공식적 멘토링의 ROI 성과에 관한 연구

공식적 멘토링의 ROI 성과에 관한 연구 45

평 생 교 육 ․ HRD 연 구2010년 3월 25일, 제6권 제1호, pp. 45～62

공식적 멘토링의 ROI 성과에 관한 연구

이 윤하1), 이 기성2)

요 약

본 연구는 K사에서 실시하고 있는 공식적 멘토링 프로그램의 효과성을 측정하고

분석하였다. K사는 IMF 관리체제하의 어려운 시기를 겪으면서 신규 채용이 당분간

중단되었기 때문에 기존의 핵심 인력과 신입 직원과의 역량 차이가 커졌다. 이러한

역량 차이를 줄이고, 신규 사업을 지속적으로 발굴하기 위한 목적으로 멘토링 프로그

램을 도입하게 되었다. 멘토링 프로그램을 통하여 2009년 1월부터 3월까지 신규 사업

계획과 멘토의 경험 및 노하우를 멘티에게 전수할 수 있도록 계획을 수립하였고, 5월

까지 신규 사업을 위한 시장 조사 및 타당성 검토를 한 후, 6월부터 본격적으로 멘토

와 멘티가 협력하여 신규 사업계획을 실행하였다. 이러한 과정에서 멘토와 멘티는 역

량을 키우고, 멘토는 자신의 경험과 노하우를 멘티에게 전수하는 데 집중하였다. 12

월에 신규 사업 수행결과를 측정하고, ROI 성과를 분석하였다. 성과 분석 결과, ROI

값은 910%로 나타났으며, 정성적인 성과로는 멘토링 프로그램을 통해 직원의 업무에

대한 자신감과 미래에 대한 가능성을 확인할 수 있었다.

주제어: 공식적 멘토링, ROI, 성과측정, 일터학습

1) 숭실대학교 대학원 박사과정/ E-mail: [email protected]

2) 숭실대학교 평생교육학과 교수/ E-mail: [email protected]

논문투고: 2010.02.10 / 심사일자: 2010.03.03 / 심사완료: 2010.03.10

46 평생교육․HRD 연구 제6권 제1호

Ⅰ. 문제 제기

최근 많은 기업들은 급격하게 변화하는 환경 속에서 적시에 인재를 키워서 활용

하거나 적합한 인재를 확보하기 위하여 노력을 기울이고 있다. 인력자원개발

(human resource development: HRD)부서에서는 이러한 변화 속에서 핵심 인재를

키우기 위하여 일과 학습을 조화시키고 이로 인한 성과 달성을 목적으로 다양한

육성 프로그램을 도입하고 있다. 이러한 프로그램으로 최근 일터학습(workplace

learning)이라는 형태로 멘토링, 코칭, OJT, 실천학습, 학습 CoP 등이 실시되고 있

다(오헌석, 2009).

K사에서는 1990년대 말 세계적인 경제위기 가운데 어려움을 겪으면서 채용이 활

발하게 이루어지고 있지 않았었다. 그 결과 기존 인력과 최근 채용되는 신규 인력

사이에 역량의 갭이 크게 존재하게 되었다. 따라서 기존 핵심 인력이 유출될 경우

사업 성과는 매우 큰 영향을 받게 되었다. 또한 핵심 인력의 부재로 인하여 신규

직원을 육성하고 노하우를 전수하는데 큰 차질이 발생할 것이라는 문제의식이 전

사적으로 확산되었다. 이러한 난관을 극복하기 위하여 기존 핵심 인력이 부하 직원

을 육성하는 한편, 신규 사업을 지속적으로 확대해 나가는 전략을 구사할 필요성이

제기되었다. 이러한 필요성에 따라 공식적 멘토링 프로그램이 도입되었고, 처음으

로 도입된 멘토링 프로그램의 효과성에 대하여 많은 구성원들의 일치된 인식이 필

요하게 되었다. 따라서 본 논문에서는 K사의 멘토링 프로그램 시행의 성과를 ROI

측정을 통해서 살펴보고자 한다.

Ⅱ. 이론적 배경

1. 공식적 멘토링

최근 많은 기업에서 직원의 경력개발과 조직 적응을 돕는 멘토링 제도에 대한

관심이 증대되고 있는데, 특히 조직 구성원의 역량을 지속적으로 개발하고 업무와

학습을 유기적으로 통합할 수 있는 공식적 멘토링에 대한 관심이 높아지고 있다.

멘토링은 비공식적 멘토링과 공식적 멘토링 유형으로 나눌 수 있는데 비공식적 멘

토링은 멘토가 조직과 관계없이 멘티와 비공개적인 관계를 맺는 것을 말하는 것으

로 멘티가 경력초기에 갖는 안내, 지원, 수용에 대한 욕구를 충족시켜 준다. 반면에,


공식적 멘토링은 멘티에게 멘토를 공개적으로 정해주는 것을 말한다. 비공식적 멘

토링의 경우에는 멘토와 멘티는 서로 짝이 맺어지기 전에는 서로에 대하여 전혀

알지 못할 수도 있다. 반면에 공식적 멘토링은 조직의 기대를 충족시키기 위해서

또는 조직구성원으로서의 자신의 역할을 다하기 위하여 멘토링 관계를 갖게 된다.

따라서 멘티의 역량개발뿐만 아니라 멘토의 직무역량, 리더십 및 코칭 역량 강화에

도 역점을 둔다. 또한 멘토와 멘티간에는 함께 학습하고 성장하는 협력적인 학습

파트너 관계가 형성된다.

글로벌 기업들은 핵심 인재 육성 수단으로 이러한 공식적 멘토링을 활용하고 있

는데, 미국의 경우 1970년대 말 Fedex를 시작으로 GM, AT&T 등 대기업뿐만 아

니라 벤처기업들도 이러한 공식적 멘토링 제도를 도입하기 시작하였다.

Galvin(2002)에 의하면, 인력자원 개발에 뛰어난 성과를 보이는 100대 회사들 가운

데 77%가 멘토링 프로그램을 도입하였으며, 멘토링이 경력개발, 인재유출 방지, 리

더십 승계에 기여를 하고 있다고 생각하는 것으로 조사되었다. 경영컨설턴트인

Charan(2008)은 GE, 콜게이트파몰리브, 노바티스AG, 텍스트론, 웰 포인트 등의 글

로벌 기업에서 실제 멘토링 시스템을 통해 후계자를 양성하는 사례를 발표하여 많

은 기업들이 멘토링에 지대한 관심을 갖고 있다고 주장하였다.

국내 기업에서 운영되는 멘토 시스템은 멘티에게 담당 업무에 대한 전문지식과

조직생활에 대한 자신감 등 조직사회화 과정에 빠르게 적응하도록 도와주는 신입

사원 멘토링으로부터 핵심 인재의 이직을 방지하고, 우수한 인재를 조기에 발굴하

여 집중 육성할 수 있는 전문가 멘토링에 이르기까지 다양한 방식으로 운영되고

있다. 특히 전문가 멘토링을 통해 멘티는 전문가로부터 지식과 업무 노하우를 전수

받음으로써 조직생활에 대한 자신감을 얻을 수 있으며, 멘토의 지위와 역량에 의해

간접적으로 발생되는 후광효과를 가질 수 있다. 멘토는 멘티에게 전문 지식과 노하

우를 전수해줌으로써 새로운 학습목표 지향성을 갖게 되고, 이로 인하여 새로운 지

식과 기술을 확보할 수 있으며 리더십 역량을 강화하는데 도움이 되고 있다.

2. ROI 평가

기업교육의 평가에서 전통적으로 사용되고 있는 모델은 Kirkpatrick의 4단계 평

가모형이다. 그 평가모형은 반응(reaction), 학습(learning), 행동(behavior), 결과

(result)로 구성되어 있다(Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). 이후 Phillips(2003)는

Kirkpatrick 평가모형의 4단계를 경영성과 기여도와 투자수익률(return on

investment: ROI)로 분리하여 5단계로 발전시키고, ROI 기법을 정교화하여 현장에


서 활용할 수 있는 모형을 개발하였다. Phillips(2007)는 ROI 실행원리를 <표 1>과

같이 정리하고 있다.

<표 1> ROI의 열두 가지 실행원리

1. 3수준 이상의 평가를 실시할 때 1, 2수준의 데이터도 수집하라.

2. 3수준 이상의 평가를 계획할 때 1, 2수준의 평가가 반드시 종합적일 필요는 없다.

3. 데이터를 수집하고 분석할 때 가장 신뢰할 만한 자료를 활용하라.

4. 데이터를 분석 할 때 가장 보수적인 계산 방법을 활용하라.

5. 프로그램의 효과를 분리할 때 적어도 한 가지 이상의 방법을 활용하라.

6. 개선된 결과의 자료가 없을 때 개선이 거의 없었다고 유추하라.

7. 추정치의 잠재오차에 대하여 개선된 결과에 대한 추정치를 조정하라.

8. ROI 계산시 극단에 있는 데이터와 근거가 없는 데이터는 활용하지 말라.

9. 단기 처방에 대한 ROI 분석에서는 첫 해의 연간 이익만을 계산하라.

10. ROI 계산시 솔루션, 프로젝트 혹은 프로그램에 들어간 비용을 모두 계산하라.

11. 무형적인 가치에 대한 측정은 금전적 가치로 환산할 수 없는 것을 말한다.

12. ROI 분석방법론에 대하여 주요 이해관계자들과 의사소통하라.

ROI 측정 프로세스는 크게 평가 계획, 자료 수집, 자료 분석, 보고의 단계로 이

루어진다. 첫째, 평가 계획 단계는 HR 프로그램 목표수립과 평가계획수립 두 과정

으로 구성되어 있는데, 이는 각각 HR 프로그램에 대한 궁극적인 목표를 수립하는

것과 세부적인 평가계획을 세우는 것이다. 먼저 궁극적인 목표를 수립하는 것은 예

를 들면, 학습자 반응을 높이기 위한 목표수립에서부터 ROI를 계산하기 위한 목표

수립까지를 계획하는 것이다. 그리고 세부적인 평가계획은 두 가지로 나누어 수립

하는데, 하나는 수집할 자료의 유형, 자료수집 방법, 자료 출처, 자료 수집 시기 등

을 나타낸 자료수집계획이고, 다른 하나는 자료의 금전적 가치로의 환산 방법, 적

정한 비용, 유형 및 무형의 측정 대상, 의견 청취 집단 등을 나타낸 ROI분석 계획

이다. 둘째, 자료 수집 단계는 평가계획 수립과 HR 프로그램 실행 중․후 자료수집

으로 구성되어 있다. 주로 1단계 학습자 반응과 2단계 학습 성취도 자료는 프로그

램이 진행되는 동안에 수집하고 프로그램이 종료된 후에도 사후 자료를 수집하여

프로그램 시행 전후의 효과를 도출하고 실험집단과 통제집단 그리고 결과치와 기

대치를 비교․분석한다. 셋째, 자료 분석 단계는 HR 프로그램 효과 분리, 금전적

가치로의 자료 전환, ROI 계산으로 구성되어 있다. 먼저, 프로그램의 효과 분리는

측정된 경영성과에서 HR 프로그램이 기여한 경영성과만을 분리하기 위한 전략을


수립하는 것이다. 경영성과에 영향을 미친 여러 요인들 중에서 HR 프로그램이 직

접적으로 기여한 정도를 정확히 분리해 ROI 계산의 정확성과 신뢰성을 확보하기

위함이다. 특히 ROI 실행 단계에서 프로그램 효과분리는 ROI의 성패를 좌우하는

가장 중요한 단계이다. 교육 고유의 효과를 얼마나 엄밀하게 분리할 수 있느냐가

ROI를 통해 도출되는 수치의 신뢰도를 결정하기 때문이다. Phillips(2008)는 프로그

램 효과 분리에 활용되는 방법을 <표 2>와 같이 제시하였다.

<표 2> 프로그램 효과분리에 활용되는 방법

- 참가자에 의한 추정(55%)

- 관리자의 효과 추정(37%)

- 통제집단 활용(32%)

- 추세선 분석 기법(29%)

- 전문가 및 기존 연구 정보에 의한 추정(13%)

- 경영자의 효과 추정(11%)

- 고객 정보에 의한 추정(11%)

- 기타 예측 방법(5%)

HR 프로그램의 결과로 창출된 경영성과를 금전적 가치로 환산하여 이를 소모된

비용과 비교하여 ROI를 계산하게 되는데, 이를 위해서 HR 프로그램과 연계된 각

자료 단위별로 가치를 구분하여 분석하여야 한다. 대개의 경우 하드 데이터보다 소

프트 데이터의 금전적 가치 환산이 어려운데 자료의 종류와 상황에 따라 선별적으

로 자료의 금전적 가치로의 전환 방법을 사용한다. ROI를 계산하기 위해서는 HR

프로그램의 비용이 계산되어야 한다. 비용을 정확하게 파악하기 위해서는 비용일람

표를 작성하는 것이 편리하다. 비용일람표 작성시에는 HR 프로그램의 운영에 소요

된 모든 직간접적인 비용이 포함되도록 가능한 한 모든 방법을 활용하는 보수적

접근방법을 사용한다. ROI 계산은 프로그램에 의해 창출된 이익과 프로그램의 시

행에 소요된 비용을 구하여 계산한다. ROI 계산시에는 주로 비용편익비율(BCR)이

나 투자수익률(ROI)을 구하여 백분율로 나타낸다. 프로그램의 효과로 인한 산출물

을 금전적 가치로 환산하는 것이 용이한 자료가 있는가 하면 금전적 가치로 환산

하는 것이 어려운 자료가 있다. 성과, 품질, 시간, 비용 등 하드 데이터는 물론 작업

습관, 작업태도, 작업환경 등 소프트 데이터를 포함한 모든 자료를 금전적 가치로

환산하여야 하나, 환산 과정이 지나치게 주관적이거나 부정확해 신뢰하기 힘든 경

우에는 적절한 설명과 함께 무형의 이익으로 나타낸다. ROI 계산법은 [그림 1]에


자세히 나와 있다. 넷째, 보고 단계에서는 HR 프로그램의 성과를 문서로 정리하여

관련된 사람들에게 보고하는 것이다. 보고 대상이 많은 경우에는 보고 대상자에 맞

춰 다양한 형태의 보고서를 작성해야 한다. 지금까지 살펴본 Phillips(2008)의 ROI

측정 프로세스 모형은 아래 [그림 2]와 같다.

프로그램프로젝트비용순수한프로그램프로젝트이윤

×

<예> 프로그램(프로젝트)비용: 23억

프로그램(프로젝트) (첫 해) 이익: 43억

억억억

×

[그림 1] ROI 계산법

[그림 2] ROI 프로세스 모형

ROI 측정에서 중요한 것은 측정결과에 대한 이견에 많기 때문에 <표 1>에서 제

시한 바와 같이 해당 조직에서 이해관계자의 이해와 동의가 중요하다. 따라서 ROI

측정을 하는 과정은 실시 전단계부터 이해관계자와의 조율이 필요하며, 측정지표에

대하여 상호 의견을 교환하고 승인받는 작업이 병행되어야 한다.


Ⅲ. 연구방법

1. 연구대상

본 연구는 K사에서 2009년 1월부터 12월까지 실시한 공식적 멘토링을 중심으로

조사연구를 실시하였다. 연구 참여자는 공식적 멘토링에 참여한 18명이었고, 이들을

대상으로 인터뷰를 실시하였다. 연구 참여자의 인적 특성은 다음 <표 3>과 같다.

번호 참여자 성별 연령 직급 해당 경력 주요업무 멘토링조

1 A-1 남 49 이사 22.3년 무역(화학)A조

2 A-2 남 36 과장 8.2년 무역(화학)

3 B-1 남 46 부장 21.8년 무역(화학)B조

4 B-2 남 35 과장 5.3년 무역(화학)

5 C-1 남 45 부장 18.8년 무역(화학)C조

6 C-2 남 36 대리 8.2년 무역(화학)

7 D-1 남 45 부장 15.9년 무역(철강)D조

8 D-2 남 35 대리 6.2년 무역(철강)

9 E-1 남 40 차장 14.2년 무역(철강)E조

10 E-2 남 35 과장 7.2년 무역(철강)

11 F-1 남 48 부장 20.7년 무역(철강)F조

12 F-2 여 29 대리 3.2년 무역(철강)

13 G-1 남 41 차장 14.2년 무역(자원)G조

14 G-2 남 32 대리 2.8년 무역(자원)

15 H-1 남 42 차장 12.2년 IT(기술)H조

16 H-2 남 36 대리 6.3년 IT(기술)

17 I-1 남 42 차장 14.10년 IT(영업)I조

18 I-2 남 40 과장 7.9년 IT(영업)

<표 3> 연구 참여자의 인적 특성

자료는 시나리오 플래닝으로 진행된 프로젝트 성과 측정에 필요한 자료를 수집

하였는데, 주로 경영실적과 교육훈련비 집행비용을 확인할 수 있는 ERP 자료를 중

심으로 구성하였다. 수집된 자료를 분석한 후 프로그램 효과분리를 위하여 인터뷰

를 실시하였다. 프로그램 효과분리를 위한 내용으로 질문을 구성하여 진행하였다.

추가적으로 프로그램 효과에 대하여 정성적으로 분석하기 위한 인터뷰도 병행하였

다. 분석한 자료의 정확성 검증을 위해서는 K사의 회계, 기획팀의 담당자에게 데이

터의 정확성을 1차 확인받았으며, 각 프로젝트 멘토에게 최종 분석 결과를 확인받

았다.


Ⅳ. 연구결과

1. 도입배경

K사는 무역과 IT 사업의 시너지를 위해 ’Global Total Service Company’라는 비

전을 갖고 2006년 7월에 합병된 K그룹의 계열사이다. 서비스업을 지향하는 K사의

가장 중요한 가치와 자산은 무엇보다도 인적 자원이라고 할 수 있다. 이러한 인식

에 따라 그 동안 직원 개개인을 전문가로 육성시키고 합병의 시너지를 창출하기

위한 화학적 통합에 많은 투자를 해 왔으며, 그로 인해 지속적인 성장을 거듭하고

있었다.

2008년에는 2010 비전 달성을 점검하여 비전 달성의 동력이 될 수 있는 사업을

세분화하였으며, 이러한 결과로 핵심사업과 비핵심 사업을 분류하였다. 또한 각 사

업별 인력의 매칭을 통하여 K사의 중요한 자산인 인적 자원의 인당 생산성과 역량

을 점검하여 채용, 육성, 확보 전략을 수립하는 프로젝트를 수행하였다. 프로젝트

수행 결과, 8대 핵심 사업을 수행하는 리더와 후계자간 인당 생산성과 역량 차이가

상당한 격차를 보이고 있었다. 핵심 사업을 수행하는 리더 유출이 발생할 경우, 사

업 존립자체에 큰 문제가 발생할지도 모른다는 심각성 때문에 핵심사업 수행 리더

를 유지하기 위한 전략과 함께 후계자가 신속히 리더에 버금가는 역량을 갖추도록

끌어올리는 육성방안의 필요성이 대두하였다.

제 밑으로 있는 친구가 지금 대리니까. 일하기 힘들죠. 저와 경력차이가 자

그마치 15년이나 나니까요. 저희 같은 무역 업무는 업무경력이 참 중요하거

든요. 그래서 큰 것은 못 시키죠. 경력사원 채용을 생각 안 해본 것은 아니

에요. H 사나 S 사에 있는 과장급 데리고 오려면 연봉도 만만치 않고, 또

여기에 오랫동안 말뚝 박고 일한다는 보장도 없고. 좀 힘들더라도 G-2 대

리를 키우는 게 회사에는 더 나은 것 같아요.(G-1)

전통적인 교육 프로그램으로는 단시간에 구성원의 역량을 끌어올리거나 핵심 사

업 리더 유출을 방지하기에는 부족함이 많았다. 개인의 업무 능력 향상을 위한 교

육 프로그램에 아무리 많은 투자를 해도 전체적으로는 효율성이 증가하지 않는다

거나, 개발된 인재들이 외부로 유출되는 사태를 저지하는 데 한계가 있었다. 그 결

과 K사는 새로운 교육 및 능력개발 프로그램의 필요성을 절감하게 되었다. 그 과

정에서 하나의 대안으로 떠오른 제도가 멘토링 프로그램인데, 특히 K사의 무역부


문에서는 사수, 부사수로 불리는 OJT 프로그램이 과거 40년 전부터 자리 잡은 중

요한 학습의 형태였다.

제가 흔히 말하는 사수, 부사수 프로그램으로 배웠거든요. 그래서 멘토링

실시한다고 하는 게 생소하지는 않았어요. 새로운 사업 계획을 수립해서 그

것을 D-2 대리랑 해야 하는 게 처음엔 힘들었어요. 더구나 시나리오 플래

닝이라는 새로운 방법론을 도입한 것도 그렇고요. 어쨌든 D-2 대리랑 한번

쯤 해보고 싶었던 아이템을 발굴했다는 것에 의미를 두고 있어요.(D-1)

사수, 부사수 프로그램은 지금도 하고 있는 거예요. 그래서 지금도 B-1 부

장한테 배우고 있거든요. 지금까지는 업무 중심으로 배우고 있었는데, 새로

운 시장이나 아이템을 발굴하는 프로그램으로 배우라고 하니까 부담스럽더

라고요. 매년 달성해야 하는 목표도 있는데… 왜 하는지 처음엔 불만이 있

었는데 지금은 그 시나리오 플래닝이라는 방법론 자주 써요. 그거 참 좋은

방법인 것 같더라고요.(B-2)

새로운 형태의 프로그램과 방법론에 대해 처음에는 저항이 있었으며, 교육만 하

는 것이 아닐까라는 오해도 많았다. 그러나 현업에서 사업을 수행하는데 필요한 다

양한 지원과 육성 프로그램을 제공하는 과정에서 직원들은 점차 적극적인 태도를

보이기 시작하였다.

2. 추진목표 및 세부 운영내용

K사의 멘토링은 멘토가 보유한 핵심 사업수행 역량을 멘티에게 전수하여 업무

백업을 달성하고 멘토는 신규 사업 발굴 및 사업역량 강화라는 학습목표 지향성을

부여하는 방식으로 방향을 설정하였다. 이는 8대 핵심 사업에 대한 인력 백업을 달

성하고 신성장 동력을 확보하고자 하는데 그 목적이 있다고 볼 수 있다.

멘토링 목적을 달성하기 위해 각 멘토와 멘티는 아래 <표 4>에 제시된 비전과

목표에 서명하고, 이를 기반으로 6개월간의 멘토링 계획서를 작성하였다.


<표 4> 멘토링의 비전과 목표

- 멘토의 기존 업무처리 수준을 멘티에게 완벽하게 전수한다.

- 멘토에게 전수받은 업무의 개선점을 발굴, 보완하는 계기가 된다.

- 멘티에게는 자기 성장과 발전의 과정으로 인식되어야 한다.

- 멘토링 전 과정을 매뉴얼화하여 K사의 인재육성 자산화하여야 한다.

- 멘토링 결과는 평가로 연동되어 향후 개선점이 도출되어야 한다.

- 우수 멘토링 사례는 공유되어 각 팀간 자극제로서의 역할을 수행한다.

- 멘토링의 궁극적 목적인 멘토의 자기비전 달성이 우선시 되어야 한다.

- 멘토는 단순한 또 다른 기회 확보가 아니라 새로운 사업 창출을 목표로 한다.

- 멘토링의 전 과정을 매뉴얼화하여 전사 차원의 표준화를 구축한다.

- 멘토는 관행을 지양하고 새로운 방법, 새로운 가치 창출을 지향한다.

멘토와 멘티가 협의하여 [그림 3]과 같이 멘토링 계획서를 작성하면, 본부장을

거쳐 최종적으로 CEO에게 보고하여 승인을 받았다. 여기에서 주로 보고되는 것은

멘토의 비전과 멘토링이 종료되었을 때 멘티의 성장성에 대한 내용이었다. CEO로

부터 승인을 얻은 후 보고된 계획에 근거하여 멘토링을 실시하였다. 여기서 인재개

발팀에 있는 코디네이터는 격주 단위 멘토와의 미팅을 통해 멘토링 과정에서 해결

해야 할 이슈 혹은 고충을 인터뷰하고 멘토에게 필요한 사항을 분석하거나 혹은

멘토가 요구하는 사항을 정리하여 빠른 시간 내에 지원하였다.

[그림 3] 멘토링 계획서(예시)


멘토링 과제로 멘토가 갖고 있는 경험과 실천적 지식을 멘티에게 전수할 수 있

는 방법이 필요하였다. 기존의 업무를 전수하는 수준으로 멘토링을 실시한다면, 멘

토의 관행을 그대로 답습할 수도 있다는 문제의식이 있었기 때문이었다.

가르쳐주는 건 좋은데... 가끔 내가 하는 방법이 맞는 것인가? 라는 생각이

들었거든. A-2 과장의 경우는 내가 봐도 놀랄 정도로 일처리 잘하거든. 협

력하는 프로그램이라는 생각이 더 의미가 있는 건 아닐까 했었어. 나도

A-2 과장한테 배우고, A-2 과장도 나한테 배우고. 그렇잖아. 요즘 친구들

정보력도 얼마나 빠르고, 얼마나 알아서들 잘하는데.(A-1)

멘토와 멘티가 새로운 과제를 가지고 멘토링할 수 있도록 시나리오 플래닝이라

는 방법론을 도입하였다. 그동안 해오지 않았던 방법론이기 때문에 별도의 교육이

필요하였다. 교육을 실시한 후 새로운 과제를 수립하는 신규 사업계획까지 수립하

였다. 교육내용은 <표 5>와 같다.

<표 5> 시나리오 플래닝 교육 프로그램

모듈 주요내용 산출물 시간

시나리오 플래닝

개괄

워크샵 진행 절차 소개

시나리오 플래닝 방법론 개괄

신규

아이템(거래선)

5주

핵심이슈

선정

핵심이슈 선정 및 의사결정요소 도출

변화 동인 규명 및 정의표 작성

변화 동인

정의표

시나리오

전략 수립시나리오 도출 및 실행계획 초안 작성

시나리오/

대응전략

세부실행

계획수립

최적전략대안 실행계획 보완 및 KPI 도출

실행계획 최종 완성 및 KPI 목표 수립실행계획서

코디네이터는 격주 단위 미팅 내용을 정리하여 월 단위 멘토링 결과 보고서를

작성하고 CEO에게 이슈 사항과 경과 사항에 대하여 보고하였다. 이로써 현업의 부

담을 주는 월 단위 멘토링 보고서를 작성하지 않도록 하였다. 사업 진행상황에 대

해서는 분기별로 인재개발팀에서 일괄적으로 보고하였다. 그리고 멘티는 월 단위로

자기 성찰 노트를 작성하였는데, 이는 자기 성장성에 대하여 지속적으로 점검하게

하는데 목적이 있었다. 세부적인 추진 프로세스는 [그림 4]와 같다.


[그림 4] 멘토링 추진 프로세스]

6개월의 멘토링 기간이 지나고 나면 멘토는 자신이 수립한 비전의 실행 결과를

정리하여 CEO에게 보고하였다. 이때 보고되는 주요 내용은 신규 사업에 대한 사업

화 계획 또는 IT 솔루션 컨설팅 방법론에 대한 결과물이었다. CEO는 보고되는 내

용을 듣고 우선적으로 사업성을 검토할 결과물을 선정하였다. 선정된 결과물은 전

략사업팀으로 넘겨지고 전략사업팀은 멘토가 수립한 사업계획을 철저히 분석하여

시장성을 검토한 후에 CEO에게 의견을 전달하였다. 이렇게 여러 단계를 거쳐 CEO

는 종합적으로 판단하여 추진할 과제를 최종 선정하였는데, 2009년에는 아홉 개 팀

이 모두 선정되었다. 이는 신규 사업개발 역량과 멘토링의 학습방식을 조직의 학습

문화로 안착시키고자 하는 노력이었다고 할 수 있다. 승인된 안건에 대해서는 전략

사업팀이 멘토와 함께 협력하여 12월 말까지 사업을 진행하였다. 승인되어 진행된

사업계획을 살펴보면 아래 <표 6>과 같다.

<표 6> 승인된 사업내용 및 KPI

멘토링조 주요 내용 KPI(2009년)

A조 중국/대만 화섬 제품의 3국간 수출 신규 공급선 개발전략 150억원

B조 수지제품의 제2 주력 시장을 어디로 할 것인가? 60억원

C조 비료 현지 판매망을 구축에 관한 사업전략 -

D조 이란향 석도강판 매출 확대 방안 USD 200만불

E조 중동-아시아향 철강재 삼국무역 확대 전략 100억원

F조 크로아티아를 중심으로 한 주변 철강시장 진입 전략 USD 1,700만불

G조 김천발전소 자원 공급권 확보 전략 -

H조 Web Logic Biz. 진입 전략 MS 10%달성

I조 EOO 유지보수 역량 강화 및 매출 확대 전략 3억원


3. 멘토링 ROI 성과

멘토링 과정은 실시전부터 사업 이슈에 의해 실시되었으며, ROI 성과 측정에

대해 이해관계자인 CEO, 경영지원본부장을 포함한 각 사업 본부장, 인재개발팀장

과 조율하였다. 이러한 노력에 의해 초기부터 KPI를 선정하였으며, 사업 승인단계

에서 KPI가 주요한 의사결정 요인이 되었다. 우선, 멘토링에 집행되었던 비용을 살

펴보면 <표 7>과 같다.

<표 7> 멘토링 집행 비용

번호 해당 월 집행 내역 금액

1 2009년 3월 교육비 9,798,300

2 2009년 4월교육비 9,427,860

해외시장 조사비 1,290,600

3 2009년 5월교육비 1,863,142

해외시장 조사비 3,417,966

4 2009년 6월 교육비 417,865

5 2009년 7월 교육비 600,000

6 2009년 8월 교육비 500,000

7 2009년 9월교육비 184,000

해외시장 조사비 4,400,000

8 2009년 10월 교육비 300,000

9 2009년 11월교육비 3,422,423

해외시장 조사비 717,600

10 2009년 12월 해외시장 조사비 2,190,000

합계 37,812,156

멘토링에 사용된 비용에서 교육비는 사내에서 신규 사업계획 수립에 필요한 교

육에 집행된 비용도 있지만, 멘티의 역량을 끌어올리기 위하여 멘토의 추천으로 이

루어진 사외 교육 및 세미나, 도서구매비용도 포함되어 있다. 해외시장조사비용의

경우는 항공료, 일비, 식비, 숙박비 일체를 포함한 비용이다. 단, 접대비와 선물비는

제외하였다. 멘토링조에 따른 KPI 달성여부를 12월말 기준으로 측정한 결과는 다

음 <표 8>과 같았다.


<표 8> 프로그램 효과분리후 순이익

멘토링조 매출 순이익 프로그램 효과분리

A조 31억원 9.3억원 0.4억원

B조 69억원 20.7억원 0.7억원

C조 - - -

D조 170억원 45억원 1.4억원

E조 122억원 35억원 0.9억원

F조 9억원 2.7억원 0.3억원

G조 - - -

H조 4억원 1.2억원 0.1억원

I조 0.6억원 0.18억원 0.02억원

합계 405.6억원 114.08억원 3.82억원

실은 올해 이 사업을 하려고 작년부터 공을 들였거든요. 그래서 당초 계획

했던 매출보다 많이 발생했지요. 그러니 당연히 멘토링 프로그램으로 발생

한 이익을 한 번 추정해 보라고 하면 음… 실제 순이익이 45억 원인데, 과

거 거래선과의 거래도 있었고, 이미 작년에 계획된 거래도 있고… 거 뭐더

라, 변화 동인 그거 분석해서 새로운 고객과 환경변수를 예측해서 대처해서

얻은 이익을 생각해 보면 1억 4천정도 되겠네요.(D-1)

프로그램 효과를 분리한 결과를 중심으로 ROI를 측정하면 (382,000,000원

-37,812,156원)/37,812,156원으로 계산한 후에 백분율로 변환한 결과 ROI는 약 910%

로 나타났다.

기존에 유지보수하던 업체이기는 하지만, 이 프로그램을 통해서 다양한 환

경변수를 예측할 수 있었거든요. 그래서 작년보다 매출도 많이 늘었고, 이

익도 늘었죠. 이번에 이 프로그램을 통해서 숫자에 대한 성과도 있었지만,

기술지원업무가 매번 영업을 지원하던 체제로 흘렀는데… 기술지원업무를

통해서 프리세일즈도 가능하고 이로 인해 새로운 매출이 발생한다는 것을

경영층에 인식시켜 준 것이 무엇보다 큰 성과로 보고 있어요. 덕분에 독립

된 팀으로 2010년부터는 출발하게 되었어요.(H-1)


과거보다 매출과 이익에서 성과를 달성하였지만, 무엇보다 업무에 대한 중요성을

경영층에 인식시켜 독립된 팀으로 2010년을 출발할 수 있었다는 것도 중요한 성과

로 보고 있었다.

저희 프로젝트는 올해 성과를 내기 어려운 거였어요. 그런데 이 프로그램을

통해서 참 많이 배웠어요. 과거에는 제가 직접 거래처와 거래하는 게 참 손

떨렸거든요. 저희 아이템 같은 경우는 1원이 1억으로 바뀔 수 있거든요. 이

제는 좀 자신이 생겼어요. 30억 미만은 이제 제가 알아서 하거든요. 물론

그것으로 만족할 수 없으니 계속 G-1 차장님한테 배우죠.(G-2)

성과내기보다는 이번 기회에 참 많은 학습을 한 것 같아요. 그래서 요즘에

도 시나리오 플래닝 그 방법으로 계획도 많이 짜고 그래요. 꼭 실적 만들어

야 해외 출장하거나 컨퍼런스 가곤 했는데, 이 프로그램을 통해서 그런 부

담 없이 갔다 온 것도 좋은 경험이었죠. 이번에 기획출장 갈 때에도 배운

거 많이 써 먹었어요. 자랑인 것 같지만, 칭찬 받았어요.(C-1)

올해는 잘 몰라서 그냥그냥 했던 것 같아요. 내년에도 이런 멘토링 프로그

램 진행할 건가요? 2010년에는 정말 파고들고 싶은 지역과 아이템이 있거

든요. R&D조직이 별도로 없는 우리 회사의 경우는 이러한 프로그램이 지

속적으로 운영되는 게 중요한 것 같아요. 다양한 시도를 해보기도 하고, 물

론 실패도 성공도 있겠지요. 그게 다 우리에게는 좋은 경험으로 남을 것 같

아요.(F-1)

저한테는 특별해요. 이 기회를 통해 동유럽에 진출할 수 있었으며, 제 아이

템과 시장이 만들어졌거든요. 2010년 계속 하려고요. 제 멘토가 많이 도와

줬어요. 워낙 그쪽 지역과 철강에 전문가거든요. 이거 안했으면 멘토한테

공식적으로 도움을 받기가 쉽지 않았을 것 같아요.(E-2)

당초 멘티의 역량을 올리려고 하는 성과를 모두 달성하였다고 볼 수 없지만, 과

거보다는 일하는 방식에 있어서 변화가 생긴 것을 알 수 있었다. 그리고 무엇보다

자신감을 갖는 멘티의 변화된 모습을 발견할 수 있었다. 이러한 멘토링 프로그램

이 지속적으로 실행된다면, ROI 성과뿐만 아니라 직원의 역량을 끌어올리는 데 있

어서 유용한 프로그램임을 확인할 수 있었다.


Ⅴ. 논의 및 결론

K사는 공식적 멘토링 프로그램을 통하여 신규 사업을 발굴하여 성과를 달성하

고, 멘토와 멘티 간의 역량 차이를 줄이고자 하는 목적에서 실시하였다. 결과적으

로 약 910%의 ROI 성과를 달성하였으며, 무엇보다 업무 수행에 있어서 자신감을

얻고 미래에 대한 가능성을 확인할 수 있는 유용한 프로그램이었음을 확인할 수

있었다. 또한 멘토링 프로그램은 단기적으로 실시하는 육성 프로그램을 넘어, K사

와 같이 별도의 R&D 조직을 갖고 있지 않은 경우에는 매년 지속적으로 실시해야

하는 프로그램임을 인식하게 되었다.

이러한 멘토링 프로그램을 성공적으로 수행하기 위해서는 몇 가지 중요한 요소

가 있었다. 첫째, CEO의 리더십이다. 핵심 사업을 수행하는데 있어서 멘토링 프로

그램을 통해 육성, 업무 수행, 신규 사업 발굴을 전폭적으로 지원한다는 것이 당연

하게 받아들여질 수도 있지만, 많은 기업에서 실천되지 못하고 있다. 그것은 바로

바쁜 현업과 실적 달성이라는 무거운 짐 속에서 멘티를 양성하고 또 현재에 머무

르지 않고 끊임없이 새로운 것을 발굴해 나가는 도전이야말로 멘토에게는 엄청난

부담이 될 수 있기 때문이다. 이러한 부담감을 없애기 위하여 CEO의 리더십이 절

대적으로 필요하였다.

둘째, 끊임없는 도전과 인력자원을 육성하는 조직문화이다. K사에서 핵심 사업을

이끌어 나가는 리더는 현재에 만족하는 것이 아니라 끊임없이 새로운 사업을 발굴

하는 사업가적 마인드를 갖추어야 하며, 후견인을 지속적으로 육성하는 멘토로서의

리더십을 갖추어야만 한다는 사고가 문화로 정착되어야 한다. 이는 일시적인 이벤

트나 육성프로그램으로 그치지 않고 지속적으로 실천될 때에야 소기의 성과를 거

둘 수 있기 때문이다.

셋째, 코디네이터 역할의 중요성이다. 즉, 코디네이터는 현업의 상황을 명확히 이

해하고 사업 특성을 알고 있어야 한다. 또한, 멘토와 멘티 간의 갈등을 잘 조율하

고 상황을 제대로 분석하여 신속히 대응할 수 있는 역량이 필요하다. 코디네이터의

역할은 초기에는 외부 전문가에게 맡길 수 있지만, 멘토링이 지속적으로 실시되고

조직의 문화로 자리 잡는다면 HR 담당자가 그 역할을 수행할 수 있어야 한다.


참고문헌

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Charan, R. (2008). Leaders at all levels: Deepening your talent. San Francisco, CA:

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Galvin, T. (2002). The 2002 top 100. Training, 39, 20-23.

Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating training programs: The

four levels. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Phillips, J. J. (2003). Return on investment in training and performance improvement

programs. New York, NY: Butterworth-Heinemann.

Phillips, J. J (2007). Measuring ROI: Progress, trends, and outlook. M316, ASTD

2007 International Conference and Exposition in Atlanta, GA.

Phillips, J. J (2008). Show the impact of learning and development: Techniques

to isolate the effects of program. M303, ASTD 2008 International

Conference and Exposition. San Diego, CA.


Abstract

A Study on ROI of Formal Mentoring

This study measured and analyzed the effectiveness of a formal mentoring

program implemented by Company K. There was an increasing gap between

existing key employees and new employees in terms of the level of competency

because the company failed to employ new staff due to a financial crisis during

late 1990s. To reduce the gap, the company introduced the mentoring program

to identify and explore new business opportunities. From January to March,

2009, a new business plan as well as a mentoring plan was established based

on the program through which mentors shared their experiences and know-how

with their mentees. They conducted a market research and feasibility study on

their new project by May, 2009 and implemented the full-scale plan ensuring

active collaboration between mentors and mentees. In the course of

implementation, they raised the level of their competency with the focus on

sharing experiences and know-how. In December, the performance results for

the new project were measured as well as ROI was calculated. As results, the

ROI turned out to be 910% and the qualitative performance showed that the

mentoring programs brought about great opportunities to boost employees’

confidence for the future.

Key words: formal mentoring, ROI, performance measure, workplace learning

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공식적 멘토링의 ROI 성과에 관한 연구