ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА ТОМСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

А .С . Блинова

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

Учебное пособие

Интернет-издательство ВШБ ТГУ

2010

2

Редактор – доктор экономических наук, профессор В.А. Гага

Рецензент - доктор экономических наук Е.Г. Новоселова

Блинова А.С.

Мотивационные теории и их классификации. Томск: Томский

государственный университет, 2010. – 38 с.

Данное учебное пособие посвящено мотивационным теориям. Данная

проблема очень актуальна для современных организаций, поскольку именно от

умения руководителя правильно «смотивировать» своих подчиненных во многом

зависит финансовый успех компании. Однако при всей широте методов, с

помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам

выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения

главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

1. Роль мотивации в повышении эффективности труда 6

1.1. Значение и понятие мотивации 6

1.2. Сущность мотивации 9

1.3. Модель принятия решения и место в ней мотивации 14

2. Мотивационные теории 18

2.1. Классические теории мотивации 18

2.2. Современные теории мотивации 27

2.3. Отличия классических теорий мотивации

от современных 32

Заключение 35

Литература 37

4

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время развитие отечественной и мировой экономики

характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием

роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях

демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз

«Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в

достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не

может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена

непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.

На современном этапе развития рыночной экономики эффективное

функционирование предприятия в значительной степени зависит от согласования

интересов его участников. Игнорируя желания, потребности и духовные ценности

человека, достаточно сложно создать оптимальные условия для развития любой

социально-экономической системы. Достижение взаимовыгодных целей

деятельности становится возможным путём использования процессов мотивации и

стимулирования труда в качестве основных методов управления поведением

работников.

В связи с этим можно сделать вывод, что проблема мотивации очень

актуальна для современных компаний, поскольку именно от умения руководителя

правильно «смотивировать» своих подчиненных во многом зависит финансовый

успех компании.

Проблема мотивации особенно важна для России, не столь давно перешедшей

от плановой экономики к рыночной. В начале 90-ых годов в России коренным

образом были изменены, выражаясь словами Карла Маркса, «производственные

отношения». Было необходимо найти новую систему, с помощью которой можно

было бы заинтересовать работников в успехе компании. Довольно быстро стало

понятно, что материальная сторона работы не может быть достаточным стимулом

для того, чтобы работники работали с максимальной отдачей. Такой системой

стала система мотивации и стимулирования.

Цель работы: понять сущность мотивации, ее значение для развития

5

компании.

Задачи работы: рассмотреть необходимость мотивации работников,

классические и современные методы мотивации.

6

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

1.1. ЗНАЧЕНИЕ И ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности

управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство.

Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством,

занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления

не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная

модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в

целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления

персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно

используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что

достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании

персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как

система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и

определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации,

который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. [3, с. 10]

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила

самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических

задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы

мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно

перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает

поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система

мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач,

преодолению сложностей, “повышению планок”.

7

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому,

как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом

становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на

подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

В компании “АльфаСтрахование” система мотивации пересматривается

ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки,

ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней

среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования

данной компании направлена на:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей

бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот

сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с

утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание работников, необходимых компании;

позиционирование компании как “лучшего работодателя”.

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых –

формирование лояльности персонала. [11]

Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с

“утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих

директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации

сотрудниками, покидающими компанию.

Причем это качество многими нашими соотечественниками не

воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным

или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность,

пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на

руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами,

8

описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

1. Очень важно продиагностировать истинную причину воровства, поскольку

без этого трудно построить грамотную системы защиты. Выявить причину можно

лишь в том случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию

персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии.

В различных компаниях существуют свои приоритеты, наиболее

распространенными являются:

- гарантии занятости;

- справедливая система вознаграждения;

- возможность карьерного роста;

- психологический комфорт;

- признание достижений и т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе

оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов, политике

формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства

существенно возрастает.

Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень

удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на

системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

2. Лояльность персонала к компании не приходит сама собой. Это результат

непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые

исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и

процедурах, лояльность сотрудников налицо.

3. Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство.

Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты

материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной,

9

экономической защиты.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда

можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по

системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к

ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа

многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства

компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных

подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками

общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей

команды единомышленников, ориентированных на достижение результата. [11]

Таким образом, можно сделать вывод, что значение мотивации трудно

переоценить. Правильно построенная система мотивации способствует не только

повышению экономической эффективности организации, но и обеспечению

сохранности информации и безопасности информационных ресурсов в целом.

Система оптимальной мотивации труда (СМОТ) поощряет такой труд работника,

который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена

на:

- поддержание требуемой производительности

- повышение производительности

- поддержание норм организации

- совершенствование норм организации

1.2. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

В настоящее время в политике менеджмента большое внимание уделяется

мотивации и стимулированию персонала, как факторам способным повысить

производительность и обеспечить рост экономических выгод организации.

Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании

10

максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности

персонала через разработку и внедрение бизнес процессов в области управления

персоналом по следующим направлениям:

- оплата труда

- порядок компенсаций

- социальные гарантии и льготы

- дисциплина труда (система поощрений и взысканий) [1, с. 25]

Наиболее доступной и понятной для обыденного сознания является

0понимается поиск неких стимулов или мотиваторов, с помощью которых можно

управлять поведением персонала, поэтому часто, ведя разговор о

заинтересованности работника в высокой производительности своего труда,

практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как

близкие по значению синонимы Но, быть может, мотивация и стимулирование при

схожести внешних признаков — разные понятия?

Можно предположить, что причина возникновения немотивированного

персонала кроется в непонимании среди управленцев сути понятий «мотивация» и

«стимулирование» и, как следствие, непонимании направления, по которому они

идут.

Для подтверждения или опровержения этого тезиса был проведен небольшой

анонимный опрос руководителей среднего звена отечественных компаний

различных сфер деятельности. Менеджерам было предложено ответить на вопрос:

«Существует ли для вас разница в понятиях «мотивация» и «мотивирование»

(«стимулирование»)?»

Приведем здесь некоторые ответы:

«Мотивация — это цель, а мотивирование — процесс».

«По-видимому, нет. И то и другое — побуждение к действию».

«Мотивация — процесс, мотивирование — результат».

«Конечно, огромная. Мотивация — внутри, это невидимые «пружинки»,

11

движущие человеком. Мотивирование — снаружи, это как раз действия, которые

предпринимает руководство, дабы направить энергию человека в нужное русло.

Но мотивирование не может превратить немотивированного человека в

мотивированного. Склоняюсь к мысли, что решающее значение в мотивировании

должно быть отведено обучению.Тогда у человека возникает, во-первых, новая

система координат, а во-вторых — естественное желание использовать знания

практически».

«Мотивация присутствует у человека — например, получать повышенную

премию. Мотивирование: ты сегодня посиди до 12 на работе, а завтра я тебя в

11 часов отпущу». [13]

Попытаемся внести ясность в эти понятия:

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими

потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо

чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность — это состояние нужды

человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность

невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности

человека. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет,

который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради

которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к

деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника. Мотивация

– основная движущая сила любого сотрудника и руководителя компании. Она

необходима для эффективной работы организации, а ее отсутствие может привести

к значительным проблемам и даже краху компании. Но, вопреки широко

распространенному мнению, материальное вознаграждение не всегда является

необходимым и достаточным условием для того, чтобы завлечь и удержать в

стенах компании ценного специалиста или рядового сотрудника. Для того чтобы

заинтересовать работника поставленной перед ним задачей, руководителю

необходимо знать и правильно применять существующие модели мотивации,

учитывающие потребности человека и прогнозирующие его поведение,

руководителю необходимо простимулировать работника. [5, с. 48]

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является

направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

12

Таким образом, стимулирование (от латинского stimulus остроконечная

палка, которой погоняли животных) - одна из форм разновидностей

целенаправленных внешних побуждающих воздействий (создания условий

деятельности) – «внешнее воздействие на организм, личность или группу людей,

побуждение к совершению некоторого действия» (см. Психологический словарь).

Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии

побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск [2, с.

103]

допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий.

Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле

формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и

обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого

уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива

стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе,

которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и

конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня

профессионализма руководителей.

Соответственно, можно сделать логический вывод, что чем больше система

стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем

сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов. И чем меньше

система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива,

тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов. Поэтому

возникает закономерный вопрос: возможно ли на практике достигнуть такого

уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно,

система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых

предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации и руководство

заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться

такого равенства. Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая

динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые

различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной

жизни работника: женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в

13

улучшении жилищных условий и др.

Поэтому на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить

три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем

труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал

организации. В этом случае организация делает упор на использование различных

стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности

сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом

организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент,

связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри

организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся)

организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы

стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и

мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)

характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее

оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая

политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых

уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки

этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ

организации. [14]

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик

"охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная

культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда

более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация,

например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся

организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только

высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных

японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что

14

корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных

вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала

организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни

организации и типологию сотрудников.

Таким образом, заниматься совершенствованием системы стимулирования

без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне

непродуктивно. В применении к нашей теме - это все равно, что адресовать

систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу "может быть,

сработает".

1.3. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И МЕСТО В НЕЙ МОТИВАЦИИ

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме

отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением

конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях

определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса –

постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и

обновление модели.

Поведенческая теория принятия решений — исследование мотивации

поведения и действий лица, принимающего решение, в процессе принятия

решения.

Теория принятия решений представляет собой общий аналитический подход

к выбору направлений действий в любой сфере деятельности человека. Она

широко используется и в производственном (операционном) менеджменте,

начиная от анализа перспектив новых товаров, выбора методов производства,

планирования размещения и вплоть до составления производственных расписаний.

15

В теории принятия решений существуют три основных направления:

Принятие решений в условиях определенности, когда принимающий решение

знает с определенностью последствия или результат выбора им любой

альтернативы. Менеджеру необходимо сравнить альтернативы и принять решение.

Принятие решений в условиях риска, когда принимающий решение знает

вероятность появления того или иного результата. Цель менеджера —

максимизировать ожидаемый результат.

Принятие решений в условиях неопределенности, когда принимающий

решение не может оценить вероятности появления результата для каждой

альтернативы. Этот случай самый сложный для менеджера.

Существует множество моделей и методов принятия решения, однако, чтобы

понять место мотивации в модели принятия решения, для начала попытаемся

разобраться в психологии принятия решения.

Любое принимаемое человеком решение всегда направлено на достижение

какого-либо положительного результата. Следовательно, если говорить о

принятии решения, то без мотивации, которая должна быть удовлетворена (она

может быть представлена в разных видах: в простом, грубом виде — типа голода,

жажды, но она может быть представлена и в виде желания поступить в институт),

нельзя обойтись. Мотивация является обязательным фактором, определяющим и

устанавливающим тип решения, его общие очертания.

Мотивация начинает процесс выбора из памяти всего того, что было в жизни

данного организма связано с удовлетворением этой мотивации. Мотивация

извлекает из памяти весь прошлый опыт, включая результаты.

Таким образом, извлечение мотивацией определенного жизненного опыта (с

коррекцией внешней обстановкой) и приводит к принятию именно этого, а не

иного решения, т. е. само принятие решения опосредствовано очень сложным

процессом “примерки” жизненного опыта к данной ситуации.

Таким образом, в процессе принятия управленческого решения играет

важную роль:

16

1. Мотивация лица принимающего решения. Принимая любое решение,

человек преследует личные цели. В случае, когда лицо, принимающее

решение, и хозяин фирмы - это один и тот же человек, то можно говорить

о том, что его личные цели и цели фирмы совпадают. Однако такое

возможно только в небольших фирмах, в крупных же фирмах зачастую

встает проблема оппортунистического поведения менеджеров, когда

менеджеры, преследуя свои корыстные цели, могут принимать решения в

ущерб всей организации.

2. Система мотивации исполняющего персонала. Принимая то или иное

решение, менеджеру необходимо создать эффективную систему

мотивации персонала, чтобы достичь максимальной эффективности от

принятого решения. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда для развития

фирмы и закрепления позиции на рынке менеджер принимает решение об

увеличении объема производства. Для фирмы это, безусловно, выгодно,

поскольку позволит увеличить прибыль от продаж, и, возможно,

привлечет новых потребителей. Однако для рабочих производственного

цеха это означает увеличение объема работы, что, безусловно, не является

их личной целью. Поэтому менеджеру необходимо «смотивировать»

рабочих, например, повысить заработную плату или применить методы

нематериальной мотивации, чтобы обеспечить эффективное исполнение

своего решения.

Теперь рассмотрим некоторые методы принятие решения с учетом

работников организации.

Метод мозгового штурма

Существует два варианта: устный и письменный. При использовании данного

метода необходимо привлекать как можно больше различных специалистов. Число

участников должно быть оптимальным ( 6-12 человек при устной форме, 8-12 –

при письменной форме).

17

Метод операционных игр

Принятие управленческого решения осуществляется в результате дискуссии

представителей групп, которые докладывают выводы, выработанные каждой

группой участников.

Метод номинальной групповой техники

Этот метод построен на принципе ограничения межличностных

коммуникации, поэтому собравшиеся на начальном этапе излагают в письменной

форме свои предложения независимо друг от друга, Потом каждый участник

докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются

членами группы без обсуждения, после чего каждый в письменном виде

предоставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший

наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод «адвоката дьявола»

Этот метод заключается в том, что одному из членов группы отводится роль

«адвоката дьявола» и его предназначение противоречить группе.

Во всех приведенных примерах в процессе принятия управленческого

решения принимают участие работники организации. Следовательно, на качество

выработанного управленческого решения оказывает сильное влияние мотивация

данных работников. Менеджеру необходимо заинтересовать людей в

продуктивной работе над принятием решения, если он хочет добиться высоких

результатов. Например, этого можно добиться при помощи долевого участия

работников в прибыли организации. Люди будут понимать, что чем лучшие идеи

они предложат, тем больше будет прибыль организации, и тем выше будет их

собственный доход.

Таким образом, роль мотивации в модели принятия решения очень высока.

Поскольку в процессе принятия и исполнения решения принимает участие

множество лиц, необходимо учитывать мотивацию каждого из них.

18

2. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

2.1. КЛАССИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

К классическим теориям мотивации относят:

1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу,

теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда,

теория двух факторов Герцберга и др.)

2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина,

предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скинне-ра, теория

справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер),

модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.).

Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе

мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу

мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию

результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Содержательные теории мотивации:

Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они

описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности

связаны с мотивацией человека.

В принципе, все «содержательные» теории соответствуют известной

«пирамиде потребностей» , предложенной А. Маслоу : физиологические

потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к

социальной группе, потребность в признании и уважении, потребность в

самовыражении ( таблица 1 ).

19

Таблица 1. Содержательные теории мотивации [15]

Теория Маслоу Теория Альдерфера

Теория

Мак-Клелланда

Теория Герцберга

Потребность самовыражения

Потребность признания и уважения

Потребность принадлежать социальной

группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Потребность роста

Потребность связи

Потребность существования

Потребность достижения

Потребность властвования

Потребность соучастия

Мотивирующие факторы

Факторы условий труда

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей

Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более

ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что

предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же

поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп.

(Таблица 2)

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют

пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в

20

соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя

неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как

потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Три потребности, мотивирующие поведение человека, это потребности

власти, успеха и принадлежности. Сегодня особенно важны эти потребности

высшего порядка, поскольку потребности низшего порядка, как правило, уже

удовлетворены.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека

как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс

мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими

подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут

каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения

эффективности работы сотрудников.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к

мотивации считается теория ERG Альдерфера . В отличии от иерархии

потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:

1. Существование,

2. Связи

3. Роста.

Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие

двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.

Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов,

признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности,

охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.

В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к

признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням

пирамиды Маслоу. [7, с. 207]

21

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии,

однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к

другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности

верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня,

что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом, существует

движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет

процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она

открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования,

соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности

создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория

мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость

предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных»

потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался

выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые

актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он

утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности

реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и

принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно

потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или

противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций,

не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или

группового признания. Потребности во власти, успехе и принадлежности

проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и

изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они

подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление

к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников. Потребность в

успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения

эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других

добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны

22

учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая

им соответствующие задания. Потребность во власти выражается в желании

влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности

отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей

должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему

на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной

потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они

более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со

временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в

принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские

отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в

принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при

выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и

хороших межличностных отношений.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Мак-

Келландом имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В

зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся в

мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию

мотивирования. [11]

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является

теория двух факторов Герцберга . Исходя из своей модели Герцберг предложил 2

"школы", где показывалось изменение состояния потребности:

1 школа - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

2 школа - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение,

признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность

роста.

2. "гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная

23

плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим

работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и

подчиненными

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет

мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно

стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с

признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что

предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять

неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в

положительном плане. [15]

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс

"неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием

гигиенических фактором Для того чтобы добиться мотивации работников,

руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс

"неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" находится в основном

под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных

факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В

тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

Процессуальные теории мотивации:

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных

мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека,

называют теориями процесса мотивации . Эти теории позволяют узнать то, как

строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на

достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории

мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции

модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В.Врума не только потребность является

необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и

выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что

поведение сотрудников определяется поведением:

24

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует

работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему

будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном

улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,

которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в

преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет

отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою

потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен

иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени

удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель

должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую

потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение

выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них

нуждается.[5, с. 179]

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому

наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Разработку

теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают

социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я

вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта

(вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить

25

справедливость.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что

отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы

оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления

справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой

вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать

объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по

службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить

обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее

поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные

исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди

оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают

несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила

лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых

исследований.[5, с. 200]

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом

западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка.

В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при

применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии

организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из её

целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи

следующих методов:

26

1. Приобщение работников к собственности организации.

2. Партисипативный менеджмент.

Партисипативный менеджмент - это деятельность по вовлечению работников

в управленческий процесс, принятие управленческих решений. Партисипативные

стратегии служат целям привлечения персонала в результате необходимости или

выбора к одному или нескольким видам деятельности.

Вовлечение или участие работников должно:

- затрагивать "надлежащих" работников на "надлежащих" работах;

- внушать понимание необходимости перемен;

- обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и

групп в области перемен;

- обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;

- обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое

внедрение;

- внушать приверженность делу;

- улучшать трудовые установки;

- приводить к возможно более высокой производительности и общей

результативности.

Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности

организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом,

возникают отношения социального партнерства между работником и

руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в

достижении целей организации, а впоследствии - к восприятию этих целей и их

идентификации с собственными целями. [9, с. 99]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории

справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением

27

и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер

вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его

способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания

здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии

с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно

затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том,

что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или

неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и

соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что

именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не

наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно

повышаться.

Таким образом, теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет

манипулировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в

управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию

человека.

Классические теории мотивации делятся на содержательные и

процессуальные теории. Первые основное внимание уделяют анализу факторов,

лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания

самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и

предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания

мотивов.

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной

мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке

эффективной системы мотивации сотрудников происходит повышение

28

продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?», рано или поздно,

возникает у каждого руководителя, заинтересованного в развитии бизнеса.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников

является высокий и стабильный доход. Но так ли эффективна материальная

мотивация?

На этот вопрос дают ответ исследования швейцарских ученых: привязка

вознаграждения к финансовым показателям желаемого эффекта не дает,

утверждают швейцарские исследователи. Привязка вознаграждения топ -

менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут

исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того,

согласно статистике, применение систем вознаграждения за результат со временем

приводит к снижению эффективности компаний. К настоящему моменту

концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы,

говорит Рост. Извлекать выгоду из нее научились все: и сами топ менеджеры, и

консультанты, и исследователи. Ученые сделали выводы: оплата труда топ

менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей.

Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ менеджерам

на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые

дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов. Однако выводы

швейцарских ученых не нашли широкого отклика и подверглись критике, но,

несомненно, следует отметить, что здравый смысл в них есть, и выгоду из

материальной мотивации получают прежде всего и сами менеджеры, ее

устанавливающие.[10]

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации

деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора,

является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора,

который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив

и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы

ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя

29

доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им

присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и

методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать,

определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания.

Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять

делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно,

направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание

уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей

возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим

возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и

самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z»,

выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе

изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию

«человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность

служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной

общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное

присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия.

2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и

рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы,

в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что

улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней

японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает

руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в

компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести

сотрудников во время утреннего и после обеденного чая.

30

Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора.

Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их

индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи,

объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в

японских компаниях.

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией

является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем

общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков

качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них

управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании,

после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием

типа: «Будем работать напряженно».

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового

офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1

апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень

устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные

туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух

компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его

моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую

комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут

легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Японские

управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты.

Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим,

рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и

компанией.

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиски

западных предприятий по «обогащению труда», ориентированные на повышение

его содержательности и привлекательности. На предприятиях США,

Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют планирование и

организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством,

обучением и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт

31

оборудования. [14]

В целом в настоящее время предлагается ряд советов для эффективной

мотивации [15]: Первое золотое правило - определяйте систему мотивации

сотрудника на этапе собеседования. Выясняйте жизненные ценности конкретного

человека в беседе на отвлеченные темы, не касающиеся непосредственно его

функциональных обязанностей на рабочем месте.

Это могут быть сведения об интересах, хобби, семейном положении,

родителях и т.д…

Информация о предыдущем месте работы: что Вас больше всего устраивало и

не устраивало?

Таким образом, Вы сможете сделать предварительные выводы, как личности

потенциального сотрудника, так и о способах его мотивации.

Неформальные беседы с сотрудниками. В крупных компаниях этим

способом мотивации часто пренебрегают. И совершенно напрасно. Возьмите себе

за правило, и заранее спланируете небольшую часть времени уделять на

общение с коллективом вне контекста работы. Как это работает? Сотрудник

прекрасно осведомлен о том, какой Вы занятой человек. Вы заслужите его

искреннее уважение и благодарность, если периодически будете интересоваться

как у него дела дома, как семья, здоровье близких и т.д. Помимо этого, у Вас

всегда будет доступ к свежей информации стимулирования подчиненного и

возможных причин спада его эффективности.

Руководитель - как пример для подражания. Эмоциональная атмосфера

коллектива напрямую связана с настроением руководителя. В Ваших силах - как

“заразить” своей энергией и энтузиазмом, так и напротив, внушить апатию и

уныние сотрудникам.

Будьте готовы оказать помощь при решении особо сложных задач, внесите

свои предложения, если это необходимо. Коллектив ответит Вам взаимностью и

приложит максимум сил, если Вы сделаете это вместе.

Будьте на виду. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для

них отвлеченным образом, как и ваши идеи.

32

Рост и карьера. Возможности профессионального роста и повышения

квалификации - тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять

людьми. Дайте понять, какие планы, надежды Вы связываете с сотрудником,

какая ответственность на него возлагается. Эффективность работы сотрудников

напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма.

Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение,

которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как

привычный процесс.

Соперничество. Сильный стимул для карьериста. Организация конкурсов на

“самого лучшего сотрудника” внутри компании позволят проявить настойчивость

и упорство подчиненным, заинтересованным в продвижении по карьерной

лестнице и не только. Никто не хочет быть хуже остальных. Правда, существует

опасность проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к

вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно подходить тщательно

и осторожно.

Таким образом, в настоящее время существует множество новых теории

мотивации. Каждая компания выбирает для себя свою стратегию мотивирования и

стимулирования персонала, опираясь на классические теории и опыт передовых

компании современности. Нет единого подхода к политике управления

персоналом, однако есть и общие тенденции, такие как создание корпоративной

культуры и оценку каждого сотрудника как личность, которая требует

индивидуального подхода.

2.3. ОТЛИЧИЯ КЛАССИЧЕСКИХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ОТ

СОВРЕМЕННЫХ

Практика показывает, что в настоящее время нет четких и определенных

моделей мотивации. Если классические теории строятся на четком разграничении

на содержательны и процессуальные, отличающиеся между собой аспектом, на

33

который делается упор в данных теориях. Первые основное внимание уделяют

анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не

уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу

мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но

не касаются содержания мотивов. В то время как современные методы

представлены огромным количеством методик, применяемых в той или иной

компании. И нет единых принципов или классификаторов, объединяющих их в

какие-то группы.

Классические теории чаще всего не рассматривают отдельную личность. С

позиции этих теорий людьми движут общие, одинаковые для всех потребности,

реализуя которые можно стимулировать персонал. Кроме того, выделяются

варианты поведения и реакций людей на отдельные стимулы, с помощью которых

можно на них влиять. Данные теории строятся больше по законам точных наук и

не предполагают индивидуальности. Кроме того, они больше подходят для

крупных предприятий с большим штатом работников, где одну и ту же работу

выполняет определенная группа людей. Следовательно, к этой группе можно

применить общий подход, с большей долей вероятности, что он возымеет

примерно одинаковый эффект на всех участников группы, в силу того, что они

имеют схожие условия труда и жизни, образование и квалификацию.

Современные методы мотивации имеют более адресный подход. В каждой

фирме вырабатывается своя методика мотивации с учетом особенностей

конкретной компании. В силу этого менеджер должен быть хорошим психологом,

способным разбираться в людях и их потребностях и мотивах. Несомненно, есть

общие тенденции и принципы, которые используются во всех фирмах, однако они

не объединяются в определенные модели. Они имеют приспособительный

характер, то есть их применяют с поправкой на такие факторы, как менталитет

работников, климатические условия, особенности традиций в данной стране,

размер фирмы, область деятельности, сложность и ответственность работ и т.д.

На современные методы мотивации большое влияние оказало широкое

распространение малого и среднего бизнеса. Если в крупном предприятии у

менеджера нет возможности лично познакомится с каждым работником, то в

небольшой фирме управленец способен оценить мотивы и заинтересованность

34

каждого сотрудника и благодаря этому выстроить более продуктивную и

эффективную модель мотивации и стимулирования персонала.

Кроме того, в современных методах мотивации большое значение уделяется

созданию корпоративной культуры. Сейчас ни для какого не секрет, что

лояльность персонала своей фирме – это залог информационной безопасности

компании. Но, помимо этого, любой хороший руководитель понимает, что

работник будет работать с большей отдачей и эффективностью, если он будет

искренне переживать за свою компанию. Ярким примером этой черты

современных методов мотивации является система взаимоотношений в японских

компаниях, описанная ранее в данной работе.

Таким образом, при всей широте методов, с помощью которых можно

мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом

стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание

фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то

руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и

сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо

процветания своей организации, да и общества в целом.

35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечно же, мотивация это тоже искусство. Над мотивацией бились

философы, психологи, экономисты, политики. Основным фактором, на который

стоит обратить внимание – это точное определение стимула и его сочетание с

потребностями мотивируемых.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными в

данной работе. Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс.

В данной работе мы рассмотрели и определили сущность мотивации и

стимулирования, познакомились с основными методами мотивации. В итоге

можно прийти к следующим выводам.

Мотивация, безусловно, является одним из эффективнейших типов

современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые

приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной,

инициативной и профессиональной деятельности человека. Кроме того,

заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и

особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно. В применении к

нашей теме - это все равно, что адресовать систему стимулов незнакомым или

малознакомым людям по правилу "может быть, сработает".

Системы мотивации и стимулирования носят индивидуальный характер для

каждой организации, однако при любой политики организации эти системы

должны быть направлены на взаимовыгодное сотрудничество организации и

работников. Фирма должна получать заинтересованных сотрудников, работающих

с максимальной отдачей, а работники – удовлетворение от своей

профессиональной деятельности как в материальном, так и духовном аспектах.

Существуют классические и современные теории мотивации. Классические

теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные теории. Первые

основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в

то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.

36

Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов

мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Кроме того, в

настоящее время существует множество новых теории мотивации. Каждая

компания выбирает для себя свою стратегию мотивирования и стимулирования

персонала, опираясь на классические теории и опыт передовых компании

современности. Нет единого подхода к политике управления персоналом, однако

есть и общие тенденции, такие как создание корпоративной культуры и оценка

каждого сотрудника как личность, которая требует индивидуального подхода.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать

работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать

каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой

конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает

возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать

потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации,

да и общества в целом.

В связи с этим значение мотивации и стимулирования, невозможно,

переоценить в современной экономике фирмы.

37

ЛИТЕРАТУРА

1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации /Л.К.Авчиренко.-

Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.-354с.

2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базарова.- М.:

ЮНИТИ,2002.- 560с.

3. Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации / И.Т.Балабанов.- М.:

Финансы и статистика, 1999.- 289с.

4. Гербер А. Менеджмент в организациях / А.Гербер – М.: Экономика, 2005.-

402с.

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин.- СПб.: Питер, 2000.-276с.

6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон – М.: Дело, 2000.-312с.

7. Генник Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Генник. – М.: Высшая

школа, 2006.-300с.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П.Пугачев. – М.:

Аспект Пресс, 1999.-257 с.

9. Удальцова М.В. Социология и психология управления / М.В.Удальцова.–

Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.-432с.

10. Вознюк Е.Б. Камни преткновения мотивации //

http://www.management.com. 2007.

11. Дундарь М.А. Менеджер по персоналу // http://www.hr-portal.ru. 2009.

12. Захарченко В.А. Система мотивации на основе KPI //

http://www.management.com. 2006.

13. Манкенко С.Е. Немотивированный сотрудник — обуза для предприятия //

http://www.management.com. 2005.

14. Основы трудовой мотивации коллектива // http://www.pmsh.ru.2009.

38

15. Современные теории мотивации и исполнение их элементов в

отечественной науке и практике // http://www.refu.ru. 2008.