проблеми…………… 47

Клочко Вікторія. Роль бізнес-плану в управлінні підприємством………… 50

Корєпова Анна. Управлінський облік в системі менеджменту

підприємства…………………………………………………………………...

52

Коток Тетяна. Розвиток конкурентного потенціалу підприємства з метою

зміцнення його конкурентної позиції на ринку……………………..............

55

4

Кемська Влада. Організація охорони праці на підприємстві та її

ефективність…………………………………………………………………...

58

Кравченко Інна. Проблеми функціонування банківської системи в

Україні………………………………………………………………………....

61

Курбан Наталія. Проблеми оплати праці в Україні……………………….. 64

Літвіненко Мартін. Антикризове управління зовнішньоекономічною

діяльністю……………………………………………………………………..

66

Маркевич Юлія. Особливості процесу укладання зовнішньоекономічного

контракту……………………………………………………………………....

69

Матусевич Анастасія. Управління розвитком логістичних бізнес-

процесів підприємств………………………………………………………....

72

Муравська Ілона. Організація професійного навчання персоналу поза

рамками організації…………………………………………………………...

75

Науменко Ольга. Підвищення продуктивності правці як складова

удосконалення управління розвитком підприємств харчової

промисловості………………………………………………………………....

76

Оніщук Валентин. Основні аспекти зернової галузі України……………... 79

Островська Валерія. Програми підвищення продуктивності праці на

підприємстві…………………………………………………………………...

82

Паламарчук Андрій. Методи стратегічного управління конкурентними

перевагами підприємства……………………………………………………..

85

Пенчук Ганна. Організаційні передумови функціонування внутрішнього

економічного механізму підприємства……………………………………...

88

Пєтухов Володимир. Планування діяльності підприємств………………... 90

Пінчук Віталій. Напрями підвищення ефективності в умовах сталого

розвитку………………………………………………………………………..

93

Поліщук Юлія. Сутність економічної ефективності підприємства………... 96

Полуда Тетяна. Інновації у сфері складської логістики………………….... 99

Ранцев Максим. Організація ефективної роботи менеджера……………… 102

Рогова Катерина. Прибутковість підприємства та шляхи її підвищення… 105

5

Рожок Марина. Рoзширення асoртименту пoслуг для забезпечення

кoнкурентoспрoмoжнoсті підприємств……………………………………...

108

Руднєва Ірина. Молодь як суб’єкт ринку праці…………………………….. 111

Савотченко Олександра. Взаємозв’язок інтелектуального потенціалу

підприємства з життєвим циклом суб’єкта господарювання………………

114

Самофал Анастасія. Соціально-екологічні аспекти забезпечення якісною

водою…………………………………………………………………………..

117

Сидорчук Марія. Ситуаційний підхід в менеджменті……………………… 120

Сіренко Аліна. Необхідність впровадження та процес формування

логістичної системи підприємства…………………………………………...

123

Союк Таїсія. Інновації як фактор підвищення конкурентоспроможності на

переробних підприємствах…………………………………………………...

125

Супрунюк Роман. Інноваційна діяльність як фактор розвитку рівня

конкурентоспроможності підприємства…………………………………….

128

Тарасенко Анастасія. Механізм реалізації дропшиппінгу в Україні…….. 130

Тітарчук Анна. Аналіз сучасного стану та тенденції розвитку молочної

галузі…………………………………………………………………………...

133

Ткаченко Юлія, Філоненко Ірина. Принципи формування економічної

стратегії підприємства………………………………………………………..

136

Троцюк Дар’я. Умови праці на підприємстві: стан, проблеми та напрями

покращення……………………………………………………………………

138

Тур Олеся. Тенденції ринку безалкогольних напоїв……………………….. 142

Тютюнник Микола. Стратегія антикризового управління підприємством

під час кризи через даунсайзинг……………………………………………..

145

Чередніченко Катерина, Chrobak Gosia. Управління людським капіталом

на підприємствах харчової промисловості………………………………….

147

Чернуха Тетяна. Методи визначення конкурентної позиції

підприємства…………………………………………………………………..

150

Ямкова Анастасія. Значення інжинірингової діяльності для

підприємства…………………………………………………………………..

153

6

Ятченко Павло. Методи продажу притаманні молодим підприємцям…… 156

Slobodeniuk Olga, Szymanska Justyna. Problems affecting the exit of food

industry enterprises into the external market……………………………………

159

СЕКЦІЯ 2. ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ В

УМОВАХ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ……………………………………………...

162

Аумпа Дар’я. Формування конкурентних переваг товарів до вимог

світового ринку………………………………………………………………..

163

Баранова Анна. Принципи успішності сторінки «контактів» інтернет-

магазину……………………………………………………………………….

165

Баталова Олена, Матушко Юлія. Фактори, які впливають на вибір ринку

для експорту продукції……………………………………………………….

167

Білобров Олександра. Зміна ринку – наслідки усвідомленого

споживання……………………………………………………………………

169

Вознюк Марія. Перспективи розвитку машинобудівних підприємств в

умовах євроінтеграції………………………………………………………...

171

Войтюк Анастасія. Ефективність експорту ТОВ «Вінниця-млин»……… 174

Глебська Маргарита. Сторінка у соціальній мережі як засіб соціальної

комунікації…………………………………………………………………….

177

Гринюк Юлія, Царьов Ігор. Досвід забезпечення благополуччя

співробітників у європейських компаніях…………………………………..

180

Дунін Максим. Маркетплейси як інструмент знищення популярних

ринкових сегментів…………………………………………………………...

182

Журавель Юлія. Шляхи нарощування експортного потенціалу

підприємства…………………………………………………………………..

184

Захарченко Артем. Аутсорсинг – як інструмент забезпечення ефективної

діяльності підприємства……………………………………………………....

186

Зєніна-Біліченко Антоніна, Біліченко Сергій. Теоретичні засади

управління кар’єрою на підприємствах………………………………………

190

Іванько Анастасія. Сучасні тенденції електронної-комерції…………….... 193

7

Клименко Катерина. Перешкоди для впровадження медіації як способу

досудового врегулювання соціально-трудових конфліктів в Україні……..

196

Когут Оксана. Шляхи покращення експортного потенціалу України…… 199

Коняга Аліна. Перспективи застосування реінжинірингу бізнес-процесів

на підприємствах……………………………………………………………...

202

Коренюк Петро, Кондратьєва Вікторія, Лагода Людмила. Управління

чинниками підвищення фінансової стійкості підприємства в умовах

євроінтеграції………………………………………………………………….

205

Костриця Олександра. Формування позитивного іміджу підприємства

при виході на зовнішній ринок……………………………………………....

208

Котенджі Марина. Управління соціально-психологічними аспектами на

прикладі ПРАТ «Карлсберг Україна»……………………………………….

211

Курейко Ярослав. Мінімізація ризиків країни у ЗЕД: як виробити

покрокову інструкцію………………………………………………………...

213

Курченко Катерина, Олійниченко Олена, Nowatski Piotr. Тенденції

використання HRM-систем на підприємствах України…………………….

217

Куценко Олег. Динаміка доходу та прибутків українських рітейлерів….... 220

Літвіненко Мартін. Митний ризик як ключовий елемент ЗЕД…………... 222

Любчак Олександр, Баталова Олена, Grendzicki Bartosz. Методи

нейтралізації фінансових ризиків…………………………………………....

225

Майстренко Владислав. Кадрова політика: національно-культурні

особливості…………………………………………………………………….

228

Маркевич Юлія. Основні труднощі при перетині митного кордону

України………………………………………………………………………...

231

Маркіянов Михайло. Економічна безпека закарпатської області в системі

міжнародного регіонального співробітництва……………………………...

234

Матушко Юлія. Проблема «євроблях» в Україні та шляхи її

вирішення……………………………………………………………………...

238

Мурай Артем. Соціальний рекрутинг: тренд чи обов’язкова HR-

практика?............................................................................................................

240

8

Нестерук Марія. Протекціонізм…………………………………………….. 242

Ніколаєнко Ірина. Принципи успішності сторінки «контактів» інтернет-

магазину………………………………………………………………………..

245

Новак Тетяна. Теоретичні підходи до класифікації логістичних витрат… 246

Попова Єлизавета. Сучасний стан ринку вантажоперевезень в Україні…. 249

Порхун Світлана. Логістичний менеджмент у сфері закупівель………….. 252

Семенець Марина, Баталова Олена. Сучасний стан залучення іноземних

інвестицій в економіку України……………………………………………..

255

Синявська Оксана. Новітні технології як шлях до скорочення

транспортних витрат………………………………………………………….

258

Скліфус Ірина. Покращення ефективності логістичної діяльності на

підприємствах…………………………………………………………………

260

Слободенюк Ольга. Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішній

ринок…………………………………………………………………………...

263

Слуцький Вадим, Баталова Олена, Ciarkowski Dominik. Методичні

підходи до вибору закордонних ринків……………………………………...

266

Ткачук Діана, Cybulska Magda. Перспективи розвитку підприємств АПК в

умовах євроінтеграції…………………………………………………………

269

Чепинога Віталіна. Підвищення конкурентоспроможності підприємства

при здійсненні імпортних операцій…………………………………………..

272

Черевко Марія. Перспективи розвитку соціального підприємництва в

Україні………………………………………………………………………….

274

Якимчук Тетяна. Роль бізнес-аналітика в організації………………………. 277

9

Секція 1

УПРАВЛІННЯ

РОЗВИТКОМ

ПІДПРИЄМСТВ АПК ТА

ПЕРЕРОБНОЇ

ПРОМИСЛОВОСТІ

Голова секції – О.М. Пєтухова, д-р екон. наук, проф.

Секретар секції – О.А. Баталова

Ауд. В-401

10

УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ЗЕД ПІДПРИЄМСТВА ХАРЧОВОЇ

ПРОМИСЛОВОСТІ

Аліна Баєк

Національний університет харчових технологій, Київ, Україна

Україна є однією із найбільших за територією європейських країн, яка має

величезний економічний, науково-технічний та інтелектуальний потенціал.

Через її територію проходить чотири міжнародні транспортні коридори та

функціонує мережа морських портів, що свідчить про можливість ефективного

розвитку зовнішньоекономічної діяльності.

Харчова промисловість є однією зі стратегічно значимих галузей світової

економіки, економіки кожної країни та будь-якого регіону, що зумовлено її

особливою роллю в задоволенні потреб населення в продовольчих товарах.

В Україні однією з провідних галузей є саме харчова промисловість. За

умови використання сучасних технологій та нетрадиційних ресурсів вітчизняна

харчова промисловість здатна забезпечити населення України продовольством,

збільшити вихід кінцевого продукту з сировини, суттєво скоротити її втрати та

запропонувати нові харчові продукти. Зростання реалізації продукції харчової

промисловості можливе при активізації участі підприємств у

зовнішньоекономічній діяльності, що відіграє вирішальну роль в умовах

посилення інтеграційних процесів, забезпечує передумови активного розвитку

підприємств, визначає конкурентні переваги на світовому ринку товарів та

послуг. Проте самої участі у зовнішньоекономічній діяльності замало, необхідно

вміти ефективно управляти розвитком ЗЕД на підприємстві.

Основними принципами управління розвитком ЗЕД на підприємствах

харчової промисловості є запобігання затрат ресурсів, які пов`язані з виходом

конкурентоздатних товарів на світовий ринок; врахування інтересів

підприємства і споживачів; створення та підтримка іміджу підприємства.

Основні передумови нарощування потенціалу зовнішньоекономічної

діяльності підприємств – створення сприятливих економічних умов для

11

збільшення випуску вітчизняної продукції та надання послуг за рахунок

модернізації виробництва, впровадження інновацій, розвитку науково-

технічного потенціалу, запровадження спеціальної системи кредитування

обігових коштів виробників, упровадження енерго- й ресурсозберігальних

технологій, підвищення рівня механізації та автоматизації виробництва,

залучення до управління підприємствами висококваліфікованих фахівців.

Управління розвитком зовнішньоекономічної діяльності на рівні

підприємства здійснюється за допомогою застосування стратегічних,

фінансових, організаційних, інфраструктуро-логістичних, інформаційно-

маркетингових та виробничих інструментів [1].

До стратегічних інструментів відносять: вибір стратегічного профілю ЗЕД;

стратегічне планування ЗЕД; розробка базової стратегії; розробка стратегії ЗЕД;

стратегічний контроль та ін. Фінансові інструменти – використання способів

здійснення міжнародних розрахунків, фінансування зовнішньої торгівлі,

управління ризиками в міжнародних розрахунках, фінансовий контроль.

В ролі організаційних інструментів виступають: зміни організаційних

структур управління ЗЕД; делегування повноважень, відповідальності

співробітникам; розподіл співробітникам по секторам робіт; система

менеджменту якості та ін.

В якості інфраструктуро-логістичних інструментів застосовують:

використання збутових фірм; використання дилерської мережі; створення

сервісних центрів; робота на фондових і валютних біржах; удосконалення

інфраструктури; створення систем автоматизованого управління складом.

До інформаційно-маркетингових інструментів відносять: міжнародну

сегментацію; цінову, рекламну політику підприємства; участь у виставках та

ярмарках; використання засобів Інтернет; автоматизацію ЗЕД та ін.

Виробничі інструменти: здійснення НДДКР; інвестиційно-інноваційне

забезпечення; відтворення основних фондів; систему менеджменту якості [2].

Ефективний механізм управління розвитком ЗЕД пронизує весь процес

менеджменту, а тому повинен містити такий комплекс заходів, як визначення

12

макро- та мікроекономічних умов здійснення ЗЕД, регулювання якості реалізації

зовнішньоекономічних напрямків, діагностика зовнішньоекономічного

потенціалу підприємства, реалізація обраних зовнішньоекономічних напрямів,

розробка стратегії діяльності підприємства на світовому ринку, оцінка

ефективності ЗЕД, прийняття управлінських рішень по усуненню негативних

відхилень з метою підвищення прибутковості зовнішньоекономічної діяльності.

Управління розвитком ЗЕД підприємства харчової промисловості є

основою на підприємстві, яке прагне реалізовувати свою продукцію на світовому

ринку. На ефективність зовнішньоекономічних операцій можуть впливати митні

платежі, схема митного оформлення, транспортування, нетарифні обмеження,

маркетинг, безпека та ризики і тому управління розвитком ЗЕД підприємства має

бути ефективним і мінімізувати дію цих факторів.

ЛІТЕРАТУРА:

1. Бондар В.Ю. Ефективність зовнішньоекономічної діяльності

вітчизняних підприємств [Текст] / В.Ю. Бондар / Збірник наукових праць

учасників ХІII Міжнародна науково-практична конференція «Розвиток

підприємництва як фактор росту національної економіки». — К.: НТУУ «КПІ»,

2014. — С. 134.

2. Саблук П. Т. Агропромисловий комплекс в системі

зовнішньоекономічної діяльності України / П.Т. Саблук, А. А. Фесина, В. І.

Власов / АПК:практика та досвід – К. : УААН, Нац. наук. центр “Ін-т аграр.

економіки”, 2015. – С. 242.

Науковий керівник: д.е.н., проф. Пєтухова О.М.

13

ОСОБЛИВОСТІ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА

ПІДПРИЄМСТВАХ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Руслан Бахмат


Ida Cieszkowska

Вища школа банкова, Торунь, Польща

Останнім часом на діяльність українських підприємств впливає низка

факторів, а саме: нестабільність соціально-економічного середовища,

диспропорційний розвиток інфраструктури товарних ринків, нестача знань та

навичок стратегічного мислення серед працівників та керівників, а також

відсутність досвіду стратегічного планування в умовах розвиненої конкуренції.

Перелічені та інші фактори надають економічній поведінці підприємств

імпульсивності, непередбаченості в діях, відсутності послідовності в роботі на

ринку, і як наслідок відсутність націленості дій та короткочасність інтересів.

Про актуальність стратегічного планування на підприємстві почали

говорити ще в середині минулого століття західні вчені, такі як І. Ансофф,

В. Д. Шапіро, Ф. Котлер та інші.

Стратегічне планування – це безперервний, адаптивний і творчий процес

прийняття стратегічних (ключових управлінських) рішень і проведення

стратегічних змін в організації, який включає розробку планів, вибір стратегій,

виконання, контроль і корекцію планів і стратегій, а також враховує

маркетингову активність [2, с. 123].

При плануванні поточної і перспективної діяльності підприємства

харчової промисловості необхідним є створення відповідних сценаріїв розвитку.

Система планів підприємства складається з наступних елементів (ієрархічних

рівнів) [1, c. 39]:

- стратегічний (генеральний) план фірми і загальнофірмові плани, які

складаються як продовження стратегічного плану;

- стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми;

14

- оперативні плани підприємства (загальні підприємницькі плани поточної

діяльності, так звані «господарські плани», або «плани прибутку»;

- поточні плани підрозділів, у тому числі бюджетні, доповнюють

загальнофірмові плани поточної діяльності);

- програми і проекти.

В процесі розробки стратегічного планування важливим є визначення

сутності і послідовності саме планування, в якому слід виділити вісім основних

етапів: 1) аналіз ресурсів; 2) підбір, аналіз та оцінка способів досягнення

поставлених цілей; 3) складання переліку необхідних дій; 4) складання програми

робіт (план заходів); 5) цілепокладання; 6) аналіз розробленого варіанту плану;

7) підготовка детального плану дій; 8) контроль за виконанням плану, внесення

у випадку необхідності відповідних коректив, змін.

На сьогоднішній день найменш розвинутим є напрям загальнофірмового,

стратегічного планування через нечітке уявлення про зміст такого планування та

недооцінювання його. Можна виділити низку істотних проблем формування

стратегічних планів на сучасних вітчизняних підприємствах [3, c. 194]:

- недостатньо позначені функції стратегічного плану;

- стратегічні плани багато в чому формальні, негнучкі, відірвані від

дійсності, не враховують ризику;

- відсутня універсальна схема (структура) стратегічного плану на

вітчизняних підприємствах;

- стратегічні плани мають багато зайвої інформації;

- недостатність достовірної стратегічної інформації по ринку в цілому і по

кожному конкуренту;

- відсутні діючі інструменти реалізації стратегічних планів в умовах

вітчизняної економіки, або їх складно застосувати на вітчизняних

підприємствах.

Основними методами створення стратегічних планів є побудова «дерева

цілей», розробка альтернативних сценаріїв і ситуаційних моделей; експертні й

матричні оцінки варіантів господарської поведінки тощо. У процесі складання

15

таких планів формуються основні стратегії, визначаються вироблені продукти,

послуги, ринки їх збуту і сегменти, постачальники, споживачі та принципи

поведінки стосовно них, розподіляються необхідні ресурси.

Таким чином, в Україні стратегічне планування ще знаходиться в стадії

становлення і тому для забезпечення успіху діяльності підприємств харчової

промисловості потребує вмілого використання з урахуванням специфіки

зовнішніх умов. Стратегічне планування передбачає аналіз та планування

майбутніх перспектив підприємства, його завданням є виявлення загроз,

можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити

існуючі тенденції розвитку. Успішне виконання конкретної форми стратегічного

планування залежить від наявності правильної організаційної структури

підприємства, кваліфікації персоналу, зацікавленого в своїй роботі, адекватних

систем інформації та управління.


1. Кропивко М. М. Роль господарств населення у забезпеченні потреб

людини / М. М. Кропивко. – Економіка АПК. – 2016. – № 4. – С. 38-45.

2. Словник термінів з управління персоналом / укл. О. В. Безпалько, Ю. М.

Гринюк, Д. Г. Грищенко, О. І. Драган, Л. В. Мазник, О. М. Олійніченко, Л. І.

Тертична, О. А. Чигринець, Я. І. Юрик. – К. : Кафедра, 2016. – 156 с.

3. Gorb O. A, Yasnolob I. A., Protsiuk N. Y. Organizational-economic

mechanism of management of food industry enterprises competitiveness. Annals of

Agrarian Science, Vol. 14. Issue 3. September, 2016. – P. 191-195.

Науковий керівник: к. е. н. Тертична Л. І.

16

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА ЯК РУШІЙНА

СИЛА РИНКУ

Дарина Боб


На сучасному етапі світового розвитку конкуренція як рушійна сила

змушує виробників товарів постійно шукати нові шляхи підвищення їхньої

якості, зниження ціни, підвищення якості сервісу тощо. Нині склалися такі

умови, що всі ринки доступні для світових виробників, тому проблема

забезпечення конкурентоспроможності власної продукції потребує у ХХІ

столітті постійних рішучих дій для свого вирішення.

Науковці розглядають конкурентоспроможність як комплексне поняття,

яке включає такі аспекти, як спроможність підприємства продавати конкурентну

продукцію; вміння розробляти стратегію, яка забезпечує високий рівень його

конкурентоспроможності; наявність добре налагодженого організаційно-

управлінського механізму, який сприяє виконанню поставленого завдання;

орієнтацію діяльності підприємства на ринок і систематичну співпрацю зі

споживачами; наявність конкурентної стратегії й тактики дій стосовно

конкурентів; високу професійну підготовку персоналу; вміння реагувати на

зміни зовнішнього середовища [1].

Конкурентоспроможність підприємства забезпечується його

конкурентними перевагами - перевагою в економічній, виробничій,

організаційній, соціальній, ринковій сферах діяльності.

Завдання сучасного виробника полягає в його здатності випередити

конкурентів. Тому підвищення конкурентоспроможності підприємства

необхідно розглядати як довгостроковий послідовний процес пошуку й

реалізації управлінських рішень у всіх сферах його діяльності, здійснюваний

планомірно, з відповідністю до обраної стратегії довгострокового розвитку, з

урахуванням змін у зовнішньому оточенні тощо.

17

Основні фактори, які впливають на конкурентоспроможність

підприємства, умовно можна розділити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх

факторів відносять: політичну обстановку в державі, законодавчу базу,

економічні зв'язки, наявність конкурентів, розміщення виробничих сил,

наявність сировинних ресурсів, загальний рівень техніки та технологій, систему

управління промисловістю, концентрацію виробництв. Внутрішніми факторами

є: система та методи управління фірмою, рівень технологій процесу

виробництва, рівень організації процесу виробництва, система довгострокового

планування, орієнтація на маркетингову концепцію, інноваційний характер

виробництва [1].

Проблема підвищення конкурентоспроможності має кілька аспектів:

технологічний, організаційний, економічний, соціальний, юридичний та

комерційний. Дані аспекти складають собою систему забезпечення

конкурентоспроможності продукції, в відповідно існує певна черговість

вирішення питань кожного з перелічених аспектів.

На нашу думку, одним із найважливіших аспектів є організаційний, який

передбачає проведення заходів, що підвищують рівень

конкурентоспроможності підприємства, а саме: забезпечення пріоритетності

випуску продукції; зміну якості виробу і його технічних параметрів; виявлення

переваг та недоліків товару порівняно із замінниками; нові сфери використання

продукції; диференціація продукції.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства і збільшення його

частки на ринку, можна досягнути також за допомогою таких шляхів: вивести

на ринок новий вид продукції; знизити ціни на продукцію або послуги;

застосувати рекламу для посилення мотивації придбання товару; продавати

товар через більшу кількість торгових представників та ін. [2].

Також ефективним чинником підвищення конкурентоспроможності

підприємства, на наш погляд, є впровадження інновацій. Мається на увазі

використання нових технологій, методів роботи тощо, тобто підприємство

повинно активізувати, заохочувати і стимулювати інноваційну діяльність.

18

В сучасних умовах, щоб бути конкурентоспроможним, підприємству

необхідно мати всі види знань, тобто мати достовірну інформацію, вміти нею

користуватися і найвигідніше її використовувати. Вирішальне значення для

конкурентоспроможності є вміння та таланти людей, як цінного ресурсу

організації, і обов’язково їхня так звана «інформованість». Не варто також

забувати про науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій

продажу, використання новітніх винаходів та відкриттів, залучення сучасних

засобів автоматизації збуту та збільшення асортименту продукції, що теж

безпосередньо виливає на рівень конкурентоздатності підприємства.

Узагальнюючи, можна дійти висновку, що для ефективної діяльності

підприємству потрібно розвивати свої конкурентні переваги, зміцнюючи

ринкові позиції. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності

необхідно раціонально використовувати всі наявні ресурси, що дасть

можливість виготовляти продукцію високої якості, яка буде користуватися

попитом у споживачів.


1. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства:

навч. посібник [Текст]. – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

2. Николюк О.М. Етимологія та сутність поняття конкурентоспроможність

підприємства / О.М. Николюк // Вісник Житомирського державного

технологічного університету. Серія: Економічні науки. – 2011. – № 1 (55). – С.

246-249.

Науковий керівник: к.е.н. доц. Євсєєва І.В.

19

ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВ АПК

ЗАПОРІЗЬКОЇ ОБЛАСТІ

Анастасія Богдан

Запорізький національний університет, Запоріжжя, Україна

Запорізька область складає основу аграрного потенціалу України, оскільки

займає вигідне географічне положення і має у своєму підпорядкуванні 2297,89

тис. га (84,5% від загальної площі регіону) сільськогосподарських земель [2].

Динаміка обсягів реалізації культур зернових та зернобобових у

Запорізькій області у 2014-2017 рр. наведена на рисунку 1.

Рис. 1 Динаміка обсягів реалізації культур зернових та зернобобових у

Запорізькій області у 2014-2017 рр. [1]

Як можна бачити на рисунку, спостерігається позитивна динаміка обсягів

реалізації зернових культур, проте існують фактори, які можуть вплинути на цей

процес у зворотному напрямку, зокрема: природні і кліматичні умови, вартість

виробничих ресурсів, умови на ринку, конкуренція і державне регулювання.

Наявність в області сприятливих економіко-географічних умов дозволяє

розвивати потенціал агропромислових комплексів. Як наслідок, наявність

потужних АПК створює необхідні умови для розвитку зовнішньої торгівлі, адже

Основной ОсновнойОсновной Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

2014р 2015р. 2016р. 2017р.

тися

ч то

н

Реалізація культур зернових та зернобобових

20

регіон є експортно-орієнтованим: на експортну частину припадає 7,3%

загального обсягу України [2].

Основними факторами інвестиційної привабливості Запорізької області є:

- наявність родючих земель;

- сприятливі природні умови;

- розвинута агротехнічна база;

- експортний потенціал.

Для стратегічного розвитку підприємств АПК необхідні значні бюджетні

надходження або ж інвестиції.

Починаючи з 2013 р. сума інвестиційних надходжень в області поступово

знижується, оскільки інвесторів лякає вплив контролюючих органів та держави

на агробізнес та сільськогосподарський ринок.

Проте, в останній час завдяки розвитку промислових і агротехнічних

комплексів поступово відбувається зростання інвестиційних ресурсів. Так, за 9

місяців 2017 року цей показник становив 10,1 млрд. грн. інвестицій, що на 52%

більше у порівнянні з відповідним періодом 2016 р.

На 2017-2018 рр. у стані реалізації знаходяться такі державні програми

фінансової підтримки, які сприяють досягненню підприємствами високих

показників:

1. Фінансова дотація для розвитку сільськогосподарських

товаровиробників. Обсяг фінансування:4,0 млрд. грн.

2. Часткове відшкодування вартості техніки вітчизняного виробництва.

Обсяг фінансування:774,0 млн. грн.

3. Фінансова підтримка АПК шляхом здешевлення кредитів. Обсяг

фінансування: 300 млн. грн.

Подальший розвиток підприємств АПК залежить від стану і розвитку

логістичної інфраструктури регіону. Так, агрокомпанією «Нібулон» у 2017 році

було завершено будівництво одного з логістичних осередків у селищі Біленьке.

Потужний перевантажувальній термінал було збудовано за 100 днів, в результаті

чого з’явилися 1500 нових робочих місць, 400 тис. грн. додаткових коштів у

21

бюджет області, збудовано комплекс очисних споруд потужністю 2000 м3/добу

[3].

Однією з масштабних інвестиційних програм є також будівництво

зернопереробного заводу у с. Болгарка (раніше Коларівка) Запорізької області

вартістю 71 млн. грн., ціллю якого є збільшення виробництва олії на 9000т./міс.

Отже, запорізький регіон має достатні перспективи для розвитку

агропромислових комплексів. Повна реалізація потенціалу можлива лише

завдяки повному використанню існуючих ресурсів, а також завдяки

функціонуванню інвестиційної підтримки. Потрібно не лише удосконалювати,

але й створювати нові підприємства, які забезпечать регіон більшою кількістю

робочих місць та стануть однією з контрольних точок у розвитку Запорізької

області.


1. Головне управління статистики у Запорізькій області [Електронний

ресурс]. – Режим доступу : http://www.zp.ukrstat.gov.ua/

2. Запорізька обласна державна адміністрація [Електронний ресурс]. –

Режим доступу : http://www.zoda.gov.ua/

3. Офіційний сайт агрокомпанії “Нібулон” [Електронний ресурс]. –

Режим доступу: http://nibulon.com/

ІННОВАЦІЙНІ МЕТОДИ МОТИВУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА

Ольга Бойко


Ефективна робота підприємства - це, перш за все ефективна робота

персоналу від керівника до робітника, і тому мотиваційний фактор в досягненні

цілей організації відіграє не останню роль. У зв’язку з цим, в сучасному

управлінні персоналом все більше значення набувають мотиваційні аспекти.

http://www.zp.ukrstat.gov.ua/

http://www.zoda.gov.ua/

http://nibulon.com/

22

Ефективність економіки будь-якого суспільства в першу чергу

визначається якістю наявних трудових ресурсів та способом їх залучення у

виробництво, адже основною продуктивною силою є люди з їхніми здібностями,

знаннями, навичками та компетентностями. Тому, в умовах економіки знань та

зміни тактики конкурентної боротьби зростає важливість вдосконалення

управління персоналом інноваційних підприємств, як невід'ємного фактору

їхнього розвитку. Оскільки мотивація персоналу підприємства є багатовимірним

складним процесом, особливої актуальності набуває комплексне дослідження

формування мотиваційного впливу на інноваційний потенціал працівників [1].

Рис. 1. Місце творчої активності персоналу при здійсненні інноваційної

діяльності на підприємстві [1]

Наведений на рис. 1 підхід розкриває сутність творчої активності

персоналу та його зв’язок із інноваційною активністю, проте обмежується

мікроекономічним рівнем, не враховує вплив зовнішньоекономічного

середовища, що має неабиякий вплив на інноваційну складову.

У сучасних економічних умовах в Україні серед мотивів трудової

діяльності починають переважати короткострокові цілі та ціннісні орієнтації.

Постійні зміни в законодавчій базі, деформація трудових цінностей, погіршення

соціального захисту, неадекватність ціни робочої сили – усе це викликає у людей

почуття байдужості до свого професійного росту та вимагає переосмислити

23

питання ефективності існуючих стимулів, почати пошук нових і розробити

систему інноваційної мотивації. Також необхідність впровадження принципово

нових методів стимулювання полягає у стрімкому зростанні ролі інновацій та

загостренні міжнародної конкуренції [2].

Основою сучасної ідеології новітнього управління поведінкою персоналу

є інноваційний підхід до управління мотивацією працівника. Рівень заробітної

плати перестав відігравати домінантну роль у формуванні мотиваційного

потенціалу працюючих. Нині люди цінують не стільки високий рівень заробітної

плати, скільки наявність можливостей самовираження й самореалізації,

змістовність праці, гарантії зайнятості, гідні умови праці й перспективи

особистісного та професійного розвитку, які стають основними інноваційними

чинниками мотивації до праці. Тому принципово нові інноваційні підходи до

управління персоналом значною мірою пов'язані з концепцією якості трудового

життя, яка базується на трудових теоріях гуманізації праці, людського капіталу

та людського розвитку [3].

Таким чином, сучасні системи мотивації орієнтовані на розвиток

інноваційності, творчих здібностей і ініціативи співробітників, гуманізацію

праці, партнерські відносини в колективі, узгодження інтересів підприємства,

підрозділів і всіх груп персоналу. Мотиваційні механізми управління в

інноваційній діяльності повинні відповідати вимогам створення

конкурентноспроможної, високопрофесійної, мобільної, гнучкої робочої сили.

Для цього необхідні теоретичні та методичні розробки, що дозволять ефективно

керувати інноваційною поведінкою та мотивацією працівників підприємства,

стимулювати і мотивувати їх до високопродуктивної праці [4]. Для таких систем

мотивації характерні високі вимоги щодо: належної та справедливої винагороди

за працю; безпечних й здорових умов праці; надання безпосередніх можливостей

працівникам використовувати й розвивати свої здатності, задовольняти потреби

в самореалізації й самовираженні; забезпечення можливостей професійного

зростання й упевненості у майбутньому; гарних взаємини в трудовому колективі

на підприємстві, правової захищеності працівника на підприємстві; гідного місця

24

роботи в житті людини; суспільної корисності роботи. Названі складові якості

трудового життя оцінюються працівником з точки зору наявних можливостей на

конкретному робочому місці (в організації) розкрити свій творчий і особистісний

потенціал як всю сукупність наявних у нього знань, досвіду, інтелектуальних,

творчих і організаторських здібностей. За отримання позитивної власної оцінки

формується високий мотиваційний потенціал і оптимістичний настрій на

інноваційну працю, стабільну роботу та досягнення високих кінцевих

результатів.


1. Ястремська О. М. Визначення основних факторів впливу та

показників оцінювання якості трудового життя працівників / О. М. Ястремська,

О. В.Стаматін // Проблеми економіки – № 4, – 2013 – С 49-55

2. Федоряк Р.М. Методи визначення віддачі від витрат на найм

персоналу /Федоряк Р.М. // Економіка та держава : [наук. журнал]. – 2012, № 2,

С. 95-98. 2.

3. Старцева В.Н. Внедрение инновационных технологий мотивации

персонала как научная и практическая проблема менеджмента. [Електронний

ресурс]. – Режим доступу до статті: http://www.nntu.ru/ trudy/ 2013/01/258-265.pdf

4. Ємцев В.І. Проблеми поширення концепції соціальної

відповідальності серед підприємств АПК України. Корпоративна соціальна

відповідальність бізнесу. [монографія]/ [В.І.Ємцев та ін. ]; за заг.ред.

М.П.Буковинської.– К. : ЦП «КОМПРИНТ», 2015. – 297 с. С.133-151

Науковий керівник: д.е.н., проф. Ємцев В.І.

25

МІЖДЕРЖАВНИЙ МІГРАЦІЙНИЙ РУХ НАСЕЛЕННЯ

УКРАЇНИ ЗА 2007-2017 РР.

Марина Браславець


Міждержавний міграційний рух населення існував завжди, проте якщо в

Радянській Україні цьому всіляко перешкоджали, то на сьогоднішній день

навпаки створюють сприятливі умови.

Методологічну основу дослідження становлять статистичні дані

соціально-економічного становища областей та демографічної ситуації в

Україні, а також Законодавство України. При написанні роботи було

використано матеріали періодичних видань, присвячені дослідженню даної

теми, та електронні ресурси.

За даними Держстата України за 2007 – 2017рр. спостерігається приріст

населення в середньому на 20 тисяч осіб кожного року.

Відомості про міграційний рух населення формуються на підставі

щорічної статистичної розробки даних відомостей про реєстрацію місця

проживання фізичних осіб та відомостей про зняття з реєстрації місця

проживання фізичних осіб, які надійшли від органів реєстрації (виконавчих

органів сільської, селищної або міської ради, сільських голів (якщо відповідно

до законодавства виконавчий орган сільської ради не утворено)) [1].

За 2007 – 2017 рр. найбільша кількість людей прибула до Київської (49405

осіб), Одеської (44748 осіб), Харківської (46838 осіб) областей та до міста Київ

(48019 осіб).

За 2007 – 2017 рр. найбільша кількість людей вибула з Донецької (23418

осіб), Закарпатської (3275 осіб) і Луганської (21792 осіб) областей.

26

Рис. 1. Міграційний приріст населення за областями за 11 років (АР Крим

і м.Севастополь – за 7 років, т.я. території тимчасово окуповані).

Причинами таких статистичних показників можуть бути толерантність та

лояльність візової політики України, відсутність налагодженого механізму

депортації іноземців з України, які нелегально прибули і перебувають на

території України, зміна політичної ситуації в Україні, та потреба людей в більш

високому рівні життя.

Найбільший «бум» приросту по Україні спостерігався 2012 року – 61995

осіб. Слабкий міграційний приріст в 2016 (7846 ос.) та 2015 (9250 ос.) рр.

2017 року до Київської області мігрувало з-за кордну більше 30 тис. осіб, в

той час як з Донецької вибула рекордна кількість населення в розмірі 23 868 осіб,

а з Луганської – 19147 ос.

На Закарпатті від’ємна тенденція спостерігається на протязі всього

досліджуваного періоду. В середньому кожного року з Закарпатської області

вибувало 409 осіб. Чому саме така тенденція? Щорічний звіт по соціально-

економічному становищу цієї області дає красномовну відповідь: безробіття, як

і заборгованість по заробітній платні – зростає, субсидії на оплату житлово-

комунальних послуг – скорочуються, і лише в сільському господарстві – все

20174

16451076

32958

-23418

918

-3275

27665986

49405

-642

-21792

72462193

44748

5021

-1862

289

-501

46838

-2406-800

32365668412

48019

4833

-30000

-20000

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

Авт

оно

мна

Ре

спуб

ліка

Кр

им

Він

ниц

ька

Во

линс

ька

Дні

про

петр

овс

ька

До

нец

ька

Жит

ом

ирсь

ка

Зака

рпа

тськ

а

Запо

різ

ька

Іва

но-Ф

ра

нк

івсь

ка

Киї

вськ

а

Кір

ово

гра

дсь

ка

Луг

анс

ька

Льв

івсь

ка

Мик

ола

ївсь

ка

Од

есь

ка

По

лта

вськ

а

Рівн

енс

ька

Сум

ська

Тер

нопі

льсь

ка

Хар

ківс

ька

Хер

сонс

ька

Хме

льни

цьк

а

Че

рка

ська

Че

рні

вец

ька

Че

рн

ігів

ськ

а

м.К

иїв

Сева

сто

поль

(міс

ькр

ад

а)

ОСІ

Б

Приріст

27

стабільно на одному рівні [2]. Тому основною причиною міграції українців

звідси є працевлаштування і пошук кращого рівня життя.

Ситуація на сході України також не втішає своїми показниками, проте з

інших причин. Перші напади зі сторони країни-агресора були зафіксовані в

квітні 2014 рокуна території Донецької та Луганської областей.

Рис. 2. Міграційний приріст населення по Україні за роками

Станом на 1 лютого 2017 року військові підрозділи РФ все ще знаходяться

на території України, а саме на території цих областей [3].

Динаміка міграційного приросту не рівномірна. Такі «сплески» і падіння

міграції можна пов’язати с подіями, які відбувалися в Україні в ті роки.

Наприклад, міграційний «бум» 2012 року був викликаний проведенням

Чемпіонату Європи з футболу в Києві, Харкові, Львові та Донецьку.

Далі – динаміка йде на спад, завдяки несприятливим економічним та

політичним умовам.

В 2017 році невелике піднесення приросту, якому сприяло відкриття

безвізового режиму для українців, підвищення рівня мінімальної заробітної

платні з 1450 гривень до 3200 грн [5], введення медичної [4] і освітньої [6]

реформ, а також проведення міжнародного пісенного конкурсу «Євробачення» у

Києві, що загалом мало позитивний вплив на соціально-економічний стан країни.

16838

14879

13447

16133

17096

61844

31913

22592

9250

7846

11997

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Україна

Осіб

28


1. Держстат, 1998 -2018 [Електронний ресурс] // Методологічні пояснення.

– Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua

2. Держстат, Головне управління статистика Закарпатської області

[Електронний ресурс] // Щомісячне повідомлення "Соціально-економічне

становище Закарпатської області". – Режим доступу:

http://www.uz.ukrstat.gov.ua/zakrp/zakrp2017.html

3. Журнал «Новое время» [Електронний ресурс] // Бої в районі Авдіївки

ведуться практично цілодобово, є втрати - карта АТО. – Режим доступу:

https://nv.ua/ukr/ukraine/events/boji-v-rajoni-avdijivki-vedutsja-praktichno-

tsilodobovo-je-vtrati-karta-ato-574867.html

4. Законодавство України[Електронний ресурс] // Закон України про

державні фінансові гарантії медичного обслуговування населення.– Режим

доступу: http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2168-19

5. Законодавство України [Електронний ресурс] // Закон України про

Державний бюджет України на 2017 рік. – Режим доступу:

http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1801-19

6. Законодавство України [Електронний ресурс] // Закон України про

Освіту від 05.09.2017. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2145

Науковий керівник: ст. викладач Коннова Л.О.

НЕСТАНДАРТНІ МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Анна Булеховець


Мотивація персоналу – це процес стимулювання працівників до здійснення

ефективної діяльності, спрямований на досягнення цілей підприємства. Досвід

відомих підприємств доводить, що якісне вирішення задач управління у будь-

http://www.uz.ukrstat.gov.ua/zakrp/zakrp2017.html

https://nv.ua/ukr/ukraine/events/boji-v-rajoni-avdijivki-vedutsja-praktichno-tsilodobovo-je-vtrati-karta-ato-574867.html

https://nv.ua/ukr/ukraine/events/boji-v-rajoni-avdijivki-vedutsja-praktichno-tsilodobovo-je-vtrati-karta-ato-574867.html




29

якій сфері діяльності можливий лише шляхом зацікавленості працівників у

результаті [2].

Існує чотири основних форми стимулювання персоналу у міжнародних

корпораціях:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається, як для будь-якого

підприємства. Розмір становить від 40% до 70% загального окладу працівника

підприємства. Другий рівень – це надбавки, додаткові виплати, премії, комісійні

винагороди та ін. – до 60% загальних витрат. Третій рівень – опціони та участь

у прибутках – це особливий інструмент стимулювання працівників, який в

основному використовується для керівних працівників.

2. Компенсації – специфічний інструмент стимулювання персоналу.

Підприємство компенсує працівнику реальні та передбачувані витрати

(транспортування, харчування, оренда приміщень), а також надають пільги та

соціальні виплати (наприклад, на навчання дітей).

3. Нематеріальне стимулювання – класична форма стимулювання

персоналу без матеріальної винагороди (подяки, заохочення, дострокове

просування та ін.), а також ігри, конкурси, програми спеціального та загального

навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні та

нематеріальні) форми стимулювання персоналу (призи, подарунки, страхові та

пенсійні програми).

Окрім класичних форм стимулювання праці, міжнародні компанії,

створюють нові, оригінальні методи мотивації персоналу.

Таблиця 1

Нестандартні методи мотивації персоналу у міжнародних компаніях

Нестандартні методи мотивації Компанії, що застосовують

дані методи

1 2

Одноразова винагорода готівкою за виконане

завдання, відсутність запізнень тощо.

Mars Inc., IBM, McDonald’s,

Lincoln, Tupperware

30

Продовження таблиці 1

1 2

Нагородження подарунками, медалями,

знаками відзнаки, почесними званнями.

IBM, McDonald’s

Система внутрішніх тренінгів, програми

індивідуального розвитку, додаткова освіта за

рахунок роботодавця.

Johnson & Johnson, Renault,

Peugeot

Створення дружної, сімейної атмосфери,

пільгове медобслуговування.

Johnson & Johnson

Публікація у власному друкарському органі. General Motors, Westing-

house Electric, Polaroid, Bell

Tele-phone Lab., Radio

Corporation of America

Виділення вільного часу, можливості

відвідування наукових заходів для підтримки

творчої, винахідницької діяльності, членство у

наукових товариствах компаній.

Toshiba, IBM, Polaroid

Безкоштовне чи пільгове харчування

працівників.

Google, Яндекс, Вконтакте

Основним завдання вищенаведених методів мотивації є:

- формування у персоналу розуміння сутності і значення мотивації у

процесі праці;

- розвиток у персоналу навичок використання психологічних основ

внутрішнього фірмового спілкування;

- формування у керівного персоналу демократичних підходів до

керування персоналом.

Кожна компанія намагається розробити свою схему мотивації персоналу.

Заклади харчування McDonald’s не стали винятком та підійшли до проробки

схеми стимулювання усебічно.

31

Мотивація знаходиться в центрі уваги організації. Кожного місяця всі

співробітники 10% найкращих ресторанів у світі отримують бонус за кожну

годину, відпрацьовану за двотижневий період. Крім того, менеджери ресторанів

мають право на отримання квартального бонусу на основі трьох рівнозважених

мір: оцінка таємного покупця, ріст продажів, прибутковість.

Переваги, які пропонують ресторани McDonald’s:

- Пенсія: розроблена схема вкладу для всіх працівників, які працюють на

ставці. Працівники можуть вносити свій вклад, як мінімум у 3% та отримувати

відповідні внески роботодавця у відношенні 1:1, 1,5:1, 2:1 в залежності від віку

та стажу роботи до максимального внеску роботодавця 10%.

- Здоров’я та благополуччя: приватне медичне страхування для всіх

працівників з погодинною оплатою після 3 років роботи, для працівників на

ставці – після 6 місяців; стоматологічна машина; офтальмологічні послуги;

виокремлений розділ благополуччя на порталі співробітника.

- Групові ризики: захист доходів (для персоналу на ставці по пенсійній

схемі, за виключенням тих, що зараховані автоматично); особисте страхування;

страхування життя.

- Схеми заохочення: співробітник місяця кожного ресторану; співробітник

кварталу кожного ресторану; співробітник року ; нагорода Рея Крока для

найкращих менеджерів ресторану; святкова нагорода для нересторанного

працівника; премія Президента для нересторанного працівника; нагороди для

кожного співробітника за кожні 5 років праці, від 5 до 30 років; ресторан року;

консультант року.

- Інше: всі співробітники мають право на безкоштовне харчування під час

роботи; схема знижок для співробітників; безвідсоткові кредити на невідкладні

потреби для працівників на ставці.

Як бачимо, мотивація персоналу – важливий елемент у механізмі

досягнення цілей підприємства. Кожна організація намагається заохотити

працівника усіма можливими, стандартними та нестандартними способами.

Компанія McDonald’s є яскравим прикладом успішного мотивування

32

працівників. Організація є відомою у всьому світі та користується попитом не

лише у споживачів продукції, а й у працівників.


1. Васюта В.Б. Сучасна система трудових показників на підприємстві /

В.Б.Васюта, Т.В. Чечіль // Ефективна економіка. – 2014. – №12. – Режим доступу

до журналу: http:www.economy.nayka.com.ua.

2. Шафранська Т.Ю., Основні види мотивації працівників / Т.Ю.

Шафранська, О.В. Коломієць [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://www.rusnauka.com/10_DN_2013/Economics/10_133226.doc.htm

Науковий керівник: ст. викладач Баталова О.А.

ОСОБЛИВОСТІ РИНКУ ЛОГІСТИЧНИХ ПОСЛУГ В УКРАЇНІ

Анастасія Величко

Національний університет харчових технології, Київ, Україна

Саме поняття «логістика» виникло в Греції та в більшій мірі відносилося

до військової справи. Сучасне поняття терміну «логістика» та його

приуроченість до інфраструктури з’явилося наприкінці XIX і остаточно

закріпилося в другій половині XX століття. Загалом, на сучасному етапі, ця наука

представляє собою певну систему організації матеріальних і супровідних

потоків.

В Україні, як і в будь-якій іншій країні, розвиток ринку логістики залежить

від стану її економіки, а обсяги послуг, які надаються в сфері логістики - від рівня

активності споживачів, динаміки виробництва, внутрішньої і зовнішньої

торгівлі.

На сьогодні є чотири яскраво виражених фактори, що впливають на

розвиток ринку логістики:

33

1. Динаміка українського промислового виробництва (у 2016-2017 роках

зросли загальні обсяги виробництва, але не по всім групам товарів).

2. Тенденція збільшення обсягів внутрішньої оптової та роздрібної

торгівлі.

3. Стан зовнішньої торгівлі (у зв’язку зі скороченням виробництва,

зниження курсу національної валюти, загострення відносин з Росією стало

скорочення обсягу експорту. Натомість, після 2015 року почалося зростання

імпорту).

4. Загальне зниження доходів учасників економічної діяльності змушує їх

до мінімізації своїх витрат, в тому числі і за рахунок логістичних послуг.

Під впливом вищезазначених факторів сформувались поточні тенденції на

логістичному ринку. Серед них:

з 2016 року відбувся процес збільшення обсягів вантажоперевезень

через стабілізацію економічної ситуації в країні;

важка промисловість є лідером за обсягами перевезень, як на

залізничному, так і на автомобільному транспорті;

у першому півріччі 2017 року відмічений перерозподіл часток

вантажоперевезень між видами транспорту (рис. 1).

Рис. 1. Розподіл часток вантажоперевезень між видами транспорту.

З рисунку видно, що в порівнянні з 1 півріччям 2016 року, відбулося

зниження на 1,5% частки залізниці, а частка трубопровідного транспорту

збільшилася на 1,4%. Таким чином, практично все зростання вантажообігу

34

припало на водний і авіаційний транспорт, оскільки обсяги перевезень іншими

його видами не змінилися.

Стагнація ринку залізничних перевезень пояснюється підвищенням

тарифів на ці послуги в поєднанні з технічною зношеністю рухомого складу. На

сьогодні головною проблемою ринку є значна зношеність вагонів і недостача

коштів на відновлення парку, в тому числі локомотивного. Причиною цього

стала анексія Криму та втрата контролю над деякими територіями Донбасу і

проведення антитерористичної операції. Геополітичний фактор також

позначився на діяльності залізничних перевізників.

Останнім часом активно обговорювався розвиток водних шляхів, зокрема,

для перевезення продукції сільського господарства. Так, вантажний потенціал

Дніпра оцінюється в 60 млн. тон на рік. Перешкодою для реалізації розвиненої

системи водних вантажоперевезень є обміління річок, недостача транспортних

засобів і високі збори за користування водними артеріями.

Фактором ризику автомобільних вантажоперевезень є обмеження руху

великогабаритного транспорту, які вводяться відповідно до погодних умов, і

можуть затримати доставку. Найчастіше це трапляється в спекотні місяці для

збереження дорожнього покриття, а також в період зимової негоди.

Завантаженість трубопровідного транспорту залежить від обсягів торгівлі

газом і нафтопродуктами, що на сьогоднішній день визначається для України

впливом більше політичних факторів, ніж економічних.

Активізація торгівлі в 2016 році призвела до початку відновлення

складського ринку, яке продовжується й сьогодні. У першому півріччі поточного

року показник вакантності складів знизився на 2,5 процентних пунктів в

порівнянні з аналогічним періодом минулого року. Причому орендарями більше

половини складських приміщень є рітейлери. Тому, при певній адаптації

української економіки до негативних геополітичних впливів, очікується

подальше збільшення попиту на складські послуги за рахунок таких факторів:

в Україні, як і в інших країнах світу, зростає популярність придбання

товарів в інтернет-магазинах. Одним з головних переваг таких покупок,

35

особливо важливої в умовах зниження реальних доходів громадян, є менша ціна

товарів в порівнянні з традиційними торговими точками. З розвитком мережі

інтернет-магазинів збільшується і попит на послуги логістичних компаній з

доставки товарів як всередині країни, так і з-за кордону.

спостерігаються позитивні зміни в секторі надання складських послуг.

Отже, пожвавлення ринку логістики спричинить за собою підвищення

попиту на складські приміщення та часткове відновлення обсягів використання

внутрішнього водного виду транспорту.


1. Статистичні дані Державного комітету статистики України //

[Електронний ресурс]. – Режим доступу до ресурсу: www.ukrstat.gov.ua

Науковий керівник: ст. викладач Минко Л.М.

АНТИСИПАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Аліна Горбатюк


Високий рівень невизначеності, мала прогнозованість та нестабільність

зумовлює суб’єктів господарювання до впровадження нових вимог їхнього

функціонування. Вагомий вплив на підприємства здійснюють такі фактори, як

дефіцит часових та інформаційних ресурсів. За таких обставин особливого

значення набуває антисипативний менеджмент, що спрямований передбачати

загрози, а також формувати відповідні реагуючі заходи, з метою уникнення

кризи на підприємстві. Сьогодні антисипативний менеджмент стає ключовою

основою для досягнення тривалого успіху організації.

Слово антисипативний походить від поняття «антисипація» -

передбачення, завчасне розпізнавання можливого розвитку подій [3]. Тому,

антисипативний менеджмент є цілеспрямованою діяльністю, що передбачає

https://vk.com/away.php?utf=1&to=http%3A%2F%2Fwww.ukrstat.gov.ua

36

завчасну ідентифікацію потенційних змін у внутрішньому та зовнішньому

середовищах підприємства для формування сценаріїв потенційного розвитку з

метою прийняття рішень випереджувального характеру [2, c. 238].

Концепція застосування антисипативного управління базується на тому,

що будь-яка потенційна подія характеризується певним періодом свого розвитку

від слабких до сильних сигналів, які повідомляють про виникнення певного

явища. Як правило, сильні сигнали містять чіткі, очевидні інформаційні дані про

настання певної події та характеризуються лише невеликим часовим проміжком

між моментами ідентифікування підприємством сигналу та виникнення

відповідного явища. Антисипативне управління спрямоване на визначення та

оброблення всіх ранніх, слабких сигналів про появу потенційних подій

внутрішнього та зовнішнього середовища з метою формування

випереджувальних управлінських рішень щодо використання можливостей чи

усунення загроз умов діяльності [4, c. 72]. Якщо брати, наприклад, техніко-

технологічний стан на підприємстві, то система антисипативного управління

зобов’язана ідентифікувати усі слабкі сигнали, що передбачають будь-яку

потенційну невідповідність стану техніки та технології сучасним вимогам, з

метою недопущення фактичного прояву такої невідповідності. Якщо

підприємство вже характеризується низьким рівнем відповідності стану техніки

та технології сучасним вимогам (сильні сигнали), то потрібно якомога швидше

знайти можливості замінити існуюче обладнання на більш ефективне. У випадку

абсолютної адекватності стану техніки та технології сучасним вимогам, то

система антисипативного управління спрямовавна на завчасне визначення усіх

потенційних можливостей появи більш новітнього устаткування, інформаційних

та комп’ютерних систем тощо.

Основні характерні риси антисипативного управління підприємством:

- превентивність – спрямоване на випередження будь-яких ймовірних змін

середовища функціонування організації за допомогою формування та реалізації

відповідних завчасних заходів;

37

- цілеспрямованість – досягнення конкретних цілей підприємства,

пов’язаних із максимальним використанням можливостей чи подоланням

потенційних загроз та орієнтованих на загальні цілі організації з метою

виконання стратегічних завдань;

- функціональність – виконує визначені функції (розпізнавальну, захисну,

прогнозну, попереджувальну, реагуючу, спостережну, інформаційну тощо) для

здійснення ефективного управління підприємством;

- комплексність – передбачає розроблення множини варіантів розвитку

потенційних явищ з метою забезпечення максимального рівня підготовки

підприємства до кожного із них;

- адаптивність – швидко та безболісно пристосовується до змін середовища

функціонування;

- всеосяжність – спрямоване на розпізнавання усіх можливих сигналів про

виникнення потенційних змін середовища функціонування організації та

охоплює усі сфери діяльності підприємства з метою виявлення можливостей та

загроз для кожної з них;

- пріоритетність – антисипативне управління здійснює ранжування

виявлених можливостей і загроз за ступенем важливості та терміновості

відповідно до стратегічних завдань підприємства [1, с. 113].

У період економічної кризи актуальність впровадження та використання

антисипативного управління на підприємствах значно інтенсифікується,

оскільки воно є потужним засобом захисту підприємства від можливих

небезпечних явищ. Вчасно передбачивши потенційні загрози, підприємство ще

до їхнього настання та негативного впливу, вже володіє підготовленими

заходами протидії небезпекам [5, c.19].

Отже, в сучасних умовах для підприємств антисипативний менеджмент є

вкрай важливим чинником для успішного функціонування, так як забезпечує

завчасне визначення усіх потенційних явищ, формує значний часовий резерв для

обґрунтованого розроблення та вчасного ухвалення управлінських рішень щодо

усунення загроз умов діяльності підприємства, а також забезпечує

38

конкурентоспроможність підприємства на ринку, підтримує стійкість до

можливих ризиків.


1. Адамів. М. Є. Сутність та роль антисипативного управління на

підприємствах/ М. Є. Адамів // Галицький економічний вісник. — 2010. —

№3(28).— с.112-121.

2. Гончар М. Ф. Стрес-менеджмент у системі управління підприємством /

М. Ф. Гончар // Бізнес Інформ. – 2017. – №5. – C. 233–239.

3. Економічна енциклопедія : у трьох томах. Т. 1 / Редкол. С. В. Мочерний

(відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр «Академія», 2000. – 864 с

4. Кузьмін О. Є. Антисипативне управління підприємствами: процесно-

структурований підхід / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, М.Є. Адамів // Економіка:

реалії часу. Науковий журнал. – 2012. – № 2 (3). –с. 71-77.

5. Кузьмін О. Є. Антисипативне управління машинобудівними

підприємствами на засадах слабких сигналів : монографія / О. Є. Кузьмін, Л. Г.

Ліпич, О. Г. Мельник [та ін.]. – Луцьк : Вежа-Друк, 2014. – 224 с.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Москаленко В.О.

СУТНІСТЬ ЕМОЦІЙНОГО ІНТЕЛЕКТУ ПЕРСОНАЛУ


Аліна Денисенко


Ключову роль в досягненні ефективної діяльності підприємства займає

персонал та стан його емоційного інтелекту. Останні роки багато наукових робіт

присвячено саме методам розвитку та впливу інтелекту на працівників. Відомо,

що емоційний інтелект – це здатність людини розпізнавати емоції, розуміти

39

наміри, мотивацію та побажання інших людей, а також здатність керувати своїми

емоціями та емоціями інших людей з метою вирішення існуючих проблем [1].

В свою чергу, емоційний інтелект - складова управлінського потенціалу

підприємства. Доведено, що високий рівень емоційного інтелекту сприяє

самореалізації, збільшує інтелектуальні можливості та суттєво впливає на

продуктивність праці.

Високий рівень емоційного інтелекту сприяє досягненню позитивних змін

у наступних напрямках діяльності працівників підприємства всіх рівнів

управління, а саме:

- Побудова ефективних команд;

- Ефективне планування і прийняття рішень;

- Мотивування людей;

- Побудова ефективних міжособистісних стосунків [2].

Відомо, що успішні менеджери компаній з іноземними інвестиціями

зосереджують свою увагу на емоціях та логіці. Дослідження демонструють, що

емоційно адаптовані керівники – ті, що контролюють та розуміють як власні

емоції, так працівників і підлеглих - мають переваги в усіх сферах діяльності на

підприємстві, та в інших виробничих чи комерційних сферах.

Також, науковці виділяють таке поняття, як емоційна компетентність –

сукупність знань та навичок, які дають змогу прийняти оптимальне рішення та

діяти на основі отриманих результатів обробки зовнішньої та внутрішньої

емоційної інформації. Важливо не тільки розуміти ці поняття, а й вміти

визначати шляхи розвитку та досягнення цілей щодо певної організації. Тобто

для того, щоб персонал підприємства підвищував рівень емоційного інтелекту,

необхідно, щоб безпосередній керівник знав методики оцінки та розвитку даних

навичок [3].

З позицій емоційного менеджменту, емоційну діяльність слід

спрямовувати на оптимізацію атмосфери організації та робочого колективу, що

входить у обов’язки менеджерів середнього та вищого рівнів. Під цим розуміють

поняття «емоційно інтелектуального лідерства».

40

Отже, ефективне управління а підприємстві передбачає оцінку стану

емоційного інтелекту персоналу, а також заходи щодо його розвитку.

Для того, щоб обрати необхідні шляхи підвищення ефективної діяльності

персоналу підприємства, необхідно спочатку оцінити стан їх емоційного

інтелекту. Виділимо найбільш поширені методики аналізу:

- Методика М. Холла;

- Методика Self Report Emotional Intelligence Test (SREIT);

- «Емоційний інтелект-2» (ЕмIQ-2);

- Тест Емін Д. Люсіна [4].

Дані методики розроблені вченими з метою детального дослідження

емоційного інтелекту, адже необхідно, щоб керівники середньої та вищої ланок

мали змогу детально вивчити які саме аспекти в інтелекті працівників необхідно

розвивати.

Отже, система розвитку емоційного інтелекту в сучасних умовах займає

досить вагому позицію у ефективній роботі працівників підприємств. Для того,

щоб функціонування організації було успішним, необхідно вивчати переваги та

недоліки інтелекту персоналу, обирати найбільш зручні та актуальні шляхи його

розвитку. Як правило, працівники проходять лідерські тренінги щодо

вдосконалення та розвитку емоційного інтелекту і в подальшому можуть навчати

своїх підлеглих.


1. Емоційний інтелект керівника. Девід Карузо, Пітер Саловей. – К.:

«Самміт-Книга», 2016 – 292 с.

2. Емоційний інтелект. Деніел Гоулман. – К.:Vivat, 2018 – 512 c.

3. Емоційний інтелект. Чому він може означати більше, ніж IQ. Деніел

Гоулман. – М.: Миф, 2015 – 350 с.

4. Емоційний інтелект 2.0. Тревіс Бредбері, Джин Грівз. – М.: Миф, 2017 –

420 с.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Москаленко В.О.

41

ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ СУЧАСНИХ

УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Катерина Дідченко


В умовах динамічних змін зовнішнього середовища, глобалізації,

загострення конкуренції формування стратегії розвитку дає можливість

сформулювати головну мету діяльності підприємства, оцінити його стратегічні

переваги та ефективно використовувати наявні ресурси підприємства.

Дослідженням проблем формування та реалізації стратегій розвитку

підприємств займалися провідні зарубіжні та вітчизняні вчені, зокрема І.

Ансофф, О.С. Віханський, Л.Є. Довгань, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатін,

А.Стрікленд, А.А. Томпсон, Р.А. Фатхутдінов, А.Д. Чандлер та інші.

Аналіз підходів різних вчених дозволив зробити висновок, що стратегія

розвитку підприємства являє собою набір короткострокових планів для

досягнення цілей підприємства шляхом раціонального використання ресурсів і

можливостей у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Залежно від виду розвитку стратегії поділяються на :

1. Стратегії концентрованого зростання: стратегія посилення позицій на

ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.

2. Стратегії інтегрованого зростання: стратегія вертикальної інтеграції

«вперед», стратегія вертикальної інтеграції «назад», стратегія горизонтальної

інтеграції.

3. Стратегії диверсифікованого зростання: стратегія центрованої

диверсифікації, стратегія конгломератної диверсифікації, стратегія

горизонтальної диверсифікації.

Стратегія розвитку підприємств харчової промисловості спрямована на

підвищення конкурентоспроможності їх продукції та отримання додаткового

доходу. Відповідно до цього стратегія розвитку підприємства повинна бути

спрямована на диверсифікацію діяльності цього підприємства, посилення впливу

42

на ринку, збільшення чистого прибутку, підвищення інвестиційної

привабливості, зростання вартості підприємства.

Процес формування стратегії розвитку підприємства - це набір

взаємопов’язаних дій керівництва в результаті яких досягається головна мета

діяльності підприємства.

В процесі формування стратегії розвитку сучасні українські підприємства

харчової промисловості стикаються з рядом проблем. Основними з них є:

- високий ступінь невизначеності зовнішнього середовища;

- стрімкий розвиток технологій;

- жорстка конкуренція на ринку;

- розбіжності в інтересах власників та управлінського персоналу;

- відсутність досвіду стратегічного планування в більшості керівників;

- майже не враховується зовнішнє середовище при прийнятті

стратегічних рішень, акцент робиться на внутрішньому середовищі.

Проблеми формування стратегії розвитку українських підприємств

харчової промисловості також пов’язані з одночасною необхідністю вирішувати

як поточні, так і стратегічні завдання. Так, у новостворених підприємствах

керівництво перевагу надає вирішенню поточних проблем і не має змоги

займатися плануванням діяльності, а на діючих підприємствах – менеджери

складати плани не вважають за необхідне.

На нашу думку, основною проблемою сучасних українських підприємств

харчової промисловості при формуванні стратегії розвитку є орієнтація на

отримання негайного прибутку, а не формування можливостей його отримання

на довгострокову перспективу. При цьому нарощування прибутків в основному

відбувається тільки за рахунок завоювання нових ринків шляхом просування вже

існуючого товару – тобто обирається найпростіший шлях розвитку.

Таким чином, при формування стратегії розвитку підприємств харчової

промисловості потрібно приділяти особливу увагу зовнішньому середовищу та

орієнтуватися на довгострокову перспективу. Без правильно розроблених

стратегій, ретельно підготовлених ходів їх реалізації підприємство не зможе

43

ефективно продовжувати свою діяльність та досягати бажаних результатів,

тому впровадження стратегії розвитку підприємства є необхідним елементом

його функціонування.


1. Левченко О.М., Тонкошкур Ю.Ю. Загальні проблеми стратегічного

управління підприємством // Наука - виробництву – 2016. [Електронний ресурс].

– Режим доступу : http://dspace.kntu.kr.ua/jspui/bitstream/123456789/3971/1/10_

science-production_xlix.pdf

2. Крочак М.С. Формування стратегії розвитку промислових підприємства

в умовах невизначеності // Економіка – 2017- №1(7).

Науковий керівник: к.е.н., доц. Дунда С.П.

ОПТИМІЗАЦІЯ ВИТРАТ НА ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ЗАСІБ

РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Ангеліна Закотнова


Процес оптимізації витрат на залучення персоналу є найбільш вагомим в

загальній меті проведення раціоналізації витрат на персонал, задля ефективної

роботи та стабільного розвитку підприємства.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі вакансії,

які б найбільш відповідали встановленим вимогам. При цьому

використовуються численні форми та методи відбору, за допомогою яких

організації відбирають найбільш відповідних для них працівників з тих чи інших

джерел. Одним із найважніших етапів під час залучення персоналу є вибір

джерела набору персоналу. Переваги та недоліки внутрішнього та зовнішнього

джерела залучення персоналу наведені в таблиці 1.

44

Таблиця 1

Переваги і недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел набору

персоналу

Переваги Недоліки

Внутрішні джерела

Формування ідеології «просування»;

Більші можливості оцінки;

Низькі витрати щодо пошуку

персоналу;

Мотивація працівників;

Зменшення витрат на адаптацію

працівників;

Покращення морально-

психологічного клімату в колективі;

Посилення відданості працівників

підприємства.

Поява небажаних неформальних

зв’язків у підприємстві;

Необхідність розробки комплексної

програми розвитку персоналу;

Додаткові витрати на перенавчання;

Обмеження залучення нових

працівників з власними поглядами,

навичкам і досвідом роботи.

Зовнішні джерела

Широкі можливості вибору

кандидатів;

Зниження витрат на навчання;

Відсутність небажаних

неформальних зв’язків у

підприємстві;

Впровадження нових ідей, форм і

методів роботи.

Можливі великі витрати і конфлікти

при перерозподілі посадових

обов’язків;

Висока вірогідність несумісності

працівників;

Психологічні проблеми для кандидатів,

що працюють на підприємстві;

Тривалий період адаптації та витрати,

пов’язані з нею;

Зниження мотивації персоналу


Джерело: складено автором на основі [1, с. 35].

45

Як і будь-який процес, орієнтований на досягнення кінцевого результату,

залучення персоналу мусить відповідати певному критерію ефективності, що

включає функції часу пошуку, його вартості і професійних якостей відібраного

фахівця. Під ефективністю тут розуміємо ступінь успішності пошуку і добору

кандидата, що відповідає висунутим вимогам, за час, який не перевищує

відведеного й у межах заздалегідь установлених витрат.

Результативним можна вважати такий спосіб набору персоналу, який

забезпечує значення Кр > 0,8 (тобто – з 10 відібраних спеціалістів вісьмома

працедавець буде повністю задоволений через 6-9 місяців їхньої роботи). Як

правило, саме після зазначеного періоду (а не після випробувального терміну),

працівник в змозі повністю адаптуватися до нового середовища і вийти на

оптимальний режим роботи, а працедавець остаточно сформувати свою думку

про його придатність і перспективи зростання [1, с. 213].

Найменші витрати часу на пошук кандидатів передбачаються в разі

оголошень через працівників власної організації, рекомендації знайомих чи

друзів (до 5 днів). Цей спосіб слід рекомендувати як першочерговий. Часові

витрати на інші способи набору, як правило, співрозмірні і не перевищують 2-х

тижнів. Однак, враховуючи час на проведення співбесід із потенційними

претендентами, час на прийняття рішення щодо відібраних кандидатів, а також

час, необхідний для звільнення нового працівника з попереднього місця роботи,

– загальні часові витрати на залучення працівника практично для всіх видів

становить від 20 до 30 днів й більше.

Практично відсутні прямі витрати на реалізацію набору через внутрішні

джерела. Непрямі фінансові витрати (наприклад, фінансовий еквівалент часових

витрат керівництва на аналіз анкет та проведення співбесід із кандидатами), як

правило, оцінюються приблизно $10-20. Досить дорогим є розміщення

оголошень про набір у друкованих ЗМІ. Найдорожчим (від $400) – – залучення

персоналу через рекрутингові компанії [1, с. 215].

Проведення набору через кадрові і рекрутингові агенції вимагає певних

витрат, що є чинником, який обмежує широке застосування даного методу, який

46

використовується в умовах пошуку керівників та спеціалістів, що можуть

здійснити значний вплив на функціонування організації.

Разом з тим, оцінювати при наборі лише фінансові витрати не завжди

коректно. Тому необхідно показати співвідношення загальних витрат організації

з числом прийнятого персоналу (табл. 2).

Таблиця 2

Методи пошуку та підбору персоналу

№

з/п

Методи пошуку та підбору

персоналу

Результат

від загальної

суми всіх

видів (%)

Коефіцієнт

прийняття

відправлених

пропозицій

Коефіцієнт

прийняття

пропозицій

на роботу

1 Люди, що письмово звернулися

до пошуку роботи 35 6 58

2 Публікація оголошень 32 1 40

3 Різноманітні агенції 14 2 32

4 Прямий розподіл зі ВНЗ 8 2 13

5 Набір всередині компанії 7 10 65

6 Люди,що випадково зашли до

компанії в пошуках роботи 2 6 57

7 Довідники для тих, хто шукає

роботу 2 8 82

Джерело: складено автором на основі [3, с. 34].

Таким чином, в забезпеченні розвитку підприємств харчової

промисловості важливу роль відіграє оптимізація витрат на залучення

персоналу, яка значною мірою залежить від обраного джерела набору персоналу.

Найбільш економічним є метод залучення персоналу через працівників, що

працюють, тобто родичі чи друзі працівників.


47

1. Шовчко, Г. В. Порівняльний аналіз джерел залучення персоналу / Г.

В. Шовчко // Управління розвитком. – 2016. – № 2. – С. 34-37.

2. Палеха, Ю. І. Менеджмент персоналу : навч. посіб. / Ю. І. Палеха ;

М-во освіти і науки України. – К. : Ліра-К, 2015. – 338 с.

3. Шевченко, Т. В. Нестандартные методы оценки персонала :

підручник / Т. В. Шевченко. – М. : «Ай Пи Эр Медиа», 2015. – 128 с.


МОЛОДЬ В УКРАЇНІ: СТАН, ПРОБЛЕМИ

Яна Івасюк


Kacper Serocki


Молоді люди є головною рушійною силою сучасного світу, їх можна

вважати майбутнім держави, адже саме вони через десятки років очолять

управління господарством України.

Молодь – це суспільна група обмежена певними віковими рамками, які

визначені кожною державою по різному. В Україні молоддю вважаються особи

віком від 15 до 34 років, на сьогодні їх близько 11 млн. У 2016 році частка

молодих мешканців міст щодо загального числа молоді становила 70%, у

сільській місцевості – близько 27%, що спричиняє вимирання сіл [3].

Останнім часом загальна чисельність населення України скорочується, тож

і молодь «старіє» – більш численними є вікові групи 30-34-річних і 25-29-річних,

ніж наймолодших представників молодіжного контингенту – їх майже на

мільйон менше. В абсолютному вимірі найбільше скорочення молодіжного

контингенту в Україні протягом останніх 15 років відбулося у східних

48

промислових регіонах – Донецькій, Дніпропетровській, Луганській областях. У

Києві, навпаки, молоді побільшало [1].

Важливим показником, що відображає якість та умови життя молодих

людей є Індекс розвитку молоді (ІРМ), що оцінює рівень розвитку людського

потенціалу молодого покоління (молодих людей у віці від 16 до 24 років).

Станом на 2016 рік Україна посіла 115 місце з показником 0,583 і розташувалася

між такими країнами як Йорданія (114 місце) та Гаяна (116 місце) [2].

Міжнародна мережа університетів Universitas 21 вважає, що система освіти

певною мірою впливає на економічний розвиток сучасних держав. Тому кожного

року вони визначають рейтинг національних систем вищої освіти країн світу,

зокрема у 2016 році Україна посіла 42 місце з показником 42,1 [5]. Програма

розвитку ООН визначає відносну величину – рівень національних витрат на

освіту. Витрати на освіту вважаються одним із ключових показниками

соціального розвитку, а особливо розвитку молоді. Україна за рейтингом рівня

національних витрат на освіту 2014 року посіла 57 місце з показником 5,3 [5].

Ще одним важливим показником ПРООН оцінки рівня освіти в країні є Індекс

рівня освіти країн світу. У 2016 році Україна посіла 40 місце з індексом 0,803 [5].

Динаміку освітнього рівня молоді у сучасній Україні відображає державна

статистика щодо освіти (табл.1) [1].

Таблиця 1

Динаміка вищих навчальних закладів в Україні, 2013-2018 роки

Роки

Кількість ВНЗ, од Кількість студентів у ВНЗ,

тис. осіб

I-II рівнів

акредитації

III-IV рівнів


I-II рівнів


III-IV рівнів


2013/14 478 325 329,0 1723,7

2014/15 387 277 251,3 1438,0

2015/16 371 288 230,1 1375,2

2016/17 370 287 217,3 1369,4

2017/18 372 289 208,6 1330,0

49

Тривалий час в Україні існує протиріччя між рівнем освіченості молоді та

працевлаштуванням. Понад 17,4% студентів і учнів працюють. Цьому сприяє

українське законодавство, яке захищає право співробітників підприємств і

організацій навчатися. Прогнозується зростання цієї категорії працівників

(враховуючи, зокрема, тенденцію до комерціалізації освіти) оскільки здобувати

другу вищу освіту тим, хто працює, як свідчить практика, досить проблематично.

Нинішня кадрова політика суперечить концепції навчання протягом усього

життя. З іншого боку, для українського ринку праці характерне явище «надмірної

освіченості». У 2002 р. Україна встановила рекорд у Європі: 38,3% молодих

людей були «надто освіченими» для роботи, яку вони виконували. Це стало

можливим за умов руйнування промислового потенціалу та відносної

доступності освіти (наявне викривлення не зникне без створення передумов для

розвитку збалансованої економіки). Що ж до сфери, де залучено працівників із

недостатнім рівнем освіти, то йдеться, насамперед, про законодавців, вищих

держслужбовців, менеджерів (13,1%) [4].

В Україні 85,7% молоді є найманими працівниками, вони погоджуються

приймати як початкові незадовільні умови зайнятості. Готовність молодих

людей до надмірної експлуатації є визнаним фактом. Вони мало цікавляться

регулюванням і приймають на віру цінності ринкової економіки в їхньому

максималістському вираженні: «більше працюєш – більше заробляєш». Чимало

молодих людей нині розпочинають свій шлях без будь-яких гарантій.

Поширеним явищем є неоформлені трудові відносини. Проте за умов соціальної

безвідповідальності бізнесу це не призведе до зростання продуктивності

економіки. Є й ризик консервації соцстандартів на найнижчому рівні у Європі.

Таким чином, підростаюче покоління в Україні не зацікавлене в розвитку

країни, тому що їм не вистачає мотивації, розуміння того, що про них думають

та дбають. Це призводить до того, що молодь нехтує майбутнім держави та

масово виїжджає за кордон, що само собою негативно впливає на розвиток

підприємств та економіки в цілому. Тому, для забезпечення розвитку

50

підприємств в Україні, державі потрібно зосередитися на розвитку освіти для

молоді та розкриття її потенціалу.


1. Державна служба статистики України [Електронний ресурс] – Режим

доступу: http://www.ukrstat.gov.ua.

2. Міжнародний індекс розвитку молоді 2016 [Електронний ресурс] –

Режим доступу: http://youthdevelopmentindex.org/.

3. Молодь в Україні [Електронний ресурс] – Режим доступу:

https://issuu.com/dpjw_pnwm/docs/180320_jiu_ua_final_einzelseitig.

4. Праця замість молодості: загрози для молоді на ринку праці

[Електронний ресурс] – Режим доступу: https://commons.com.ua/ru/pratsya-

zamist-molodosti-zagrozi-dlya-molodi-na-rinku-pratsi/.

5. Рейтинги країн і регіонів [Електронний ресурс] – Режим доступу:

https:// gtmarket.ru/research/countries-ranking.


РОЛЬ БІЗНЕС-ПЛАНУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

Вікторія Клочко


В сучасному житті створюється чимала кількість підприємств, які в

процесі своєї діяльності зіштовхуються з проблемами різного характеру. Щоб

краще розуміти доцільність діяльності підприємства необхідно створювати

бізнес-план.

Створення бізнес-плану є досить актуальним питанням, бо завдяки йому

можна спланувати організацію діяльності підприємства на даний і майбутній

періоди, а також керівник може вирішити чи потрібно вкладати гроші в цю

справу, чи буде вона приносити доходи, що повинні окупити витрати тощо.

http://www.ukrstat.gov.ua/

http://youthdevelopmentindex.org/

https://commons.com.ua/ru/pratsya-zamist-molodosti-zagrozi-dlya-molodi-na-rinku-pratsi/

https://commons.com.ua/ru/pratsya-zamist-molodosti-zagrozi-dlya-molodi-na-rinku-pratsi/

51

Проведений аналіз показав, що бізнес- план – це документ, який виступає

основним елементом в прийнятті рішень підприємця чи інвестора.

Бізнес – план дає змогу визначити перспективи розвитку бізнесу;

встановити цілі та завдання, які дозволять чітко зрозуміти напрямки покращення

діяльності підприємства; оцінити кількість витрат, необхідних для випуску та

реалізації продукції; визначити можливість отримання доходу або прибутку;

сформулювати тактику діяльності підприємства; визначити перепони з якими

воно може зіштовхнутися [3]. Також цей документ відіграє неабияку роль при

підборі кваліфікованих працівників, залученні надійних інвесторів чи кредиторів

в результаті переговорів.

Серед сучасних методик складання бізнес-плану можна виділити

- корпоративні методики;

- державні методики;

- міжнародні методики.

Відомими міжнародними методиками є методика UNIDO, методика World

Bank, методика фірми «Goldman, Sachs & Co», методика фірми «Ernst & Young»

[1].

Програмними засобами розроблення та оцінки бізнес-планів є:

- програмні пакети COMFAR та Business-Plan M;

- програмний продукти PROPSPIN; Business plan PRO; Project Expert;

Альт-Інвест.

Інформаційною базою для складання бізнес-планів є фінансова звітність,

управлінський облік, статистична звітність, статистичні бюлетні, маркетингові

дослідження, нормативно-правова база [2].

Отже, бізнес- план допомагає визначити доцільність проекту, всі його

переваги та недоліки відповідно до поставлених завдань і фінансових

можливостей. Він є точним описом системи заходів, що дозволить підприємству

отримати економічні вигоди в результаті своєї діяльності. Він дає можливість

оцінювати, аналізувати та контролювати вдалу діяльність в процесі реалізації

проекту, а також вчасно виявляти відхилення від поставленого плану.

52


1. Діденко Є. О., Нянчур Б. С. Бізнес-планування та його роль у

стратегічному управлінні підприємством / Є. О. Діденко, Б. С. Нянчур.

[Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://www.economy.in.ua/pdf/12_2016/19.pdf

2. Васильців Т. Г. Бізнес-планування : навч. посіб. / Т. Г.Васильців, Я.

Д. Качмарик, В. І. Блонська, Р. Л. Лупак. – К. : Знання, 2013.

3. Мальська М. П., Бордун О. Ю. Організація та планування діяльності

туристичних підприємств. / М. П. Мальська, О. Ю. Бордун [Електронний ресурс].

– Режим доступу: https://pidruchniki.com/19720822/ turizm/biznes_plan

Науковий керівник: ст. викладач Литвинюк О.П.

УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ


Анна Корєпова


Значну роль у ефективності управління підприємством відіграє якість

інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень. Саме метою

збору такої інформації було створено систему управлінського обліку, яка є

невід’ємною частиною облікової системи кожного суб’єкта господарювання.

В умовах постійного загострення конкуренції між підприємствами виникає

необхідність вести управлінський облік. Вітчизняні та зарубіжні фахівці по

різному трактують поняття управлінського обліку та його ролі.

На думку Довжика О.О.: управлінський облік призначений для надання

достовірної і повної інформації, яка необхідна для прийняття правильних та

ефективних управлінських рішень самого підприємства [1].

http://www.economy.in.ua/pdf/12_2016/19.pdf

https://pidruchniki.com/19720822/%20turizm/biznes_plan

53

В той же час, Хорнгрен Ч.Т. вважає, що управлінський облік – це

ідентифікація, вимірювання, збір, систематизація, аналіз, розкладання,

інтерпретація та передача інформації, необхідної для управління якими-небудь

об’єктами [2].

Нападовська Л.В. під управлінським обліком розуміє інтегровану систему

підготовки й забезпечення різних рівнів управління інтерпретованою

відповідним чином інформацією для ефективного планування, контролю й

прийняття управлінських рішень [3, с.53].

В системі менеджменту підприємством управлінський облік полягає в

задоволенні інформаційних потреб управління, інформаційної підтримки

вирішення завдань менеджменту різного рівня.

Для успішного впровадження системи управлінського обліку необхідні три

невід’ємні складники:

1) спеціальні ресурси для реалізації цього завдання;

2) фахівці;

3) участь у процесі постановки.

Відповідно до інтересів користувачів управлінський облік має відповідати

таким цілям:

- децентралізація контролю, в розрізі центрів відповідальності, за обліком

витрат і формуванням собівартості;

- впорядкування інформації в управлінській звітності, необхідної для

прийняття управлінських рішень;

- розробка стратегічних дій підприємства.

До завдань управлінського обліку слід віднести:

- збір даних про господарські операції, їх фіксування в первинних

документах;

- надання інформаційної допомоги керівному складу в прийнятті

оперативних управлінських рішень;

- контроль, планування і прогнозування економічної ефективності

діяльності підприємства;

54

- забезпечення бази для ціноутворення;

- обгрунтування найбільш ефективних шляхів розвитку підприємства;

- узагальнення даних для підготовки внутрішньої звітності.

Серед методів управлінського обліку можна виділити:

- статистичні методи;

- математичні методи;

- калькулювання витрат;

- елементи методу бухгалтерського обліку;

- елементи методу контролю та економічного аналізу.

Головним критерієм організації управлінського обліку є корисність

одержаної інформації для оцінки, контролю і прийняття рішень на основі даних

обліку собівартості продукції та фінансових результатів на всіх стадіях

господарських процесів підприємства.

Орієнтуючись на інформацію, надану управлінським обліком, керівництво

може вжити ті чи інші заходи для підвищення конкурентоспроможності

підприємства, покращення якості товарів та послуг тощо.

Управлінський облік дає змогу не тільки одержувати інформацію про

діяльність підприємства, а й оперативно її використовувати при прийнятті

рішень.

Отже, управлінський облік є ефективним інструментом менеджменту,

адже саме він забезпечує менеджерів необхідною інформацією для прийняття

правильних управлінських рішень.


1. Довжик О.О. Роль управлінського обліку та проблеми його

впровадження на підприємствах / О.О. Довжик // Вісник Полтавської державної

аграрної академії. – 2012. - №2. – С. 174-179

2. Хорнгрен Ч.Т. Управленческий аспект / Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш.

Датар; пер. с англ. О.А. Пинус, М.М. Каверина и др. – 10-е изд. – СПб.: Питер,

2007. – с. 108

55

3. Нападовська Л.В. Управлінський облік : підручник / Л.В. Нападовська.

– Видавництво КНЕУ, 2010. – 623 с.


РОЗВИТОК КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА З

МЕТОЮ ЗМІЦНЕННЯ ЙОГО КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ НА РИНКУ

Тетяна Коток


На сучасному етапі розвитку ринкових відносин в Україні можна

спостерігати посилення ролі споживачів, зростання ризику і невизначеності умов

функціонування підприємств, збільшення ступеню залежності від

маркетингового середовища та посилення конкурентної боротьби за ринки збуту

продукції. Дослідження конкурентного потенціалу підприємництва з метою

зміцнення його конкурентної позиції на ринку набуває особливої актуальності,

тому фірми зосереджуються не тільки на вивченні конкурентів, клієнтів,

посередників, постачальників або оточуючого середовища, але й на своїх

внутрішніх можливостях, які сприяють розвитку конкурентних переваг.

Конкурентний потенціал визначається сукупністю параметрів, що

обумовлюють можливість і здатність підприємства ефективно функціонувати на

ринку в перспективі (мати високий рівень рентабельності, утримувати або

збільшувати частку на ринку) та мати сукупність конкурентних переваг серед

інших учасників ринку. Таким чином, конкурентний потенціал показує

можливість зберігати або збільшувати свою конкурентоспроможність у

довгостроковому періоді [1].

Узагальнюючи підходи авторів до визначення конкурентного потенціалу

(табл. 1), можна стверджувати, що він є відбиттям стану внутрішнього

56

середовища підприємства і одночасно є як самостійною системою, так і

системою більш високого порядку (підприємства) [2].

Таблиця 1

Визначення конкурентного потенціалу

Визначення Джерело

Конкурентний потенціал – це реальна і потенційна здатність

компанії розробляти, виготовляти, збувати і обслуговувати в

конкретних сегментах ринку конкурентні вироби.

Х. Фасхіев

Конкурентний потенціал – це сукупність виробничо-

фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей

підприємства, які забезпечують йому стійкі конкурентні

позиції на ринку.

А. Воронкова

Конкурентний потенціал – це комплекс можливостей і

ресурсів підприємств, що забезпечує отримання конкурентних

переваг на ринку і досягнення поставлених стратегічних

конкурентних цілей.

В. Лисевич

Конкурентний потенціал – це процес формування

генерального перспективного напряму розвитку на основі

визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх

можливостей підприємства з умовами зовнішнього

середовища, які забезпечують їх досягнення, оцінки

перспективних можливостей щодо зростання ефективності

функціонування та зміцнення конкурентоспроможності.

Н. Педченко

Джерело: складено на основі [2]

Конкурентний потенціал підприємства об’єднує одночасно три рівні

зв’язків і відносин:

– конкурентний потенціал відображає минуле, тобто сукупність

властивостей, накопичених системою в процесі її становлення і таких, що

57

зумовлюють можливість до її функціонування і розвитку. Можна відзначити, що

він фактично набуває значення поняття «ресурс»;

– конкурентний потенціал характеризує рівень практичного виживання і

використання наявних можливостей. Це забезпечує розмежування реалізованих

і нереалізованих можливостей, тобто частково співпадає з поняттям «резерв»;

– конкурентний потенціал орієнтується на розвиток (на майбутнє) [3].

Слід зазначити, що важливим завданням забезпечення

конкурентоспроможності є виявлення, систематизація та аналіз усіх елементів,

які є складовими конкурентного потенціалу (рис. 1) [4].

Рис. 1. Складові конкурентного потенціалу підприємства

Проведений аналіз категорії «конкурентний потенціал» та визначення його

сутності та ролі для підприємств ще раз підвереджує, що ефективне

використання конкурентного потенціалу є найважливішою передумовою

підвищення конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний потенціал

підприємства повинен відповідати його стратегічним цілям, щоб на основі їх

досягнення і своєчасного коригування забезпечити конкурентну позицію на

ринку.


1. Омельчак Г.В. Інституціональне середовище та сутність конкурентного

потенціалу корпорацій / Г.В. Омельчак // Держава та регіони. Серія: Економіка

та підприємництво. – 2013. – № 3. – С. 121–125.

2. Кирчата І.М. Теоретичні засади конкурентного потенціалу в системі

управління конкурентоспроможністю підприємства / І.М. Кирчата // Глобальні

та національні проблеми економіки. – 2015. - № 7. – С. 362-366.

58

3. Стахова М.В. Конкурентний потенціал як основа формування

конкурентоспроможності підприємства / М.В. Стахова, О.В. Малик // Глобальні

та національні проблеми економіки. – 2017. - № 16. – С. 465-463.

4. Сімонова В.С. Підходи до визначення поняття «конкурентний

потенціал» та його роль у формуванні конкурентоспроможності підприємства /

В.С. Сімонова // Формування ринкових відносин в Україні. - 2011. - № 6. – C.194-

195.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Євсєєва І.В.

ОРГАНІЗАЦІЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТА ЇЇ

ЕФЕКТИВНІСТЬ

Влада Кемська


Робота на підприємствах АПК та переробної промисловості часто

супроводжується тяжкими та шкідливими умовами праці, тому питання охорони

праці на них стоїть досить гостро. Ця тема актуальна також тому, що не всі

підприємці бачать пряму залежність між станом організації охорони праці та

ефективною роботою працівників.

Мета дослідження – узагальнення теоретичних знань щодо економічної

ефективності впровадження заходів з організації охорони праці на

підприємствах АПК та переробної промисловості.

Роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному

структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів,

а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у

галузі охорони праці [3]. На виконання своїх функцій служба охорони праці

разом з іншими підрозділами підприємства розробляє комплексні заходи для

досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони

59

праці, планів, програм поліпшення умов праці, запобігання виробничому

травматизму, професійним захворюванням, надання організаційно-методичної

допомоги у виконанні запланованих заходів [1].

Всі державні стандарти, технічні умови і промислові зразки обов'язково

погоджуються з органами охорони здоров'я в порядку, встановленому

законодавством [2].

Визначити економічну ефективність від впровадження заходів охорони

праці досить важко, проте можна підрахувати втрати від однієї середньої

виробничої травми типового виробництва і порівняти їх з витратами на

утримання одного фахівця з охорони праці.

Методика визначення економічної ефективності заходів з поліпшення

умов праці, яка склалася на цей час, виходить з комплексного впливу умов праці

на її продуктивність та інші економічні показники. При високому ступені

стомленості людина не тільки працює менш продуктивно, але може чинити

невірні, хибні дії, наслідки яких можуть бути непередбаченими. Якщо трудове

навантаження точно відповідає фізіологічним можливостям людини, її

здібностям і нахилам, а санітарно-гігієнічні умови праці оптимальні,

працездатність і продуктивність праці високі, то підвищення інтенсивності праці

не спричинить ніяких небажаних змін в організмі людини.

Річний економічний ефект (Е) за рік при поліпшенні умов праці:

Е = (Ппр- Пб) - Ен∆К1 (1)

де Ппр – прибуток підприємства, одержаний після впровадження

організаційно-технічних заходів з охорони праці (проектований варіант), грн/рік;

Пб – прибуток підприємства до впровадження організаційно-технічних заходів

(базовий варіант), грн/рік; Ен – нормативний коефіцієнт ефективності додаткових

капітальних вкладень, пов'язаних із впровадженням організаційно-технічних

заходів, 1/рік; ∆К1 – додаткові капітальні вкладення, пов'язані із впровадженням

організаційно-технічних заходів з охорони праці, грн.

Термін окупності (Ток) в роках додаткових вкладень:

60

Ток=∆К

(Ппр -Пб ) (2)

Заходи можуть бути визнані економічно ефективними, якщо

Ток≤Ток.н (3)

Ток.н=1

Ен

(4)

Де, Ток.н – нормативний термін окупності, Ен – нормативний срок окупності

додаткових капітальних вкладень, років.

Також можна розрахувати зростання продуктивності праці у (∆ПП)

відсотках за рахунок впровадження організаційно-технічних заходів:

∆ПП = [(Впр

Вб

)] − 1 ∗ 100 (5)

де Впр – річний випуск одиниці продукції після впровадження

організаційно-технічних заходів протягом року, 1 /рік; Вб – річний випуск

одиниці продукції до впровадження протягом року, 1/рік.

Необхідно також впроваджувати стимулювання робіт з охорони праці, яке

має бути спрямоване на створення зацікавленості працівників у створенні

безпечних умов праці на робочих місцях, виробничих дільницях, в цехах і на

підприємстві в цілому. Види і форми матеріального і морального стимулювання

розробляє адміністрація підприємства разом з профспілковим комітетом на

основі показників стану охорони праці.

Таким чином, вплив ефективної роботи з охорони праці на продуктивність

праці та прибуток по підприємству можна розрахувати, а також довести

економічну доцільність цих заходів. Робота з поліпшення охорони праці на

підприємствах АПК та переробної промисловості необхідна, оскільки вона

прямо впливає на ефективність роботи працівників, стан їх здоров’я, а тому і на

роботу підприємства та його фінансові результати.


1. Новікова, О. Ф. Формування умов гідної праці при подоланні

виробничих небезпек у промисловості України / О. Ф. Новікова, Л. М. Логачова

// Економічний вісник Донбасу. – 2018. – № 1 (51). – С. 97-108.

61

2. Основи охорони праці : підручник / В. Ц. Жидецький. – 5-те вид., доповн.

– К. : Знання, 2014. – 373 с.

3. Про охорону праці [закон України від 14.10.1992 р. № 2695-XII із

змінами та доповненнями] [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

(http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2694-12).


ПРОБЛЕМИ ФУНКЦІОНУВАННЯ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ В

УКРАЇНІ

Інна Кравченко


Потужна банківська система є ефективною та необхідною умовою

забезпечення економічного зростання в Україні. Банківська система постійно

удосконалюється через швидку зміну умов функціонування, відкритості

зовнішніх середовищ та схильності до перетворень внутрішнього характеру.

Сьогодні світова економіка та особливо фінансовий сектор, знаходяться під

впливом глобальних перетворень: оптимізація державного втручання,

лібералізація в світовому масштабі, розвиток нових інформаційних технологій

дозволили сформувати нові фінансові ринки та зв'язати національні фінансові

системи в єдиний простір.

Думки фахівців у фінансово-кредитній сфери щодо причин масових

банкрутств та збитковості банків розходяться: одні вважають, що негативний

фінансовий результат діяльності українських банків сформувався, насамперед,

за рахунок значних обсягів відрахувань у резерви під можливі втрати від

активних операцій, в той час як інші говорять про цілу низку факторів, які

спричинили дану ситуацію: збитки економіки України через відсутність

експорту та падіння внутрішнього споживання, подорожчання собівартості


62

продукції, а збиткові суб'єкти стали безнадійними боржниками банків, що

розірвало і гривневі баланси останніх.

Вітчизняні вчені поділяють усі проблеми, що призводять до банківських

криз та погіршення ситуації у цьому секторі, на дві великі групи: на зовнішні

(загальноекономічна ситуація в країні; інфляція; ринкові реформи; втрата довіри

до банку з боку клієнтів; рейдерські атаки; недотримання законодавства; обман

органів влади; некомпетентне керівництво; спекуляція; недоліки

внутрішньобанківської системи), які не залежать від керівництва установи та її

акціонерів, а також внутрішні, які спричинені чинниками, що існують в середині

установи.

Заходи, які здійснюються Національним банком України, також вимагають

значного залучення фінансових ресурсів, які відволікаються від інших важливих

напрямків економіки. Найбільш затратними залишаються програми

рефінансування банків для їх оздоровлення та стабілізації їх роботи, а також

відшкодування втрачених заощаджень. Заходи, які здійснюються Національним

банком України, також вимагають значного залучення фінансових клієнтів

збанкрутілих банків.

Стратегічні наміри Національного банку України щодо реформи та

оздоровлення банківської системи свідчать про подальше скорочення кількості

банків, не лише шляхом виведення їх з ринку, а і шляхом поглинання один

одного та об‘єднання банків для досягнення більших можливостей для якісного

обслуговування клієнтів, надання нових послуг та отримання переваг у

конкурентній боротьбі.

Отже, для вирішення проблеми функціонування банківської системи в

Україні необхідно:

˗ запровадити систему заходів щодо подальшого підвищення довіри до

банківської системи з боку клієнтів та забезпечення прозорості діяльності банків

на державному рівні;

˗ завершити формування механізму недопущення до керівних посад у

діючих банках;

63

˗ відмовити у праві придбання істотної участі в фінансових установах

особам, що сприяли банкрутствам банків у минулому в Національному банку

України;

˗ пришвидшити створення державного кредитного реєстру;

˗ доцільно ініціювати внесення змін до законодавства з метою зміцнення

нормативно-правової бази для стягнення боргів.

Таким чином, при умові досягнення рівня зростання економіки країни,

налагодження стабільного експорту продукції, виробленої в Україні, залучення

міжнародних інвесторів та новітніх технологій буде потужною рушійною силою

не лише до стабілізації банківської системи, а й до стабільного та поступового її

розвитку.


1. Материнська О. Аналітична оцінка банкрутства комерційних банків

України / О.А. Материнська, О.В. Платковська // «Молодий вчений», № 4 (31),

квітень, 2016 р. С. 134-137.;

2. Меньшова А.Ю. Причини виникнення та шляхи запобігання

банкрутства комерційного банку : монографія / А.Ю. Меньшова. – Х. : ХДТУБА,

2008. – 146 с.;

3. Олійник А.В. Економічна сутність та чинники банкрутства комерційних

банків / А.В. Олійник // Економічні науки // Вісник Хмельницького

національного університету – 2011 - № 3 – T. 1. С. 93-98.;

4. Сорокіна А. Банкрутство комерційних банків України: причини

виникнення та шляхи запобігання / А. Сорокіна // Економіка та управління

підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики – 2010 - №1

(9). С.109-116.;

5. Чеховський Д.Б. Взаємодія між фондом гарантування вкладів фізичних

Осіб та Національного банку України в площині оздоровлення слабких банків //

Чернігівський науковий часопис – Серія 1 – Економіка і управління - № 1 (5) –

2014. С. 114-122.


64

ПРОБЛЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ В УКРАЇНІ

Наталія Курбан


Особливе місце в структурі доходів працівника займає заробітна плата, від

її розміру залежить рівень і якість життя населення, можливості освіти, оплати

медичних послуг, розмір майбутньої пенсії, що визначає соціальне становище

осіб у похилому віці.

Заробітна плата є один з основних факторів і показників рівня соціально-

економічного життя суспільства.

На сьогодні є дуже важливою проблемою для України специфіка впливу

оплати праці на якість життя населення та знаходження можливих шляхів

подолання проблем оплати праці. Вирішити ці проблеми – означає зробити

доходи працівників та механізм їх формування потужним стимулом суспільного

прогресу.

Дослідження економічної літератури показало, що на теперішній час у

нашій країні існує досить багато невирішених питань і протиріч з оплатою праці.

Заробітну плату необхідно підвищувати, але це може стати ще більшим

чинником, який призведе до збільшення рівня інфляції, треба на законодавчому

рівні встановити, що джерелами її формування можуть бути кошти від економії

витрат та росту продуктивності праці. При встановленні, з одного боку,

реального розміру мінімальної зарплати, а з іншого, визначених джерел

формування фонду оплати, у підприємців обмежаться можливості утворення

тіньових доходів.

Для оцінки рівня життя, що забезпечується працівникам при певному рівні

середньої заробітної плати, важливо порівняти її з прожитковим мінімумом для

працездатних осіб. На даному етапі, в Україні головною проблемою є те, що

рівень мінімальної заробітної плати є не набагато більший за прожитковий

мінімум.

65

Доходи працівника – це джерело задоволення його потреб, підвищення

якості життя, а з іншого – це й засіб розвитку виробництва, яке «працює» за

рахунок тісного взаємозв’язку розмірів доходів працівників з кількістю та якістю

їх праці. Таким чином, розмір доходів працівника впливає на якість його життя,

яка в свою чергу впливає на якість праці. Звідси, можна зробити висновок, що

лише тоді, коли працівник буде отримувати гідну заробітну плату він буде

зацікавлений у підвищенні власних конкурентних характеристик, адже матиме

бажання залишитися на даному робочому місці, відповідно буде підвищуватися

продуктивність та якість праці. Таким чином існує взаємозв’язок між оплатою

праці та її продуктивністю, де проміжною ланкою виступає саме якість життя

працівника, тобто його рівень задоволення власних потреб.

Загалом, на сучасному етапі розвитку економіки переважною функцією

заробітної плати, поряд із традиційними для неї регулюючою та

відтворювальною, є й соціально-гарантуюча. Суть цієї функції полягає у

виконанні завдань соціального захисту населення. Важливою проблемою

сьогодення є виплата так званої заробітної плати «у конвертах». Запобігти

прихованню заробітної платні й забезпечити нормальне її функціонування

можна лише дозволивши їй бути реальним регулятором ринку праці й соціально-

трудових відносин.

Недостатній розмір заробітної платні небезпечний як у соціально-

економічному, так і в соціально-психологічному сенсі.

Тому, зростає значення не так рівня, як стабільності та гарантованості

зарплатні, оскільки, гарантована заробітна платня – ознака збереження

соціального статусу, також із збереженням зайнятості пов’язана низка переваг,

якими користується працівник, зокрема – можливість отримання житла, різних

видів допомоги та додаткових гарантій з оздоровлення, використання об’єктів

соціальної інфраструктури підприємства, дачних та присадибних ділянок тощо.

Збереження зайнятості за низької заробітної плати полегшує доступ працівника

до інформаційної бази, устаткування та ресурсів підприємства, які можна

використати для отримання додаткового нерегламентованого заробітку. За

66

наявності такої зацікавленості працівник орієнтований на збереження

зайнятості, а вимушена неповна зайнятість може бути йому навіть зручною,

оскільки зостається час для різної неформальної праці, самообслуговування.


1. Костенко А. К. Удосконалення оцінки праці у контексті

реформування оплати праці / А.К. Костенко // Україна. – 2013.- № 2. С. 29.

2. Проблеми регулювання оплати праці у посткризовій економіці

[Електронний ресурс]. — Режим доступу: http:// conferences.neasmo.org.ua/

node/1732.

3. Соломіна М. «Трудова» доплата до мінзарплати: деталі /

М.Соломіна // Бухгалтер 911. – 2017. - № 4. – С. 14

4. Чернелевський Л.П. Аналіз діяльності підприємств та банківських

установ:економічний,фінансово-інвестиційний,стратегічний:Підручник./

Чернелевський Л.М., Слободян Н.Г., Михайленко О.В.- Київ: «Хай-Тек Прес»,

2009.-639 с.

5. Шляга О. В. Проблеми заробітної плати в Україні та шляхи їх

вирішення [Електронний ресурс] / Шляга О. В., Пархоменко Л. О. // Запорізька

державна інженерна академія. ‒ Режим доступу: http://www.zgia.zp.ua/gazeta/

evzdia_6_044.pdf.


АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ

ДІЯЛЬНІСТЮ

Мартін Літвіненко


Кожне антикризове управління повинно базуватися на професійній довірі,

грамотності, цілеспрямованості, самоорганізації й відповідальності.

Системі антикризового управління притаманні наступні властивості:

67

- гнучкість і адаптивність: система найбільш часто застосовується при

матричній системі управління;

- здатність прийняття неформального рішення щодо управління, наявність

терпіння і впевненості керуючого;

- диверсифікація управління: відбувається пошук нових типологічних

ознак, необхідних в складній ситуації;

- зниження централізму з метою забезпечення миттєвого реагування на

кризові явища;

- посилення інтеграційних процесів вимагає більш повного і точного

використання наявного потенціалу компетенції менеджера [2].

Для побудови дієвої системи антикризового менеджменту на підприємстві

потрібно визначитися з вибором напряму дієвості управління:

- по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на

попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних і слабких сторін

підприємства, оцінка ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення,

оцінка та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів;

- по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення

підприємства з кризи, в тому числі проведення санації або реструктуризація

суб'єкта господарювання.

Отже, під антикризовим менеджментом на підприємстві мається на увазі

комплекс заходів, котрий охоплює всі сфери управлінської діяльності: фінанси,

управління персоналом, маркетинг, відносини з пресою, клієнтами та

постачальниками та інші, що припускає застосування до підприємства

реорганізаційних або ліквідаційних процедур, і ґрунтується на комплексній

оцінці економічного стану підприємства [2].

Дуже важливо застосовувати антикризове управління в усіх сферах

діяльності підприємства, особливо, це стосується зовнішньоекономічної

дальності (ЗЕД). Під антикризовим управлінням ЗЕД можна розуміти комплекс

методів та інструментів по управлінню зовнішньоекономічною діяльністю

підприємств, який передбачає прийняття жорстких та чітких управлінських

68

рішень по підвищенню ефективності діяльності підприємства на зовнішньому

ринку в умовах невизначеності та високого ступеню ризику.

Основна мета управління ЗЕД в умовах кризи є швидке відновлення

платоспроможності і відновлення достатнього рівня фінансової стійкості

підприємства за рахунок розширення продаж на зовнішніх ринках,

вдосконалення міжнародного маркетингу, корегування стратегії ЗЕД тощо. З

урахуванням цієї мети на підприємстві розробляється спеціальна політика

антикризового фінансового управління для запобігання банкрутства.

Основна особливість управління ЗЕД в умовах кризи проявляється у

можливості, використовуючи методи антикризового управління, не стільки

нормалізувати кризову ситуацію, що склалася, скільки надати підприємству

імпульс до подальшого розвитку. Управління ЗЕД в умовах кризи включає, як

вважають фахівці, наступні елементи:

1. Діагностика фінансового становища, яка має включати оцінку бізнесу,

показників зовнішньоекономічної діяльності та фінансового стану.

2. Міжнародний маркетинг (маркетингові заходи на зовнішніх ринках).

3. Інвестиції: власні і залучені.

4. Управління персоналом.

5. Аналіз зовнішньоекономічної стратегії підприємства [3].

Тобто комплексна оцінка діяльності підприємства дозволить знайти слабкі

аспекти в управління, мобілізувати власні ресурси, дозволить реально оцінити

стан фірми.

Для забезпечення високої ефективності роботи підприємства, що є

основою його конкурентоспроможності в ринкових умовах, вкрай важливо мати

дієву антикризову програму управління всім підприємством, зокрема

зовнішньоекономічною діяльністю. Політика антикризового управління ЗЕД є

частиною загальної антикризової стратегії підприємства, що полягає в розробці

і використанні системи методів попередньої діагностики несприятливих умов

зовнішнього середовища і механізмів фінансового оздоровлення підприємства,

що забезпечують його захист від втрати платоспроможності.

69

Антикризові заходи повинні реалізовуватися не тільки тоді, коли криза вже

руйнує бізнес, а й систематично для профілактики. Підприємство повинно

керуватися у своїй діяльності стратегічним планом, мати розроблені бізнес -

плани по кожному напрямку бізнесу, а на їх підставі будувати плани модернізації

обладнання, план-графік зовнішньоекономічних заходів. Тобто, вибір

правильної і ефективної стратегії антикризового управління, дотримання всіх

правил і етапів виходу з кризи гарантує довгостроковий успіх підприємства.


1. Євтушенко В. А., Ляшевська В. І., Соколова В. В. Покращення

ефективності нормування інтелектуальної праці як фактор вдосконалення

антикризового управління ЗЕД українських компаній [Електронний ресурс] / В.

А. Євтушенко, В. І. Ляшевська, В. В. Соколова // Глобальні та національні

проблеми економіки. – 2017. – № 17. – Режим доступу до статті: http://global-

national.in.ua/issue-17-2017

2. Коваленко В. В. Банківська криза та інструменти антикризового

управління / В. В. Коваленко, О. Г. Коренєва, О. В. Крухмаль // Актуальні

проблеми економіки. – 2010. – №2. – С. 144 – 150.

3. Гельрід Ф. Кризи на підприємстві: як з ними боротися // Фінансовий

бізнес. – 2008. – № 9. – С. 50 – 56.


ОСОБЛИВОСТІ ПРОЦЕСУ УКЛАДАННЯ

ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОГО КОНТРАКТУ

Юлія Маркевич


Здійснення зовнішньоекономічної діяльності неможливе без укладання

договорів між партнерами. Згідно законодавства зовнішньоекономічний договір

(контракт) – це домовленість двох або більше суб’єктів зовнішньоекономічної

http://global-national.in.ua/issue-17-2017

http://global-national.in.ua/issue-17-2017

70

діяльності та їх іноземних контрагентів, спрямована на встановлення, зміну або

припинення їх взаємних прав та обов’язків у зовнішньоекономічній діяльності

[1].

Суб’єкти ЗЕД в процесі укладання договорів користуються «Положенням

про форму зовнішньоекономічних договорів (контрактів)», затверджене

Міністерством зовнішньоекономічних зв’язків і торгівлі України. Проте кожна

зовнішньоекономічна операція має свої особливості й потрібно враховувати

специфіку кожного окремого договору [1]. Це необхідно для ефективного

функціонування на ринку та уникнення невиправданих втрат. Саме

необізнаність, відсутність досвіду і невміння передбачити невигідних умов в

укладанні контрактів часто стає причиною збитків підприємств.

Потрібно пам’ятати, що зазвичай партнери мають різну мету, базуються на

різному досвіді та правових нормах і мають різне бачення майбутніх умов

договору. Тому процес укладання контракту між ними завжди повинен

складатися не лише з викладення і обґрунтування власних умов партнеру, а

також вивчення пропозицій партнера та пошуку компромісів.

Перед укладанням контракту слід ретельно дослідити правовий статус

контрагента, його репутацію та конкурентоспроможність, а також наявність

повноважень в особи, що укладає контракт. Також підприємству слід врахувати,

проаналізувати та оцінити можливі варіанти розвитку подій та контрактні ризики

(ризики, пов’язані з ціною, якістю, умовами постачання тощо) і дати їм кількісну

оцінку. Це дасть змогу істотно підготуватися до переговорів та ґрунтовно

полегшить сам переговорний процес.

Контрагенти повинні продумано і зважено підходити до розробки і

затвердження кожного розділу контракту. У пункті «Дата та місце укладення»

така, здавалося б формальність, як зазначення місця укладення вирішує, де

будуть розглядатися спірні питання і за законодавством якої країни.

«Предмет договору» є основною частиною контракту і тому слід

прописати його максимально чітко і конкретно, з відсутністю можливості

двозначного трактування. Специфікою пункту «Кількість та якість товару» є те,

71

що необхідно вказати яким конкретним документам має відповідати якість

товару і за допомогою яких документів це має бути підтверджено, а не так, як це

нерідко пишуть підприємці: «Якість товару повинна відповідати вимогам

чинного законодавства». Тому що така фраза не уточнює навіть якої країни це

законодавство, а правові норми різних країн суттєво різняться. Розділ «Базисні

умови поставки» вимагає особливої уваги, тому що в ньому відображено, хто з

партнерів повинен застрахувати вантаж, хто оплачує перевізника, хто і до якого

моменту несе відповідальність за ризики втрати чи пошкодження товару і

відповідно до кого будуть застосовані фінансові санкції. Для формування пункту

«Ціна та загальна вартість контракту» підприємству слід правильно обрати

тактику і цінову політику договору. Це робиться з урахуванням мети

зовнішньоекономічної операції (збут товару, максимізація прибутку, утримання

ринку). Також при виборі валюти платежу, потрібно заздалегідь прорахувати

найвигідніші варіанти, виходячи з курсу та можливостей банку проводити

операції з даною валютою. Розділ «Умови платежу» є особливо ризиковим, коли

угода заключається між ще незнайомими партнерами. В даному випадку

рекомендовано використовувати акредитивні розрахунки. В пункті «Упаковка та

маркування» потрібно враховувати що вибір упаковки залежить від виду

транспорту, яким буде рухатися товар. Маркування, наприклад при імпорті,

повинне бути доступним для українських митників та споживачів, тому про це

варто потурбуватися ще на етапі замовлення товару та укладення договору.

Варто також пам’ятати, що упаковка та маркування суттєво впливають на ціну

товару. Розділ «Форс-мажорні обставини» потрібно якомога деталізувати, щоб у

разі настання таких подій можна було на них посилатися. Адже форс-мажорними

обставинами вважаються не ті, що унеможливили або зіпсували поставку

товарів, а лише ті, що прописані у даному пункті договору. Пункт «Санкції та

рекламації» потрібно розглядати не як можливість отримати більше зиску із

угоди, а як можливість убезпечитися і компенсувати втрати. При формулюванні

розділу «Урегулювання спорів у судовому порядку» важливо обґрунтовано

підійти до вибору арбітражу, тому що це вплине і на вартість судового збору і на

72

законодавчу базу. Щоб уникнути непорозумінь та двозначності трактування,

зробити договір зрозумілим для обох сторін, його треба скласти двома мовами

– українською та мовою іноземного контрагента.

Отже, грамотно складений контракт з максимально прописаними

пунктами, врахування якнайбільшої кількості факторів та передбачення і аналіз

можливих ризиків та відхилень є запорукою успіху зовнішньоекономічної

операції. Контрагенти повинні дотримуватися законодавства та чітко вказувати

якими і якої країни законодавчими та нормативними актами вони керуються.

Проте слід пам’ятати, що правова система будь-якої країни не є ідеальною і має

свої прогалини, тому прерогативою при укладанні договору має бути захист

власних інтересів з урахуванням усіх можливих недоліків.


1. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність», абзац

тринадцятий статті 1 із змінами, внесеними згідно із Законом № 1724-VIII (1724-

19) від 03. 11. 2016 р.

Науковий керівник: к.е.н. Шереметинська О.В.

УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ЛОГІСТИЧНИХ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

ПІДПРИЄМСТВ

Анастасія Матусевич


Успішна реалізація логістичних бізнес-процесів полягає у надійній роботі

постачальників, клієнтів, ефективності управління виробничими та товарними

запасами, мінімізації витрат на логістику, швидкості здійснення логістичних

процесів та адаптивність до змін. Процесний підхід до управління сприяє

отриманню ефекту від клієнтоорієнтованості та оптимізації бізнес-процесів, що

дозволяє підприємствам харчової та агропромисловості підвищувати

73

конкурентоспроможність. Розвиток логістичних бізнес-процесів дозволяє

скоротити грошові витрати, підвищити якість та екологічність як продукції так і

логістичного сервісу та забезпечити задоволеність споживачів. З огляду на це для

підприємств актуальним є питання розвитку логістичних бізнес-процесів.

Загалом логістичний процес – це впорядкована в часі послідовність

логістичних операцій, що спрямовані на досягнення заданих цілей [1, с. 290].

Цілями в логістиці є забезпечення споживачів затребуваною продукцією в

необхідній кількості, якості в потрібному місці і часі. На практиці до логістичних

процесів відносять саме ті, що безпосередньо пов'язані зі зміною параметрів

простору (розміщення), часу, форми, властивостей логістичних потоків [2, с.65].

Прикладом є процеси управління транспортними засобами, визначення

маршрутів, управління складами та інші.

За статистикою на підприємствах використовується значна кількість

методів та інструментів управління логістичними бізнес-процесами.

Найпоширенішими у світі є JIT, Канбан, BSC, ABC та XYZ-аналіз. Розроблено

також спеціальні стандарти ISO, в основу якого закладено процесний підхід до

управління. Проте дані інструменти, методи та стандарти забезпечують

зростання ефективності здійснення бізнес-процесів. Щодо розвитку, для

формування якісно нових логістичних бізнес-процесів використовують швидкий

аналіз рішення (FAST), бенчмаркінг, перепроектування та реінжиніринг

процесів, що входять до концепції удосконалення бізнес-процесів (Business

Process Improvement) [3, с. 80].

FAST-підхід дозволяє підприємствам оперативно реагувати на зміни,

швидко приймати рішення щодо попередження та ліквідації проблем, що

виникають при реалізації логістичних бізнес-процесів. При цьому в короткий

термін здійснюється перепроектування процесу.

Поширеним методом, що використовується в управлінні розвитком

процесів є бенчмаркинг. Керівники підприємств АПК та переробної

промисловості мають можливість порівнювати власні логістичні бізнес-процеси

74

з процесами підприємств харчової промисловості, різноманітних

спеціалізованих логістичних підприємств та переймати досвід.

Перепроектування є одним з актуальних методів сприянню розвитку,

оскільки основною метою його реалізації є не впровадження принципово нового

рішення, а вдосконалення існуючих у відповідності до умов зовнішнього

середовищ та потреб споживачів.

В умовах жорсткої конкуренції та швидкої зміни технологій важливе

використання радикальних методів з впровадженням інновацій. Докорінна

перебудова логістичних підприємств здійснюється у разі, коли використання

раніше дієвих методів не приносить значних результатів та очікуваного ефекту.

Отже, процесний підхід до управління є основою розвитку логістичних

процесів та підприємств в цілому. На підприємствах застосовують методи

швидкого перепланування логістичних процесів та радикальні методи, що

базуються на побудові інноваційних процесів, а саме FAST, бенчмаркинг,

перепроектування та реінжиніринг. При цьому варто враховувати, що у розвитку

логістичних бізнес-процесів приймають участь усі учасники логістичної

системи, оскільки зміни впливають на характеристику логістичних потоків.


1. Резер С. М. Логістика: словник термінів / С. М. Резер, А. Н. Родников. -

М.: ВИНИТИ РАН, 2007. - 412 с.

2. Зеленко О. Управління логістичною діяльністю сільськогосподарських

підприємств // Економічний часопис Східноєвропейського національного

національного університету імені Лесі Українки. — 2017. — No 3– С. 63-66

3. Продіус О.І. Теоретично-методичні основи реінжинірингу бізнес-

процесів / О.І. Продіус // Економіка: реалії часу. – 2016. – No 6 (28). – С. 79-87.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Репіч Т.А.

75

ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПОЗА

РАМКАМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Ілона Муравська


Значну роль в успішному існуванні підприємства відіграють люди, які там

працюють. Звичайно, для того, щоб підприємство було конкурентоспроможним

навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і

проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Професійне навчання працівників є невід’ємною складовою процесу

розвитку персоналу. Саме тому сучасні організації використовують велику

кількість методів розвитку професійних знань і навичок своїх співробітників. Всі

методи навчання можуть бути підрозділені на дві великі групи:

- навчання на робочому місці;

- навчання поза робочого місця.

Професійне навчання на підприємстві ефективне для формування знань

умінь і навичок, що необхідні для виконання поточних завдань, а зміст навчання

може бути пристосований до потреб організації.

Однак, навчання безпосередньо на робочому місці не відкриває

можливості розвивати принципово нові знання та навички, оскільки воно не дає

вийти за межі усталених норм організаційної поведінки. Саме тому багато

успішних організацій навчають своїх працівників поза робочим місцем.

До числа основних методів такого навчання відносяться:

- лекції - традиційний метод професійного навчання, що дозволяє лектору

викласти великий обсяг навчального матеріалу в короткий термін;

- кейси - реальна або вигадана управлінська ситуація з питаннями для

аналізу;

- ділові ігри - колективна гра, що включає розбір навчального прикладу.

При цьому учасники гри отримують ролі в ігровій ділової ситуації та

розглядають наслідки прийнятих рішень;

76

- моделювання - відтворення реальних умов роботи;

- рольові ігри - працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання

практичного досвіду і одержує підтвердження правильності своєї поведінки. [1]

Найбільш прогресивним методом професійної підготовки поза робочим

місцем (особливо висококваліфікованого персоналу) є дистанційне навчання.

Цей метод навчання організує типу "відкритий коледж" або "відкритий

університет", які пропонують курси по широкому спектру тем, присвячених

бізнесу. Може бути надісланий пакет книг і аудіо- або відеокасет. [2] Засоби

дистанційного навчання можуть застосовуватися для організації навчання

працівників у виробничих умовах.

Об’єднавши ці методи в одне ціле можна отримати команду професіоналів,

які вміють вчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі та глибоко

розуміють мету та цілі організації.


1. Максимцев, В.А. Короткий курс лекцій з дисципліни «Управління

людськими ресурсами»/ У66 під. ред. В.А. Максимцева, В.А. Горєлова. — :

Видавництво Юрайт, 2014.

2. Мороз, О.С. Управління людськими ресурсами/ О.С. Мороз ; ЗДІА. -

Запоріжжя : ЗДІА, 2014. електронна версія

Науковий керівник: ст. викладач Межинська-Бруй О.Ю.

ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАВЦІ ЯК СКЛАДОВА

УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ

ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Ольга Науменко


Харчова промисловість належить до найбільш великих та важливих

галузей національного господарства України. Від рівня її розвитку, стабільності

77

функціонування залежить стан економіки, продовольча безпека держави,

розвиток внутрішнього і зовнішнього аграрних ринків, рівень та якість життя

населення. Основою для ефективного та конкурентоспроможного розвитку

підприємств харчової промисловості є наявність належної та різноманітної

сировинної бази та ринків споживання готової продукції, логістичних умов та

інновацій. Підприємства харчової промисловості є провідною складовою

системи агробізнесу, визначають напрями та перспективи його розвитку, є

завершальною ланкою продовольчого ланцюга, в рамках яких, в значній мірі,

формується інтегральна ефективність його функціонування.

Аналіз сучасного стану харчової промисловості, основних тенденцій

розвитку та функціонування ринку харчової продукції України показує, що

тільки прискорений розвиток інноваційних процесів, які ґрунтуються на

системному та ефективному використанні досягнень науково-технічного

потенціалу, новітніх розробок продуктів і технологій, є основним чинником

економічного зростання її галузей.

У харчовій промисловості підвищення продуктивності праці є найбільш

актуальним і важливим завданням, від вирішення якого залежить забезпечення

випуску якісної, конкурентоспроможної харчової продукції, задоволення

першочергових потреб споживачів і створення доданої вартості в країні. Це

дозволить забезпечити максимальне використання нагромадженого

економічного потенціалу суспільства, його технологічного та інтелектуального

капіталу [1, с. 78].

Управління працею має базуватися на певних законах, правилах і

принципах, вірне використання яких дозволить вирішити проблему зростання

продуктивності праці. Спираючись на це твердження, можна сказати, що

управління продуктивністю праці має передбачати наявність системи або

сукупності способів впливу на її рівень, що складається з певних цілей, функцій,

принципів, методів, яку можна розглядати як механізм управління

продуктивністю праці. На рівні харчових підприємств йдеться про підвищення

78

кваліфікації персоналу, мотивування працівників завдяки матеріальному та

моральному заохоченню.

На підприємствах можна визначити такі основні напрями підвищення

продуктивності праці [3, с. 92]:

1. Упровадження науково-технічного прогресу у діяльності підприємств. В

результаті автоматизації виробництва відбудеться нормалізація чисельності

основних робітників на підприємствах, знизиться трудомісткість продукції.

Внаслідок вивільнення чисельності робітників або скорочення штату у зв’язку з

економією витрат праці, можливе збільшення обсягів виробництва товарів з

урахуванням їх попиту на ринку.

2. Підвищення якості продукції на підприємствах. Звичайно, цей крок

призведе до зростання трудомісткості при виконанні додаткових операцій, однак

це повинно забезпечити підвищення попиту та обсягу виробництва на

підприємстві.

3. Забезпечення ефективного використання робочого часу через

максимальне зниження простоїв і прогулів на виробництві.

4. Збільшення обсягів виробництва продукції через врегулювання наявної

збутової політики на підприємстві.

5. Забезпечення підвищення мотивації праці на підприємстві.

Управління продуктивністю праці на підприємстві це дуже складне та

комплексне завдання, яке є суттєво важливим для будь-якого суб’єкта

господарювання, який прагне до економічного зростання та ефективного

розвитку. Реалізація цього завдання залежить від правильно скоординованої

роботи усієї команди працівників на підприємстві на усіх етапах

функціонування, починаючи від розроблення стратегії підприємства та

закінчуючи впровадженням окремих програм розвитку, зокрема програми з

підвищення продуктивності праці на підприємстві. Під час розроблення

програми управління продуктивності праці доцільно звернути увагу на розробку

системи мотивації працівників для досягнення запланованого рівня

продуктивності та здійснити оцінювання якості персоналу, як загалом для усього

79

персоналу підприємства, так і для окремого працівника. Вдосконалення

програми управління продуктивністю праці на підприємстві може бути

предметом подальших розроблень і досліджень.

Таким чином, продуктивність праці є одним з основних керованих

чинників виробничо-господарської діяльності підприємства, оскільки вона

цілком піддається цілеспрямованому регулюванню з боку його керівництва і

персоналу. Зміна рівня продуктивності праці впливає на економічні показники

роботи підприємства, визначає стабільність його фінансового стану та

забезпечує подальший розвиток і сприятливі перспективи, що в кінцевому

рахунку веде до підвищення рівня життя населення. Тому кожному підприємству

необхідно приділяти належну увагу підвищенню рівня продуктивності праці.


1. Крисанов Д. Ф. Інноваційний фактор розвитку харчової промисловості

України / Д. Ф. Крисанов // Економіка України. – 2017. – № 4. – С. 71-82.

2. Кропивко М. М. Основні напрями підвищення продуктивності

селянських господарств / М. М. Кропивко // Економіка АПК. – 2016. – № 12. – С.

51-58.

3. Муха Р. Продуктивність праці на підприємствах та основні напрями її

підвищення / Р. Муха // Галицький економічний вісник. – 2015. – Том 48. – № 1.

– С. 82-92.


ОСНОВНІ АСПЕКТИ ЗЕРНОВОЇ ГАЛУЗІ УКРАЇНИ

Валентин Оніщук


Однією з прибуткових галузей сільського господарства є

зерновиробництво. Зерновий сектор України є стратегічною галуззю економіки

держави, що визначає обсяги пропозиції та вартість основних видів

http://irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=UJRN&P21DBN=UJRN&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=1&S21STR=%D0%9A%D1%80%D0%BE%D0%BF%D0%B8%D0%B2%D0%BA%D0%BE%20%D0%9C$

http://irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=UJRN&P21DBN=UJRN&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=JUU_all&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=0&S21P03=IJ=&S21COLORTERMS=1&S21STR=%D0%9614693

80

продовольства для населення країни, зокрема продуктів переробки зерна і 64

продукції тваринництва, формує істотну частку доходів сільськогосподарських

виробників, визначає стан і тенденції розвитку сільських територій, формує

валютні доходи держави за рахунок експорту. Зернова галузь є базою та

джерелом сталого розвитку більшості галузей агропромислового комплексу та

основою аграрного експорту. Так, у випадку нестабільного стану та відсутності

розвитку зернової галузі гальмуватимуться зростання більшості галузей

агропромислового комплексу держави, зокрема борошномельно-круп'яної,

хлібопекарської, тваринництва, біопаливної промисловості тощо, що

позначиться на темпах розвитку економіки та інфляційних процесах [1].

Ефективність та прогнозованість державного регулювання ринку зерна є

об'єктивною передумовою зростання зернового сектору України. Недостатня

системність та неузгодженість законодавства України, а також його вибіркове

виконання, має суттєві негативні впливи на стан зерновиробництва та

ефективність маркетингу зерна, що призводить до втрат для учасників зернового

ринку та економіки в цілому.

На жаль, реальні можливості вітчизняних товаровиробників не можуть

бути максимально використані через певні проблеми у реалізації стратегії

розвитку. Так, матеріально-технічне забезпечення зерновиробництва та

ефективність праці не відповідають світовим стандартам і потребам галузі.

Відсутність достатніх фінансових ресурсів стримує впровадження новітніх

технологій, використання високоякісного насіння, обмежує застосування інших

ресурсів. Виробництво зерна стає все більш залежним від впливів погодних

факторів. Нераціональне використання земельних ресурсів і низька культура

землеробства призводить до виснаження і деградації ґрунтів, зменшення вмісту

в них гумусу та поживних речовин. Недостатніми є якість трудових ресурсів та

стан науково-дорадчого супроводження зерновиробництва [2].

Причинами виникнення ускладнень на ринку зерна, зокрема скорочення

рівня рентабельності зерновиробництва, зменшення обсягів виробництва та

урожайності, а також прояву інших негативних обставин є відсутність дієвих

81

економічних стимулів для виробництва зерна та системного підходу до

розв’язання питань управління зерновим комплексом. Державне регулювання

ринку зерна не відіграє стимулюючої ролі щодо виробництва зерна та не здатне

ринковими методами ефективно реагувати на впливи світового зернового ринку,

що має негативний вплив на процес ціноутворення, а відповідно – і

прибутковість.

Отже, для підвищення показників урожайності та обсягів виробництва

зерна в Україні, збільшення доходів сільськогосподарських виробників зерновий

сектор України на рівні держави потребує розроблення та виконання системи

заходів, направлених не на усунення проблем, що виникають, а на прогнозування

та упередження виникнення таких проблем. Потрібна широка участь усіх

учасників ринку, у тому числі державного, громадського та приватного сектору

у виробленні найбільш оптимальних заходів для розвитку галузі із врахуванням

її сильних та слабких сторін, а також можливостей і загроз навколишнього

середовища, у тому числі кон’юнктури світового ринку зерна. Комплексний

підхід до вирішення проблеми, тобто визначення та вжиття регуляторних й

інших заходів щодо широкого кола проблем, які визначають ефективність

роботи зернового сектору, дозволяє захистити інтереси всіх учасників зернового

ринку.


1. Вишневська О.М. Формування та оцінювання ресурсного потенціалу

сільськогосподарських підприємств / О.М. Вишневська // Вісник Харківського

НАУ. Економіка АПК і природокористування. – 2007.- № 3. – C. 27-32.

2. Вишневська О.М. Потенціал сільськогосподарських товаровиробників в

умовах Світової організації торгівлі / О.М. Вишневська // Економіст. – 2007.- №

11. – С. 37-39.


82

ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ НА

ПІДПРИЄМСТВІ

Валерія Островська


В сучасному світі продуктивність праці на підприємствах є

конкурентоспроможним фактором. Враховуючи першочергову важливість

підвищення продуктивності праці для конкурентоспроможності підприємства,

керівники і спеціалісти всіх рівнів у перспективних підприємствах повинні

розробляти, а також впроваджувати програми управління продуктивністю.

Підвищення продуктивності – це процес, що припускає стратегічне й

оперативне планування та постійний контроль за ефективним використанням

методів існуючої системи продуктивності праці [2, с. 90].

Програми підвищення продуктивності праці передбачають: 1) вимір і

оцінку продуктивності; 2) планування контролю і підвищення продуктивності на

підставі інформації, отриманої у процесі виміру і оцінки; 3) застосовувати заходи

контролю і підвищення продуктивності; 4) вимір і оцінку впливу цих заходів.

Для підвищення продуктивності праці менеджери розробляють стратегічні

заходи. Застосовувані ними методи її виміру, оцінки, контролю і підвищення

можуть бути ідентичними тим, котрі використовуються в інших підприємствах.

Однак характер використання цих методів є унікальним у кожній організації,

тому що кожна організація має свої особливості.

Планування заходів підвищення продуктивності праці – складне завдання,

що не залежить від структури організаційної системи. В сучасних умовах все

більше працівників апарату і менеджерів різного рівня стикаються з

необхідністю впровадження програм у галузі продуктивності праці [4, с. 104].

Якість процесу планування на ранніх стадіях розробки програм

підвищення продуктивності праці має суттєве значення для успіху

довготривалих програм.

Оскільки підхід до формування програм підвищення продуктивності праці

83

в основі своїй однаковий, і тільки особливості та специфіка того чи іншої

підприємства накладає свій відбиток на етапи планування, то наведемо шість

головних послідовних етапів процесу стратегічного планування стосовно

проектування і розробки програми підвищення продуктивності праці [1, с. 104].

Етап 1 – вимірювання й оцінка досягнутого рівня продуктивності по

підприємству в цілому і за окремими видами праці зокрема – вихідний етап

програми. Його правильне і точне здійснення є важливою передумовою

успішності наступних етапів і всієї програми. Найважливіша вимога до

менеджера на цьому етапі – забезпечення достовірності й порівнянності

показників. Щоб виміряти продуктивність праці, потрібно зіставити кількість

виробленої продукції або наданих послуг із витратами на їх виготовлення.

Етап 2 – пошук і аналіз резервів підвищення продуктивності ґрунтується

на порівнянні інформації, одержаної в ході вимірювання і оцінки досягнутого

рівня продуктивності на підприємстві в цілому і за окремими видами праці

зокрема, з наявною інформацією про максимально можливий рівень

продуктивності праці на аналогічних роботах.

Етап 3 – розробляючи план використання резервів підвищення

продуктивності праці, слід забезпечити узгодження цілей та завдань програми.

Для цього потрібно коротко і чітко сформулювати цілі, проранжувати їх залежно

від значення і черговості в часі. План повинен також включати конкретні заходи,

спрямовані на реалізацію поставлених цілей, передбачати фінансування витрат

на ці заходи.

Етап 4 – розробка систем мотивації працівників до досягнення

запланованого рівня продуктивності є необхідною умовою реалізації програми.

Менеджер завжди повинен пам'ятати, що для успіху справи слід намагатися

зблизити аж до ідентифікації цілі і завдання організації з особистими цілями і

бажаннями працівників. Тобто в конкретному випадку виграш від підвищення

продуктивності праці повинен поділятися між організацією, яка забезпечила

його досягнення, і працівником, який його досягнув.

Етап 5 – контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією

84

програмою, необхідний для виявлення і вирішення можливих проблем їх

виконання на початкових етапах, ще до того, як вони стануть надто серйозними.

Вихідним моментом процесу контролю є встановлення конкретних, обмежених

у часі цілей, які можна виміряти. В процесі контролю порівнюються фактичні і

задані показники продуктивності праці або їхні складові, визначається масштаб

допустимих відхилень. При значному відхиленні менеджер приймає рішення про

регулювання системи.

Етап 6 – вимірювання й оцінка реального впливу реалізованих заходів на

зростання продуктивності праці потрібна для того, щоб оцінити і порівняти

ефективність їх впровадження і визначитися з пріоритетами на наступний період.

Визначивши найефективніші напрямки роботи по підвищенню продуктивності,

слід прийняти відповідні мотивуючі рішення і в наступному періоді зосередити

увагу саме на цих напрямках [3, с. 389-392].

Отже, розробка програми підвищення продуктивності праці на

підприємстві дає змогу досягти ринкових переваг і розкрити перспективні

напрями своєї діяльності, дає можливість краще вивчити власні потенційні

можливості й обмеження. Вона не лише впливає на умови діяльності

підприємства, але й створює їх.


1. Буряк П. Ю. Економіка праці й соціально-економічних відносин :

навч. посібник / П. Ю. Буряк, Б. А. Карпінський, М. І. Григор’єва. – Київ : Центр

навчальної літератури, 2004. – 440 с.

2. Грішнова О. А. Економіка праці та соціально-трудові відносини :

Підручник для вузів / О. А. Грішнова. - К. : Знання, 2007. – 560 с.

3. Завіновска Г. Т. Економіка праці : навч. посібник / Г. Т. Завіновска. –

К. : КНЕУ, 2000. – 188 с.

4. Колот А. М. Економіка праці та соціально-трудові відносини :

підручник / А. М. Колот, О. А. Грішнова, О.О. Герасименко. – К. : КНЕУ, 2009.

– 711 с.

Науковий керівник: к. е. н. Чигринець О. А.

85

МЕТОДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМИ

ПЕРЕВАГАМИ ПІДПРИЄМСТВА

Андрій Паламарчук


Конкурентоспроможність підприємств розглядають як комплексну

характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних

переваг на перспективу. Посилення конкурентної боротьби спонукає

підприємства до управління конкурентоспроможністю.

Сучасні методи управління конкурентоспроможністю базуються на таких

підходах до формування конкурентних переваг як: факторний, витратний,

якісний, адаптивний та інноваційний. Однак, ці методи і масштаби їх управління

орієнтовані на короткострокову перспективу і на зацікавленість у

максимальному прибутку. Тому виникає потреба в розробці методів

стратегічного управління конкурентними перевагами, які будуть сприяти

отриманню прибутку на перспективу.

Слід розглянути метод, який пропонують гарвардські вченні Авінаш Діксіт

та Баррі Нейлбафф, що ґрунтується на таких принципах:

1) ходів із теорії ігор, де дії підприємства розглядаються як його ходи,

а дії конкурента, як відповідь на них;

2) попередньої оцінки вірогідності перемоги [1].

За цим методом, для підприємства та його конкурентів слід пройти

декілька етапів. Спочатку потрібно дослідити діяльність підприємства, щодо

його фінансового стану, можливостей впровадження інновацій, впливу іміджу та

інших нематеріальних активів, історію його розвитку, аналіз постачальників,

визначити які маркетингові стратегії застосовує на даний момент, як

позиціонується на ринку. На основі даних, зібраних на попередньому етапі,

визначити можливі стратегії розвитку конкуренту, за якими він розвивається.

Важливо визначити маркери-індикатори стратегії конкурента – дії конкурента,

за якими стає зрозумілим його стратегічний вектор. Дії конкурента

86

прогнозуються для кожної з можливих стратегії, і в залежності від того як буде

діяти конкурент в подальшому, стане зрозумілим його стратегія [2].

Після проведеного дослідження, визначаються можливі конкурентні

переваги – оперативні та стратегічні. Оперативними конкурентними перевагами

є ті, які підприємство може впровадити в найближчий час, виходячи з його

можливостей на даний момент. Їх визначають, виходячи з поточного фінансово-

економічного стану підприємства. Стратегічні переваги – це ті переваги, які

підприємство прагне сформувати в майбутньому, виходячи з стратегії

підприємства. Вірогідність формування тієї чи іншої переваги визначається,

виходячи з можливостей та планів підприємства. Оцінюється можливість

формування певної переваги за певних умов зовнішнього середовища,

привабливістю вигоди від впровадження переваги та за власне можливостями її

впровадити. Визначення необхідного часу для впровадження кожної переваги.

Далі слід провести структурування даних. Спрогнозувати для кожного

ходу підприємства можливі відповідні ходи конкурента, враховуючи

вірогідність і необхідний час. І, навпаки, спланувати для кожного можливого

ходу конкурента, відповідні дії підприємства. Схематично це можна зобразити

у вигляді «дерева рішень» (рис.1).

Рис.1. Схематичне зображення ланок дерева рішень ходів конкурента.

87

Цифрами на рис. 1 позначені ходи, конкурентні переваги, які підприємство

застосовує; буквами – ходи конкурентів, їх відповідь на наші переваги; а біля

кожної лінії вказана вірогідність цих ходів від 0 до 1 (сума вірогідностей по

одному ходу повинна дорівнювати 1).

Таким чином, після проведення даного дослідження, можливо

прогнозувати дії конкурента, і заздалегідь вживати заходів, що будуть

нівелювати їх негативний вплив.

Перевагами даного методу є: можливість заздалегідь передбачити дії

конкурента і упередити їх; можливість завчасно зрозуміти, чи є сенс боротися,

та покинути ринок з мінімальними втратами; завчасно скорегувати стратегічний

план підприємства. Серед недоліків методу, можна виділити: великі затрати часу

і зусиль; обмеженість даних; базується скоріше на суб’єктивних прогнозах

експертів, аніж на фактах.

Отже, впровадження даного методу стратегічного управління

конкурентними перевагами на підприємстві дає змогу підприємству більш

ефективно вести конкурентну боротьбу і прогнозувати майбутній розвиток,

потенціал та можливості підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Диксит А. Теория игр: Искусство стратегического мышления в

бизнесе и жизни / А. Диксит, Б. Нейлбафф. – 2-е издание.- М: Манн, Иванов и

Фербер, 2017. – 464 с.

2. Пятницкая Н. Управління конкурентоспроможністю підприємств:

підручник / Н. Пятницкая, Г. Пятницкая, С. Шумская.- 4-е видання.- К:

Кондор,2017.-700с.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Дунда С.П.

88

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПЕРЕДУМОВИ ФУНКЦІОНУВАННЯ

ВНУТРІШНЬОГО ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ ПІДПРИЄМСТВА

Ганна Пенчук, к. е. н.


Система внутрішнього економічного механізму підприємства це

сукупність чинників (планування, контролю, оцінки, економічної

відповідальності), які визначають майнові, орендні, виробничі, фінансові

відносини між підприємством та його структурними підрозділами.

Підрозділам підприємства повинна надаватися відносно майнова,

організаційна, економічна і фінансова самостійність. Використовується поняття

«відносно» оскільки підрозділи підприємства не є самостійними юридичними

особами.

До умов організації ВЕМ підприємств належать:

1. Відносна майнова самостійність виробничих підрозділів.

Забезпечується шляхом закріплення за ними частки виробничих фондів,

яка може бути надана підрозділам в оренду. Така майнова самостійність

забезпечує організаційну самостійність у сфері виробництва та стає

передумовою надання підрозділам відносної економічної самостійності

2. Відносна економічна самостійність виробничих підрозділів.

Затверджується шляхом скорочення кількості централізованих планових

показників та використання декількох елементів ринкової економіки. На

підприємстві вводиться механізм формування внутрішніх планово-

розрахункових цін на продукцію, роботи і послуги для здійснення

взаєморозрахунків між підрозділами підприємства. Економічна самостійність

покликана посилити на рівні підрозділів реалізацію таких принципів як;

порівняння витрат з результатами діяльності, економічна зацікавленість та

матеріальна відповідальність.

3. Відносна фінансова самостійність виробничих підрозділів.

89

Досягається шляхом організації системи фінансових розрахунків на

внутрішньому рівні. Джерелами фінансових розрахунків для підрозділів можуть

бути: власний прибуток, власні оборотні кошти, внутрішні кредити, тощо.

4. Прогресивна нормативна база.

Виступає основою планування, регулювання і контролю діяльності

структурних підрозділів, порівняння виробничих витрат з досягнутими

результатами, розмежування відповідальності за результати діяльності між

підрозділами.

5. Раціональна система оцінки і матеріального стимулювання діяльності.

Ґрунтується на принципах часткової самоокупності, самофінансування

підрозділів та на економічній зацікавленості працівників у максимальному

підвищенні кінцевих результатів роботи свого підрозділу та підприємства

вцілому. Надає змогу ефективно використовувати трудовий потенціал

підприємства та підвищувати його конкурентноспроможність на ринку.

6. Економічна відповідальність за кінцеві результати праці.

Зводиться до безумовного виконання планових завдань і договірних

зобов’язань, що сприяє досягненню оптимального співвідношенні між

отриманими результатами і витраченими ресурсами.

7. Створення внутрішньої інфраструктури.

Означає формування різних суб’єктів економічних відносин в межах



1. Круш П.В., Тульчинська С.О. Внутрішній економічний механізм

підприємства / П. В. Круш, О.С. Тульчинська – К. : Центр учбової літератури,

2014. – 206 с.

90

ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

Володимир Пєтухов


В умовах турбулентності економіки, нестабільності і мінливості

зовнішнього середовища функціонування вітчизняних підприємств, особливого

значення набувають питання, пов’язані з плануванням діяльності підприємств.

Прийняття будь-яких управлінських рішень виходить з прагнення отримати не

випадковий, а необхідний підприємству результат. Його досягненню передує ряд

цілеспрямованих дій, покликаних забезпечити одержання необхідного

результату, який би найбільшою мірою враховував інтереси й можливості

підприємства в економічних умовах, що складаються. З цієї точки зору

планування як система економічних заходів може бути визначене як уміння

передбачати мету і результати діяльності підприємства, а також те, які дії та які

ресурси потрібні для досягнення цих результатів.

Перехід до ринку в Україні супроводжувався спалахом різних думок серед

наукової громади щодо необхідності планування. Деякі вчені наголошували, що

в умовах ринку планування недоцільне, а всі аспекти діяльності підприємства

визначають головні сили ринку – попит і пропозицію, натомість, інші доводили,

що планування – важлива функція управління будь-яким підприємством [3].

Неоднозначність думок щодо необхідності планування спостерігається і в

теперішній час. Водночас, на нашу думку, планування є не лише основою

діяльності будь-якого підприємства, але й підґрунтям забезпечення її

ефективності.

Сутність планування в сучасних умовах діяльності підприємств полягає в

науковому обґрунтуванні на підприємстві майбутніх економічних цілей

розвитку та у виборі найкращих способів їх досягнення. Очевидно, що досягти

поставленої мети можна різними шляхами. Саме планування визначає способи

досягнення стратегічних і тактичних цілей підприємства. При цьому важливо із

91

величезної сукупності можливих показників відібрати саме такі, які дають змогу

найбільш повно використати ресурси та досягти якісного результату.

План діяльності підприємства слугує основою для розроблення заходів із

менеджменту, маркетингу, фінансів, спрямованих на досягнення поставлених

цілей та координацію діяльності всіх підрозділів підприємства, досягнення

гармонізації між внутрішнім потенціалом та зовнішнім середовищем. Він дає

змогу одночасно розглянути взаємопов'язані фінансові, економічні, соціальні,

організаційні та інші проблеми і тому є базою для розроблення й прийняття

раціональних управлінських рішень.

В залежності від ознак класифікації науковці і практики виділяють різні

види планування. Так, за терміном і ступенем деталізації виділяють:

перспективне, поточне і оперативне планування; за змістом поставлених цілей і

завдань плани поділяють на: стратегічні, тактичні, бізнес-плани, плани-

бюджети; за функціями призначення (предметом планування) виділяють:

виробничі плани (виготовлення продукції), комерційні плани (збут готової

продукції і матеріально-технічне постачання), плани технічного розвитку та

інвестиційні плани, плани по праці в заробітній платі, соціальній підтримці

персоналу, фінансові плани; за рівнями управління підприємства плани

групуються на загальнофірмові, цехові, виробничих дільниць і бригад, плани

робіт функціональних підрозділів; за видами виробів та робіт (за стадіями

освоєння робіт) розрізняють плани: з випуску продукції, освоєної виробництвом;

продукції, що знаходиться в процесі освоєння; продукції, проектованої до

освоєння в майбутньому тощо.

На жаль, в Україні теорія і практика стратегічного планування не знайшли

широкого поширення. Більшість керівників не вбачають потреби необхідності у

виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних

динамічних умовах неможливо вирішувати перспективні питання розвитку.

Хоча саме стратегічне планування є найважливішим засобом забезпечення

успішного виживання підприємства в агресивному динамічному конкурентному

середовищі, засобом його адаптації до змін в ньому. Відсутність орієнтирів, місії

92

і цільової спрямованості розвитку підприємства, можливості розпізнання впливу

його зовнішнього оточення й адекватної реакції на нього, а також здатності

адаптуватися чи навіть активно впливати на це середовище, на жаль, робить

більшість українських підприємств безпомічними сьогодні і безперспективними

на майбутнє [1].

На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного планування на

українських підприємствах запозичені переважно з розробок зарубіжних учених

і практики американських, японських і європейських корпорацій з огляду на те,

що досвід України у цій сфері невеликий. А методи стратегічного планування,

які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного

ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди

задовільними [2].

Сучасне планування на практиці повинно враховувати специфіку

національного бізнесу, вплив непередбачуваних чинників, психологічний клімат

у колективі та професійний рівень українських менеджерів. Водночас слід

пам’ятати, що завжди виникають нові чинники, на які необхідно оперативно

реагувати. Тому якісна організація планування повинна не лише дозволяти

підприємству визначити напрямок і спосіб руху до цілей, а й передбачати

можливість їх коригування відповідно до мінливих умов зовнішнього та

внутрішнього середовища.


1. Баталова О.А. Роль стратегічного планування в підвищенні

конкурентоспроможності підприємств-суб’єктів ЗЕД / О. А. Баталова, Т. Ю.

Шишо // Ефективна економіка [Електронний ресурс] – 2014. – № 12. Режим

доступу:www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3645

2. Білорус О., Мацейко Ю. Конкурентоспроможність у сучасному

глобальному світі // Економічний часопис-XXI. – 2011. - № 9. – с.7.

3. Міценко Н. Г. Шляхи покращення планування на підприємствах і в

організаціях споживчої кооперації / Н.Г. Міценко; Т.С. Петрук // Збірник

93

науково-технічних праць Національного лісотехнічного університету України. –

2006. – вип. 16.2 – с. 280-184.

НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ В УМОВАХ СТАЛОГО

РОЗВИТКУ

Віталій Пінчук


Ведення ефективної господарської діяльності є невід’ємною частиною

реалізації стратегії розвитку підприємств АПК в умовах сталого розвитку.

Передумовами виникнення потреби в ефективному, раціональному веденні

господарської діяльності підприємства є проблема обмеженості ресурсів, з

одного боку, і постійне прагнення до зростання результатів його діяльності — з

іншого. Саме ефективне використання наявних ресурсів дає змогу задовольнити

максимум потреб підприємства й отримати бажаний результат.

Методи, методологія, напрями підвищення ефективності діяльності

вивчалися багатьма науковцями, серед яких можна виділити таких, як, А.М.

Поручник, А.Г. Грязнова, М.П. Денисенко, Г. Іванов, С. Панчишин, В.В.

Ковальов, А.М. Румянцев, Ф. Котлер, М. Мескон, П. Друкер та ін.

Існує велика кількість напрямів підвищення ефективності діяльності

різних суб’єктів за умов сталого розвитку. Варто зазначити такі основні

напрямки, що мають важливе практичне значення [1]:

- вибір ефективних форм і методів підприємницької діяльності;

- активізація і підвищення ефективності інноваційно-інвестиційної

діяльності;

- підвищення конкурентоспроможності продукції (послуг) підприємств;

- стабільність державної економічної і соціальної політики, спрямованої на

підтримку підприємництва;

94

- позитивна суспільна думка по відношенню до підприємців і

підприємництва;

- пільговий податковий режим, який забезпечує дійові стимули для

підприємництва;

- наявність розвинутої інфраструктури підтримки підприємництва

(наявність інноваційних центрів; спеціалізованих фірм, що надають фінансову

допомогу початкуючим підприємцям; консультативних центрів з питань

управління, маркетингу, реклами; курсів і шкіл підготовки підприємців тощо);

- існування ефективної системи захисту інтелектуальної власності, дія якої

розповсюджується не лише на винаходи, але і на всю продукцію, новаторські

ідеї, концепції і методи ділової активності.

На ефективність діяльності підприємств значний вплив має система

управління, за умови, коли вона добре адаптована до ринкових умов. Аналізуючи

світовий досвід, можна зробити висновок, що 70% неефективної діяльності

підприємств зумовлені недостатністю досвіду менеджменту та браком

інформації [3]. Враховуючи це, діючі системи управління підприємствами та

корпораціями мають бути реструктуризовані у напрямі максимізації наближення

до умов сталого розвитку.

На сьогодні, ефективно діяти керівники та менеджери, можуть лише за

умови масштабної комп’ютеризації виробничо-технологічних процесів, різних

господарсько-економічних операцій та обґрунтування управлінських рішень, та

оснащення робочих місць сучасними комунікаційними системами. Звідси

випливає, що ще одним напрямом підвищення ефективності діяльності в умовах

сталого розвитку є насиченість комерційно-інформаційного поля.

Підприємницька, виробнича діяльність передбачає за собою інноваційні

процеси, які в свою чергу вимагають залучення відповідних інвестицій, що

сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємств.

Проблема ефективності діяльності підприємства невід’ємно пов’язана з

якістю продукції, що випускається та її конкурентоспроможністю.

Конкурентоспроможність продукції (послуг) – це сукупність споживчих

95

властивостей виробу (послуги, що характеризують його відмінність від виробу

(послуги) конкурента у стратегічній групі. Тому шляхи підвищення якості

продукції (послуг) та інших конкурентних переваг є шляхами підвищення

ефективності підприємницької діяльності фірми [2].

Отже, можна зробити висновок, що основними напрямами підвищення

ефективності в умовах сталого розвитку є:

- удосконалення технології виробництва, впровадження прогресивних

технологій;

- зниження матеріало- і енергомісткості продукції;

- економне використання матеріальних ресурсів;

- комплексна переробка сировини та використання відходів;

- організація використання вторинних ресурсів;

- модернізація виробничої інфраструктури підприємства;

- раціоналізація інформаційної, комунікаційної систем;

- вдосконалення організації системи документообігу;

- розробка оптимального механізму та наукових методів управління;

- удосконалення планування та організації процесу вироблення і реалізації

управлінських рішень;

- механізація та автоматизація процесів управління та виробничих

процесів;

- підбір, підготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

Кожен із зазначених напрямків на ефективність діяльності підприємства

впливає різною мірою. На кожному етапі діяльності підприємства менеджери

мають звертатися до найбільш актуальних і суттєвих за результативністю.


1. Клочко Ю., Черняк Т. Малі підприємства і проблеми їх розвитку в

Україні.// Економіка України. – 1998. – №1. – С. 57.

2. Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентостійкості

підприємства// Економіка України. – 1996. –№1. – С. 43 – 47.

96

3. Мадзігон В.М. Шляхи підвищення ефективності підприємницької

діяльності підприємства / Молодь і ринок №3 (74), 2011. – С. 21 – 25.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Рибачук-Ярова Т.В.

СУТНІСТЬ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Юлія Поліщук

Національний університет харчових технологій, Київ, України

Економіка України розвивається відповідно до законів ринку. Вчені

описують поняття «ринок» як сферу, де відбуваються взаємовідносини між

виробниками і споживачами товарів. Можна сказати, що це найвища стадія

розвитку товарно-грошових відносин [1]. Характерною рисою ринкової

економіки є конкуренція та ефективність діяльності підприємств.

Для забезпечення ефективності діяльності підприємства вагомий вплив

має безліч факторів. Від їх стану залежать кінцеві результати діяльності

компанії: собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість та інші.

Основним питанням в період ринкових відносин є підвищення

ефективності діяльності. Конкурентоспроможність та фінансовий стан

підприємства на пряму залежить від розв’язання цієї проблеми.

Ефективність – це одержання найвищих результатів при звичайному

використанні ресурсів, або одержання таких самих результатів при меншому

використанні ресурсів.

Ефективність у розрізі економічної категорії виражає взаємовідносини з

приводу використання ресурсів для забезпечення виробництва або для реалізації

певної кількості споживчого попиту з метою задоволення як особистих, так і

соціальних потреб. Можна виділити економічну та соціальну ефективність

діяльності підприємства. В реальному житті не може існувати ефективність

витрат окремо від ефективності задіяних ресурсів.

97

Економічна ефективність виступає узагальнюючою характеристикою

фінальної результативності діяльності суб'єктів господарювання.

За допомогою аналізу ефективності діяльності підприємства можна

виявити взаємозв'язок між факторами її зростання та досягнутими результатами.

Особливе місце в забезпеченні ефективності діяльності підприємств

займає оцінка. Оцінка рівня забезпечення ефективності діяльності підприємств

– важливий елемент процесу управління підприємством, що виступає

специфічним інструментом вибору подальшого розвитку підприємства.

Оцінка економічної ефективності не обмежується лише порівнянням

отриманого результату із використаними ресурсами та витратами. Вона також

має містити в собі показники, що відображають підвищення ефективності

структури управління та кінцеві економічні та соціальні результати.

Соціальна ефективність підприємства виражається через виконання

соціальних функцій і характеризується ступенем задоволеності попиту

населення на продукцію компанії при раціональному використанні наявних

ресурсів підприємства.

Також для загальної ефективності підприємства визначальну роль грає

управлінська ефективність. Вона пов’язана із визначенням цін на продукцію,

розрахунком необхідних закупівель та поставок продукції, рішенням про

використання того чи іншого обладнання, затвердження технологій та інше. Всі

перелічені рішення повинні оцінюватись менеджером чи управлінцем з погляду

загальної успішності діяльності компанії та зовнішніх тенденцій.

Головними факторами аналізу ефективності діяльності підприємства є:

• оцінка бізнес-процесів підприємства;

• визначення причин здобуття поточного стану;

• формування та аналіз прийнятих управлінських рішень;

• виявлення резервів для підвищення ефективності діяльності


98

Економічна ефективність – це показник, що характеризує отримання

максимум можливих благ від існуючих ресурсів; результативність діяльності

економічних систем (підприємств, територій, національної економіки) [2].

Для досягнення результату необхідні раціональні дії, тобто постійний

контроль наявних вигод та витрат.

Кожен підприємець має на меті досягнення максимальної економічної

ефективності у діяльності власного бізнесу. Як вже зазначалось економічна

ефективність – це максимальна оптимізація у використанні всіх ресурсів

підприємства. Для досягнення подібного результату стає необхідним

розібратись в залежності ефективності від оточуючих факторів. Оскільки на

ефективність мають вплив майже всі зовнішні чинники, підприємство має вміти

підлаштовуватись під швидкоплинне середовище, вміти протистояти

негативному впливу конкурентів. Все більш вагоме значення набувають

креативні та інноваційні навички управлінців підприємств. Оскільки в

сучасному становищі, де процвітає жорстка конкуренція необхідно привносити

постійно щось нове в управлінській діяльності.


1. Башнянін Г.І., Лазур П.Ю., Медведєв В.С. Політична економія: Ніка-

Центр, Ельга, 2000. –527 с.

2. Бовш Л. А. Доцільність застосування маркетингу в діяльності

підприємств житлово-комунального господарства України / Л. А. Бовш //

Формування ринкової економіки [Електронний ресурс]: зб. наук. праць. – Спец.

вип. Маркетингова освіта в Україні / М-во освіти і науки, молоді та спорту

України, ДВНЗ “Київський нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана” ; відп. ред. О. О.

Бєляєв. – К. : КНЕУ, 2011. – С. 140–148.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Побережна М.П.

99

ІННОВАЦІЇ У СФЕРІ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ

Тетяна Полуда


Успіх підприємства залежить, безпосередньо, від швидкості впровадження

сучасних технологій у його роботу. У світі, в якому все дуже швидко змінюється,

необхідно вміти адаптуватися до умов ринку та протистояти конкурентам, бути

готовим до впровадження нових технологій та методів, що допомагають

підприємству вести налагоджену роботу відповідно до вимог сучасності.

В останні роки багато підприємств усвідомили, що логістика є

інструментом для підвищення ефективності бізнесу. Злагоджена робота

логістичного відділу дає змогу ефективно використовувати ресурси

підприємства. Для досягнення цього, підприємства впроваджують сучасні

технології та інновації. Даний процес дуже складно дається вітчизняним

підприємствам оскільки є ряд проблем, що перешкоджають використанню цих

досягнень. До основних можна віднести наступні: недосконала нормативно-

правова база держави, обмеженість доступу до інформації щодо вітчизняного та

іноземного досвіду із впровадження інновацій, недовіра до інноваційного

продукту, недостатність фінансових ресурсів підприємств, високий рівень

ризику, який супроводжує впровадження інновацій. Не дивлячись на ці

перешкоди, для підтримання конкурентоспроможності підприємства, дуже

важливо долати їх та впроваджувати в свою роботу досягнення сучасної науки.

Для того, щоб підприємство мало впевненість у перспективі використання

інновацій, вони можуть використовувати досвід іноземних компаній, які вже

застосовують той чи інший вид інновацій, залучати іноземні інвестиції та

заручитися державною підтримкою.

У всьому світі підприємства активно впроваджують у свою роботу нові

технології у всіх сферах логістичної діяльності. Для впровадження інновацій в

сфері логістики українські логістичні оператори наголосили на необхідності

залучення інвестицій у транспортну інфраструктуру (25,4%), використання

100

іноземного досвіду (21%), а також спрощення процедур торгівлі за

рекомендаціями ООН (19,4%) [2].

Для визначення найбільш перспективного напрямку використання

інновацій в логістиці, необхідно розглянути їх класифікацію. На думку Л. М.

Болдиревої, їх можна класифікувати таким чином[3]:

1. інновації в постачанні ресурсів (закупівельній логістиці);

2. інновації на перевезенні вантажів (транспортній логістиці);

3. інновації у внутрішньовиробничій логістиці;

4. інновації у вантажопереробці, складуванні й зберіганні;

5. інновації в розподілі/постачанні продукції замовником (розподільчій

логістиці);

6. інновації в логістичному менеджменті;

7. інновації в управлінні запасами.

Для українського економічного простору дуже перспективним напрямком

для впровадження інновацій є складська логістика. Причиною цього є та

ситуація, що склалася на ринку складських послуг, а саме: перевищення попиту

над пропозицією майже в два рази. Не всім підприємства вигідно утримувати на

власному балансі великі за площею склади, тож необхідно шукати альтернативні

варіанти.

Розглянемо нові найбільш цікаві рішення зі всього світу у складуванні,

вони є найбільш перспективними в даному секторі і на них варто звернути увагу

вітчизняним логістичним операторам.

Згідно економічних прогнозів, до кінця поточного року майже 85% всього

бізнесу буде функціонувати на просторах Інтернету. Швидкий обмін

інформацією допоможе забезпечити технологія EDI (Electronic Data Interchange,

електронний обмін даними). Дана система дозволяє обмінюватися документами

між двома комп’ютерними системами використовуючи спільний формат даних.

EDI часто використовується для обміну такими документами, як:

замовлення на постачання;

навантажувальний ордер;

101

складська розписка;

повідомлення про відвантаження;

інвентаризаційний опис.

Дана програма забезпечує безперебійний потік інформації та забезпечує

високу взаємодію між учасниками процесу.

Наступна система це – RFID (Radio Frequency Identification, радіочастотна

ідентифікація). Основний принцип роботи RFID – використання радіохвиль для

зчитування та запису інформації, яка зберігається на мітках, що є на товарі. Така

технологія використовується, зазвичай, у комплекті з дронами. Склади часто

бувають перевантажені і дібратися до товарів не зручно, такі пристрої

дозволяють провести інвентаризацію товарів за менший термін та без

використання людської праці.

Для більш зручного та швидкого пошуку вільних складів у Північній

Америці було створено Інтернет-ресурс FLEXE, який дає можливість розміщати

оголошення про вільні склади, всі клієнти можуть користуватися даним

ресурсом та обмінюватися інформацією. На вітчизняному ринку також існує

проблема вільного місця для зберігання товарів, тому розвиток такого напрямку

в Україні є дуже перспективним [3].

Впровадження наведених систем дозволить реалізувати логістичний

потенціал, налагодити чітку та безперебійну роботи логістичних служб,

підприємствам стати більш конкурентоспроможними та прибутковими.


1. Шевченко І.В. // Конкурентоспроможність та інновації: проблеми

науки та практики, 18-19 листопада 2015 року. – Х: ФОП Лібуркіна Л.М., 2015. -

С. 307-310.

2. 7 инноваций со всего мира в сфере складских технологий

[Електронний ресурс]. – Режим доступа : http://www.transrussia.ru/ru-

RU/press/news/306.aspx

http://www.transrussia.ru/ru-RU/press/news/306.aspx

http://www.transrussia.ru/ru-RU/press/news/306.aspx

102

3. Болдирева Л. М. Інновації в логістиці: теоретико–методологічні та

практичні аспекти / Л. М. Болдирева // Экономика Крыма. – 2011. – № 1 (34). –

С. 18–23.

Науковий керівник: ст. викладач Минко Л.М.

ОРГАНІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

Максим Ранцев


З подальшим поглибленням процесів розділення бізнесу і кооперації праці

та розвитком економічних відносин, робота менеджера відокремлюється у

досить самостійну сферу і закріплюється певними організаційними формами,

утворюючими разом автоматичну систему управління організацією. Від рівня

управлінської праці менеджера залежить використання як поточних, так і

стратегічних резервів організації.

У табл. 1 наведено орієнтовний перелік показників, які можуть бути

використані для оцінки ефективності управлінської праці менеджера [3].

Таблиця 1

Показники оцінки ефективності управлінської праці менеджера

Складові

ефективності Показники оцінки ефективності

1 2

Організаційна

ефективність

якість виконання управлінських функцій; використання

можливостей операційної системи; оптимальність системи

управління; керованість підприємства; коефіцієнт

використання робочого часу; питома вага апарату управління у

загальній чисельності персоналу, у фонді оплати праці, у

собівартості продукції; коефіцієнт якості управлінських

функцій;

103


1 2

Соціальна


показник плинності кадрів, показник закріплення кадрів,

показники якості трудового життя, рівень кооперації

управлінської праці, стан трудової дисципліни, морально-

психологічний клімат

Економічна


обсяги реалізації продукції, прибуток, рентабельність

діяльності, дієвість операційної системи, продуктивність,

економічність апарату управління.

Принципи і правила вирішення менеджерських задач можуть здаватися

інколи простими. Складність полягає в їх систематичному дотриманні. Велика

кількість елементарних помилок відбувається через те, що менеджери, які

ухвалюють рішення, забувають про елементарні принципи.

Серед принципів, якими рекомендується користуватися у своїй діяльності

менеджеру можна виділити:

– доброзичливе відношення менеджерів до всіх працюючих в організації;

– відповідальність менеджерів всіх рівнів за успішну діяльність

організації;

– комунікації як всередині, так і за межами організації;

– створення атмосфери відвертості, чесності, довір'я людям;

– сприяння реалізації їх талантів і прагнення до постійного вдосконалення,

як особистої роботи, так і роботи організації [1].

Для підвищення ефективності роботи менеджера необхідно дотримуватись

таких вимог:

1. Здійснити заходи щодо формування та підтримки організаційної

культури при використанні заохочення.

2. Здійснити аналіз на ринку праці.

3. Проробити оперативні дії, що передбачають своєчасні виплати, та

перегляд планів стимулювання.

104

4. Реалізувати довгостроковість впроваджуваних програм.

5. Впровадити преміювання "зірок", тобто тих співробітників, без яких

ефективність роботи компанії буде під загрозою.

6. Запровадити експериментування, тобто можливість творчо підходити до

вирішення проблем застосування методів мотивування.

З погляду використання часу виділяють шість стереотипів поведінки

менеджера: самотність, ритуал, часопроведення, активність, інтриги, довіра [2].

Аналізуючи використання часу менеджера, необхідно звернути увагу

передусім на часті перешкоди. Негативно впливають не лише перешкоди

(небажані втручання ззовні), а й часті зміни видів діяльності, тому що вони

викликають збільшення витрат часу на підготовку до роботи. Для визначення

важливості і терміновості завдань для досягнення мети менеджеру можна

скористатися такими методами категорування завдань: методом Парето,

методом аналізу, Дуайта Ейзенхауера, методом АВС-аналізу.

Якщо менеджер не вміє правильно розподіляти навантаження і не

враховувати свої потреби у відпочинку і відновленні сил, то тривале перебування

в стресовій ситуації може призвести до сумних наслідків.

Для того, щоб ефективно працювати, не менш важливо правильно

відпочивати. Не тільки тривалі відпустки або канікули допомагають менеджеру

подолати стрес та повернути працездатність, але й короткотермінові перерви

протягом робочого дня.

Отже, питання раціональної організації праці менеджера на підприємствах

у сучасних умовах є актуальним. Ефективність роботи менеджера залежить від

використання власного робочого часу. Під час виконання робіт необхідно

приділяти належну увагу визначенню пріоритету тій чи іншій роботі залежно від

важливості та терміновості.


1. Виризуб О. І., Левченко О. М. Використання методів

адміністративного менеджменту на підприємстві. / О. І. Виризуб, О. М.

Левченко / [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

105

http://dspace.kntu.kr.ua/jspui/bitstream/123456789/3974/1/4_science-production_

xlix.pdf

2. Гірняк О. М, Лазановський П. П. Керування часом персоналу в

операційному менеджменті. Наукові записки [Української академії друкарства].

2016. № 2 (53). 251–258

3. Лизанець А.Г., Бисага С.В. Оцінка ефективності праці менеджерів

різних рівнів. / А.Г. Лизанець, С.В. Бисага [Електрон. ресурс], - Режим доступу:

http://dspace.msu.edu.ua:8080/bitstream/123456789/1724/1/nema%2011.%202008_

18_6.pdf


ПРИБУТКОВІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА ТА ШЛЯХИ ЇЇ ПІДВИЩЕННЯ

Катерина Рогова


Останнім часом зміни, які відбуваються в економіці та фінансовій системі

України, приводять до значного впливу на діяльність та стан підприємств.

Головною задачею сьогодення для забезпечення розвитку стану економіки у

державі є освоєння в процесі здійснення підприємницької діяльності ефективних

методів управління, зокрема, прибутком.

У сучасних умовах здійснення підприємницької діяльності на великій

кількості підприємств виникає проблема забезпечення й підтримки необхідного

рівня прибутковості. Прибутковість підприємства є найважливішим показником

його діяльності та розвитку. Прибуток є основним мотивом діяльності

підприємств, важливою рушійною силою економіки. Отримання максимального

прибутку – це головна мета здійснення будь-якої підприємницької діяльності в

умовах ринкової економіки.

http://dspace.kntu.kr.ua/jspui/bitstream/123456789/3974/1/4_science-production_%20xlix.pdf

http://dspace.kntu.kr.ua/jspui/bitstream/123456789/3974/1/4_science-production_%20xlix.pdf

106

Фінансовим результатом господарської діяльності будь-якого

підприємства виступає його прибутковість, яка характеризується абсолютними

(сума прибутку) та відносними (рівень рентабельності) показниками [1].

Прибуток є якісним показником, оскільки він синтезує всі сторони

діяльності підприємства. Головною метою управління прибутком є визначення

шляхів найбільш ефективного його формування та оптимального розподілу, що

спрямовані на забезпечення розвитку діяльності підприємства та зростання його

ринкової вартості [4].

Ще одним показником прибутковості підприємства є рентабельність –

відносний показник, що показує співвідношення прибутку з понесеними

витратами. Під час визначення показника рентабельності прибуток

співвідноситься з чинниками, що мають найзначніший вплив на його отримання:

доходами, витратами, ресурсами, капіталом [7].

Для того, щоб рівень прибутковості покращувався на підприємстві повинні

проводитися заходи в наступному порядку: організаційні (удосконалення

виробничої та організаційної структури управління, диверсифікація

виробництва, реструктуризація виробництва); технічні (оновлення техніко-

технологічної бази, переозброєння виробництва, вдосконалення виробів, що

виробляється); економічні важелі та стимули (удосконалення тарифної системи,

форми і системи оплати праці, прискорення обігу оборотних коштів). Якщо

почати проводити зміни не в такому порядку, то позитивні зрушення в

ефективності діяльності будуть малопомітними або майже відсутніми взагалі [3].

На думку науковців збільшенню прибутку та показників рентабельності

сприятиме підвищення конкурентоспроможності власної продукції за рахунок

зменшення частки пасивних фондів у загальній вартості основних фондів та

зменшення адміністративно-управлінських витрат [6].

Одним з основних шляхів підвищення прибутковості є встановлення

оптимальних витрат на всіх стадіях виробничого процесу, налагодження системи

збуту, підвищення продуктивності праці. Необхідність поліпшення ефективності

управління, підвищення прибутковості праці, ефективності виробництва,

107

конкурентоспроможності підприємства вимагає проведення реструктуризації

підприємства [2].

Проте найбільший ефект підвищення рентабельності досягається при

пошуку резервів на передвиробничій стадії [5]. Тут можуть бути виявлені

резерви підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалення

технології виробництва, застосування більш дешевої сировини тощо. Саме на цій

стадії об’єктивно містяться найбільші резерви зниження собівартості продукції.

Таким чином, для оцінки ефективності діяльності підприємства

недостатньо використовувати лише показник прибутку, оскільки його наявність

ще не означає, що підприємство працює на належному рівні. Тому для

покращення показників прибутковості потрібно, перш за все, розширювати

обсяги виробництва та знижувати собівартість продукції; підвищувати якість

продукції; впроваджувати заходи по підвищенню продуктивності праці своїх

працівників, вміло використовувати систему мотивації; грамотно будувати

договірні відносини з постачальниками і покупцями; з максимальною віддачею

використовувати потенціал, що є в розпорядженні підприємства (у тому числі,

фінансові ресурси).


1. Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економіка підприємства: Навчально-

методичний посібник для проф. Вивчення дисципліни / За редакцією проф.. М.В.

Афанасьєва. Х.: ВД-ІНЖЕК, 2003. – 410 с.

2. Гетьман О.О. Економіка підприємства: [підручник] / О.О. Гетьман. – К.:

ЦНЛ, 2010. – 488 с.

3. Мелень О. В. Актуальні питання прибутковості підприємства та шляхи

її збільшення / О. В. Мелень, Ю. Ю. Холондач // Вісник Нац. вип.. Ун-ту «ХПІ»:

зб. Наук. Пр. Темат. вип..: Технічний прогрес і ефективність виробництва. –

Харків: НТУ «ХПІ». – 2015. – № 25 (1134). – С. 123-126.

4. Огійчук М. Ф. Суть прибутку та підходи до методики його визначення /

М. Ф. Огійчук // Економіка АПК. – 2015. – № 3. – С. 7–21.

108

5. Семенов Г.А. Економіка підприємства: [навч. посіб.] / Г.А. Семенов. —

К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 324 с.

6. Швиданенко Г.О., Олексюк О. І. Сучасна технологія діагностики

фінансово-економічної діяльності підприємства. – К.: КНЕУ, 2002. – 192 с.

7. Шляга О. В. Прибуток та рентабельність,як показники ефективності

виробництва / О. В. Шляга, Л. І. Шипуля // Економічний вісник Запорізької

державної інженерної академії. – 2014. – № 8. – С. 75-81.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Рибачук-Ярова Т.В.

РOЗШИРЕННЯ АСOРТИМЕНТУ ПOСЛУГ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

КOНКУРЕНТOСПРOМOЖНOСТІ ПІДПРИЄМСТВ

Марина Рожок


З рoзвиткoм ринкoвих віднoсин прoблема кoнкурентoспрoмoжнoсті

підприємств гoтельнoгo гoспoдарства різкo загoстрилася. В умoвах пoстійнo

зрoстаючoї кoнкурентнoї бoрoтьби підприємствам гoтельнoгo гoспoдарства

неoбхіднo збільшувати кількість свoїх кoнкурентних переваг, активнo шукати

шляхи та метoди підвищення їх кoнкурентoздатнoсті.

Важливу рoль у функціoнуванні підприємства відіграє асортиментна

політика. Дoсліджуючи пoняття «асoртимент», узагальнивши думки різних

вчених: Л.А. Швайка, Л.В. Балабанoвої, А.В. Вoйчак, І.В. Кoреневої, Г.В.

Oрлoвської та O.А. Oрлoвського, Н.В. Тарасенкo, Л.А. Мoрoз та інших, мoжна

прийти до виснoвку, щo асoртимент – це підбір абo набір різнoманітних

пoслуг(тoварів), щo прoпoнується спoживачу[1,2,3,4,5].

Кoнкурентoспрoмoжність пoслуги відoбражає її здатність більш пoвнo

відпoвідати запитам спoживачів пoрівнянo з аналoгічними пoслугами,

представленими на ринку. Конкурентоспроможність послуги визначається

кoнкурентними перевагами: з oднoгo бoку, якістю надання пoслуги, спoживчими

властивoстями, з іншoгo бoку - цінами, встанoвленими підприємством.

109

Саме ширoкий асoртимент кoнкурентних пoслуг,найкраще поєднання їх

ціни та якості, забезпечує кoнкурентoспрoмoжність підприємства.

Oцінка кoнкурентoспрoмoжнoсті пoслуги ґрунтується на дoслідженні

пoтреб пoкупця і вимoг ринку.

Для oцінки кoнкурентoспрoмoжнoсті гoтельних підприємств найбільш

прoстими, зрoзумілими й дoступними метoдами є [6]: SWOT-аналіз, метoд

складання карти стратегічних груп конкурентів, метoд, заснoваний на визначенні

ринкoвoї частки, метoд балів, метoд експертних oцінoк, метoд «4Р», метoд

пoрівняльних переваг.

Oтже, oцінка рівня кoнкурентoспрoмoжнoсті підприємства направлена на

з`ясування перш за все ступеня стійкoсті підприємства, здібнoстей випускати

якісну прoдукцію(пoслуги), яка кoристуватиметься пoпулярністю у спoживачів і

забезпечуватиме стабільний прибутoк для пoдальшoгo рoзвитку.

В результаті, збільшення асoртименту кoнкурентних пoслуг,

забезпечується кoнкурентoспрoмoжність підприємства.

Рoзширювати асoртимент oснoвних пoслуг доцільно дoдаткoвими

пoслугами. Перелік дoдаткoвих пoслуг мoже дoпoвнюватися, змінюватися і

диференціюватися в залежнoсті від рoзмірів гoтелю, йoгo місця рoзташування та

цільoвoгo призначення, рівня кoмфoртабельнoсті та інших причин.

Найчастіше гoтелі прoпoнують свoїм гoстям скoристатися пoслугами

підприємств харчування (бару, рестoрану, кафе, буфету, кoктейль-бару, фітo-

бару), прoдуктoвoгo та сувенірнoгo магазинів, тoргoвих автoматів тoщo.

Прoвести вільний час і відпoчити мoжна на дискoтеці, в казинo, нічнoму клубі,

залі ігрoвих автoматів, залі відеoігoр, більярдній і кегельбані. Також

пропонуються пoслуги сауни, лазні, масажнoї, басейну.

Дo пoдібних пoслуг такoж віднoсяться спoртзали, дитячі майданчики, міні-

гoльф, тренажерний зал, майданчики для гoльфу, баскетбoлу, вoлейбoлу,

настільний теніс, пляж на річкoвoму узбережжі, а такoж устаткування для

вoднoгo і підвoднoгo видів спoрту.

110

Мoжна такoж відвідати салoн краси, перукарню, а такoж скoристатися

пoслугами медпункту, камери схoву, сейфа в адміністрації і сейфа в нoмері,

пункту oбміну валюти, пункту замoвлення квитків (на літак, пoтяг, автoбус, таксі

і т.д.), бюрo пoдoрoжей та екскурсій, пункту прoкату автoмoбілів, автoстoянкoю

та паркуванням автoмoбілів, гаражем, чищенням взуття. Дo пoслуг ділoвим

людям (бізнесменам) надаються: зал нарад, кoнцертний зал, бізнес-центри,

комп`ютерна техніка.

Перелік і якість надання дoдаткoвих пoслуг пoвинен відпoвідати вимoгам

присвoєнoї гoтелю категoрії.

Розвиток ринкових відносин та поглиблення конкурентної боротьби на

ринку створюють високі вимоги до діяльності підприємств сфери гостинності.

Кoнкуренція є стимулoм пoяви нoвих ідей і впливає на дії вирoбників гoтельних

пoслуг. А забезпечивши підприємствo ширoким асoртиментoм

кoнкурентoспрoмoжних пoслуг ми забезпечимo йoгo кoнкурентoспрoмoжність.


1. Швайка Л.А. Планування діяльнoсті підприємства: Навчальний

пoсібник/ Л.А. Швайка – Львів, 2014 .- 268 с.

2. Вoйчак А.В. Екoнoмічна енциклoпедія . У трьoх тoмах. Т. 1./ А.В.

Вoйчак. - К.:Видавничий центр «Академія», 2010.- 864 с.

3. Oрловська Г.В. Менеджмент oрганізацій: Навчальний пoсібник ./ Г.В.

Oрловська, O.А. Oрловський - К.: Кoндoр, 2015.- 260 с.

4. Тарасенкo Н.В. Екoнoмічний аналіз діяльнoсті прoмислoвoгo

підприємства .- 2-ге вид., стереoтип ./ Н.В. Тарасенкo - К.: Алеута, 2003.- 485с.

5. Мoрoз Л.А., Маркетинг: Підручник / Л.А. Мoрoз., Н.І. Чухрай– 2-е вид.

– Львів: Націoн. ун-т "Львівська пoлітехніка", "Інтелект- Захід", 2012. – 244 с.

6. Захарoва И. А. Исследoвание кoнкурентoспoсoбнoсти предприятия

сферы гoстеприимства/И.А. Захарoва./статья/– [Електрoнний ресурс]. – Режим

дoступу: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-098.pdf

Науковий керівник: к.е.н., доц. Євсєєва І.В.

http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-098.pdf

111

МОЛОДЬ ЯК СУБ’ЄКТ РИНКУ ПРАЦІ

Ірина Руднєва


Молодь – головна рушійна сила сучасного світу. Вона перебуває в центрі

міжнародних, соціальних, економічних і політичних подій. Завдяки високому

інтелектуальному потенціалу, мобільності та гнучкості молоді люди мають

можливість впливати на суспільний прогрес, визначаючи майбутнє суспільства,

держави та світового співтовариства. Проблема молоді постає особливо гостро

тому, що молоде покоління найменше інтегроване в соціальні зв’язки, виявляє

найменше стійкості у поглядах і поведінці.

За даними ООН молодь (особи віком 15-24 років) складає близько 20% від

загальної чисельності населення світу. При цьому, понад 80% молоді мешкає в

країнах, що розвиваються. Прогнозується, що до 2025 р. ця цифра ще

збільшиться до 89% [6].

Молодіжному ринку праці притаманні специфічні риси, які узагальнені в

таблиці 1.

Таблиця 1

Специфіка молодіжного ринку праці

Характеристика Обумовленість характеристики

1 2

Нестійкість попиту і пропозиції Мінливість орієнтацій молоді, її

соціально-професійної невизначеності;

загострення соціальних проблем молоді

Низька конкурентоспроможність

порівняно з іншими віковими

групами

Молодь піддається найбільшому ризику

втратити роботу або не

працевлаштуватися

Молодіжна зайнятість має явні і

приховані розміри

Збільшується група молоді, яка не

працює і не вчиться

112


Велика варіантність На ринок праці виходять випускники

навчальних закладів, які здійснюють

підготовку фахівців за великою кількість

різнопланових професій

Складна ситуація з жіночою

зайнятістю

Традиційно серед випускників

навчальних закладів жінки становлять

значну частку, при цьому роботодавці

віддають явну перевагу під час прийому

на роботу чоловікам

За даними Державної служби статистики України у ІІ півріччі 2017 року

рівень зайнятості серед осіб у віці 25-29 років становив 69,0% та був вищим, ніж

в середньому серед всіх вікових груп (56,0%), а серед осіб віком 15-24 роки цей

показник склав лише 28,5%. Рівень безробіття, визначений за методологією

Міжнародної організації праці серед молоді у віці 25-29 років у ІІ півріччі 2017

року становив 11,4%. Серед осіб у віці 15-24 роки цей показник становив 17,8%

та був майже удвічі вищий, ніж цей показник серед всіх вікових груп. Високий

рівень безробіття обумовлений тим, що значна частина молодих людей не має

необхідних професійних навичок і досвіду роботи. При цьому майже кожен

третій із загальної чисельності незайнятих молодих українців перебував на біржі

праці уже більше року з моменту звільнення [4].

Серед безробітних у віці до 35 років, зареєстрованих у державній службі

зайнятості, які мали професійний досвід, 22% раніше працювали в оптовій та

роздрібній торгівлі та ремонті автотранспортних засобів; 19% – у сфері

державного управління й оборони, обов’язкового соціального страхування; 13%

– у переробній промисловості; 11% – у сільському, лісовому та рибному

господарстві [1].

Для забезпечення активної участі молоді у розвитку економіки та

суспільства України актуальною проблемою є забезпечення її повної та

113

продуктивної зайнятості, особливо тієї частки, яка тільки-но розпочинає свою

трудову діяльність.

Одним з перспективних напрямків залучення молоді в суспільні процеси

країни є забезпечення молоді робочими місцями. Ефективним шляхом

вирішення цієї проблеми є опанування професією, яка б постійно мала попит на

ринку праці. Однак, як її обрати, мало хто знає.

За підсумками річної програми міжнародних соціологічних досліджень

Інституту Горшеніна «Студенти – образ майбутнього» серед проблем, що

стосуються їх особисто, українські студенти виділяють відсутність роботи і

проблеми з працевлаштуванням (36%), матеріальну залежність від будь-кого

(34,1%), а також відсутність вільного часу (28,4%) [3].

Слід зазначити, що перші кроки вже були зроблені з боку держави в бік

підтримки молоді. Так, у 2016 році в Києві був представлений соціальний проект

“Ukrainian New Generation University”, який є соціальним освітнім проектом,

спрямованим на розвиток у українських студентів, випускників, молодих

фахівців так званих soft skills (навичок результативності).

Отже, молодь, як суб’єкт ринку праці, з одного боку, є частиною загальних

трудових ресурсів суспільства з притаманними їй рисами, з іншого боку, вона

має низку особливостей і певну специфіку. Знання специфічних рис молоді, як

суб’єкту ринку праці, дозволить державі більш ефективно залучати її до розвитку

економіки та суспільства України, підтримувати баланс між попитом і

пропозицією на ринку праці, а також гарантувати соціальний захист трудової

молоді та забезпечувати її трудові права.


1. Молодіжне безробіття в Україні: сутність, причини та шляхи

розв’язання [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://asconf.com/rus/archive_ view/634.

2. Молодіжне безробіття: втрачене покоління? [Електронний ресурс]. –

Режим доступу: http://www.epravda.com.ua/publications/ 2013/10/2/397038/.

http://asconf.com/rus/archive_

114

3. Які проблеми молодь вважає найактуальнішими (опитування)

[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.unian.ua/politics/494951-

yaki-problemi-molod-vvajae-nayaktualnishimi-opituvannya.html.

4. Державний комітет статистики України // Режим доступу :

http://www.ukrstat.gov.ua.

5. Офіційний сайт UNESCO [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://en.unesco.org.

6. Проблеми молодіжного безробіття та шляхи його подолання / А.

Білик, С. Гарна, Л. Гончар [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://www.sworld. com.ua/konfer41/41.pdf.


ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦІАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА З ЖИТТЄВИМ ЦИКЛОМ СУБ’ЄКТА

ГОСПОДАРЮВАННЯ

Олександра Савотченко


Ефективне використання економічних ресурсів підприємства залежить від

раціональної організації системи управління його фінансовими, матеріальними,

та особливо інтелектуальними ресурсами підприємства. Останні формуються на

двох рівнях – особистісному та корпоративному. На першому рівні

інтелектуальні ресурси є сукупністю індивідуальних характеристик конкретної

особи, що відображає її креативні мислення, виконання аналітичних операцій,

прийняття раціональних рішень. На другому рівні індивідуальні характеристики

перетворюються на колективні надбання, які використовує підприємство для

досягнення поставленої цілі. Інтелектуальний потенціал підприємства поняття

https://www.unian.ua/politics/494951-yaki-problemi-molod-vvajae-nayaktualnishimi-opituvannya.html

https://www.unian.ua/politics/494951-yaki-problemi-molod-vvajae-nayaktualnishimi-opituvannya.html


http://en.unesco.org/

http://www.sworld/

115

багатогранне, тому для визначення його сутності доцільно застосувати

інтегрований підхід:

- інтелектуальний потенціал це не сукупність інтелектуальних ресурсів, а

цілісна динамічна система, в якій всі складові повинні знаходитися у

взаємозв’язку і взаємодії;

- інтелектуальний потенціал це ті можливості на які суттєво впливає

фактор часу, існуючі інтелектуальні ресурси можуть швидко втрачати свою

актуальність оскільки сучасні технології дуже швидко розвиваються.

- інтелектуальний потенціал це сукупність можливостей досягнення цілей

за рахунок системного формування і застосування інтелектуальних ресурсів для

аналізу виробничо-господарських проблем, розроблення креативних шляхів

їхнього розв’язання, обґрунтованого вибору і реалізація управлінських рішень,

по-суті, це внутрішня сила підприємства, яка може реалізуватися у випадку

поєднання з можливостями та відсутністю бар’єрів зовнішнього середовища.

Життєвий цикл суб’єкта господарюванням (рис. 1) має п’ять основних фаз

розвитку, кожна з яких має певні ознаки цілі, завдання й організацію праці.

Рис. 1 Життєвий цикл суб’єкта господарювання.

Фаза становлення – народження суб’єкта господарювання, основне

завдання – захоплення частини ринку.

Фаза розвитку – отримання прибутку і прискорений ріст, функціонування

за рахунок ефективного управління, основне завдання – зміцнення й захоплення

своєї частини ринку.

Фаза зрілості – стабільність, збалансований ріст, формування іміджу,

основне завдання – зростання по різним напрямках, завоювання ринку,

врахування різноманітних інтересів, преміювання за індивідуальний результат.

Фаза спаду – старіння суб’єкта господарювання, головне завдання –

зберегти досягнуті результати та забезпечити стабільність.

Становлення Розвиток Зрілість Спад Старіння

116

Фаза старіння – реконструкція суб’єкта господарювання, головне завдання

– забезпечити пожвавлення по всіх функціях і, по-можливості, забезпечити

омолоджування підприємства.

Інтелектуальний потенціал, розвиваючись у взаємозв’язку з економічним

потенціалом підприємства вбирає в себе його основні властивості, що можливо

відстежити на стадіях життєдіяльності суб’єкта господарювання (рис. 2).

Рис. 2. Розвиток інтелектуального потенціалу підприємства на стадіях

життєдіяльності суб’єкта господарювання.

Формування інтелектуального потенціалу як економічної категорії

відбувається на стадії «становлення» суб’єкта господарювання, починається

формування організаційних методів. Результативність цього процесу залежить

від стану економічних відносин та специфіки фінансово-господарської


На стадії «розвитку» підприємство активно розвиває технічні,

технологічні, організаційні методи управління та виробництва, оскільки

формування внутрішніх чинників виробництва й управління здійснюється для

реалізації існуючого «первинного» потенціалу підприємства.

На етапі «зрілості» суб’єкт господарювання чітко для себе визначає

поняття «оновлення» інтелектуального потенціалу, яке знаходить своє

відображення в критерії рівня фінансового стану підприємства.

На етапі «спаду» господарювання чітко розуміє необхідність змін в усіх

підсистемах, їх взаємодії, складу й напрямку використання усіх ресурсів,

особливо інтелектуальних.

«Первинний потенціал»

«Оновлений потенціал»

Збільшення інтелектуаль

ного

потенціалу

«Новий потенціал»

Зміни в усіх підсистемах підприємств

Становлення

підприємства

Ліквідація


Становлення Розвиток Зрілість Спад Старіння

117

На етапі «старіння» суб’єкт господарювання вибирає собі два шляхи: або

відновлення інтелектуального потенціалу та становлення підприємств, або його

ліквідація.


1. Мойсеєнко І.П. Методологія формування структури

інтелектуального потенціалу / І.П. Мойсеєнко // Економіка АПК: Вісник

Лівійського державного аграрного університету. – 2009. – № 13. – С. 742-747

Науковий керівник: к.е.н., доц. Безпалько О.В.

СОЦІАЛЬНО-ЕКОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКІСНОЮ

ВОДОЮ

Анастасія Самофал


Майже три чверті поверхні Землі вкриває вода, що робить її одним з

найбагатших природних ресурсів. Однак людство на свої потреби може

використовувати лише невелику частину- 1% цього скарбу. Тому що 97,5%

всього обсягу вод планети припадає на солону морську воду і тільки 2,5% цих

запасів - прісна вода. Але навіть цей обсяг доступний людині далеко не весь -

більше двох третин прісноводних ресурсів «законсервовано» у вигляді льоду

[1].

Приблизно 70% прісної води, яка використовується людиною, припадає

на сільське господарство, ще 22% «забирає» промисловість, а

домогосподарствам залишається лише 8%. Враховуючи те, як стрімко

«випиває» людство наявні в його розпорядженні водні ресурси, а також те, що

до 2050 року зростаюче населення Землі може досягти 9 мільярдів, - цифра

мізерно мала. За прогнозами, більше половини населення планети до 2025 року

118

страждатиме від нестачі води. Дефіцит питної води в 2050 році може скласти 3

мільярди кубічних метрів на рік [1].

Питання дефіциту водних ресурсів тісно пов’язане з проблемою якості

питної води. В Україні по обом пунктам ситуація склалась катастрофічна. На

жаль, екологічний стан більшості басейнів українських річок, із яких, в

основному, і забезпечується водопостачання населення, не можна назвати

задовільним. У деяких містах та окремих регіонах відхилення від норми

становить 70-80%. Навіть підземні води далеко не скрізь відповідають вимогам,

які висуваються до питної води. В результаті неякісну воду для питних потреб

використовує значна частина населення [1].

Проблема екологічної безпеки водних об’єктів актуальна для всіх

водозбірних басейнів України. У більшості з них вода має класи якості

«забруднена» і «брудна». Найгостріша ситуація склалась в басейнах Дніпра,

Сіверського Донця, приазовських річок та деяких приток Західного Бугу і

Дністра, де вода класифікується як «дуже брудна».

Викиди забруднюючих речовин переважної більшості підприємств

комунального господарства та промисловості суттєво перевищують гранично

допустимий рівень. Як наслідок - забруднення водних ресурсів і порушення

норм якості води. Сьогодні п’ята частина насосних станцій, половина насосних

агрегатів та чверть очисних споруд водопровідної мережі відпрацювали

нормативний термін експлуатації. Третина водопровідних та каналізаційних

мереж перебуває в аварійному стані. Щодня понад 10,6 тисяч кубічних метрів

неочищених та не доочищених стічних вод скидається у водойми. Найгостріша

ситуація в східній частині Україні [1].

Найбільша кількість проб питної води з мереж України відхиляється від

нормативів чинного стандарту за органолептичними показниками (63-72%).

Проби питної води з наднормативною загальною мінералізацією становлять 23-

28%, із перевищенням ГДК хімічних речовин - 10-16%, а з надлишковим

вмістом нітратів - 4-7%. Протягом останніх десяти років також спостерігається

119

зниження частки проб питної води з перевищенням мікробіологічних

показників (в основному колі-індексом).

Найгірша якість питної води у системах централізованого водопостачання

з відхиленням від державних санітарних норм і правил за санітарно-хімічними

показниками реєструється у Запорізькій (20,0%), Дніпропетровській (19,6 %),

Миколаївській (17,5 %), Херсонській (16,1%) та Київській (15,7%) областях.

Бактеріологічне забруднення, яке перевищує нормативи, частіше фіксується у

Тернопільській (7,4%), Закарпатській (7,3%), Харківській (7,2 %), Вінницькій

(7,0%), Миколаївській (6,9%) та Кіровоградській (5,6%) областях [2].

Таким чином, проблеми водопостачання населення та якості питної води

значно загострилися, особливо в останні роки, і потребують комплексного

вирішення. Основна кількість водоочисних споруд була побудована понад 40-

50 років тому й морально застаріла [3]. На більшості з них застосовуються

недосконалі технології, реагенти і матеріали, що не здатні перешкоджати

потраплянню у питну воду речовин, дія яких на організм людини може

негативно вплинути на її здоров’я.


1. Електронний ресурс: http://www.eco-live.com.ua/content/blogs/voda-

neotsinenniy-skarb-yakogo-zalishaetsya-vse-menshe

2. Журнал “Вода та водні технології” № 1-6 за 2015 рік.

3. Ємцев В.І. Функціонування підприємств харчової промисловості в

сучасному конкурентному середовищі.Харчова промисловість України:

стратегічні аспекти розвитку: монографія/ за заг. ред. акад. НААН Я.М. Гадзала;

ІПР НААН К. Аграрна наука, 2016. – 380 с. С 102-132


120

СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД В МЕНЕДЖМЕНТІ

Марія Сидорчук


У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності,

ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність

виробництва, і якість обслуговування населення.

Аналіз історії управління дає змогу виділити відомий ситуаційний підхід

до визначення сутності та ролі управління підприємством, який розроблений у

60-х роках

Досліджено, що ситуаційний підхід виходить з поняття ситуації як

конкретного набору обставин, що впливають на організацію протягом певного

періоду часу. Він спрямований на підбір важелів менеджменту для конкретних

управлінських ситуацій з метою найбільш ефективного досягнення цілей

організації.

Практична спрямованість досліджень ситуаційного управління була

пов'язана насамперед з навчанням менеджерів методів аналізу проблем,

орієнтуванням персоналу на пристосування структур управління до умов, у яких

постійно змінюються характеристики середовища.

Перевагами ситуаційного підходу до управління підприємством є:

1. Досягнення мети підприємства в даних умовах часу.

2. Визначення умов формування концепції підприємства щодо розвитку

системи управління.

3. Враховування конкретного набору обставин, що впливають на

підприємство в даний час.

4. Знаходження оптимальних рішень у конкретних ситуаціях.

Недоліками ситуаційного підходу до управління підприємством є:

1. Відсутність стратегічного планування

121

2. Складність формування критеріїв оцінки ефективності управління

враховуючи широкий спектр ситуацій, що виникають на підприємстві, у зв’язку

з чим дещо звужується керованість управлінського процесу

3. Управління виконується на рівні ситуації, коли вона керує процесом, а

не процес ситуацією, [1].

Найвагомішим результатом розробок у цій сфері є висновок про те, що

форми, методи, стилі управління повинні істотно змінюватись залежно від умов


Набутий досвід довів його результативність та дозволив використовувати

в управлінських цілях. При цьому менеджер повинен:

• розуміти процес управління, аспекти індивідуальної і групової

• уміти оцінювати переваги і недоліки методик, які використовуються;

• правильно оцінювати фактори, які відіграють найважливішу роль у даній

ситуації, і ефект від переміни змінних величин;

• знаходити прийоми менеджменту, які будуть мати найменший

негативний ефект, [3].

Згідно концепції ситуаційного підходу найбільш ефективним методом

управління в конкретній ситуації є метод, який краще відповідає до ситуації, що

склалася, максимально адаптований до неї. Однак в рамках даного підходу не

даються конкретні рекомендації вибору тих чи інших методів, їх класифікації та

способів застосування в залежності від наявних завдань. Тому фахівці в області

ситуаційного менеджменту розглядають накопичений досвід і ефективність

прийняття рішень іншими управлінцями в аналогічних умовах. Сама ж

методологія являє собою чотирьохкроковий процес (рис. 1), [2].

Таким чином, ситуаційний підхід розширив практичне застосування теорії

систем, визначивши основні внутрішні та зовнішні змінні, які впливають на

організації. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто

конкретний набір змінних (обставин), які сильно впливають на організацію в

даний конкретний час.

122

Рис. 1. Чотирьохкроковий процес методології ситуаційного управління

Згідно з ситуаційним підходом вся організація управління всередині

підприємства є не що інше, як відповідь на різноманітні за своєю природою

впливу змінних, що характеризують конкретну ситуацію. Організація та методи

управління будуються у відповідності з ситуацією, в якій знаходиться в даний

час підприємство або установа. Ситуація змінюється – змінюються конкретні

завдання, змінюються організація та методи. Отже, на відміну від усіх способів

управління колективними діями, менеджмент вбудовано постійне оновлення з

орієнтацією на конкретну ситуацію.


1. Кононова І. В. Аналіз підходів до управління підприємством у сучасних

умовах. / І. В. Кононова. [Електронний ресурс] Режим доступу:

file:///C:/Users/olga/Downloads/Prom_2013_1_31.pdf

2. Системний підхід в управлінні. [Електронний ресурс] Режим доступу:

http://megalib.com.ua/content/2739_3_Sychasni_koncepcii_sityaciinogo_menedjmen

ty__mojlivist_neobhidnist_ta_problematika.html

3. Шатун В. Т. Основи менеджменту [Текст] : навчальний посібник / В. Т.

Шатун. — Миколаїв : Вид-во МДГУ ім. Петра Могили, 2006. — 376 с.


http://megalib.com.ua/content/2739_3_Sychasni_koncepcii_sityaciinogo_menedjmenty__mojlivist_neobhidnist_ta_problematika.html

http://megalib.com.ua/content/2739_3_Sychasni_koncepcii_sityaciinogo_menedjmenty__mojlivist_neobhidnist_ta_problematika.html

123

НЕОБХІДНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ТА ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ

ЛОГІСТИЧНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

Аліна Сіренко


На сьогоднішній день вже неможливо уявити сучасне підприємство, яке б не

займалося розробкою і впровадженням сучасних механізмів управління, одним з

яких є логістика, що має в своїй основі концепцію оптимізації діяльності суб'єкта

господарювання. В даний час у зв'язку з помітним зростанням виробництва і

збільшенням номенклатури товарів, розширенням мережі оптової та роздрібної

торгівлі, створенням складів – значною мірою зросла роль логістики, яку ми

визначаємо як управління товарними потоками.

Суть логістичного управління полягає в оптимізації системи управління, яка

покликана забезпечити бажаний рівень обслуговування з мінімальними загальними

витратами [1; 3]. Управління матеріальними потоками на підприємствах

реалізується на основі формування і забезпечення функціонування спеціальних

організаційних структур.

На сьогоднішній день можна відзначити три напрямки, за якими

вдосконалюється діюча система управління [2]:

посилення взаємодії різних функціональних ланок за рахунок поліпшення

використання економічних механізмів;

досягнення необхідного рівня координації через організаційні

перетворення в структурі управління підприємством;

вдосконалення управління матеріальними потоками на основі

використання ЕОМ і спеціалізованих інформаційних систем, таких, як система

планування потреби в матеріалах або система планування і управління

матеріалами.

Традиційний варіант управління на підприємстві має принциповий недолік –

відсутність системності управління. При традиційному підході зв'язку між

логістичними операціями, що відповідають різним функціональним областям,

124

чітко не визначені, часто встановлюються не цілеспрямовано, а випадково.

Відсутня організація, об'єднання логістичних операцій в єдину загальну для

підприємства функцію управління матеріальними потоками, також відсутній носій

цієї функції, який повинен її реалізовувати. В результаті немає оптимізації

наскрізного матеріального потоку в рамках підприємства і відповідного

економічного ефекту, тобто у традиційної системи організації управління відсутні

інтеграційні властивості [4].

Для ефективного вирішення логістичних завдань підприємства, необхідне

створення окремого підрозділу – логістичної служби, яка буде реалізувати такі

основні завдання:

1. розвиток, освіту, реорганізація логістичної системи;

2. розробка і реалізація логістичної стратегії підприємства;

3. внутрішня і зовнішня логістична інтеграція;

4. управління матеріальними потоками і попутними потоками, починаючи

від формування договірних відносин з постачальником і закінчуючи доставкою

покупцеві готової продукції;

5. логістичний реінжиніринг.

Для ефективного вирішення логістичних завдань стратег повинен: мати

доступ до всіх видів і рівнів інформації; мати офіційні повноваження в структурі

управління підприємством. Це дозволить йому приймати рішення, в тому числі

кадрові, підпорядковуватися безпосередньо одному із заступників генерального

директора або безпосередньо генеральному директору, щоб мати відносну

незалежність від керівників інших функціональних підрозділів підприємства,

володіти високим особистісним і професійним авторитетом, бути хорошим

менеджером.

Таким чином, впроваджуючи концепцію логістичного управління

підприємством, забезпечується оптимізація системи управління рухом товарів, за

рахунок чого досягається бажаний рівень обслуговування з мінімальними

загальними витратами. Для ефективного вирішення логістичних завдань на

125

підприємстві створюється окремий підрозділ – логістична служба, яка буде

реалізувати поставлені завдання.

На підставі вивчення ролі логістики в управлінні підприємством, можна

зробити висновок про необхідність розробки стратегії розвитку логістичної

системи українських підприємств, що включає в себе стратегію розвитку

організації як на поточний момент, так і в довгостроковому періоді. Це дозволить

впровадити систему логістики в управління підприємствами у якості повноцінної

організаційної системи. Процес логістики в управлінні підприємством дозволить

знижувати товарні запаси, прискорити процес оборотності оборотних коштів,

знизити собівартість товарів і послуг.


1. Анікін Б.А. Логістика / Б.А. Анікін. – М.: Проспект, 2013. – 406 с.

2. Куц Т.В. Проблеми і перспективи взаємодії санаторно-курортного і

туристського комплексів / Тіміргалеева Р.Р., Куц Т.В. // Таврійський науковий

оглядач. 2016. № 2 (7). С. 31-36.

3. Мельников, В.П. Логістика / В.П. Мельников, А.Г. Схірладзе, А.К.

Антонюк. – М.: Юрайт, 2014. – 288 с.

4. Узагальнена модель динаміки сукупних доходів туристично-

рекреаційного комплексу / Гришин І.Ю., Тіміргалеева Р.Р., Козак О.М., Харитонов

В.І. / Інформатика, управління та штучний інтелект 2014. С. 21.


ІННОВАЦІЇ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА ПЕРЕРОБНИХ

ПІДПРИЄМСТВАХ

Таїсія Союк


В сучасних умовах господарювання одним із факторів впливу на

ефективність діяльності підприємства є дія конкурентного середовища. Перед

126

суб’єктами постає завдання вибору правильного стратегічного напряму

розвитку, щоб втримати існуючі позиції та охопити більший сегмент ринку.

Сучасні підприємства здатні ефективно протистояти конкуренції і вести

конкурентну боротьбу, маючи великі можливості у вигляді конкурентоздатних

продуктів чи послуг вони спроможні вийти на новий рівень через використання

комплексу відповідних заходів. Одним зі шляхів підвищення

конкурентоспроможності може стати введення інновацій на підприємство.

Інновації – це новостворені або вдосконалені конкурентоспроможні

технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення

виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно

поліпшують структуру та якість виробництва або соціальної сфери [1].

Процес застосування вперше у виробництві нових наукових здобутків,

тобто інновацій, започатковує інноваційну діяльність. Інноваційна діяльність

підприємства, в свою чергу, являє собою комплексний процес створення,

використання і розповсюдження нововведень з метою отримання конкурентних

переваг та збільшення прибутковості свого виробництва [1].

Інноваційна діяльність включає в себе:

аналіз проблем підприємства;

здійснення інноваційного процесу;

забезпечення інноваційної діяльності [2].

Саме введення інновацій на підприємство вважається найвагомішим

чинником завдяки якому підприємство може посідати стійкі ринкові позиції,

отримувати конкурентні переваги в галузі, яка є сферою його комерційних

інтересів.

Досі не існує остаточної класифікації інновацій, проте, їх поділяють на:

1. Зростаючі інновації – це інновації з метою удосконалення існуючої

продукції та наявних на підприємстві технологій і процесів. Вони забезпечують

послідовний, лінійний вплив на зростання конкурентоспроможності


127

2. Радикальні інновації – ці інновації передбачають появу нового способу

виробництва чи раніше невідомого продукту, які започатковують або дають

імпульс розвитку нової галузі, нової концепції бізнесу. Їх стрибкоподібний

характер викликає те, що вони забезпечують часто порівняно тривалу

конкурентну перевагу, створюючи нові умови конкуренції [3].

При ефективному впровадженні інновацій підприємство отримує переваги

над конкурентами в галузі в якій воно функціонує, здатне зайняти стійкі позиції

на ринку, збільшити обсяги виробництва та якість продукції, але при цьому в

інновації треба вкладати великі кошти, також інноваційні підприємства мають

постійно розвиватись і вдосконалюватись, безперервно впроваджувати інновації

щоб втримати свої позиції. Важливим є і використання наявного науково-

технічного, інтелектуального та інформаційного потенціалу задля покращення

результатів діяльності підприємства. Крім того кожен працівник має розуміти

важливість нововведень і не опиратись їм.

Таким чином, для ведення ефективної діяльності підприємства та

утримання конкурентоспроможних позицій на ринку необхідно

використовувати різні чинники та методи, які сприятимуть його розвитку, в тому

числі і інноваційні.


1. Економіка і фінанси підприємства [Текст] : навчальний посібник для

студентів вищих навчальних закладів / Л. М. Степасюк, Н. М. Суліма, О. В.

Величко ; За ред.: В. К. Збарського, В. І. Мацибори ; Національний університет

біоресурсів і природокористування України. - К.: ЦП "Компринт", 2013. - 300 с.

2. Говоруха Ж. А. Питання розвитку інноваційної діяльності підприємств

України / Ж. А. Говоруха // Актуальні проблеми економіки. – 2013. – № 8. –

С. 107–115.

3. Бжуска Я.О. Інноваційні моделі бізнесу [Текст]: / Я.О. Бжуска // Вісник

Національного університету «Львівська політехніка». – 2012. – № 628.– С.29-35.

Науковий керівник: Нагавичко Т.О.

128

ІННОВАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ФАКТОР РОЗВИТКУ РІВНЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Роман Супрунюк


В сучасних умовах глобалізації та перманетної кризи в українській

економіці велику роль в конкурентній боротьбі займають інновації, які

впроваджує підприємство для забезпечення конкурентних переваг. Інноваційна

дільність підприємств безпосередньо впливає на економічний успіх


Сучасний економічний розвиток характеризується провідним значенням

науково-технічного прогресу і інтелектуалізацією основних факторів

виробництва. На частку нових знань, втілюваних у технологіях, обладнанні,

освіті кадрів, організації виробництва в розвинутих країнах припадає від 80 до

95% приросту ВВП. Впровадження нових технологій стало ключовим фактором

успіху в ринковій конкуренції, основним засобом підвищення ефективності

виробництва і поліпшення якості товарів і послуг. Інновації є необхідною

умовою успіху в конкурентній боротьбі, які дозволяють передовим підприємства

підтримувати надприбутки за рахунок монопольного використання

інтелектуальної власності, яка є результатом розробки та впровадження

інновацій [1].

В сучасному світі вже майже став загальновизнаним той факт, що компанії

добиваються конкурентних переваг тільки за допомогою інновацій. Хоча кожна

успішна компанія застосовує свою власну стратегію, основні принципи їх

діяльності, характер і еволюція зазвичай виявляються у всіх однаковими: лише

постійними покращеннями та нововведеннями можна досягти високого рівня

продуктивності і з часом його підвищувати.

Насичення ринку певними товарами зменшує підприємницький дохід

підприємства. Це підштовхує підприємців відшукувати нові можливості для

його отримання, які можуть критися у зміні напряму діяльності, в освоєнні

129

виробництва нового продукту, у нових способах використання традиційних

ресурсів, у залученні принципово нової технології, яка радикально поліпшує

властивості товару. Все це інновації, які можуть забезпечити підприємству

конкурентні переваги, створити умови для зміцнення його ринкових позицій,

стабільного розвитку [2].

Досягнення конкурентних переваг на основі інновацій може бути

досягнуто лише за допомогою їх реалізації, втіленні в нових продуктах компанії

і у застосуванні нових технологій. Водночас це, як наслідок, виводить компанії

на новий технологічний рівень, забезпечуючи технологічну перевагу перед

конкурентами на ринку, на основі якого і створюються конкурентні переваги.

Стратегія підприємства і стратегічне управління являються проміжною ланкою

цього ланцюжка. Тому для успіху в глобальній конкуренції для компанії

недостатньо мати лише конкурентні переваги, а й важливо вибрати і сформувати

правильну стратегію.

Таким чином, роль інновацій у конкурентній боротьбі полягає в тому, що

вони надають підприємствам, що здійснюють інноваційну діяльність, нові

можливості, за допомогою реалізації яких можна досягнути технологічного

домінування на ринку і перемогу в конкурентній боротьбі за умови правильно

сформованої стратегії. Загальний успіх компанії у глобальній конкуренції

залежить від бачення і розуміння вищого керівництва підприємства і правильно

обраної та реалізованої стратегії на основі сформованих конкурентних переваг.


1. Федулова І.В. Дослідження інноваційної активності промислового

підприємства / І.В. Федулова // Технічні та прикладні питання економіки. – 2010.

– Вип. 26. – С. 121-127.

2. Ємцев В.І. Проблеми забезпечення конкурентоспроможності

українських харчових продуктів на ринку ЄС: Economics, menegement, law:

realities and perspectives. Collection of scientific articles. Scientific journal

“Economics and finance” Paris, 2016 р.165-169


130

МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ ДРОПШИППІНГУ В УКРАЇНІ

Анастасія Тарасенко


У світі все більшої, і більшої популярності набирає торгівля через мережу

Інтернет, тут можна купити і продати все. І дійсно, торгівля в Мережі – це

чудовий шанс розпочати власний бізнес з мінімальними затратами майже з нуля.

Але з розвитком такої торгівлі у підприємців виникли проблеми із організацією

складу та зберіганням товарів. Саме тому для полегшення умов виходу на ринок

почав набирати обертів такий вид діяльності як дропшиппінг.

Дропшиппінг (dropshipping) у перекладі з англійської означає «прямі

поставки». Дропшиппійнг, або пряма поставка, почав зароджуватись у США і в

початковому варіанті являв собою роздрібну торгівлю через Інтернет товарами

масового споживання. Продукція виробника реалізується за допомогою

посередника (дропшіппера). Різниця між вартістю товару і ціною за якою даний

товар був проданий клієнту – це і є прибуток посередника. Вперше дропшіппінг

був описаний в 1927 році американськими маркетологами Х. Мейнардом, В.

Вейдлером і Т. Бекманом в підручнику «Принципи маркетингу». На той час,

основна частина дропшіпперів, близько 90% торгувала вугіллям і коксом. Вони

мали значні переваги перед іншими торговцям, так як не витрачали кошти на

зберігання, складування та вантажно-розвантажувальні роботи [1].

Однак, із розвитком електронних комунікацій традиційні дропшіппери

поступово втратили свої конкурентні переваги, і у 1960-х роках із самостійного

різновиду оптової торгівлі дропшиппінг поступово перетворився у її інструмент,

який застосовували усі учасники ринку у разі необхідності. Наприкінці 1990-х

років відбулося відродження дропшиппінгу, завдяки бурхливому розвитку

мережевої економіки.

Прямі поставки досить поширені в США та країнах Західної Європи, але в

Україні для цього теж є хороші перспективи. Це одна із найпростіших та

найбезпечніших схем торгівлі. Адже дропшіппер має конкретні можливості на

131

отримання стабільного прибутку, які не зменшуються за рахунок оренди

торгових приміщень, коливань цін тощо. Єдине, що потрібно для реалізації даної

схеми торгівлі – це комп’ютер із доступом до мережі Інтернет. З одного боку,

отримується безмежне поле збуту, з іншого – неможливість отримання високого

рівня рентабельності та створення власного бренду [1].

До найбільших переваг слід віднести:

˗ Можливість запустити власний інтернет-магазин без необхідності

вкладання величезних коштів у закупівлю товарів;

˗ Економія часу на пошук місця для зберігання товарів;

˗ Економія грошей на пошук кваліфікованого персоналу (продавці-

консультанти, працівники служби доставки тощо);

˗ Представлення своїм клієнтам широкого асортименту товарів;

˗ Ведення бізнесу з будь-якого місця, де є доступ до Інтернету.

До недоліків даної моделі ведення бізнесу можна віднести:

˗ Постійне збільшення конкуренції;

˗ Невигідна ціна;

˗ Необхідність просування та удосконалення сайту.

Для того, щоб почати власний бізнес за допомогою дропшиппінгу,

необхідно знайти вигідний іноземний сайт, тобто знайти такого постачальника,

який повністю буде відповідати цілям вашого бізнесу, його товар має

користуватися популярністю у ваших потенційних покупців, потім створити

власний сайт, розмістити фото товарів, їх характеристику та ціни, а далі – справа

за рекламою та просуванням вашого сайту, коли з’являться перші клієнти, які

повністю оплачують вартість товару, ви робите замовлення у вашого іноземного

постачальника і вказуєте при цьому адресу свого покупця.

Звертаючи увагу на досить специфічні особливості ведення бізнесу далеко

не кожен товар підійде для продажу. Найкраще для реалізації підходять такі

товари:

˗ Парфумерія;

˗ Посуд, особливо одноразовий;

132

˗ Миючі і чистячи засоби;

˗ Косметика;

˗ Канцелярські товари;

˗ Шампуні і засоби для душу;

˗ Матеріали для упаковки;

˗ Взуття та одяг;

˗ Мобільні пристрої [2].

Така продукція завжди користується популярністю і люди завжди

поповнюють її запаси, незалежно від пори року, або економічної ситуації, що

склалася в країні.

Отже, можна зробити висновки, що дропшіппінг – це достатньо простий і

майже невитратний вид підприємницької діяльності, якою можна займатися не

виходячи з дому. В Україні це явище активно розвивається і доступне для всіх

бажаючих. Використання цього методу допомагає просувати та реалізовувати

продукцію, збільшувати її продажі, а також взаємодіяти з іноземними сайтами,

розвивати економіку країни та встановлювати зовнішньоекономічні зв’язки з

країнами Європи та США. Але для ефективного ведення даного бізнесу потрібно

обов’язково дослідити ринок, вивчити конкурентів та обрати саме той товар,

який у майбутньому принесе значні прибутки.


1. Кент Т. Роздрібна торгівля. / Т. Кент, О. Омар – М.: Юніті-Дана, 2007. –

С.697.

2.Маркетинг: підручник для магістрів, аспірантів та фахівців, які

здійснюють маркетингову діяльність / [І.М. Сіняява и др.]. – Москва: Вузівський

підручник: Инфра-М, 2013. – 383 с.

3. Сайт дропшіппінговой компанії «Doba» (США). [Електроний ресурс] –

режим доступу: http://www.doba.com.


http://www.doba.com/

133

АНАЛІЗ СУЧАСНОГО СТАНУ ТА ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ МОЛОЧНОЇ

ГАЛУЗІ

Анна Тітарчук


Ринок молока та молокопродуктів є невід'ємною складовою ринку

продовольчих товарів України, який значно впливає на забезпечення

національної продовольчої безпеки і підтримки соціально незахищених верств

населення.

Україна має значний потенціал у сфері розвитку виробництва молока та

молокопродуктів, і саме це дозволяє повністю забезпечувати потреби

внутрішнього ринку та значну частину товарів експортувати. Проте в останні

роки молочна галузь переживає не найкращі часи через низку причин: дефіцит

та низька якість сировини, зростання цін на молочну продукцію, зміна ринків

збуту молочної продукції, формування несприятливої кон’юнктури світового

ринку молокопродуктів тощо. Спостерігається тенденція до масового вирізання

великої худоби і зменшення поголів’я корів (табл.1), відповідно ціна на молочну

сировину почала зростати.

Таблиця 1

Показники роботи молочної галузі України протягом 2007 – 2017 рр.

Показник

Рік

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

*

20

15

*

20

16

*

20

17

*

Кількість

поголів’я

корів

тис.голів

30

96

28

56

27

37

26

31

25

82

25

54

25

09

22

63

21

67

21

34

20

95

,4

Надій на

одну корову,

тис. кг

4,0

3,8

4,0

4,1

4,2

4,4

4,4

4,6

4,6

4,5

5,5

Джерело: складено автором на основі даних Державної служби статистики України

* Інформацію наведено без урахування тимчасово окупованої території Автономної Республіки Крим, м. Севастополя та частини зони проведення антитерористичної операції

134

За останні 10 років поголів’я корів скоротилося на 32%.

Загальне поголів’я корів молочного напрямку скоротилось лише за 2017

рік на 38,8 тис. голів – тобто на 1,8%.

На 1 лютого 2018 року в Україні молочне стадо налічувало 2,024 млн.

корів, в порівнянні з відповідним періодом 2017 року зменшилось на 3,8%, або

на 80 тис, а в порівнянні з січнем поточного року – зменшилось на 40 тис. корів.

Відзначимо зростання продуктивності корів, середній надій

(продуктивність) від 1 корови у сільгосппідприємствах на 1 лютого 2018 року

зріс на 6,8%.

Скорочення поголів’я молочної худоби, незважаючи на зростаючу

динаміку показника продуктивності корів, призводить до постійного зменшення

обсягів виробництва молочної сировини усіма категоріями господарства.

Обсяги виробництва молочної сировини за 2011 – 2017 рр. наведено в

табл.2.

Таблиця 2

Виробництво молока в Україні за 2011 – 2017 рр.

Показник Рік

2011 2012 2013 2014* 2015* 2016* 2017*

Господарства усіх

категорій, тис.т 11086 11378 11488 11133 10615 10382 10280

Сільськогосподарські

підприємства, тис.т 2246 2535 2582 2648 2669 2706 2765

Господарства

населення, тис.т 8840 8843 8906 8485 7946 7676 7514

Джерело: складено автором на основі даних Державної служби статистики України

* Інформацію наведено без урахування тимчасово окупованої території Автономної

Республіки Крим, м. Севастополя та частини зони проведення антитерористичної операції

Протягом останніх 5 років спостерігається постійне зниження обсягів

виробництва молочної сировини. Зменшення обсягів виробництва молока

135

спричинює посилення конкуренції серед молокопереробних підприємств на

ринку молочної сировини та зростання закупівельної ціни молока.

Ціни на молокопродукти залежать від купівельної спроможності українців,

а споживання молочних продуктів в Україні щорічно зменшується.

Проаналізуємо споживання молока на одну особу за 2000 – 2017 рр.

(табл.3).

Таблиця 3

Споживання молока на одну особу за 2000 - 2017 рр.

Рік 2000 2005 2010 2012 2013 2014* 2015* 2016* 2017*

Споживання

молока на одну

особу, кг.

199,1 225,6 206,4 214,9 220,9 222,8 209,9 209,5 204,9

Джерело: складене автором на основі даних Державної служби статистики України

* Інформацію наведено без урахування тимчасово окупованої території Автономної

Республіки Крим, м. Севастополя та частини зони проведення антитерористичної операції

Протягом аналізованого періоду за 2000 – 2017 рр. споживання молока на

одну особу зменшилося. Причинами скорочення споживання молочних

продуктів стали: падіння купівельної спроможності населення, економічна

криза, нестабільна політична ситуації, девальвація гривні тощо.

Отже, можна зробити висновок, що молочна галузь є важливою для

вітчизняного ринку. Головними завданнями для покращення розвитку ринку

молока та молочних продуктів є створення системи діючої законодавчої бази;

припинення гальмування виробництва молочної продукції; створення

конкурентного середовища та захист споживачів від неякісної продукції.


1. Державна служба статистики України [Електронний ресурс] /

Офіційний сайт. – Режим доступу : http://www.ukrstat.gov.ua

2. Інформаційно-аналітичний портал про молоко і молочне скотарство

[Електронний ресурс] / Офіційний сайт. – Режим доступу : http://milkua.info/uk

136

3. ІНФАГРО (2017), «Молочна динаміка України» [Електронний

ресурс] // Режим доступу: http://infagro.com.ua

Науковий керівник: д.е.н., проф. О. М. Пєтухова

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ


Юлія Ткаченко,

Ірина Філоненко


Економічна стратегія підприємства ґрунтується на плануванні

стратегічних цілей і засвідчує ефективні та найбільш принципові установки і

прагнення щодо розвитку виробництва і створення товарів та послуг на ринку.

Щоб втілити поставлені стратегічні цілі розвитку підприємства, розробляється

стратегічне довгострокове програмування, яке створюється на підставі

економічно ефективного використання ресурсів та інтересах учасників, що

втілюють стратегічні програми у власних проектах.

Провівши дослідження, можливо стверджувати, що процес формування

економічної стратегії підприємства доцільно здійснювати на основі певних

принципів.

Формування головного підґрунтя та підходів для ефективного створення

стратегії та комплексного розвитку підприємства спрямовується та дотримується

саме завдяки принципам економічної стратегії розвитку. До принципів

економічної стратегії відносять, насамперед, принцип адаптивності

підприємства. Завдання цього принципу полягає у оперативному реагуванні та

гнучкості стратегії відносно зміни чинників зовнішніх чи внутрішніх факторів

середовища, інтенсивності впливу, що здійснюється, та реакції на зміни у

сучасних тенденціях розвинутого ринку та його процесах.

http://infagro.com.ua/

137

Також важливим є принцип, що полягає у цільовій направленості стратегії

на вдосконалення та укріплення сильних сторін підприємства та посиленні

слабких, а також реалізація можливостей підприємства, щоб досягти бажаних

результатів діяльності і уникнути загроз, що може створювати сучасний ринок.

Наступним принципом є принцип системності, який засвідчує доцільний

розбір складових та частин економічної стратегії та її етапів, як одної цілісної

системи, адже її елементи є взаємодоповнюючими.

Також для подальшого розвитку підприємства є важливим забезпечення

фінансової стійкості. Адже саме цей принцип полягає у контролі доцільного та

належного залучення фінансових ресурсів для діяльності підприємства.

Наступним принципом є принцип інноваційності, суть якого полягає у

постійному моніторингу актуальних нововведень та їхньому залученні у

виробництво задля покращення та розвитку підприємства.

Також варто віднести до важливих принципів, принцип

конкурентостійкості, що засвідчує здатність та спроможність здійснювати

конкуренцію з аналогічними представниками галузі на певному сегменті ринку.

Отже, провівши дослідження формування економічної стратегії

підприємства, доцільним є зробити висновок, що економічна стратегія

підприємства ґрунтується на вищезазначених принципах, які використовуються

підприємством задля створення належних умов діяльності та подальшого

розвитку виробництва на сучасному ринку.


1. Наливайко А. Теорія стратегій підприємства. Сучасний стан та

перспективи розвитку: Моногр. [Текст] – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

2. Хома І.Б. Формування системно-комплексного підходу в оцінці рівня

економічної безпеки підприємства // Вісник НУ “Львівська політехніка“:

“Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми

розвитку“. – Львів: Вид-во НУ “Львівська політехніка“, 2008. – № 611. –

С. 32 – 41.

138

3. Смолін І.В. Стратегічне планування розвитку організації : монографія

[Текст] / І.В. Смолін. – К. : КНТЕУ, 2004.

4. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник. [Текст] – Тернопіль:

«Економічна думка». – 2006. – 390 с.


УМОВИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ: СТАН, ПРОБЛЕМИ ТА

НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ

Дар’я Троцюк


Актуальність даної теми на сучасному етапі розвитку України

обумовлюється загостренням проблем в сфері створення нормальних умов праці.

Це зумовлено тим, що значна частина працівників працює у шкідливих або

важких умовах. Тому необхідні ефективні заходи щодо нормалізації умов праці,

як на рівні держави, так і на рівні окремого підприємства.

Метою даної роботи є дослідження проблем, пов'язаних із забезпеченням

здорових безпечних умов праці людей на підприємстві.

Умови праці – це сукупність чинників виробничого середовища і

трудового процесу, які впливають на здоров’я і працездатність людини під час

виконання нею трудових обов’язків [3, с. 137]. Вони поділяються на соціально-

економічні, які характеризують відношення до них суспільства, а також

виробничі, або умови праці безпосередньо на робочих місцях.

На міжнародному та конституційному рівні визнано та закріплено право

трудящих на належні, безпечні, сприятливі та здорові умови праці. Вказане право

здебільшого забезпечується шляхом різноманітних технічних, матеріальних та

організаційних заходів на робочих місцях. Проте, усунути всі негативні фактори

неможливо.

139

Передумовою організації роботи із створення сприятливих умов праці є

об’єктивна оцінка їх фактичного стану. При цьому, разом з аналізом і оцінкою

окремих чинників, що впливають на формування умов праці, важливо виразити

все різноманіття дії виробничого середовища за допомогою єдиного,

інтегрального показника. Кількісна і якісна оцінка сукупної дії всіх чинників

виробничого середовища на працездатність, здоров'я і життєдіяльність людини

знаходить вираз в показнику тяжкості праці.

Під впливом умов праці формуються три основні функціональні стани

організму: нормальний, розлад (між нормою і патологією) і патологічний [1].

Кожний стан має власні відмінні ознаки, і від того, в якому з них знаходиться

організм людини, залежать результати його трудової діяльності і здоров'я.

Виконання будь-якої роботи протягом тривалого часу супроводжується

стомленням організму, що проявляється в зниженні працездатності людини.

Разом з фізичною і розумовою працею суттєво впливає на стомлення та

навколишнє виробниче середовище, тобто умови, в яких працює людина.

Згідно з гігієнічною класифікацією праці умови праці поділяються на

чотири класи (табл.1) [2].

Таблиця 1

Класифікація умов праці за гігієнічною ознакою

Класи Умови Характеристика

1 2 3

І оптимальні умови, в яких не лише зберігається здоров'я

працюючих, а й створюються передумови для

підтримання високого рівня працездатності.

Оптимальні нормативи виробничих факторів

установлені для мікроклімату і факторів трудового

процесу.

140


1 2 3

ІІ допустимі рівні виробничого і трудового процесу, які не

перевищують установлених гігієнічних нормативів, а

можливі зміни функціонального стану організму

відновлюються за час регламентованого відпочинку

або до початку наступної зміни й не чинять

несприятливого впливу на стан здоров'я працюючих та

їх потомство в найближчому і віддаленому періодах.

ІІІ шкідливі рівні шкідливих виробничих факторів, які

перевищують гігієнічні нормативи і здатні чинити

несприятливий вплив на організм працюючого та(або)

його потомство.

IV небезпечні

(екстремальні)

рівні шкідливих факторів виробничого середовища і

трудового процесу, вплив яких протягом робочої зміни

(або її частин) створює загрозу для життя, високий

ризик виникнення важких форм гострих професійних

уражень.

Основними причинами сучасних несприятливих умов праці на вітчизняних

підприємствах є: моральна і фізична зношеність і застарілість обладнання, яке

функціонує; невідповідність значної частини техніки санітарно-гігієнічним,

ергономічним або технічним вимогам безпеки праці; соціально-трудові

відносини щодо умов праці не стимулюють роботодавців щодо покращення умов

виробничого середовища.

Для покращення умов та охорони праці на підприємствах необхідно: вжити

заходи з підвищення ефективності наглядової функції, що буде сприяти

зменшенню кількості порушень вимог нормативних актів з безпеки та гігієни

праці; забезпечити подання законопроекту про застосування штрафних санкцій

за порушення законодавства про охорону праці, що підвищить відповідальність

141

роботодавців за виконання вимог законодавства про охорону праці; забезпечити

поліпшення умов праці на підприємстві.

Таким чином, умови праці на підприємстві – це елемент виробничої

системи та об’єкт організації, планування та управління. Вони мають велике

економічне значення як для кожного працівника так і підприємства в цілому.

Оцінювання умов праці здійснюють на виробництві шляхом прямих вимірювань

параметрів виробничого середовища і зіставлення їх із нормативними, а також

шляхом контролю за функціональним станом, працездатністю робочого

колективу і здоров’ям працівників. Реалізація цілеспрямованих заходів з

покращення умов та охорони праці дозволить зменшити кількість випадків

загального виробничого травматизму, наблизити його значення до рівня

розвинених європейських країн, зменшити питому вагу працівників, які зайняті

в умовах праці що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам відповідно до

чинного законодавства України.


1. Кодекс законів про працю України [закон, кодекс України від

10.12.1971 р. № 322-VIII] [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

(http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/322-08).

2. Проблеми використання трудових ресурсів та формування ринку

робочої сили / В. Німко // Наукові записки ТНПУ ім. В. Гнатюка. – 2015. – С. 17-

19.

3. Словник термінів з управління персоналом / укл. О. В. Безпалько, Ю.

М. Гринюк, Д. Г. Грищенко, О. І. Драган, Л. В. Мазник, О. М. Олійніченко, Л. І.

Тертична, О. А. Чигринець, Я. І. Юрик. – К.: Кафедра, 2016. – 156 с.


142

ТЕНДЕНЦІЇ РИНКУ БЕЗАЛКОГОЛЬНИХ НАПОЇВ

Олеся Тур, к.е.н


Економічні кризи 2008-2009 та 2015 рр. суттєво вплинули на рівень цін,

курс валют, платоспроможність споживачів. Обсяги виробництва знижувалися у

2007-2015 рр., фінансове становище багатьох підприємств суттєво погіршилося.

Проте останніми роками помітні позитивні тренди. Ринок безалкогольних напоїв

в Україні розвивається стрімкими темпами, зокрема активна модернізація

матеріально-технічної бази і підвищення технологічного рівня виробництва на

підприємствах забезпечило помітне розширення і збагачення асортименту

продукції, підвищення її відповідності вимогам європейських стандартів.

За даними Державного комітету статистики України, в 2015 році було

реалізовано безалкогольних напоїв на 9793,1 млн. грн., а в 2017р. на 13183,6 млн.

грн. [1]. Це один з небагатьох ринків в Україні, що має позитивну динаміку. Дане

явище пов’язане з тим, що підприємства активно аналізують та задовольняють

мінливі потреби споживачів. Завдяки цьому з кожним роком відбувається

зростання обсягів реалізації та виробництва (рис. 1).

Рис. 1. Обсяги виробництва безалкогольних напоїв в Україні за

2003-2017рр., млн. дал. [1]

125140

169 176196

173

147 148 145 144126

116 110 118140

0

50

100

150

200

250

2003

рік

2004

рік

2005

рік

2006

рік

2007

рік

2008

рік

2009

рік

2010

рік

2011

рік

2012

рік

2013

рік

2014

рік

2015

рік

2016

рік

2017

рік

143

До 2007 року підприємствам, що працюють на ринку безалкогольних

напоїв, вдалося наростити обсяги виробництва завдяки: використання

маркетингових заходів; переорієнтації каналів збуту підприємства;

впровадженню сучасних технологій виробництва та нової системи управління,

зокрема стандартів ISO. Це сприяло підвищенню потенціалу підприємств до

нарощення обсягів виробництва. У 2008 році сталася глобальна фінансова криза,

що негативно вплинула на діяльності підприємств які функціонують на ринку

безалкогольних напоїв. Через стабілізацію ситуації обсяги виробництва у 2010

році зросли. Але з 2013 року почали проявлятися перші ознаки нової економічної

кризи в Україні. Це призвело до подібних наслідків, як після кризи 2008 року.

Наразі ситуація стабілізується, оскільки у 2017 суттєво збільшилися обсяги

виробництва безалкогольних напоїв у зв’язку зі стабілізацією цін, та відносно

низького їх рівня. В 2017 році, за даними Nielsen в Україні, середня вартість

напоїв зросла на 10,08% за літр, тоді як у 2016-му — на 31,65% [2]. Це дає

можливість виробникам безалкогольних напоїв розвивати власну діяльність,

привернути увагу споживачів до їх продукції.

Взагалі Ринок безалкогольних напоїв у 2017 році мав таку структуру:

мінеральна вода – 57%; солодкі газовані води – 38%; квас – 3%; інше – 2%. Як

видно з даного переліку, покупці в основному споживають мінеральну воду,

збагачену корисними елементами, оскільки набув популяризації здоровий спосіб

життя, погіршився екологічний стан навколишнього середовища та відбувається

урбанізація населення.

Лідерами ринку мінеральної води є IDS Group (торгові марки:

«Моршинська», «Миргородська», «Трускавецька», «Аква Няня» та ін., а також

дистрибуція мінеральної води «Боржомі» в Україні) та Coca-Cola (BonAqua).

Через відсутність широкого асортименту та слабких рекламних заходів

продукція Coca-Cola користується меншою популярністю. Проте позиції

компанія втримує завдяки популярності бренду.

Найбільшими виробниками безалкогольних напоїв сегменту «солодкі

газовані напої» у 2017 році є: Coca-Cola – 24,5 %; PepsiCo – 23,6%; Оболонь –

144

12,6%; Аквапласт – 6,2%; Панда – 5,9; Ерлан – 5,7; інші – 21,5% [3]. Індекс

Херфіндаля-Хіршмана, за наведеними даними становить 0,188. Дане значення

вище 0,18, що свідчить про високу концентрацію ринку.

Основні бренди найбільших виробників безалкогольних напоїв

представлено в таблиці 1. [3].

Таблиця 1.

Бренди виробників безалкогольних напоїв в Україні, 2017 рік

Компанія Портфель брендів

Кока-Кола

Беверіджиз

Україна Лімітед

Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes, BonAqua

IDS Group Моршинська, Миргородська, Аква Няня, AquaLife,

Боржомі

Оболонь Живчик, Унік, квас Старокиївський, безалкогольні напої

Оболонь, Оболонська, Прозора, Аквабаланс

PepsiCo Pepsi, Mirinda, 7Up, Єсентуки, Аква Мінерале Лайф

Виробнича

фірма «Панда» Безалкогольні напої Караван з різними смаками

Аквапласт Ранкова роса, ФРУТС, Арабелла, Аква Фрутс, SUNERGY

Малбі Беверідж Повна Чаша, Бон Буассон, Buvette, iFresh

КЗН «Росинка» Росинка, Софія Київська, Квас Український

Еконія Малятко, TeenTeam, Чистий ключ, Чайкава, Йодо

Ерлан Біола, Каліпсо, Два океана, Бріз

Підприємства реалізують значну кількість видів продукції, різних

торгових марок, з різними складом та смаковими властивостями. Велика

диференціація брендів (понад 200) свідчить про популярність напоїв серед

споживачів, а також про мінливість їх потреб. За таких умов підприємствам

необхідно використовувати агресивну стратегію для привернення уваги

споживачів, виділення власного товару серед товарів-конкурентів.

145


1. Офіційний сайт Державна служба статистики України [Електронний

ресурс] / – Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/

2. Офіційний сайт компанії Nielsen [Електронний ресурс]. — Режим

доступу: http://www.nielsen.com

3. Офіційний сайт компанії AR-Groupe Nielsen [Електронний ресурс].

— Режим доступу: https://ar-group.kiev.ua

СТРАТЕГІЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПІД

ЧАС КРИЗИ ЧЕРЕЗ ДАУНСАЙЗИНГ

Микола Тютюнник


Під час кризи більшість керівників та менеджерів підприємств націлені на

вирішення питання як вижити, мінімізувати втрати та оптимізувати діяльність з

метою уникнення краху. Світова крива 2008-2009 років яскраво

продемонструвала неготовність вітчизняних підприємств до таких «ударів» по

економіці. За даними економічного дайджесту «Горизонт», зазначено про

відсутність у 80% підприємств не мали стратегічного плану розвитку в умовах

кризи [1].

Таким чином, зовнішні фактори стали вагомим доповненням до вже

існуючих проблем окремих підприємств. Лише ті підприємства, які швидко

реагують на зміни зовнішніх і внутрішніх факторів та спроможні запропонувати

ринку, споживачу нові товари та послуги, витримують жорстокі конкурентні

умови та кризові етапи своєї діяльності. Майже аналогічна тенденція, тобто

досвід майже нікого не навчив, прослідковувалася в період «кризи двох

інтервенцій» 2014-2015 років, коли загострилася економічна ситуація в Україні.

Сучасні європейські та українські ЗМІ на чолі з економістами, політологами,

журналістами не втішають своїми прогнозами щодо темпів відновлення


http://www.nielsen.com/

https://ar-group.kiev.ua/

146

економіки нашої країни. Саме тому, значення та роль антикризового управління,

розробка стратегій управління в умовах кризи набуває актуальності в

практичному значенні перш за все.

Під стратегіями управління підприємством під час кризи розуміємо

стратегії діяльності підприємств, спрямовані на оптимізацію поведінки за умов

спаду галузі, постійного зниження економічних та фінансових показників і

загроз банкрутства суб’єкта господарювання. Ці всі явища можна досліджувати,

аналізувати, діагностувати та коректувати залежно від впливу зовнішніх і

внутрішніх факторів функціонування.

Одним із головних завдань стратегій управління підприємством в умовах

кризи є вибір альтернатив стратегічного управління для забезпечення стійкості

та сталих позицій підприємства на ринку. Найрозповсюдженіші стратегії в

перший докризовий період були горизонтальної та вертикальної стратегії, що

потребують тривалого періоду для реалізації. Після 2008-2009 років, більш

популярними стали стратегії зворотньої інтеграції. Наступні роки поступово

почали відновлюватися «злиття» та розширення ринків впливу великих

підприємств шляхом стратегій інтеграції та диверсифікації. Така тенденція

прослідковується до тепер.

Досвід попередніх років підштовхнув суб’єкти господарювання до

активної роботи в сфері планування антикризових заходів та фінансуванню їх

розробки і розвитку на своїх підприємствах. Адже, в кризових умовах постає

питання зниження витрат і найчастіше власники змушені використовувати

даунсайзинг. У бізнесовій практиці під ним розуміють цілий стратегічний

напрямок. Він включає комплекс заходів пов’язаних з оптимізацією розмірів

організації за рахунок поведеної ефективнішої HR-діяльності, перетворення

структури компанії, зміни ключових цілей і робочих процесів [2, ст. 40]. Даний

напрям охоплює стратегію зміни організаційно структури, стратегію звільнення

та комплексну стратегію змін (включає стратегію логістики, маркетингу та зміни

бізнес одиниць). Вони можуть бути використані послідовно, паралельно або

частково.

147

Проте, активне використання даунсайзингу розповсюджне у компанії

США, а от європейськими дана практика не дуже актуальна і широка. Це

обумовлено обмеженістю законодавства в даному напрямі. Тому у Європі під

даунсайзингом частіше розуміють лише скорочення робочих місць – звільнення.

Якщо ж вирішити дану проблему законодавчого характеру, то даний комплекс

заходів матиме більшу популярність та сприятиме покращенню в практичному

застосуванні як дієвої альтернативи стратегії управління підприємством під час

кризи.

Таким чином, використання комплексу заходів даунсайзингу в стратегії

управління підприємства під час кризи дасть змогу реабілітувати та втримати

ринкові позиції з врахуванням зовнішніх, внутрішніх факторів та можливостей,

загроз підприємства, з врахуванням досвіду та цілі діяльності.


1. Крукенберг Д. Корпоративна стратегія компанії в період кризи.

[Електронний ресурс]/Д. Крукенберг, Т. Іванова/ Режим доступу:

http://www.dt.ua/2000/2675/66150/ (дата звернення; 08.11.2018 р.)

2. Пашаев С., Диалектика Сократа. Возможности и недостатки Downsizing

[Текст]/ С. Пашаев // Бизнес. – 2009. – №32. – с. 32-34.


УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ КАПІТАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

Катерина Чередніченко


Gosia Chrobak

Краківський економічний університет, Краків, Польща

АПК забезпечує продовольчу безпеку та продовольчу незалежність країни.

Цим пояснюється необхідність підвищення його конкурентоспроможності в

148

рамках світової економічної системи, тим більше в умовах інтеграції України в

європейський економічний простір. У структурі ресурсного потенціалу на будь-

якому рівні основоположну роль відіграє людський капітал. Саме високий рівень

людського капіталу, з точки зору його якісних параметрів, забезпечує і може

забезпечувати технологічний розвиток та економічне піднесення будь-якого

підприємства АПК, зокрема підприємств харчової промисловості. У зв'язку з

цим великого значення набувають питання управління людським капіталом


Під людським капіталом підприємства розуміються сукупність

кваліфікації та продуктивних здібностей всіх працівників підприємства, а також

здобутки підприємства у справі ефективної організації праці (включно з її

мотивацією) та розвитку персоналу, які впливають на зростання прибутку

підприємства [2, с. 60].

Проблематичність управління людським капіталом має глибинне

підґрунтя, зумовлене не стільки їх нематеріальною формою, як прогалинами в

розумінні їх сутності. Щодо управління людським капіталом підприємства,

проблема посилюється ще й нечітким розмежуванням рівнів людського капіталу

(особистого, національного та людського капіталу підприємств) та їх

взаємопереплетінням. Особистісний потенціал стає капіталом тільки тоді, коли

реалізується в межах підприємства і в сукупній своїй продуктивній здатності

формує національний людський капітал.

Управління людським капіталом підприємства – процес генерування та

гармонізації управлінських впливів щодо формування, примноження,

збереження та ефективного використання людського капіталу всіма

зацікавленими особами (особа, група осіб, підприємство) для досягнення як

спільних, так і власних інтересів [1, с. 17].

Для ефективного управління людським капіталом підприємства необхідно

враховувати наступні його особливості:

- людський капітал неможливо відокремити від людини, тому купити

або продати можливо лише його послуги;

149

- у складі людського капіталу необхідно виділяти загальний та

специфічний;

- важливими елементами якості людського капіталу, які можна виділити

як самостійні об’єкти управління, є: професійний рівень, кваліфікаційний рівень,

якість інтелектуальних здібностей та рівень духовно-моральної культури

особистості.

Оскільки на досягнення цілей підприємств харчової промисловості в тій чи

іншій мірі впливають такі компоненти людського капіталу як: освіта, досвід

роботи, вік, професійність, продуктивність праці тощо, ефективність роботи

підприємств може змінюватись у позитивну або негативну сторону залежно від

впливу кожного з цих компонентів. Своєчасне покращення будь-якого з цих

компонентів людського капіталу у поєднанні з ефективним управлінням

призводить до збільшення віддачі від кожного з них. Знаючи пріоритети та цілі

підприємства необхідно звертати увагу на ті компоненти людського капіталу від

яких залежить успіх у кожному конкретному випадку.

Управління людським капіталом припускає наявність процесів його

формування, використання та розвитку. Тому для забезпечення ефективного

управління людським капіталом на підприємствах харчової промисловості

необхідно [3, с. 253]:

- при розробці та затверджені бізнес-плану передбачати вивільнення

надлишкової робочої сили та збереження якісного людського капіталу, цінного

для підприємства;

- підприємство розробляючи та впроваджуючи в дію стратегію розвитку

підприємства повинне чільне місце відвести стратегії розвитку людського

капіталу та долучити до її реалізації надійних партнерів по бізнесу (інвесторів),

передбачивши ресурсне забезпечення реалізації рішень.

Таким чином, управління людським капіталом, як складова управління

підприємством є підґрунтям його розвитку. Основними напрямками

вдосконалення управління людським капіталом на підприємствах харчової

промисловості є: розробка програм розвитку персоналу; здійснення підвищення

150

кваліфікації кадрів; підсилення мотивації персоналу; планування перепідготовки

персоналу; удосконалення кадрової політики; забезпечення достатнім обсягом

інформаційного забезпечення для розвитку персоналу; поліпшення клімату у

колективі, покращення соціально-трудових відносин; удосконалення умов праці,

прoживання та відпочинку персоналу.


1. Ревтюк Є. А. Науково-методологічні підходи до управління

людським капіталом підприємств: автореф. дис. … докт. екон. наук: 08.00.04 / Є.

А. Ревтюк. – Івано-Франківськ, 2016. – 40 с.

2. Словник термінів з управління персоналом / укл. О. В. Безпалько, Ю.

М. Гринюк, Д. Г. Грищенко, О. І. Драган, Л. В. Мазник, О. М. Олійніченко, Л. І.

Тертична, О. А. Чигринець, Я. І. Юрик. – К.: Кафедра, 2016. – 156 с.

3. Тертична, Л. І. Управління людським капіталом як складова

управління організацією / Л. І. Тертична // Socio-economic aspects of economics

and management: Collection of scientific articles. Vol. 1. - Aspekt Publishing of

Budget Printing Center, Taunton, MA 02780, United States of America, 2015. – Р.

251-256.


МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Тетяна Чернуха


На сьогоднішній день важливим чинником успішної підприємницької

діяльності будь-якого підприємства на ринку є рівень його

конкурентоспроможності. Тому керівникам вкрай важливо вміти визначати

конкурентну позицію підприємства, аби підвищити рівень

конкурентоспроможності та покращити його позиції на ринку. На сьогоднішній

151

день існує велика кількість різноманітних прийомів та методів оцінки

конкурентних позицій підприємства.

Метод SWOT ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і

внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна

встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і

зовнішніми загрозами та можливостями. Метод застосовується для одержання

попередньої всебічної оцінки стратегічного положення підприємства, а також

для розробки переліку довгострокових дій, необхідних для досягнення

стратегічних цілей його розвитку [1, с.71].

Наступний метод оцінки – метод BCG, що дозволяє визначити позицію

підприємства з кожного напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції

вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію

перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Темп

росту ринку – важлива характеристика привабливості ринку. Відносна частка

ринку, показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку [2, с.48].

Ще один метод оцінки конкурентної позиції – метод McKinsey. Матриця

McKinsey являє собою узагальнення матриці BCG. Замість темпу зростання

ринку, використається комплексний показник привабливості ринку, а замість

відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоздатності

підприємства (позиція в конкуренції). Тому, на відміну від матриці BCG,

матриця McKinsey має більш широку сферу застосування [3, с.204].

Модель ADL/LC – концепція життєвого циклу галузі, якої дотримуються

спеціалісти ADL, у своєму розвитку, як правило, послідовно проходить чотири

стадії: зародження, зростання, зрілість, старіння. Головне теоретичне положення

моделі ADL/LC полягає в тому, що і окремий вид бізнесу будь-якої компанії

може знаходитися на одній із зазначених стадій життєвого циклу, і, відповідно,

його необхідно аналізувати саме у межах цієї стадії [4, с. 168].

Конкурентна позиція підприємства розраховується відповідно до

критеріїв, що використовують при складанні матриці McKinsey, проте в

152

методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій підприємства: домінуюча,

сильна, середня, міцна та слабка позиція.

Крім матричних методів, конкурентну позицію можна оцінити

використовуючи методику комплексної оцінки, запропоновану

Квятковською Л.А. та Кулінічевим П.К. Відповідно до цієї методики,

конкурентоспроможність підприємства в певний проміжок часу при формуванні

поточної конкурентної позиції доцільно представити у вигляді функції:

КПп = f (Вд; Фд; Мд; ІНд), (1)

де КПп – поточна конкурентна позиція; Вд – конкурентоспроможність

виробничої діяльності; Фд – конкурентоспроможність фінансової діяльності; Мд

– конкурентоспроможність маркетингової діяльності; ІНд –

конкурентоспроможність інноваційно-інвестиційної діяльності.,

Таким чином, розрахунок інтегрального показника конкурентної позиції

підприємства може бути здійснено за формулою:

КПп = Квд × ВД + Кфд × ФД + Кмд × МД + Кінд × ІНд, (2)

де Квд, Кфд, Кмд, Кінд – коефіцієнти вагомості кожного блоку.

На основі отриманих значень факторів можна визначити прогнозні

значення рівня конкурентної позиції підприємства [5, с. 187].

Наведеним методам та моделям притаманні певні переваги та недоліки, які

спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування підприємствами.

Дуже часто при використанні даних методів оцінки конкурентної позиції

підприємства стикаються з багатьма труднощами, а саме: труднощі з

визначенням частки ринку, труднощі збору та обробки даних, необхідних для

проведення аналізу, недостатня кількість спеціалістів і тд.

На сьогоднішній день не існує універсального методу оцінки конкурентної

позиції підприємства, який враховував би такі показники, що показують дійсний

рівень позиції. Тож, найбільш повну та розгорнуту інформацію щодо

конкурентних позицій та стан на ринку підприємства можна одержати,

використовуючи одночасно кілька методів оцінки.


153

1. Кулінічев П.К. Оцінка факторів впливу на конкурентну позицію

підприємства / П.К. Кулінічев // Вісник Національного технічного університету

«ХПІ». Технічний прогрес та ефективність виробництва. – 2013. – № 45. – с. 69-

75.

2. Горбашко, Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и

практика: учебник для магистров / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. –

М.: Издательство Юрайт, 2014. – 447 с.

3. Маркіна І.А. Контролінг для менеджерів: навч. посіб. / І.А. Маркіна,

О.М. Таран-Лала, М.В. Гунченко – К.: «Центр учбової літератури», 2013. –304 с.

4. Вагнер, І.М. Модель ADL/LC як методологічний інструментарій

стратегічного аналізу / І.М. Вагнер // Проблеми і перспективи розвитку

банківської системи України: зб. наук. праць / Державний вищий навчальний

заклад «Українська академія банківської НБУ». – Суми. – 2009. – № 26. – с. 169-

178.

5. Квятковська Л.А. Формування моделі оцінки конкурентної позиції

машинобудівного підприємства / Л.А. Квятковська, П.К. Кулінічев // Науковий

вісник Херсонського державного університету. Сер.: Економічні науки. – 2014.

– Вип. 6 (2). – с. 183-188.

Науковий керівник:, д.е.н., проф. Ємцев В.І.

ЗНАЧЕННЯ ІНЖИНІРИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА

Анастасія Ямкова


Активний розвиток НТП, а також поглиблення міжнародного поділу праці

є умовою для створення конкурентних переваг для будь-якого суб’єкта

господарської діяльності. Створення конкурентоспроможних товарів можливе за

наявністю відповідних потужностей і розробок, інфраструктури підприємства,

154

постійне вдосконалення ефективності, присутність сучасних технологій, ноу-

хау. Щоб вижити в сучасних умовах, фірма повинна адаптуватися і постійно

пристосовуватися до змін. Для цього недостатньо просто видавати керівні

вказівки з боку керівництва. Тут потрібен інжиніринг бізнесу. Підприємство

повинне постійно слідкувати за змінами в зовнішньому середовищі, воно не

може постійно стабільно функціонувати, необхідно вдосконалюватися.

Вдосконалення бізнес – процесів можливо внаслідок наступних методів:

інжиніринг і реінжиніринг.

Інжиніринг - одна з визнаних форм підвищення ефективності бізнесу, суть

якої полягає в наданні послуг дослідного, проектно-конструкторського,

розрахунково-аналітичного, виробничого характеру, включаючи підготовку

обгрунтувань інвестицій, вироблення рекомендацій в області організації

виробництва і управління, а також реалізації продукції [2].

Функції інжинірингу: дослідження, розробка, проектування, визначення

вартісних і фінансових параметрів проекту, будівництво, організація

виробництва, виробництво.

Інжиніринг виступає як важливий засіб підвищення ефективності

вкладеного в об'єкт капіталу. Його завданням являється одержання замовниками

найкращих результатів від вкладень капіталу та інших витрат за рахунок:

системного підходу до здійснення проектів, який дозволяє розбити проект на

складові і оцінити, кожний фактор; багатоваріантності технічних й економічних

розробок, їх фінансової оцінки, дозволить вибрати найоптимальніший варіант

стосовно ціни та якості; розробки проекту з урахуванням можливості

застосування прогресивних будівельних і виробничих технологій, обладнання і

матеріалів; застосування сучасних методів організації й управління всіма

стадіями виконання проектів [1].

Розробка моделі існуючого бізнесу базується на описі й повній

характеристиці наступних параметрів діяльності: формальний опис основної

діяльності в межах бізнес-процесу; вхідні інформаційні і/або матеріальні потоки,

необхідні для здійснення функціональних; результати, одержувані в процесі

155

діяльності; ресурси, необхідні для одержання необхідних результатів у процесі

діяльності; об’єкти, що є підставою для виконання функціональних дій;

технологія обліку, збереження, доступу й архівації нормативно-довідкової,

керівної й облікової документації; точки контролю діяльності з перетворення

ресурсів у результат [3].

Під час реалізації інжинірингової діяльності задіяний людський ресурс, в

результаті чого, кожен із осіб відповідає за певну ділянку роботи та наділений

відповідними повноваженнями: лідер проекту – член вищого керівництва

підприємства, який є в тому числі керівником проведення інжинірингу;

керівники бізнес-процесів – співробітники, які відповідають за процеси, що

оновлюються, наділені повноваженнями обирати варіанти виконання робіт, які є

найоптимальніші, враховуючи ситуацію яка склалася; рада спостерігачів –

комітет створений з керівництва підприємства, до повноважень яких належать:

визначення загальної стратегії, та контроль за виконанням робіт; координатор

робіт – спеціаліст з реінжинірингу, до обов’язків якого відносять: розробка

інструментів та методик підтримки інжинірингу, а також здійснює функцію

координування інжинірингової діяльності.

Варто пам’ятати, що проекти інжинірингу, не завжди є успішними,

враховуючи загальну статистичну ситуація, вдається побачити, що близько

половини з них є невдалими, внаслідок чого, виділяють наступні фактори, що

забезпечать найбільший відсоток успіху: мотивація – залучити найкращих

фахівців; керівництво – повинен володіти знаннями, вміти організувати процес,

мати авторитет та делегувати повноваження; співробітники – залучати

кваліфікованих працівників, готові застосувати абсолютно нові стандарти до

виконання робіт та творчо підходити до процесу, менеджери середньої ланки

знають ситуацію в середині підприємства та довгий час функціонували в даному

середовищі; зрозумілість – чіткість поставлення цілей, які зрозуміли для всіх

членів процесу; власний бюджет – забезпечує прискорення виконання робіт,

адже не потребується узгодженість з вищим керівництвом, що економить

часовий ресурс; фокусування – акцент на найважливіших цілях, для реалізації

156

яких повинні направлятися всі ресурси та увага всіх виконавців; чітко визначені

ролі і обов’язки – залучення в бізнес-процес не тільки учасників, що

реконструюють, а й фахівців, що знають як змінити цей процес; технологічна

підтримка – володіння методичними інструментами інжинірингу; консультації –

необхідні в тому випадку, коли інжиніринг здійснюється перший раз; ризик – в

кожній діяльності є відсоток ризику який залежить від масштабу проекту,

основною складовою даного ризику є учасники інжинірингу, тому варто якомога

ефективніше підходити до підбору відповідальних за реалізацію проекту.

Отже, інжиніринг являє собою сукупність засобів, заходів і методів,

призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності

підприємства. З цією метою здійснюється аналіз і подальша зміна існуючих

бізнес-процесів.


1. Абдикеев Н.М. Реінжиніринг бізнесів-процесів. // за ред. Абдикеев

Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Кисельов А.Д. -М. : Эксмо, 2005. - 192 с

2. Гончарова М.Л. Особливості формування системи реінжинірингу

бізнес-процесів // Академічний огляд.– 2011. – № 1 (34) – С. 110.

3. Лепейко Т. І. Реінженіринг бізнес-процесів : навч.- практ. посіб. у

схемах і таблицях : навч. посіб / Лепейко Т. І. – Харків : Вид. ХНЕУ, 2009.


МЕТОДИ ПРОДАЖУ ПРИТАМАННІ МОЛОДИМ ПІДПРИЄМЦЯМ

Павло Ятченко


З кожним роком все більшу роль в розвитку економіки відіграє молодь,

якій притаманні нові технології, нові ідеї та нове бачення підприємництва. Саме

молоді спеціалісти та підприємці є рушійними силами в АПК та інших галузях з

пошуку нових методів продажу продукції, в тому числі і через Інтернет.

157

В українських реаліях проблемою поширення бізнесу серед населення є

низька купівельна спроможність населення [1] та вузький ринок збуту, особливо

в невеликих містах та селищах. Така думка склалася на основі стереотипного

мислення більшої частини підприємців. Причиною цього є те, що більшість

підприємців мають доволі слабке уявлення про інтернет-маркетинг, та мають

низький рівень технічної обізнаності. Але є частина підприємців, які не

стикаються з вищеназваними проблемами. Це представники більш молодого

покоління приблизно 18-25 років, які оволоділи такими рекламними

інструментами як: Google Ads [4], Facebook Ads, Яндекс Директ [3], РСЯ та

іншими. Ці інструменти охоплюють майже все населення України та дають

змогу точно визначити цільову аудиторію для певного бізнесу. Одним з

популярних та ефективних інструментів є Google Ads, що найбільше підходить

для продажу продукції АПК.

Більшість компаній мають сайт де продається їх продукція, але кількість

користувачів на таких сайтах дуже низька. Це пов’язано з тим, що сайти бізнесу,

які цілеспрямовано не просуваються в пошукових системах знаходяться на 2-10

листах пошукової видачі Google і це робить вірогідність переходу на сайт

цільового користувача мінімальною, Але це можливо вирішити розмістивши

пошукову рекламу в Google Ads.

Пошукова реклама – це перші та останні 4 результати в пошуковій видачі

пошукової системи. Вони показуються користувачам за вказаними

рекламодавцями запитами. Зазвичай пошукові запити користувачів називаються

ключовими словами.

На ефективність рекламної кампанії в Google Ads впливають наступні

чинники: бюджет, кількість та якість ключових слів, за якими показується

реклама, та рекламні оголошення. Під словом бюджет розуміється максимальна

ціна за клік по оголошенню та денний бюджет кампанії. Мінімальний денний

бюджет кампанії в день починається з 15 гривень на день, а ставка за клік

корелюється від сфери діяльності компанії. При веденні рекламної кампанії

необхідно отримати максимальну кількість переходів на сайт, при мінімальній

158

ціні за клік. Мінімальна ціна за клік може бути при наявності великої кількості

цільових ключових слів (для малого бізнесу близько 1000 ключових слів) тому

що, показ оголошень в пошуковій видачі проходить за принципом аукціону, де в

рівних частинах враховуються максимальна ціна за клік, якість оголошення, CTR

та релевантність сайту, що рекламується. Тому може скластись ситуація, що по

деяким популярним запитам користувачів відсутні рекламодавці, або їх небагато

чи сайт не відноситься до тематики запиту і рекламне оголошення може посісти

кращі місця в пошуку. Важливу роль відіграє рекламне оголошення. Саме воно

мотивує користувача перейти на сайт. Рекламне оголошення має містити в собі

переваги рекламодавця в лаконічній та зрозумілій формі. При написанні

рекламних оголошень потрібно уникати назв загальновідомих торгових марок та

найвищої степені порівняння, при недотриманні цих правил рекламне

оголошення не має шансів пройти модерацію Google [2].

Використовуючи такий рекламний інструмент як Google Ads та маючи

власний сайт можливо розвивати власний бізнес навіть в найвіддаленіших

куточках України. Це стане в нагоді підприємцям як в маленьких містах та

селищах так і в великих містах, бо вищеназвані інструменти та сервіси

кур’єрської доставки нівелюють географічне розташування та дають можливість

охопити споживачів по всій Україні. Широке використання таких методів

реклами в бізнесі призведе до важливих змін в Україні. По-перше - це створить

поштовх до розвитку національної та регіональної економіки та збільшить

надходження до бюджету, що в свою чергу зменшить дефіцит в державній казні.

По-друге – це зменшить темпи урбанізації в країні. По-третє - збільшить частку

сільськогосподарської продукції в ВВП країни, бо таким чином можливо знайти

покупців на таку продукцію за ринковою ціною, а не продавати її посередникам

за мінімальними цінами. Також подібні інструменти можуть збільшити

рентабельність малого бізнесу та змінити негативну тенденцію банкротства

бізнесу в перші 5 років існування, що позитивно вплине на рівень безробіття в

країні.

159

Таким чином, молоді підприємці впроваджуючи новітні маркетингові

технології збільшують частку бізнесу в структурі економіки країни та

збільшують експортний потенціал деяких галузей економіки (в тому числі АПК).


1. В Україні знизилася купівельна спроможність населення та економічна

стійкість домогосподарств [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

https://zaxid.net/v_ukrayini_znizilasya_kupivelna_spromozhnist_naselennya_ta_eko

nomichna_stiykist_domogospodarstv_n1443024.

2. Инструкция, как запустить рекламную кампанию в Google AdWords

[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://institute-bm.com/articles/

instruktsiya-kak-zapustit-reklamnuyu-kampaniyu-v-google-adwords-za-chas/.

3. О Яндекс Директе [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

https://yandex.ru/support/direct/.

4. Cправка – Google Реклама [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

https://support.google.com/google-ads/answer/6154846.


PROBLEMS AFFECTING THE EXIT OF FOOD INDUSTRY ENTERPRISES

INTO THE EXTERNAL MARKET

Olga Slobodeniuk

National University of Food Technologies, Kyiv, Ukraine

Justyna Szymanska

Wyzsza Szkola Bankowa, Torun

At the moment, there are many promising enterprises in Ukraine that are engaged

in expanding foreign economic activity, which, on the one hand, reveals great

prospects, and on the other, makes the competition even more stringent. Companies

that have been approved in the domestic market and have a competitive product are

https://institute-bm.com/articles/%20instruktsiya-kak-zapustit-reklamnuyu-kampaniyu-v-google-adwords-za-chas/

https://institute-bm.com/articles/%20instruktsiya-kak-zapustit-reklamnuyu-kampaniyu-v-google-adwords-za-chas/

https://yandex.ru/support/direct/

https://support.google.com/google-ads/answer/6154846

160

developing new methods and ways to enter the external market. Therefore, the study

of factors that influence the choice of the external market is an issue of relevance.

It should be borne in mind that a number of problems related to the peculiarities

of Ukrainian companies' exit to external markets are due to the need for their adaptation

to the variability of not only the international business environment but also to the

change of national integration processes, which are due to the implementation of the

agreement with the European Union. It is the dynamics of the environment and the

spread of globalization processes in the modern world, which requires the detailed

study of issues related to the peculiarities of the Ukrainian companies' exit to foreign

markets, the activation of their external activity, ensuring the efficiency of functioning

and international competitiveness.

Problems affecting the exit of food industry enterprises in the external market

and realization of the export potential of Ukraine:

- Political instability, caused by frequent government changes; deepening of

the financial and socio-economic crisis.

- Insufficient quality of the certification system, processes of quality

management and control.

- Low level of competitiveness of domestic products.

- Lack of an effective system of state support for exporters.

- Inflation, a sharp fluctuation of the hryvnia exchange rate; an increase in the

level of risk.

- Monopolization of industrial and consumer markets, which weakens the

stimulating role of the market both for balancing supply and demand and for the

formation of equilibrium market prices for factors of production.

- Reduction of financing, unprofitable export lending conditions, limited

access to investment resources of financial and credit institutions; growth of financial

expenses for credits services.

The above are the main problems that do not allow to fully realize the export

potential of Ukrainian food industry enterprises. The identified problems are complex

and interconnected, some enterprises can not independently influence their solution,

161

besides the dynamism of the environment does not allow them to develop effective

mechanisms of protection against possible risks.

Therefore, intervention by the state is necessary - through the development of a

national export policy that would provide structural changes and promote the

production of goods with high consumer value. V.F. Savchenko, E.V. Radhko

emphasize that for the effective inclusion in the world economic space Ukrainian

enterprises need state support, reflected in the structure of macroeconomic policy.

However, the threat of frequent changes in government decisions forces companies to

choose their own development directions, relying solely on available resources and

disregarding national needs.

Ukraine must definitely move to an innovative, breakthrough or outpacing

development scenario, where innovation is recognized as the main driving force in the

struggle for markets, while the competitiveness of the economy is ensured by the ability

of the bulk of business entities to create products with high consumer value. Under

these conditions, it will meet the needs of consumers both in the domestic and foreign

markets.

LITERATURE:

1. Алексєєва Т. І. Організаційно-економічний механізм забезпечення ЗЕД

підприємства / Т. І. Алексєєва // Вісник НТУ «ХПІ». – 2013. – № 7 (981). – С. 3

2. Савченко В. Ф. Конкурентоспроможність українських підприємств на

міжнародних ринках / В. Ф. Савченко, Є. В. Редька // Науковий вісник

Чернігівського державного інституту економіки і управління. Серія 1 :

Економіка. – 2014. – Вип. 3. – С. 70 – 77.

3. Васильєва С. І. Стратегія виходу підприємства на зовнішні ринки / С. І.

Васильєва, І. С. Кочевих // Молодий вчений. – 2014. – № 5 (1). – С. 73 – 75.

4. Угода про асоціацію між Україною, з однієї сторони, та Європейським

Союзом, Європейським співтовариством з атомної енергії і їхніми державами-

членами, з іншої сторони [Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://zakon4.rada.gov. ua/laws/show/984_011


162

Секція 2

ПЕРСПЕКТИВИ

РОЗВИТКУ

ПІДПРИЄМСТВ В

УМОВАХ

ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

Голова секції – В.І. Ємцев, д-р екон. наук, проф.

Секретар секції – О.П. Литвинюк

Ауд. В-401

163

ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВАРІВ ДО ВИМОГ

СВІТОВОГО РИНКУ

Дар’я Аумпа


Нерівномірність економічного розвитку країн світу пов’язана з

розбіжностями природно-ресурсного потенціалу, забезпеченістю сировиною,

енергією, трудовими ресурсами, рівнем науково-технічного розвитку, ємкістю

внутрішнього ринку, залежністю від зовнішнього ринку. Конкурентна боротьба

на світовому ринку, характер торговельної експансії, концентрація виробництва,

накопичення і перелив капіталу ведуть до постійних змін в економічному

потенціалі країн та регіонів, що відбивається на розвитку регіональних ринків

товарів та послуг.

Конкурентоспроможність національних товарів на міжнародних ринках

багато в чому залежить не від окремих товаровиробників, а всієї галузі, або

комплексу національної економіки. Більшість факторів, які мають значення при

оцінці конкурентоспроможності продукту/послуги, є не контрольовані

виробниками. Це наприклад, стандартизація і умови сертифікації товарів/послуг;

якість і ціна ресурсів для виробництва, стан транспортної інфраструктури,

вимоги до екологічності товарів [1].

До суттєвих конкурентних переваг належить розташування виробництва в

тій чи іншій природно-кліматичній зоні, а отже, врахування при цьому природно-

кліматичних умов.

Можна стверджувати, що виробляти необхідно той вид продукції, який

користуватиметься попитом, а у зв’язку з цим доцільно обґрунтувати відповідні

її обсяги, пов’язані з ними витрати. При цьому рівень виробництва багато в чому

залежить від технології, матеріально-технічної бази і кваліфікації персоналу.

Оскільки виробництво постачає на ринок продукцію, то воно регулює процеси

реалізації, які залежать від вимог споживачів. Успішне просування продукції на

ринок можливе при змістовній інформації про її якість, рекламі. Врахування

164

витрат на збут, цін конкурентів, місця і каналу збуту важливо при обґрунтуванні

раціональності в реалізації продукції. Одержані доходи від реалізації продукції є

основою для фінансування підприємства, здійснення ним грошових операцій.

Фінансування підприємства залежить від активів, які вказують на що витрачені

гроші, власного капіталу, інформації звідки взялися гроші, кредиту, операційних

витрат, податків, дивідендів. Результативними показниками є ліквідність,

здатність підприємства витрачати кошти на повсякденні потреби, рентабельність

власного капіталу, відношення чистого прибутку до власного капіталу [2].

Нові тенденції в розвитку світової торгівлі останніми десятиріччями

потребували перегляду ряду ортодоксальних поглядів на проблему стратегічного

менеджменту. Найбільш значними в 90-і роки були дослідження професора

Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конкурентної

переваги [3].

Аналізуючи різні підходи до пояснення природи конкурентоспроможності

фірми й національної економіки, він дійде висновку, що конкурентна перевага

як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках залежить від наявності й

ефективності використання ресурсів, що перебувають у розпорядженні фірми.

Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у

розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх

видів ресурсів.

Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в рамках групи фірм,

що випускають однакові товари. Конкурентоспроможність — поняття відносне,

та сама фірма в рамках регіональної групи може бути визнана

конкурентоспроможною, а в рамках світового ринку — ні.

Отже , довгостроковий курс розвитку підприємства у сучасних умовах

повинен бути направлений на досягнення не стільки кількісних показників,

скільки якісних. А тому формування конкурентних переваг різних підприємств

є невід’ємною частиною їх конкурентоспроможності на світовому ринку, що в

свою чергу веде до зайняття підприємством більш високих позицій на світовій

арені.

165


1. Войчак А.В., Камишніков Р.В. Конкурентні переваги підприємства:

сутність і класифікація // Маркетинг в Україні. – 2005. – № 2. – С. 50-53.

2. Павлик В.П. Управління сільськогосподарським підприємством у

ринкових умовах /. В.П. Павлик // Економіка АПК. – 2009. – № 1. – С. 28-35.

3. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого

результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Е. Портер; [пер. с англ.]. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.


ПРИНЦИПИ УСПІШНОСТІ СТОРІНКИ «КОНТАКТІВ» ІНТЕРНЕТ-

МАГАЗИНУ

Анна Баранова


Кожен інтернет-магазин повинен мати правильно та логічно оформлені

сторінки. Одною із основних сторінок вважається сторінка «контактів», адже

саме її відвідують найчастіше потенційні покупці.

Побоювання власників заключається в тому, що оформлення даної

сторінки принесе їм масу телефонних дзвінків та листів на емейл. Але, завжди

можна знайти вихід з будь якої ситуації.

Можна виділити основні принципи розробки ефективної сторінки

«контактів»:

1. Сторінка контактів повинна бути на видному місці, щоб відвідувач

сайту міг легко знайти її.

2. Інформація на даній сторінці має бути викладена в такому форматі,

щоб у відвідувача склалось враження, що компанія дійсно із задоволенням буде

166

відповідати на поставлені запитання. Також можна додати кнопки «позиви до

дії», такі як наприклад «зателефонуйте нам прямо зараз» та ін.

3. Сторінка має бути інформативною, але лаконічною. На ній не має

бути зайвої інформації.

4. Широкий вибір каналів комунікації надасть змогу швидше

опрацьовувати запити. Позитивно на зручність задати питання відвідувачу та

оперативність відповіді зі сторони компанії можуть бути: облікові записи на

соціальні мережі, онлайн-чати та інтерфейс-форми для запитань.

5. Особливу увагу потрібно звернути на позиціонування бренду. Навіть

на сторінці контактів потенційний покупець має підсвідомо співставляти бренд

з діяльністю компанії.

6. Сторінка має бути лаконічною, але досить інформативною та

цікавою. Суха сторінка контактів при яскравих інших сторінках інтернет-

магазину створює когнітивний дисонанс. Можна додати фото співробітників, з

посиланням, хто саме буде відповідати на питання. що відповідати на питання

буде хтось із зображених.

Використання вище зазначених принципів у розробці сторінки «контактів»

є досить простим, але ефективним. Тому, обов’язково треба звертати увагу на

правильне оформлення сторінок сайту.


1. Петровська С. В. Маркетингова конкурентна стратегія: сутність і

підходи до класифікації / С. В. Петровська // Проблеми транспорту. — К., 2010.

— Вип. 2. — С.89-92.

2. Хахальов А. В. Діагностика стійкості промисловості будівельних

матеріалів в сучасних умовах [Електронний ресурс] / А. В. Хахальов. Режим

доступу : www.nbuv.gov.ua/Articles/KultNar/knp83/pdf/knp83_23-26.pdf

Науковий керівник: Ніколаєнко І.В.

http://www.nbuv.gov.ua/Articles/KultNar/knp83/pdf/knp83_23-26.pdf

167

ФАКТОРИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ НА ВИБІР РИНКУ ДЛЯ ЕКСПОРТУ

ПРОДУКЦІЇ

Олена Баталова

Юлія Матушко


Міжнародна діяльність підприємства — це діяльність, пов'язана з

експортом та імпортом товарів, капіталів, технологій, послуг, здійсненням

спільних з іншими країнами проектів, з інтеграційними процесами в різних

сферах [1].

Сьогодні вже традиційним є поділ факторів на зовнішні і внутрішні.

Внутрішні фактори пов’язані з діяльністю фірми, її зовнішньоекономічною

маркетинговою стратегією, об’єктивними і психологічними характеристиками

менеджменту.

Зовнішні фактори включають характеристики галузі, внутрішнього та

експортного ринків.

Насамперед, перед вибором ринку, підприємству потрібно ретельно

проаналізувати готовність до експорту. Щоб домогтися успіху в конкуренції,

підприємство повинно мати порівняльну перевагу у вигляді більш низьких

витрат або різноманітних товарів, які визначають вищі ціни, підвищувати якість

товарів і послуг та продуктивність.

Успіх фірми в міжнародній конкуренції визначають не стільки самі

фактори, скільки те, де й наскільки ефективно вони використовуються. Таким

чином, знання порівняльних переваг тієї або іншої країни, максимальний облік

місцевих умов і конкретних факторів, та правильно обрана стратегія дають фірмі

можливість домагатися конкурентних переваг на міжнародному ринку.

Виділяють чотири основних види зовнішньоекономічної стратегії

держави:

- стратегія ізоляції — це стратегія виключення держави з

світогосподарських зв'язків.

168

- стратегія протекціонізму — стратегія захисту внутрішнього ринку від

іноземної конкуренції. Приймається державою під тиском національних

підприємців у тому випадку, якщо національне виробництво

неконкурентоспроможне.

- стратегія вічної торгівлі — стратегія зменшення до мінімуму обмежень у

зовнішній торгівлі.

- стратегія наповнення дефіцитного ринку — «протекціонізм навпаки».

Ефективна тільки у випадку великого дефіцитного національного ринку, на

якому знайдеться місце для всіх.

Також, одним з ключових факторів є модель виходу на міжнародні ринки:

1. Непрямий експорт – відносно швидкий і дешевий спосіб виведення

продукції на ринок іншої країни. В рамках цієї моделі продукція виробляється

однією компанією, а продається під брендом іншої.

2. Дочірня компанія - така модель дозволяє повністю контролювати

маркетингову стратегію та стратегію продажу вашої продукції на зовнішньому

ринку. Втім, вона вимагає істотних фінансових інвестицій, часу, а також знання

місцевого регуляторного та податкового законодавства.

3. Партнерство – один із видів прямого експорту.

Для ефективного використання такої моделі необхідно мати надійного

партнера в країні, куди ви хочете експортувати продукцію. В такому разі ваша

компанія відповідатиме за виробництво, тоді як іноземний партнер – за

реалізацію продукції.

4. Інвестиції в готове виробництво - можливість купити готові виробничі

потужності в іншій країні і почати випускати свою продукцію безпосередньо на

цільовому ринку. Ця модель належить до найбільш витратних.

5. Продаж за ліцензією чи франшизою - якщо є бажання швидко освоїти

кілька ринків, можна продавати свій бренд або технології виробництва за

ліцензією або франшизою.

169

Так працює більшість великих торговельних, ресторанних та

розважальних мереж. Це простий спосіб для освоєння нового ринку, якщо у вас

вже є сильний бренд і якісний продукт, відомий за межами вашої країни.

Отже, основними факторами при виході підприємства на зовнішні ринки

є: зовнішньоекономічна маркетингова стратегія, характеристики галузі та

внутрішнього і експортного ринків, модель виходу на зовнішні ринки.


1. Зовнішньоекономічна діяльність в Україні: стат. зб. — К.: ДП

«Інформаційно-видавничий центр Держкомстату України», 2015. — 152с.

ЗМІНА РИНКУ – НАСЛІДКИ УСВІДОМЛЕНОГО СПОЖИВАННЯ

Олександра Білобров


Досліджуючи український ринок С2С-продажів, можна дійти висновку, що

тренд усвідомленого споживання в Україні набирає обертів. Все більше покупок

стає більш свідомими та обдуманими. Споживачі починають розуміти, що

повторне використання уже купленої речі дає можливість позбавити планету від

зайвого виробництва, а свій будинок — від непотрібних речей.

Люди все більше усвідомлюють, що непотрібні речі краще не викидати, а

продавати — а з іншого боку, спокійно користуються вживаними предметами

побуту або одягом, за умови їх хорошого стану. Аналіз досліджень різних джерел

інформації дає можливість зробити висновок, що 83% інтернет-споживачів

України купує вживані речі онлайн. Також згідно з дослідженням, проведеним

аналітиками компанії EVO, товари з рук купує велика частина опитаних

користувачів інтернету (було проаналізовано майже 1600 анкет інтернет-

користувачів). Чоловіки і жінки схильні до С2С-покупок в рівній мірі.

З віком схильність купувати товари з рук знижується: підтримують С2С-

торгівлю найактивніше покупці 18-30 років. Майже половина українців

170

користуються для покупок вживаним товаром стаціонарним комп'ютером, і

частіше це люди старшого віку. Молодь (18-30 років) для покупок частіше

використовує мобільні засоби комунікації. Аналіз проведеного дослідження дає

можливість зробити висновок, що більшість людей готові не тільки купувати

використані речі, а й продавати свої непотрібні.

Страх потрапити на шахраїв - головна "стоп-причина" і для продажу, і для

покупки речей C2C. В такій ситуації потрібно дотримуватися таких

рекомендацій та правил:

уважне та детальне вивчення рейтингів та відгуків про продавця;

оплата покупки після отримання (накладений платіж);

особиста інформація, особливо про платіжні засоби має бути

недоступна третім особам.

Щодо визначення причини, чому ж саме споживачі готові продавати або

купувати товари з рук, заключається не в грошах, а саме усвідомленому

споживанні, яке набирає оборотів. Більша частина респондентів, що продають

непотрібні речі, хочуть, щоб річ комусь принесла користь. І мало хто робить це

тільки заради грошей. Лише 4% опитаних зазначили, що це необхідність

заробити в якості головної причини продажі.

Коли люди виставляють товар на продаж, для визначення ціни більша

частина порівнюють ціни на аналогічні товари у інших продавців, менша частина

відштовхуються від початкової вартості речі та її стану, і ще менша частина

визначають прийнятну для себе ціну, по якій хочуть продати товар. При цьому

82% продавців C2C готові знижувати ціну товару, що продається. Фактори, що

на це впливають: "щоб продати швидше" та "в результаті аргументованого

торгу".

Більш того, люди готові віддавати хороші речі безкоштовно або ж

продавати за символічну суму від 1 до 10 грн.

Отже, С2С-торгівля в Україні набирає обертів, і головним її двигуном є не

стільки бажання заощадити, скільки прагнення споживати усвідомлено. Наразі

171

онлайн - головний канал покупок даного типу і з ростом добробуту вибір онлайн-

каналів повністю замістить офлайн магазини (барахолоки, секонд-хенди).


1. Зозульов О. В. Підходи до оцінювання ефективності маркетингових

Інтернет-комунікацій / Є. A. Домашева, O. В. Зозульов. // Економічний вісник

НТУУ "KПІ". – 2017. – No14.

2. Most Used Eye Tracking Metrics and Terms [Electronic resource] //

Imotions. – 2015. – Resource access mode: https://imotions.com/blog/7-terms-metrics-

eye-tracking/.


ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ В

УМОВАХ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

Марія Вознюк


Підписання Україною Угоди про асоціацію з Європейським Союзом, з

одного боку, відкрило низку нових можливостей для українських підприємств, з

іншого – привело до знищення або істотного скорочення економічних зв'язків з

країнами СНД. Вихід на європейські ринки вимагає зміни якості машинобудівної

продукції відповідно до норм розвинених країн. Українські машинобудівні

підприємства знаходяться на 3-4 технологічних устроях, тому не здатні

конкурувати з машинобудівниками розвинених країн.

Питання вдосконалення управління машинобудівними підприємствами в

умовах євроінтеграції є достатньо популярним в останні роки [1,с.91-94]. Однак

більшість досліджень лише в загальному вигляді розглядали універсальні

підходи до адаптації зовнішньоекономічної діяльності машинобудівних

підприємств, а також деякі приватні питання функціонування промисловості при

172

євроінтеграції. Проте, новизна виниклої ситуації, при якій євроінтеграція

України супроводжується розв'язаним РФ військовим конфліктом та розривом

старих економічних зв'язків, вимагає розробки принципово нових підходів.

Стратегію розвитку машинобудівного підприємства в умовах

євроінтеграції пропонується формувати за допомогою розробленого науково-

методичного підходу, який ставить за мету забезпечення балансу між

орієнтацією на ринки країн ЄС та інших країн, які мають потребу у якісній

сучасній машинобудівній продукції, та збереженням присутності на традиційних

ринках країн колишнього СРСР. Головним завданням при цьому є

прогнозування перспектив, які має машинобудівне підприємство, з врахуванням

пропозиції щодо його модернізації.

При здійсненні управління машинобудівними підприємствами в умовах

євроінтеграції може бути сформовано декілька груп основних сценаріїв, які

обираються залежно від положення машинобудівного підприємства та цілей

його власників. При цьому стійке положення машинобудівного підприємства на

ринках СНД та України визначає, чи є сенс паралельно зі сценарієм

переорієнтації на ринки ЄС здійснювати сценарії диверсифікації, завдяки яким

може бути забезпечена м’яка євроінтеграція, без повної зміни споживачів

машинобудівної продукції [2,с.77-82].

Сценарії, які відносяться до групи, що розраховано на диверсифікацію

машинобудівного підприємства, мають забезпечити використання переваг від

євроінтеграції без відмови від досягнень, які має машинобудівне підприємство у

інших регіонах. Ці сценарії передбачають виробництво як не самої сучасної

машинобудівної продукції для традиційних споживачів, так і більш інноваційної

для європейських ринків.

Головними напрямами при цьому є такі: модернізація виробничих

технологій, перш за все, для забезпечення конкурентоздатності продукції за

матеріалоємністю та енергоємністю, які для більшості вітчизняних

машинобудівних підприємств у декілька разів гірші за середні світові показники;

диверсифікація продукції, тобто виробництво як інноваційної продукції для

173

розвинутих країн, так і дешевої застарілої продукції для пострадянських країн та

країн третього світу; пошук партнерів у ЄС та інших країнах з метою просування

своєї продукції та обміну досвідом; відокремлення підприємств відповідно зі

спеціалізацією, що передбачає можливе розділення великого машинобудівного

підприємства на інноваційні та традиційні підрозділи або окремі підприємства.

В результаті формування різноманітних сценаріїв щодо можливого

розвитку машинобудівного підприємства може бути обраний один або декілька,

найбільш прийнятних з погляду власників та керівництва підприємства. Для

практичного здійснення цих сценаріїв має бути визначена збалансована система

цільових показників.

Відповідно до вирішуваної задачі розвитку в умовах євроінтеграції,

специфіки вітчизняних підприємств та особливостей машинобудівного

виробництва запропоновано здійснювати ціле покладання за чотирма групами

цільових показників: виробничо-технологічні, які відображають ефективність

модернізації виробничих потужностей та технологій, що використовуються на

підприємстві; кадрово-технологічні, що дозволяють оцінити відповідність

кваліфікації персоналу тим вимогам, що ставляться до виробництва сучасної

машинобудівної продукції; маркетингові, які відображають ефективність

маркетингових досліджень та заходів машинобудівного підприємства щодо

забезпечення своєї присутності у розвинутих країнах; фінансові, які дозволяють

оцінити вплив попередніх показників на фінансові результати діяльності

машинобудівного підприємства [3,с.159-167].

Таким чином, уточнення системи оцінок ефективності реалізації стратегії

розвитку машинобудівного підприємства має на меті розробку інформаційної

системи моніторингу та вимог до її функціонування, що дозволить своєчасно

оцінювати ефективність здійснених заходів та вносити до них корективи. Усі

вищезазначені етапи реалізації стратегії надають можливість сформувати план

дій з досягнення встановлених цільових показників машинобудівного

підприємства, забезпечити їх контроль та корегування.


174

1. Дем’янова Є.В. Формування організаційного механізму управління

адаптивною реакцією підприємств до дії чинників кон’юнктури ринку / Є.В.

Дем’янова, О.О. Ромахова // Вісник Хмельницького національного університету.

– Хмельницький, 2010. – Т. 3. – № 4 (157). – С. 91–94.

2. Дикань О.В. Забезпечення конкурентоспроможності промислових

підприємств в умовах євроінтеграції / О.В. Дикань // Вісник економіки

транспорту і промисловості. – 2014. – Вип. 47. – С. 77-82.

3. Домашенко М.Д. Організаційно-економічний механізм управління

економічною безпекою зовнішньоекономічної діяльності машинобудівного

підприємства / М. Д. Домашенко // Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2013. –

№ 2. – С. 159-167.


ЕФЕКТИВНІСТЬ ЕКСПОРТУ ТОВ «ВІННИЦЯ-МЛИН»

Анастасія Войтюк


Ефективність – це максимум продукції при мінімумі витрат.

Економічна ефективність – досягнення найбільших результатів за найменших

затрат живої та уречевленої праці.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства (ЗЕДП), яка здійснюється

шляхом реалізації зовнішньоекономічних зв’язків, розглядається як невід’ємна

сфера господарської діяльності, здатна позитивно впливати на ефективність

виробництва, його технічний рівень, якість виробленої продукції. Тому

удосконалення теоретичних і практичних аспектів ЗЕД підприємства є досить

актуальним на сьогодні 3.

Усю систему ЗЕД підприємства можна розділити на 4 групи:

1. Абсолютні показники: обсяг експорту; обсяг імпорту; обсяг накладних

витрат на експорт/імпорт; середній залишок коштів; кількість отриманих

175

рекламацій; сума рекламацій; кількість задоволених рекламацій; перевага

покупцями ТМ фірми; обсяг експорту нових товарів.

2. Відносні показники: індекс динаміки; індекс вартості; індекс фізичного

обсягу; індекс ціни; індекс кількості (наприклад, динаміка частки світового,

європейського ринків, частка нових товарів в експорті, які з’явились за останні 5

років, частка зниження витрат, яку одержано внаслідок використання нових

технологій тощо); коефіцієнти виконання зобов’язань з експорту/імпорту за

вартістю, фактичним обсягом, ціною; середня тривалість обороту

експортної/імпортної операції; коефіцієнт віддачі коштів від

експортних/імпортних операцій.

3. Показники структури: товарна структура експорту/імпорту; географічна

структура; структура накладних витрат.

4. Показники ефективності (ефекту): валютна ефективність

експорту/імпорту; ефективність експорту/імпорту; рентабельність

експорту/імпорту; економічний ефект експорту/імпорту; інтегральний

економічний ефект; ефективність реалізації експортної продукції на

внутрішньому ринку; ефективність придбання та використання імпортного

обладнання; ефективність придбання та продажу ліцензій [2].

Ефективна зовнішньоекономічна діяльність сприяє [1]:

– відтворенню експортного потенціалу країни;

– підвищенню рівня конкурентоспроможності українських товарів на

світових ринках;

– формуванню раціональної структури експорту й імпорту;

– залученню іноземних інвестицій на взаємовигідних умовах,

забезпеченню економічної безпеки України.

Розглянувши ефективність експортної діяльності Дудчак В.І., і

Мартинюк О. В., можна визначили основні напрямками вдосконалення

експортної діяльності українських підприємств:

- розробка стратегії ефективного розвитку зовнішньоекономічної

діяльності;

176

- формування системи її довгострокових цілей;

- оцінка потенційних можливостей підприємства на конкретному ринку;

- розробка міжнародної маркетингової стратегії.

Проаналізуємо динаміку експорту за основними індексами ТОВ «Вінниця-

млин», основна діяльність підприємства – виготовлення борошна.

Таблиця 1.

Динаміка експорту за 2016-2017 рр.

Показники Значення

Індекс вартості 1,221

Індекс ціни 1,123

Індекс фізичного обсягу 1,248

Індекс кількості 1,248

Індекс кількісної структури 1,036

Середня ціна товару 1,195

Джерело:4

Отже, зробити висновок, що вартість експортованої продукції ТОВ

«Вінниця-млин» зросла на 22%. Ціни на експортовану продукцію зросли на 12%.

Вартість обсягу при незмінних цінах змінилась на 24%. Обсяг виробництва

змінився на 24%. Індекс кількості структури більше 1, на 3% що свідчить про те,

що в межах товарної групи підвищилась частка дорожчих товарів за рахунок

зниження частки дешевих товарів. Ціна товару збільшилась на 19% у звязку

подорожчанням сировини.


1. Дахно І.І., Альбіщенко Н.В., Жебровський А.О. Управління

зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. Цосібник. - К: Центр учбової

літератури, 2014 - 328с.

2. Максимець O.B. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності: Навч.

Посібник / A.M. Вічевич, О.В. Максимець. - Львів, Афіша, 2014. - 139 с.


177

СТОРІНКА У СОЦІАЛЬНІЙ МЕРЕЖІ ЯК ЗАСІБ СОЦІАЛЬНОЇ

КОМУНІКАЦІЇ

Маргарита Глебська

Національний університет харчових технологій, Київ

В умовах глобалізації інформаційного простору та процесів євроінтеграції,

які відбуваються у нашій країні, надзвичайно важливим є застосування сучасних

засобів комунікації в діяльності підприємств та організацій. На даний час,

найбільш поширеною формою комунікації між абітурієнтами, студентами та

закладами вищої освіти (ЗВО) в Україні є соціальні мережі. Провідні навчальні

заклади Євросоюзу та України вже активно використовують їх як платформу для

поширення інформації про університет та доповнення до основної навчальної

програми.

У сучасному світі отримання класичної вищої освіти вже є недостатнім,

якщо під час навчання немає місця соціальним комунікаціям. Питання

«соціальних комунікацій» розглядали та розвивали такі внауковці, як Дж. Б.

Уотсон, Дж.Г. Мід, Б.А. Ларін, Д. Белл, П. Бергер, Т. Лукман, Т. Адорно, Х.

МакЛюан, А. Моль, Є. Романенко, В. Сметана, Л. Верецький, А. Костіна, Н.

Зражевська, В. Бебик [1-5] та інші.

Метою даної роботи є висвітлення процесу реалізації соціальних

комунікацій за рахунок створення сторінки у соціальній мережі Фейсбук.

У ході проведення дослідження ми використовували теоретичні та

емпіричні методи дослідження, а саме аналіз, спостереження та експеримент.

Соціальні комунікації – це процес передавання, переробки та прийняття

соціальної інформації, здійснюваний суб’єктами та об’єктами (глобальної чи

національної) суспільної сфери [1]. Нами був проаналізований рейтинг найкращих ЗВО України за 2017 рік. У

ході аналізу ми визначили ТОП 25 університетів і перевірили, чи існують у них

сторінки в соціальних мережах. Усі 25 університети мають сторінку у Facebook

178

та 16 – у Instagram. На своїх сторінках ЗВО розміщують інформацію, що буде

корисна як для студентів, так і для абітурієнтів та їх батьків.

На базі Навчально-наукового інституту економіки і управління

Національного університету харчових технологій, було створено сторінку у

соціальній мережі під назвою «Група кафедри управління персоналом» (09.2017-

05.2018). Головною метою сторінки є поширення ініціативною групою студентів

та викладачів інформації про кафедру, залучення абітурієнтів та їх соціалізація,

налагодження комунікації між студентами та допомога останнім в освоєнні

обраної професії.

На першому етапі були проведені певні підготовчі заходи у рамках

сторінки у Facebook: заповнена інформація про ННІЕІУ НУХТ, кафедру, процес

навчання та правила вступу. Далі була створена фото та відео галерея, контент-

план.

Ініціативною групою було визначено 5 цільових груп, що мають

потенційний інтерес до інформації, що розміщується на сторінці:

˗ студенти університету харчових технологій;

˗ абітурієнти та їх батьки;

˗ викладачі НУХТу;

˗ інші українські ЗВО;

˗ роботодавці.

Також, були визначені 10 основних Інтернет-ресурсів, що

використовуватимуться для написання статей та заміток. Три рази на тиждень в

соціальній мережі викладаються матеріли на професійну тематику. Окремою

«рубрикою» було зроблено фотозвіти з: науково-практичних конференцій,

конкурсів, освітніх та навчальних заходів.

У ході розвитку сторінки, були налагоджені партнерські стосунки із

компаніями-роботодавцями. Була надана можливість працевлаштування та

проходження стажування студентами за рахунок надання їм інформації про

актуальні вакансії. Кількість абітурієнтів, що відвідали дні відкритих дверей та

майстер-класи збільшилася. Була спрощена комунікація між студентами,

179

абітуріентами батьками вступників, студентами інших ЗВО, викладачами,

кафедри, які мають можливість вільно та зручно ставити питання щодо

навчального процесу у тематичних рубриках.

Отже, створення сторінки у соціальній мережі допомогло Національному

університету харчових технологій налагодити канали соціальної комунікації між

різними цільовими аудиторіями.


1. Бебик В. М. Глобальне інформаційне суспільство: поняття,

структура, комунікації / В. М. Бебик // Інформація і право. – 2011. – № 1 (1). – с.

41–49

2. Зражевська Н. І. Феномен медіакультури у сфері соціальних

комунікацій : автореф. дис. д-ра наук із соц. комунік. : спец. 27.00.01 / Н. І.

Зражевська. – К., 2012. – 34 с.

3. Верецька Л. Феномен справедливості у контексті соціальної

комунікації : дис. канд. філос. наук: спец. 09.00.03 / Л. Верецька. – Одеса, 2002.

– 198 с. 4. Економічні і соціально-трудові аспекти управління персоналом:

теорія та практика [Текст] : монографія / [Т. В. Березянко та ін. ; за заг. ред.

Драган О. І.] ; Нац. ун-т харч. технологій. - Київ : Кафедра, 2017. - 271 с.

5. Романенко Є. Комунікація як необхідна складова розвитку сучасного

суспільства [Електронний ресурс] / Є. Романенко // Демократичне врядування :

науковий вісник. – 2012. – Вип. 9. – URL: http://www.lvivacademy.

com/visnik9/fail/Romanenko.pdf (04.04.2014).

Науковий керівник: ст. викладач Олійниченко О.М.

180

ДОСВІД ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ БЛАГОПОЛУЧЧЯ СПІВРОБІТНИКІВ У

ЄВРОПЕЙСЬКИХ КОМПАНІЯХ

Юлія Гринюк


Ігор Царьов

Масаріков університет, Брно, Чехія

Соціально-психологічний клімат колективу є продуктом всієї системи

соціальних відносин суспільства і специфічного соціального мікросередовища

тієї або іншої організації. За кордоном підприємства намагаються створити

умови для кожного працівника, оскільки формування та підтримка високого

рівня соціально-психологічного клімату вже давно є невід’ємним елементом

формування іміджу компаній.

Зокрема, в багатьох країнах Європи керівники забезпечують «участь»

працівників в управлінні при вирішенні питань переобладнання виробництва, а

в США всі фірми для адаптації нового працівника у колективі мають свій набір

соціально-психологічних варіантів сприятливого впливу на новачка, до яких

можна віднести мотиваційні програми «успіху-невдачі», програми розвитку

власного «Я», програми преміювання та корпоративного навчання. Якість

соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до

суспільства в цілому, до всієї організації та до кожної людини окремо. Якщо в

його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база,

то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне

перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретного завдання.

Огляд даних про благополуччя співробітників і його потенційний вплив на

продуктивність праці (скорочено – «Аудит зайнятості»), дослідження, що

проводилось Чартерним інститутом персоналу і розвитку (CIPD) у

Великобританії, показало, що підвищення добробуту працівників призводить до

поліпшення робочих характеристик: фінансових показників бізнесу,

продуктивності праці, якості товарів і послуг. Тому близько половини

181

британських роботодавців і сьогодні продовжують впроваджувати програми з

благополуччя співробітників [1]. До прикладу в Ірландії, починаючи з 2015 року,

існує спеціальне свято, яке вже третій рік поспіль святкують на національному

рівні – «День благополуччя на робочому місці» (National Workplace Wellbeing

Day) [2].

Важливу роль у створенні сприятливого соціально-психологічного клімату

в європейських компаніях відіграють «менеджери із щастя», вони ж «Happiness

Managers». Також можна зустріти й інші споріднені назви цієї посади: «Team

Happiness Assistant», «Feelgood Manager», «Front Desk Receptionist», «Admin

Manager» або «Team Happiness», «Chief Happiness Officer», «Employer

Branding/Company Ambassador».

Підсумовуючі всі наявні тлумачення даного терміну, можна стверджувати,

що – це людина, яка працює над створенням здорового та дружнього робочого

середовища, заснованого на задоволенні потреб усіх працівників. Основою

розвитку даного напрямку роботи є пануюча думка, яка ґрунтується на реальних

показниках того, що щасливі команди (колективи), тобто ті, в яких працівники

задоволені своїм життям), показують значно кращі результати в роботі та здатні

досягати бізнес цілей компанії.

Аналізуючи функціональні обов’язки «Happiness Manager», можна

зазначити, що їх діапазон досить широкий, оскільки часто охоплює сферу офіс-

менеджменту, HR, Operations, PR, Employer Branding.

Таким чином, досягнення оптимального соціально-психологічного клімату

потребує зі сторони керівництва підприємства значних зусиль, а зі сторони

персоналу – бажання його сформувати. Такий клімат забезпечує максимальну

зацікавленість працівників у діяльності підприємства, яка і є одним з основних

факторів підвищення ефективності праці, і, як наслідок, досягнення

високоякісних результатів роботи підприємства.


1. Єськов O. Л. Управління професійним розвитком персоналу

підприємства на основі його оцінки [Електронний ресурс] / O. Л. Єськов, T. П.

182

Гітіс // Економіка та право. – 2013. – № 2. – С. 87-92. – Режим доступу :

http://nbuv.gov.ua/j-pdf/ecpr_2013_2_17.pdf.

2. Примак И. Счастье на работе: как управлять благополучием

сотрудников [Електронний ресурс] / И. Примак // Платформа ПроHR. – Режим

доступу: https://prohr.rabota.ua.

МАРКЕТПЛЕЙСИ ЯК ІНСТРУМЕНТ ЗНИЩЕННЯ ПОПУЛЯРНИХ

РИНКОВИХ СЕГМЕНТІВ

Максим Дунін


У сучасному світі маркетплейси починають підкорювати все більше й

більше висот на ринку, тим самим стаючи прямою загрозою для роздрібних

торговців. Аналіз досліджень, які були проведені в 2017р дають можливість

виділити сегменти, які стовідсотково програють «війну» маркетплейсам і

назавжди зникнуть з простору ринку, а які, навпаки доведуть свою корисність на

світовому ринку.

Першим сегментом, який вже наразі відстає, є мультибрендові магазини з

перепродажу одягу (офлайн та онлайн). Такі роздрібні торговці, як Target,

Macy’s, JCPenneyта інші вже втрачають долю з продажів одягу, програючи

всесвітньо відомому маркетплейсу Amazon, і це - не випадковість. Amazon

пропонує не тільки великий вибір власних товарів, а ще й товарів сторонніх

продавців, що надає покупцям більший вибір. Також фактор безкоштовної

доставки є дуже зручним для покупців. Ці показники повністю займають нішу

мультибрендових магазинів своєю досконалістю.

Другий сегмент, що сьогодні втрачає популярність із-за маркетплейсів,

став сегмент продавців уцінених товарів, дисконт-мереж (офлайн та онлайн).

Будучи популярними у 1990-х, 2000-х та 2010-х роках, офф-прайс-рітейлери з

кожним днем зустрічаються з неприємностями, які створюють для них

маркетплейси. Прикладом цього стали останні святкові масові закупки, які

http://nbuv.gov.ua/j-pdf/ecpr_2013_2_17.pdf

183

проводились не в магазинах і не на веб-сайтах уцінених товарів, а на таких

відомих маркетплейсах, як Amazon, Walmart, eBay тощо. Доля клієнтів склала

63%, 60% та 45% відповідно до кожного з маркетплейсів.

Ще один сегмент, що наразі здає позиції, - спеціалізовані магазини

техніки, товарів для спорту, товарів для краси тощо (офлайн та онлайн). Все

більше споживачів купляють товари такого характеру на маркетплейсах. Але,

хоча ця категорія й програє, такі концепції інноваційних офлайн-магазинів краси

як Sephora, що надає безкоштовне навчання з макіяжу та візажу, а також досвід

стажування, в сьогодення захищають цю рітейл-категорію від тотальної поразки

маркетплейсам.

Проаналізувавши ситуацію на ринку, стає зрозуміло, що маркетплейси

займають лідерські позиції на багатьох сегментах і кількість цих сегментів

безперервно зростає. Хоча, як вказують відомі маркетологи, маркетплейси все ж

таки ще не конкурують з кількома сегментами, зокрема з мережами

гіпермаркетів товарів для домогосподарств, ремонту, будівництва та

присадибних агрогоспоподарств, а також з монобрендовими мережами, які

продають не тільки одяг, а й розробляють та замовляють її виробництво у

грандіозній кількості (O’stin, Collin’s, LCWaikiki, SinSayта інші).

Останні можуть якісно конкурувати із маркетплейсами завдяки

величезному і безперервно бурхливо асортименті, що оновлюється; певній

диференціації кожної моделі за розмірами, а також відтінками, кольорами; а

також – низьких цінах.


1. GEMIUS. Соціальні мережі в Україні [Електронний ресурс] //

gemiusAudience. – 2017. – Режим доступу : https://infogram.com/socialni-media-v-

ukrayini-1g0n1ozyve0jp4y.

2. GEMIUS. Интернет аудитория Украины в июне. – 2017. – Режим

доступу : http://www.gemius.com.ua/izdateli-novosti/internet-auditorija-ukrainu-v-

ijune.html


184

ШЛЯХИ НАРОЩУВАННЯ ЕКСПОРТНОГО ПОТЕНЦІАЛУ


Юлія Журавель


Існує безліч визначень поняття «експортний потенціал». Опираючись на

досліджені джерела, можемо сформувати власне визначення даного поняття.

Отже, експортний потенціал підприємства – це здатність господарюючого

суб’єкта виробляти та реалізовувати конкурентоспроможну продукцію на

міжнародних ринках. Тобто, це можливість виходу підприємства на зовнішній

ринок.

Чинниками обмеження можливостей участі малих та середніх підприємств

у зовнішній торгівлі є такі [2].

1) наявність необґрунтовано ускладнених вимог щодо отримання

регуляторних умов при здійсненні експортних операцій та надмірних витрат

часу та коштів на проходження митних процедур;

2) обмежений доступ до інформації для пошуку та аналізу зовнішніх

ринків, виявлення можливостей для здійснення діяльності на міжнародних

ринках;

3) низька результативність вітчизняної системи сприяння щодо

налагодження контактів з потенційними закордонними партнерами;

4) недостатній кваліфікаційний рівень менеджменту компаній щодо

управління зовнішньоекономічною діяльністю;

5) низькі можливості залучати кваліфікований персонал для здійснення

зовнішньоекономічної діяльності;

6) відсутність вичерпно регламентованих механізмів застосування

процедур та регуляторних вимог при здійсненні зовнішньоторговельних

операцій;

7) нерозв’язаність проблем автоматичного у повній мірі відшкодування

ПДВ;

185

8) недостатня результативність державних програм підтримки

експорту;

9) наявність мовних та культурних бар'єрів.

Враховуючи вищеперераховані чинники можемо сформувати фактори, що

сприяють розширенню експортного потенціалу підприємства (рис.1).

Рис. 1. Фактори розширення експортного потенціалу підприємства

Джерело: складено автором на основі [3]

Всі зазначені фактори об’єднані спільною метою, яка передбачає

забезпечення розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Проаналізувавши фактори впливу на експортний потенціал підприємства

можемо навести ряд пропозицій, які допоможуть наростити експортний

потенціал:

- Впровадження на просування сучасної системи контролю якості, для

відповідності товарів вимогам та стандартам ЄС;

- Прийняття участі у міжнародних виставках, ярмарках і презентаціях

продукції;

- Використання державного фінансування окремих економічних програм

для підтримки національного виробника;

- Розвиток маркетингових і рекламних програм, покращення системи

бренд-менеджменту;

Фактори розширення

експортного потенціалу


Підвищення конкурентоспроможності

товару

Зменшення собівартості

товару

Збільшення

номенклатури товару для різних видів ринків

збуту Розробка та реалізація нової

експортної політики підприємства

Пошук та постійний

аналіз нових ринків збуту

Залучення іноземних

інвестицій

186

- Постійне підвищення кваліфікації та компетенції персоналу

- Модернізація обладнання, а також постійне оновлення інформаційних

технологій;

- Розвиток власної дилерської мережі в збутовій системі.

Поступове впровадження запропонованих заходів допоможе вітчизняним

підприємствам підвищити конкурентні позиції та знайти вільні закордонні ніші,

а також, як результат, покращить експортну діяльність не тільки окремого

підприємства, а й країни в цілому.


1. Наливайко Н.М. «Шляхи розширення експортного потенціалу

промислового підприємства» Одеса, ОПНУ, 2015 // Режим доступу:

http://storage.library.opu.ua/online/conference/tez_50/6-25.pdf

2. Покришка Д.С. «Розвиток експортного потенціалу малих на середніх

підприємств як чинник компенсації втрати традиційних зовнішніх ринків

збуту»// № 57, Серія «Економіка»// Режим доступу:

http://www.niss.gov.ua/content/articles/files/eksportniy_potensial-69e44.pdf

3. Тюріна Н.М. Сутнісні характеристики експортного потенціалу /Н.М.

Тюріна, Є.О. Шелест // Вісник Хмельницького національного університету.

Економічні науки. – 2012. –№ 4.Т. З.-С. 189-196.


АУТСОРСИНГ - ЯК ІНСТРУМЕНТ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Артем Захарченко


Історично аутсорсинг уперше був визнаний як бізнес-стратегія у 1989 році,

хоча інструментарій аутсорсингу був використаний набагато раніше протягом

http://storage.library.opu.ua/online/conference/tez_50/6-25.pdf

http://www.niss.gov.ua/content/articles/files/eksportniy_potensial-69e44.pdf

187

70-х років в автомобілебудівній галузі. Регулярно застосовуваний протягом 90-

х, інструмент аутсорсингу міцно інтегрувався в міжнародний бізнес.

Із самого початку аутсорсинг, в основному, використовувався в таких

сферах послуг, як, наприклад, професійні послуги охорони, логістики,

виробництво деталей, клінінгові послуги, кейтеринг, управління

інфраструктурою, технічне й адміністративне обслуговування споруд, послуги в

секторі дозвілля та готельному секторі. Новий виток розвитку розпочався з 2009

року, коли в результаті світової фінансової кризи все більшу важливість

аутсорсинг набув у сфері залучення людських ресурсів (HR),

високотехнологічної індустрії (IT), операційного функціоналу "білих комірців",

широкого спектра фінансових послуг [2].

Аутсорсинг, як і раніше, набирає обертів, вносячи зміни до способу

ведення бізнесу на світовому ринку, як на локальному рівні, так і глобально,

зберігаючи за собою позиції зростання протягом останніх десятиліть.

Використання компаніями послуг зовнішніх підрядників – фахівців у тій чи

іншій галузі, допомагає одночасно підвищити конкурентоспроможність своєї

компанії в галузях, що динамічно розвиваються, а також одержати доступ до

необхідних професійних ресурсів при певному зниженні власних витрат для

вирішення поставлених завдань.

Таблиця 1

Переваги та недоліки аутсорсингу

Переваги Недоліки

1 2

Зниження вартості функцій, які

передаються

Можлива втрата контролю над

ресурсами

Покращення якості та надійності Зменшення продуктивності

працівників

Надання можливості концентрації на

основному процесі

Виникнення витрат на процес

передачі функцій

188


1 2

Можливість дізнатися про нові

технології та ресурси

Можливість випуску неякісних

товарів

Ліквідація операційних витрат Загроза рейдерської атаки з боку

аутсорсера

Більш швидкий вихід товарів на ринок Ризик потрапляння комерційної

інформації до конкурента

Можливість створити більш ефективну

систему управління

Відсутність чітких правил співпраці

підприємства та аутсорсера

Зниження витрат на персонал за

рахунок його зменшення

Необхідність співпраці лише з одним

аутсорсером

Можливість виходу на нові ринку для


Необхідність чіткого планування

витрат

Завдання виконуються швидше і краще Новизна сфери аутсорингу в Україні

Джерело: [1]

З розвитком технологій одним із сучасних видів аутсорсингу можна

назвати краудсорсинг (англ. crowdsourcing: crowd – юрба і sourcing –

використання ресурсів), коли до вирішення поставлених завдань може

залучатися широке коло осіб за допомогою інформаційно-комунікаційних

технологій в усьому світі.

Сьогодні людська хмара використовується з найбільшою частотою для

виконання мільйонів невеликих завдань в усьому світі. Згідно з результатами

останньої доповіді Staffing Industry Analysts (SIA) обсяг витрат на краудсорсинг

у світі коливається в межах 47 – 51 мільярдів доларів США. Віддалений доступ

до виконання доручень, місцезнаходження підрядника без будь-якої прив'язки до

місця надання послуг, на що припадає понад 80 % витрат з вищевказаного

бюджету, є одним з незаперечних переваг людської хмари. Простежується

тенденція того, що з часом усе більше корпорацій впроваджуватимуть рішення з

189

використанням людської хмари (краудсорсинг) для пошуку та рекрутингу

талантів.

Серед компаній у рейтингу згідно з оборотами, починаючи від 25

мільйонів доларів США у 2016 році, лідирує Китай з найбільшими компаніями,

що використовують людські хмари в B2B-сегменті, за ним іде США з

компаніями, що замикають ТОП-5. Крім цього в ТОП-10 представлені компанії

з Японії, Ізраїлю й Австралії [1].

Безліч видів сучасної роботи може бути передане на виконання поза

штатом співробітників. Таким чином, згодом це призведе до протистояння між

захищеними вільними службовцями та вільними виконавцями, трудову

діяльність яких не врегульовано на законодавчому рівні.

Світ змінюється набагато швидше з настанням четвертої промислової

революції (індустрії 4.0), ринок праці піддається незаперечному впливу, коли

більшість робіт спрощується за допомогою технологій; одним з наслідків стає

відступлення від звичних урегульованих трудових відносин і структур. Наше

робоче оточення і середовище, до яких ми звикли, радикально змінюються вже

сьогодні. Нові форми співробітництва можуть вивести правові відносини за межі

правового регулювання в тих країнах, які не зможуть вчасно адаптувати своє

законодавство для нових бізнес-стратегій, що стрімко розвиваються, у яких часто

відсутнє поняття територіальних меж і переважно затребувані таланти для

ефективного вирішення поставлених завдань.


1. Барбаш А. Аутсорсинг в Україні: тенденції и прогнози / А. Барбаш

[Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.іt4busіness.ru/busіness/2149.

2. Козьменко К. Аутсорсинг як форма міжнародного співробітництва на

ринку ІТ-послуг та перспективи його розвитку в Україні [Електронний ресурс] /

К. Козьменко. – Режим доступу: http//:www.papers.univ.kiev. ua/


190

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КАР’ЄРОЮ НА


Антоніна Зєніна-Біліченко, к.е.н., доцент


Сергій Біліченко

Дніпровський державний технічний університет, Кам’янське, Україна

Актуальність проблеми дослідження процесів управління кар’єрою

проявляється в тому, що все цінне, чим володіє або може володіти людина в

організації, а саме її здатності до професійної діяльності, має бути ефективно

використано для досягнення цілей підприємства та задоволення інтересів

особистості.

Ділова кар’єра – поступове просування особистості в будь-якій сфері

діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів

винагороди, пов’язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному

шляхові діяльності, досягнення популярності, збагачення.

У процесі реалізації ділової кар’єри важливо забезпечити взаємодію усіх

компонентів та видів кар’єри, що припускає виконання певних задач (рис.1).

Рис.1. Задачі реалізації процесу управління кар’єрою в організації

Досягнення взаємозв'язку цілепологання організації й окремого співробітника

Забезпечення спрямованості планування

кар'єри на конкретного співробітника з метою

обліку його специфічних потреб

Підвищення якості процесу планування

кар’єри

Формування наочних і сприйманих критеріїв

службового росту, використовуваних у

конкретних кар’єрних рішеннях

Забезпечення відкритості процесу керування

кар'єрою

Усунення «кар’єрних тупиків», у яких практично немає

можливостей для розвитку співробітника

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар’єрного потенціалу працівників з метою

скорочення нереалістичних чекань

Визначення шляхів службового росту, вико-ристання яких задоволь-нить кількісну і якісну потребу в персоналі в

потрібний момент часу й у потрібному місці

191

Процес становлення управління кар’єрою як всебічної практичної

діяльності, а також як предмета наукових досліджень на сучасному етапі

присвячено ряд наукових та практичних розробок. Значний внесок у

дослідження цієї проблеми зробили вітчизняні і закордоні учені: Л.В.Балабанова,

В.М.Жуковська, Стівен Р.Кові, Л.І. Михайлова, О.Г. Морнель, Ю.І.Палеха,

Д.Пінк, Ф.І.Хміль, Лі Якокка та інші. Слід зазначити, що вітчизняна література і

практика управління кар’єрою на підприємствах поки не відрізняється великим

різноманіттям визначень цього поняття, а також наявністю єдиної комплексної

методики формування системи управління кар’єрою на підприємстві. [2,5,6]

Аналізуючи запропоновані науковцями визначення, можна дійти

висновку, що кар’єра – це результат усвідомленої позиції і поведінки людини у

певній галузі діяльності, пов’язаної з посадовим або професійним зростанням.

Поняття кар’єри можна розглядати також як вид конкретного виду діяльності.

Застосування в формальному середовищі поняття «управління кар’єрою»

можна пов’язати з плануванням професійної діяльності працівника, в той же час

«розвиток кар’єри» передбачає якісний ріст людського капіталу персоналу

організації. Якщо поєднати визначення, то можна використовувати термін

«менеджмент кар’єри» – це сукупність заходів, спрямованих на якісну зміну

змісту праці, пов’язаних із професійним, соціальним і особистим розвитком

працівника. Адже на сучасному етапі ефективність роботи персоналу залежить

не тільки від якості формальних методів управління, а від уміння менеджера

вдало поєднувати процеси керівництва та лідерства в організації. [4, 365]

Зміст менеджменту кар’єри виражається у вирішенні питань відповідності

кар’єрних компонентів місії та стратегії розвитку підприємства, підготовки,

підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, а також використання

потенціалу кожного працівника відповідно до цілей організації та його

можливостей (рис.2). Таким чином, можна стверджувати, що менеджмент

кар’єри є ефективним, коли він повною мірою задовольняє вимоги організації у

відповідних кадрах та враховує професійні потреби конкретного працівника.

192

Рис.2. Складові менеджменту кар’єри [4]

Отже, успішна реалізація процесу управління кар’єрою персоналу

передбачає розуміння мети діяльності підприємства, знання рівня компетенції

працівників, можливостей розвитку професійних навиків персоналу та

створення умов для управління лідерами, що можуть стати запорукою успіху

всієї організації.


1. Tsurkan M. The development of a personnel management system for

integrated holdings based on valuation models. / M.Tsurkan //Науковий журнал

«Бізнес Інформ» № 6, 2017 р. (473) – С. 250-254.

2. Балабанова Л.В. «Управління персоналом»: підруч. /Л.В.

Балабанова, О.В. Сардак. – К. : Центр учбової літератури, 2011. – 468 с.

3. Гриньова В.М. Управління кар’єрним зростанням персоналу

підприємства / В.М. Гриньова. – Х.: ХНЕУ, 2013. – 180 с.

Розподіл працівників задля

найкрашого використання їх

потенціалу

Навчання та мотивація персоналу

Формулювання головних

компонентів кар’єри

Зміст менеджменту кар’єри

Організаційний рівень

Визначення напрямів розвитку і контролю за

персоналом

Створення умов для розвитку персоналу, його навчання та професійного

просування

Індивідуальний рівень

Визначення кар’єрних цілей і засобів їх

досягнення

Оволодіння відповідними

навичками,знаннями та досвідом

193

4. Лозовецька В.Т. Професійна кар’єра особистості в сучасних умовах:

монографія/ В.Т.Лозовецька. – Київ: 2015. – 279 с.

5. Хміль Ф.І. «Управління персоналом»: підручник /Ф.І. Хміль. – Київ:

Академвидав, 2006. – 488 c.

СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ ЕЛЕКТРОННОЇ-КОМЕРЦІЇ

Анастасія Іванько


Ринок електронної комерції дуже швидко змінюється і ще 10 років тому

цього напрямку майже не існувало. Щороку технології розвиваються,

з`являються нові тенденції і впливають на функціонування бізнесу у

цифровому світі. Один з обов’язкових елементів для створення ефективного

бізнесу в Інтернеті, – компанія повинна бути в курсі всіх новинок та

застосовувати їх для свої проектів, особливо якщо вона хоче завоювати

зарубіжні ринки.

Електронна комерція — це продажі в он-лайн режимі. Вона існує в

чотирьох напрямках:

B2B електронна комерція між компаніями,

B2C бізнес-до-користувача, або торгівля між компаніями й

споживачами,

B2G бізнесу-до-держави або взагалі визначаються як торгівля між

компаніями й суспільним сектором,

C2C або споживач-до-споживача — торгівля між приватними

підприємцями або споживачами.

Сьогодні, велика кількість бізнес партнерів обмінюються діловою

документацією типу замовлень і рахунків за допомогою стандартного зв'язку і

протоколу, що називається Електронний Обмін Даних (EDI).

194

Більшість реалізацій EDI використовують орендовані лінії або

спеціалізовані мережі (value added networks, VANs), і це сприяє інтеграції між

бізнес партненрами. Але підтримка складових цих мереж є досить дорогою. Ці

витрати є основною причиною того, що EDI найбільше широко розгорнуті

тільки в великих компаніях.

Суб'єктами електронної комерції виступають: приватні підприємства,

фірми, держава, постачальник мережевих послуг.

У 2017 року, експертами прогнозується зростання онлайн-продажів у

глобальному масштабі на 17-18% відсотків, а в Україні і Росії ця цифра ще вища

і в останні декілька років коливається в діапазоні між 20 і 30 відсотками, що є

досить високим результатом.

Мобільний шопінг стає мега-популярним, але розглядати додатки в якості

заміни сайту інтернет-магазину не варто. Це, швидше, ефективний додатковий

інструмент для роботи з одним із сегментів споживачів.

Необхідно звернути увагу на соціальні мережі, особливо з урахуванням

планів Facebook по створенню кнопки «Купити», яку інтернет-магазини

зможуть додавати до постів на сторінці. І загалом таку величезну аудиторію,

яка сконцентрована в соціальних мережах, просто не варто ігнорувати.

Крауд-маркетинг, формування аудиторії, стимулювання лояльності та

інші форми роботи з аудиторією стають важливими для побудови успішного

бізнесу в електронній комерції.

У найближчі рік-два саме зростання продажів у різних регіонах України

має стати основним драйвером зростання. Підвищення інтересу з боку

населення до онлайн-покупок і поява великої кількості маленьких інтернет-

магазинів дає поштовх тому, що тепер варто орієнтуватись саме на локальні

ринки рівня міста чи області. Імовірно, що зі зростанням попиту буть з’являтись

невеликі, але успішні нішеві гравці, які будуть орієнтуватись на аудиторію

покупців у певному місті-мільйоннику.

195

Тепер великим інтернет-магазинам, варто направити свої сили на

підвищення швидкості обробки замовлень із регіонів, і також продумати

швидку і безпечну доставку.

Важливо, щоб доставка була швидкою бо звичайно ніхто не любить

чекати на посилку. Окрім роботи над швидкістю доставки, треба пропонувати

покупцю вибір: пошта, транспортна служба, кур’єр до будинку, протягом 24

годин або на обрану дату.

У США і Західній Європі доставка в день замовлення набирає

популярності і піднімає рівень обслуговування, якому необхідно відповідати.

Швидка і навіть безкоштовна доставка – ось що буде чекати нас в найближчому

майбутньому.

Популярність інтернет-магазинів, які заробляли на покупці дешевих

товарів у Китаї і перепродажу їх у країнах СНД, спідходить до свого

завершення. Представництва китайсткої компанії Alibaba Group в 2017 році

зареєструвала своє представництво в Росії і варто очікувати, що скоро схожі

представництва з’являться в Україні та інших країнах СНД.

Отже, багато дрібних і середніх учасників онлайн-рітейлу, які

перепродають продукцію з Китаю, зіткнуться з серйозними проблемами. Чи

зможуть вони залишитися на ринку в таких умовах – під великим питанням.

В Україні на сьогодні лише декілька компаній використовують такий

метод. Однією з них є інтернет-магазин Rozetka.ua. Для просування вони

використовують, як YouTube-канал, так і e-mail-розсилки.

У найближчий час інтенсивний розвиток електронної комерції

продовжуватиметься, як на ринках розвинених і економічно стабільних країн,

так в в країнах СНД та інших ринках, що розвиваються. І компанії будуть

використовувати як звичні канали, так і нові канали, такі як мобільні пристрої.


1. В. Федоричак - Стаття: «Топ-10 трендів інтернет-маркетингу в 2017

році». Режим доступу до ресурсу: http://lemarbet.com/ua/razvitie-internet-

magazina/10-trendov-internet-marketinga/

http://lemarbet.com/ua/razvitie-internet-magazina/10-trendov-internet-marketinga/

http://lemarbet.com/ua/razvitie-internet-magazina/10-trendov-internet-marketinga/

196

2. Кузнєцова Н. Інтернет-маркетинг в Україні: проблеми та

перспективи Електронний ресурс / Н. Кузнєцова / Вісник київського

національного університету імені Т. Г. Шевченка – Київ. – 2012. Режим доступу

до ресурсу: http://bulletin-econom.univ.kiev.ua/articles/2012/137/16_137.pdf

Науковий керівник: ст. викладач Шереметинський М.А.

ПЕРЕШКОДИ ДЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ МЕДІАЦІЇ ЯК СПОСОБУ

ДОСУДОВОГО ВРЕГУЛЮВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВИХ

КОНФЛІКТІВ В УКРАЇНІ

Катерина Клименко


Cеред способів альтернативного врегулювання трудових спорів, часто –

без звернення до системи судочинства, зокрема, переговорів, арбітражу,

третейських судів тощо, все більшого поширення в діловому світі набуває

медіація.

Правовий інститут медіації закріплено на законодавчому рівні в усіх

країнах ЄС, що відбулось порівняно нещодавно із прийняттям Рекомендацій Rec

(2002) 10 Комітету міністрів державам-членам Ради Європи щодо медіації у

цивільних справах, до яких належать і трудові спори, Європейського кодексу

поведінки медіатора та Директивів Організації Об’єднаних Націй UNCITRAL

[1, с. 83]. Так, згідно Конвенції ООН про міжнародні мирові угоди, що

досягаються в результаті медіації, остання – це процедура, «шляхом якої сторони

намагаються досягти дружного врегулювання свого спору за сприяння третьої

особи або осіб («медіатор»), які не володіють повноваженнями наказувати

сторонам вирішення спорів» [2, с. 58].

Результативність медіації як способу вирішення соціально-трудових

конфліктів стала очевидною, адже істотно перевищує ефективність судочинства,

http://bulletin-econom.univ.kiev.ua/articles/2012/137/16_137.pdf

197

тож українським законодавцям варто досконально дослідити цей позитивний

досвід з метою імплементації національних правових механізмів, за допомогою

яких у багатьох країнах вдається компромісно вийти із конфліктних ситуацій в

трудових колективах. Проте цей процес гальмується в Україні через ряд

проблем:

1. майже повна відсутність законодавства з питань медіації, яке існує

тільки у вигляді законопроектів. В 2016 році було прийнято проект Закону

України «Про медіацію» №3665 [4], яким пропонується запровадити інститут

медіації та визначити правові засади позасудового вирішення спорів, зокрема, у

соціально-трудовій сфері, доопрацювання якого триває й досі.

2. відсутність у широкого кола громадськості достатньої інформації про

медіацію як способу розв’язання соціально-трудових спорів. Такі методи і засоби

комунікації, як дні відкритих дверей у судах, тижні медіації, навчальні медіаційні

тренінги та семінари, в Україні практично не використовуються, як і не існує

рекламно-інформаційних матеріалів про медіацію. Також українська судова

система не передбачає надання довідковими службами судів правової допомоги

особам з питань медіацій них процедур, хоча в європейських країнах це активно

практикується.

3. не ведеться на належному рівні професійна підготовка медіаторів, які

виконують функції модераторів при вирішенні трудових спорів і мають бути

авторитетними для обох його сторін. Найчастіше в Європі для цієї роботи

пропонують досвідчених практиків, інколи – пенсійного віку, які не обов’язково

повинні мати юридичну освіту, адже у справі розв’язання конфліктів

визначальними є знання у галузі психології, конфліктології, економіки і права, і

беззаперечно – досвід роботи за ними.

В багатьох країнах ЄС існує можливість пройти навчання і стати

кваліфікованим медіатором. Наприклад, в Німеччині необхідно прослухати 200

навчальних і практичних годин вартістю 3000 євро за 2-3 роки, а найбільш

довгий період навчання передбачено в Австрії – 600 годин [3, с. 432], де

нормативи підготовки фахівців цього профілю регламентуються федеральним

198

законом про медіацію. Для порівняння: у провідних організаціях Великої

Британії, які встановлюють власні вимоги до навчання і практики медіації, як то:

ADR Group, CEDR (Centre of Effective Dispute Resolution) и CIArb (Charted

Institute of Arbitrators), воно триває лише 40 годин.

Таким чином, медіація як один із найбільш поширених способів вирішення

трудових конфліктів у європейській практиці та частина переговорного процесу

має відпрацьовані технології, доведений роками позитивний ефект та

виявляється у переважній більшості справ, не доведених до етапу судового

розгляду через вжиття примирних процедур, порівняно із тими, де їх не вживали.


1. Запара С.І. Поняття медіації та особливості її становлення в Україні

та світі / С.І. Запара // Порівняльно-аналітичне право. – 2015. – № 3. – С. 83-85.

2. Конвенция Организации Объединенных Наций о международных

мировых соглашениях, достигнутых в результате медиации [Електронний

ресурс] // Офіційний сайт Комісії ООН з права міжнародної торгівлі. – Режим

доступу: https://uncitral.un.org/ru/texts/arbitration.

3. Полухина А.Н. Применение зарубежного опыта разрешения

социально-трудовых конфликтов посредством медиации / А.Н. Полухина //

Диалог культур в условиях глобализации: XI Международные Лихачевские

научные чтения, 12-13 мая 2011 г. – T.I. Доклады. – СПб.: СПбГУП, 2011. – С.

431-432.

4. Проект Закону України про медіацію № 3665 від 17.12.2015

[Електронний ресурс] // Офіційний сайт Верховної Ради України. – Режим

доступу: http://w1.c1.rada.gov.ua/pls/zweb2/webproc4_1?pf3511=57463.

Науковий керівник: ст. викладач Гринюк Ю.М.

https://uncitral.un.org/ru/texts/arbitration

http://w1.c1.rada.gov.ua/pls/zweb2/webproc4_1?pf3511=57463

199

ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ ЕКСПОРТНОГО ПОТЕНЦІАЛУ УКРАЇНИ

Оксана Когут

Національний університет харчових технологій, Україна, м. Київ

В умовах євроінтеграції України, важливе місце займає розвиток

зовнішньоекономічної діяльності українських підприємств та покращення

експортного потенціалу країни загалом. Вихід на нові ринки, розробка нових

конкурентоспроможних продуктів і послуг, а також впровадження ефективних

підходів до просування експорту мають вирішальне значення для майбутнього

нашої держави. Проте, через жорстку конкуренцію на світовому ринку,

підприємства часто зіштовхуються з проблемою розширення експортних

можливостей та розвитку експортного потенціалу. Вирішення даної проблеми

вимагає побудови цілісної стратегічної програми, шляхом пошуку ефективних

засобів покращення експортного потенціалу України.

Експортний потенціал – потенційна спроможність і можливість країни

експортувати наявні та нарощувати експорт нових виробів, ресурсів і послуг [2].

Експортний потенціал, безпосєрєдньо підприємства, визначається, як

готовність, спроможність підприємства здійснювати зовнішньоекономічну

діяльність, зокрема, експортну діяльність, що полягає у виході на цільові

зовнішні ринки збуту. Експортний потенціал є основою для розробки стратегії

виходу підприємства на зовнішній ринок [1].

На формування експортного потенціалу впливає багато факторів, які

умовно можна поділити на два типи – зовнішні й внутрішні.

До зовнішніх факторів відносять: глобальну конкуренцію; особливості

розвитку світової економіки; місце країни у світовій торгівлі; рівень

економічного розвитку країни й використання досягнень науки, техніки і

виробництва.

Внутрішні фактори – це економіко – географічне положення, комплекс

наявних ресурсів, об'єм внутрішнього ринку та його інфраструктурна

200

облаштованість, транспарентність (прозорість) умов участі у світогосподарських

зв'язках.

Зокрема, до чинників, які стримують розвиток українського експорту

можна віднести: 1) ускладнений вихід на світові ринки українських підприємств

внаслідок протекціоністських заходів з боку низки країн світу щодо захисту

власних ринків; 2) недостатній розвиток системи сертифікації та контролю

якості експортної продукції; 3) відсутність досвіду та спеціальних знань щодо

виходу на світові ринки у більшості вітчизняних підприємств, низький рівень

маркетингової діяльності, нескоординованість дій; 4) критично недостатнє

інвестування в перспективні експортноорієнтовані проекти за рахунок

внутрішніх і зовнішніх ресурсів; 5) обмежені можливості використання

іноземних інвестицій та кредитів для розвитку українського експорту внаслідок

низького міжнародного рейтингу надійності України; 6) негативні тенденції

зростання в експорті частки сировинних товарів; 7) низька ефективність

виробництва; 8) висока енерго– та матеріаломісткість продукції; 9) високий

рівень спрацьованості основних виробничих фондів; 10) відстала технологічна

база.

Властива для більшості підприємств України функціональна організація

зовнішньоекономічної діяльності не відповідає сучасним вимогам зовнішніх

ринків. Для забезпечення адекватного розвитку експортного потенціалу

підприємств і країни в цілому, необхідно провести реорганізацію системи

управління зовнішньоекономічної діяльності, яка передбачатиме якісні

структурні зміни, перш за все, в експортному потенціалі.

Ураховуючи вищеперелічені бар’єри на шляху до розвитку експортного

потенціалу України, слід розробити єдину цільову програму, яка може включати

в себе наступні заходи:

1. Створення «єдиного вікна» для оформлення перетину кордону

товарів (робіт, послуг).

201

2. Забезпечення поліпшення процедур митного оформлення товарів

(робіт, послуг) та оприлюднення інформації відповідно до положень Угоди СОТ

про спрощення процедур торгівлі.

3. Формування засобів заохочення експортоорієнтованих підприємств

до запровадження навчальних програм для своїх співробітників.

4. Підвищення обізнаності українських підприємств з питань

впровадження інноваційних підходів до виробничої та комерційної діяльності.

5. Надання державної підтримки підприємствам, що працюють у сфері

інновацій.

6. Покращення системи взаємодії між зацікавленими центральними

органами виконавчої влади та представниками ділових кіл з питань координації

діяльності з підтримки міжнародної торгівлі.

7. Забезпечення поліпшення законодавства у сфері залучення

інвестицій та утворення інституції з питань фінансового стимулювання

підприємств, що працюють у сфері інновацій.

8. Забезпечення участі українських підприємств в міжнародних

виставках і ярмарках.

Таким чином, можна зробити висновок, що євроінтеграція є ефективним

стимулом для розвитку та модернізації системи експорту України. Реалізація

запропонованої програми з розвитку експортного потенціалу нашої держави

дозволить створити сприятливі умови для виходу українських підприємств на

зовнішні ринки і забезпечить належний рівень їх конкурентоспроможності.


1. Дружиніна В.В. Прогнозування експортного потенціалу

машинобудівних підприємств з метою підвищення їхньої

конкурентоспроможності / В.В. Дружиніна, Л.В. Різніченко //Актуальні

проблеми економіки. – 2010. –№ 7. –С. 246-252.

2. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 1. / Редкол.: С. В. Мочерний

(відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. – 864 с.


202

ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-

ПРОЦЕСІВ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

Аліна Коняга


Входження України до світового торговельно-економічного простору

обумовило необхідність використання сучасних технологій ведення бізнесу,

однією з яких є реінжиніринг бізнес-процесів (РБП). Економічна ситуація

України потребує кардинальних змін у економічній сфері, збалансованості дій

підприємницьких структур і держави. Підприємствам необхідно адаптуватись до

постійно змінного середовища, впроваджувати нові технології управління

існуючим потенціалом для створення гнучкої конкурентноздатної організації.

Діяльність фірм складається з величезної кількості бізнес-процесів, що

повторюються, кожен з яких є послідовністю дій та рішень, націлених на

досягнення певної мети. Змінюючи певні бізнес-процеси можна вирішити

організаційні та технологічні проблеми, прискорити просування нових

технологій та підвищити якість товарів або послуг.

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) – один із найскладніших етапів у

підвищенні конкурентноспроможності компанії, доведенні її до рівня

саморегульованої організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає в

революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-

процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-

процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень

результативності бізнесу. Тобто реінжиніринг – це відмова від сталих процедур,

свіжий погляд на роботу зі створення продукту чи послуги і надання цінності

клієнту.

Основною метою РБП є найбільш повне врахування функцій та завдань

торговельних підприємств, різке прискорення реакції підприємства на зміни у

потребах споживачів при істотному зниженні витрат. У цьому контексті варто

зазначити, що торговельне підприємство – це самостійний майновий комплекс,

203

що включає будинки, споруди, товарні знаки, устаткування тощо. Воно є

суб’єктом господарювання з правом юридичної особи, здійснює операції з

закупівлі та реалізації товарів з метою задоволення ринкових потреб й отримання

прибутку.

Даний метод застосовують майже у всіх сферах бізнесу. Його соціальна

значимість визначається багатостороннім використанням людського фактору,

масштабним застосуванням новітніх технологій і розробок, вирішенням

складних комплексних проблем.

У реінжинірингу виділяють два види діяльності, що істотно відрізняються:

кризовий реінжиніринг – передбачає рішення суттєвих проблем

підприємства, коли справи пішли дуже погано і потрібний комплекс заходів, що

дозволить ліквідувати «джерела захворювання»;

реінжиніринг розвитку – застосовується, коли справи в організації в

цілому йдуть непогано, але погіршилась динаміка розвитку, почали випереджати

конкуренти.

Щодо українських підприємств, то у даній економічній ситуації, для них

властивий кризовий реінжиніринг, оскільки більшість підприємств в державі

знаходяться у стані довготривалої кризи та коливаються між «життям» та

«смертю» компанії.

Для вітчизняних підприємців РБП може стати чудовим шансом виходу на

новий рівень бізнес-відносин, чинником підвищення конкурентоспроможності

фірми та можливістю виходу її на світові ринки.

Під ч ас проведення РБП, підприємство цікавить не статичний, а

динамічний результат. Це ми можемо зрозуміти, якщо розглянемо основні

відмінності реінжинірингу та процесу постійного шляху оптимізації бізнес -

процесів:

204

Таблиця 1.

Відмінності реінжинірингу та процесу оптимізації бізнес-процесів

Параметри Поступова оптимізація Реінжиніринг

Рівень змін Нарощуваний Радикальний

Початкова точка Існуючий процес «Чистий лист»

Частота змін Безперервно / одноразово Одноразово

Необхідний час Короткий Довгий

Напрям Знизу вгору Зверху вниз

Охоплення Вузьке, на рівні функцій Широке,

міжфункціональне

Ризик Помірний Високий

Основне середовище Статистичне управління Інформаційні технології

Тип змін Культурний Культурний /

Структурний

Отже, як ми можемо побачити з таблиці, реінжиніринг – це

фундаментальне переосмислення бізнес-процесів, що застосовується за

необхідності радикальних змін і передбачає створення цілком нових, більш

ефективних бізнес-процесів на підприємстві з метою досягнення істотного

поліпшення якості функціонування організації.

Однак, як і у будь-якого засобу управління, у РБП є певні недоліки: він

передбачає обов’язкове адміністративно-командне управління; при проведенні

перепроектування розглядається сам бізнес-процес. Також, нажаль, не всі

підприємства можуть дозволити собі реінжиніринг, оскільки є нестача

кваліфікованих спеціалістів з реінжинірингу, опір працівників змінам, нестача

коштів тощо.

Отже, проаналізувавши таке поняття , як реінжиніринг, можемо зробити

висновки, що він застосовується майже у всіх сферах бізнесу, оскільки його

використання в управлінні підприємством сприяє не тільки підвищенню

економічної ефективності, а й визначається всебічним використанням людського

205

фактору, масштабним застосуванням новітніх технологій та розробок,

вирішенням складних комплексних проблем.


1. Верников Г. Что такое реинжиниринг [Электронный ресурс] /

Геннадий Верников. – Режим доступа: материалы сайта

www.consultng.netprom.ru.

2. Hammer, M. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business

Revolutions / M. Hammer, J. Champy. – Harper Business, 1993


УПРАВЛІННЯ ЧИННИКАМИ ПІДВИЩЕННЯ ФІНАНСОВОЇ

СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

Петро Коренюк

д.е.н., професор, завідуючий кафедрою менеджменту організацій і

адміністрування Дніпровського державного технічного університету,

Кам’янське, Україна

Вікторія Кондратьєва

к.е.н., доцент, перший проректор Миколаївського класичного

університету імені Пилипа Орлика, Миколаїв, Україна

Людмила Лагода

магістр факультету економіки і права Миколаївського класичного

університету імені Пилипа Орлика, Миколаїв, Україна

Фінансові показники діяльності підприємств залежать від впливу

внутрішніх та зовнішніх чинників. В умовах глобалізації ефективна операційна,

фінансова та інвестиційна діяльність підприємств галузей національної

економіки сприятиме формування насамперед фінансової стійкості підприємств

як мікроекономічного рівня економіки держави.

206

Так, в умовах євроінтеграції запорукою діяльності підприємства й основою

його розвитку в конкурентному середовищі є його фінансова стійкість. На неї

впливають різні чинники – як внутрішні, так і зовнішні. Загальна стійкість

підприємства, особливо в євроінтеграційних умовах, може бути забезпечена

лише за умови стабільної реалізації продукції й одержання виручки, достатньої

за обсягом, щоб виконати свої зобов'язання перед бюджетом, розрахуватися з

постачальниками, кредиторами, працівниками тощо. Водночас для розвитку

підприємства необхідно, щоб після здійснення всіх розрахунків і всіх зобов'язань

у нього залишався такий розмір прибутку, який би дав змогу розвивати

виробництво й виводити його на конкурентоздатний рівень, здійснювати

соціально-культурні програми для своїх працівників, забезпечувати посилення

стимулів для їхньої високоефективної праці.

Питаннями дослідження формування фінансових чинників підвищення

фінансової стійкості підприємств займалися такі видатні вчені як М. Д. Білик [1],

О. С. Білоусова [2], Л. Д. Буряк [2], О. С. Бондаренко [3], Ю. М. Воробйов [4],

Г. Г. Кірейцев [8], А. М. Поддєрьогін [1]. Одним із зовнішніх проявів фінансової

стійкості виступає платоспроможність та ліквідність підприємства, тобто

здатність підприємства своєчасно і в повному обсязі виконати свої платіжні

зобов'язання, що випливають з торгових, кредитних і інших операцій платіжного

характеру. Показники, які впливають на фінасову стійкість підприємства є

досить різними, але в їх суті в основному є прибутковий характер. Доцільно

відмітити, що дебіторська заборгованість також впливає на фінансову стійкість

підприємства. При цьому управління дебіторською заборгованістю є складним

процес, успішна реалізація якого залежить від якості виконання кожного

окремого його етапу. При цьому зміст такого управління та його інструментарій

визначаються обраним типом кредитної політики підприємства. Визначаючи тип

кредитної політики, слід мати на увазі, що консервативний її варіант негативно

впливає на зростання обсягу операційної діяльності підприємства і формування

стійких комерційних зв‘язків. В той же час агресивний її варіант може призвести

до надмірного відволікання фінансових коштів, знизити рівень

207

платоспроможності підприємства, викликати згодом значні витрати із стягнення

боргів, а в кінцевому результаті знизити рентабельність оборотних активів і

капіталу.

Отже, реалізація ефективної політики управлiння дебіторською

заборгованістю підприємства в умовах євроінтеграції має призвести до:

збільшeння обсягів реалізaції продукції; встанoвлення довготривaлих

господарських зв'язкiв; максимiзації прибутку пiд час збереження ліквiдності та

платоcпроможності підприємства; знижeння рівня опeраційного ризику i як

наслідoк – підвищення фінансoвої безпеки. Так, для успішного впровадження і

ефективного використання системи управління дебіторською й кредиторською

заборгованістю на підприємствах доцільно створити спеціалізований відділ

кредитного контролю, основною функцією якого буде зменшення обсягів

дебіторської заборгованості.

На основі проведених досліджень емпірично були встановлені критерії

ефективності структури обігових коштів для залізниці. Результати показали, що

при значенні інтегрального показника в межах 0,5-1,5 структура є прийнятною:

співвідношення між віддачею обігових активів та їх рентабельністю є

оптимальним, що забезпечує підприємству загальний рівень рентабельності на

рівні 5%-10%. Як показало дослідження, через специфіку організаційно-правової

форми дане підприємство не має можливості мати інший прийнятний рівень

рентабельності. При цьому комплексний показник ефективності використання

обігових активів при запропонованій структурі збільшиться до 0,59, що є в межах

допустимого значення, що позитивно вплине на фінансову стійкість

підприємства в умовах євроінтеграції.


1. Білик М.Д. , Буряк Л. Д., Поддєоьогін А. М. Фінанси підприємств:

підручник [Поддєрьогін А. М., Білик М. Д., Буряк Л. Д. та ін.] / За ред. Проф. А.

М. Поддєрьогіна.- Восьме вид. пер. Та доп. .- К: КНЕУ, 2013. – 519 с.

208

2. Білоусова О. С. Фінансове планування на підприємствах: теорія,

методологія та практика [монографія] / О. С. Білоусова, НАН України, Інститут

економіки та прогнозування.- К., 2012.- 388 с.

3. Бондаренко О. С. Оцінка ефективності управління фінансовими

потоками підприємств в умовах логістизації економіки /О. С. Бондаренко //

Матеріали II Міжнародної науково-практичної конференції [Наукові економічні

дослідження теорії та пропозиції], м. Запоріжжя.- 1 – 2 липня 2016 року

Східноукраїнський інститут економіки та управління.- Запоріжжя: ГО «СІЕУ»,

2016.- С. 82 – 84.

4. Воробйов Ю. М. Особливості формування фінансового капіталу

підприємств //Фінанси України / Ю. М. Воробйов .- 2001.- № 2.- С. 77 – 83.

5. Фінансовий менеджмент [навчальний посібник] / За ред. Проф. Г. Г.

Кірейцева. – К.: ЦУЛ, 2002. – 496 с.

ФОРМУВАННЯ ПОЗИТИВНОГО ІМІДЖУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ

ВИХОДІ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК

Олександра Костриця


Багато українських компаній має на меті потрапити на світовий ринок

торгівлі, проте перешкодою є не тільки фінансовий або виробничий аспект, а й

імідж фірми. Більшість компаній працює лише з тими фірмами, які мають гарну

репутацію. Тому головною проблемою постає як саме сформувати позитивний

імідж.

Для початку потрібно знати, що таке імідж. Імідж - це навмисно

спроектований в інтересах підприємства образ, який ґрунтується на

особливостях діяльності, внутрішніх закономірностях, властивостях, перевагах,

якостях і характеристиках. Такий образ ціленаправлено входить у свідомість або

підсвідомість цільової аудиторії, відповідає її очікуванням і вирізняє компанію

209

з-поміж їй аналогічних[1]. У кожній організації на меті стоїть саме позитивний

імідж. Він формується з двох головних складових: внутрішнього та зовнішнього

іміджу компанії.

Внутрішній імідж складається з таких елементів: імідж керівника та

персоналу, фірмовий стиль та корпоративна культура. Це одні з головних

елементів, які грають найважливішу роль. Фірмовий стиль – це як обкладинка

фірми, що завжди додає солідності і у людини складається добре сформоване

враження. Керівник є дзеркалом компанії, що повинен відповідати всім умовам.

При формуванні іміджу керівника необхідно ґрунтуватися на конструюванні

концептуальної ідеї розвитку особистості як соціально-очікуваного і бажаного

образу, відповідного соціальним і культурним нормам.

Зовнішній імідж складається з таких елементів: імідж товару, бізнес-імідж,

імідж споживача та соціально-екологічний імідж. На нашу думку,

найголовніший елемент – це бізнес-імідж, який має найбільшу вагу. Бізнес-імідж

організації – уявлення про організацію як суб'єкта певної діяльності. Основною

детермінантою бізнес-іміджу підприємницьких організацій виступає ділова

репутація, або сумлінність (дотримання етичних норм бізнесу) у здійсненні

підприємницької діяльності, а також ділова активність організації, індикаторами

якої є обсяг продажів, відносна частка ринку, інноваційність технології і ступінь

її освоєння, патентний захист, різноманітність товарів, гнучкість цінової

політики, доступ до збутових мереж. Саме з бізнес-іміджу можна зробити дуже

важливі висновки про компанію, за цими показникам партнер може розробити

для себе оцінку компанії та прийняти рішення працювати з цією компанію чи ні.

Після аналізу цих складових, фірма повинна виділити в себе найслабкіші

місця та займатися самовдосконаленням. Результатом створення позитивного

іміджу стане підвищення престижу організації серед різних груп населення.

Таким чином, цілком виправдовується твердження, що спочатку організація

працює на імідж, а потім імідж працює на організацію.

Проте, є деяка відмінність між формуванням іміджу на зовнішньому та

внутрішньому ринках. Виділяють наступні етапи:

210

1. Аналіз зарубіжних ринків.

2. Визначення місії і стратегічних цілей підприємства на зовнішньому

ринку.

3. Дослідження маркетингового середовища підприємства та визначення

цільових аудиторій на зовнішньому ринку.

4. Формування концепції іміджу підприємства для кожної цільової групи

на зовнішньому ринку.

5. Оцінка та контроль іміджу підприємства на зовнішньому ринку.

Стає очевидним, чому сильний імідж є найважливішою стратегічною і

конкурентною перевагою підприємства. Створення і підтримка сильного іміджу

вимагає великих витрат, тривалого часу, що сприяє виникненню протиріччя між

необхідністю постійно мати досить високий прибуток і довгостроковими

інвестиціями в імідж, які не дають швидкої віддачі. Але потрібно розуміти, що

якщо одного разу підприємство поступиться ринковими позиціями, то

повернутися на них буде вкрай складно, практично неможливо.

Отже, позитивно сформований імідж в своїй країні, допомагає організації

відкривати для себе нові горизонти. У цієї компанії буде добра впізнаваність та

довіра зі сторони інших компаній. Позитивний імідж створює додаткову цінність

та стає однією із важливіших складових конкурентної переваги, яка здібна

забезпечити виживання підприємства в довгостроковій перспективі.


1. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. / А.К.

Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Информационно-внедренческий центр

"Маркетинг", 2009. - 200 с.


211

УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИМИ АСПЕКТАМИ НА

ПРИКЛАДІ ПРАТ «КАРЛСБЕРГ УКРАЇНА»

Марина Котенджі


Зараз більшість фірм та підприємств, як міжнародних так і вітчизняних,

стикаються зі складнішими ситуаціями і частіше за все ці проблеми пов’язані з

управлінням людськими ресурсами.

Окремі аспекти були взяті з звіту по виробничій практиці М. С. Котенджі

та підручнику О.А. Кириченко.

За всією різноманітністю підходів до управління людськими ресурсами в

міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення

кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання ефективності та

досягнення поставлених цілей. І тому, щоб призвести до зростання підприємство

ПрАТ «Карлсберг Україна» кожний рік проводять опитування MyVoice. Це

анонімне опитування, що проводиться серед всіма підрозділами, для того, щоб

зрозуміти чи правильним шляхом йде підприємство. Ціль цього опитування

покращити умови роботи працівників, та зменшити страх працівників перед

висловлюванням своєї точки зору. Але, якщо працівники не можуть побороти

свій страх, але щось не дуже добре відбувається, вони можуть подзвонити на

гарячу лінію SpeakUp. Для цього були найняті посередники, які і скажуть, що є

проблема керівництву і, що потрібно її вирішити. Це доволі гарне рішення, що

допомагає працівникам бути більш відкритими.

Також для підвищення соціально-психологічного клімату на підприємстві

керівництво використовує наступні дії: збір працівників на шашлики на природі

чи на морі, проведення дня сім’ї та безкоштовних екскурсій по заводу з

подальшою дегустацією.

Для оцінки соціально-психологічного клімату у трудовому колективі ми

використовували такі методи збору інформації як: опитування, вивчення

212

документів, спостереження і самоспостереження, результати наведені у таблиці

1.

Таблиця 1.

Оцінка економічних та неекономічних стимулів, що

використовуються менеджментом суб’єкта господарювання – об’єкта

практики цеху доставки

Види мотивації

Не

використо-

вуються

Частково

використо-

вуються

Переважно

використо-

вуються

1 бал 2 бали 3 бали

Економічні

1.1. Приваблива заробітна плата 2

1.2. Нарахування премій 3

1.3. Надання економічних пільг 3

1.4. Участь працівників у прибутках 3

1.5. Збільшення тривалості відпустки 1

1.6. Гнучкий графік роботи 1

1.7. Надання відгулів 2

Разом економічні стимули 15

Неекономічні

2.1. Мотивація за цілями 2

2.2. Участь у справах підприємства

(окремого структурного підрозділу) 3

2.3. Мотивація через збагачення праці 2

2.4. Визнання заслуг працівника 3

2.5. Похвала 3

2.6. Критика 2

Разом неекономічні стимули 15

Разом економічні та неекономічні стимули 30

213

За результатами таблиці 1. можна прийти до висновку, що працівники

ПрАТ «Карлсберг Україна» в більшості задоволені своєю роботою та умовами

праці.

Управління соціально-психологічними аспектами це завдання не з

простих, але якщо підприємство здобуде прихильність працівників, то це

призведе до підвищення ефективності праці та якості продукції.


1. Кириченко О.А, Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

[Електронний ресурс] // Соціально-культурна сфера. – 2002 – Режим доступу:

https://westudents.com.ua/knigi/135-menedjment-zovnshnoekonomchno-dyalnost-

kirichenko-OA.html

Науковий керівник: ст. викладач Баталова О. А.

МІНІМІЗАЦІЯ РИЗИКІВ КРАЇНИ У ЗЕД: ЯК ВИРОБИТИ ПОКРОКОВУ

ІНСТРУКЦІЮ

Ярослав Курейко


Ми живемо у глобальному світі, і насамперед процеси глобалізації

охоплюють торгівельно-економічну сферу. Поглиблення торгівельних зв’язків,

насамперед з країнами ЄС, відкриває перед українськими підприємствами нові

привабливі можливості, адже експортована продукція зазвичай приносить

більші прибутки, ніж за умови продажу її на внутрішньому ринку. До того ж, ці

прибутки надходять у твердій валюті.

Проте, ведення ЗЕД має зворотний бік медалі – наявність великої кількості

ризиків. В цілому, суб’єкти ЗЕД у своїй діяльності можуть стикатися із 150

видами ризиків. При цьому, кожний з цих видів, у свою чергу, складається з

декількох підвидів.

https://westudents.com.ua/knigi/135-menedjment-zovnshnoekonomchno-dyalnost-kirichenko-OA.html

https://westudents.com.ua/knigi/135-menedjment-zovnshnoekonomchno-dyalnost-kirichenko-OA.html

214

Складність прийняття рішень та управління ризиками чудово видно на

прикладі інформаційних маркетингових ризиків, які можуть досягати 250

підвидів. Наведемо тільки 10 найбільш поширених з них:

1. Розмір світового ринку.

2. Динаміка торгівлі товарами.

3. Ринкова перспектива.

4. Сезонність.

5. Світові ціни.

6. Потреба в товарі.

7. Участь посередників.

8. Упаковка.

9. Конкуренти.

10. Ринкові дослідження [2].

Як же нашим підприємницьким човнам не потонути в цьому

«ризикованому морі»?

Управління ризиками в ЗЕД – тема, що вже неодноразово досліджувалась.

Наприклад, у роботах вітчизняних авторів І.В.Берези, І.Р.Бузька, В.В.Глухова,

Ю.Козелецького, О.Ланге, М.Г.Лапусти, М.А.Лімітовського, П.Г.Перерви,

О.М..Пономаренка, О.І.Пушкаря, М.Г.Розенберга, а також закордонних –

Дж.Роггера, Ф.Роджерса Т. Сааті, Лоренса В. Туллі, С.Фішера, У.Юрма та інших.

Проте, більшість з робіт присвячені загальним підходам до управління ризиками,

вивченню структури та класифікації видів ризиків, а також загальним методам

вимірювання та моделювання ризиків. Не так багато є робіт, що розкривають

специфіку ЗЕД для певних видів діяльності (страхування, банківська справа та

інші). При цьому, робіт, які б стали простою та зрозумілою інструкцією для

підприємства, що розпочинає свою зовнішньоекономічну діяльність у

конкретній країні - практично немає.

В умовах, коли все більше українських підприємств та компаній виходять

на зовнішні ринки, необхідність створення своєрідної покрокової інструкції,

щодо ЗЕД у конкретних країнах стає все більш актуальною. Це б значно

215

полегшило оцінку можливих ризиків ЗЕД та допомогло їх уникнути чи,

принаймні, мінімізувати. Тим більше, що при роботі з конкретним товаром (або

послугою), у конкретній галузі, та з конкретними країнами, реально може

проявитися тільки частина (іноді зовсім незначна) від загальної кількості

можливих ризиків.

Розглянемо прообраз такої інструкції на прикладі ведення ЗЕД в одній із

країн ЄС – Чехії.

Переваги Чехії як країни для ведення бізнесу:

- «Зручна» законодавча база для підприємців.

- Низький рівень корупції та злочинності.

- Відкрита Шенгенська зона.

- Легко створити підприємство, зареєструвати власність і отримати кредит

в банку.

- Низькі ставки на кредити.

- Лише в Чехії приватні підприємці надають такий сильний вплив на

економіку (приватники тут - найбільший роботодавець).

- Третина всіх працівників країни працює у індивідуальних підприємців.

- Лояльна система оподаткування.

- Прозорість ведення діяльності.

- Бізнес в Чехії є підставою для отримання візи.

Чехія ніколи не входила в "чорні" списки інших держав і це не офшор,

тобто, Чехія - країна з гарною репутацією, політично і економічно стабільна

(наприклад, ставки по депозитах складають всього 3-5% річних), і зі "зручною"

законодавчою базою для підприємців.

Іноземні підприємці задіють чеські компанії, коли робота через офшорні

фірми і фірми з "сприятливих" з податкової точки зору юрисдикцій може

привернути небажану увагу державних органів або третіх осіб. Класичні

офшорні компанії стають все більш ризикованими: більше іноземних банків

відмовляються працювати з офшорами, а Національний банк України вводить

216

різного роду обмеження на подібні операції. Тому на перший план виходять

респектабельні європейські компанії.

Починаючи бізнес в Чехії, фахівці радять 2 основних варіанти: відкриття

власної фірми або придбання готової компанії. Звичайно, також можна

працювати через місцевих партнерів. В цілому, більш вигідно придбати готову

компанію – тобто, фірму, яка була зареєстрована раніше, але з моменту

реєстрації могла і не працювати. Такі фірми ще називають компаніями "без

історії". Придбати готову компанію (також їх часто називають «компанія з

полиці») можна порівняно швидко, протягом 10 днів, з урахуванням доставки

всіх документів в Україні. Разом з тим, починати бізнес з нуля затягнеться «аж»

на 2-3 тижні, і це також вигідна схема, адже процедура доволі проста, а наявність

компанії з чеською реєстрацію значно спрощує усі процеси, пов’язані з

поставками товарів та продажами їх на місцевому ринку.

Отже, підбиваючи підсумки про наявність чи відсутність основних ризиків

при веденні бізнесу в Чехії, можна стверджувати, що при веденні ЗЕД тут

відсутні, нівельовані або мінімальні наступні ризики: країни, укладання МГК,

транспортні ризики, маркетингові ризики, митні ризики.

Наявним є комерційний ризик, ризик партнера (щоправда, ці ризики

можуть бути практично у будь-якій країні).


1. Гребельник О.П. Основи зовнішньоекономічної діяльності. / О.П.

Гребельник // 3-тє видання перероблене та доповнене: Підручник. - Центр

учбової літератури. - 2008. - с.78.

2. Дідківський. Д.Ю. Зовнішня економічна діяльність підприємства./ Д.Ю

Дідківський // Зовнішня економічна діяльність підприємства -2006. - 462с

3. Інтернет-ресурс http://420on.cz


http://420on.cz/

217

ТЕНДЕНЦІЇ ВИКОРИСТАННЯ HRM-СИСТЕМ

НА ПІДПРИЄМСТВАХ УКРАЇНИ

Катерина Курченко

Олена Олійниченко


Piotr Nowatski


В умовах євроінтеграції для нашої країни досить актуальним є процес

інформатизації, адже використання оптимального програмного забезпечення –

запорука успішної діяльності існуючих компаній та підприємств. «Ручна»

обробка великого обсягу HR-інформації є досить складною та неефективною,

тому виникає необхідність впровадження HRM-систем, тобто автоматизованих

комплексних систем управління персоналом. Вони дозволяють вести кадрову

документацію, підтримувати документообіг в електронному вигляді, дають

можливість оперативно виконувати розрахунок всіх нарахувань і утримань,

відображати рух кадрів, проводити атестацію співробітників, складати портрети

фахівців, розробляти індивідуальні програми їх навчання і службового

просування тощо [4, с. 245].

Дослідженням цих питань займалося багато вітчизняних та зарубіжних

науковців, зокрема, Писаревська Т. А., Ромашко С. М., Олійниченко О. М. [5],

Марусей Т. В., Майер К., Лаумер С. та інші.

Метою дослідження є аналіз тенденцій використання зарубіжних та

вітчизняних HRM-систем на підприємствах України.

Серед HRM-систем, розроблених і адаптованих до впровадження на

українських підприємствах, виділяють: «Парус-Персонал», «1С: Зарплата і

Управління Персоналом 8», «Infopulse HRMS», «Inteam: Діловодство», програма

«PersonPro 2.0» та «PersonPro 2.0 SQL» та «Відділ кадрів» пакету Х – DOOR.

Проведений аналіз дає змогу констатувати, що такі системи ефективно

розв’язують задачі обліку вакансій, резюме претендентів, планування подій [2],

218

і тільки деякі програмні продукти проводять комплексну оцінку кваліфікації

робітників і кандидатів, визначають кадровий план, проводять аналіз його

складу, вирішують планування потреб у персоналі, управляють компетенціями,

навчанням, атестаціями працівників [1]. До таких багатокомплексних систем

можна віднести продукт «1C:Зарплата і Управління персоналом».

Блокування російських інтернет-сервісів в Україні унеможливило

придбання HRM-систем безпосередньо у російських постачальників. На даний

момент програмне забезпечення почали продавати через українську юридичну

особу. Однак експерти в сфері IT-технологій говорять, що невдовзі може

з’явитися заборона на використання безпосередньо самого продукту і російські

HRM-системи можуть повторити шлях антивіруса Касперського, який також

потрапив під заборону в Україні. Тому зараз перед нашою країною постало

питання у пошуку альтернативних продуктів, які відповідатимуть сучасним

європейським тенденціям та підвищуватимуть ефективність діяльності

вітчизняних підприємств [3].

Спираючись на зарубіжний досвід та удосконалюючи системи управління

персоналом в нашій країні, доцільно впровадити модуль інформаційної системи

SAP – «SAP HR», система якої дає змогу суттєво підвищити ефективність

розв’язування ключових завдань кадрового менеджменту, а також включає

систему внутрішніх комунікацій, інструменти самообслуговування менеджерів і

працівників, управління заходами, аналітичну підтримку управління та

адміністрування персоналу.

Також можна використовувати «OracleE-BusinessSuite. Управління

персоналом» – прогресивний засіб управління, за допомогою якого здійснюється

жорсткий контроль витрачання засобів, надається достовірна оперативна

інформація керівництву підприємства, проводиться аналіз ефективності

використання трудових ресурсів і підтримка прийняття рішень на базі технології

OLAP.

Підсумовуючи, можна дійти до висновку, що більшість використовуваних

HRM-систем в Україні мають іноземне походження попри те, що, за словами

219

фахівців, альтернативне українське програмне забезпечення існує [3]. Зокрема,

«Парус-Персонал», «Infopulse HRMS» та інші програмні продукти,

спеціалізовані під конкретні цілі управління персоналом певних підприємств.

Складність питання полягає у необхідності фінансування, швидкості

впровадження програм і перенавчанні персоналу.

Тому в сучасних умовах євроінтеграції для нашої країни надзвичайно

важливою є підтримка вітчизняного програмного забезпечення, впровадження та

розвиток власних HRM-систем, які, переймаючи зарубіжний досвід, будуть

відповідати сучасним вимогам інформатизації, забезпечуватимуть ефективну

діяльність та функціонування українських підприємств і забезпечуватимуть їх

конкурентоспроможність на світовому ринку.


1. Блокування російських інтернет-сервісів в Україні [Електронний

ресурс]. – Режим доступу: https://uk.wikipedia.org/wiki/Блокування_російських_

інтернет-сервісів_в_Україні.

2. Лозан Б .О. Інформаційні засоби підвищення ефективності управління

персоналом на вітчизняних підприємствах / Б. О. Лозан [Електронний ресурс]. –

Режим доступу: https://ir.lib.vntu.edu.ua/bitstream/handle/123456789/19906/

інформаційні.pdf.

3. Заборона "1С" в Україні: з'явилися роз'яснення для користувачів

[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.obozrevatel.com/ukr/

finance/business-and-finance/93260-zaborona-1s-v-ukraini-zyavilisya-rozyasnennya-

dlya-koristuvachiv.htm.

4. Тужилкіна О. В. Інформаційні технології в управлінні мотивацією праці

/ О. В. Тужилкіна // Вісник Полтавського університету споживчої кооперації. –

2009. – С. 245-249.

5. Управління персоналом і економіка праці: теорія та практика.

Колективна монографія [Текст] / О. В. Безпалько, Ю. М. Гринюк, Д. Г. Грищенко

та ін. // за заг. ред. д. е. н., проф. О. І. Драган. – Київ : Вініченко. – 2014. – 298 с.

https://uk.wikipedia.org/wiki/Блокування_російських_%20інтернет-сервісів_в_Україні

https://uk.wikipedia.org/wiki/Блокування_російських_%20інтернет-сервісів_в_Україні

https://ir.lib.vntu.edu.ua/bitstream/handle/123456789/19906/

https://www.obozrevatel.com/ukr/

220

ДИНАМІКА ДОХОДУ ТА ПРИБУТКІВ УКРАЇНСЬКИХ РІТЕЙЛЕРІВ

Олег Куценко


Роздрібна торгівля означає в перекладі з англ.- Retail trade – «малий

бізнес», з франц. retailer - «розрізати, дробити. Тому останнім часом роздрібну

торгівлю, тобто дроблення партій товарів для окремих покупців з метою

особистого використання, стали називати «рітейлінгом», тобто рітейл, тобто

рітейлінг - це просто роздрібна торгівля.

За інформацією інсайдерів порталу "Бізнес.Цензор", які виявили бажання

залишитися інкогніто, було складено рейтинг 200 найприбутковіших та

найзбитковіших українських компаній сфери роздрібної торгівлі, який містить

дані про дохід, прибуток та ріст компаній.

Загальний дохід українських рітейлерів за 2017 рік склав 335 мільярдів

гривень, це на 87 мільярдів більше ніж рік тому, завдяки цьому роздрібна

торгівля посіла почесне четверте місце серед всіх сфер діяльності України

поступившись металургії, нафтогазовій сфері та аграрній промисловості.

Всього у список потрапили 22 компанії пов’язані з рітейлінгом в семи

видах діяльності:

Продуктовий рітейл 11 компаній.

Рітейл техніки 3 компанії.

DIY 2 компанії.

Food 2 компанії.

Логістика 1 компанія.

Fashion 1 компанія.

E-commerce 1 компанія.

Drogerie 1 компанія.

За рівнем приросту доходу у грошовому вираженні переможні місця

рейтингу розподілилися так:

1. АТБ.

221

2. Фоззі-фуд.

3. Епіцентр.

4. Розетка.

За рівнем приросту доходу у відсотковому вираженні переможні місця

рейтингу розподілилися так:

1. Comfy 52,5%.

2. АТБ 37%.

3. EVA 36,4%.

4. Novus 30,8%.

Але коли мова заходить про вираження приросту доходу в грошовому

еквіваленті, список лідерів дещо змінюється:

1. АТБ 17,92 млрд грн.

2. Фоззі-фуд 9,28 млрд грн.

3. Епіцентр 5,55 млрд грн.

4. Comfy 3,75 млрд грн.

5. Метро 2,65 млрд грн.

Лідери за рівнем прибутку у грошовому вираженні розподілили місця

таким чином:

1. Епіцентр 2840 млн грн.

2. АТБ 2304 млн грн.

3. Fozzy cash & carry 5,55 млн грн.

Відсоткове вираження прибутків українських рітейлерів дещо

відрізняється від грошового:

1. Intertop 56,9%.

2. АТБ 43,6%.

3. Comfy 41,9%.

4. Ашан 30%

5. Епіцентр 16,7%.

222

Аналіз показує, що динаміка доходів українських компаній, пов’язаних з

рітейлинговою діяльністю за 2017 рік мінлива, але все ж таки лідери втримують

свої позиції.


1. Петровська С. В. Маркетингова конкурентна стратегія: сутність і

підходи до класифікації / С. В. Петровська // Проблеми транспорту. — К., 2010.

— Вип. 2. — С.89-92.

2. Хахальов А. В. Діагностика стійкості промисловості будівельних

матеріалів в сучасних умовах [Електронний ресурс] / А. В. Хахальов. Режим

доступу : www.nbuv.gov.ua/Articles/KultNar/knp83/pdf/knp83_23-26.pdf

Науковий керівник: Косовець Л.І.

МИТНИЙ РИЗИК ЯК КЛЮЧОВИЙ ЕЛЕМЕНТ ЗЕД

Мартін Літвіненко


Ураховуючи амбіційні інтеграційні плани України у світові процеси,

базовою вимогою та актуальною проблемою сьогодення виступає наближення

механізмів та інструментів здійснення митної справи до рівня світової практики.

При цьому базовий механізм становить саме комплексна розгалужена система

управління митними ризиками, ключовим елементом якої виступає ризик

(митний ризик).

Поняття митного ризику в різних країнах схожі, але вони мають свої

національні ознаки. Так, наприклад, у країнах – членах Європейського Союзу

митний ризик тлумачать як «імовірність настання події, котра може виникнути

під час ввезення, вивезення, транзиту або кінцевого використання товарів, що

переміщуються між митною територією ЄС і країнами або територіями за його

межами, а також за належності товарів, які не мають статусу товарів

http://www.nbuv.gov.ua/Articles/KultNar/knp83/pdf/knp83_23-26.pdf

223

Співтовариства» [4]. Таким чином, ризик ототожнюється з імовірністю настання

подій, пов’язаних із митними формальностями, та визначено можливі наслідки

митних ризиків. Відповідно до положень Кіотської конвенції Всесвітньої митної

організації ризик у митній сфері – це «потенційна можливість недотримання

вимог митного законодавства». Митний кодекс України подає таке визначення:

«імовірність недотримання вимог законодавства України з питань державної

митної справи» [3].

Ураховуючи зазначене, поняття митного ризику можна доповнити такою

складовою ризику, як величина втрат, адже під час аналізу ситуації й ухвалення

рішення про належність її до категорії ризику посадові особи митних органів

беруть до уваги не тільки ймовірність її настання, але й потенційний

економічний або інший збиток під час виникнення. Тож митний ризик – це

«поєднання ймовірності порушення митного законодавства та його негативних

наслідків».

Розглядаючи ризики, що виникають у процесі митної діяльності, можна

виділити етапи їх виникнення.

1. Контроль доставки товарів. Розглядається ризик недоставляння товарів

до митного кордону України (пункт пропуску) та від пункту пропуску до

митниці призначення. Світовий досвід показує, що найбільша кількість

правопорушень у сфері митної справи припадає на попередні операції, що робить

цей ризик надзвичайно актуальним.

2. Етап митного контролю та митного оформлення. У цій сфері виникає

безліч ризиків. Так, під час ввезення товарів найбільш важливий ризик ухилення

сплати митних платежів та податків, при експорті більший контроль

приділяється ризикам, що пов’язані із заходами нетарифного регулювання,

фактичним вивезенням товарів та поверненням ПДВ. Документальний контроль

включає ризик неправильного визначення коду товару, країни походження,

неповноти кількісних і вартісних показників тощо. Під час контролю за

додержанням заборон та обмежень розглядаються ризики ввезення заборонених

товарів чи, наприклад, вивезення культурних цінностей. Валютний контроль

224

пов’язаний перш за все з ризиком неправильного визначення митної вартості, що

дає змогу ухилитися від повної сплати митних платежів (митна вартість є базою

для нарахування мита, акцизного податку, ПДВ). Ризики, пов’язані з

правильністю нарахуванням митних платежів, фактичним надходженням

коштів, виявляються на етапі контролю митних платежів. Також на цьому етапі

перевіряється податкова заборгованість у суб’єкта ЗЕД.

3. Виникнення ризиків після факту митного оформлення пов’язано з

неможливістю перевірки деяких даних під час митного контролю, наприклад

ризик невиконання зобов’язання про використання товарів цільового

призначення чи переробки давальницької сировини.

4. Застосування митного аудиту передбачає ризики, що виникають під час

преаудиту (попереднього аудиту) і митного постаудиту. Митний преаудит – це

новітній напрям діяльності, що використовується в європейських країнах з

метою визначення надійності економічного оператора, полегшення роботи щодо

оцінки ризиків економічного оператора. Митний постаудит розглядає як

ефективність відбору об’єктів митного постаудиту, так і ризик не виявлення

порушень. Оцінка ступеня ризику в митному постаудиті охоплює всі етапи, але

найістотнішу роль відіграє на етапі відбору об’єктів для перевірки. У країнах –

членах Європейського Союзу такий відбір здійснюється за допомогою

спеціально розробленого автоматизованого інформаційного модуля. В Україні

такої системи немає, а відбір об’єктів для проведення митного постаудиту

здійснюється на основі переліку критеріїв, затверджених наказами митниць [2].

Узгоджене застосування чотирьох основних елементів системи управління

ризиками: збір і обробка інформації про транспортні засоби та товари, які

переміщуються через митний кордон; виявлення й аналіз ризиків; розробка й

реалізація заходів з управління ризиками; узагальнення результатів вжитих

заходів і підготовка пропозицій, дозволить митним органам України перейти від

заходів контролю за переміщенням до заходів, заснованих на аудиті.


225

1. Борисенко О. П. Удосконалення державних механізмів управління

митними ризиками при реалізації зовнішньоекономічної політики / О. П.

Борисенко // Науковці праці. Державне управління. – Випуск 190, Том 202. –

2012. – С. 158 – 162.

2. Бойко А. Митні ризики та ризики в управлінні системою державної

митної служби України: сутність та співвідношення / А. Бойко, Г. Кулик, А.

Каульбарс, П. Пашко //Державне управління та місцеве самоврядування. – 2012.

– Вип. 4 (15). – С. 167 – 174.

3. Митний кодекс України [Електронний ресурс] : закон України

[прийнято Верховною Радою 13.03.2012 № 4495-VI]. – Режим доступу :

http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/4495-17.

4. Standardised framework for risk management in the customs administrations

of the EU [Електронний ресурс]. – Режим доступу :

http://www.ec.europa.eu/taxation_customs/resources/documents/

framework_doc.pdf.

Науковий керівни:к к.е.н. Шереметинська О.В.

МЕТОДИ НЕЙТРАЛІЗАЦІЇ ФІНАНСОВИХ РИЗИКІВ

Олександр Любчак, Олена Баталова,


Bartosz Grendzicki


Механізм нейтралізації фінансових ризиків ґрунтується на використанні

сукупності методів і прийомів зменшення можливих фінансових втрат. Їх вибір

у процесі ризик-менеджменту значною мірою залежить від специфіки

підприємницької діяльності суб'єкта господарювання, стратегії досягнення

пріоритетних цілей, конкретної ситуації.

http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/4495-17

226

До основних механізмів нейтралізації фінансових ризиків відносять:

уникнення ризику; утримання ризику (в поєднанні з внутрішнім страхуванням);

мінімізація ризиків (шляхом диверсифікації, лімітування, хеджування); передача

ризику (тобто зовнішнє страхування). Розглянемо згадані вище методи і прийоми

більш детально. Уникнення ризику полягає у розробці внутрішніх заходів

характеру, які повністю виключають конкретний вид фінансового ризику. До

таких заходів перш за все слід віднести відмову від здійснення фінансових

операцій з надмірно високим рівнем ризику. Але, водночас, при цьому

підприємство втрачає запланований дохід і прибуток від операції, тобто виникає

ризик упущеної вигоди [1].

Для уникнення окремих видів фінансових ризиків можуть

використовуватися специфічні заходи, спрямовані на нейтралізацію самої

причини виникнення ризикової ситуації. Так, для нейтралізації ризику втрати

фінансової стійкості необхідно відмовлятися від надмірного позикового

фінансування. Для уникнення ризику неплатоспроможності потрібно

утримуватися від створення надмірних неліквідних активів. Депозитного і

процентного ризиків можна уникнути шляхом відмови від зберігання грошових

коштів на депозитних рахунках та їх вкладення у короткострокові цінні папери

(але при цьому виникає не тільки ризик упущеної вигоди, а й інфляційний ризик).

Диверсифікація фінансових ризиків полягає у зменшенні рівня їх

концентрації. Цей метод ризик-менеджменту використовується лише для

уникнення негативних наслідків несистематичних (специфічних) ризиків, які

залежать від самого підприємства. Незалежно від того, який ризик мінімізується

за допомогою диверсифікації, принцип ризик-менеджменту єдиний —

максимально розподілити грошові вкладення між різноманітними активами для

того, щоб уникнути значних фінансових втрат у випадку, коли окремі активи

стають збитковими під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Залежно від конкретних напрямків і видів діяльності підприємство може

використовувати диверсифікацію з метою зменшення таких видів ризику:

виробничий ризик (диверсифікація видів діяльності й асортименту продукції);

227

депозитний ризик (диверсифікація депозитного портфеля шляхом розміщення

вільних залишків грошових коштів не в одному, а декількох банках); кредитний

ризик (диверсифікація кредитного портфеля шляхом надання відстрочок

платежу більшому колу покупців продукції з одночасним лімітуванням обсягу

кредиту в розрахунку на одного клієнта); валютний ризик (диверсифікація

валютного портфеля шляхом формування валютного кошика" з метою

уникнення ризику вибору валюти); ризик фінансового інвестування

(диверсифікація портфеля цінних паперів за видами фінансових інструментів,

строками інвестицій, галузями та регіонами діяльності емітентів тощо); ризик

реального інвестування (диверсифікація портфеля інвестиційних проектів за

строками, регіонами, галузями і т. ін.) [2].

Разом із тим, диверсифікація не виключає можливості фінансових втрат у

випадку зміни політичної і економічної ситуації, законодавства, ринкової

кон'юнктури, підвищення рівня інфляції та ін.

Лімітування здійснюється шляхом встановлення відповідних фінансових

нормативів (лімітів) за окремими напрямками фінансової діяльності з метою

фіксації можливих фінансових втрат на допустимому для підприємства рівні.

Перелік нормативів (лімітів) залежить від виду ризику, що лімітується.

У практиці ризик-менеджменту найчастіше лімітуються такі види

фінансових ризиків: ризик втрати фінансової стійкості (шляхом встановлення

граничного розміру і частки позикового капіталу на різних стадіях життєвого

циклу підприємства); ризик неплатоспроможності (шляхом лімітування

мінімального обсягу і частки активів у вигляді готових засобів платежу і

високоліквідних фінансових інструментів); кредитний ризик (шляхом

встановлення граничної суми комерційного (товарного) кредиту в розрахунку на

одного клієнта та максимально можливої суми дебіторської заборгованості

підприємства з урахуванням обсягу сформованого резервного капіталу);

депозитний ризик (шляхом встановлення максимальної величини вкладу, що

може розміщуватися в одному банку); інвестиційний ризик (шляхом лімітування

максимального обсягу вкладень в цінні папери одного емітента) [1].

228

Хеджування фінансових ризиків передбачає зменшення імовірності їх

виникнення за допомогою деривативів або похідних цінних паперів (ф'ючерсів,

опціонів). Механізм хеджування полягає у проведенні протилежних фінансових

операцій з ф'ючерсними контрактами та опціонами на товарній і фондовій

біржах.


1. Бланк И. А. Управление финансовыми рисками / И. А. Бланк. – К. :

НИКА – ЦЕНТР, 2005. – 600 с.

2. Вітлінський В. В. Ризикологія в економіці та підприємництві :

монографія / В. В. Вітлінський, Г. І. Великоіваненко. – К. : КНЕУ, 2004. – 480 с.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Болотіна І.М.

КАДРОВА ПОЛІТИКА: НАЦІОНАЛЬНО-КУЛЬТУРНІ ОСОБЛИВОСТІ

Владислав Майстренко

Національний університет харчових технологій, м. Київ, Україна

В сучасних умовах ведення бізнесу, успіх організації залежить від

майстерності застосування інноваційних методів та інструментів управління

персоналом. Запорукою існування та основним ресурсом будь-якого

підприємства є його колектив і система взаємовигідних відносин між

робітниками. Від злагодженості та ефективності діяльності трудового колективу,

в значній мірі, залежить розвиток підприємства в довгостроковій перспективі,

рівень його прибутковості, формування конкурентних переваг і позитивного

іміджу в динамічному середовищі.

Управління трудовим колективом вимагає застосування широкого спектру

методів та засобів управління, що спрямовуються на різноманітні сфери роботи

з персоналом.

229

Ключові принципи, цінності та норми, що застосовуються в компанії і, при

цьому, сприяють формуванню взаємовигідних відносин між робітниками та

керівництвом компанії знаходять своє вираження у формі кадрової політики


Основна мета кадрової політики полягає в оптимальному забезпеченні

підприємства персоналом необхідної кількості та якості, організації його

ефективного використання та професійного розвитку в площині максимально

можливого збалансування інтересів та вимог як працівників так і роботодавців.

Кадрова політика підприємства є результатом складного та динамічного

процесу трансформації методів управління персоналом під впливом значної

кількості зовнішніх чинників, зокрема вимог національного законодавства, стану

і перспектив розвитку ринку праці, економіки країни і її історико-культурних

особливостей.

Серед широкого спектру різновидів кадрової політики, досить яскравими

та цікавими для вивчення і порівняння є ті моделі, що утворилися під впливом

національно-культурних особливостей різних регіонів. Значного поширення та

визнання набули типи кадрової політики, які засновані на американських та

японських культурних традиціях. Дані моделі управління персоналом

випробували себе часом і по нині використовуються провідними міжнародними

компаніями.

Японські методи управління персоналом побудовані на колективізмі,

відданості фірмі, високому рівню працездатності та організованості

співробітників. Ключовою ідеєю даної моделі управління є пожиттєвий найм.

Суть, якого полягає не у формальному правовому, юридичному закріпленні, а в

реальному забезпеченні зацікавленості робітників максимально працювати в

ім’я підприємства і пожиттєво пов’язувати з ним свою долю. Саме такий вид

найму став перспективним і не мав аналогів у світі [1].

Особлива місце в японській кадровій політиці відводиться системі

навчання. Співробітники японських компаній зобов’язані систематично кожні

три-п’ять років проходити перенавчання на нові спеціальності в рамках основної

230

професійної діяльності. Такий підхід дозволяє виростити в середині компанії

універсального спеціаліста обізнаного з усіх напрямків діяльності фірми та

одночасно створити страховий кадровий резерв, що при потребі зможе закрити

прогалину у відсутності робочої сили шляхом взаємозамінності.

Вкладаючи значні ресурси у розвиток та навчання персоналу, роботодавці

очікують від підлеглих наполегливості, роботи на результат та максимальної

віддачі в довгостроковій перспективі. Таким чином матеріальне стимулювання

працівників прямо залежить від їх професійних якостей, особистого внеску та

стажу роботи в межах певної компанії. Все це сприяє формуванню у працівників

гострого відчуття приналежності до компанії та готовності поступатися

власними інтересами на користь корпоративним.

Зміна місця роботи та працевлаштування – це доволі складне та болюче

питання для японської спільноти. В високорозвиненій країні, де широко

популяризується по життєвий найм, не досить просто знайти роботу. Тому

японські канони ведення бізнесу все більше стимулюють працівників

наполегливо та напружено працювати понад встановлені норми та викладатися

на максимум.

На противагу японським методам управління персоналом американська

модель менеджменту вирізняється суттєвими відмінностями. Найбільш

притаманними для неї рисами є: індивідуальний характер прийняття рішень,

чітко формалізована жорстка процедура контролю, формальні стосунки

керівника з підлеглими.

Американський підхід щодо управління персоналом базується на розвитку

індивідуальних здібностей співробітників, їх творчого потенціалу,

професіоналізму та ініціативності. Навчання персоналу відбувається

відокремлено від виробничого процесу або основного місця роботи працівника

(з відривом від виробництва) за спеціальними програмами, що дозволяють

підвищити рівень кваліфікації працівника та розширити його знання і навички в

межах певної вузькоспеціалізованої галузі. Оцінка результатів діяльності

залежить від індивідуального внеску працівника та його ролі у діяльності

231

компанії. Приналежність працівника до компанії визначається мірою розвитку

його професійних якостей та кар’єрного просування в рамках певної компанії.

Якщо такі можливості для працівника вичерпані, він переходить до іншої

організації, що відкриває перед ним нові горизонти професіонального зростання.

В основі американської та японської кадрової політики лежать

кардинально різні методи і засоби управління трудовим колективом, відмінність

яких яскраво проявляється щодо відбору персоналу, його навчання, зайнятості,

стимулювання та розвитку.


1. Гуменюк, В. С. Японська модель менеджменту / В. С. Гуменюк, М.

Д. Прищак. – Режим доступу: http://inmad.vntu.edu.ua/portal/static/826DCF43-

B3B0-498D-95A6-1676F1DD6E6C.pdf

Науковий керівник: к. е. н. Осадчук О.П.

ОСНОВНІ ТРУДНОЩІ ПРИ ПЕРЕТИНІ МИТНОГО КОРДОНУ

УКРАЇНИ

Юлія Маркевич


Труднощі при перетині митного кордону України створюють негативний,

як економічний, так і соціальний ефект: неефективна робота митної служби, а

значить неефективне використання державних ресурсів, збитки підприємців,

через простої товарів, зіпсовані плани і настрій мандрівників, негативне перше

враження про нашу країну в іноземців.

Труднощі проявляються в різних формах: довгі черги, погана

інфраструктура, відверте хамство і корупція. Найбільше люди скаржаться на

здавалося б примітивне – відсутність або при наявності поганий стан туалетів,

до того ж тільки платних. Також при перетині кордону на мандрівників чекають

http://inmad.vntu.edu.ua/portal/static/826DCF43-B3B0-498D-95A6-1676F1DD6E6C.pdf

http://inmad.vntu.edu.ua/portal/static/826DCF43-B3B0-498D-95A6-1676F1DD6E6C.pdf

232

такі труднощі як незадовільний технічний стан пунктів пропуску, недостатня

кількість працівників та засміченість території. Найчастіше на ці проблеми

скаржаться в пунктах пропуску Краковець – Корчова та Устилуг – Зосін.

Гострою проблемою, особливо для водіїв є поганий стан доріг та недостатня

кількість смуг руху. При цьому найбільше відчувається недостатність смуг на

пункті Ягодин – Дорогуськ, а необхідність ремонту під’їзних доріг – на Грушів

– Будомєж та Смільниця – Косценко. Також людей хвилюють недостатня

кількість піших переходів, необхідність виділення окремих смуг для автобусів,

повільна робота комп’ютерних систем прикордонників та митників.

Ситуація з чергами на кордоні, особливо на українсько-польському, вже

стала легендарною. Згідно вимог законодавства на внесення однієї людини

дається дві хвилини, на внесення інформації пов’язаної з товаром дається десять

хвилин. На практиці згідно з даними українських прикордонників час стояння в

черзі вантажівок складає до двох годин, з легковими автомобілями ситуація

трохи краща. Проте за ствердженнями водіїв цей час складає до п’яти годин,

іноді й до дванадцяти, а іноді і то більше. Стан погіршується під вечір, у вихідні

дні та свята. Та звичайно час очікування залежить від пункту пропуску.

Найдовші черги в пункті Краковець – Корчова, де середній час повного перетину

кордону з врахуванням черг, проходженням прикордонного та митного

контролю складає п’ять годин. Не набагато, але менше на переході Шегині –

Медика – чотири з половиною годин. Чотири години знадобляться для перетину

пунктів Рава-Руська – Гребенне і Устилуг – Зосін. Перехід через Угринів –

Долгобичув займе три години. На угорському кордоні ситуація набагато краща:

в пункті Дзвінкове можна пройти всі процедури за п’ятнадцять хвилин. Та й на

румунському кордоні відсутні особливі затримки, середній час тут варіюється

від пів до однієї години. Також існує таке явище, як ночівля підприємців прямо

в автомобілях в очікуванні, коли сплине доба після їхнього перетину кордону.

Це пов’язано з новими правилами ввезення товарів в Україну – вони можуть

завезти товар з Європи вартістю до 500 євро без розмитнення лише через 24

години після виїзду.

233

Причин затримок на кордоні багато: повільна робота прикордонних та

митних служб, нестабільність роботи їхніх систем, велика кількість «євроблях»

та «човників», які дуже затягують роботу пунктів пропуску, а також недостатня

кількість пунктів пропуску на кордоні між Польщею та Україною.

Запровадження безвізового режиму хоч і підвищило свободу пересування та

пришвидшило процедуру митного контролю, проте уповільнило перетин

кордону через стрімке збільшення потоку громадян. Збільшення кількості

студентів, що навчаються в Європі та заробітчан теж призводить до цього. Іноді

причиною може ставати загострення політичної ситуації: невиконання

міжнародних договорів, неоголошені страйки працівників митної служби, як

реакція на нові законопроекти, мітинги і блокування доріг громадянами.

Для вирішення проблеми черг на кордоні митники запроваджують

реверсивний рух в пунктах пропуску та по можливості залучають більшу

кількість працівників в пікові години. Також ДФС готує нову проектно-

кошторисну документацію на незавершені об’єкти, наприклад, такі як

недобудовані дві лінії на в’їзд та три на виїзд в пункті Вилок та перекриті дві

смуги й незавершені роботи ще з 2013 року в пункті Лужанка. Дані заходи

збільшать пропускну здатність пунктів пропуску. Митна служба проводить

щоденний моніторинг руху вантажних транспортних засобів по усій ділянці

західного кордону, що дає можливість бути обізнаними про стан черг не тільки

працівникам митниці а й громадянам. ДФС радить громадянам заздалегідь

перевіряти інформацію про черги за допомогою камер на кордоні, звіряти

інформації з різних джерел та по можливості змінювати пункт перетину кордону.

Також митницям ДФС надано доручення щодо проведення зустрічей з

представниками контролюючих органів суміжних країн з приводу даного

питання.

В додаток до цього ми пропонуємо власні шляхи вирішення питання:

– Автоматизувати процеси, взявши за основу технології, що вже

кільканадцять років використовують наші європейські партнери: встановлення

на кордонних переходах систем, які відповідають за автоматичне зчитування

234

реєстраційних номерів, автоматичне зважування, автоматичне сканування кодів

контейнерів, автоматичне зчитування номерів паспортів;

– Змінити митні процедури, пришвидшивши обробку інформації;

– Розвивати прикордонну інфраструктуру, будувати нові пункти

пропуску та реконструювати вже існуючі;

– Розмежовувати піші та автомобільні переходи, окремо створювати

смуги для автобусів.

Отже, труднощі при перетині митного кордону України існують, але їх

вирішення досить реальне. При цьому потрібно пам’ятати про обидві сторони

процесу: одну – громадянина, який хоче якомога швидше перетнути кордон,

гідних умов і ставлення до себе; іншу – державу, яка зацікавлена в проведенні

якісного митного контролю, нарахування митних платежів та зборів.


ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА ЗАКАРПАТСЬКОЇ ОБЛАСТІ В СИСТЕМІ

МІЖНАРОДНОГО РЕГІОНАЛЬНОГО СПІВРОБІТНИЦТВА

Михайло Маркіянов


Економічна безпека у системі міжнародної регіональної співпраці набуває

особливої, як з теоретичної так практичної точки зору зацікавленості, так, як

рівень безпеки впливає на інтенсивність ділових відносин між прикордонними

територіями. Це безумовно можна обґрунтувати тим, що за наявності певних

загроз (військових, нестабільна законодавча база, корупція тощо), ті потенційні

партнери, які намагалися почати з нами співпрацювати в торгівельній,

виробничій, інвестиційній чи іншій діяльності, будуть боятися піддати власні

кошти (майнового чи немайнового характеру) викликаним ризикам

депресивного регіону. Тобто, при наявній стійкій економічній безпеці в тому чи

235

іншому місті, регіоні чи країні – це все сприятиме налагодженні міжнародних

ділових відносин і піднятті соціально-економічного рівня життя загалом. І тому,

актуальність економічної безпеки в системі міжнародного регіонального

співробітництва набирає всеохоплюючої актуальності, як для зовнішніх, так і

внутрішніх учасників ринку.

Для ефективного здійснення транскордонного співробітництва необхідно

поєднати політику економічної безпеки між прикордонними територіями по

обидва боки кордону, що вимагатиме аналізу та оцінки індикаторів економічної

безпеки, які характеризують соціально-економічне становище прикордонної

території з позиції її економічних інтересів.

Закарпатська область входить до прикордонних регіонів України, межує з

чотирма країнами ЄС (Румунія, Угорщина, Словаччина, Польща), в результаті

чого, вона має – як в чотири рази більше потенційних можливостей для розвитку,

так, і, в чотири рази загрози та ризики щодо економічної небезпеки регіону.

Щодо національного складу, то згідно статистичних спостережень в області

проживає близько 12% угорців, 3% - румун, 0,5% - словаків та 0,04% поляків.

Найбільш тісна співпраця Закарпаття в сфері економічної співпраці

здійснюється з Угорською та Словацькою республікою. З Польщею та Румунією

діють тільки формально укладені договори про дружні стосунки, які не

вимагають ні фінансових, ні іншого роду чинників впливу.

Якщо аналізувати економічну взаємодію між Угорщиною та Україною на

конкретному регіональному рівні, то співпраця між Закарпатською та Саболч-

Сотмар-Берегською областями є найбільш інтенсивною та ефективною. Для

транскордонної співпраці між цими двома регіонами сусідніх країн характерним

є наявність дієвої Концепції спільного розвитку прикордонних територій.

Загальна мета та основні завдання Концепції, які визначають принципи стратегії

розвитку українсько-угорського співробітництва, – це сприяння суспільному

згуртуванню, підвищення якості життя населення прикордонного регіону за

умов максимального використання наявних можливостей транскордонного

співробітництва [4]. Тепер тут діють 5 прикордонних пунктів перетину кордону.

236

Найбільший з них це Загонь-Чоп. Але він не відповідає вимогам сьогодення, тож

тому тут планується побудувати ще один міст. Крім того, регіональні органи

влади обох країн планують розвантажити тут рух і перенести його в інший пункт

– Берег-Шурані. І тому в програмах розвитку ТКС до 2020 року розробили

проект щодо будівництва дороги навколо Берегова та реставрувати окремі

ділянки дороги Секція 9. Економічна безпека 336 в сторону Мукачева. Також в

основі стратегічних планів поставлено на порядок денний щодо відкриття ще

одного пункту перетину малого прикордонного руху Нодь Годош з угорського

боку і Велика Паладь з українського. На даному пункту перетину хочуть

запровадити спільну угорсько-українську перевірку документів та транспорту,

задля запобігань корупційних дій та контрабандного вивезення певних

товарів[1].

На сучасному етапі транскордонне співробітництво між Словаччиною та

Україною залишається практичним і дієвим засобом зміцнення міждержавних

відносин та вирішення регіональних проблем. Ці заходи проходять у межах

фінансування програми Європейського інструмента сусідства і партнерства

«Угорщина-Словаччина-Румунія-Україна». Таким стратегічним документом для

України і Словацької Республіки є проект «Стратегія розвитку словацько-

українського транскордонного співробітництва до 2020 року» розроблений в

рамках завдань реалізації проекту «Словацько-український культурний центр –

формування і посилення співпраці між Пряшівським самоврядним краєм і

Закарпатською областю України». У даному документі зазначено, що українські

і словацькі суміжні прикордонні території потрібно розглядати, «як один регіон,

розділений на дві окремі частини, які повинні навчитися співпрацювати на всіх

рівнях, що представляють взаємний інтерес». На цих засадах й сформована

стратегічна мета розвитку словацько-українського транскордонного регіону у

середньостроковій перспективі до 2020 року – підвищення інноваційності і

конкурентоспроможності транскордонного регіону шляхом його розвитку та

продуманістю спеціалізації; покращення зовнішньої та внутрішньої доступності

транскордонного регіону для транскордонного та міжрегіонального потоку осіб,

237

товарів і послуг; інтернаціоналізація, тобто залучення регіону до європейських

та глобальних процесів тощо. Також домовлено продовжити зусилля, спрямовані

на спрощення механізму малого прикордонного руху між Україною та

Словаччиною, поширення його на 50 - 100 км (до Пряшева та Кошице) та

будівництво пункту пропуску «Забрідь - Уліч» (Програма спільних дій) і

відкриття пункту пропуску та розбудову інфраструктури «Чієрна - Соломоново»

(Виконавчий протокол №7) на українсько-словацькому кордоні. Однак в останні

роки однією з найгостріших питань розвитку транскордонного регіону було

питання посилення охорони державного кордону та розбудови прикордонної

інфраструктури. Ключовою загрозою на українсько-словацькому державному

кордоні є активні дії злочинних угруповань, які займаються незаконним

переправленням осіб, торгівлею тютюнових виробів, наркотичних речовин,

викрадених автомобілів, товарів і вантажів тощо [3].


1. Ділова Громада. Спеціальний випуск 2016. Київ – Budapest. – С. 75.

2. Проскура В.Ф. Економічна безпека зовнішньоекономічної діяльності

регіону: Сутність і методи забезпечення. Електронний ресурс. – Режим доступу:

http://www.ed.ksue.edu.ua/ER/knt/e111_57/e111pros.pdf.

3. Розвиток транскордонного співробітництва: науково-аналітична

доповідь / НАН України. ДУ «Інститут регіональних досліджень імені М. І.

Долішнього НАН України» ; наук. Редактор В.С. Кравців. – Львів, 2016. – 125 с.

(Серія «Проблеми регіонального розвитку»).

4. Чучка І. М. Транскордонне співробітництво в контексті економічної

безпеки України / І. М. Чучка // Актуальні проблеми економіки Текст. – 2010. –

№ 9. – С. 92-98.


238

ПРОБЛЕМА «ЄВРОБЛЯХ» В УКРАЇНІ ТА ШЛЯХИ ЇЇ ВИРІШЕННЯ

Юлія Матушко


Зараз в Україні дуже різко постає питання нелегального використання

машин, ввезених з Європи. Практично всі автомобілі на єврономерах, а це понад

110 тис., вже порушили терміни перебування в країні.

Кількість автомобілів на європейських номерах стає більшою з кожним

роком, а кількість транспортних засобів, що знаходяться в Україні незаконно, за

останній рік збільшилася в 6 разів.

На сьогодні можна констатувати, що проблема набула загрозливих

масштабів. За даними Державної фіскальної служби, станом на кінець квітня

2018 року в режимі «транзиту» в Україні фактично знаходяться понад 113 тис.

автомобілів.

Кількість автомобілів, які заїхали в режимі «тимчасового ввезення» і

фактично знаходяться в Україні, - 364 тис., з них з порушенням термінів - 207

тис. автомобілів. Таким чином, в Україні незаконно перебувають 317 тис.

автомобілів з іноземними номерами. Для порівняння - ще рік тому ( станом на

кінець червня 2017 року) таких авто було 52 тис., менше ніж за рік кількість

порушників чинного законодавства зросла аж в 6 разів. Крім того, за даними

поліції, за 2017 на території України сталося понад 10 тис. ДТП з водіями на

"євробляхах", а це 6% від їх загальної кількості. За минулі кілька місяців 2018

року відсоток таких ДТП виріс до 8,5.

На думку експертів, головною причиною цього є занадто велика сума

митних платежів. Тобто, щоб ввезти в Україну машину з Європи, на митниці

власнику доводиться заплатити майже таку ж суму, як і за покупку машини.

Таким чином люди почали шукати лазівки в законодавстві України, і ввозити

машини на євро номерах в Україну в митному режимі «тимчасового ввезення»

та «транзиту», порушуючи ці митні режими, та не сплачуючи митні платежі.

239

Для вирішення цієї проблеми урядом України був прийнятий законопроект

№8487, згідно до якого ставка акцизного податку стала нижчою.

Тепер акцизний податок на авто розраховують за формулою:

Сума акцизного податку = базова ставка х коефіцієнт двигуна х вік.

Базові ставки є такими: для авто з бензиновим двигуном – 50 євро, для авто

на дизелі – 75 євро.

Коефіцієнт двигуна розраховується так: об’єм двигуна ділиться на 1000.

Коефіцієнт віку – це кількість повних календарних років авта.

Звісно, акциз не є найбільшим серед митних платежів. Спалата ввізного

мита, що складає 10% і ПДВ, що складає 20% є значно більшою. Але скасувати

ПДВ і ввізне мито неможливо, тому що вони складають значну частину коштів,

що наповнюють державний бюджет України.

Крок щодо зниження акцизного податку був застосований тільки з огляду

на кумулятивний ефект, який буде отриманий в майбутніх роках, адже така

лібералізація ставок мита призведе до зменшення надходжень до державного

бюджету.

Отже, ми вважаємо, що крок щодо зниження акцизного податку на

ввезення автомобілів із Європи є досить правильним, і скоротить кількість

ввезених в Україну автомобілів на єврономерах.


1. Про внесення змін до Податкового кодексу України щодо оподаткування

акцизним податком легкових транспортних: Закон України № 8487 від 13.07.2018 р.

[Електронний ресурс] // Режим доступу :


2. Закон для «євроблях»: на порозі вирішення проблеми [Електронний

ресурс] // Режим доступу : https://www.radiosvoboda.org/a/29301697.html



240

СОЦІАЛЬНИЙ РЕКРУТИНГ: ТРЕНД ЧИ ОБОВ’ЯЗКОВА HR-

ПРАКТИКА?

Артем Мурай


В сучасних умовах розвитку цифрових технологій і Social Media

використання HR-спеціалістами технологій соціального рекрутингу

актуалізується.

Згідно досліджень Європейської комісії, майже половина рекрутерів у

країнах Західної Європи при аналізі кандидатів на роботу досліджують онлайн-

джерела інформації – соціальні мережі і блоги. Цей показник по Європі в

середньому становить 43%, проте активність в ряді країн вища: в Німеччині –

59%, у Великій Британії – 47% [2]. Натомість глобальний рекрутинговий сервіс

TalentLyft (штаб-квартира – м. Загреб, Хорватія) оприлюднив статистику, згідно

якої 73% мілленіалів, що шукали своєї останнє місце працевлаштування, робили

це через соціальні мережі [3].

У загальному формулюванні соціальний рекрутинг – це пошук кандидатів

через соціальні мережі (LinkedIn, Facebook, Twitter тощо), месенджери (Skype,

WhatsApp, Viber, Telegram) та web-сайти типу job-бордів, професійних блогів та

форумів, Glassdoor із використанням digital-інструментів. До останніх можна

віднести вірусну і таргетовану рекламу вакансій, їх SMM-просування, створення

кар’єрних сторінок, лендінг, інструменти гейміфікації і т.д. Такий спосіб підбору

персоналу виступає з’єднувальною ланкою у комунікації потенційного

співробітника та рекрутера, а до його беззаперечних переваг можна віднести

наступні:

1. Бюджетність, адже знання рекрутерами (HR-спеціалістами) основ

маркетингового просування у соціальних мережах, якісний текстовий і

візуальний контент вакансій у поєднанні із залученням в процес соціального

рекрутингу «адвокатів бренду» не потребує значних витрат коштів.

241

2. Можливість цільового пошуку високопрофесійних кандидатів, які

вміло адаптувались у соціальних мережах і адекватно ведуть аккаунти, що

привертають увагу. Масштабні опитування рекрутингової корпорації Jobvite

показали, що 56% рекрутерів-респондентів вважають кандидатів, знайдених у

соціальних мережах, такими, що виділяються серед інших [1].

3. Це ідеальний канал пошуку пасивних кандидатів завдяки унікальним

технічним функціям соціальних мереж та Інтернет-маркетингу. Тим більше,

частка таких кандидатів у світовій робочій силі за даними LinkedIn [3] сягає 70%.

4. Це зручний інструмент для швидкого розповсюдження інформації про

вакансію (шерінг, репости, коментарі співробітників, корпоративні легенди та

історії, викладені на сторінці у соцмережах, інші інструменти digital-

рекрутингу).

5. Це сучасний спосіб комунікації та неформального об’єднання у

спільноти «за інтересами», особливо, для людей покоління Y, і тим більше – Z.

Беручи до уваги те, що серед сучасних пошукачів роботи зростає частка

населення покоління постмілленіалів, яке не уявляє своє життя без гаджетів, то

у найближчому майбутньому необхідність використання технології соціального

рекрутингу, беззаперечно, стане обов’язковою HR-практикою для будь-якого

підприємства, яке бажає ефективно працювати та розвиватись в умовах

наростаючого кадрового дефолту. Крім того, вже зараз доцільно зорієнтувати

HR-політику компаній на мобільний рекрутинг, тобто адаптацію корпоративних

сайтів, сторінок у соцмережах, створення мобільних додатків для смартфонів.

Через означені вище переваги соціальний рекрутинг може з легкістю

конкурувати із рекрутинговими агентствами та великими job-порталами в

ефективному та коректному підборі персоналу. Такі тенденції вже зараз

спостерігаються в Європі і, наразі, дійшли до України.


1. Ваш рекрутмент не социальный: особенности социальных сетей,

лайфхаки и инструменты для HR [Електронний ресурс] // Блог про сучасний

рекрутинг Potok. – Режим доступу: https://habr.com/company/potok/blog/327446.

https://habr.com/company/potok/blog/327446

242

2. HR-специалисты ищут информацию о кандидатах в социальных

сетях [Електронний ресурс] // Офіційний web-сайт консалтингової компанії HR

Centre. – Режим доступу: http://hrc.com.ua/archives/15751.

3. 15 Recruiting Trends in 2019 (INFOGRAPHIC) [Електронний ресурс]

// TalentLyft. – Режим доступу: https://www.talentlyft.com/en/blog/article/114/15-

recruiting-trends-in-2019-infographic.


ПРОТЕКЦІОНІЗМ

Марія Нестерук


Враховуючи виключне значення зовнішньої торгівлі для розвитку

національної економіки та підвищення добробуту населення, а також загрози для

внутрішньої стабільності, пов'язані із надмірною економічною залежністю

країни від світового ринку, кожна держава береться проводити власну

торговельну політику. Зовнішньоторговельна політика — це політика держави,

спрямована на зміцнення позицій країни на світовому ринку та підвищення

ефективності зовнішньої торгівлі як фактора розвитку національної економіки.

Історично склалися два протилежних типи державної торговельної

політики: протекціонізм і вільна торгівля.

Протекціонізм (від лат. — прикриття, захист) — це політика захисту

національного товаровиробника від іноземних конкурентів [1].

Протекціоністська політика здійснюється двома шляхами: 1)

стримуванням імпорту висококонкурентної іноземної продукції; 2)

стимулюванням експорту вітчизняної продукції. Основні заходи (інструменти)

протекціоністської політики: тарифні бар'єри, або митні збори; нетарифні

бар'єри; підтримка. Зауважимо: митні збори є найбільш старим і традиційним

засобом захисту внутрішнього ринку. Водночас вони слугують важливим

http://hrc.com.ua/archives/15751

243

джерелом доходів держави. Двояке економічне призначення цих мит потенційно

створює проблему: встановлення зависоких митних ставок призводить до

скорочення не лише обсягів імпорту, але й доходів державного бюджету. Щодо

експортних субсидій, то їх держави практикують зазвичай для проникнення на

ринки інших країн, навіть якщо ті захищені митними бар'єрами. Адже, коли

держава бере на себе частину витрат, то фірми можуть експортувати продукцію

за низькими, а то й демпінговими, цінами. У таких випадках країни-імпортери,

аби захиститися від нечесної конкуренції, вдаються до ще більш сильного засобу

— імпортних квот та інших кількісних обмежень. Політика протекціонізму

нерідко призводить до виникнення торгових війн між країнами.

Протекціоністська політика глибоко суперечлива, вона породжує як

позитивні, так і негативні наслідки. Позитивні наслідки політики

протекціонізму:

- урівноважує торговий і платіжний баланси, оберігаючи країну від

зовнішніх боргів; - заохочує власне виробництво товарів і послуг; - захищає

молоді галузі, які ще "не стали на ноги" і не готові конкурувати на світовому

ринку; - забезпечує економічну, продовольчу, енергетичну, екологічну і

військову безпеку країни; - тимчасово підтримує високий і стабільний рівень

зайнятості в країні. Негативні наслідки політики протекціонізму: -

послаблюється конкуренція на внутрішньому ринку, а отже, і стимули до

вдосконалення виробництва; - знижується добробут населення через

подорожчання імпортних та відносну дороговизну вітчизняних товарів,

погіршення якості товарів власного виробництва, обмеження свободи вибору

споживачів; - країна зазнає великих збитків через невикористання абсолютних і

відносних переваг міжнародного поділу праці й обміну; - оскільки кожна

держава прагне вести збалансовану зовнішню торгівлю, постільки посилення

протекціонізму з боку однієї країни часто призводить до адекватних дій "у

відповідь" з боку її торгових партнерів.

Спеціалізація економіки виключно на тих виробництвах, у яких країна має

відносні переваги у витратах, може зашкодити її національному інтересу у

244

розвитку більш диверсифікованої економіки, де б громадяни мали більш

широкий вибір професій і сфер реалізації своїх здібностей. Уже не кажучи про

те, що якби країна свідомо обмежилася виробництвом вузького набору

сировинних товарів, то отримуваних від експорту доходів хронічно не вистачало

б для оплати імпорту різноманітних споживчих товарів для потреб населення.

Тому-то раціональний протекціонізм необхідний хоча б для того, аби уберегти

населення від надмірних соціальних втрат і жертв, пов'язаних із надто

радикальними структурними змінами в економіці.

Дилема "протекціонізм чи вільна торгівля?" — це знову таки проблема

політичного вибору. Протекціоністські заходи, що, як правило, прикриваються

гаслами "захисту робочих місць", "поповнення митними доходами державної

скарбниці" тощо, видаються більш спокусливими для пересічних громадян, які

складають основу електорату. Проте, якщо уважно поглянути на аргументи у

захист протекціонізму, то часто виявляється, що вони захищають не суспільство

в цілому, а корисливі інтереси окремих виробників. Останнім це вдається

провернути через свої лобістські організації. Тому реальні економічні рішення

далеко не завжди ґрунтуються на економічній теорії.

Розвиток світової торгівлі за сучасних умов регулюється спеціальними

міждержавними угодами, союзами та міжнародними організаціями.

Безпосереднім регулятором міжнародних торговельних відносин є Світова

організація торгівлі (СОТ). Країни-учасниці цієї організації зобов'язуються

дотримуватися єдиних норм і правил міжнародної торгівлі, а саме: 1) у взаємній

торгівлі забезпечувати режим найбільшого сприяння; 2) робити взаємні

поступки та послаблення митних бар'єрів; 3) не допускати дискримінації; 4)

керуватися нормами приватного права.


1. Лазанська Т. І. Протекціонізм // Енциклопедія історії України : у

10 т. / редкол.: В. А. Смолій (голова) та ін. ; Інститут історії України НАН

України. — К.: Наукова думка, 2012. — Т. 9 : Прил — С. — С. 41.


http://www.history.org.ua/?encyclop&termin=Protektsionizm

https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%95%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB%D0%BE%D0%BF%D0%B5%D0%B4%D1%96%D1%8F_%D1%96%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%96%D1%97_%D0%A3%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%97%D0%BD%D0%B8

245

ПРИНЦИПИ УСПІШНОСТІ СТОРНІКИ «КОНТАКТІВ» ІНТЕРНЕТ-

МАГАЗИНУ

Ірина Ніколаєнко


Важливим фактором діяльності компанії – є визначення своєї цільової

аудиторії. Але занадто мало лише її правильно визначити, необхідно обов’язково

знайти спільну мову зі своєю аудиторією, виходячи з часу, в якому вона живе та

діє.

Успіх будь-якої рекламної кампанії починається зрозуміння, хто є тією

аудиторією, до якої іде звернення. Для цього потрібно зробити детальне

дослідження потенційних споживачів задля розробки успішної комунікаційної

стратегії.

Однією із важливих характеристик, яку потрібно дослідити це - в якому

саме часі живе цільова аудиторія. Як відомо існує 7 психотипів українців:

цілеспрямовані, традиціоналісти, соціальні раціоналісти, прості, турботливі,

гедоністи і незалежні. Кожен психотип по своєму реагує на будь-яку діяльність,

направлену на нього. Саме тому дуже важливо розділити цільову аудиторію

згідно до психотипів, а вже потім проводити будь-які заходи впливу.

Традиціоналісти, турботливі та прості залишаються консервативними у

своїх думках. Зазвичай це люди із сільської місцевості.

Соціальні раціоналісти орієнтуються на майбутнє. 28% цієї групи мають

вищу освіту і займаються активним соціальним життям.

В сучасному і з позитивним настроєм живуть незалежні (люди, котрі

сподіваються лише на свої сили), гедоністи (підлітки і діти), цілеспрямовані

(спираються на минуле і майбутнє).

Правильне визначення психотипу цільової аудиторії дозволяє вдало

підбирати образи, слова, знаки. Адже у кожної аудиторії є власний настрій і своя

реакція на ті чи інші події.

246

Особливу увагу треба звернути на те, що зазвичай позитивними бувають

гедоністи, соціальні раціоналісти і незалежні. А ось негативною реакцією на

будь-які дії володіють цілеспрямовані, прості, традиціоналісти і тубротливі.

Саме правильний розподіл цільової аудиторії на певні психотипні групи

дасть змогу швидко та легко підібрати до неї свій підхід, що дасть можливість з

найменшими витратами отримувати найбільші прибутки підприємству.


1. Littlejohn. E-marketing / Littlejohn & Foss – 2010 – P.6-10.

2. Yoji Kawamura. Transition of Commercial Film Techniques and Favorable

Factors: An Analysis based on the Social Survey Data [Електронний ресурс] / Yoji

Kawamura // Kindai University. – 2017. – Режим доступу :

http://www.jcss.gr.jp/meetings/jcss2017/proceedings/pdf/JCSS2017_OS18-5I.pdf

ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО КЛАСИФІКАЦІЇ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ

Тетяна Новак


Сьогодні можна констатувати, що фінансово-господарський стан

більшості вітчизняних підприємств є незадовільним. Ефективність діяльності

сучасних підприємств значною мірою визначається рівнем управління

логістичними витратами, в зв'язку з чим виникає необхідність поглибленого

дослідження їх сутності, принципів формування та обліку, можливих напрямів

змін з метою мінімізації їх величини і максимізації вартості підприємства.

Більшість вітчизняних та закордонних науковців вважають, що основою

ефективного управління діяльністю виробничого підприємства є раціональне

здійснення логістичних витрат. Значну увагу дослідженню логістичних витрат

присвячено у публікаціях А. Кальченка, А. Роднікова, М. Окландера,

Є. Крикавського, Є. Рудніченко та багатьох інших. У роботах вчених

проаналізовано широке коло питань щодо раціонального здійснення витрат,

247

проте проблема оптимізації логістичних витрат вивчена недостатньо та потребує

більш детального розгляду, особливо зважаючи на практику господарювання

українських підприємств. Також потребують поглибленого розгляду підходи до

класифікації логістичних витрат, удосконалення методики з пошуку і реалізації

резервів їх кращого використання.

Актуальність завдання формування ефективного механізму управління

логістичними витратами очевидна. Механізм управління логістичними

витратами повинен забезпечити оптимальну величину даних витрат в умовах

конкретного виробництва. Кожна логістична система повинна мати концепцію

управління логістичними витратами, яка повинна бути спрямована на вирішення

таких завдань: оптимізацію довжини логістичного ланцюга; аналіз впливу

величини витрат на рентабельність системи; збільшення прибутковості і

ефективності функціонування системи.

Логістичні витрати - це витрати, пов'язані з виконанням логістичних

операцій [3]. Управління логістичними витратами можливо шляхом побудови

логістичної системи і акцентування уваги менеджменту на проблемі мінімізації

логістичних витрат підприємства, що можливо лише в умовах впливу логістики

як загальносистемного науково-методичного інструменту на потокові процеси

виробничо-комерційної діяльності [1].

Критичний огляд існуючих підходів до класифікації витрат засвідчив

відсутність єдиного погляду. Так, А.Г. Кальченко [1] виділяє наступні види

логістичних витрат: на транспортування; подальше складування товарів;

зберігання товарно-матеріальних запасів; одержання, відвантажування та

пакування товарів; адміністративні та на обробку замовлень.

А.Н. Родніков поділяє логістичні витрати на:

1. транспортно-заготівельні витрати ТЗВ (витрати на формування

мережі, вибір та оцінювання постачальників; транспортні витрати; оплата послуг

зв'язку; представницькі витрати, відрядження; нестачі в дорозі);

248

2. витрати з формування та зберігання запасів (витрати на проведення

інвентаризації; ставки по кредитах на поповнення оборотних засобів; витрати

зберігання; вартість ризиків (страхові платежі, ставки страхових премій));

3. адміністративні витрати (частина загальних адміністративних

витрат, яка виникла у логістичній службі фірми або віднесена на неї під час

розподілу: заробітна плата співробітникам логістичної служби, амортизаційні

відрахування на офісні меблі та оргтехніку) [2].

Також існує інший підхід до класифікації, який запропонував В.І. Сергєєв.

На думку вченого наступними є такі види логістичних витрат:

закупівельні (витрати, пов'язані з оформленням замовлень та

договорів, установленням зв'язків із постачальниками, транспортні витрати,

якщо вартість перевезення не включається до вартості товару, а також витрати,

пов'язані зі складуванням та одержанням замовлень);

витрати на утримання запасу (визначаються витратами на складське

зберігання продукції протягом певного часу і безпосередньо залежать від обсягу

вантажу, що складується);

збитки від відсутності продукції. [3]

Облік логістичних витрат повинен бути інтегрований з процесом їх

нормування, планування і аналізу в єдину інформаційну систему, що дозволить

ефективно керувати даними витратами.

Таким чином, у сучасній теорії логістики існують різноманітні підходи до

ідентифікації і класифікації логістичних витрат. Планування і облік логістичних

витрат використовуючи різні класифікації, дає можливість оцінити їх абсолютну

величину, вирішувати завдання обґрунтованості збільшення або зменшення

величини цих витрат, визначати напрямки їх найбільш ефективного

використання, аналізувати і вдосконалювати їх структуру, що дозволяє

підвищити ефективність діяльності підприємства.


1. Кальченко А. Г. Логістика : [навч. посіб.] / А. Г. Кальченко, В. В.

Кривещенко. – К. : КНЕУ, 2006. – 467 с.

249

2. Родников А. Н. Логистика: терминол. слов. / А. Н. Родников. – М. :

ИНФРА-М., 2000. – 352 с.

3. Сергєєв В. І. Логистика в бизнесе : [учебник] / В. І. Сергєєв. – М. :

ИНФРА-М, 2011. – 608 с.

Науковий керівник: д.е.н., проф. О.М. Пєтухова

СУЧАСНИЙ СТАН РИНКУ ВАНТАЖОПЕРЕВЕЗЕНЬ В УКРАЇНІ

Єлизавета Попова


У сучасних умовах логістика грає ключову, а в деяких випадках

визначальну роль у розвитку країн.

За дослідженням Всесвітнього банку на даний час Україна піднялася на 14

позицій і займає 66 місце у рейтингу LPI.

Індекс ефективності логістики LPI (Logistics Performance Index)

розраховується на основі опитувань міжнародних, національних або

регіональних логістичних та складських операторів, транспортно-

експедиторських компаній. Опитування складається з двох частин: визначається

міжнародний індекс LPI - за п'ятибальною шкалою респонденти оцінюють

критерії, що відображають ефективність логістичної системи щодо 8 країн, з

якими працює логістична компанія; і внутрішній - за п'ятибальною шкалою

респонденти оцінюють логістичну систему країни, в якій працюють. На основі

отриманих оцінок розраховується інтегральний показник індексу LPI та місце

серед країн світу, які беруть участь в рейтингу [1].

У таблиці 1 представлені оцінки України за рейтингом LPI у 2018 році.

250

Таблиця 1

Індикатори індексу ефективності логістики (LPI) України в 2018 р.

Індикатори індексу ефективності логістики Ранг Оцінка

Індекс ефективності логістики (LPI) 66 2.83

Ефективність роботи митної служби 89 2.49

Якість торгової і транспортної інфраструктури 119 2.22

Простота в організації міжнародних перевезень

за конкурентними цінами

68 2.83

Якість і компетентність логістичних послуг 61 2.84

Можливість відстеження і контролю вантажів 52 3.11

Своєчасність поставки вантажів 56 3.42

Джерело: складено автором на основі [1]

За індикаторами індексу ефективності логістики Україна займає 66-ту

позицію серед 160 країн світу.

Важливою складовою розвитку логістики є стан сфери

вантажоперевезення, так як саме транспорт зв’язує виробників, імпортерів,

експортерів та інші важливі сектори економіки.

Серед факторів, які сприяють розвитку країни можна виділити

макроекономічні та ринкові.

Можна виділити наступні макроекономічні показники в Україні [2]:

˗ промислове виробництво за останній рік знизилося на 0.1%;

˗ обсяги оптової торгівлі зросли на 2.8%;

˗ зростання обсягів роздрібної торгівлі склало 8.6%.

У ринкових факторах можна спостерігати деякі суперечності [2]:

˗ об’єми вантажоперевезень за рік зросли на 1.8%;

˗ частка вантажоперевезень залізничним транспортом знизилася на

1.3%;

˗ спостерігається зниження вакантності складських приміщень;

˗ драйвером розвитку торгівлі залишається e-commerce.

251

Основними факторами, які впливають на ринок логістики є: загальний стан

економіки, стан промислового виробництва та вартість вантажоперевезень.

Якщо розглядати структуру вантажообігу, то на першому місці довгий час

знаходяться вантажоперевезення залізничним транспортом, але спостерігається

тенденція постійного зниження долі Укрзалізниці – у 2014 році вона складала

65,2%, вже у 2017 вона зменшилась до 55,9%. Динаміка вартості та обсягів

вантажоперевезень залізничним транспортом показує, що зростання тарифів

сприяє зниженню обсягів перевезень. Найбільше зростання вартості відбулося у

2015 році, що було зв’язано з девальвацією та інфляцією, яка склала приблизно

40%. У той же час темпи росту обсягів вантажоперевезень знизилися до 12,4%.

З 2017 року ринок вантажоперевезень залізничним транспортом стабілізувався –

Укрзалізницею було перевезено 339 млн. тон.

Позитивним є зростання частки автомобільних вантажоперевезень, хоча й

незначне: з 11,3% до 12%. У першу чергу, автомобільним транспортом

здійснюються локальні перевезення – глина, торф, граніт. На другому місці

продукція сільського господарства, у структурі якого лідирує перевезення зерна.

По всім іншим видам вантажоперевезень (залізничний, трубопровідний,

водний, повітряний транспорт) відбулося зниження обсягів.

У 2017 році 5,89 млн. тон вантажу було перевезено водним транспортом.

За прогнозами Мінінфраструктури в України є потенціал для збільшення цього

показника до 30-35 млн. тон. Перевезення річковим транспортом становлять 3,64

млн. тон, вони більш менш стабільні. Зниження обсягів відбулося за рахунок

високої конкуренції з морськими перевезеннями. Конкурентами у даному

випадку виступають міжнародні перевізники.

Річковий транспорт здавалося б, ідеальний вид транспорту для перевезення

зерна, але насправді тут лідирують будівельні вантажі, вони в 2016 році склали

35,7%, а у 2017 – зросли до 43,3%.

Проблеми, які заважають розвитку річкової галузі вантажоперевезення: в

першу чергу, відсутність мотивуючого законодавства. Друга причина –

відсутність транспорту. І третя – монополія на даному ринку [3].

252


4. Налагодження зв'язків для підвищення конкурентоспроможності:

торгова логістика в глобальній економіці [Електронний ресурс] : за даними

Групи Всесвітнього банку – 2018 – Режим доступу: https://lpi.worldbank.org

5. Ткачев А. Тенденції та перспективи розвитку ринку вантажоперевезення

в Україні [Електронний ресурс] : інтерв’ю – 2018 - Режим доступу:

https://logist.fm/publications

6. Шепетько Р. Аналіз ринку логістичних послуг України: тренди,

складності та можливості [Електронний ресурс] : інтерв’ю – 2018 – Режим

доступу: https://trademaster.ua/articles/312756

Науковий керівник: д.е.н., проф., О. М. Пєтухова

ЛОГІСТИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У СФЕРІ ЗАКУПІВЕЛЬ

Світлана Порхун


Закупівельна діяльність являє собою управлінський процес, який

характеризується конкретними цілями, принципами, характером робіт і

способами їх виконання. Організація управління закупівлями вимагає глибокого

опрацювання проблеми управління, ретельного критичного вивчення та

постійного узагальнення досягнень в цій сфері знань.

Управління закупівлями на підприємстві неоднорідне за своїм складом, і

тому можна виділити дві частини, що мають різні функціональні навантаження -

невиробничий і виробничий характер [1].

Невиробничі операції притаманні власне процесу закупівель і спрямовані

на виявлення потреби в ресурсах, планування їх завезення, організацію

отримання матеріальних ресурсів від постачальників, забезпечення контролю,

обліку та звітності за закупівельними операціями. Виробничі операції з

253

управління закупівлями є кількісним та якісним прийманням матеріальних

ресурсів на складах підприємства, їх складуванням, зберіганням, сортуванням,

комплектування партій для відпуску, відвантаженням тощо.

При значних масштабах і складності робіт на більшості вітчизняних

підприємств апарат управління закупівлями розділений на самостійні ланки,

спеціалізовані по окремих різновидів ресурсів. До них відноситься відділи

матеріально-технічного постачання, зовнішньої кооперації, обладнання [2].

При побудові управління закупівлями за функціональною ознакою в його

склад входять групи планування, заготовки, складування матеріальних ресурсів,

тобто здійснюється диференціація основних функцій управління.

Слід зазначити, що можливості матеріальної спеціалізації значно вужчі,

ніж функціональної. По-перше, порушується комплектність надходження різних

матеріальних ресурсів. Особливо це важливо для підприємств, що випускають

складну продукцію. По-друге, зменшуються можливості для концентрації

однакових видів праці і підвищення на цій основі його продуктивності. По-третє,

при значній різноманітності номенклатури застосовуваних на підприємстві

ресурсів виникають складності в координації робіт [3].

Поряд з організаційним оформленням управління закупівлями на

підприємствах у вигляді спеціалізованих підрозділів значення має організація

цієї діяльності в інших підрозділах (планово-економічний відділ, виробничо-

диспетчерський відділ, бухгалтерія, фінансовий і юридичний відділи, відділ

автоматизованої системи управління, складське господарство). Це пояснюється

тим, що тільки близько 45% всіх обсягів робіт з управління процесом закупівель

виконуються спеціалізованими підрозділами, інші роботи проводяться іншими

управлінськими підрозділами підприємства [4].

Управління закупівлями сприяє зростанню впливу на кінцеві результати

господарської діяльності підприємств. Чіткість функціонування даної

підсистеми грає все більш важливу роль в підвищенні збалансованості

виробництва. Виходячи з такого розуміння значущості закупівель, необхідно

позначити проблеми, з якими стикаються підприємства в цій галузі [5].

254

Перша проблема управління закупівлями полягає в тому, що на

сьогоднішній день важко виявити і оцінити витрати, пов'язані із закупівельними

процесом на підприємстві, і зіставити їх з результатами діяльності. Друга

проблема зводиться до визначення необхідного та достатнього рівня виробничих

запасів, який би забезпечив не тільки безперервність виробничого процесу, але

оптимальний рівень витрат при здійсненні господарської діяльності

підприємства. Для вирішення зазначених проблем необхідний логістичний

підхід в управлінні.

Сучасна система менеджменту являє собою композицію організаційної

структури управління з функціонально орієнтованими сферами діяльності

(фінанси, виробництво, маркетинг, збут, закупівлі, інновації, персонал)

об'єднаними стратегічними і тактичними цілями. При цьому дуже важко

розділити сфери діяльності логістичного та інших видів менеджменту, тому

логістичний менеджмент виступає в ролі інтегруючого фактора в області

управління. Основною метою логістичного менеджменту закупівель є надійне і

якісне забезпеченням виробничих підрозділів підприємства ресурсами,

необхідними для виконання заданого виробничого розкладу з мінімальними

затратами. Це тим більш важливо, що витрати на управління закупівлями з

різних галузей становлять від 40 до 60% в структурі собівартості виробництва

готової продукції [6].

Для скорочення витрат необхідні цілеспрямована політика логістичного

менеджменту, що включає комплекс заходів, зокрема: вдосконалення

планування потреби і нормування витрат ресурсів; усунення втрат від браку у

виробництві і втрат ресурсів при доставці від постачальників; максимальне

скорочення відходів виробництва та ефективне використання вторинних

ресурсів; виключення по можливості проміжного складування ресурсів при

доставці їх від постачальників; доставка ресурсів від постачальників якомога

більшими відправками з максимальним використанням вантажомісткості

транспортних засобів і мінімальними тарифами.


255

1. Бігель Дж. Управління виробництва. Кількісний підхід. М :. Мир, 1973.

304 с.

2. Сивина Л.Г., Захаров В.В. Служба матеріально-технічне постачання. Л :

Лениздат, 1986. 150 с.

3. Баскин А.І., Варданян Г.І. Економіка постачання підприємств сьогодні і

завтра. М :. Економіка, 1990. 207 с.

4. Інютін К.В. Удосконалення планування та організації матеріально-

технічного забезпечення виробничих об'єднань. Л :. Машинобудування, 1986.

247 с.

5. Кузнєцова М.М. Управління закупівлями на підприємстві // Проблеми

теорії і практики управління. 2005. № 2. С. 119-123.

6. Омельченко І.М., Колобов А.А., Єрмаков О.Ю., Кірєєв А.В. Промислова

логістика: логістико-орієнтоване управління організаційно-економічною

стійкістю промислових підприємств в ринковому середовищі. М :. МГТУ ім. Н.Е.

Баумана, 1997. – 204 с.

Науковий керівник: д.е.н., проф. О.М. Пєтухова

СУЧАСНИЙ СТАН ЗАЛУЧЕННЯ ІНОЗЕМНИХ ІНВЕСТИЦІЙ

В ЕКОНОМІКУ УКРАЇНИ

Марина Семенець,



Сприятливий інвестиційний клімат є важливим фактором залучення

інвестицій для структурної перебудови економіки, впровадження інноваційних

розробок, нарощування основних фондів підприємств, поліпшення життєвого

рівня населення та швидкого економічного зростання держави. Іноземні

інвестори при ухваленні рішення про залучення інвестиційного ресурсу

256

насамперед враховують інвестиційний клімат країни. Тому його покращення на

сучасному етапі є найважливішим завданням для України.

Досвід багатьох країн світу показує доцільність залучення іноземних

інвестицій. Чим активнішим є інвестиційний процес, тим швидше здійснюються

ефективні ринкові перетворення.

Дослідженням інвестиційного клімату займалися такі вчені, як Гойко А.,

Денисенко Н., Грідасов В., Жук М, Кривченко С., Навроцька Н., Павленко І.

Питання ефективності залучення іноземних інвестицій обговорюється багатьма

політиками, науковцями та громадськими діячами. Проте воно залишається

недостатньо вивченим та потребує подальшого поглибленого дослідження,

оскільки інвестиційний клімат у країні досі залишається несприятливим.

Єдиного визначення дефініції «інвестиційний клімат» не існує. Більшість

науковців не розмежовують поняття інвестиційної привабливості та

інвестиційного клімату. Але якщо розглянути більш глибше, то можна зробити

висновок, що інвестиційний клімат формується на загальнодержавному рівні, а

тому це поняття включає в себе інвестиційну привабливість.

Для нормального розвитку економіки та забезпечення відтворювання

необхідний постійний приплив засобів. Але впродовж багатьох років

спостерігається негативна тенденція відпливу капіталу за кордон, низька

купівельна спроможність та рівень заощадження населення. Тому постає

проблема в покращенні інвестиційного клімату країни з метою ефективного

залучення зовнішнього інвестиційного ресурсу [1].

Стан залучення прямих іноземних інвестицій в Україні значно ускладнює

інвестиційну діяльність, оскільки наявний обсяг вкладень не забезпечує

передумов економічного зростання і навіть повноцінного відтворення їх

наявного стану. На інвестиційну привабливість значно впливає не лише

загальний стан економіки країни, а й умови ведення бізнесу, зокрема ступінь

втручання держави та рівень корупції. За останні 10 років обсяг інвестицій із

країн ЄС значно збільшився, щодо країн СНД, спостерігається значне

скорочення обсягу прямих іноземних інвестицій. При цьому перспективи

257

іноземної інвестиційної діяльності в Україні здебільшого визначаються обсягами

та структурою вже накопиченого в країні іноземного капіталу. Зміну

інвестиційного клімату найбільш наочно демонструє динаміка інвестицій,

особливо прямих іноземних інвестицій, яка вважається індикатором зміни рівня

довіри та рейтингу країни. Економічна активність іноземних інвесторів в Україні

незначна. Так, у 2017 році в економіку України іноземними інвесторами з 76

країн світу вкладено 1630,4 млн.дол. США прямих інвестицій (акціонерного

капіталу).

Обсяг залучених з початку інвестування прямих іноземних інвестицій

(акціонерного капіталу) в економіку України на кінець 2017 року становив

39144,0 млн.дол. США. Інвестиції спрямовуються у вже розвинені сфери

економічної діяльності. Станом на кінець 2017 року найвагоміші обсяги

надходжень прямих інвестицій були спрямовані до установ та організацій, що

здійснюють фінансову та страхову діяльність – 26,1% та підприємств

промисловості – 27,3 %.

До основних країн-інвесторів належать Кіпр – 25,6 %, Нідерланди – 16,1%,

РосійськаФедерація – 11,7%, Велика Британія – 5,5%, Німеччина – 4,6%,

Віргінські Острови (Брит.) – 4,1%, і Швейцарія – 3,9%.

Обсяги освоєння капітальних інвестицій підприємств України у 2017 році

складають 412,8 млрд. грн., що на 22,1 % більше від обсягу капітальних

інвестицій за відповідний період 2016 року [2].

Отже, Україна залишається привабливою для інвестицій, водночас вона не

знаходиться осторонь світових процесів, є достатньо інтегрованою у світове

господарство і порушення макростабільності на зовнішніх ринках має свій

відголос в Україні.

З метою подальшого покращення інвестиційного клімату України

актуальним на сьогодні є питання удосконалення правової та організаційної бази

для підвищення дієздатності механізмів забезпечення сприятливого

інвестиційного клімату й формування основи збереження та підвищення

конкурентоспроможності вітчизняної економіки.

258

Ряд позитивних кроків у цьому напрямі вже здійснено:

1. На сьогодні в Україні створене правове поле для інвестування та

розвитку державно-приватного партнерства. Законодавство України визначає

гарантії діяльності для інвесторів, економічні та організаційні засади реалізації

державно-приватного партнерства в Україні.

2. На території України до іноземних інвесторів застосовується

національний режим інвестиційної діяльності, тобто надано рівні умови

діяльності з вітчизняними інвесторами. Іноземні інвестиції в Україні не

підлягають націоналізації.

3. Підписано та ратифіковано Верховною Радою України міжурядові угоди

про сприяння та взаємний захист інвестицій з більше ніж 70 країнами світу [3].


1. Мельник О. О. Інвестиційний клімат в Україні / О. О. Мельник // Фінанси

України. - 2010. - №8. - С. 61-65.

2. Сайт Державної служби статистики України [Електронний ресурс]. –

Режим доступу : www.ukrstat.gov.ua.

3. Інформація щодо співпраці з інвесторами в рамках реалізації

Національних проектів [Електронний ресурс] / Державне агентство з інвестицій

та управління національними проектами. – Режим доступу:

http://www.ukrproject.gov.ua/page/nazva-rozdilu-z-dokumentami.

НОВІТНІ ТЕХНОЛОГІЇ ЯК ШЛЯХ ДО СКОРОЧЕННЯ

ТРАНСПОРТНИХ ВИТРАТ

Оксана Синявська


На сучасному етапі розвитку всіх секторів харчової промисловості та

галузі в цілому невід’ємною і надзвичайно важливою складовою виступає

транспортна логістика. Однією із причин такої важливості виступає те, що


259

транспортні витрати присутні фактично на всіх етапах діяльності, починаючи із

виробництва і закінчуючи покупкою товару споживачем. Скорочення саме цього

сегмента витрат дозволяє знизити собівартість продукції, за рахунок чого буде

отримано можливість зниження ціни реалізації, як одного із ключових важелів

для посилення конкурентоспроможності будь-якого підприємства.

Шляхи скорочення транспортних витрат можуть бути доволі різними

наприклад:

зміна маршрутів з метою їх оптимізації;

зміна джерел сировини та складських приміщень (з метою їх

наближення до виробничих дільниць та дільниць реалізації);

повна або часткова заміна автотранспортних парків підприємства.

Проте методи оптимізації транспортних витрат за рахунок використання

певних новітніх технологій також має місце. Одними із найбільш широко

розповсюджених технологій, що використовуються саме з цією метою є:

удосконалення або заміна всього інформаційного забезпечення

підприємства або його частини (у випадку, що розглядається блоків пов’язаних

із логістичними операціями: складування і транспортування). За допомогою

удосконалення логістичних блоків інформаційного забезпечення у підприємств

з’явиться можливість більш точних прорахунків і побудови оптимальних

маршрутів з мінімальними витратами. Мається на увазі, що пропускна

спроможність маршрутів буде максимально заповнена, а також всі маршрути

будуть максимально навантажені. Також даний варіант у більшості випадків

дозволяє скоротити штат логістичного відділу і як результат додатково

скоротити адміністративні витрати;

система GPS -моніторингу транспортних засобів підприємства.

Оскільки не можна заперечувати факт того, що наявність людського фактору

призводить не тільки до можливих неточностей в роботі, але й збільшує простір

для можливих шахрайських дій з метою особистої наживи. У транспортній

логістиці це можуть бути дії водіїв, що направлені на затягування процесу

доставки товару з метою збільшення компенсації за відпрацьований час. Для

260

того, щоб такої можливості не було підприємства починають широко

використовувати системи GPS -моніторингу своїх транспортних засобів. За

допомогою якої можна не лише відслідковувати де знаходиться транспортний

засіб але й хто є його водієм та наявність заторів на його маршруті.

Як видно із вище викладеного матеріалу, транспортна логістика є

невід’ємною частиною функціонування всіх підприємств і відповідно

скорочення транспортних потребує будь-яке підприємство з метою максимізації

свого прибутку. Є різні напрямки скорочення даних витрат, проте у часи

процвітання науково-технічного прогресу першочерговими шляхами будь-яких

удосконалень, що як результат скорочують витрати і максимізують доходи

підприємства є модернізація як інформаційного так і технічного забезпечення

компаній.


ПОКРАЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА


Ірина Скліфус


Логістика – це комплекс заходів з організації руху продукту в необхідні

місця з мінімальними затратами.

Головним завданням менеджерів з логістики є спланувати таку ефективну

структуру, яка дозволить виконувати завдання логістики швидко, рівномірно,

без перебоїв.

У міру виникнення і розвитку нових організаційних форм, що реалізують

процеси руху товару, все більшого значення набувають інтеграційні форми

управління та координації, забезпечення логістичних процесів взаємодії

підприємств-виробників, споживачів, посередників, складів і транспорту [1,2].

261

Загалом, ефективна діяльність підприємства залежить від ефективного

застосування сучасних технологій (програмне забезпечення, інформаційні

системи, інформаційно-комунікаційні технології).

На основі узагальнення зарубіжного та вітчизняного досвіду використання

інформаційно комунікаційних технологій в діяльності підприємств Т.Г. Дудар та

Р.В. Волошиним [3] було систематизовано напрями підвищення ефективності

управління логістичною діяльністю (рис. 1).

Рис. 1. Напрями підвищення ефективності управління логістичною

діяльністю за допомогою інформаційно-комунікаційних технологій

Джерело: [3].

При цьому автори базувались на таких принципах [3]:

процеси логістичної діяльності на підприємствах повинні здійснюватися

послідовно в єдиному комплексі: матеріально-технічне забезпечення,

транспортування та складування матеріальних ресурсів, процес виробництва

продукції, формування виробничих, складських запасів та запасів готової

продукції, процес обслуговування різних категорій споживачів, транспортування

і збут готової продукції;

Напрями підвищення ефективності управління

логістичною діяльністю на підприємствах

Удосконалення

організаційної структури управління

логістичною діяльністю

Підвищення ефективності управління

матеріальними потоками

Управління виробниками,

складськими запасами

та запасами готової

продукції

Удосконалення управління складською

діяльністю

Удосконалення

процесів обслуговування різних

категорій споживачів

Оптимізація товарних і

транспортних потоків

Підвищення ефективності управління

збутовою діяльністю на

підприємствах

Прогнозування системи показників

логістичної діяльності

262

для координації вищенаведених процесів на підприємствах доцільним є

створення спеціальних організаційних структур управління логістичною

діяльністю;

для розробки пропозицій щодо удосконалення організації логістичної

діяльності та уточнення стратегії подальшого розвитку підприємств необхідним

є здійснення прогнозування показників;

реалізація заходів за кожним із названих напрямів ґрунтується на

впровадженні інформаційно-комунікаційних технологій з використанням

спеціального програмного забезпечення, економіко-математичних методів,

автоматизованих систем управління.

Основними складовими ефекту від впровадження інформаційно-

комунікаційних технологій з метою підвищення ефективності управління

логістичною діяльністю на підприємствах є: зменшення часу виконання

замовлень; зниження рівня складських запасів; зростання рівня задоволеності

попиту; скорочення витрат на логістичну діяльність; зменшення витрат на

транспортування; оптимізація матеріальних, інформаційних та фінансових

потоків; збільшення доходів підприємств від реалізації продукції [4, 5].

Отже, можна зробити висновок, що впровадження системи заходів щодо

підвищення ефективної логістичної діяльності дасть змогу покращити діяльність

структурних підрозділів, підвищить рівень конкурентоспроможності

підприємства, дозволить втримати лідируючі позиції на ринку та розширити

ринок збуту, що зміцнить репутацію підприємства.


1. Гурч Л. Сучасний стан логістики в Україні та кадрові проблеми //

Персонал. – 2013. - № 4-5. – с. 94-100 с.

2. Коніщева Н.Й. Управління матеріальними потоками на

промисловому підприємстві: уточнення термінології / Н.Й. Коніщева, Н.В.

Трушкіна // Збірник наук. праць Донецького державного університету

управління. – Сер. Екон. під-ва. – 2010. – С. 4–17.

263

3. Дудар Т.Г. Основи логістики: Навч. посібник / Т.Г. Дудар, Р.В.

Волошин. – К. : Центр учбової літератури, 2012. – 176 с.

4. Банько В.Г. Логістика: навчальний посібник (2-е вид., перероб.) / В.Г.

Банько. — К.: КНТ, 2014. — 129 с.

5. Крикавський Є. В. Логістика. Основи теорії: підручник для студ.

вищ. навч. закладів / Є. В. Крикавський. – Л.: Національний університет

«Львівська політехніка», Інтелект-Захід, 2014. – 416 с.

Науковий керівник: д.е.н., проф., О. М. Пєтухова

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ВИХОДУ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗОВНІШНІЙ

РИНОК

Ольга Слободенюк


Для ефективного включення у світовий економічний простір українським

підприємствам необхідно виробляти таку продукцію, яка буде

конкурентоспроможною на зовнішніх ринках. Це може бути досягнуто на

підставі розробки стратегії просування національного експорту на світовому

ринку. Така стратегія повинна полягати не в простому нарощуванні обсягів

експорту, а в сприянні створенню довгострокових конкурентних переваг та

стабільному розширенні, якісному поліпшенні, на основі цих переваг, позицій

країни на світовому ринку.

Визначення мотивів та форми виходу організації на зарубіжний ринок – це

ключові моменти побудови лінії поведінки компанії. Філіп Котлер виділяє такі

мотиви виходу підприємств на зовнішній ринок:

- надання зовнішніми ринками можливості отримання більш високого

доходу;

- економія витрат шляхом збільшення масштабів реалізації;

264

- зниження ризиків внаслідок зменшення залежності від внутрішнього

ринку;

- вимоги клієнтів компанії за межами національних кордонів [2].

Зовнішня торгівля охоплює широкий діапазон форм

зовнішньоторговельних угод, які можна класифікувати за трьома групами:

1. Операції натурального обміну;

2. Операції, що передбачають участь продавця у реалізації товарів,

запропонованих покупцем;

3. Операції в рамках промислового співробітництва.

Стратегія підприємства – це систематичний план його потенційної

поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища

та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також

шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання

стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та

захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості.

Українські економісти наводять три основні способи виходу на зовнішні

ринки, а саме експорт, спільну підприємницьку діяльність та стратегію прямого

інвестування.

Застосовуючи стратегію експорту, підприємство виготовляє свої товари у

власній країні, пропонуючи їх на експорт. Переваги цього способу наступні:

потребує мінімальних змін у товарному асортименті підприємства, його

структурі; потребує мінімальних інвестиційних витрат та поточних грошових

зобов’язань; забезпечує мінімальний ризик при вході на ринок та легкість виходу

[1].

Стратегія виходу підприємства на зовнішні ринки за рахунок створення

спільних підприємств ґрунтується на поєднанні його зусиль із ресурсами

комерційних підприємств країни партнера з метою створення виробничих та

маркетингових потужностей. Міжнародний маркетинг виділяє чотири види

СПД: ліцензування; виробництво за контрактом; управління за контрактом;

підприємства спільного володіння.

265

Стратегія прямого інвестування полягає в тому, що в процесі ведення

зовнішньої торгівлі, з часом підприємство засновує за кордоном власні

виробничі філії для виготовлення товарів ЗЕД. На нашу думку, дана стратегія не

може розглядатись як стратегія виходу на зовнішні ринки, оскільки вона має

більш ширші стратегічні цілі, а перенесення виробничих потужностей за межі

держави, може стати кінцевою метою стратегії розвитку ЗЕД.

Деякі стратегії міжнародного маркетингу компанії зараховують до

стратегій виходу на зовнішні ринки. Це так звані цінові стратегії – це діючі на

фірмі принципи призначення ринкової ціни на продукт чи послугу [3]. Без

сумніву, політика фірми у сфері цін є стратегічним питанням, оскільки вона

впливає на прибуток, рівень попиту, прихильність споживачів, способи

просування товару на ринок. Зазвичай виділяють три групи цінових стратегій:

піонерні; стандартні; адаптаційні. Піонерні цінові стратегії називає стратегіями

виходу на зовнішні ринки.

Для розробки стратегії необхідно провести фінансово-економічний аналіз,

а також аналіз зовнішнього середовища. Після проведення аналізу економічної

діяльності підприємства складається список стратегічних альтернатив, тобто

система стратегій із розрахунком вірогідності їх запровадження щодо

досягнення загальної мети.

Отже, головним принципом розробки та реалізації стратегії виходу

підприємства на зовнішній ринок є її цілісність та комплексність, адже лише

такий підхід забезпечить компанії достатній прибуток та довгостроковий

успішний збут і, відповідно, економічне зростання.

Існує значна кількість стратегій проникнення на зовнішній ринок.

Детальний аналіз діяльності фірми її потенціалу, конкурентоспроможності

продукції дозволить обрати ту, яка найбільш повно задовольнить поставлені

завдання.


1. Дідківський М.І. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства:

Навч. пос – К.: Знання, 2006. – 462с

266

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. Ред. И вступ. Ст.

Е.М. Пеньковой. – Новосибирск: Наука, 2009. - 736 с.

3. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та

напрямки розвитку : Моногр. – К.: КНЕУ, 2006. – 227с.


МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИБОРУ ЗАКОРДОННИХ РИНКІВ

Вадим Слуцький,



Dominik Ciarkowski


До виходу на міжнародний ринок фірма повинна чітко визначити задачі та

стратегічні установки свого міжнародного маркетингу. Для цього їй необхідно

прийняти такі рішення:

- рішення про те, який відсоток загального обсягу своїх продаж фірма

буде намагатись здійснити на зовнішніх ринках. Звичайно, більшість фірм, які

виходять на міжнародний ринок, починають із малого. Деякі тримаються цієї

стратегії і у подальшому, інші ж – мають на меті більш грандіозні плани і

сприймають зарубіжні ринки як рівноцінні вітчизняному, а то й більші за нього;

- рішення про те, на яку кількість країн (одна-дві чи багато) буде

поширюватись міжнародна маркетингова діяльність фірми. Інколи неправильне

рішення стає небезпечним. Так, часова компанія “Булова” зосередила свою увагу

на багатьох ринках і розгорнула діяльність у більш, ніж 100 країнах. Вона

занадто розпорошила свої зусилля і забезпечила прибуток тільки у двох країнах.

В результаті сумарні збитки склали приблизно $ 40 млн.;

267

- рішення про те, в країнах якого типу фірма хоче працювати.

Привабливість конкретної країни залежить від існуючих в ній особливостей

маркетингового середовища [1].

Таким чином, різні компанії в залежності від поставлених цілей можуть в

більшій чи меншій мірі приймати участь у міжнародній маркетинговій

діяльності. Але якою б не була ступінь участі компанії у міжнародній

маркетинговій діяльності, їй після визначення задач та стратегічних установок

свого міжнародного маркетингу необхідно обрати ті конкретні країни та їхні

ринки, на яких вона буде здійснювати свою присутність. Тобто далі мова йтиме

про таку дуже важливу функцію міжнародного маркетингу, як вибір зарубіжних

ринків.

Вибір ринку та можливість виходу з нього — це суттєва відмінність

міжнародного маркетингу від внутрішнього. Від ступеню обґрунтованості

управлінського рішення щодо виходу на певний закордонний ринок буде

значною мірою залежати які: – позитивні чи негативні, довгострокові наслідки

буде мати практична реалізація цього рішення. А ступінь обґрунтованості

вибору зарубіжного ринку в свою чергу безпосередньо залежить від

застосування одного із підходів до вибору зовнішнього ринку.

Залежно від глибини обґрунтування управлінського рішення можна

виділити три підходи до вибору зовнішнього ринку:

- суб'єктивний (дискретивний),

- дискретний,

- комплексний.

Суб'єктивний підхід ґрунтується на суб'єктивних відчуттях, очікуваннях,

досвіді осіб, які приймають рішення щодо виходу на конкретний ринок.

Суб'єктивний підхід має тільки одну перевагу: відсутність витрат на

обґрунтування рішення. Ризик при цьому максимальний, а ступінь

обґрунтованості рішення, відповідно — мінімальний. Слід зазначити, що в

«чистому вигляді» цей підхід майже не зустрічається. Найчастіше він буває

пріоритетним, але доповнюється елементами дискретного.

268

Найпоширенішими причинами застосування суб'єктивного підходу є:

- добре ставлення осіб, які приймають рішення, до країни чи її культури;

- наслідки ознайомчого візиту або несподіваних зустрічей;

- інтуїтивна довіра до зарубіжного партнера;

- марнославне прагнення працювати на новому чи дуже складному ринку,

бути першим;

- бажання легалізувати за кордоном якісь дії.

Дискретний підхід ґрунтується на оцінці 2-3 найважливіших для фірми

показників розвитку ринку чи інших критеріїв [2].

Успішність використання дискретного підходу як прийому обґрунтування

вибору зарубіжного ринку на підставі аналізу 2-3 показників залежить від

правильного вибору цих показників. Обрані для аналізу показники мають:

по-перше, відповідати цілям виходу фірми на зовнішній ринок;

по-друге, об'єктивно характеризувати стан чи особливості розвитку

закордонного ринку;

по-третє, бути дослідженими за певний період часу.


1. Бураковський І. Теорія міжнародної торгівлі /І. Бураковський. – К.:

Основи, 2006.- 258 с.

2. Баранчеев В.П., Стрижов С.Г. Анализ и оценка маркетингового

потенциала предприятия / В.П.Баранчеев, С.Г.Стрижов С.Г. Маркетинг. 2008. №

3. С. 42-50.

Науковий керівник: к.е.н., доц. Кириченко О.М.

269

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ АПК В УМОВАХ

ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ

Діана Ткачук


Magda Cybulska


Підписання Угоди про асоціацію між Україною та країнами ЄС, а також

створення в рамках цієї Угоди Зони вільної торгівлі з ЄС є важливими чинниками

розвитку аграрної галузі, оскільки для України відкриваються перспективи

поступового освоєння ринку країн ЄС вітчизняними підприємствами,

підвищення рівня якості, безпечності, екологічних характеристик української

продукції АПК. Інтеграція української економіки в європейський економічний

простір та реалізація завдань економічного зростання потребують поглибленого

дослідження перспектив розвитку підприємств АПК.

Агропромисловий комплекс України є однією з основних складових її

господарського розвитку. В АПК України зосереджена майже третина основних

виробничих фондів, працює четверта частина населення, зайнятого у народному

господарстві, виробляється понад 20% ВВП та третина національного доходу,

формується 70% роздрібного товарообігу [3].

Центральною ланкою АПК є сільське господарство, одиниця валової

продукції якого створює умови для виробництва більше десяти її одиниць в

інших галузях економіки країни. Ця галузь забезпечує зайнятість близько 5 млн.

чол. сільського населення, сприяє створенню робочих місць у пов’язаних з нею

сферах виробництва, розвитку сільських територій тощо.

За попередніми підсумками 2017/2018 маркетингового року Україна

експортувала 39,4 млн т зернових. З них зарубіжні поставки кукурудзи

становили 17,7 млн т, пшениці – 17,1 млн т, ячменю – 4,3 млн т. [2].

Окрім цього, наша держава стала найбільшим експортером соняшникової

олії, увійшла в трійку найбільших постачальників зернових культур на глобальні

270

ринки. Серед інших продуктів рослинництва, частка яких є значною в

сільськогосподарському виробництві нашої країни, слід назвати ріпак (2,7 млн.

т.) та цукровий буряк (9,5 млн. т.), що назбирали у 2018 році. [2]

Визначальною проблемою для України нині є відсутність чітких

стратегічних та тактичних пріоритетів розвитку галузей АПК. Слід зауважити

що успішний розвиток зовнішньоекономічної діяльності будь-якої країни без

науково обґрунтованої соціально-економічної політики, тобто стратегічних і

тактичних дій держави неможливий. Свідомий вибір механізму економічного

регулювання з властивою йому структурою і динамізмом, внутрішні та зовнішні

чинники якого стають могутньою рушійною силою процесу – важлива складова

зовнішньоекономічної ситуації.

Спад валового національного продукту, руйнація системи, загострення

дефіциту платіжного балансу і державного бюджету, суттєве зниження рівня

життя переважної більшості соціальних верств населення – найбільш характерні

ознаки критеріальної оцінки наслідків зовнішньої політики та невиважених

рішень щодо перспектив розвитку зовнішньоекономічної діяльності в галузі.

Вона не наближається, а навпаки, віддаляється від сучасного світового ринку з

властивою йому системою відносин, конкуренції та активним бізнесом під

регулюючим правовим і економічним впливом держави.

Штучно прискорити зовнішньоекономічну діяльність, сформувати

стратегію і тактику через перехідні стадії – спроба, як довів досвід регулювання

імпорту товарів в Україну, безнадійна і згубна для розвитку експортно-

імпортних відносин.

Угода про асоціацію між Україною та країнами ЄС дозволяє освоювати

ринок країн ЄС вітчизняним компаніям, що займаються виробництвом,

переробкою та реалізацією продукції АПК. Проте, в Європі жорстко поставлені

питання якості і безпечності продукції харчування. Невідповідність української

продукції європейським стандартам є суттєвою загрозою розвитку підприємств

АПК, оскільки стримує постачання продукції на ринки країн ЄС на період

запровадження всіх необхідних технічних регламентів і отримання сертифікатів

271

відповідності, призводить до зниження дохідності вітчизняних

сільгосппідприємств, а також до послаблення конкурентних позицій на

внутрішньому ринку окремих видів української продукції порівняно з

європейською, яка вже відповідним чином сертифікована.

Процес впровадження європейських та міжнародних стандартів безпеки та

якості продуктів харчування (НАССР, ISO, EN, Кодексу Аліментаріус) у сфері

агропромислового виробництва в Україні відбувається вкрай повільно. Так, за

даними Міністерства аграрної політики та продовольства України, з 297

стандартів системи Кодексу Аліментаріус гармонізовано та знаходяться на стадії

затвердження 30 стандартів [1, с. 54].

Таким чином, основними напрямами розвитку підприємств АПК в умовах

євроінтеграції є: гармонізація вітчизняних стандартів на сільськогосподарську

продукцію згідно зі стандартами ЄС; збільшення експортного потенціалу

вітчизняних виробників сільськогосподарської продукції; налагодження

сучасної інфраструктури аграрного ринку; використання позитивного досвіду

країн ЄС у регулюванні ринку аграрної продукції в напрямі зміцнення

конкурентоспроможності вітчизняного АПК.


1. Дорош-Кізим М. М. Перспективи розвитку агропромислового

комплексу України в умовах євроінтеграції / М. М. Дорош-Кізим, О. О. Дадак, Т.

С. Гачек // Науковий вісник ЛНУВМБТ імені С. З. Ґжицького. – 2017. – Т. 19. –

№ 76. – С. 47-55.

2. Міністерство аграрної політики та продовольства України [Електронний

ресурс]. – Режим доступу: http://minagro.gov.ua/.

3. Українська модель аграрного розвитку та її соціоекономічна

переорієнтація [наукова доповідь] / За ред. [В. М. Геєця, О. М. Бородіної, І. В.

Прокопи] ; НАН України ; Ін-т екон. та прогнозув. – К., 2012. – С. 23.


http://minagro.gov.ua/

272

ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ІМПОРТНИХ ОПЕРАЦІЙ

Віталіна Чепинога


На сьогоднішній день конкуренція на ринку України щодня зростає в

геометричній прогресії майже у всіх галузях промисловості. Запорукою успішної

та прибуткової діяльності кожного підприємства є рівень

конкурентоспроможності та наявність продукту високої якості, тобто здатність

забезпечувати випуск і реалізацію конкурентоспроможної продукції.

Конкурентоспроможність – це здатність працювати прибутково,

використовуючи всі наявні фактори виробництва і виробляти продукцію за

певними параметрами кращу, ніж продукція конкурентів [1].

З розвитком міжнародної торгівлі на рівень конкурентоспроможності

значною мірою впливає здійснення імпортних операцій. Даний вид

зовнішньоекономічної діяльності дозволяє підприємству реалізовувати на ринок

продукцію, відмінну від продукції конкурентів за такими критеріями, як:

якість

зовнішній вигляд

асортимент

унікальність товару та ін.

Значною мірою на конкурентоспроможність певного виду імпортованого

товару впливає також країна-виробник. В умовах сучасного ринку сформувалися

певні стереотипи серед споживачів, тому, серед запропонованих товарів,

вироблених у Китаї або вироблених у Польщі, споживач надасть перевагу

польському товару, адже китайські товари зарекомендували себе як менш якісні

і орієнтовані більш на масове виробництво, аніж на якість товару. Порівнюючи

європейські імпортовані товари з товарами, виробленими в Україні, не можна

дати остаточну відповідь, адже все залежить від виду товару та виробника.

273

Підвищення конкурентоспроможності підприємства при здійсненні

імпортних операцій яскраво можна спостерігати на прикладі ТОВ

«Спецторгальянс», основною сферою діяльності якого є спецодяг та засоби

захисту. Один з видів товарів, що користується популярністю в будь яку пору

року є робоче взуття. Серед асортименту зимового робочого взуття є польські та

українські моделі. Не зважаючи на більшу ціну імпортованого взуття (різниця

близько 250 грн за одну пару), воно користується більшою популярністю, ніж

взуття, від українського виробника.

Основні критерії, за якими польське взуття більш конкурентоспроможне,

ніж українське:

якість шкіри, з якої виготовлено взуття;

матеріал підошви;

наявність металевого носка ( витримує удар силою в 200 джоулів);

антиелектростатична підошва;

щільність і якість хутра;

зовнішній вигляд [2].

Взуття українського виробника також користується попитом на ринку,

проте деякі характеристики бажано було б удосконалити.

Імпортуючи товари напряму від виробників, можна збільшити прибутки за

допомогою зменшення собівартості. Цей критерій також впливає на рівень

конкурентоспроможності підприємства. Наявність іноземних постачальників

дозволяє підприємству впроваджувати на ринок товар кращої якості за помірну

ціну та надавати споживачу вибір серед переліку подібних товарів, в залежності

від купівельної спроможності споживача, естетичних вподобань та спеціальних

характеристик товару, що потребує споживач.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства за допомогою

здійснення імпортних операцій несе також певні загрози. Основним недоліком

здійснення імпортних операцій є залежність ціни товару від курсу валюти, в якій

здійснюються розрахунки. При нестабільній економіці країни-імпортера

274

можливі коливання ціни товару, що можуть вплинути на кількість реалізованої

продукції та прибутку підприємства загалом.

Конкурентоспроможність є однією з головних запорук довготривалого

існування підприємства на ринку та його прибуткової діяльності. Враховуючи

всі переваги та недоліки можна зробити наступний висновок: імпортна

діяльність надає підприємству низку переваг серед його конкурентів та дозволяє

в повній мірі задовольнити потреби споживачів. Кожне підприємство повинне

постійно підвищувати власний рівень конкурентоспроможності для успішної

діяльності, отримання прибутків та існування на ринку загалом.


1. Мочерний С. В. Економічна енциклопедія: у 3-х т. // С. В.Мочерний.

– К.: Академія, 2002.– Т. 3.– 952 с.

2. Спецторгальянс [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

https://3003.ua/botinki-zimnie-s-metallicheskim-noskom-r36-15001.html?

language=ua


ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ СОЦІАЛЬНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА В

УКРАЇНІ

Марія Черевко


Вперше про соціальне підприємництво в Україні заговорили після

ухвалення Закону України «Про основи соціальної захищеності інвалідів в

Україні» (від 21.03.1991 р. №875-ХІІ) [3], згідно якого Українське товариство

глухих і Українське товариство сліпих почали створювати перші соціальні

бізнес-проекти, спрямовані на підвищення рівня працевлаштування людей з

інвалідністю та їх соціальної адаптації.

https://3003.ua/botinki-zimnie-s-metallicheskim-noskom-r36-15001.html?%20language=ua

https://3003.ua/botinki-zimnie-s-metallicheskim-noskom-r36-15001.html?%20language=ua

275

В 2010 році за ініціативи British Council Ukraine засновано консорціум

сприяння розвитку соціального підприємництва для передачі досвіду

Великобританії у розв’язанні соціальних проблем бізнесовими інструментами. І

саме з цього часу розпочалась його популяризація. Вже у 2013 р. кількість

соціальних підприємств в Україні становила близько 40, а зараз – понад 1000 [1],

хоча точно їх порахувати неможливо через відсутність механізмів офіційного

обліку. Натомість статистика сайту Європейської комісії свідчить, що нині в

Європі функціонує два мільйони соціальних підприємств (тільки у

Великобританії їх 60000), де працюють понад 11 мільйонів співробітників (6%

працюючих осіб у регіоні). Це становить 10% від усього європейського бізнесу

[2].

Спираючись на українські реалії ведення бізнесу та європейську практику

розвитку соціального підприємництва до перспектив останнього в Україні

можна віднести:

1. Відсутність законодавства, яке б його регулювало. Наразі соціальне

підприємство діє на підставі нормативно-правових актів тієї організаційно-

правової форм юридичних осіб, у якій зареєстровано, найчастіше – як ФОП у

тандемі з громадськими чи благодійними організаціями (суб’єкти мікро- і малого

підприємництва). Тобто воно може працювати, обравши найбільш оптимальні

формати ведення бізнесу та задля оптимізації податків за спрощеною системою

оподаткування.

2. Представники комерційного бізнесу не зацікавлені в певних видах

ресурсів, що можуть бути використані соціальними підприємствами. В першу

чергу, це людські ресурси з категорії соціально незахищених та вразливих верств

населення (людини пенсійного віку, колишні в’язні, люди у складних життєвих

ситуаціях, з ВІЛ-позитивним статусом, внутрішньопереміщені особи, яких в

Україні налічується понад 1,3 млн. осіб) та матеріальні (недобудови або застарілі

споруди, що знаходяться у власності громади, інші об’єкти, які громада може

перетворити на соціальні підприємства і брати плату за їх користування).

276

3. Комерційний бізнес все частіше вдається до аутсорсингу певних видів

робіт (клінінг, послуги охорони, кур’єрська доставка, бухгалтерський облік,

івент-менеджмент тощо) та категорій працівників, зокрема, із зазначеного вище

пункту, які виводяться ними за штат та беруться в оренду у сторонніх компаній.

4. Через підвищення рівня споживацької культури українців їх довіра та

прихильність до продукції та послуг соціальних підприємств зростає.

5. Задля реалізації заходів корпоративної соціальної відповідальності

українські підприємства, в тому числі вдаються до співпраці із соціальними

підприємствами.

6. В окремих випадках для започаткування соціальних підприємств не

потрібно залучати великі інвестиції. Тим більше, в Україні існує значна кількість

грантових програм, програм мікрокредитування, спонсорування та

консультаційної підтримки соціального підприємництва від міжнародних

фондів, а також можливість фінансування через спільнокошт (краудфандинг).

До того ж, з нашого погляду, варто врахувати той факт, що згідно

українського законодавства при наявності у складі персоналу підприємств не

менше 50% осіб з інвалідністю передбачається надання їм значних податкових

преференцій, що вплине на зниження собівартості продукції (послуг) без

зниження її (їх) якості. Це також вказує на перспективність розвитку тих видів

соціальних підприємств, що мають на меті працевлаштування людей з цієї

вразливої групи населення.

Оскільки соціальні підприємства є основними операторами соціальної

економіки, яка націлена на добробут кожного громадянина, необхідно

використовувати їх в якості основного інноваційного інструменту вирішення

питань суспільного розвитку. Із врахуванням цього та позитивного досвіду

Європи Україна має всі шанси підняти свій рівень як соціально-відповідальної

держави в очах європейської та світової спільноти.


277

1. ІІ Всеукраїнський форум соціальних підприємців [Електронний

ресурс] / Paragraf. Social consulting. – [Режим доступу]:

http://www.prgrf.com/forum.

2. Гулевська-Черниш А. Соціальне підприємництво: європейський зліт

vs український реалізм [Електронний ресурс] / А. Гулевська-Черниш // ZN,UA. –

[Режим доступу]: https://dt.ua/SOCIUM/socialne-pidpriyemnictvo-yevropeyskiy-

zlit-vs-ukrayinskiy-realizm-272250_.html.

3. Про основи соціальної захищеності інвалідів в Україні [Електронний

ресурс]: Закон України №875-ХІІ від 21.03.1991 р. (зі змінами та доповненнями).

– [Режим доступу]: http://zakon.rada.gov.ua.


РОЛЬ БІЗНЕС-АНАЛІТИКА В ОРГАНІЗАЦІЇ

Тетяна Якимчук, к. е. н.


Прийняття ефективних управлінських рішень в ринкових умовах ведення

господарської діяльності вимагає постійного аналізу бізнесу та пошуку шляхів

його удосконалення для досягнення поставлених цілей та забезпечення

конкурентоспроможності на ринку. Враховуючи сучасні динамічні умови

функціонування вітчизняних організацій, нині дані та їх аналіз набувають

більшої ваги, аніж інтуїція та везіння, – з кожним роком зростає значимість

обґрунтованих результатів аналітичної діяльності.

В організаціях діяльністю, певним чином пов’язаною з проведенням

аналізу, досить часто займаються особи, які не є аналітиками – бухгалтери,

економісти, власники, менеджери тощо. Попри це, на ринку праці є потреба у

професійних аналітиках – фінансових аналітиках, кредитних аналітиках,

маркетологах-аналітиках, бізнес-аналітиках і т.д.

http://www.prgrf.com/forum.

https://dt.ua/SOCIUM/socialne-pidpriyemnictvo-yevropeyskiy-zlit-vs-ukrayinskiy-realizm-272250_.html

https://dt.ua/SOCIUM/socialne-pidpriyemnictvo-yevropeyskiy-zlit-vs-ukrayinskiy-realizm-272250_.html

http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/875-12/ed20050101

278

Якщо звернутися до класифікатора професій України ДК 003:2010,

чинного від 01.10.2015 р., то можна знайти 14 назв аналітиків, серед яких немає

професійної назви роботи «бізнес-аналітик». Це й обумовило актуальність даної

роботи та потребу визначити роль бізнес-аналітика у сучасній організації.

Згідно з визначенням Бариленко В. І. [2, с. 22] бізнес-аналітик – це

спеціаліст, призначення якого допомагати компанії стійко розвиватися,

формуючи нові чи удосконалюючи існуючі напрямки ділової активності, основні

і допоміжні бізнес-процеси у відповідності з її стратегічними цілями та

потребами зацікавлених сторін. На практиці бізнес-аналітиком називають будь-

яку особу, яка займається бізнес-аналізом, і вимоги до її кваліфікації можуть

різнитися залежно від особливостей діяльності самої організації.

Для отримання сертифікату бізнес-аналітика можна звернутись до

українського представництва Міжнародного інституту бізнес-аналізу, який

сертифікує бізнес-аналітиків відповідно до 4-х рівнів:

˗ ECBA (Entry Certificate in Business Analysis) – початківці бізнес-

аналітики;

˗ CCBA (Certification of Competency in Business Analysis) – практикуючі

бізнес-аналітики з відповідним досвідом роботи 2-3 роки;

˗ CBAP (Certified Business Analysis Professional) – професійні бізнес-

аналітики з відповідним досвідом роботи понад 5 років;

˗ CBATL (Certified Business Analysis Thought Leader) – експерти з

досвідом понад 10 років.

Відповідно до [1] бізнес-аналітик працює з’єднуючою ланкою між

зацікавленими сторонами для того, щоб виявити, проаналізувати, передати та

затвердити вимоги для змін в бізнес-процесах, політиці та інформаційних

системах. Бізнес-аналітик розуміє бізнес-проблеми і можливості в контексті

вимог і рекомендує рішення, яке дозволить організації досягти поставлених

цілей.

Узагальнюючи, можна виділити наступні функції бізнес-аналітика в

сучасній організації:

279

- проведення ґрунтовного аналізу бізнесу та виявлення невідповідностей

між існуючим станом та вимогами ринку, вимогами зацікавлених сторін;

- виявлення всіх зацікавлених сторін, аналіз їх вимог та ранжування вимог

за ступенем важливості;

- виявлення реальних потреб та вимог зацікавлених сторін, які не завжди

озвучуються, а іноді навіть не повністю зрозумілі самим зацікавленим сторонам;

- виявлення загроз для бізнесу чи загрози бізнесу для навколишнього

середовища, причини їх виникнення та надати керівництву відповідні

рекомендації з нейтралізації виявлених загроз;

- постійний моніторинг змін вимог зацікавлених сторін в процесі поточної

діяльності, а також в процесі реалізації розроблених проектів щодо її

удосконалення;

- участь у розробці цілей, стратегій та проектів розвитку організації;

- прогнозування можливих змін вимог основних зацікавлених сторін у

майбутньому;

- моделювання та удосконалення бізнес-процесів (удосконалення

організаційної структури управління, документообігу, системи інформаційного

забезпечення управління тощо).

Таким чином, бізнес-аналітик сприяє підвищенню ефективності діяльності

організації та уникненню конфліктних ситуацій у майбутньому шляхом аналізу

діяльності організації, її зовнішнього середовища, шляхом виявлення та

задоволення вимог зацікавлених сторін.


1. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge : International Institute

of Business Analysis [Internet resource] / Рекомендації до створення комплексу

знань з бізнес аналізу : Міжнародний інститут бізнес-аналізу [Електронний

ресурс]. – Режим доступу: <http://www.iiba.org/babok-guide.aspx>.

2. Бариленко В. И. Основы бизнес-анализа : учебное пособие /

В. И. Бариленко, В. В. Бердников, Р. П. Булыга и др.; под ред. В. И. Бариленко. –

М. : КНОРУС, 2016. – 272 с.

Documents

УЧАСТЬ МОЛОДІ У РОЗВИТКУ ЕКОНОМІКИ ТА …old.nuft.edu.ua/page/51adaed39c2a2/files/менеджмент_2018.pdf · 1 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ