İş Planı Rehberi hazırlanması için Teknik Rehber · 1.0. Sunum: İş Rehberi Nedir? Hadi aşağıda belirtilen durumu hayal edelim: Serhat Kaya 27 yaşındadır. Ekonomisttir

İş Planı Rehberi hazırlanması için Teknik Rehber


0. Sunum

1. Genel Bilgi

2. İçerik

3. İş Planı Yapısı

4. Bilgi

5. Sonuç: İş oluşturma süreci


0. Sunum

Avrupa İş ve Yenilik Merkezleri (EBN-BICs) Avrupa Birliği Komisyonu tarafından

desteklenen, yerel kuruluşlar ve ekonomik birimlerle işbirliği yapan ana amacı

yenilikçi KOBİler oluşturmak ve mevcut olanların modernizasyonunu sağlamak

olan organizasyonlardır.

Bunu yapmak için, girişimcilere ve işletmelere teknik, lojistik ve finansal destekle

birlikte eğitim, danışmanlık ve bilgi servisleri de sağlamaktadırlar.

İş fikrinin doğuşundan gelecekte planlanmasına kadar, yenilikçi fikirlerin kaynak

ve servislerle kendi ayakları üzerinde durabilecek işletmelere aktarılmasını veya

KOBİlerin kendi ayakları üzerinde durabilirliğinin güçlendirilmesini önerirler.

Destekleyen rakamlar: geçtiğimiz 10 yılda, Kastiya León'daki Avrupa İş ve

Yenilik Geliştirme Merkezleri (EBN-BIC CASTILLA Y LEÓN) 370 işletmenin

oluşumuna ve modernizasyonuna katkıda bulundu; ayrıca, AB çapında yeni

açılan işletmelerin %60'ı henüz 5. yılını doldurmadan kapanırken BICnin

desteklediği projelerin sadece %20 si başarısız oldu.

BIC nin yöntemine göre, bir işletmenin oluşumu veya modernizasyonundan

önce alınan danışmanlık İş Planına veya firmanın pazarlama, teknoloji, insan

kaynakları, ekonomik-finansal ve yasal-kurumsal alanlarındaki öngörü

analizlerine yansıyor.

Bir İş Planı, yeni bir işletme kurmak için gerekmekle birlikte var olan bir

işletmenin modernizasyonu veya kârının artırılması amaçlandığında da

gereklidir. Sonuç olarak tam İş Planı veya modernizasyon sürecinin her ikisinde

de Planın tanımlanması faydalı olmaktadır: Plan üzerinde çalışmalar işletmenin

tüm alanları hakkında daha derin bilgi ve planı gerçekleştirmek için daha güçlü

bir motivasyon sağlamaktadır.


Bu KLAVUZ; İş planı nedir? Ne içindir? Nasıl yazılır? Kim tarafından yazılır?

Hangi yapıyı takip etmelidir? gibi soruları kendine soranlara cevap verir.

Bu kılavuz ağırlıklı olarak iş faaliyetine başlamadan önce herşeyi planlamak,

belirsizliklerden kurtulmak, firmasını organize etmek isteyen; kısaca iş ve ilgili

konularda herşeyi bilmek isteyen girişimcileri hedeflemektedir.

İçerik her bir iş projesi için nasıl karar verilmesi gerektiğini öğretemez fakat

firmanın karar verme süreci yolunda ilk basamağı oluşturur. Bu yüzden, kılavuz

form ve içerik bakımından iş planındaki en önemli yönü tanımlar ve yazım

süreci için tavsiyede bulunur. Bu, kullanıcıların iş oluşturma hedefleri hakkında

daha tutarlı bir nihai döküman elde etmelerini sağlar.

İş Planı Kılavuzu, BICnin işletme planlama ve değerlendirme deneyimini göz

önünde bulundurur ve online tavsiye için daha geniş bir projeye entegre eder.

CEEi emprende®'nin EBN-BIC CASTILLA Y LEÓN tarafından geliştirilmiş bir

Web versiyonuna ve CD-ROM'una ulaşılabilir.

Bu Kılavuzun içeriğinin yukarıda belirtilen sistem tarafından eğitim ve tavsiye

süreçlerini tamamladığını anlıyoruz

1. GENEL BİLGİ

1.1. Sunum: İş Rehberi Nedir?

1.1.1. Kapsam

1.1.2. Terimlerin Anlamları

1.1.3. Farklı Projeler

1.1.4. Araçlar

1.1.5. Özellikler

1.2. İş Planı Örneği

1.2.1. Tarihçe ve referanslar: çeşitli yazarlar

1.2.2. Avrupa İş ve Yenilik Geliştirme Ağında (EBN) İŞ PLANI


1.2.3. Genel İş Planı Örneği: EBN-BIC Castilla ve León

1.2.4. İş Planının Özellikleri

1. GENEL BİLGİ

1.0. Sunum: İş Rehberi Nedir?

Hadi aşağıda belirtilen durumu hayal edelim:

Serhat Kaya 27 yaşındadır. Ekonomisttir ve son 3 yıldır düşük dereceli memur

olarak özerk bir departmanda çalışmaktadır. Kısa süre önce Murat Yalçın ile

tanışır ve onun dinamik, neşeli ve girişimci kişiliğinden etkilenir. Murat ona

birlikte bir iş kurmayı teklif eder.

Murat turizm sektöründe çalışmıştır ve hep kendi işini kurma düşüncesi onu çok

heyecanlandırmıştır. Şu an, ilk iş fırsatına sahiptir ve en sonunda çok iyi bir fikri

vardır. İyi geliştirilmiş bu düşüncesiyle, ilgi çekici bir sektöre ulaşıp, kısa sürede

kazanç elde edebileceği iyi bir işletme kurabileceğine inanmaktadır.

Bu yüzden son haftalarda Murat bu yeni iş fırsatında işbirliği yapabilmek

amacıyla Serhat’a planlarından ısrarla tekrar tekrar bahsediyordu. Serhat fikri

beğendi beğenmesine fakat ona pek net görünmeyen bir kaç nokta vardı.

Bir gün, kararlı bir şekilde, Murat, Serhat’ı birlikte bankaya gitmek için davet etti

çünkü şubenin Ticari Müdürüyle gelecekteki iş planlarını anlatmak ve olası dış

finansmanı talebi için bir görüşme ayarlamıştı.

Metin Aydın, Murat ve Serhat’ın gittiği bankanın ticari müdürü ve aynı zamanda

müşterilerin kredi ve borç başvurusunun kararlaştırıldığı Risk Komisyonu

biriminin üyesiydi. Bu bankada 15 yıllık bir iş deneyimine sahip, saygın, anlayışlı

ve neyin mantıklı ve tutarlı olduğunu unutmadan özel insiyatif kullanabilen bir

kişiydi.


Metin onları karşıdı ve ofisindeki küçük toplantı masasına davet etti. Kısa bir

girişten sonra, Murat sözü aldı ve durumlarını Metin’e açıkladı. Murat anlatmaya

devam ederken Metin'in kafasında da soru işaretleri oluşmaya başladı.

Murat işini anlatırken, neyi neden yapmak istediğini açıklar fakat bu detaylı bir

açıklama değildir ve Metin neyin niçin olduğuna dair daha fazlasını bilmek

istemektedir. Aynı zamanda kimin nasıl yapacağını, iş imkanının nerede

olduğunu ve esas rekabetçi avantajların hangileri olduğunu bilmek istemektedir.

Murat onu seçtiği sektörün iyi bir sektör olduğuna ikna eder fakat kendisini haklı

çıkarmak için Metin'in piyasa hacmi veya büyüme oranı, kaç rakibin olduğu ve

nasıl oldukları, nasıl rekabet ettikleri, herhangi potansiyel bir firmanın da aynı

şartlarda piyasaya girip giremeyeceği, yeni bir firmanın piyasaya başarıyla

girişini engelleyen faktörlerin olup olmadığı ve sektörün kazanç üretip

üretmediği türdeki sorularına açıklayıcı bir cevap veremez.

Murat iş fikrinin iyi olduğunu garanti eder fakat yeterli boyut ve organizasyona

sahip midir? İnsan kaynakları ve yönetim ekibi nasıldır? İhtiyaç duyacağı maddi

kaynaklar hangileridir?

Murat iş fikrinin uygulanabilir olduğunu tekrar teyit eder ancak niçin projenin

ekonomik uygunluğu öngörüsüne sahip değildir? Gelir tablosu, dengeler, likit

varlık durumu?

Yatırımının 180.000 Euro’ya mal olacağını belirtir ama bu parayı nereye

harcayacaktır? Bu yeterli veya stratejisine uygun bir yatırım mıdır?

Murat, son olarak, projeye başlayabilmek için 180.000 Euro’ya ihtiyacı olduğunu

ve bunun 126.000 Eurosunun banka tarafından sağlanması gerektiğini belirtir;

ancak bu paraya gerçekten ihtiyacı var mıdır? Personel ödemeleri, malzeme ve

hammadde tedarikçilerinin masraflarından oluşan ilk işlem masraflarını hesaba

katmış mıdır?


Murat açıklamasını tamamladığında, Metin’e ne düşündüğünü ve bankanın

onlara parayı verip vermeyeceğini sorar.

Metin biraz düşünür ve : “Murat, seni uzun yıllardır tanıyorum ve senin

girişimcilik anlayışını biliyor ve bundan şüphe duymuyorum ama yine de sana

sorduğum açıklayıcı sorulara rağmen, cevap bekleyen ve tartışılması gereken

pek çok soru var. Ortaya attığın fikri beğendim fakat karar verilmesi ve tayin

edilmesi gereken pek çok nokta var. Sen bankadan para istiyorsun ve banka da

bu paranın nereye yatırılacağını bilmek durumunda. Sana, iş fikirlerini

tamamıyla özetleyen ve ekonomik uygunluğu açıklayan bir döküman

hazırlamanı tavsiye ediyorum. Analiz edip uygulanabilirliğini kontrol ettikten

sonra, şartları ve kredi garantisi konuşacağız.

Murat ve Serhat bankadan çıktıklarında, Serhat: “Metin haklı, bir İş Planı

hazırlamamız gerekiyor. Bunu yaparken, ben de bu projeye seninle birlikte dahil

olup olmak istemediğimi daha açık görmüş olurum” der.

Bu basit durum bir İş Planının sınırlarının ne olduğu, ne tür avantajlarının

olduğu hakkında çeşitli örnekler sunması açısından yararlıdır ve önceki örnekte

belirtilen soruların ve fikirlerin her birini açıklar.

Bu İş Planı Rehberini girişimcilere yardımcı olması açısından öneriyoruz. Bu

dökümanla girişimcilere projelerini yazmaları için metodolojik ve pratik tavsiyeler

sunuyoruz.

Doğru bir şekilde kullanabilmek için “İş Planı” teriminin bir döküman ve Plan’ın

hazırlık aşaması şeklindeki her iki anlamını da dikkate almak gerekir.

Bu yüzden İş Planı Kılavuzu şu şekilde de kullanılabilir:

- Girişimcilerin gerekli bilgiyi toplaması, çalışması ve farklı kararlar alması

ve projelerini hayata geçirmeleri için gerekli programlar oluşturmaları

açısından yardımcı bir araç.


- Okuyucuların beklediği cevapları veren İş Planının sunum ve yazılımına

yardım eden bir kılavuz.

Kılavuz İş Planı yazarken dikkat edilmesi gereken yapı ve içeriğin unsurlarını

açıklar. Bu Kılavuzun temel özellikleri şunlardır:

-İş Planının her bir maddesinin neden önemli olduğu ve neden üzerinde

çalışılması gerektiğini açıklar.

-Teorik veya pratik açıklamalar, tanımlar ve örnekler vb. yoluyla her bir unsur

hakkında belirli bir bilgi birikimi sağlar.

-Girişimcilerin kendilerine sormaları gereken veya İş Planı okuyucusunun

sorması muhtemel soruları ortaya atar.

-Bu soruları cevaplamak için metodolojik unsurlar (hesaplama yöntemleri bilgi

kaynakları ...) sunar.

1. GENEL BİLGİ

1.1 İş Planı

1.1.1 Kapsam

1.1.2 Terimlerin Anlamları

1.1.3 Farklı Projeler

1.1.4 Araçlar

1.1.5 Özellikler

1.1.1. Kapsam

Geniş anlamda, bir İş Planı; pazarlama, operasyon ve/veya üretim, insan

kaynakları, mali, hukuki ve kurumsal açılar gibi bir işin farklı alanlarının, şimdiki

ve gelecekteki stratejileri ve müdahale planları ile birlikte tanımı ve koruyucu

analizidir.


1.1.2. Terimlerin Anlamları

Bir girişimcinin karşılaşabileceği ilk zorluklardan biri İş Planının doğru kullanımı

bilmek ve ondan nasıl avantaj sağlanacağını öğrenmektir. Bu yüzden,

başlangıçtan itibaren, kavramın iki anlamı açıklanmaktadır: dökümanın kendisi

ve hazırlık süreci.

Bir İş Planı, öncelikle, onunla farklı amaçlarla çalışacak ve okuyacak çeşitli

kişileri hedef alan bir dökümandır. Plan işin destekleyicileri tarafından veya

onlarla işbirliği içinde veya onların koordinasyonu altında hazırlanmalı ve

yazılmalıdır.

Bununla birlikte, “İş Planı” kavramı bir grup görevi yerine getirmeyi amaçlayan

dağıtılması muhtemel bir dökümanın oluşturulma sürecine de işaret eder.

Bu süreç iki aşamadan oluşur:

-Birincisi, tüm bilgiyi toplama ve Plan içeriğini araştırma, tavsiye, analiz ve karar

verme yöntemine göre açıklama süreci.

-İkincisi ise, birinci aşamaya paralel olan yazma sürecidir.

En önemli aşama birinci aşamadır fakat neredeyse tüm girişimciler İş Planlarını

hazırlamanın kalem kağıt alıp yazmaya başlamak olduğunu düşünür. Bu ayırım

EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN için çok önemlidir çünkü bir İş Planının

oluşturulması uygulanmakta olan “Girişimcilik Programı” diye adlandırılan daha

geniş bir projenin bir yöntemidir. Program, uygulanabilir bir iş olan basit bir fikir

yoluyla dört aşamadan oluşan bir dizi faaliyetler bütününü içerir:

-Girişimci fikirlerin seçimi:

Fikir, proje ve destekleyicilerin belirlendiği teşvik, rehberlik ve motivasyon

faaliyetlerini içerir.

-Fikrin tanımı ve İş Planının formüle edilmesi:


Proje sahiplerinin fikirlerini açıklayıp öğrendiği ve firmanın gelecekteki yönetimi

hakkında bilgi edinip hazırlandığı analiz ve karşılıklı işbirliği sürecidir.

Aşağıda belirtilen faaliyetleri içerir:

a) İşletmenin birçok teknik ve idari alanlarında eğitim görmek

b) Bilgi: veri tabanlarına erişim; konferans, seminer ve görüşmelere

katılım; işletme ziyaretleri veya çalışma deneyimleri; deneyim değişimi

için bölgeler veya ülkeler arası faaliyetler

c) İş Planının tamamlanması için tavsiyeler

-İşletmenin oluşturulması:

a) İşletmenin yasal yapısı hakkında öneriler

b) Finansal kaynakların yönetimi

c) İşletmenin kurulması hakkında tavsiyeler: kayıt, mali, iş gücü, vb.

işlemler

d) BIC’lerle veya diğer olası önerilecek yerlerle uyumun sağlanması

-İşletmenin gelişimi:

İşletmenin ilk ayları için tavsiyeler ve takip

1.1.3. Farklı projeler

Dikkate alınması gereken ikinci bir sorun ise İş Planının mevcut firmalara –

KOBİ kalkınma projelerinde - uygulanması ile yeni kurulan firmalara

uygulanması arasındaki kalite farkıdır.

İş Planı, var olan bir işletme tarafından uygulanacaksa, bu Planlama modeli

olacaktır. Bu durumda, işletmenin mevcut durumunu teşhis etmek, gelecek

alternatiflerini değerlendirmek ve en avantajlı ve kazançlı seçenek için karar

vermek çok önemlidir. Bu anlamda Plan, takip ve yönetim kontrol aracı

açısından iki kat daha yararlıdır ve diğer taraftan, raporlar ve bütçeler için bilgi

kaynağı olarak kullanılacaktır.


İş Planı yeni kurulan firmalar için kullanılacaksa, en önemli bölüm işin

uygulanabilirliğiyle birlikte piyasa ve sektör analizidir.

Bu teknik kılavuzda ikinci yaklaşıma odaklanmak, yani, İş Planını yeni firmaların

oluşumu için kullanmak niyetindeyiz. Yeni kurulacak firmalar için İş Planı, İş

girişimleri analiz edildikten sonra niyetlerini gösterecek bir yol olacaktır.

Bu yüzden İş Planı, bir yandan bilgi toplamalı diğer yandan firmayı

oluşturabilmek için ihtiyaç olan ilgili tüm unsurları (ürün, müşteriler, piyasa,

rekabet, teknoloji, finans gibi) firmanın Pazarlama, Operasyon, Üretim, İnsan

Kaynakları, Ekonomik, Finansal ve Kurumsal alanları ile birlikte analiz etmeli ve

değerlendirmeyi sağlamalıdır.

İş Planını yazarken girişimciler bu dökümanın yatırımcılar, müşteriler,

tedarikçiler, rakipler, personel, bankalar, danışmanlar ve kamu kurumları

tarafından da okunabileceğini göz önünde bulundurmalıdırlar.

İş Planını yazan kişi, yani girişimci açısından, yazma sürecinin kapsam ve

değerlendirmesini doğru vermelidir. Dökümanın en son şekline sahip olmak

önemlidir fakat ona giden yol daha da önemlidir. İş projesinin bilgi araştırması,

çalışma, analiz ve değerlendirme süreci olmalıdır.

Girişimcilerin karşılaşabilecekleri üçüncü bir problem ise, sanayi veya hizmet

faaliyeti olmasına bağlı olarak İş Planının çeşitli yönlerine ulaşmak için var olan

farklı yollardır. Bu kılavuzda, iki durum arasında farklılıkları ve problemleri çok

farklı açılardan ele almanın neden önemli olduğunu gösterdik.

1.1.4. Araçlar

İşletmenin kuruluşunda faaliyete başlamadan önce ve sonra olarak iki önemli

aşamaya göre İş Planı için farklı araçlar göz önünde bulundurulabilir.


Pratik bir bakış açısıyla, faaliyetlerin başlaması öncesi, İş Planı üç temel araca

sahiptir:

1. Planlama kılavuzu ve işi yönetme

2. Üçüncü parti finansman için kullanılan araçlar; kamu veya özel kurumlara

işbirliği, yardım veya finansal destek başvurusu yapıldığında Planın bir iş kartı

haline gelmesi

3. Yeni stratejilerin ve faaliyetlerin geliştirilmesi

Bu üç araç veya hedef sadece eğer İş Planı yazılırken, girişimciler kendi

yaklaşım ve fikirlerinin hata ve kusurlarıyla birlikte tüm önemli noktalarını

görmeye gayret ettiler ise girişimci projenin uygunluğunun sağlanmasına yardım

eder ve fikrin üçüncü şahıslar önünde savunulmasına yardımcı olur.

Firma kurulduktan sonra, İş Planı firmanın kurulum anından itibaren

gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler için de bir rehber olarak kullanışlı olmalıdır.

Bu dakikadan itibaren, girişimciler birçok problemle karşı karşıya kalacaklar ve

müşteriler, tedarikçiler, bankacılar, personel, danışmanlar vb. gibi kişilerle

ilgilenmekle meşgul olacaklardır.

Bu yüzden tüm planlama işletmenin kurulmasından önce olmalıdır. Firmanın

faaliyetleri başladığında her ay gerçekleştirilecek faaliyetlerin kontrol listesi

şeklinde bir referans dökümanın bulunması Girişimciler için çok faydalı olur.

İş Planı eğer sadece bu bakış açısıyla tasarlanırsa ve mümkün olduğunca

ayrıntılı bir faaliyet planı uygulanırsa bu önemli rolü oynayabilir.

1.1.5. Özellikler:

Plan aşağıda belirtilen gereksinimleri karşıladığı sürece yararlı olacaktır:

1. Bilgi kalitesi: dökümanın bilgi ve stili açık, az ama öz, doğru ve doğrulanabilir

olmalıdır

2. Güncel bilgi: Plan güncel bir döküman olmalıdır


3. Kapsamlı bilgi: Planın tam olması için iş faaliyetinin tüm alanları plana dahil

edilmelidir

4. Bakış açısı bütünlüğü: girişimcilerin şahsi ürünleri olmalıdır. Bu, okuma ve

kavrama sürecini daha kolay hale getirir. Genellikle, Plan kaybedecek çok az

zamanı olan kişiler tarafından okunacaktır (80 sayfayı geçmemesi tavsiye edilir)

1. GENEL BİLGİ

1.2. İş Planı Örneği

1.2.1. Tarihçe ve referanslar: çeşitli yazarlar

1.2.2. Avrupa İş ve Yenilik Geliştirme Ağında (EBN) İŞ PLANI



1.2.1. Tarihçe ve Referanslar: Çeşitli Yazarlar

“İş Planı“ kavramının kökeni Amerikan İş literatüründen gelmektedir.

Bu konunun içerik ve yapısı hakkında çeşitli yöntemler vererek söz söyleyen

pek çok yazar vardır. Yine de hepsi bir Plan içersinde iki temel bölümün

varlığından bahsetmişlerdir:

- İş faaliyetinin ayrıntılarının analiz edildiği birinci bölüm.

- İşletme tarafından oluşturulacak kâr veya mal beklentisini ve aynı zamanda

mali ihtiyaçları hesaplama amaçlı Finansal Planın detaylandırıldığı ikinci bölüm.

Bu basit ve temel çerçeve tüm yazarlar tarafından kabul edilmiştir. Her bir

yönünü geliştirip detaylandırmalarına rağmen, İş Planı içersindeki temel

noktaları numaralandırmak gerektiği konusunda hem fikirlerdir.

Üç Kuzey Amerikalı (Bryan: 'Road Map to Credit / Kredi için Yol Haritası', King:

'Developing a Business Plan / Bir İş Planı Geliştirmek', ve Burch:

'Entrepreneurship / Girişimcilik') ve iki İspanyol yazarın (Manuel Ludevid and

Montserrat Ollet: 'Cómo crear su propia empresa / Kendi İşinizi Nasıl

Kurarsınız') İş Planı unsurlarının yapısını gösteren tablolar ekledik.


KREDİ İÇİN YOL

HARİTASI

BİR İŞ PLANI

GELİŞTİRMEK GİRİŞİMCİLİK

-Açıklama

-Ürün veya hizmet

planı

-Pazarlama Planı

-Çalışma Planı

-Organizasyon

- Finansman

-Özet

-Piyasa çalışması

-Ürün

-Pazar Planı

-Yönetim ve

Organizasyon

-Mali Plan

-Kapsam:

-Girişimciler

-İşletme İsmi

-Niyet beyanı

-İşletme:

Tanım

Pazar

Rakipler

Konum

Yönetim Kadrosu

Başvurular

Özet

-Mali Bilgi

Fonların kaynağı ve

Kullanımı

Sermaye ve Dengeler

Gelir Durumu

Kara Geçiş Noktası

Nakit Akışı

-Ekler:

KENDİ İŞİNİZİ NASIL KURARSINIZ

-Yeni girişimcinin özgeçmişi: eğitim, uzmanlık ve yönetim

deneyimi.

-Ürünün veya servisin tanımı

-Pazarlama Planı

a. İş Sınırları

b. Pazar Analizi

c. Ticari Politika


- Çalışma Planı

a. İşletmenin Konumu

b. Çalışma Planının Tanımı

c. Stok Yönetimi

d. Sabit Sermaya Yatırımları

- OrganizasyonPlanı

- Finansal Plan

- Yasal Durum

- Sonuç

1.2.2. Avrupa İş ve Yenilik Geliştirme Ağında (EBN) İş Planı

Avrupa İş ve Yenilik Geliştirme Merkezleri (EBN-BIC) Avrupa Komisyonu

Bölgesel Politika Genel Müdürlüğü ile birlikte BICler arasında bilgi ve deneyim

değişimi sağlayan bir ağ olarak tasarlanmıştır. 1984 yılında, ilk BICler kendilerini

Avrupa İş ve Yenilik Geliştirme Ağı (EBN) olarak adlandırılan özel bir ağa dahil

etmişlerdir.

Risk almadan bir iş kurma veya yeni bir faaliyet çalışmasına başlamak imkansız

olmasına rağmen, başarı olasılığının özenli bir İş Planı ile artırılabildiği

kanıtlanmıştır. Yeni işletme veya faaliyetlerin oluşturulmasındaki başarısızlık

oranının ardında yatan iki muhtemel ana sebep Kalite Eksikliği veya İş Planı

yetersizliğidir.

BIC’nin amacı, talepte bulunan girişimcilere İş Planı hazırlığı hakkında etkili

tavsiyelerde bulunarak başarısızlık oranını azaltmaktır.

EBN’nin BIClere sağladığı kaynaklar arasında, aşağıda belirtilen kendi İş Planı

modelini bulabiliriz: KOBİler için İş Planı

KOBİLER İÇİN İŞ PLANI (EBN MODELİ)

PLAN

BÖLÜMLERİ

ÖNEMLİ NOKTA veya DURUMLAR


1. Ürün veya

Hizmet

Belirtilen ürün alanında mevcut durum ve teknolojik gelişim

perspektifleri

- Piyasadaki rakip firmanın ürünü ile piyasaya sürülecek

ürünün karşılaştırmalı çalışması

*Somut avantajlar ve dezavantajlar

*Potansiyel müşteri talebinin göz önünde bulundurulması

*Yayılma perspektifi (çokyönlülük, yükselme olasılığı,vs.)

dayanıklılık

- Gerekiyorsa, geçerlilik lisansı ve teknik bilgi kullanım

kontratı ve yasal koruma (patent)

- Çabaların değerlendirilmesi ve ar-ge masrafları sürecin

başında öngörülmüş olmalı

- Maliyet bedeli:

* Maliyet bedelinin tahmini

* Belirtilen etkenlerin maliyet üzerine etkisi: üretilmiş veya

toplanmış (mevcut ise) miktarlar: maliyet bedelini oluşturan

unsurların maliyetinin gelişimi (hammadde ve/veya

birleştirilecek parçalar; taşeronlar, amortisman, finansal

engeller, genel masraflar)

- Daha genel anlamda, konseptin / ürünün bugünkü ve

gelecek uyarlanma derecesi ve ürünün bugünkü ve

gelecekteki rekabet ilişkisi

- Ürünün dikkate alındığı yeni firmanın kırılganlık derecesi

2. Çevre İşletmenin imkan ve gelişimini etkileyebilecek çevresel

faktörler (yasal düzenlemeler, sektörün kanunlara uyumu,

ayrıcalıklı muamele, vb.)

- Vasıflı eleman bulunabilirliği

- Çevresel faktörlere kırılganlık derecesi

3. Piyasa - Her bir müşterinin potansiyel talebi ve ihtiyaç bölümlerine

göre global pazarın (coğrafi hedefler göz önünde

bulundurularak) hacim ve değer tanımı


- Ürünlerin özelliklerine göre belirlenen fiyat seviyelerinin

oluşturulmasının sağlanması

- Mevcut ya da potansiyel rekabet araştırması:

* ihtiyaçlar ve talebin gelişimi (kalite ve miktar açısından)

* teklifin gelişimi (kalite ve miktar açısından)

* ticari kullanım etkisi ve fiyat seviyeleri (komisyon,

iskonta, ödeme koşulları)

-Piyasa ve rekabet gelişimine göre yeni firma için risk

değerlendirmesi

4. Ürün / Piyasa - Ürün / pazar eşleşmesinin tanımlanması

5. Hedefler ve

strateji

- İşletme felsefesinin tanımı

- Beş yıl içinde amaçlanan hedeflerin ve bir çok alternatif

üzerinde çalışıldıktan sonra uygulanacak olan politika ve

genel stratejinin oluşturulması

6. Ticarileştirme - Yeni firmanın ticari politika ve stratejisi

- Fiyat politikası

- Üç yıllık zaman zarfında ulaşılması amaçlanan somut ve

sayısal hedefler:

* Hacim ve değer olarak piyasa kotası

* Her bir müşteri tipi ve mevcut ise her bölge için gelir

tahmini beklentisi

- Strateji ve promosyon/iletişim planı

- Satış teknikleri, satış organizasyonu, öz varlıklar (miktar,

nitelik). Mevcut ise, dağıtım kanalları, bütçeler

- Benimsenen politikalar ve ticari stratejiler ile kullanılabilir

bütçenin ilişkisi, kaynaklar ve rakiplerin öngörülen tepkileri

göz önünde bulundurularak yeni firmanın risk

değerlendirmesi

7. Satın alma

- Üretim

- Depolama

- Satınalma politikası (taşeronlar dahil), satınalma

görevinin organizasyonu (mal kabul ve kalite kontrolü

dahil), bütçe


- Nakliye - Tedarik kaynaklarının varlık veya yokluğu (kırılganlık)

- Mülkler / dükkanlar, donanım, üretim teknikleri, üretim

organizasyonu ve kontrol (verim, iş planlama, randıman,

zaman, performans ve kalite kontrol, vb.) bütçe

- Depolama sistemi ve stok yönetimi; bütçe

- Taşıma hizmet ve teknikleri; bütçe

- Bakım bütçesi (iç bakım hizmeti dahil ya da hariç)

- Ticari hedeflerin gözetildiği üç yıllık maliyet fiyatı tahmini

- Genel olarak, firma için hayati öneme sahip ürüne (veya

ürünün bir parçasına) bağlı risk değerlendirmesi

8. Yönetim

- Ana

departmanlar

- İşletme yasası

- Personel yönetiminin organizasyonu (sürekli eğitim dahil)

; bütçeler

- Yasal yardım; bütçeler

- Sekreterlik ve ana departmanlar; bütçeler

- Sigorta; bütçeler

9. Finans

- Yönetsel

kontrol

- Finansal yönetim ve yönetim kontrolü:

* Organizasyon ve tahakkuk teknikleri (muhasebe, maliyet

muhasebesi ve maliyet bedeli hesapları; hazine yönetimi;

bütçe planlama ve kontrol; IT kullanımı; mali yönetim)

* Bunlar için bütçeler

- Kaynaklar ve finansal performans:

* Üç yıllık finansal performans hedefleri

* Gerekli olan öz kaynaklar ve işletme sermayesi

* Yatırım fonları ve işleyen fonlar (uzun ve kısa vadede)

* Gelir ve giderlerin detaylı analiziyle birlikte üç yıllık

kazanç planı, sıfır kâr noktasının kurulumu, geri ödeme,

finansal oranların kurulumu

* Hazine bütçesi

- Finansal riskler

* Hazine seviyesinde güvenlik açığı endeksi


* Finansal performans seviyesinde güvenlik açığı endeksi

10.

Organizasyon -

Yapı

- Her bir bölüm için organizasyon / personel şeması

- Görevlerin tanımı, sorumluluklar ve yöneticilerin profili

- Yetkililer

11. Özet ve

genel sonuçlar

- Başarı anahtarı

- Bu kilit unsurlara bağlı zayıf ve güçlü yanlar

- Genel eylem planı

- Olası planlar


EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN bu temel noktaların sayımını kabul etmekte fakat

yine de, kendi İş Plan Modelini şekillendirerek kendi yapı ve metodolojisini

sunmaktadır.

EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN’un önerisi genel model içinde özel planlar haline

gelen aşağıda belirtilen dokuz temel noktada özetlenebilir.

İŞ PLANI (EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN)

0. Giriş

1. Pazarlama Planı

2. Faaliyet / Üretim Planı

3. İnsan Kaynakları Planı

4. Yatırım ve Lokasyon Planı

5. Ekonomik-Finansal Plan

6. Yasal Yapı

7. Proje tamamlama takvimi

8. Özet ve değerlendirme

Her bir girişimcilik projesinin farklı olduğu ve içerikte bulunan belirli ihtiyaçlara

cevap vermesi gerekliliğinin akılda tutulması önemlidir. Bu yüzden belirli bir


amaca yöneltecek esnek ve özenli bir yöntem tavsiye etmeyi denedik: iş, piyasa

ve firma hakkında derinlemesine bir bilgi ile İş Planını yazmalısınız.


İş Planının her bir bölümünün ve ele alınan her konunun göreceli önemi farklı

projelere göre çeşitlilik gösterecektir ve her konu için tek bir plan modeli

zorunluluğu getirilmesi önerilmez (ürünler için bu kadar sayfa, pazar için bu

kadar, gibi).

Bunun yanısıra, İş Planında ele alınması gereken temel açılarla birlikte, sanayi

ve hizmet iş projeleri arasında farklılığı göz önüne alan bir tablo öneriyoruz.

Yüzden fazla yatırımcının katıldığı girişimcilikte uzman olan üç Avrupa ticaret

okulu (Cranfield, Esade, Esc Lyon) tarafından hazırlanan bir çalışma, iş oluşum

sürecinin her bir önemli unsuru hakkında daha fazla bilgi vermektedir.

İlk aşamada, birçok yatırımcı proje değerlendirmesinde belirli bir yöntemin

olması gerektiğini belirtiyor (İspanya’da %69). Bu yöntem dört ana bölümden

oluşur:

- İş Planı

- Girişimci kişi ile görüşme

- Uzman tavsiyesi

- Girişimci hakkında bilgi araştırması

Ankette belirtilen İş Planının altı esas maddesinde, yatırımcılara

değerlendirmenin ana unsurunu ve bunun yanısıra değerlendirilmesi en zor

faktörlerin neler olduğunu sorduk. Sonuçlar şöyledir:

EN ÖNEMLİLER Fransa İngiltere İspanya

Girişimci 53% 38% 59%

Kadro 37% 48% 23%


Ürün 8% 3% 4%

Piyasa 25 8% 10%

Finansal öngörüler 0% 1% 9%

Kriz 0% 1% 0%

DEĞERLENDİRİL

MESİ EN ZOR

FAKTÖRLER

Fransa İngiltere İspanya

Girişimci 26% 22% 27%

Kadro 25% 21% 4%

Ürün 8% 10% 4%

Piyasa 17% 34% 43%

Finansal öngörüler 9% 4% 12%

Kriz 10% 9% 0%

Bu iki tablo girişimci ve ekibinin yatırımcıların kararlarında oynadığı rolün

önemini gösteriyor. Ürüne, piyasaya ve finansal tahminlere gösterilen sınırlı ilgi

biraz şaşırtıcıdır.

Yine de, bunlar yatırımcıların değerlendirmeyi çok zor bulduğunu gösteren

faktörlerdir ve bu yüzden bunları İş Planında doğru olarak açıklamak çok

önemlidir.

2. İŞ PLANI İÇERİĞİ

2.0. Giriş: İş Rehberi Nedir?

2.0.1. Firma: Tanımlama

2.0.2. Girişimci


2.0.3. Çevre

2.1. Pazarlama Planı

2.1.1. Tanımlama ve iş sınırlaması

2.1.2. Bilgi ve Analiz

2.1.3. Hedefler ve Strateji

2.1.4. Ticari faaliyet planı

2.2. Operasyon/Üretim Planı

2.3. İnsan Kaynakları Planı

2.4. Yatırım ve Yerleşim Planı

2.5. Finansal ve Ekonomik Plan

2.5.0. Giriş

2.5.1. Ekonomik Plan: faaliyet kârı planı

2.5.2. Finansal Plan: Denge. Finansal pozisyon

2.5.3. Ekonomik ve Finansal analiz

2.6. Yasal Yapı

2.7. Proje Takvimi

2.8. İş Özeti ve Değerlendirme


2.0. Giriş: İş Rehberi Nedir?


2.0.2. Girişimci

2.0.3. Çevre


İş Planının Kapağı şöyle tasarlanmalıdır; Girişimcinin adı, Firmanın adı, iş için

bir referans.

Birinci sayfada uygun bir grafik ve yatırım miktarı, iş oluşturma, satış beklentisi,

kârlılık beklentisi, sermaye yapısı gibi projenin en önemli bilgilerine özel başvuru

olabilir.


İş Planının farklı bölümlerinin listelendiği her bir bölüm ve kısmın sayfa

numaraları ile ilişkilendirilmiş bir özet veya indeks de bulunması gereklidir.

Bu sunumun içeriği; tüm ilgili bilgileri içeren ve işin içeriğinin ne olduğu açıklığa

kavuşturan bir veya iki sayfada kısa bir şekilde özetlenmiş olmalıdır.

Bu bölümün sonunda, normalde kaybedecek vakti olmayan insanlar

okunduğunda projeyi anlamalı ve ilk sayfayı okuduktan sonra okuyanların ne tür

bir iş ile ilgilenmekte olduklarını kesin olarak kavramaları esastır. Döküman

onların dikkatlerini çekmeli, neyin niçin olduğu açık ve basit bir yolla anlatılmış

olmalıdır.

Sunum üç bölüme ayrılmalıdır: Firma, girişimci ve çevre.

2.0.2. Girişimci

Firmanın isim, adres, vergi no, telefon, faks, sermaye payı, ana ortağın adı gibi

kimlik bilgileri belirtmelidir.

Kurucuların girişimcilik geçmişi, firmanın oluşumu ardındaki motivasyonları

(sahip oldukları yenilikçi fikirler, dış deneyimleri taklit etme isteği) ile birlikte

eğitim ve yeterlilikleri (organizasyon becerileri, yenilikçilik, risk alabilirlik ...)'nden

bahsedilmelidir.

Girişimcilerin CV'lerinin ek olarak konmasıda uygundur.

2.0.3. Çevre

Firmanın yakın çevresini, süreci etkileyebilecek ama firmanın değiştiremeyeceği

unsurları belirterek tanıtmak önemlidir.

Bu unsurlar sosyal, ekonomik, teknik ve kurumsal olabilir.


2. İş Planının İçeriği

2.1. Pazarlama Planı

2.1.1. Tanımlama ve iş sınırlaması



2.1.4. Ticari faaliyet planı

Her alan için belirli planların yazım sürecinde daima planın çift anlamı göz

önüne alınmalıdır: Birincisi, dökümanın kendisi diğeri onun yazım süreci.

Dökümana göre, dört ana bölüme ayrılabilir:

1. Tanımlama ve işin sınırlanması

2. Bilgi ve analiz

3. Hedefler ve strateji

4. Ticari faaliyet planı

Döküman hazırlama sürecine göre Pazarlama Planına başlamadan önce bir

piyasa araştırması yapmak ve iş fırsatları hakkında düşünmek ve

değerlendirmek, pek çok soru ve şüpheyi cevaplamak zorunludur.

2.1.1. Tanımlama ve İş Sınırlaması

Ne, niçin, kiminle ve nasıl yapmak niyetinde olduğumuzun ayrıntılı tanımının

yapılması, ana rekabetçi avantajların belirtilmesi... Bir iş yapmanın bir ürün, bir

piyasa ve belirli bir teknolojinin toplamı olduğunu hatırlayın.

Ürüne gelince, piyasada mevcut bütün ürün ve hizmetler, işlevleri, özellikleri ve

müşterilerin kullanım alışkanlıkları belirtilerek, ayrıntılı tanımlanmalıdır.

Piyasaya gelince, hedef müşteri çeşidi ve piyasanın coğrafi sınırlamaları

sayılmalıdır.


Bu bölüm üç farklı parçaya ayrılmıştır:


-Birincisi Pazar Araştırmasına ayrılmıştır. Çalışma sektördeki en ilgili bilgiyi

araştırır. Bu bilgi dökümanları ve kaynakçaları incelemenin yanı sıra müşteriler

ve rakiplerle direk ilişki ile de sağlanır.

Sektörü bizzat bilmek önemlidir. Bu direk veya dolaylı olarak katılınan

araştırmalardan daha iyidir. Bu çalışma müşterilemizin ne istediğini, pazarın

durumunun ne olduğunu ve rekabetimizin ne şekilde olacağını derinlemesine

anlamamıza yardım edecektir.

Bu iki temel sebepten dolayı gereklidir:

- Bir iç bakış açısından; böylelikle girişimciler kendilerini ikna edebilirler, çünkü

Pazar Araştırmasının sonuçları strateji ve hedeflerin tutarlılığının firmaya

uyarlanmasını garantiler ve alınması zorunlu olan belirli kararları destekler.

- Bir harici bakış açısından ise, pazar çalışması Planı okuyanı ikna etmeye

yeterli olmalıdır.

Piyasada piyasa araştırmasından bahsedildiğinde, normalde piyasa hacmi,

firmanın paylaşıma katılımı gibi gerçekleri teyid eden bir tekniğe işaret edilir.

Perakende fiyatı veya dağıtım ve tanıtımla ilgili bilgileri de bilmek gereklidir. Bir

piyasa unsurunun niçin bir yönde veya diğer yönde olduğunu bilmekte durumu

tanılayabilir.

Piyasaların teknik araştırmasını yapmak çok zor olabilir ve normalde

uzmanlaşmış dış firmalardan satın alınabilir. Bizim durumumuzda -KOBİlerin-,

ekonomik ve zaman kaynaklarının sınırlılığından dolayı, bu kadar uzun boylu

işlere kalkışmak gerekmez.

Bu yüzden, nasıl bir yol izlenmeli? Ve bir piyasa çalışması nasıl yapılmalı?

Market araştırmasının amacı girişimcileri “sokağa” çıkarmaktır böylece çevreyi

doğrudan analiz edebilir, potansiyel müşterilerle, rakiplerle vs. konuşabilirler ve

firmaları için faydalı bilgiler elde edebilirler.


Bunu yapmanın iki yolu vardır: biri, dış bilgi kaynakları (ticaret odaları,

kaynakçalar, rehberler, yayınlar, kurumlar …); ve diğeri, müşterileri, aracıları,

ticari kurumları ve tedarikçileri hedefleyen yapılandırılmış anketlerdir.

Anketler kısa olmalıdır, iki sayfadan fazla olmamalı, ve kapalı sorular olmalıdır

(seçeneklerden birini seçin veya 1 den 10 a puan verin gibi).

Toparlanan tüm dökümantasyondan (listeler, istatistik, raporlar, anketler vs),

girişimciler ihtiyaçları olan bilgiyi ayıklayacaklar ve sonuçlarla birlikte Pazarlama

Planı dökümanını yapılandıracaklardır.

Genelde, bu bilgi şunlara cevap vermelidir:

- Piyasa tanımı: geçerli talep nedir (pazar büyüklüğü, hacim, uzmanlık ve

belirleyici faktörler) ve beklenen büyüme oranına göre gelecekteki talebin

öngörüsü; açılım mı veya daralma mıdır?; firmanın gelişimini etkileyebilecek

çevre faktörleri hangileridir; mevcut ve gelecekteki piyasaya giriş engelleri

hangileridir, vs...

- Müşteri: özellikle, ürün veya hizmetle karşılanmaya çalışılan ihtiyaçların

hangileri olduğunu, satın alma alışkanlıkları ve satın almayı en çok etkileyen

faktörleri bilmek. İhtiyaçların incelenmesinden ürün veya hizmetimizin nasıl

olması gerektiğini öğrenmeliyiz.

- Rekabet: piyasanın davranışı nasıldır; rakipler kimlerdir; ne çeşit firmalar

(konum, satış hacmi, kârlılık, güçlü ve zayıf noktalar); karşılaştırıldığında, hangi

fiyatlarımız ve hizmetlerimiz, hangi avantajlarımız onlarınkilerden iyidir; yeni

rakiplere nasıl tepki verirler; liderler hangileridir?

- Firmamızı konumlandırmak: Hedef pazarın sınıflandırmasına, müşteri

gruplarına ve satın alma davranışlarına göre hangi pazar segmentinde

rekabetçi olabiliriz.

Başlangıçta karar verebilmek için pazar çalışması planı hazırlamak önerilir, bir

yandan, elde etmek istediğimiz bilgi ve veri nelerdir ve başvuru kaynaklarımız

(dökümanlar veya anketler) hangileridir; ve diğer yandan eğer anketleri

kullanacaksak, hedef grup hangisidir, kaç tanesi (müşteriler, tedarikçiler,


aracılar) katılacaktır ve nasıl gerçekleştirilecektir (röportaj, mektup, faks veya

telefon).

- Firmanın kendisi için bir çalışma. Burada, en önemli nokta firmamızın bilinen

amacının özetle analiz edilmesi ve sektörde rekabetin karşılaştırılmasıdır.

- Analiz ve tanı için bir üçüncü bölüm. Önceki iki bilgi fazından sonra, bu bölüm

firmanın ana rekabet avantajlarını ve varsayılan riskleri ortaya koyar. Firma

sektörle (fırsatlar ve tehditlerle) birlikte stratejik olarak (güçlü ve zayıf yönleri)

SWOT analizi olarak bilinen yöntemle analiz edilir.


Bir kere bilgi toplama ve analiz safhası bitmiştir, girişimciler iş stratejisinin

formülasyonunu ortaya koymaya hazırdır. Firmanın nerede konumlanacağını ve

niyetlendikleri hedefin ne olduğu ayrımını ve buna ulaşmak için takip edilmesi

gereken yolun ne olduğunu bilirler.

2.1.4. Ticari Faaliyet Planı

Girişimciler sektörde firmanın nasıl konumlanacağını ve ürün veya hizmetin

kime satılacağını bilirler. Böylece, en önemli kararlar Pazarlama karışımının dört

noktasında ayrıntılandırılmış olacaktır: Ürün, Fiyat, Yer ve İletişim (reklam ve

tanıtım)

Pazarlama Planı hakkında daha ayrıntılı bilgi için BICs CASTILLA Y LEÓN

tarafından hazırlanan Guía Técnica CEEI Emprende-Márketing® dökümanını

kontrol edin. CEEI Emprende-Márketing®'in uygulaması olan bilgisayar

programını da kullanmanız tavsiye edilir.

* Ön Değerlendirme ve kişisel değerlendirme anketi başarmanıza yardımcı

olacaktır. 4. Bölüme bakınız

2. İŞ PLANININ İÇERİĞİ

2.2. Operasyon/Üretim Planı


Ürün veya verilen hizmetlerin ayrıntılarıyla ilgili tüm teknik ve yönetimsel

konular bu bölümde listelenmiştir. Dökümanın bakış noktasından, üç bölüm

ortaya çıkar:

1. Ürünler ve hizmetler: Ürün ve hizmetlerin teknik özelliklerinin sağlayacakları

avantaj ve en önemli vasıfların açıkça gösterilerek tanımlanması.

2. Süreçler: Mal veya hizmetlerin üretim süreçlerinin planlama ve takvimleme

açısından en önemli durumlarının tanımlanması, özellikle ürün süreçlerinin,

kullanılacak teknolojilerin ve insan kaynaklarının kapasitelerinden bahsedilmesi.

3. Tedarik ve Stok yönetimi: Satın alma ve tamamlanmış ürün ve malların

stoklanması politikasının gerekçelendirilmesi. Tedarik ve stok yönetiminin

(satınalma planı) nasıl yapılacağının ayrıntılı tanımlanması.

Üretim Planının oluşturulması ve hazırlanması sürecine gelince, şu noktaları

cevaplaması ve incelemesi gerekecektir:

-Üretim sürecinin organizasyonu ve tanımı.

-Geçici üretim programı: üretilecek miktarlar, günlük çalışma saatleri, yıllık

çalışma günleri, her bir çalışanın üretim kapasitesi, etkin üretim, üretim çıktısı

ve kullanım derecesi.

-Taşeronların belirlenmesi: toplu üretim veya şipariş. Kalite kontrol

tanımlamaları.

-Mal ve üretim teknolojileri: üretim sürecinde ekipman ihtiyacı ve özellikleri,

satınalma, kapasite, tahmini fiyat, öngörülen ömür ve yıllık yıpranma.

-Üretimin yasal durumu: kendinize ait veya satın alınmış lisans, teknoloji

transferi.

-Ürünlerin yasal durumu: endüstriyel modeller, faydalı modeller ve patentler.

Sertifikalandırma ve resmi izinler.

-İhtiyaç duyulan bina ve arazi metrekareleri, yer, genişleme kapasitesi, kullanım

kapasitesi, bakım masrafları, kat dağılımı, inşaat ihtiyacı ve bedeli.

-Personel ihtiyacı, üretim yapısı, sorumluluklar, piyasa eğitimi ve bedeli, diğer

kurum ve araştırma merkezleri ile işbirliği.

-Ham madde ihtiyacı. Stok ihtiyacı beklentisi ve maliyeti ve bunların döngüsü.


-Tedarikçilerin listesi, diğer alternatif tedarikçi kaynakları ve konumları. Kaynak

ve ödeme durumları (indirimler, toptan satış iskontoları vs).

-Üretimin ve/veya ham madde kaynaklarının mevsimsel durumları.

Üretim Planı yazılırken arazi, bina yatırımları ile ilgili konular hesaba katılmalı ve

inşaat ve ekipman Yatırım Planı dökümanında gösterilmelidir. Aynı şekilde,

üretim personeli konusu İnsan Kaynakları Planında gösterilmelidir.


2.3. İnsan Kaynakları Planı: düzenleme, organizasyon, yönetim ve

eğitim

Döküman yazılırken, insan kaynakları (düzenleme, organizasyon ve yönetimi)

ile ilgili bilgi şu yapıyı takip etmelidir:

1. Personel Yapısı

2. Yönetici

3. Yönetim Ekibi

4. Geri kalan personel

5. Uzmanlaşma ve Eğitim

6. Eğitim Planı

7. Dış danışmanlık

Yeni oluşturulacak firmanın başlangıç sürecinin ilk aşamasında, insan

kaynaklarının planlanması ve yönetimi ile ilgili girişimciyi endişelendirmesi

gereken dört ana konu vardır. Yinede, girişimciler halihazırda faaliyette olan

herhangi bir firmanın insan kaynaklarının yönetiminin geniş bir insan kaynakları

stratejik planı (insan kaynakaları seçim politikası, uyumlaştırma ve geliştirme-

eğitim politikası, kariyer planları, ücret politikası, planlama ve organizasyon –

pozisyon ve değerlendirmelerin tanımlanması, kontrol politikası vb...) içinde

bütünleştirilmiş olduğunu unutmamalıdırlar.


KOBİlerin oluşturulmasına destek veren İş ve Yenilik Geliştirme Merkezlerinin

deneyimleri yeni bir firma veya faaliyet başlatacak olanların incelemesi gereken

en endişe verici noktaların şunlar olduğunu gösteriyor:

1. Yeni işe başlamak için zorunlu minimum organizasyon yapısı nedir?

Amaç firmayı her seviyede hayata geçirmek için zorunlu personel sayısını

hesaplamaktır.

Küçük firmalarda, birden fazla rol üstlenilmesi dikkate alınması gereken önemli

bir faktördür: aynı kişi birden fazla görevi üstlenebilir.

Firmanın oluşturulması gereken bölümlerinin her birinde fonksiyon ve

sorumlulukların paylaştırılmasında gerekli görülen farklı pozisyonlar için farklı

çalışanların işe alınması ve bunların arasında iç iletişim kanalları kurulması.

Organizasyon Şeması bir firmanın yönetiminin netleştirilmesine yardım edebilen

bir araçtır. Firmalarda yerine getirilen çeşitli fonksiyonlar onların sorumluları ve

isteniyorsa, bölüm veya fonksiyonda görevli birkaç çalışan ile birlikte belirlenir.

Firma için oluşturulmuş hedef ve startejiler daima bu minimum yapıyı

saptayacaktır.

2. Firmaya katılım profili ne şekilde olacaktır?

Firmaya katılmayı hakedenlerin profilini tanımlamak için iki nokta hesaba

katılmalıdır:

a. Firma. Belirli bir kişinin seçilmesinden önce, firma ve girişimcinin genel

kültürü oluşturulmalıdır. İnsan kaynakları alanında alışkanlıkların bilinmesi de

önemlidir.

b. Pozisyon. Gerekli teknik yeterlilikler ilgili pozisyonlar için kişisel kapasitelerle

birlikte belirlenmiş olmalıdır.


Bu noktaların doğru değerlendirilmesi organizasyon içinde belirli bir pozisyona

alınacak kişinin profilinin tanımlanmasına yardımcı olacaktır.

3. Firmanın insan kaynaklarını bağlayacak bağlantılar ne çeşit olacaktır?

Firmada bir işi yerine getirecek bir kişi ile firma arasında tüm ilişkiler gerekli

değildir ve bahsedilen firma iş ilişkileridir (iş kontratı). Bağların veya ilişkilerin

çeşidi yerine getirilecek işin çeşidi tarafından belirlenecektir. Bir yasal, piyasa

veya mali danışmanlık işi, bir makine kullanımında hergün sekiz saat harcayan

bir çalışanın sürekli işi ile aynı olmayacaktır.

Bu durumda uzmanlaşmamış veya yapılmaya hazır olmayan türdeki faaliyetler

için taşeron kullanımı tavsiye olunur.

İstenen ilişki çeşitlerinin karara bağlanmasında dikkate alınması gereken diğer

belirleyici unsur alternatiflerin gerçek maliyetlerinin analiz edilmesidir.

4. Birkere işletme faaliyette iken, insan kaynakları politikasının hangi noktaları

kontrol altında olacaktır?

İnsan kaynakları planlamada herşey önemlidir. Bununla beraber, küçük ölçekli

firmalar bazı önceliklerin oluşturulmasında etki altında kalırlar.

Deneyimler gösteriyor ki firmalar çoğunlukla küçük ve belirli özellikteki ortaklar

(aile veya arkadaş ilişkisi, ortakların aynı zamanda çalışan olması vs..) arasında

kuruluyor. Bu gibi durumlarda, sorumlular arasında karşılıklı uyum ve yönetici

ortaklar ile çalışanların geri kalanı arasında iletişim ve bilginin belirli

seviyelerinin korunması önemlidir. Bu firmanın hayatiyetinin oluşturulmasını ve

dinamizmini koruyacaktır.

Bir firmanın dinamizmini geliştirmeye yardım edecek diğer faktörler halihazırdaki

beceriler ve eğitim yoluyla insan kaynaklarının geliştirilmesidir.


İnsan faktörü, post-kapitalist toplumumuzda, değişmez tek kaynak olmuştur ve

aynı zamanda geri kalan verimli kaynaklarla değiştirilebilir. Ekonomik

sistemlerin rekabet edebilirliği temelde bilgi işçilerinin verimliliğine bağlıdır.

Bununla birlikte, bilgi verimlilik faktörü tabanlı, yeniliğe ve yeni teknolojilere açık

KOBİler girişimcilik başarısını hedeflemiştir. Bu durumla karşılaşıldığında,

KOBİler kendi firmalarının insan kaynaklarının geliştirilmesi ve bilginin

yaygınlaştırılmasında olumlu ölçüleri açıkça belirtilmelidir.


2.4. Yatırım Planı ve Yer

Bir firmada yatırım kararı belirli bir üretim prosesinin gerçekleştirilmesi için

gerekli kaynağın nasıl temin edileceğini açıklayacaktır. Bu kaynaklar hem insan

kaynakları hemde sürecin yerine getirilmesi için gerekli materyaller gibi sabit

aktifler olabilir.

Bir yatırım planından bahsettiğimiz zaman, özellikle bir firmanın parçalarından

biri olan küresel yatırım bölümünde (genelde) Sabit Kaynaklar olarak

isimlendirdiğimiz finansal-muhasebe açısından görülen alanı kastederiz. Bu

firmanın tipik uzun vadeli yatırımıdır ve üretim sürecine katkısı amortisman adı

altında gelir durumuna eklenecektir.

Sabit Kaynakların yatırımında alınacak ilk karar firmanın coğrafi konumu

olacaktır. Bu çoğu durumda firmanın finansal kapasitesi için hayati olacak

dikkate alınması gereken ve gelecekte girişimcilik projesinin tüm gelişim

durumunu etkileyecek stratejik bir karardır.

Çoğu durumda, faaliyetin ve üretilecek ürün veya yerine getirilecek hizmetin

çeşidine bağlı olarak, girişimciler yeni firmalarının yer seçiminde zorluklarla yüz

yüze kalmayacaktır.

Diğer gerekçeler, bir ürünün teknik özellikleri, hizmetin doğası, ihtiyaç duyulan

teknoloji ve pek çok diğer sebepler yer seçiminde firmanın geleceği için önemli


bir problemdir. Bazen, firmanın yerinin seçimi Yönetim kararlarından (kamu

teşvikleri, altyapı) biridir.

Yer faktörlerinin arasında şunlar daima dikkate alınmalıdır:

- Hedef piyasaya yakın olup olmadığı.

- Ham madde kaynaklarına uzaklığı.

- Taşıma maliyetine uzaklığın etkisi ve ürün veya hizmetin tavsiye edilen nihai

maliyeti.

- Bölgedeki kalifiye işgücünün arzı.

- Potansiyel yerel pazarın büyüme beklentisi.

- Tüm piyasaya (ulusal veya uluslararası) kolaylıkla erişim için yakın iletişim

yollarının mevcudiyeti.

- Bölgedeki enerji, telefon ve su gibi hizmetlere erişim imkanı.

- Gerektiğinde belirli görevlerin çevredeki yardımcı firmalara yaptırılması imkanı.

- Gelecekte tesislerin kapasitesinin arttırılması amacıyla fiziki ve yasal durumlar.

Firmanın yeri bir kez seçildiğinde, faaliyetlerin gelişiminin ardından gereken

sabit varlıkların özellikleri ve doğasının oluşturulması önemlidir. Sabit varlıkların

yatırımına ilişkin karar iki yaklaşım içerir:

- En uygun ekipman veya teknik yaklaşımın seçilmesi.

Firma normalde sadece bir yatırım alternatifi ile karşı karşı kalmaz, farklı

özelliklerde birkaç tane olur. Seçim problemi genellikle teknik özelliklerin, satın

alma maliyetinin, kullanım ömrünün vs bir analizini içerir.

- Bahsedilen yatırımların veya finansal yaklaşımın planlanması.

Mali yılın amortisman payı ekipmanın kullanım ömrünü belirler ve bu sebeple,

bahsedilen yıpranma yüzünden ekipmanın yenilenmesi için imkan veren yedek

akçe bunun yapılmasına olanak sağlar. Finansman, görülebileceği gibi yatırım

bahsinin diğer konusudur, ekipmanın ömrünün taksitlendirilmesine de uyumlu

olmalıdır.

'Kullanım veya teknik ömür' ile 'ekonomik ömür' arasındaki farkı gözetmekte

faydalı olacaktır.


Birincisi ekipmanın fonksiyonunu normal olarak yerine getirebileceği zamanın

öngörüsüdür. Aşılması daha yüksek bakım ve onarım masrafı anlamına gelir.

Bir yatırımın ekonomik ömrü yatırılan kaynağın sermaye değerinin

maksimizasyonudur. Birinci konsept teknik doğaya sahiptir. İkinci konsept

ekonomik doğaya.

Bu bölümde verilecek bir diğer karar yeni, az kullanılmış veya kullanılmış

demirbaşların satın alınması kararı olacaktır. Bir karar vermek için, şu üç faktör

dikkate alınmalıdır: Demirbaşların satınalınması için fiyat, kullanım durumu ve

devlet sübvansiyonu imkanı (çoğunlukla kamu ödenekleri, sadece yeni

demirbaş alımını subvanse eder).

Aynı sezi ile, varlığın belirli konseptini satınalmak mı en iyisidir, kiralamak mı

sorusu ortaya atılmalıdır.

Bu son kararlar mali tabiatın gözönüne alınacağı özel ekonomik-mali yapıya

sahiptir. Bir yanda, ortaya çıkan seçeneklerin maliyeti değerlendirilmektedir.

Bazı durumlarda, her seçenek gelir durumumuzda açık öneme sahip, kullanılan

seçeneğe bağlı farklı maliyetler anlamına getirir.

Mali açıdan bakıldığında, bu seçeneklerin herbiri yol açabildikleri nakit akışını

değerlendirmek için önemlidir. Hepsinden önce, mevcut mali kaynaklara göre

yapılabilecektir.

Demirbaş yatırımı ile varlıkların toplamı arasındaki ilişki üzerinde çalışmak için

uygundur.

Yeni başlayan firmalarda bu ilişki genellikle çok yüksektir ve firmanın günlük

faaliyetleri için işletme sermayesi finansmanı için yeterli fon olmadığından

bırakılabilir.


Son olarak, ne zaman mallara veya sadece onların kullanım haklarına sahip

olmalıyız sorusunun kararının da stratejik bir bileşen olduğunu unutamayız.

Avantajlar ve bu kararların herbirine işaret eden olumsuzluklar, bahsi geçmiş

olan diğer etkenlerle birlikte, girişimci projenin gelecekteki gelişim durumu

üzerinde nihai bir karara yol açacaktır.

Firmanın demirbaşlarının yapısı, yeni veya kullanılmış olmasına bakılmaksızın

şöyledir:

1. Maddi Demirbaşlar

- Arazi

- Binalar ve tesisler:

- Planlama çalışmaları, proje mühendisliği ve seçenek yönetimi.

- İletim ve kaynak bağlantısı.

- Kentleşme ve dış işler.

- Ofisler ve laboratuarlar.

- Sosyal hizmetler ve personel için sıhhi malzemeler.

- Hammadde stokları.

- Üretim binaları.

- Endüstriyel hizmet binaları.

- Tamamlanmış ürünlerin depolanması.

- Diğer yapılar.

- Tesisler:

- Genel ve özel elektrik tesisleri (yüksek gerilim hatları, trafo merkezleri,

vs).

- HVAC (ısıtma, havalandırma ve iklimlendirme) tesisleri, LPG

jenaratörleri, vs.

- Genel ve özel su tesisleri (su depolama, arıtma, vs., binalarda zaten

bulunan sıhhi tesisatı dikkate almadan).

- Güvenlik ve hijyen tesisleri.

- Ölçme ve kontrol sistemleri.


- Diğer iç tesisler.

- Makine ve araçlar.

- Üretim makineleri.

- Araç ve ekipmanlar.

- İç taşıma hizmetleri.

- Mobilya ve ekipmanları.

- IT cihazları ve bilgi işleme sistemleri.

- Taşıma unsurları.

- Diğer somut demirbaşlar.

2. Maddi olmayan sabit varlıklar

- Araştırma ve geliştirme

- İdari imtiyazlar

- Patent hakları

- İtibar

- IT Uygulamaları

- Diğer soyut demirbaşlar

3. Ertelenen harcamalar

- İlk kuruluş

- Ayarlama giderleri

- Diğer ertelenen masraflar

Bu üç bölüm şu yolla açıklanabilir;

Maddi demirbaşlar: yeni firma tarafından yapılacak ve maddi personel varlıkları

ve satılamayacak veya taşınamayacak emlak yatırımları.

Bir yıl sürecek ve yıpranma veya üretim sürecine katkısı yıllık amortisman

yoluyla olacaktır (arazi hariç).


Maddi olmayan sabit varlıklar: yatırımlar veya yeni firmanın ihtiyacı olan ve

ekonomik değere sahip olabilen sabit tabiatlı soyut mallar. Normalde amorti

edilemezler çünkü etkin bir yıpranmaya maruz kalmazlar.

Ertelenen harcamalar: bu masraflar faaliyetin başlangıcında yapılır ve temel

olarak kuruluş ve başlangıç masraflarıdır. Bunlar uzun vade harcamaları olarak

göz önüne alınır ve bu sebeple her yıl amortismana tabidirler. Bunlar firmanın

yasal kuruluşu ile ilgili avukat, noter, kayıt, vs masraflarıdır. İlk kuruluş

masrafları firmanın faaliyete geçebilmesi için zorunlu oluşurlar.

Herhangi bir alım yapılıyorsa daha güvenilir bilgi vermek amacıyla, proforma fatura ve yapılacak yatırımların her biri için ekonomik bütçe doğrulama tahminleri eklemek uygun olacaktır. Bu bölümde, bir Amortisman Grafiği ile firmanın zorunlu tüm maddi ve maddi olmayan sabit varlıkları detaylı olarak açıklanacaktır. Bunda, unsurların kullanım ömürleri, tahmini artık değerleri, varlığın yıpranmaya başlayacağı tarih ve her bir unsurun yıllık amortisman payı ile birlikte gösterilecektir.

Amortisman kavramı başlangıçta anlaşılması çok zor gelebilen bir terimdir, bu

sebeple küçük bir açıklama gerekiyor.

Amortisman ister maddi ister maddi olmayan sabit varlıkların farklı

kavramlarının kullanımı kaynaklı giderlerdir. Bu gider bir varlığın kullanım

ömrüne göre belirlenmektedir.

Bu sebeple, kişisel bir bilgisayarın kullanım ömrü tahmini beş yıl ise, yıllık

amortisman masrafı yatırımın fiyatının beşe bölünmesi ile hesaplanacaktır.

Bahsedilen grafikte, girişimciler varlık, kıymet veya satınalma masrafı, kullanım

ömrü ve yıllık amortisman kavramını kavrayacaktır.

Yatırım planı oluşturulduğunda zaman faktörünü de hesaba katmak önemlidir.

Yatırımınların geliştirilmesi iki öneme sahiptir:


- Belirli aşamalarda gelişimi sağlamak için ona yönelik fonların doğru ve

koordineli kullanımını kolaylaştıracaktır. Bu olası mali yüklerin azami azalması sonucunu getirecektir.

- Planın doğru bir şekilde geliştirilmesi İş planının önceden belirlenmiş

hedeflerini amaçlayacak belirgin avantajlarla safhalarının tamamlanmasına

yardımcı olacaktır.

Mevcut ihtiyaçlar ve maliyetleri değerlendirilirken ılımlı kriterlerin takip edilmesi

önerilir. Sabit varlıklara yatırım normalde daha çok mali kaynak gerektirecek

birşeydir. Toplam yatırım hacmini ve bu yatırımın niteliğini hatalı veya eksik

değerlendirmek daha sonra başlangıçta planlanmamış projenin gelişimini

tehlikeye atabilecek eksik mali kaynaklara sebep olacaktır.

Benzer şekilde, baştan sona yatırım planının tüm farklı gelişim safhalarını

içeren bir takvim eklemek uygundur:

Bu örnek firmanın oluşturulmasında geliştirilecek diğer benzeri noktalara

eklenebilir.


2.5. Ekonomik-Finansal Plan.

2.5.0. Giriş.

2.5.1. Ekonomik Plan: İşletme kârı beklentisi.

2.5.2. Finansal Plan: Bilanço. Finansal pozisyon.

2.5.3. Ekonomik ve Finansal analiz.

2.5.0. Giriş.

İş Planının farklı bölümleri girişimcilik projesinin herbir farklı alanının temel

özelliklerini tanımlamışdır. Bununla birlikte, bir iş sadece birbirinden ayrılmış

perspektiflerden gerçekleştirilemez ve esas olarak tamamıyla bir bütün olarak

ele alınmalıdır. Böylece, tüm çalışma dökümanları bütün bu alanların ve

projenin küresel uygulanabilirliğinin etkilerinin katılması sonucu

değerlendirilerek toplanmalıdır.


Bu yüzden, Ekonomik-Finansal Plan bir çift amaca sahip olabilir:

- Projenin uygunluğunun değerlendirilmesi. Bu döküman planın geri kalan mali

koşulları (pazarlama, insan kaynakları, yatırım, üretim, vs) bölümünde zaten

yazılmış olan kısmı tarafından tasarlanmış beklentileri toplayacak ve

hazırlayacak, öngörülerine güvenen dökümanlar projenin küresel uygunluğunda

bahsedilen sonuçlara ulaşılmasında yardımcı olacaklardır.

- Proje için gelişim rehberi sunmak bir yandan mali ihtiyaçların oluşturulmasına

ve bir fon teorisi oluşturma kapasitesi geliştirilmesine diğer yandan gelecekte

alınacak gerçek pozisyon sapmasının ayarlanmasına yardımcı olacaktır. Bu

sapmalar yapılabilecek muhtemel değerlendirme ve/veya planlama hatalarını

gösterecektir.

İş Planının bu parçası şu bölümlere göre ayarlanacaktır:

- Ekonomik Plan. Faaliyet kârı

- Finansal Plan. Bilanço – Hazır aktifler planı

- Ekonomik – finansal analiz

Amaç ekonomik-finansal plan için uygun bir gelişim modeli oluşturmaktır.

Mevcut mevzuatta kullanılan resmi yapıyı kullanmaya karar verdik. Bu okuyana

yardımcı olacak ve sonradan bahsedilen planın proje hesaplarıyla

karşılaştırılmasını da kolaylaştıracaktır.

Bu analiz için bir beş yıllık çerçeve kuruldu, çünkü daha kısa bir periyot çok dar

bir vizyon sağlar ve dört veya beş yıldan daha uzun bir periyot ise güvenilir

veriler veremez.

Ekonomik-finansal planda toplanan dökümanlar yoluyla, girişimciler projenin

uygulanabilirliğini oluşturacak kârlılık, nakit akışı ve ödeme gücü gibi temel

görünümü üzerinden sonuçları çıkarabilecektir.

Ekonomik-finansal planın gelişimi için bir takım temel prensipler izlenmelidir:


- Yürürlükteki mevzuat tarafından kullanılan finansal tabloların oluşturulması

için temel ilkelere uyun.

- Tehlikeli kararlara yol açabilecek herhangi bir iyimser tahminden kaçınarak,

tüm tahminlerde tutucu (ve hatta kötümser) ölçütleri kullanın.

- Gerçek bir durumda ortaya çıkabilecek farklı koşullara göre farklı senaryolarda

sonuçlar elde etmek için bu tahminleri kullanın.

2.5.1. Ekonomik Plan: faaliyet kârı beklentisi

Finansal döküman projenin ekonomik kârını önümüze serecek Ekonomik

Plandır. Bu dökümanın amacı gelir durumu için bir öngörü tanımlamaktır. Bu

durum projenin ekonomik pozisyonunu oluşturan, beklenen gelir ve giderler

arasındaki fark olarak projenin kâr veya zarar olasılığını gösterecektir.

Ticari plan her bir ürün için projenin satış hacmini tanımlayacaktır. Firma için bir

hedef olarak oluşturulan bu öngörü gelir tablosunun gelir bölümüne şekil

verecektir.

Giderler bölümüne, ticari planda zaten ayarlanmış ve anlaşmaya varılmış

satışlarla doğrudan ilişkili alımlar, malzeme ve personel giderleri (İnsan

Kaynakları Planında gösterilen), dış hizmetlerle birlikte eklenecektir.

Sabit varlıkların amortisman tahmini her malın kullanım ömrünü belirleyen yapısına ve doğasına göre değişecektir. Yatırımların mahiyeti ile ilgili tüm bilgiler zaten yatırım planında açıklanmıştı.

Sonuçta finansal giderlerden önce firmanın ürettiği kaynak ve projenin kaynak

ihtiyacını ortaya koyacak yatırım hacmi oluşturulur. Dış kaynaklar yoluyla elde

edilen gerekli finansman bölümü projenin finansal maliyetini belirleyecek ve

faaliyet kârının finansal masraflarını oluşturacaktır.

2.5.2. Finansal Plan: Bilanço. Finansal pozisyon

Yerine getirilecek sonraki görev gelişimi için farklı gereksinimlerle ilgili olarak

projenin ihtiyacı olan finansal yapının kurulması olacaktır.


Bu ihtiyaçlar projenin Yatırım Planıyla oluşturulacak, iki farklı maddeden

oluşacaktır:

- Sabit varlıklar Yatırım Planı: İş planının Yatırım Planı bölümünde tanımlandığı

gibi bir yılını aşmış firmada binalar, makineler, tesisler, mobilya vs gibi unsur

veya varlıklar tarafından şekillendirilmiştir. Yine aynı şekilde patentler,

yönetimsel imtiyazlar ve diğer somut varlıklar da sabit varlıklardır.

Kesin masraflar bile eğer firmanın yapısında bir zaman diliminde kalıcılık özelliği

verilmişse sabit varlıklar olarak dikkate alınabilir. Bunlara vadeli masraflar denir

ve bunlar ön kuruluş masrafları, üretim kapasitesinin başlatılması veya mali yılın

ekonomik unsurlarını oluşturmayan diğer masraflar gibi firmanın kuruluşu

aşamasında yapılırlar.

- İşletme sermayesi yatırım planı: firmanın işletme çevrimi ile ilgili yatırımına

işletme sermayesi denir. Bu terim projenin ihtiyaç duyduğu üretim sürecinin

gereksinimlerini karşılayacak kalıcı finansal kaynakların hacmini oluşturur.

Mali yatırımın üretim sürecinde tekrar paraya dönmesi için geçen süre ortalama

vade süresi olarak adlandırılır ve diğer etkenlerle birlikte, işletme sermayesinde

fon ihtiyacının hacmini belirler.

Birkere bu yatırım hacmi ayarlandığında, girişimciler önceki küresel yatırımın

gerektirdiği fonun finansal kaynaklarının veya finansal planın yapısını

kurmalıdır.

Ekonomik-finansal planda iki ana fonlama kaynağı tanımlanmıştır:

- Öz kaynaklar: Bu bir yandan, ortakların sermayedeki katkısının oluşturduğu

fon parçası diğer yandan birkaç mali yılın sonucu firmada rezerv olarak kalacak;

ve son olarak, projenin aldığı girişimcilik projesinin yatırımını finanse eden olası

kamu veya geri dönüştürülebilir olmayan fonlar.


- Dış kaynaklar: Belirlenmiş bir vade sonunda dönmek zorunda olan masraflı

veya masrafsız finansal fonlar tarafından biçimlendirilen fon bölümleri. Bu

fonların maliyeti projenin küresel finansal maliyetini şekillendirecektir.

Yatırım ve fonlama arasındaki dengeyi oluşturan bu döküman bilançodur.

Bu dökümanda firmanın belirli bir zaman dilimi içindeki finansal durumu

incelenir ve projenin hazırlanışında kullanılan varsayıma göre finansal dengeyi

gösterir. Elde edilen denge başlangıç varsayımında herhengi bir değişikliğe

ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.

2.5.3. Ekonomik ve finansal analiz

Bu bölümün amacı öngörülen finansal durumların planlanması ve

şekillendirilmesinde önemli bir görevin titizlikle yapılmasıdır: içerik ve oranların

elde edilmesi. Bu ekonomik uygulanabilirlik ve finansal denge hakkındaki

sonuçların oluşturulmasına yardım etmelidir.

Elde edilen dökümanın analizi şu üç temel analiz unsurunu barındıracaktır:

kârlılık, likidite ve ödeme gücü.

Ekonomik Analiz olarak isimlendirilen ilk bölüm gelir durumu dikkate alınarak

sonuçlar üzerinde çalışır. Finansal Analiz olarak isimlendirilen ikinci bölüm

bilanço ve daha önce tanımlanmış olan finansal yapı üzerinde çalışır.

Gelir tablosu veya ekonomik analiz incelenmesinin amacı, bir projeyle ilgili

ekonomik faaliyetin özelliklerinin incelenmesidir, şöyle ki:

- Projenin tüm boyutlarıyla ve birkaç mali yıl boyunca değerlendirildiği kârlılığı.

- Gelir tablosunun çeşitli boyutlarının (satış, personel giderleri, amortisman, vs)

değerlendirilmesi.

- Kârlılık sınırı ile birlikte, giderlerinin (sabit masraflar / değişken masraflar)

ayarlanmasına göre firmanın ekonomik yapısı.

- Firmanın yürüttüğü farklı faaliyetler sonucu ortaya çıkan verimliliğin

incelenmesi.


Gelir tablosu yoluyla kârlılık analiz edilirse, nakit ve ödeme gücünün analizi

Bilanço tablosu ile ortaya konacaktır. Bu iki unsur yapı ve firmanın hak ve

görevlerinin kompozisyonun zaman içindeki ilişkilerini inceler.

- Likidite kısa vadede mal kapasitesinin paraya dönüşümünü analiz eder. Farklı

bir bakış açısıyla, kısa vadede firmanın yükümlülüklerini karşılayabilme becerisi

olarak tanımlayabiliriz. Bununla birlikte işletme sermayesini oluşturan farklı

kalemler arasındaki ilişkiyi inceler.

- Ödeme gücü ise tam aksine firmanın uzun vadede yükümlülüklerini karşılama

kabiliyetini inceler. Bunu uzun vadeli likidite olarak tanımlayabiliriz. Aynı şekilde,

likidite kısa vadeli ödeme gücü olarak tanımlanabilir.

Son olarak, bir firmada bu unsurların (likidite ve ödeme gücü) incelenmesinin bir

firma veya girişimcilik projesinin finansal risk oluşumunu denemek amacıyla

gösterilmesi faydalı olacaktır. Likidite kısa vadeli finansal risk için bunu

yaparken, ödeme gücü uzun vadeli finansal riski gösterir.


2.6. Yasal Yapı

Bu bölüm firma ve ortakların kurulum aşamasında yönetimsel işlemler ve

firmanın çevre ile ilişkilerini etkileyecek -yönetim ve tüzel kişilikler, müşteriler,

tedarikçiler, çalışanlar- pek çok yasal yön ile birlikte yasal yapı seçeneklerini

içerir.

İçerik parçası uygulamalı olduğundan firmanın kuruluşu için gerekli olabilecek

resmi dökümanların tamamının İş Planına ek olarak konulması ilginç olabilir.

Firmanın kurulumu aşamasında Yönetimsel ve Yasal prosedürler için bölüm

4.3'e göz atın.



2.7. Proje Gerçekleştirme Takvimi

Bir firma projenin yürütülmesi aşamasında bina ve tesislerin kurulumu ve

gelecekte ne şekilde yürütüleceği ile ilgili önemli bir yatırıma ihtiyaç duyar.

Böylelikle, aşamaların bir programı yazılabilir.

Tüm firmalar başlangıç için aşamaların veya kilometre taşlarının gösterilmesine

gereksinim duyacaklardır: sipariş, ekipman ve tesislerin yapımı veya alınması,

personel alımı, faaliyetlerin başlaması...


2.8. Özet ve İş Değerlendirmesi

Projenin en önemli özellikleri burada vurgulanacaktır: faaliyet, yer, ticari bilgi,

yatırım rakamları, istihdam, kârlılık, toplumsal fayda. Projenin gücü, avantajları

ve fırsatları, zaaf, tehlike ve risklerinin minimize edilmesi ile birlikte

vurgulanacaktır.

Daha ayrıntılı olarak, bölgenin iç dinamiklerinin gelişimi için şu unsurlar

değerlendirilecektir:

- Direk istihdam oluşturulması ve yatırım seviyesinin planlanması

- Yenilikçi teknoloji

- Firmanın kurulumu ile eklenecek değer

- Üretim sürecinde kullanılan yerel doğal kaynaklar

- Bölge için dinamik yapı (dolaylı istihdam ve yeni yatırımlar).

İş Planına bir gösterge tahmin grafiği eklenmesi tavsiye edilir. Bu dökümanın,

göstergelerle sınırlı bir listenin rakamlarının toplamından çıkarılarak faaliyetlerin

özetlenmesi ve firmanın durumu ve verilerin nasıl elde edileceğinin ve

bunlardan firmada kimin sorumlu olacağının belirlenmesi ve İş Planına (bir ek

olarak) konması çok kolaydır.


Bu gösterge liste bir beklenti olarak oluşturulmalı ve firmanın piyasadaki

ilerleyişi düzenli olarak güncellenmelidir. Bununla birlikte, gösterge grafiği

finansal bilgilerle sınırlandırılmamalıdır. Ticari göstergeler (kişilerin sayısı, teklif

ve önerilerin miktarı, siparişlerin miktarı, satışlar, ödemeler, vs), üretim

göstergeleri (üretim hacmi, birim fiyat, kalite, vs) ve yönetim göstergeleri de

(ödeme taksitleri, ödeme gecikmeleri, vs) eklenmelidir.

Bu araç firmanın pozitif veya negatif gelişimini göstermesi bakımından yönetim

kontrolü için faydalı olacaktır.

3. İŞ PLANININ ŞEKLİ

3.1. Yazım

3.2. Sunum

İş Planı farklı gruplar (yatırımcılar, finans kurumları, müşteriler, ...) açısından

girişimcinin ve projenin kredibilitesini destekleyen bir döküman olduğundan,

içerik olarak nasıl sunulacağı başlı başına önemlidir. İş Planı okunaklı olmalı ve

bununla birlikte okuyanın dikkatini çekmelidir. İş Planının girişimci ile okuyanı

birbirine bağladığını unutmamalıyız. Bu yüzden girişimci içerik ve biçime önem

vermelidir. Yanlış veya doğruluğu kontrol edilemeyen bilgiler vermekten

kaçınılmalı, yazım ve şekle büyük önem verilmelidir. İş Planının sunumu için

kesin bir model yoktur. Bununla birlikte bir takım kurallar tavsiye edilir.

3.1. Yazım

İlk kural farklı kişiler tarafından yazılan dosyaların “kolajlanmış” hali gibi görünen

bir döküman oluşturmaktan kaçınılmalıdır.

Önceden tasarlanmış bir stil kullanılmasını öneririz:

- aynı yazı karakterlerini kullanınız

- küçük harf kullanınız

- Başlıklar, alt başlıklar, bölümler ve metin için farklı harf boyutları kullanınız


- metni hizalayınız

- girintiler kullanın

- vs.

Sonra, İş Planı yazımında tavsiye edilen resmi pratik kurallar serisi hazırladık:

- Güzel stil

- İletişimsel yapı

- Bilgilerde dürüstlük

- Fiil çekimlerinde üçüncü kişi kullanımı

- İçeriği, ayrıntılı ve yapılandırılmış sunum şeklinde, uzun metinlerden

kaçınılmış ve iyi anlaşılamak için gereken paragraflar oluşturulmuş, anlaşılır ve

bütünlük içinde tutulmuş

- Tekrarlardan kaçınılmış

- Mümkün olduğu kadar yabancı kelime kullanımından kaçınılmış

- Kelime tasarrufunu -özlülüğü- prensip edinilmiş: proje için gereken herşey

yazılmış, ama fazlasını değil

- Neyin pozitif olduğu ve mümkün olduğu kadar kaçınılması gereken negatifler

vurgulanmış. Ama projeye aşırı değer biçilmemiş ve okuyucudan özür

dilenmemiş

- Benzetmeler ve karşılaştırmalar kullanılmış

- İmlaya özel dikkat gösterilmiş ve metin gözden geçirilmiş

3.2. Sunum

Dökümanın fiziki görünümü ile ilgili olarak, şu sunum kurallarını vurgulamak

önemlidir:

İki cilt veya iki parça olması tavsiye edilir. Biri temel bilgileri diğeri ekleri içeren.

Belgenin ana bölümü nispeten 40 – 60 sayfadan kısa olmalıdır.

Eklerin bulunduğu ikinci bölüm projenin uygunluğu için bilinmesi gereken temel

bilgilerin dışındakileri içermelidir, ama bu ilk bölümün içeriğini desteklemek için

delil olarak kullanılır. Örneğin, tedarikçilerin listesi, müşteriler, yöneticilerin


Cvleri, kurumsal kiralama, bilgi kaynaklarının istatistikleri, piyasa araştırmaları

ve tabloları, vs...

İş planı özel olmalı ve kurumsal bir imaj vermelidir. Bunun için, firmanın amblem

veya logosu olan özel bir kağıt ile çekici ve farklı yazı karakteri kullanılabilir.

Döküman yazılırken daima yenilik ve yaratıcılık sınırları aranmalıdır.

Okuyana yardım edecek ve çekici gelecek her şeyi ekleyin: diagramlar,

grafikler, fotoğraflar, tablolar, çizimler,...

Kağıdın ve baskının kalitesine önem verin.

Açıklık ve okuyucuların notları ve açıklamaları için, sayfanın etrafında yeterli

boşluk bırakın.

Altı çizili yazıdan kaçınmak, başlıkların boyutu, kalın yazı tipi kullanımı gibi

tipografik kuralları uygulayın.

Bölümlere ayırarak uyumlu bir düzen amaçlayın. Sayfaları numaralandırın, ve

okuyucunun kolayca bulmasına yardım edecek bölüm ve sayfa referanslarını

içerik tablosunda verin.

4. BİLGİ

4.1. Ön değerlendirme

4.2. CEEI Emprende®-Evaluación Hazırlık Programı

4.3. Firmanın kurulması aşamasındaki idari ve yasal işlemler

4.3.1. Yasal Durum

4.3.2. İdari İşlemler

4.3.3. Girişimcinin muhasebe, mali ve piyasa sorumlulukları

4.1. Ön Değerlendirme


EBN-BIC, firmaların girişimcileriyle İş Planlarının yazımındaki tecrübesi

sebebiyle, İş Planı yapmaya ve düzenlemeye başlamadan önce dört noktayı

kavramanızı önerir:

Birincisi: Girişimci İş Planının ne olduğunu, biçimini, içeriğini ve niçin bu kadar

kullanışlı olduğunu mükemmel şekilde bilmelidir.

İkincisi: Girişimci İş Planı yazım görevini üstlenmelidir, veya en azından yazımı

koordine ve organize eden kişi olmalıdır.

Üçüncüsü: Faaliyete başlamak için gereken tüm temel idari süreç bilinmelidir.

Dördüncüsü: Firma, piyasa, rakipler, müşteriler ve çevre hakkındaki bilgi

mümkün olduğu kadar kapsamlı olmalıdır.

Bunlar EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN'un vurguladığı noktalardır. Girişimcileri

gayret sarfetmeye, firmalarının ilk soyut varlıkları olacak bilgiyi araştırmak için

zaman ve kaynak harcamaya teşvik ederiz.

Rekabetçi olmak isteyen herhangi bir firma için, piyasa ekonomisinde bilgiye

sahip olmanın hayati olduğunu hatırlamak önemlidir.

Bu nedenle, proje fikrini hayal ederken, bir bütün olarak projenin

değerlendirmesini yapmak için, İş Planının geleceği için faydalı bilginin kaydını

gerçekleştirmek amacıyla, planın yazımından önceki bu aşama önemlidir.

Eldeki bilgiler firmanın iç bilgisi ve sektöre ait dış bilgi olabilir.

Tüm iş oluşturma rehberlerinde, girişimcinin kişisel kapasitesi, firma, ürün veya

hizmetler, ticari kapasite ve üretim süreci ile ilgili farklı soru modelleri bulunabilir.


Kısaca, faaliyete başlamadan önce gelecekte işin iyi mi kötü mü olacağını,

çekici olup olmadığını, yenilikçi veya orijinal olup olmadığını gösterecek anahtar

unsurlar analiz edilmelidir.

BIC CASTILLA ve LEÓN proje girişimcilerini kapsayan ve BIC'den görevli

danışmanların gözden geçirdiği bir Ön Değerlendirme modeli öneriyor.

Bu model mevcut bilgi yoluyla fikrin sistemli değerlendirme ve yansımasına

bağlı olarak projenin uygulanabilirliğinin değerlendirilmesi amacıyla bir

bilgisayar programı (web ve CD-ROM versiyonu) tarafından desteklenmektedir.

Bu süreç bizi iki aşamaya ulaştırır:

1.- Subjektif Değerlendirme: Meditasyon (derin düşünme) ve bilgi araştırma

süreci.

2.- Objektif Değerlendirme: CEEI Emprende®-EVALUACIÓN PRELIMINAR

bilgisayar programının uygulanması için önceki bilgilerin kullanılması. Program

girişimcilik projesinin kalitesini teşhis edecektir.

4. BİLGİ

4.2. CEEI Emprende® - Evaluación Preliminar Ön Değerlendirme

Programı

CEEI Emprende®-EVALUACIÓN PRELIMINAR unsurların ağırlıklarının

puanlanmasını temel alan bir program kullanır. Bunun için, unsurlar dokuz

gruba toplanmıştır, ve herbiri için diğerlerinin alt-unsur ağırlığını bulabiliriz. Bu

alt-unsurların her biri 1 den 6 ya kadar bir ölçekle değerlendirilir, 0 kullanımı

değerlendirmenin bulunmaması durumudur. Yüksek sayıdaki sıfır projenin

değerlendirilemeyeceği anlamına gelir çünkü yeterli bilgi yoktur.

Dikkat edilmesi gereken unsurlar:

1) Pazar Payı:


Amaç hedef piyasanın bir girişimcilik projesini çekici yapmak için yeterli özelliğe

sahip olup olmadığını değerlendirmektir. Alt unsurlar:

-Bir bütün olarak pazarın boyutu. Hedef pazarın büyüklüğü orta vadede

büyüklükte neyin önemli olduğu, mutlak müşteri sayısı çok önemsenmeden

dikkate alınarak değerlendirilmelidir.

-Pazarın büyüme oranı. Hedef pazardaki büyüme beklentisinin önceki dönemle

ilişkili ve kesin sayılar içermeyen hızı.

-Pazara girişin maliyeti. Pazara giriş engellerinin gücü. Bunlar:

Mevcut kurulmuş firmaların maliyet avantajı

Ürün farklılaştırması

Ölçek ekonomisi

Sermaye ihtiyacı

Sektör mevzuatı

Çevresel maliyetler

Dağıtım kanallarına erişim zorlukları

-Tedarikçilere bağlı riskler. Eğer satın almalar az sayıda tedarikçiye

kümelenmişse, satın almada üretim maliyetlerinin önemli bir parçasını belirli bir

tedarikçi temsil ediyorsa bu riskler daha büyük olur.

-Müşterilere bağlı riskler. Eğer satışlar az sayıda müşteriye kümelenmişse veya

ürün müşteri (endüstriyel müşteri olması durumunda) maliyetlerinin çok önemli

bir bölümünü temsil ediyorsa bu riskler daha büyük olur.

-Değişim riskleri. Bunlar sizin ürün veya hizmetlerinizden üstün, onu eskimiş

durumda bırakacak yeni ürünlerin, materyallerin veya tekniklerin piyasada

görünmesi riskleridir.

-Sektör sınırları. Hedef sektörün mevcut kâr marjları ne büyüklüktedir.

-Bir bütün olarak pazarın çekiciliği. Hedef pazar ortamında (faaliyetlerin

şeffaflığı, rekabet davranışı, diğer sektör veya yönetimlerden müdahaleler, vb

gibi açılar dikkate alınarak) çekici olup olmadığını ele almaktır.

-Pazar karşılama kapasitesi. Projede tanımlandığı üzere, eğer mümkünse

piyasanın beklediği potansiyalin en iyisini yapmak ve büyürken aynı zamanda

değişikliklere uyum sağlamak.


-Piyasa istikrarı. Pazarda yer alan değişikliklerin sayısı, ne kadar hızlı oldukları

ve ne kadar ani veya tahmin edilebilir oldukları.

2) Yenilik Seviyesi

-Ürünün teknik yeniliği. Amaç aşağıdaki ölçeğe göre ürünün bileşim, şekil,

operasyon, vs yönünden pazara nasıl katkı sağlayacağının değerlendirilmesidir:

1. Çok zayıf. Yenilikçi değil. Mevcut ürünleri taklit ediyor.

2. Zayıf. Küçük ve ayrıntılı değişiklikler sağlıyor.

3. Biraz zayıf. Mevcut ürünlere göre yeni bir kullanım sunuyor.

4. Biraz güçlü. Ürüne yeni teknolojiler ve kullanım alanları ekliyor.

5. Güçlü. Ürün mevcut teknolojilere sahip birçoğuna göre yeni.

6. Çok güçlü. Ürün yeni teknolojiye ve radikal yeniliğe sahip.

-Süreç yeniliği. Amaç üretim sürecinin teknolojik yeniliğinin şu ölçeğe göre

değerlendirilmesidir:

1. Çok zayıf. Eski moda süreçler.

2. Zayıf. Süreçler sektörde terkedilmektedir.

3. Biraz zayıf. Normalde bu teknoloji sektörde kullanılmaktadır.

4. Biraz güçlü. Denenmiş teknoloji, ama sektör için yeni.

5. Güçlü. Sektördeki en gelişmiş firmalar tarafından kullanılmakta.

6. Çok güçlü. Son teknoloji. Diğer firmalarda yok.

-Ticari yenilik. Amaç ticarileşmenin yeniliğine, yeni piyasalara girişin

gerekliliklerine, yeni kanalları, yeni tanıtım ve iletişim araçlarını kullanmasına, vs

göre değerlendirmektir. Eğer sektördeki normal araçları kullanıyorsa, üç puan

alır.

-Finansal yenilik. Amaç gider ve ödemeler yönetiminde yeniliği

değerlendirmektir. Daha fazla finansal yenilik gösterilmesi, daha güçlü olacaktır.

Eğer sektördeli birini kullanıyorsa, üç puan alır.

-Yönetim yeniliği. Bu projenin idare ve yönetiminde yeniliktir. Eğer yönetim

sektördeki diğer firmalarla benzer ise, üç puan alır.

3) Girişimcilik Unsurları


Bu unsur girişimcinin veya girişimci adayının teknolojik, girişimcilik ve

yönetimsel açılardan hazırlığını yansıtır. İçerdiği alt faktörler:

-Teknolojik bilgi ve deneyim. Hedef sektörde kullanılan teknolojilerde eğitim ve

deneyim. Eğer girişimci aynı veya benzer sektörlerde benzeri pozisyonlarda

çalışma deneyimine sahipse ve teknolojinin eğitimini aldıysa, değerlendirme

yüksek olacaktır.

-Girişimcilik bilgi ve deneyimi. Yönetim pozisyonlarında girişimcilik eğitim ve

deneyimi. Eğer aynı veya benzeri sektörde yönetici veya girişimciyse bile ve

yönetimcilik eğitimi aldıysa, değerlendirme yüksek olacaktır.

-Girişimcilik kapasitesi. Firmayı yönetmek için kişisel yetenek, yönetim ve liderlik

yeteneği.

4) Proje veya fikrin gelişim seviyesi

Aşağıdaki ölçeğe göre hazırlanmıştır:

1. Çok zayıf. Sadece bir fikir.

2. Zayıf. Gelişmiş bir fikir. Prototipler hazırlanmaktadır.

3. Biraz zayıf. Çalışır durumda prototipler var.

4. Biraz güçlü. Deneme üretimi seviyesinde.

5. Güçlü. Piyasa test aşamasında.

6. Çok güçlü. Üretilmeye ve çabucak pazarlanmaya hazır.

5) Projenin gelişim maliyeti

Şu maliyet unsurlarına ayrılmıştır:

-Ürün veya hizmetin gelişiminin maliyeti. Üretim ve ticarileştirme (prototiplerin

tasarlanması ve inşaası, testler, lisanslar, vs) için gerekli olan koşullara göre

üretim veya hizmetin konumlandırılmasının maliyeti.

-Projenin gelişim maliyeti. Proje daha başlamadan önce (örneğin bilgi

araştırmaları, pazar çalışmaları, tavsiye, fon arayışı, teknik projeler, vs)

varsayılan masraflar.

-Üretimin başlaması için gereken yatırım. Ürünün sürekli üretilmesi veya

hizmetin sürekli işlemeye başlaması için gereken yatırım hacmi. Makine, tesis,

arazi, depolama ekipmanı, taşıma ve yönetim, vs yatırımlarını düşünün.


-Pazara giriş maliyeti. Piyasada yer edinme maliyetleri: dağıtım ağının

kurulması, satış ekibinin eğitimi, ön tanıtım, tanıtım satışı promosyonu, deneme

teşvikleri, vs.

-İşletme sermayesi yatırımının maliyeti. Sabit olmayan varlıklar için gereken

yatırım hacmi. Özellikle, ham madde kaynağı ve tamamlanmış ürünler, nakit

varlıklar, ilk satışın ödemesi alınana kadar finansmanı, maaşlar, vs. Genellikle,

ilk altı ay boyunca gerçekleştirilecek tüm ödemelerin finanse edilmesi gerektiği

söylenebilir.

6) Rekabet

Bu bölümün amacı sektörde faaliyet gösteren rakiplerin nasıl ölçüleceğidir,

şöyleki:

-Rekabet seviyesi. Pazarda yarışan firmalar arasındaki rekabeti değerlendirin.

Eğer pazarda çok sayıda rakip, aşırı yüksek sabit maliyetler varsa, ürünler

arasında fark yoksa, kurulu kapasite aşırıysa, sektörü terketmek için engeller

varsa, yabancı firmalar varsa, piyasa durgun veya düşüşteyse rekabet çok

güçlüdür. Tersi durumda ise, normal olarak rekabet çok zayıftır.

-Rekabetin yoğunluğu. İlk firmalar tarafından gerçekleştirilen satışın sektördeki

toplam satışa oranı. Sadece bir firmanın satışın tamamını kontrol altında tuttuğu

durum bir uç noktadır (yoğunluk derecesi çok güçlü olabilir; altı puan). Satışların

çok sayıda firmanın arasında homojen dağılımı ise zıt durumdur (çok zayıf

yoğunluk; bir puan olabilir).

-Ürünün taklit edilmesi riski. Ürünün taklit edilme ihtimali. Örneğin bir servisin

diğerlerinden farkı yoksa risk yüksek olacaktır ama çok karmaşık tekniğe

sahipse risk te çok düşük olacaktır.

-Pazara yeni rakiplerin girme riski. Pazara yeni rakiplerin girme ihtimali. Eğer

ölçek veya deneyim önemli ekonomiler varsa, ürün farklı ise, sermaye

gereksinimi çok yüksek ise, dağıtım kanallarına erişmek çok zorsa, müşteriler

çok sadıksa, yer edinme maliyeti dezavantajlı ise veya yasal sınırlamalar varsa,

fiyatlar çok düşük ise veya rakiplerin tepkisi çok güçlü ise olasılık düşük

olacaktır.


-Rekabetin avantajları. Projenin teknolojik açıdan, finansal gücü, pazar payı,

müşteri sadakati, imaj, vs. üzerinde çalışılması.

7) Endüstriyel koruma

Amaç projenin mevcut korunmasının değerlendirilmesidir. Yasal koruma

değerlendirildiğinde, girişimciler yasal ve resmi yönleri nasıl uygulamaya

alacaklarını dikkate almalıdırlar. Bu şöyle olabilir:

-Mevcut Bilgi (know-how / yöntem bilgisi), deneyim, vs.

-Ürünün yasal korunması. Şu ölçek kullanılabilir:

1. Çok zayıf. Ürün kamu malıdır.

2. Zayıf. Ticari markadır.

3. Biraz zayıf. Üretim lisansı vardır.

4. Biraz güçlü. Özel üretim lisansı vardır.

5. Güçlü. Ürünün bileşenlerinden bazıları üzerinde patent vardır.

6. Çok güçlü. Ürün ve marka mümkün olan tüm şekliyle patentlidir.

-Üretim sürecinin yasal korunması:

1. Çok zayıf. Üretim süreci bilinen birşeydir.

2. Zayıf. Kullanılan sürecin parçaları lisanslıdır.

3. Biraz zayıf. Kullanılan tüm süreç lisanslıdır.

4. Biraz güçlü. Girişimciler sürecin tümü için özel lisansa sahiptir.

5. Güçlü. Üretim sürecinin parçaları patentlidir.

6. Çok güçlü. Tüm üretim süreci patentlidir.

-İyi niyet ile markanın yasal koruması. Eğer girişimciler bir marka için iyi niyete

sahipseler (prestiji, şöhret, görüntü, vs. gibi piyasa değerine sahip), şu ölçeğe

göre korumayı değerlendirmelidir:

1. Çok zayıf. Marka korunmuyor.

2. Zayıf. Marka bir lisans ile kullanılıyor.

3. Biraz zayıf. Marka üzerinde özel bir lisans var.

4. Biraz güçlü. Marka sadece üretildiği ülkede kayıtlı.

5. Güçlü. Marka satışta olduğu tüm ülkelerde kayıtlı.

6. Çok güçlü. Marka tüm piyasanın mümkün olan tüm bölümlerinde kayıtlı.

-Teknolojik engellere sahip olunması. Gelişmiş düzeyde teknolojiye sahip

olunması ve bunlara erişmek için rekabetin zor olması.


8) Çevre faktörlerinden etkilenme

Ortam değişiklikleri projeyi nasıl etkiliyebilir. Şöyleki:

-Politik faktörler. Üretim tesislerinin kurulacağı alanda yerel, bölgesel veya

(hedef ülkenin) ulusal seviyede, projenin gelişiminin politik değişikliklerden ciddi

olarak etkilenebilirliğinin incelenmesi.

-Ekonomik faktörler. Ulusal gelir ve dağılımı, enflasyon, işsizlik ve fazi oranları

gibi ekonomik değişikliklerin projeyi etkileyebilirliğinin incelenmesi.

-Teknik faktörler. Sektörün durumunu ciddi olarak etkileyebileceği öngörülen

teknik değişiklik var mı? Yeni malzemeler, yeni teknoloji tabanlı üretim süreçleri,

küçülme, kitle iletişim araçları, vs.

-Yasal düzenleme ve değişiklikler. Sektör son derece kontrollü ve düzenli ise

proje mevzuat değişikliklerine karşı çok hassas olacaktır. Müşteri ve tedarikçileri

etkileyen düzenlemeler de böyle olacaktır. Lisanslar, yetkilendirmeler, vergi

düzenlemeleri, çalışma özellikleri, hijyen-sağlık düzenlemeleri, güvenlik, tüketici

koruma gibi özellikler.

-Tercihlerde değişiklikler. Ürün tüketicinin eğilimleri, zevkleri, tercihleri, sitilleri,

vs farklılıklarına karşı çok hassas ise.

-Demografik değişiklikler. Yaş pramidindeki değişimi (yaşlı nüfus genç nüfusu

geçiyor), yaşam alanını (daha çok kentli, daha az kırsal nüfus), aile büyüklüğü,

eğitim ve iş safhasının süresi ve dağılımını kast ediyoruz.

-Dini değişiklikler. Tüketicilerin dini inançları sektörde belirleyici olabilecek

değişiklikler yapabilir. Özellilkle dini semboller veya ibadet amaçlı kullanılan

ürünler için...

-Kültürel değişiklikler. Tüketici eğilimini derinden etkileyen değerlerde ve

davranışlarda farklılıklar vardır. Çevre ve ekolojinin önemi, cinsel alışkanlıklar

veya yaşlılarla boş zamanların değerlendirilmesi gibi sadece birkaç örnek

sektörlerde talebi etkileyen kültürel alışkanlıklardır.

9) Mevcut kaynaklar

Amaç projenin başlaması için kullanılabilir kaynakların değerlendirilmesidir.


-Yerel ham madde. Kullanılabilirlik, üretim sürecinde kullanılan temel ham

maddenin firmanın konumu için seçilen alana çok yakın olması.

-Kaynaklar. Ham madde, enerji vs gibi kaynakların belirlenmiş ve kullanıma

hazır olup olmadığı.

-Yer ve ulaşım. Firmanın konumlanacağı tüketici marketlerine ve tedarikçilere

yakın bir yer var mıdır? Hızlı ve uygun ulaşıma ve iletişim yollarına sahip midir?

-Yatırım malları. Üretimin başlaması ve ticarileşme sırasında yatırım malları

(makineler, araçlar, tesisler, vs) ne kadar hızlı ve kolay erişilebilir olur?

-Vasıflı işçi. Piyasada proje için yeterince ve uygun maliyetle vasıflı işçi var mı?

Yeterli vasıftaki işçilerle kontrat türü her hangi bir ilişki var mı? Mevcut vasıflı

işçilerin deneyim ve ön hazırlık seviyesi nasıldır?

-Vasıfsız işçiler. Proje için yeterli vasıfsız işçi bulmak mümkün müdür? Maliyeti

nedir?

-Finansman. Projenin ihtiyacı olan miktarı göz önünde bulundurarak ulaşılabilir

finansman. Harici finansman kaynaklarına (bankalar, kurumlar, vs) nasıl

ulaşılabileceğini göz önünde bulundurmakta önemlidir.

-Yerel ve bölgesel teşvikler. Seçilen bölgede kurulum için ekonomik teşvik var

mıdır? Bunlar yerel (Belediye, vs), bölgesel, ulusal veya AB teşvikleri olabilir.

Projenin hangi nitelikleri için teşvikler olduğunu değerlendirin.

-İdari ve işlem kolaylıkları. Projenin idari ve mevcut hibelere başvurusunda tüm

bürokrasik işlemler için alabileceği destekleri değerlendirin. Girişimciler bu

işlemlerde yardımcı olabilecek her hangi bir kurumla irtibat kurmuş mudur?

Son olarak, CEEI Emprende®-EVALUACIÓN PRELIMINAR, projenin yanlış

değerlendirilmesine sebep olacak negatif şeylerin neler olduğunu; sonraki

adıma geçilmesine izin veren iyi veya çok iyi şeylerin neler olduğu yönünde bir

ön değerlendirme yapılmasını tavsiye eder; projeyi tekrar düşünmek için daha

fazla bilgi araştırma tavsiyesini tekrar değerlendirin.

Projeniz CEEI Emprende®-EVALUACIÓN PRELIMINAR tarafından

onaylanmadı ise yeni bir proje veya fikir aramak zorunda kalacaksınız veya bize

CEEI Emprende-MARKETING® modülüyle projenizi tekrar değerlendirmemize


yardım edebilecek bilgi vermelisiniz. Proje tekrar reddedilirse, fikirden

vazgeçmenizi tavsiye ederiz.

4. BİLGİ

4.3. Firmanın kurulumu aşamasındaki idari ve yasal işlemler

4.3.1. Yasal Durum

4.3.2. İdari Prosedürler


4.3. Firmanın kurulumu aşamasındaki idari ve yasal işlemler

Bu son bölümde girişimcilik fikri oluşturulup bir projeye dönüştükten sonra,

girişimcilik projesi başlamadan önce atılacak adımların çerçevesi kaydedilir.

Girişimciler bir işe kalkışmadan önce üç konu hakkında bilgiye sahip olmalılar:

- Yasal durumun seçilmesi

- Firmanın başlaması için gereken idari işlemler

- Girişimcinin muhasebe, mali, piyasa sorumlulukları

Sonra, hızlıca girişimcilerin işe kalkışmadan önce bilmeleri gereken temel

bilgilerden bahsedeceğiz. Girişimciler bu konularda uzman olmak zorunda

değiller ama en azından bunların farkında olmalılar.

4.3.1. Yasal durum

Yasal durumu seçmek proje yüklenicilerinin vermek zorunda oldukları ilk

kararlardan biridir: şahıs firması mı, tüzel kişilik mi? Ticari firma mı, kooporatif

mi? Anonim şirket mi, Limited şirket mi? Şu unsurlar göz önünde

bulundurulmalıdır:


-Faaliyetin çeşidi: Müstakbel firmanın faaliyetleri için özel bir yolla oluşturulmuş

kanunlar mevcutsa (örneğin: güvenlik firmaları, seyahat acentaları, bankalar, ...)

yasal durum seçenekleri

-Ortakların sayısı: Gerekli ortak sayısı (örneğin: anonim ortaklıklarda minimum

ortak sayısı zorunluluğu gibi) ortaklığın tipine göre değişir.

-Yararlanıcıların sorumlulukları: Ortakların sorumlulukları, anonim şirketlerde

olduğu gibi, firmanın sermayesine katılımlarıyla sınırlı veya genel ortaklıklardaki

veya bireysel girişimcilerdeki gibi sınırsız olabilir; tüm sosyal borçları kişisel ve

ticari varlıklarla yanıtlamak.

-Projenin ekonomik gereksinimleri: Ticari düzenlemeler ortaklık kurmak için

farklı durumlar için farklı minimum sermaye sınırları koymuştur. Örneğin, AB'de

Anonim şirketler için 60 bin euro, limited şirketler içinse 3 bin euro.

-Mali yön: Karmaşık mali yönetim veya çifte vergilendirme gibi durumlarda firma

için farklı bir yasal durum seçebilirsiniz.

-Kamu ödeneklerine erişim: Girişimciler bunlara erişmek istiyorlarsa, kamu

sübvansiyonlarının mevzuatını göz önünde bulundurmalıdırlar.

Bireysel girişimci -gerkeç kişilik- veya ticari firmaların -tüzel kişilik- her ikiside

malların hareketliliğini sağlayacak yasal kapasiteye sahiptir.

Bu faaliyetleri yapabilmek için -reşit olmak ve malların serbest kullanım yetkisi

dışında-, bireysel girişimci, bir iş faaliyetine sahip olabilmek için şu adımları

gerçekleştirmelidir:

1. Vergi Dairesine kayıt olunması

2. Esnaf Siciline kayıt olunması

3. Esnaf Sanatkar Meslek Odasına kayıt olunması

4. Belediye'den İş Yeri ruhsatı alınması

Bir ticari işletme -şirket- için ise kendi yasal durumu göz önünde bulundurularak,

yerine getirilmesi gereken bir kaç idari işlem vardır. Tüzel kişilik oluşturmak

isteyenler için yapılacaklar, genellikle dört ortak adımdan oluşur:

1. Şirket Ana Sözleşmesinin Noter'e tasdik ettirilmesi


2. Ticaret Sanayi Siciline Kayıt olunması

3. Vergi Dairesine Kayıt olunması

4. Belediye'den İş Yeri Ruhsatı alınması

4.3.2. İdari İşlemler

Bir firma oluşturma sürecinde, idari işlemler kısmı çok önemlidir, sadece

firmanın kuruluşunda değil, çünkü girişimcilerin yerine getirmesi gereken bir çok

işlem ve hazırlaması gereken belge olacaktır.

Bu bölüm yasal sistemin her bir işlemini derinlemesine incelemeyecektir.

Sadece okuyanın dikkatini bunların ne kadar önemli olduğuna çekecek ve

girişimcilerin firma kurarken ihtiyaç duyacaklarının neler olduğunu öğrenmelerini

sağlayacaktır.

Bir firmanın kurulum işleminde en önemli genel idari işlemleri sayalım:

1. Sayım bildirimi: vergi yükümlülükleri için kayıt, işe başlama tarihinin beyanı

(vergi dairesi)

2. Vergi

3. Bina izni (Belediye)

4. İşyeri ruhsatı (Belediye)

5. İzinler ve özel kayıtlar

6. Kiralama veya satınalma izinleri (Tapu dairesi)

7. İş yeri açılışı beyanı (Çalışma Bakanlığı Bölge Müd.).

8. İşçi talebi ve iş kontratlarının hazırlanması (İŞKUR)

9. Firmanın ve personelin SGK'ya kaydettirilmesi.

10. Diğer işlemler ve evraklar: elektrik, su, telefon, vs


Firma yasal olarak kurulduktan sonra, girişimciler bir seri zorunlulukla yüz yüze

kalır. Örneğin, Ticaret kanununa göre defter tutmak zorundadır, bir çok mali


yükümlülüğü yerine getirmek durumundadır (kurumlar vergisi, fatura

düzenleme, KDV, gelir vergisi...) ve işçi çalıştırmak, sigorta, çalışma koşulları

gibi iş sorumlulukları...

Buna rağmen girişimcilerin bu alanların her birinde uzman olmaları gerekmez,

firma için muhtemel problem veya riskleri minimize etmek için bahsedilen

alanların uzmanlarından tavsiye ve bilgi almalıdırlar.

5. SONUÇ: İŞ OLUŞTURMA SÜRECİ

5.0. Giriş

5.1. Girişimci

5.2. İş fırsatının araştırılması

5.3. Firma kaynaklarının optimizasyonu

5.4. Girişimsel başarının önemi

5.0. Giriş

EBN-BIC CASTILLA ve LEÓN, KOBI'lerin eğitim, danışmanlık ve analizi için

CEEI Emprende®-PLAN DE EMPRESA programını önemli bir araç olarak

kullanır. Daha önce bahsettiğimiz İş Planı iki farklı bakış açısından ele

alınmalıdır:

- Bir yöntem olarak girişimcilik fikrinin ve firma oluşum sürecinin gelişimi için

gereken tüm unsurların analizi, yansımaları ve bilginin araştırılması.

- Bu sürecin sonunda elde edilen sonuçların bulunduğu bir belge olması.

Her iki açıdan bu aracın kullanımı önemliyse de, iş faaliyetini başlatmak

amacıyla gereken şu unsurların tanımlanması daha önemlidir:

Bir müteşebbis veya girişimcinin varlığı

Bir fikir veya iş fırsatını araştırmak veya seçmek

Kaynakların tahsisi

Girişimsel başarı


İş Planı iş kurma sürecinde ikinci ve üçüncü unsurları tanımlamak ve

sistematize etmekte girişimciye yardımcı olacak bir araç olarak şekillendirilmiştir

ve dördüncüsü olan iş başarısı ise başarıya yardım edecek ekstra bir unsur

olabilir.

5.1. Girişimci

İnsanlar kaç kere kendi kendilerine sormuşlardır: niçin kendi firmamı

kurmuyorum? Veya, serbest çalışan olarak bir ticari faaliyeti

gerçekleştirebilecek yeteneğe sahip miyim?

Normal olarak cevaplar şunlardır: “Evet, birkaç kez yapmayı istedim ama

mümkün olabileceğini hiç zannetmiyorum”, “Şu an doğru zaman değil”, veya

“Bu bana göre değil”.

Eğer tüm muhtemel cevaplar analiz edilirse, İnsanların iki sınıfta

özetlenebileceğini farkederiz:

-Mümkün olduğunu düşünen, ama net bir proje veya girişimcilik fikrine sahip

olmayanlar.

-Profesyonel bir seçenek olarak kendi işini kurmayı hesaba katmayanlar.

Her ikiside bir kriz ve hayatta kalma durumu ile yüz yüze olduğunun,

toplumumuzda yeni bir girişimcilik kültürü ortaya çıkmaya başladığının; ve

gelecek yıllarda, alışkanlıkların, üniversite öğreniminin, finans dünyasının ve

genel olarak toplumun önemli ölçüde değişeceğinin farkında olmalıdır. Endüstri

toplumu sonrası yeni bir adım atılıyor ve girişimcilik kültürü değişiyor. Büyük

uluslararası firmalar, büyük finansörler veya genç zenginler artık moda değil.

Rağbet gören kültür kendi işine sahip olmak ve girişimciliktir. Toplumumuz

istihdam oluşturacak ve zenginliği paylaşacak küçük girişimcilere ihtiyaç

duymaktadır.


Peki, girişimci kimdir? Girişimciler, doğal yetenekleri ve diğer öğrenilmiş

tutumları ile, liderlik zırhı altında, kendini adamış ve kendi organizasyonu veya

grubunun üyelerinin zenginliği ön plana alan, bazı riskleri yüklenen...

Bu tanıma bakıldığında, herkesin girişimci olamayacağı doğrudur fakat

toplumumuzda bu tür insanlardan yoksun olmamız veya boşa harcanmaları ve

görmezden gelinmesi utanç vericidir. Bu sınırlamaya olumsuz sosyal ve

ekonomik koşulları eklersek, iş oluşturmak için motivasyon önemli ölçüde azalır.

Fakat bu durum yatırım eksikliği ve servet oluşturmamak için özür ve bahane

olamaz. Sadece, daima müşterileri hedefe koyarak, piyasada başarıya ulaşmayı

amaçlamaya azmetmek başarıyı sağlayacaktır ve etrafımızdaki olumsuz

faktörlerin yeni projelerden bizi mahrum etmesine fırsat veremeyiz.

5.2. İş fırsatının araştırılması

Girişimci fikir olmadan girişimcilik olamayacağından bu ikinci unsurda ilki kadar

önemlidir. Girişimci – fikir eşleştirmesi ayrılmazdır; çünkü girişimci kendi iş

fırsatını bulmak zorundadır.

Anahtar soru, iş fırsatımı nerden bulacağımdır? Cevap çok kolayca verilebilir

ama içeriği çok karmaşıktır. İş fırsatları piyasa / ürün eşleşmesindeki

kusurlardadır. Bir pazar kusuru pazarı diğerlerinden daha kârlı yapar; bu

nedenle bir firma pazar kusurunu lehine nasıl kullanacağını biliyorsa rakipler

üzerinde rekabet avantajı kazanacaktır.

5.3. Firmanın kaynaklarının optimizasyonu

Bir firmanın maddi, teknik, ekonomik, insan ve bilgi kaynaklarının nihai hedefinin

kâr elde etmek olduğunun farkında isek, bu hedefe ulaşmak amacıyla

kaynakların kullanımının optimizasyonun gerekliliğinin farkındayız demektir.

Temel olarak firmada beş çeşit kaynak vardır:

- Maddi kaynaklar: Bir girişimci proje, makul bir zaman diliminde, yaptığı

ekonomik yatırımı geri kazanabilirse yatırım verimli olacaktır. Yatırım ile


beklenen kullanım arasında tutarlılık olmalıdır. Ekonomik terminolojide buna

kârlılık adı verilmektedir.

- Teknik kaynaklar: Bir teknoloji veya üretim sürecinin seçimi firmanın başarılı

veya başarısız olmasını etkileyebilecek bir karardır.

- Ekonomik kaynaklar: Bir proje karlılık bakış açısından uygunluk analizi ile

nitelendirilir. Bu sebeple, bunu tanımlayan iki unsur vardır: kâr ve yatırım.

Daha öncede bahsedildiği gibi iyi bir yatırım planı finansmanı önünde engel

teşkil etmemelidir; bu doğru, ama realite daima iki şeyi göstermektedir: birincisi,

finansmana ulaşmak kolay değildir; ve ikincisi, kötü bir finansal politika firmayı

zedeleyici olabilir.

Yeni bir firma oluşturulduktan sonra ilk oniki ay süresince hazine durumu veya

finansal alternatiflerin zayıflığı hakkındaki kötü bir öngörü firmanın ortadan

kalkması için bir örnek olabilir.

- İnsan kaynakları: KOBIerin mevcudiyeti insan kaynakları ve üretim faktörü

olarak çalışanlarının bilgi birikimine bağlıdır, modern ve çağdaş bir firmada

insan kaynaklarının optimizasyonu önemlidir. İnsan kaynaklarının işe alım

politikası, idame ve gelişimi firmanın Stratejik Planının bir parçası ve girişimci

için en önemli kararlardan biri olmalıdır.

- Bilgi kaynakları: Bilgi firma için en önemli soyut varlıkdır. Etkili yönetilirse,

firmanın çevre değişikliklerine daha iyi cevap vermesi ve piyasa fırsatlarını daha

çabuk belirlemesi mümkün olabilir.

5.4. Girişimcilik başarısının önemi

Bir girişimcinin risk alarak karar alabilme yeteneğiyle birlikte nihai hedefi

zenginlik oluşturmak olan bir kişi olduğunu unutamayız. Bu sadece başarı

amaçlanmışsa mümkün olabilir. Ama soru şu: girişimcilik başarısına nasıl

ulaşılır? Bunu yapmak için kesin bir yol yok. Her girişimcilik faaliyetinin risk

içermediğini de unutmamalıyız. Girişimciler mümkün olduğu kadar belirsizlikleri

ortadan kaldırmak ve daha önce bahsedilen üç unsura uyarlamak, ölçülü bir

kesinlik aramak, bilgiyi kullanmak, organize etmek ve planlamak zorundadır. Bu

üç araca ek olarak, başarıya ulaşma kararlılığı şanslarının kaynağı olacaktır.


Bu rehberin sonunda, girişimcilerin başarıya ulaşmasına yardımcı olacak 10

tavsiyeyi derledik:

1. Alışkanlıklarımızın kölesiyiz. Kendimizi eğitmeli ve iyi alışkanlıkların kölesi

olmalıyız. Onları tekrarlayarak mükemmelliğe ulaşacaksınız.

2. Başarıya ulaşmak için sebat ve azim her başarısızlığı gelecekte zafer

tohumuna dönüştürecektir.

3. Coşku yaratıcılık ve hayal gücünün kaynağıdır ve içindeki normal ve sönük

olanın yeniliğe dönüşmek için ihtiyaç duyduğu canlılığı verir.

4. Tasarruf kural olarak iyi bir yol arkadaşıdır.

5. İnanç dağları harekete geçirir ve hedefe ulaşma arzusu bunun aracıdır.

6. Bir hedefe ulaşmayı düşünürken, seni ondan alıkoyabilecek gemileri yak

böylece asla geri dönme niyetine girmezsin.

7. Bilge kişi kendi deneyimlerinden öğrenir, mesut kişi başkalarının

deneyiminden öğrenir ve aptal bir kişi ise hiç birinden öğrenemez. İş

dünyasında başarıya ulaşmak için anlam verilemeyen ve ders çıkarılmamış kötü

bir deneyimden daha kötü düşman yoktur.

8. Hayatta herşey geçicidir ve aynı şekilde hastalıklarda geçer, hatalar da geçer

ve hoşlanacağım zafer geldiğinde onunda geçici olduğunu düşünürüm ve asla

çok önemli olduğumu düşünmem veya kibirli olmam ve bana düşenin mutluluğu

paylaşmak olduğunu unutmam.

9. Zayıf bir kişi eylemlerini duyguları ile kontrol eder; güçlü bir kişi eylemlerini

düşünceleri ile kontrol eder. Peki duygularımı nasıl kontrol edeceğim? Çoşku,

açıklık, mutluluk ve bilgi ile kişiliğimi geliştireceğim.


10. Bugün yapabileceğin işi yarına bırakma. Şimdi yap, çünkü yarın asla

gelmeyebilir.

Documents

İş Planı Rehberi hazırlanması için Teknik Rehber · 1.0. Sunum: İş Rehberi Nedir? Hadi aşağıda belirtilen durumu hayal edelim: Serhat Kaya 27 yaşındadır. Ekonomisttir