기업생태계와 플랫폼 전략_SERI_2012.02.06

2012. 2.

기업생태계와 플랫폼 전략

목차

요약

Ⅰ. 연구의 배경과 목적

Ⅱ. 기업생태계와 플랫폼

Ⅲ. 기업생태계의 형성과정과 플랫폼 전략

Ⅳ. 시사점과 제언

작성 : 김창욱 수석연구원(3780-8171)[email protected]강민형, 강한수, 윤영수, 한일영

《 Executive Summary 》

최근 비즈니스 세계에서 기업생태계 간 경쟁이 치열해지고 있다. 휴대폰

시장이 스마트폰 중심으로 바뀌면서 애플 진영과 안드로이드 진영으로 나뉘

어 진영 간 경쟁이 벌어지고 있는 것이 그 예다. 이와 더불어 애플 앱스토어

의 예에서 보듯이 기업생태계의 경쟁력을 결정하는 핵심요소로서 플랫폼의

역할이 부각되고 있다. 그럼에도 기업생태계와 플랫폼을 연결하는 통일된 이

해와 전략 틀이 부재한 상황이다. 본 연구의 목적은 기업생태계와 플랫폼에

대한 통일된 이해의 틀을 제공하고, 성공적인 기업생태계 형성을 위한 플랫

폼 전략을 제시하는 것이다.

기업생태계의 존재 목적은 서로 연계해 가치를 제공하는 제품 및 서비스의

집합인 '가치복합체(value complex)'를 생산하는 것이다. 플랫폼은 서로 다

른 기업이 생산한 가치를 연결시켜주는 매개자이다. 또한 공통의 연결축 역

할을 담당함으로써 기업생태계의 핵심요소이자 터전이 된다.

플랫폼의 가치사슬 내 위치와 통제 방식에 따라 기업생태계의 유형이 구분

되며, 플랫폼의 도입, 플랫폼을 기반으로 한 선순환 형성, 플랫폼 재편을 통

해 기업생태계의 형성과 성장이 일어난다. 따라서 기업생태계의 성공적인 형

성과 육성을 위해서는 효과적인 플랫폼 전략 수립이 필수다.

플랫폼 전략은 기업생태계의 형성단계(도입-착근-성장)별로 플랫폼과 관련

된 영향요인을 고려하여 적절한 결정과 선택을 내리는 것이다(아래 요약표

참조). 산업 환경과 기업생태계의 유형에 따라 전략적 선택의 내용이 달라지

므로 상황과 조건에 맞는 유연한 플랫폼 전략을 구사할 필요가 있다.

플랫폼 전략의 세부 과제별 의사결정 사항 및 영향요인 요약표

기업생태계와 플랫폼 전략 (요약)

삼성경제연구소

삼성경제연구소 i

《 요 약 》

1. 연구의 배경과 목적

□ 기업생태계와 플랫폼의 중요성이 높아지고 있음에도 이에 대한 통일된

이해와 전략의 틀이 부재

- 상품과 서비스의 복합도가 높아지고 공급자와 소비자 간 네트워크 효과

(network effect)가 커지면서 경쟁의 양상이 기업 간 경쟁에서 기업생태

계 간 경쟁으로 변화

ㆍ기업생태계의 경쟁력을 결정하는 기초가 되는 플랫폼은 참여기업이 가

치를 창출하고 전달하는 기반이자 매개 역할을 수행

- 기업생태계와 플랫폼의 개념과 범위에 대해 사람마다 서로 다르게 이해

하고 있으며, 특히 플랫폼의 경우 기업생태계와 별도로 논의가 진행

□ 본 연구의 목적은 기업생태계와 플랫폼에 대한 통일된 이해의 틀을 제공

하고, 성공적인 기업생태계 형성을 위한 플랫폼 전략을 도출하는 것임

2. 기업생태계와 플랫폼

(1) 기업생태계의 핵심요소인 플랫폼

□ 기업생태계의 존재 목적은 서로 연계해 가치를 제공하는 제품 및 서비스의

집합인 '가치복합체(value complex)'를 생산하는 것이며, 플랫폼은 서로 다른

기업이 생산한 가치를 연결시켜주는 매개자이자 공통의 연결축

- 가치복합체란 '다양한 제품, 서비스, 기술 등이 서로 결합하고 연결되어

함께 소비됨으로써 가치를 제공하는 제품 및 서비스의 집합'을 지칭

ㆍ윈도스(Windows)는 다양한 애플리케이션, PC 본체, 주변기기 등으로

구성된 하나의 복합체를 형성했을 때 비소로 가치를 제공할 수 있음


삼성경제연구소 ii

- 플랫폼은 '가치복합체의 구성요소들이 함께 공유하면서 그것을 매개로 서

로 연결되어 있는 기반 요소'를 의미

ㆍ구성원들의 연결이 플랫폼에 기반하고 있는지 여부가 클러스터 및 가치

네트워크와 기업생태계를 구별할 수 있게 하는 기준

□ 기업생태계는 '가치복합체를 생산하기 위해 플랫폼을 공유하면서 공생

(symbiosis)과 공진화 관계를 형성하고 있는 기업들 간의 체계'

(2) 플랫폼 관점에서 본 기업생태계의 유형 구분

□ 플랫폼 유형에 대한 기존 논의에서 플랫폼의 특성을 나타내는 축을 이용해

통제 방식(개방/폐쇄)과 가치사슬상 위치(upstream/downstream)를 추출

- 폐쇄형은 중추기업이 보완기업의 플랫폼 접근과 활용을 통제하는 경우이

며, 개방형은 접근과 활용의 권한이 참여자에게 있는 경우

- 플랫폼이 다운스트림(downstream)에 위치할 경우 최종재 생산기업이 참

여하는 경우이며, 업스트림(upstream)에 위치할 경우에는 중간재 생산기

업이 참여하는 경우

개별 기업생태계의 유형별 분류 예


삼성경제연구소 iii

3. 기업생태계의 형성과정과 플랫폼 전략

□ 기업생태계의 형성단계(도입-착근-성장)별로 플랫폼과 관련된 영향요인을

고려하여 적절한 결정과 선택을 내리는 것이 플랫폼 전략의 핵심

기업생태계 형성 및 성장의 3단계

- 각 단계마다 플랫폼 전략과 관련된 해결과제가 상이



삼성경제연구소 iv

(1) 도입: 플랫폼 규정

□ 도입 단계의 과제는 참여 영역 劃定과 통제 방식 결정

- 산업의 성숙도와 경쟁도가 높다면 안정화된 최종재를 추가로 제공하는

다운스트림 영역에서 플랫폼 구축 기회가 주로 발생

ㆍ기술의 성숙으로 제품이 표준화ㆍ안정화되면 업스트림에서 새로운 중간재

공급기업이 진입할 수 있는 기회가 축소

- 소비자 그룹이 가진 니즈가 불확실하고 다양할수록 보완기업 및 경쟁

플랫폼의 역량을 활용하기 위해 개방적 통제 방식을 활용

ㆍ수직적 개방을 통해 새로운 보완기업의 진입이 활발히 일어나면 고객의

니즈를 만족시킬 가능성이 증가

ㆍ보완 기능을 지닌 경쟁 플랫폼에 대해 수평적으로 개방함으로써 다양

한 소비자들의 니즈에 대응

(2) 착근: 초기 규모의 확보

□ 착근 단계에서는 우선 참여자를 유인하기 위해 플랫폼이 차별적 기능을

구비하는 것이 우선

- 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 어느 정도인가가 플랫폼이 갖추어야 할

차별적 기능을 누구의 요구에 맞추어야 할지를 좌우

ㆍ소비자가 플랫폼에 접촉하는 정도가 높은 경우 플랫폼을 통해 소비자의

고유한 니즈를 만족시키는 것이 중요

- 플랫폼이 갖춰야 할 핵심 기능이 새로운 가치 창출인지 기존의 가치 향

상인지 여부도 차별적 기능의 성격 결정에서 중요한 고려 사항

ㆍ새로운 가치 창출: 새로운 제품 및 서비스의 개발이나 기술 표준 정립을 통해

참여 후보자가 새로운 가치를 제공할 수 있도록 기반을 제공


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ㆍ기존 가치의 향상: 플랫폼 참여를 통해 연결하고자 하는 상대편을 쉽게 찾

고 거래가 편리하게 이루어질 수 있도록 편의를 제공

□ 차별적 기능을 갖추고 있더라도 초기 진입비용이 많이 소요되거나 흡인력

발휘 여부가 불확실하다면 적정 인센티브를 함께 제공

- 보완기업과 소비자 중 네트워크 효과가 더 큰 쪽에 인센티브를 제공하는

것이 플랫폼 활성화에 효과적

ㆍ보완기업과 소비자 중 상대 참여자 그룹을 유인하는 효과가 더 큰 쪽에

인센티브를 제공함으로써 조기에 임계치 이상의 참여자를 확보

- 인센티브의 목적이 많은 수의 참여자를 유인하는 데 있는가 아니면 양질의

참여자를 확보하는 데 있는가에 따라 인센티브 제공 방식을 선택

ㆍ양질의 참여자 확보가 목적이라면 사용료 면제나 높은 수익배분율 보장,

가입기간에 따른 혜택 제공 등 장기적 인센티브가 효과적

(3) 성장: 선순환의 작동과 확장

□ 성장 단계의 과제는 가치 및 정보 흐름 개선과 신규 참여 그룹 추가

- 현 플랫폼의 가치와 정보의 흐름을 매개하는 기능이 참여자의 규모 및

다양성, 요구 수준 등에 얼마나 적합한가가 현 플랫폼 개선 수준에 영향

ㆍ플랫폼을 활용해 보완기업이 제품을 만들고 전달하는 과정에서, 그리고

소비자가 보완제품을 찾아내고 전달받는 과정에서 개선점은 없는지 점검

- 신규 참여가 가능한 잠재 그룹이 보완기업 측에 존재하는지, 소비자 측에

존재하는지 면밀히 파악할 필요

ㆍ기존 이용자가 거래하는 혹은 거래할 수 있는 외부 그룹에 대해 현재의

비즈니스가 가치 증가와 비용 감소를 제공할 수 있는지를 파악


삼성경제연구소 vi

- 현 플랫폼의 기능복합성 정도가 플랫폼 재편 방식을 기능의 분리로 할 것

인지, 기능의 통합으로 할 것인지에 영향

ㆍ현 플랫폼이 다수 기능을 복합한 것이라면 새로운 참여자를 추가하기

위해 내부의 기능 중 일부를 이양하거나 개방하는 것이 가능

(4) 유형별 기업생태계 형성 및 성장 전략

기업생태계 유형별 대표적 형성 경로와 전략 선택 내용

□ 개방참여형은 소비자들의 문제 해결을 통한 플랫폼의 차별적 경쟁력 구축

및 참여자 확보를 위한 단기 인센티브 제공이 중요

□ 기술요소형은 주로 보완기업의 문제 해결을 돕는 차별적인 솔루션을 제시

해 보완기업의 플랫폼 참여를 유인하며, 단기 인센티브 제공도 병행

□ 부품조달형의 보완기업은 기술요소형에 비해 소수이며 장기적/반복적

관계가 많으므로 보완기업 간 및 보완기업-플랫폼 간 연결편의 제공이

중요

□ 채널통제형은 플랫폼 자체의 품질을 개선해 소비자들의 연결 편의를 제공

하고, 충성도 높은 소비자들을 확보하는 것이 핵심


삼성경제연구소 vii

4. 시사점

□ 플랫폼의 구축, 활용, 재편이 기업생태계의 형성 및 성장 과정을 규정

□ 기업생태계 각 단계의 전략 이슈에 대해 적절한 전략적 선택이 필요

□ 산업 환경과 기업생태계의 유형에 따라 선택해야 할 전략의 내용이 달라

진다는 것을 명심


삼성경제연구소 1

Ⅰ. 연구의 배경과 목적

1. 연구 배경

□ 기업생태계의 활성화와 그 경쟁력이 기업 성장의 중요한 요인으로 등장

- 상품과 서비스의 복합도가 높아지고 공급자와 소비자 사이의 네트워크

효과(network effect)1)가 커지면서 경쟁의 양상이 기업 간 경쟁에서 기

업생태계 간 경쟁으로 변화

ㆍ최근 휴대폰 시장이 스마트폰 중심으로 바뀌면서 애플 진영과 안드로이

드 진영으로 나뉘어 진영 간 경쟁이 치열하게 전개

□ 기업생태계의 경쟁력을 결정하는 기초로서 '플랫폼'의 역할이 부각

- 플랫폼은 참여기업이 가치를 창출하고 전달하는 기반이자 매개 역할을

하는 것으로 기업생태계의 운명을 좌우

ㆍ애플이 노키아 등 기존의 휴대폰 강자들을 따돌리고 스마트폰 시장에서

새로운 강자로 부상할 수 있었던 것은 훌륭한 플랫폼을 구축했기 때문

플랫폼의 중요성: 애플 vs. 노키아

▷ 노키아는 애플보다 스마트폰 시장에 먼저 진출했음에도 플랫폼인 운영체제의

경쟁력이 애플에 밀려 패퇴

- 노키아의 운영체제인 심비안은 업무 용도에 치중한 애플리케이션에 기능을 맞

춤에 따라 개발환경이 복잡해져서 개발자의 참여를 제약

- 아이폰의 iOS는 엔터테인먼트 기능을 부각시키고 애플리케이션을 손쉽게 제공

하고 활용할 수 있도록 앱스토어를 결합함으로써 많은 개발자의 참여를 유발

1) '공급자와 소비자 사이의 네트워크 효과'란 특정 제품군의 공급자 수가 늘어날수록 그 제품군이

소비자에게 갖는 매력도가 높아지거나 반대로 특정 제품군의 소비자 수가 늘어날수록 그 제품군

이 공급자에게 갖는 매력도가 높아지는 현상을 지칭. 이것이 존재할 경우에는 개별기업의 경쟁력

보다 해당 제품군의 공급에 참여하는 전체 기업들의 경쟁력이 더 중요



□ 기업생태계와 플랫폼의 중요성이 높아지고 있음에도 이에 대한 통일된 이

해와 전략 틀이 부재

- 기업생태계의 개념과 범위에 대해 사람마다 서로 다르게 이해하고 있어

논의하기가 어려운 상황

ㆍ대기업과 중소기업 간 상생의 시각에서 기업생태계를 보는 관점2), 지역

클러스터, 벤처생태계 등을 기업생태계로 보는 관점3) 등이 존재

- 플랫폼에 대한 논의는 대부분 기업생태계와 분리되어 진행

ㆍ기업 내에서 다양한 변형 제품을 개발하는 토대로서의 제품 플랫폼에

대한 논의4), 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장(two-

sided market) 플랫폼에 대한 논의5) 등이 대부분을 차지

- 일부 기업생태계에 대한 고전적인 논의 역시 플랫폼에 대해 언급하고는

있으나 이의 역할과 활용 전략에 대해서는 분석이 부족6)

ㆍ플랫폼을 소유한 중추기업이 자신의 이익만을 내세우는 지배자

(dominator)로 행동할 경우 기업생태계 전체가 쇠퇴할 수 있음을 강조

ㆍ기업생태계 활성화를 위해서 플랫폼을 어떻게 구축하고 활용해야 하는

지에 대해서는 분석이 미흡

2) 윤영수 외 (2006). "외환위기 이후 한국 기업생태계의 변화와 활성화 전략 수립". 『제1회 복잡계

콘퍼런스』, 2006년 12월. 서울: 복잡계네트워크.; 한일영 외 (2010). "대-중소기업 간 관계전략:

기업생태계 관점에서". 삼성경제연구소. 미출간보고서. 등은 주로 조립 대기업과 부품공급 중소기

업 사이의 관계를 대상으로 한 것으로 본 연구의 '부품조달형 기업생태계'에 해당. 본 연구에서는

기업생태계를 '부품조달형' 이외에 3가지 유형을 더 포함하는 보다 넓은 개념으로 이해

3) von Malmborg, F. (2004). Networking for knowledge transfer: towards an understanding of

local authority roles in regional industrial ecosystem management. Business Strategy & the

Environment, 13(5), 334-346.; 손동원 (2004). 『벤처진화의 법칙: 벤처기업과 벤처생태계의 공

진화』. 삼성경제연구소.

4) 플랫폼은 자동차산업에서 '제품 플랫폼' 개념으로 사용되면서 처음 등장했으며, 최병삼(2010)은

'제품 플랫폼'을 '고객 플랫폼', '거래 플랫폼'과 함께 플랫폼의 중요한 범주로 다룸(최병삼

(2010). "성장의 화두, 플랫폼"(경영노트 제80호). 삼성경제연구소.)

5) 양면시장 플랫폼에는 신용카드(카드 사용자와 가맹점을 연결), 게임기(게임 이용자와 게임소프트

개발자를 연결), 티켓 예매 대행(티켓 구매자와 공급자를 연결) 등이 포함되며, 이에 대한 논의

는 주로 거래 중개자로서의 역할에 주목. 양면시장 관련 논의는 Eisenmann, T. R., Parker, G. &

Van Alstyne, M. W. (2006). Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review,

October, 1-10.; Hagiu, A.(2007). Merchant or Two-Sided Platform?. Review of Network

Economics, 6(2), 115-133.

6) Iansiti, M. & Levien, R. (2004). The keystone advantage: What the new dynamics of business

ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. Boston, MA: Harvard Business

School Press.



2. 연구 목적

□ 본 연구의 목적은 기업생태계 관점에서 플랫폼의 중요성과 역할을 이해하

고 기업생태계와 플랫폼에 대한 통일된 이해의 틀을 제공하는 것

- 기존의 기업생태계 개념과 플랫폼 개념을 결합해 발전시킴으로써 기업생

태계를 플랫폼 중심으로 새롭게 정의

ㆍ이를 통해 최근의 플랫폼 이론을 기업생태계 논의에 접목시키는 기초를

마련

- 플랫폼의 특성을 기준으로 기업생태계의 유형을 구분하여 기업생태계의

구조에 대해 포괄적이고 구체적으로 파악

ㆍ플랫폼이 기업생태계의 구조와 성격을 나누는 중요한 요인임을 설명

- 기업생태계의 형성과정 역시 플랫폼 중심으로 이해

ㆍ기업생태계의 형성과 성장은 플랫폼의 도입, 플랫폼을 기반으로 한 선순

환의 형성, 플랫폼 재편을 통한 선순환의 확장을 거쳐 일어남을 설명

□ 기업생태계를 성공적으로 형성하고 성장시키기 위한 플랫폼 전략을 도출

- 기업생태계의 형성단계별로 플랫폼의 구축 및 활용, 재편 전략을 제시

ㆍ단계별로 세부과제와 의사결정사항, 고려할 영향요인, 영향요인별 전략

제안 내용을 정리

- 플랫폼 관련 전략이 기업생태계의 유형과 성장경로에 영향을 주고 기업

생태계의 유형이 전략 선택에 영향을 주는 동태적 상호작용 과정을 묘사

ㆍ동태적 전략 분석틀을 제시함으로써 플랫폼 전략 논의의 활성화에 기여



Ⅱ. 기업생태계와 플랫폼

1. 기업생태계의 핵심요소인 플랫폼

(1) 기업생태계에 대한 기존 논의

□ 기업생태계는 1993년 제임스 무어가 처음 개념을 제시한 이후 여러 학자들

이 개념을 정의하고 있으나 아직 명확하고 통일된 정의는 존재하지 않음

- 무어, 이안시티 & 레비언, 펠토니에미 등이 정의한 기업생태계 개념의

공통점은 '상호 의존하는(interdependent) 기업들의 느슨한(loosely-

connected) 네트워크' 라는 점

기업생태계의 다양한 정의

▷ “각자의 경영활동이 전체 공동체의 운명에 의해 상당부분 좌우되는 경제주체

들의 의식적인 공동체”이자 “조직이 점하고 있는 상호 의존적인 니치들의

네트워크”(Moore, J. F. (2006). Business ecosystems and the view from

the firm. The Antitrust Bulletin, 51(1), 31-75.)

▷ “개별 기업에 대해 가치의 창출과 제공에 영향을 주고, 또 그것으로부터 영

향을 받는 기업들 - 공급자, 유통업자, 아웃소싱 기업, 관련 제품 및 서비스

의 생산자, 기술 제공자, 기타 조직 - 의 느슨한 네트워크”(Iansiti, M. &

Levien, R. (2004). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, March,

1-9.)

▷ “다수의 행위자가 상호 느슨하게 연결된 상태(loosely coupled network)를

유지하면서 생존과 경쟁우위를 위해 상호 의존적인 입장을 취하고 있는 집단

의 총체”(Peltoniemi, M. (2006). Preliminary theoretical framework for

the study of business ecosystems. E:CO, 8(1), 10-19.)



□ 기존의 기업생태계 개념은 클러스터 및 가치네트워크와 차별화되는 개념

이라기보다는 클러스터와 가치네트워크를 포괄하는 광범위한 개념

- 기업 간 관계에서는 경쟁도 중요하지만 다양한 방식의 협력이 이루어지

는 하나의 집합체라는 점에서 클러스터, 가치네트워크, 기업생태계 등을

유사한 것으로 파악

- 클러스터가 특정 지역을 중심으로 집적효과의 극대화를 추구한다면, 가

치네트워크는 가치사슬의 다양한 구성요소 간의 상호작용을 통한 가치

창출을 추구

- 기존 기업생태계 개념은 지리적 근접성이나 가치사슬 구성요소의 상호작용을

초월하여 광범위한 공간의 다양한 상호작용을 포괄하는 개념으로 사용

기업생태계, 클러스터, 가치네트워크에 대한 기존 논의 종합

비교항목 클러스터 가치네트워크 기업생태계

구성요소관련기업, 기관,

지원서비스기업 등

공급자, 생산자,

고객 등

플랫폼, 중추기업,

보완기업 등

상호작용 협력, 경쟁 계약에 의한 거래 협력, 경쟁

근접성 지리적 근접 지리적 광범위 지리적 광범위

자료: Brenner, T. (2004). Local industrial cluster: Experience, emergence and

evolution. United States: Routledge.를 토대로 작성

(2) 기업생태계에서 플랫폼의 의의

□ 기업생태계를 클러스터나 가치네트워크와 구별할 필요

- 기업생태계의 범위를 좁혀 구체적으로 정의함으로써 고유한 구조와 동학

을 이해하는 것이 가능

ㆍ기존 연구에서는 기업생태계를 포괄적으로 정의해 고유한 존재 목적이

드러나지 않음



ㆍ모호하고 포괄적인 개념 정의는 기업생태계만의 고유한 특성을 파악하

는 것을 제약

□ 플랫폼은 기업생태계를 클러스터 및 가치네트워크와 구별하게 하는 핵심 요소

- 기업생태계의 존재 목적은 서로 연결되어 가치를 제공하는 제품 및 서비

스의 집합인 '가치복합체(value complex)'를 생산하는 것

'가치복합체'의 개념과 사례

▷ 가치복합체란 다양한 제품, 서비스, 기술 등이 서로 결합되고 연결되어 함께

소비됨으로써 가치를 제공하는 제품 및 서비스의 집합을 지칭

- 윈도스(Windows)는 그 자체보다는 다양한 애플리케이션, PC 본체, 주변기기

등으로 구성된 하나의 복합체를 형성했을 때 비로소 가치를 제공

- 이때 윈도스는 다양한 애플리케이션, PC 본체, 주변기기 등을 연결시켜주는

플랫폼으로서의 역할을 수행하며, 플랫폼을 중심으로 연결된 참여자들은 공

동 운명체가 됨

- 플랫폼은 각자 생산하는 가치를 서로 보완해줄 수 있도록 연결시켜주는

매개체이자 공통의 연결축

ㆍPC용 애플리케이션들은 윈도스를 기반으로 연결된 상태로 보완관계에

있는 PC 본체 및 주변기기와 결합해 가치를 제공

ㆍ퀄컴의 CDMA 기술은 부품, 장비, 단말기 간에 공통의 연결축 역할을

하는데, 이들이 결합하여 무선 통신 서비스라는 통합된 가치를 제공

- 플랫폼에 기반하고 있는지 여부가 클러스터 및 가치네트워크와 기업생태

계를 구별할 수 있게 함

ㆍ클러스터는 지역에 특화된 유형·무형의 자산을 공통으로 활용하고 있지만

그들이 생산하는 제품이나 서비스가 서로 연결되어 '가치복합체'를 형성

하는 것은 아님



ㆍ가치네트워크는 원료나 장비처럼 플랫폼을 기반으로 연결되지 않은 제

품 및 서비스를 생산하는 기업도 포함

□ 본 연구에서는 플랫폼을 '가치복합체의 구성요소들이 함께 공유하면서 그

것을 매개로 서로 연결되어 있는 기반 요소(components)'로 정의

- 플랫폼에 대한 기존의 정의에서는 기업들이 활용하는 자산(asset)으로 보

는 관점과 제품의 공통적인 요소(components)로 보는 관점이 혼재

플랫폼(Platform)에 대한 상반된 정의

▷ “기업생태계 내의 구성원들에게 해결책을 제공하는 서비스, 툴, 기술 형태의

자산(asset)”(Iansiti, M. & Levien, R. (2004). The keystone advantage:

What the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation,

and sustainability. Boston, MA: Harvard Business School Press.)

▷ “다른 구성요소들 사이의 연결관계를 통제함으로써 시스템의 다양성과 변화

를 지원하는 안정적인 요소(components)의 집합”(Baldwin, C. Y. & Woodard,

C. J. (2009). The Architecture of Platforms: A Unified View. In Gawer,

A.(Ed.), Platforms, Markets and Innovation. Cheltenham, UK: Edward Elgar

Publishing.)

- 활용 자산으로 보는 관점을 택하면 공통의 지역 내 자산을 활용하는 클

러스터 및 특정 장비를 사용하는 기업체의 집합 등과 기업생태계를 구분

하기가 어려워짐

- 공유 요소로 보는 관점이 '가치복합체'를 생산하는 기업들의 집단으로서

의 기업생태계 개념에 적합

□ 기업생태계는 '가치복합체를 생산하기 위해 플랫폼을 공유하면서 공생

(symbiosis)과 공진화(co-evolution) 관계를 형성하고 있는 기업들 간의

체계'7)

7) 기업생태계의 구성요소로 플랫폼, 공생, 공진화를 제시하는 연구는 Li, Y. (2009). The

technological roadmap of Cisco's business ecosystem. Technovation, 29, 379-386.



- 기업생태계는 핵심 요소인 플랫폼에 기업들 간의 공생과 공진화 관계가

더해진 것

ㆍ기업생태계의 다양한 참여자는 플랫폼을 공유함으로써 공생관계를 형성

하며, 공생하기 위한 수단으로서 공진화 메커니즘이 작동

- 기업생태계의 참여자 중 플랫폼을 제공하는 기업을 중추기업이라고 정의

하고, 그 외의 기업을 보완기업으로 정의

ㆍ보완기업이 플랫폼에 제공하는 제품과 서비스를 보완제품이라고 정의

애플을 중심으로 한 기업생태계

▷ 애플의 기업생태계는 아이팟(i-Pod), 아이폰(i-Phone), 아이패드(i-Pad) 등의

제품을 생산하고 앱스토어를 운영하는 애플과 이를 기반으로 한 다양한 애플

리케이션과 콘텐츠를 제공하는 개발업체의 결합체

- 'i-OS + 앱스토어'가 플랫폼 역할을 수행하며, 애플과 수많은 애플리케이션

업체, 콘텐츠 업체가 서로 공생 및 공진화 관계를 형성

(3) 플랫폼 유형(typology of platforms)에 대한 기존 연구

□ 플랫폼의 유형 구분은 다양한 각도에서 논의가 진행

- 플랫폼은 'product families'의 기반으로 처음 등장하였으며, 개념이 계속

진화하여 최근에는 양면시장8)에서 두 종류의 사용자가 상호 작용하는 공

간으로 확장

- 플랫폼의 유형을 구분하기 위한 기준도 플랫폼이 제공하는 서비스의 역

할, 플랫폼을 제공하는 기업의 수, 플랫폼 관련 연구자, 플랫폼 통제 여

부, 플랫폼의 활용 유형 등으로 다양

8) 서로 다른 그룹에게 경제적 이익을 제공하는 두 그룹의 참여자들로 구성된 플랫폼의 하나로 오픈

마켓(판매자와 소비자), 신용카드(가맹점과 사용자), 여행사(항공사와 여행자), 전화번호부(광고주

와 고객) 등의 다양한 사례가 있음



플랫폼의 유형 구분에 대한 기존 연구

연구자 플랫폼 유형 구분 구분 기준

Schiff(2003)능동적매칭(active matching)

수동적중개(passive mediating)

플랫폼이 참여자에게 제공하는

서비스 역할에 따른 구분

Evans, Hagiu &

Schmalensee

(2005)

거래매칭(matchmakers)

광고매칭(audiencemakers)

요구조정(demand-coordinator)

거래기반사업

(transaction-based businesses)

공유 투입(shared-input)

컴퓨터기반산업에서의 플랫폼

유형 도출

Eisenmann

(2007)

독점(proprietary)

공유(shared)

플랫폼 자체를 제공하는 기업의

수에 따른 구분

Baldwin &

Woodard(2009)

제품개발(product development)

기술적시스템

(technological system)

거래(transaction)

연구분야별 플랫폼 개념

차이에 따른 분류

(제품개발, 기술전략, 산업조직)

Gawer(2009)

내부(internal)

공급사슬(supply chain)

산업(industry)

양면시장(two-sided market)

플랫폼의 특징적인 의미를

체계화하여 유형을 구분

Ballon(2009)

제반환경제공(enabler)

시스템통합(system integrator)

중립(neutral)

브로커(broker)

자산 통제 여부와 고객 통제 여부

두 축에 따른 구분

최병삼(2010)

제품(product)

고객(customer)

거래(transaction)

플랫폼의 활용 유형에 따른 구분

자료: Schiff, A. (2003). Open and closed systems of two-sided networks. Information

Economics and Policy, 15(4), 425-442.; Evans, D., Hagiu, A. & Schmalensee, R. (2005).

A Survey of the Economic Role of Software Platforms in Computer-based Industries.

CESifo Economic Studies, 51(2-3), 189–224.; Eisenmann, T. (2007). Managing Proprietary

and Shared Platforms: A Life-Cycle View(Research Paper No.07-105). Harvard Business

School Technology & Operations Management Unit.; Baldwin, C. Y. & Woodard, C. J.

(2009). The Architecture of Platforms: A Unified View. In Gawer, A. (Ed.), Platforms,

Markets and Innovation. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.; Gawer, A. (2009).

Platform dynamics and strategies: from products to services. In Gawer, A. (Ed.),

Platforms, Markets and Innovation. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.; Ballon, P.

(2009). Platform types and gatekeeper roles: The case of the mobile communications

industry. Summer Conference on CBS( Copenhagen Business School), June 17-19, 2009.

DENMARK.; 최병삼 (2010). "성장의 화두, 플랫폼"(경영노트 제80호). 삼성경제연구소.



□ 플랫폼 형태에 대한 기존 논의에서는 플랫폼 통제 여부와 가치사슬상의

위치가 플랫폼의 특성을 나타내는 중요한 개념

- Schiff(2003)와 Ballon(2010)의 정의에서는 플랫폼 통제 여부가 중요한

개념

ㆍSchiff(2003)의 정의에서 능동적으로 매칭(matching)하는 역할은 플랫

폼 자체가 거래시스템이라는 의미이고, 수동적으로 중개하는 것은 참여

자들이 자유롭게 거래하고 플랫폼은 브로커(broker)로서의 역할을 수행

한다는 의미

ㆍBallon(2010)의 개념에서는 플랫폼 자체(asset)에 대한 통제 여부와 고

객에 대한 통제 여부에 따라 플랫폼을 구분

- Baldwin & Woodard(2009), Gawer(2009), 최병삼(2010) 등의 정의에

서는 가치사슬(value chain)에서 거래가 발생하는 위치가 중요

ㆍ제품개발, 기술적 시스템, 공급사슬 등의 개념은 가치사슬에서 업스트림

(upstream)에 해당되고, 거래, 양면시장 등은 가치사슬에서 다운스트림

(downstream)에 해당



2. 플랫폼 관점에서 본 기업생태계의 유형 구분

(1) 유형 구분의 축

□ 기존 논의로부터 플랫폼의 특성을 나타내는 축으로 통제의 방식(개방적/

폐쇄적)과 가치사슬상의 위치(upstream/downstream)를 추출

- 중추기업의 통제 방식은 플랫폼의 개방도와 관련된 것으로 개방형(open)

이냐 폐쇄형(closed)이냐로 구분

ㆍ폐쇄형 생태계는 중추기업이 보완기업의 플랫폼으로의 접근과 플랫폼의

활용 방식을 통제하는 경우이며, 개방형 생태계는 플랫폼으로의 접근 및

활용에 대한 권한과 책임이 참여자에게 있는 경우

- 가치사슬상의 위치는 플랫폼이 가치사슬의 다운스트림 및 업스트림에 위

치하느냐에 따라 구분

ㆍ플랫폼이 가치사슬의 다운스트림에 위치할 경우 주로 최종재를 생산하

는 보완기업이 참여하며, 업스트림에 위치할 경우에는 주로 중간재를 생

산하는 보완기업이 참여

□ 통제 방식은 진입 및 접근에 대한 제한 여부에 따라 개방적, 폐쇄적으로

구분

- 보완기업이 스스로 결정해 기업생태계에 진입할 수 있으면 개방적이며,

중추기업의 허락을 받아야 하면 폐쇄적

ㆍ통제 방식이 개방적인 경우, 중추기업은 플랫폼만 제공하고 부품기업,

완제품기업, 최종소비자 등 생태계에 참여하는 보완기업들은 플랫폼을

이용하여 자유롭게 거래를 수행

ㆍ통제 방식이 폐쇄적인 경우, 참여기업은 중추기업의 정책에 철저하게 따

르며 기업생태계 내의 다른 참여기업과의 상호작용이 제한적이어서 중

추기업과의 관계(dyadic relationship)가 중요



- 부가적으로 플랫폼과 관련된 원천기술이나 소스코드(source code)를 공

개한다면 개방적 생태계에 가까우며, 중추기업이 가격통제권을 가지고

보완기업은 중추기업의 정책에 따른다면 폐쇄적 생태계에 가까움

□ 가치사슬상의 위치는 참여하고 있는 기업이 제공하는 보완제품의 종류가

중간재인지 최종재인지에 따라서 구분

- 플랫폼이 가치사슬의 업스트림에 위치한 생태계에서는 부품과 장비회사

들의 제품 및 서비스가 플랫폼을 중심으로 통합된 후 별도의 경로를 통

해 최종소비자에게 전달

- 플랫폼이 가치사슬의 다운스트림에 위치한 생태계에서는 완제품회사들의

제품 및 서비스가 플랫폼을 매개로 최종소비자와 직접적으로 연결

(2) 4대 유형의 구조 및 특징

□ 플랫폼 특성을 나타내는 두 축을 기준으로 개방참여형, 기술요소형, 부품

조달형, 채널통제형의 4가지 기업생태계 유형을 정의

- '개방참여형'은 플랫폼의 가치사슬상 위치가 다운스트림이며, 통제 방식

이 개방적인 경우

ㆍ중추기업은 플랫폼만 제공하고 거래는 보완기업과 최종 소비자 사이에

직접적으로 이루어지는 생태계

- '기술요소형'은 플랫폼의 가치사슬상 위치가 업스트림이며, 통제 방식이

개방적인 경우

ㆍ중추기업이 플랫폼을 제공하고, 부품기업은 이 플랫폼을 활용하여 제품

생산 후 시장에 공급하는 생태계



- '부품조달형'은 플랫폼의 가치사슬상 위치가 업스트림이며, 통제 방식이

폐쇄적인 경우

ㆍ중추기업이 플랫폼을 제공할 뿐만 아니라, 플랫폼에 맞추어서 부품기업

이 제공한 부품을 받아 완제품을 제조하는 생태계

- '채널통제형'은 플랫폼의 가치사슬상 위치가 다운스트림이며, 통제 방식이

폐쇄적인 경우

ㆍ중추기업이 제공한 플랫폼에 보완기업이 최종재를 제공하고, 최종소비자

는 플랫폼과 직접적으로 거래를 수행하는 생태계

기업생태계의 유형9)

① 개방참여형

□ 개방참여형은 중추기업이 플랫폼을 제공하고, 플랫폼이 개방되어 보완기

업이 스스로 자신의 제품에 대해 통제권을 가지고 책임지는 생태계

9) 전통적 공급체인 기업생태계는 '부품조달형'이라고 할 수 있으며, 제품 자체에 소프트웨어적 요소

와 서비스적 요소가 가미된 새로운 가치복합체가 창출되는 추세가 진행되면서 다양한 형태의 플

랫폼과 기업생태계가 등장


통제

방식

가치사슬상위치


- 개방참여형에서 플랫폼은 보완기업과 최종소비자 사이에 거래

(transaction)가 가능하도록 기반을 제공하는 역할을 수행

ㆍ개방참여형에서 최종소비자는 보완기업이 공급하는 가치를 플랫폼을 통

해서 구입하거나 구입한 가치를 플랫폼을 활용하여 사용

ㆍ중추기업은 플랫폼을 제공한 대가로 수수료를 취득하며 실질적인 거래

대금은 최종소비자가 참여기업에게 제공

- 개방참여형 플랫폼의 가장 전형적인 형태는 오픈 시장

ㆍ이베이는 참여기업(보완기업)과 최종소비자에게 온라인 시장과 최소한의

거래규칙만 제공하고 실제 거래는 참여기업과 최종소비자 간의 직거래

형태로 이루어짐

개방참여형 기업생태계의 구조

최종소비자

플랫폼(ex. Open market)

transaction

참여기업

중추기업

완제품

Money

MoneyMoney

정보 정보

완제품

매개

플랫폼제공



개방참여형의 예: 구글의 모바일 기업생태계

▷ 구글이 자사의 운영체제인 안드로이드의 소스코드를 완전 개방함으로써 휴대

폰 제조사(통신사)와 앱 제작자가 자유롭게 최종고객과 거래를 실시

- 구글은 휴대폰 제조사, 앱 제작자, 구글폰 사용자 등에게는 수수료를 취득하

지 않으며, 구글폰 사용자가 구글의 검색엔진을 많이 사용하면 할수록 광고수

익이 늘어나는 구조

구글 모바일 기업생태계의 구조

구글폰사용자

안드로이드+앱스토어+검색엔진

transaction

휴대폰제조사/앱제작자

구글

구글폰/애플리케이션

Money

정보 정보, 광고

구글폰/애플리케이션

매개

플랫폼제공

광고업자

Money

② 기술요소형

□ 기술요소형은 중추기업이 플랫폼을 제공하고 부품기업과 완제품생산기업

이 계약을 통해 자유롭게 플랫폼을 활용하여 생산활동을 전개하는 생태계

- 통제가 없다는 측면에서는 개방참여형과 유사하나, 거래되는 제품 및 서

비스의 형태가 중간재라는 측면과 최종소비자와 간접적으로 거래한다는

점에서 차이점이 존재

ㆍ중추기업은 부품기업과 완제품생산기업이 플랫폼을 활용하는 대가로 수

수료를 취득하고, 부품기업과 완제품생산기업 간에 거래가 발생할 수 있

도록 인증하는 역할을 수행



- 기술요소형 플랫폼의 가장 전형적인 형태는 기술 및 표준

ㆍ퀄컴은 CDMA라는 기술을 플랫폼으로 제공하고, 부품회사와 휴대폰 제조

사들은 CDMA 기술을 활용하여 부품 및 완제품을 제작

기술요소형 기업생태계의 구조

플랫폼(ex. 기술 및 표준)

transaction

부품기업

중추기업

부품

Money

MoneyMoney

정보 정보

부품

최종소비자

완제품

Money

Production(완제품기업)

Tag(인증)

플랫폼제공

기술요소형의 예: 인텔의 기업생태계

▷ 인텔은 자사의 CPU를 중심으로 메인보드, 그래픽카드 등의 부품업체와 PC

조립업체를 아우르는 '인텔 인사이드' PC의 기업생태계를 구축

- 인텔의 CPU는 PC 전체의 기능을 발휘하고 문제를 해결하기 위해 공통적으로

활용되고 있는 안정된 연결축으로서의 역할을 수행

인텔 기업생태계의 구조

CPU

transaction

부품기업

인텔

부품

Money

Money

정보 정보

부품

최종소비자

완제품

Money

Production(PC조립기업)

Tag(인증)

플랫폼제공

CPU



③ 부품조달형

□ 부품조달형은 중추기업이 제공한 플랫폼에 맞게 부품기업이 부품을 제작

하고, 중추기업이 이를 다시 완제품으로 조립하는 구조의 생태계

- 기술요소형과 달리 부품기업이 자유롭게 참여할 수 없으며, 중추기업의

통제하에 전체 기업생태계가 형성

ㆍ부품기업은 중추기업이 제공한 플랫폼에 맞게 부품을 제작하며, 중추기

업은 자사의 플랫폼에 맞는 뛰어난 부품업체를 선택하여 완제품을 제작

- 부품조달형 플랫폼의 가장 전형적인 형태는 설계 및 사양

ㆍ도요타는 자동차의 설계도면 및 부품의 스펙을 플랫폼으로 제공하고, 부

품업체들은 도요타 자동차의 스펙에 맞는 부품을 제작하여 공급

부품조달형 기업생태계의 구조

플랫폼(ex. 설계 및 사양)

transaction부품기업

중추기업

부품

Money

정보 최종소비자부품

완제품

Money

Production(중추기업)

플랫폼제공완제품조립



부품조달형의 예: 리앤펑(Li & Fung)의 기업생태계

▷ 리앤펑은 원단, 재료, 염색, 생산 등을 담당하는 8,000여 개의 기업을 통합하

여 소매업자(Retailer)가 원하는 의류를 납품하는 기업생태계를 조성

- 리앤펑은 수많은 납품기업과 소매업자(Retailer) 사이에서 원활한 가교역할

(ex. 디자인, 수량, 납기)을 하기 위해서 최고의 디자인 역량과 최적화된 공

급망을 보유

Li & Fung 기업생태계의 구조

디자인+공급망(제조기능포함)

transaction

납품기업

(8,000개)

Li & Fung

원단, 재료, 염색, 생산

Money

정보

최종소비자의류완제품

의류

Money

Retailer(ex. Gap, Limited)

플랫폼제공Money

정보

④ 채널통제형

□ 채널통제형은 참여기업(보완기업)이 중추기업의 통제하에 플랫폼을 위해

서 완제품을 제작, 공급하는 생태계

- 참여기업은 중추기업의 플랫폼에 맞게 자사의 제품개발, 생산, 물류 등

기업의 활동을 해야 하며, 중추기업의 통제를 받음

ㆍ중추기업과 참여기업은 정보를 공유하며 상호 의존성이 높은 관계를 형

성하지만 통제 권한은 중추기업이 보유

- 채널통제형 플랫폼의 가장 전형적인 형태는 유통망

ㆍ월마트는 기존 유통망을 중심으로 수많은 완제품 업체와 관계를 형성하고

있으며, 참여기업은 월마트의 물류시스템에 맞게 생산 및 재고량을 조절



채널통제형 기업생태계의 구조

최종소비자

플랫폼(ex. 유통망)

transaction참여기업

중추기업

완제품

MoneyMoney

정보 정보

완제품

플랫폼제공

채널통제형의 예: 닌텐도의 기업생태계

▷ 닌텐도는 게임기 자체가 플랫폼이며 수많은 게임 제작사들은 닌텐도의 게임기

에 맞게 게임을 제작하여 닌텐도의 게임기에 탑재

- 게임제작사는 닌텐도의 기술 표준에 맞게 게임을 제작하여야 하며, 닌텐도와

활발하게 정보를 교환할 필요

닌텐도 기업생태계의 구조

최종소비자

게임기

transaction게임제작자

닌텐도

게임

MoneyMoney

정보 게임기

게임

플랫폼제공



개별 기업생태계의 분류

□ 대다수의 기업생태계는 4가지 형태가 혼합된 경우가 많지만 상대적인 정

도의 차이에 따라 4가지 유형 중 하나로 분류

- 통제의 정도로 보았을 때 중추기업이 완벽히 통제하거나 완전히 자유로

운 경우도 있지만 적절히 섞여 있는 경우가 많으며, 거래되는 보완제품

의 형태로 보았을 때 완제품과 부품이 섞여 있는 경우도 존재

- 두 축에서 상대적인 위치에 따라 4가지 유형 중 하나로 분류

ㆍ참여하는 보완기업의 주류가 중간재 업체인지 완제품 업체인지에 따라

가치사슬상의 위치를 결정

ㆍ플랫폼 접근-보완제품 생산-소비자에 전달의 전 과정을 보완기업이 마

음대로 할 수 있는지, 아니면 중추기업의 통제를 받는지에 따라 통제 방

식을 결정

개별 기업생태계의 유형별 분류 예


통제

방식

가치사슬상위치


Ⅲ. 기업생태계의 형성과정과 플랫폼 전략

□ 기업이 제공하는 가치가 복합체 형태를 띠는 한 기업생태계의 성공적인

형성과 육성이 기업 성장의 관건

- 상품 기능의 고도화와 복합화, 컨버전스(convergence)의 진전, 제조와

서비스의 결합 등으로 가치의 복합화 정도가 점점 증가하는 경향

ㆍ식료품, 화학제품, 금속제품 등 원료의 1차 가공제품을 제외하면 대부분

의 산업에서 가치복합체 형태로 제품과 서비스를 제공

ㆍ단일한 구성품과 단일한 기능으로 가치를 제공하는 경우가 점점 줄어들

면서 어떤 사업을 하더라도 단독으로 하기는 어려운 세상이 됨

- 복합체 형태로 가치가 제공되는 경영 현실에서는 기업생태계의 활성화와

생태계 차원의 경쟁력 확보가 기업의 운명을 가르는 핵심 요인

ㆍ개별 기업이 생산한 제품과 서비스가 서로 연결되어 함께 소비되기 때

문에 개별 기업의 경쟁력보다 전체 기업생태계의 경쟁력이 중요

ㆍ오늘날 거의 대부분의 기업은 기업생태계의 일원이 되어 가치를 제공하

고 있으며 기업생태계 사이에서 경쟁이 전개

□ 기업생태계의 성공적인 형성과 육성을 위해 플랫폼을 적절히 구축하고 운용

- 기업생태계의 형성과 성장은 플랫폼의 특성과 기능, 적절한 운용에 좌우

ㆍ플랫폼의 특성과 기능은 보완기업들의 참여 정도, 보완제품의 양과 질에

크게 영향

ㆍ플랫폼의 도입, 이를 기반으로 한 참여자의 유인과 선순환의 형성이 기

업생태계의 형성과 성장을 초래

□ 기업생태계의 형성단계별로 플랫폼과 관련된 의사결정 사항에 대해 영향

요인을 고려하여 적절한 결정과 선택을 내리는 것이 플랫폼 전략의 핵심

- 기업생태계의 형성 과정은 '도입-착근-성장'의 3단계로 구분이 가능



기업생태계 형성 및 성장의 3단계

- 단계별로 기업생태계의 성공적인 형성과 성장을 위해 플랫폼 전략과 관

련하여 해결해야 할 과제가 상이

ㆍ도입단계: 보완기업에 대한 참여 영역 劃定과 통제 방식 결정을 통해 플

랫폼의 기본틀을 규정

ㆍ착근단계: 차별적 기능 구비와 적정 인센티브 제공을 통해 초기에 일정

규모 이상의 참여자를 확보

ㆍ성장단계: 가치 및 정보 흐름 개선과 신규 참여 그룹 추가를 통해 성장

의 선순환을 작동시키고 확장

- 과제별로 의사결정 사항과 고려해야 할 영향요인도 상이




1. 도입: 플랫폼 규정

□ 도입은 플랫폼의 기본 골격을 규정함으로써 기업생태계의 토대를 마련하

는 것을 의미

- 플랫폼의 가치사슬상 위치와 통제 방식이 플랫폼 기본 골격의 내용

ㆍ보완기업의 참여 영역을 어디로 할 것인가가 플랫폼의 가치사슬상 위치

를 결정

ㆍ플랫폼과 보완기업에 대한 통제와 관리를 개방적으로 할 것인가, 폐쇄적

으로 할 것인가가 플랫폼의 통제 방식을 결정

- 도입 단계에서 정해진 플랫폼의 기본 골격에 따라 기업생태계의 토대적

특성과 기본 구조가 결정

□ 도입 단계의 세부과제는 참여 영역 劃定과 통제 방식 결정

- 플랫폼의 기본 골격이 정해지기 위해서는 보완기업의 참여 영역과 플랫

폼의 통제 방식을 정하는 것이 필요

(1) 참여 영역 劃定

□ 참여 영역 획정이란 보완기업이 참여하여 제품 및 서비스를 제공할 수 있

는 영역을 가치사슬상의 어느 위치에 마련할 것인가 정하는 것을 의미

- 기업생태계는 다수 기업들의 상호작용하는 체계이므로, 외부기업들이 들

어와 활동할 수 있는 영역을 만드는 것이 생태계 형성의 기초

- 참여 영역은 가치복합체의 기능 중 핵심 기능을 플랫폼에 남겨둔 채 다

른 기능을 외부로 분리시킴으로써 제공 가능



ㆍ원래 게임기는 게임소프트웨어와 일체화되어 있었으나 1976년과 1979

년에 Fairchaild와 Atari가 멀티게임머신(multi-game machine)을 출시

하면서 게임기와 게임소프트웨어가 분리되어 게임소프트웨어 업체의 참

여가 일어남

ㆍ컴퓨터 산업에서는 1964년 IBM이 그 이전까지 일체화되어 있던 컴퓨터

를 몇 개의 공통 모듈로 구분하고 그들 사이의 접속을 표준화하여 설계

한 S/360을 발표하면서 주변기기 제조업체들이 등장

- 기능 분화가 보완기업의 분리 독립으로 이어지지 않기 위해서는 플랫폼

기능을 유지할 필요

ㆍ플랫폼 기능의 유지는 분화된 기능을 서로 연결시켜주면서 전체의 성능

에 결정적 역할을 수행할 때 가능

ㆍIBM은 1980년대 초 PC를 개발하면서 BIOS(Basic Input Output

System)만 남기고 다른 모든 기능을 외부에 맡겨 IBM PC가 플랫폼으

로서 기능할 수 있는 기회를 상실

- 보완기업의 참여 영역이 중간재 분야이면 플랫폼은 업스트림에 위치하고,

최종재 분야이면 다운스트림에 위치

□ 기업생태계를 형성하는 산업의 현재 성숙도와 경쟁도가 어느 정도인가가

참여 영역이 가치사슬상의 어느 위치에서 제공될 수 있는지에 영향

- 해당 산업이 성장 초기이거나 경쟁도가 낮다면, 중간재 공급 영역에서

새로운 보완기업을 참여시키는 플랫폼을 구축할 수 있는 기회가 상대적

으로 많음

ㆍ기술이 성숙되지 않아서 끊임없이 새로운 기술이 나오고 있으며, 제품

구조도 표준화되어 있지 않아 새로운 구조의 제품들이 계속 출현

ㆍ남다른 기술이나 설계능력을 가진 기업이 자사의 역량을 기반으로 중간

재를 만드는 보완기업들을 모을 수 있는 기회가 수시로 발생



- 산업이 성숙기이고 경쟁도가 높다면 안정화된 최종재를 추가로 제공하는

영역에서 주로 기회가 발생

ㆍ기술의 성숙으로 제품이 표준화, 안정화되어 새로운 중간재 공급기업이

진입할 수 있는 기회가 축소

ㆍ새로운 최종재 공급기업들의 참여를 통해서만 새로운 가치 창출이 가능

ㆍmp3 플레이어의 경우 초기에는 플레이어 자체의 설계 기술에 기반하여

부품 제작 업체들을 끌어들이는 경우가 많았지만 시간이 흐른 후에는

게임, 동영상 등 최종재 공급 기업에게 참여 기회를 제공하는 방향으로

이전

□ 참여 영역을 획정하는 것은 주어진 산업에서 가치사슬상의 위치를 택하여

플랫폼을 개발하는 경우와 주어진 플랫폼에 진출할 특정 산업을 택하는

것을 포괄

- 진출할 산업이 정해져 있고 플랫폼 역할을 할 요소를 다양하게 보유하고

있는 경우에는 성숙도와 경쟁도에 따라 참여 영역의 위치를 업스트림으

로 할지 다운스트림으로 할지 결정

ㆍ애플은 mp3 플레이어 산업에 진출할 때 기술이나 설계 역량보다 아이튠

스(iTunes)라는 온라인 마켓 구축에 주력함으로써 콘텐츠 제공업체의 참

여를 유도하는 다운스트림 플랫폼을 구축

ㆍmp3 산업이 이미 성숙기에 도달했고 경쟁이 심한 상태였기 때문에 다운

스트림에 위치

- 특화된 역량을 보유하고 있어서 제공할 수 있는 플랫폼의 가치사슬상 위

치가 정해져 있는 경우에는 그것을 가지고 어느 산업 분야에 진출할지

산업의 성숙도와 경쟁도를 비교하여 결정

ㆍ퀄컴은 장거리 운송트럭 간 위치 추적 및 메시지 전달에 사용했던 코드

분할기술을 셀룰러 통신 분야의 새로운 기술요소 플랫폼으로 도입

ㆍ보유하고 있던 코드분할기술이 업스트림용 플랫폼인 기술요소였기 때문

에 당시 성숙도가 낮았던 셀룰러 통신 분야를 선택



산업의 성숙도와 경쟁도를 고려한 참여 영역의 결정(애플과 퀄컴의 예)

(2) 통제 방식 결정

□ 통제 방식 결정은 플랫폼의 활용과 보완기업의 활동에 대해 중추기업이

어느 정도의 통제를 가할 것인가를 정하는 것을 의미

- 통제 대상은 플랫폼에 대한 접근과 활용, 보완제품의 가격 및 품질 결정,

다른 플랫폼과의 호환 여부 등을 포함

ㆍ개방형 통제 방식은 중추기업에 의한 통제와 제약 없이 보완기업에 자

율권이 주어지는 경우

ㆍ개방 혹은 폐쇄는 정도의 문제이며, 일부 영역에서는 개방형이지만 다른

영역에서는 폐쇄형인 경우도 존재

□ 플랫폼의 개방은 보완기업에 대한 수직적인 개방 여부, 경쟁 플랫폼에 대

한 수평적인 개방 여부로 구분 가능10)

10) Eisenmann, T. R., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2009). Opening platforms: How,

when and why? In Gawer, A. (Eds.), Platforms, Markets and Innovation. Cheltenham, UK:

Edward Elgar Publishing.



- 보완기업에 대한 수직적인 개방이 이루어질 경우 보완기업은 중추기업의

플랫폼에 자유롭게 참여가 가능하고, 중추기업으로부터 가격 및 품질에

대해 통제를 받지 않음

ㆍMS는 윈도스 OS용 프로그램 개발자들의 자유로운 참여를 허용해 대중

성에서 애플의 맥 OS를 압도

- 경쟁 플랫폼에 대한 수평적인 개방이 이루어질 경우 경쟁 플랫폼의 참여

자들이 해당 플랫폼에 접근하는 것이 가능

ㆍ2004년 리얼네트웍스(Real Networks)가 아이팟 사용자들에게 아이튠스

뿐만 아니라 자사의 음악 구매사이트도 이용할 수 있도록 변환프로그램을

제공한 것이 그 예(애플은 아이튠스를 업그레이드해 변환프로그램을 방해)

① 수직적 개방 여부 결정

□ 보완기업에 대한 수직적 개방은 새로운 보완기업이 새로운 가치를 제공할

수 있다는 장점이 있는 반면, 역량을 갖추지 못한 참여자들이 부실한 제

품이나 서비스를 제공할 위험도 존재

- 플랫폼의 수직적 개방 수준에 따라 보완기업들이 제공하는 제품의 품질

수준이 차이

ㆍ비디오 콘솔 게임기 업체인 Atari는 게임 타이틀 제조사들의 자유로운

참여를 허용했다가 부실한 타이틀이 범람해 소비자들의 신뢰를 상실

□ 소비자 그룹이 가진 니즈의 불확실성이 높을수록 보완기업들에게 자유로

운 참여를 보장하는 것이 유리

- 새로운 보완기업이 늘어나면 고객의 니즈를 만족시킬 가능성이 증가

ㆍ이베이의 성공요인은 물건을 낮은 가격에 공급했기 때문이 아니라 독특

하고 신기한 물건을 제공하는 수많은 공급자(보완기업)들이 참여했기 때문



- 소비자의 니즈가 변화 가능성이 적고, 이미 알려져 있는 경우에는 이를

충실히 만족시킬 수 있도록 보완기업을 통제하고 관리하는 것이 바람직

ㆍ도요타는 정해진 공급업체들과 장기적인 관계를 유지하면서 이들을 제

품 설계의 초기 과정부터 참여시키고, 품질 관리나 연구 개발 등에 관한

도움을 주어 완성차의 품질을 제고

② 수평적 개방 여부 결정

□ 경쟁 플랫폼에 대한 수평적 개방은 신규 참여자들이 유입될 수 있는 긍정적

효과가 있지만, 기존 참여자들의 이탈 가능성이 커지는 부정적인 효과도 존재

- 긍정적 효과와 부정적 효과를 면밀히 검토해 플랫폼 개방 여부를 신중히

결정

ㆍNHN은 검색 포털인 네이버에 축적된 콘텐츠를 외부 검색엔진과 공유하

는 것이 네이버 플랫폼의 가치를 크게 증대시키지 못한다고 판단해 개

방하지 않음으로써 오히려 국내 검색 엔진 시장에서 독보적 1위를 유지

□ 소비자 그룹이 가진 니즈의 다양성이 높은 경우 경쟁 플랫폼에 대해 개방

해 해당 플랫폼이 제공하지 못하는 가치를 보완하는 것이 바람직

- 다양한 소비자의 니즈를 단일 플랫폼에서 모두 만족시키기가 어려우므로

보완 기능을 가진 플랫폼에 대해 개방해 소비자들을 만족시키는 것이 가능

ㆍPDA 제조사인 Palm은 자사의 Palm OS를 소니, 핸드스프링

(Handspring) 등 타 제조업체에 라이선싱해 Clie(멀티미디어 기능 강점),

Visor(디자인 강점) 등의 다양한 PDA 제품군을 제공받을 수 있도록 유도

③ 전략 선택의 매트릭스

□ 소비자 그룹이 가진 니즈의 불확실성과 다양성을 고려하여 플랫폼 개방

여부를 결정



- 소비자들의 니즈는 사전에 예측하기 어려우며, 니즈의 변화 속도와 니즈

의 종류에 따라 4가지로 구분

통제 방식을 결정하기 위한 전략 선택 매트릭스

Low High

High

Low

소비자니즈의다양성

소비자니즈의불확실성

수직개방수평폐쇄

(MS Windows,Blu-ray 연합)

수직및수평개방(이베이, 아마존)

수직및수평폐쇄(도요타)

수직폐쇄수평개방

(자동차업계플랫폼공유,인터넷메신저연동)

□ 소비자 그룹의 니즈가 예측 불가능하고 종류도 다양한 경우 보완기업들의

자유로운 참여를 촉진하고, 경쟁 플랫폼에 대해 개방하는 것이 적합

- 인터넷 유통업체들은 많은 보완기업들을 영입해 변화하는 다양한 고객

니즈를 만족시키려 하며, 상품 데이터베이스나 거래시스템 등을 외부 온

라인 상점에 개방해 더 많은 고객의 유입을 유도

ㆍ아마존은 일반 유통업으로 확장하면서 일부 카테고리에 대해 공급자(보완

기업)들의 자유로운 참여를 허용했으며, 웹스토어(WebStore) 서비스를

통해 판매자가 외부 사이트에서 아마존에 등록된 물건을 팔 수 있도록

개방

□ 소비자 그룹의 니즈는 예측할 수 있지만, 그 종류가 다양해 자체 플랫폼으

로 만족시키기 어려운 경우 경쟁 플랫폼에 대해 개방해 플랫폼의 가치 증

대와 활용도 제고를 도모



- 자체 플랫폼에서 만족시키지 못하는 부분을 경쟁 플랫폼과 협력해 만족

시킴으로써 플랫폼 간의 윈-윈 관계를 형성

ㆍ야후 메신저와 윈도 라이브 메신저는 다양한 메신저 사용자들과 소통하

고자 하는 소비자들의 니즈를 반영해 2006년 상호 간 메신저 연동에

합의함으로써 더 많은 사용자를 유치

□ 소비자 그룹의 니즈가 예측 가능하고 그 종류도 다양하지 않은 경우 우수

보완기업들과의 관계를 강화하고(신규진입 제한), 자체 플랫폼 내에 필요

한 역량을 모두 갖추려고 노력

- 고객의 니즈가 몇 가지로 한정되는 경우 해당 니즈에 대해 최고의 품질

을 제공할 수 있도록 보완기업들에 대한 역량 및 관계 관리에 만전을 기

할 필요

ㆍ도요타가 도요타시티에 구축한 공급사 네트워크는 도요타와의 협업뿐

아니라 공급사 간의 협업을 통해 고품질의 도요타 자동차를 생산11)

□ 소비자 그룹의 니즈가 예측 불가능하게 변화하지만 그 종류는 다양하지

않은 경우 자체 플랫폼 내에서 보완기업들의 자유로운 참여를 보장해 경

쟁 플랫폼에 개방하지 않고도 소비자들을 만족시킬 수 있도록 노력

- 보완기업이 자유롭게 참여함으로써 소비자의 니즈를 만족시킬 수 있는

경우 경쟁 플랫폼에 대한 개방은 불필요

ㆍBlu-ray 진영은 경쟁 플랫폼인 HD-DVD 진영과 호환성을 갖추려 노력

하기보다 맞대결하는 방향을 택했는데, 이는 방송사, 영화사 등 많은 보

완기업의 참여를 확보함으로써 성공을 자신했기 때문

11) Dyer, J. H. & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high-performance knowledge

-sharing network: the Toyota case. Strategic Management Journal, 21(3), 345-367.



자동차 업계의 플랫폼 공유

▷ 매년 4~6%씩 성장하는 글로벌 소형차 시장을 공략하기 위해 2010년 독일과 프

랑스 자동차 업계가 플랫폼 공유를 포함하는 포괄적 제휴에 합의

- 프랑스의 푸조-시트로엥과 르노는 자사가 보유하고 있는 소형차 플랫폼을 독일

의 BMW, 다임러와 각각 공유하기로 결정

ㆍBMW는 푸조-시트로엥과의 합작으로 푸조의 플랫폼을 사용한 BMW 상표의 소형

차를 2014년까지 개발할 계획

- 고급차(BMW, 다임러)와 양산차(푸조-시트로엥, 르노) 분야에서 각각 경쟁력을

확보하고 있는 회사들이기 때문에 플랫폼을 공유해 서로가 부족한 부분을 보완

할 수 있을 것으로 기대

(자료: "소형차 합작 獨-佛 제휴 붐." (2010. 3. 22.).『한국일보』.)

2. 착근: 초기 규모의 확보

□ 착근은 성장의 선순환 루프가 작동할 수 있도록 초기에 임계치 이상의 참

여자를 확보하는 것을 의미

- 성장의 선순환이란 플랫폼에 참여하는 보완기업과 소비자가 증가할수록

플랫폼이 보유 또는 산출하는 가치가 증가하여 보완기업과 소비자의 유

입이 더욱 확대되는 것을 의미

- 성장의 선순환 루프는 초기에 일정 규모 이상의 참여자가 존재할 때 작동

- 도입단계에서 기업생태계의 유형이 정해진 후 착근단계에서 일정 규모

이상의 보완기업과 소비자를 끌어들여야 이후에 선순환 작동에 의해 성

장단계로 이행하는 것이 가능



□ 착근단계의 과제는 차별적 기능 구비와 적정 인센티브를 제공하는 것

- 초기에 일정 규모 이상의 참여자를 확보하기 위해서는 플랫폼이 차별적

기능을 구비해야 하며, 참여자를 유인할 수 있는 적절한 인센티브를 제공

할 필요

(1) 차별적 기능 구비

□ 플랫폼이 소비자나 보완기업을 유인하려면 차별화된 기능을 바탕으로 남

다른 가치를 제공할 수 있어야 함

- 플랫폼이 어떤 문제나 니즈에 대해 새롭고 차별적인 해답을 줄 수 있을

때 초기에 보완기업과 소비자를 끌어들일 수 있음

ㆍ이베이는 온라인 경매에 판매자 평가시스템을 결합함으로써 구매자의

불안을 해소한 것이 차별화 포인트로 작용

ㆍ아마존은 온라인 판매에 추천서비스를 결합함으로써 구매자의 탐색비용

을 절감시킨 것이 차별화 포인트로 작용

□ 구비할 차별적 기능을 정하기 위해서는 수혜 대상(기능의 표적 그룹)을

결정하고 기능의 성격을 구분할 필요

- 수혜 대상과 기능의 성격이 정해져야 차별적 기능의 내용을 정할 수 있음

① 수혜 대상 결정

□ 플랫폼 기능의 주된 수혜 대상을 보완기업으로 할 것인지 아니면 소비자

로 할 것인지는 차별적 기능을 갖추는 데 중요한 사항

- 플랫폼의 기능을 소비자의 요구에 맞출 것인지, 보완기업의 요구에 맞출

것인지에 따라 플랫폼의 기능이 실제 흡인력으로 작용할지 여부가 결정



ㆍ특정 그룹에 아주 탁월한 기능을 지닌 플랫폼이라고 하더라도 플랫폼의

주된 활용층이 특정 그룹의 타깃층과 다르면 흡인력으로 작용하기 어려움

- 소비자가 플랫폼을 직접 활용하는가의 여부에 따라 어느 그룹의 니즈를

충족시킬지 타깃층을 잘 선택할 필요

ㆍ이베이는 공급자에 대한 소비자의 평가를 제공함으로써 불안감 없이 물

건을 살 수 있는 환경을 제공하며, 도요타는 보완기업들이 손쉽게 부품

을 개발하여 공급할 수 있도록 각종 정보와 기술 지도를 제공

□ 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 어느 정도인가가 플랫폼이 갖추어야 할 차

별적 기능을 누구의 요구에 맞추어야 할지를 좌우

- 소비자들이 플랫폼에 접촉하는 정도가 높은 경우 플랫폼을 통해 소비자

들의 니즈를 만족시키는 것이 중요

- 소비자들이 플랫폼에 접촉하는 정도가 낮은 경우에는 플랫폼 사용을 통

해 보완기업들이 기존에 겪고 있던 기술적 문제를 해결하는 것이 중요

□ 플랫폼에 대한 소비자 접촉 정도는 가치사슬상의 위치에 따라 달라짐

- 플랫폼이 업스트림에 위치하면 소비자가 직접 접촉하는 경우는 희소

ㆍ소비자는 보완제품을 통해서나 생산 및 유통 단계를 거친 후 간접적으

로 플랫폼과 접촉

ㆍ기술역량을 활용해 보완기업을 끌어들일 수 있는 기능을 갖추어야 함

- 플랫폼이 다운스트림에 위치하면 소비자와 직접 접촉하는 경우가 빈번

ㆍ소비자가 플랫폼을 활용하여 완제품을 구입 혹은 사용하기 때문에 소비

자가 플랫폼에 직접 접촉

ㆍ깊은 기술 지식보다는 소비자에 대한 정보와 반짝이는 아이디어에 기반

하여 소비자의 관심을 끌 수 있는 기능이 필요



② 기능 성격 결정

□ 플랫폼이 갖추어야 할 차별적 기능의 성격을 목표 시장이 직면한 핵심적

인 문제를 해결하는 것으로 할지, 플랫폼 참여자들 간의 연결 편의를 제

공하는 것으로 할지 결정하는 것도 필요

- 새로운 제품/서비스의 개발이나 새로운 기술 표준의 정립 등을 통해 핵심

적인 문제를 해결함으로써 참여 후보자들이 새로운 가치를 창출하는 활

동을 촉진하는 것이 가능

ㆍ소니는 카트리지가 아닌 CD-ROM을 이용하는 게임기 '플레이스테이션'을

개발함으로써 저장용량이 많이 필요한 복잡한 게임 개발을 촉진

- 연결 편의를 제공해 참여자들이 상대방과 제품에 대한 정보를 쉽게 얻을

수 있게 함으로써 품질 제고와 효율 향상이 가능

ㆍ월마트는 매장 내 제품의 판매 및 재고 정보를 납품업체에 즉각적으로

제공하는 시스템을 구축함으로써 물류 및 재고 비용을 크게 낮춤

□ 플랫폼이 갖추어야 할 핵심 기능이 새로운 가치를 창출하는 데 있는지 기

존 가치의 품질 및 효율 향상에 있는지가 차별적 기능의 성격 결정에서

중요한 고려 사항

- 새로운 가치 창출인 경우는 문제 해결 기능의 갖출 필요

- 기존 가치의 품질 및 효율 향상인 경우는 연결 편의 기능을 제공할 필요

□ 플랫폼의 핵심 기능은 통제 방식이 어떠한가에 크게 좌우

- 플랫폼이 개방형이면 가치 창출을 촉진하는 것이 핵심 기능

ㆍ통제를 하지 않고 보완기업의 자율에 맡기겠다는 것은 소비자의 니즈가

다양하고 불확실성이 높다는 의미



ㆍ다양하고 불확실한 소비자의 니즈에 맞는 제품과 서비스를 개발하도록

유도할 필요

- 플랫폼이 폐쇄형이면 품질 및 효율을 향상시키는 것이 핵심 기능

ㆍ보완제품을 통일된 방향으로 통제하고 관리하겠다는 것은 소비자의 니

즈가 분명하고 특정 방향에 집중되어 있다는 것을 의미

ㆍ소비자의 니즈를 효과적으로 그리고 효율적으로 충족시키는 것이 중요

③ 전략 선택 매트릭스

□ 소비자의 접촉 정도와 핵심 기능에 맞춰 적합한 차별적 기능을 결정

- 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 높은지 낮은지, 플랫폼이 갖추어야 할 핵

심 기능이 가치창출 촉진인지 품질 및 효율 향상인지에 따라 4가지로 구

분 가능

차별적 기능을 구비하기 위한 전략 선택 매트릭스

공급자

가치증대

효율개선

플랫폼의핵심기능

주수혜층

공급자간, 공급자-플랫폼간연결편의제공(도요타)

소비자들이필요로하는가치를제공

(윈도스, 플레이스테이션)

공급자들의겪는기술적난관을해결(퀄컴, 인텔)

소비자-공급자간, 소비자간연결편의제공(아마존)

소비자

□ 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 높고 핵심 기능이 새로운 가치창출 촉진인

경우 소비자들이 필요로 하는 새로운 가치를 제공하는 것이 중요하며, 주

로 개방 참여형이 이에 해당



- 보완기업들을 효과적으로 모집해 소비자들이 원하는 가치를 제공하여 플

랫폼 참여를 유도

ㆍMS의 윈도 플랫폼은 소비자가 필요로 하는 기능을 갖춘 각종 프로그램

을 직접(ex. MS 오피스) 혹은 보완기업을 통해(ex. 어도비 아크로뱃 리

더) 제공하여 윈도 OS의 지속적인 사용을 유인

ㆍ소니의 플레이스테이션(Playstation)과 같은 콘솔 게임기의 핵심 성공요

인은 소비자들에게 인기 있는 게임 타이틀을 충분히 제공하는 것

□ 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 낮고 핵심 기능이 새로운 가치창출 촉진인

경우 보완기업이 겪는 기술적 난관을 해결하는 것이 중요하며, 기술 요소

형이 이에 해당

- 기술적 문제를 해결하거나 획기적으로 성능을 개선하는 솔루션을 제공해

보완기업의 참여를 유도

ㆍ퀄컴은 가입자 수용능력이 우수하고 기지국 커버리지가 넓은 이동통신

기술인 CDMA를 개발해 휴대폰 및 기지국 제조사들에게 제공

□ 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 낮고 핵심 기능이 품질 및 효율 향상인 경

우 공급 부품 간 혹은 플랫폼과의 연결 용이성 제고가 중요하며, 부품 조

달형이 이에 해당

- 필요할 때마다 맞춤형으로 부품 간 연결을 설계하는 대신 플랫폼 표준에

따라 부품을 연결함으로써 효율성을 제고

ㆍ1980년대 도요타는 플랫폼 통합을 통해 다양한 차종 간에 부품을 공유

해 개발 비용을 절감

□ 소비자의 플랫폼 접촉 정도가 높고 핵심 기능이 품질 및 효율 향상인 경

우 소비자와 보완기업 간의 거래 편의성 제고가 중요하며, 채널 장악형이

이에 해당



- 소비자가 원하는 제품/서비스의 공급자(보완기업)를 손쉽게 찾고 필요한

제품/서비스를 용이하게 구매할 수 있는 환경을 제공

ㆍ아마존은 가상 공간을 활용해 수많은 상품들을 전시하고 소비자들의 편

리한 구매를 지원

구글의 차별적 기능은 강력한 검색엔진

▷ 구글은 막강한 사용자 기반을 바탕으로 온라인 광고 사업에서 수익의 대

부분을 얻는 온라인 플랫폼 기업

- 페이지 랭크(PageRank) 알고리즘을 적용해 기존 검색엔진에 비해 획기적

으로 검색품질을 개선해 사용자들의 자발적 참여를 유도

ㆍ구글의 전 세계 검색시장 점유율은 2010년 2/4분기에 69.7%로 경쟁업

체인 야후나 빙(Bing)을 압도(Strategy Analytics 집계)

- 트위터 등 소셜 미디어에 등록되는 내용을 실시간으로 검색하거나 검색

어를 입력하는 도중에 예측해서 미리 결과를 보여주는 등 흡인력을 유지

하기 위한 기능 개선을 지속

(2) 적정 인센티브 제공

□ 차별적 기능을 갖추고 있더라도 초기 진입 시 비용이 든다거나 흡인력이

실제로 발휘될지 불확실하다면 별도의 유인 장치가 필요

- 플랫폼에 접근하기 위해 별도의 장비를 갖추거나 기술 습득을 위한 투자

를 해야 한다면 이는 초기에 진입을 막는 장애물로 작용

- 초기 규모가 확보되지 않은 상태에서 플랫폼으로부터 얻을 수 있는 수익

이나 혜택이 불확실한 경우에도 진입이 제약



- 이러한 장애와 제약을 극복하기 위해서 차별적 기능의 구비 이외에 별도

의 유인책을 쓰는 것이 필요

ㆍ구글은 안드로이드 마켓의 수익배분을 외부 개발자와 통신사 간에 7대

3(애플의 앱스토어의 경우는 외부 개발자와 애플이 7대3)으로 정함으로

써 이동통신사들의 참여를 촉진

□ 인센티브 제공의 주요 이슈는 인센티브를 제공해야 하는 대상과 인센티브

를 제공하는 방식의 결정

- 플랫폼 참여자 그룹이 복수인 경우 모든 그룹에 인센티브를 제공하는 것

보다 특정 그룹에 대해 선택적으로 제공하는 것이 일반적

ㆍ닌텐도 Wii 게임기의 경우 플랫폼을 활성화하기 위해 원가 이하의 가격

으로 게임기를 판매함으로써 최종 소비자 그룹을 우선적으로 확대

① 제공 대상 결정

□ 인센티브 제공 대상이 되는 참여자 그룹은 크게 보완기업 그룹과 소비자

그룹으로 구분이 가능하며, 인센티브에 의해 참여한 그룹이 다른 참여자

그룹을 유인

- 보완기업 그룹이 인센티브를 제공받는 경우 이들이 제공하는 제품/서비

스를 통해 소비자 그룹을 유인하게 되며, 반대의 경우는 소비자 그룹이

그들이 가진 구매력으로 보완기업 그룹을 유인

□ 네트워크 효과가 어느 쪽이 큰가가 보완기업과 소비자 중 어느 쪽에 인센

티브를 제공해야 할지 결정하는 데 영향

- 네트워크 효과가 큰 쪽이란 보완기업과 소비자 중 어느 편이 상대방에게

제공하는 네트워크 효과가 큰가를 지칭



ㆍ인센티브를 통해 유치된 참여자 그룹이 다른 참여자 그룹을 유인하는

효과가 클수록 네트워크 효과가 큼을 의미

ㆍ보완기업이 소비자를 유인하는 효과가 더 큰지, 소비자가 보완기업을 유

인하는 효과가 더 큰지에 따라 결정

- 보완기업 쪽의 효과가 크다면 보완기업에게, 소비자 쪽의 효과가 크다면

소비자에게 인센티브를 제공

ㆍ네트워크 효과가 큰 쪽에 인센티브를 주어 규모를 확보하면 다른 쪽은

쉽게 규모를 확보하는 것이 가능

ㆍMS는 개발 도구를 무료로 제공해 다양한 윈도스용 프로그램의 개발을

촉진함으로써 윈도스 사용자층을 확대

- 플랫폼이 다운스트림에 위치한 개방 참여형이나 채널 장악형의 경우 소

비자 그룹이 갖는 네트워크 효과가 큰 편이며, 반대로 기술 요소형이나

부품 조달형의 경우는 보완기업 그룹이 갖는 네트워크 효과가 큰 편

ㆍ월마트 등 대형 소매체인이 갖는 강력한 무기는 전국 곳곳의 상권에 위

치한 매장을 통해 접근 가능한 거대한 소비자 그룹이며, 이를 바탕으로

낮은 가격으로 공급자(보완기업) 소싱이 가능

② 제공 방식 결정

□ 인센티브의 제공 방식은 1회성 보조금과 같은 단기적 인센티브와 수익 배

분율 조정이나 계약 기간에 따른 할인 등의 장기적 인센티브로 구분

- 단기 인센티브는 초기 진입비용 감면을 위해 기기를 낮은 가격에 공급하

거나 기술 교육이나 사용 툴을 무료로 제공하는 것

- 장기 인센티브는 참여자의 지속성을 확보하기 위해 플랫폼 사용 비용을

부과하지 않거나 장기 가입에 대해 별도의 혜택을 제공하는 것



□ 인센티브의 목적이 많은 양의 참여자를 유인하는 것에 있는가 아니면 양

질의 참여자를 확보하는 것에 있는가에 따라 인센티브 제공 방식을 선택

- 많은 양의 참여자를 유인하는 것이 목적이라면 초기 진입비용을 낮추어

주는 것 같은 단기적 1회성 인센티브가 효과적

- 양질의 참여자를 확보하는 것이 목적이라면 사용료 면제나 높은 수익배

분율 보장, 장기 가입에 대한 혜택 제공 등 장기적 인센티브가 효과적

□ 플랫폼 개방도가 인센티브의 목적에 영향

- 개방형에서는 참여자 그룹의 양적인 확장이 인센티브의 주목적

ㆍ소비자의 니즈가 불확실하고 다양한 경우가 대부분이며, 가능한 한 다양

한 많은 기업들의 참여를 유도하는 것이 중요

- 폐쇄형에서는 질적인 참여 활성화가 주목적

ㆍ일정한 규격에 맞춘 보완제품들을 효율적, 지속적으로 공급해야 하는 상

황에서는 참여기업의 역량 강화가 중요

ㆍ참여기업의 수를 늘리면 오히려 역량이 낮은 기업들이 진입해 품질과

효율에 부정적 영향이 발생

③ 전략 선택 매트릭스

□ 네트워크 효과가 큰 쪽이 어디인지와 인센티브가 달성해야 할 목적이 무

엇이냐에 따라 인센티브 제공 대상과 방식을 결정

- 상대적으로 네트워크 효과가 높은 참여자 그룹이 소비자인지 보완기업인

지, 인센티브의 목적이 많은 양의 참여자를 유인하는 것인지 양질의 참

여자를 확보하는 것인지에 따라 4가지 유형으로 구분



적정 인센티브 제공을 위한 전략 선택 매트릭스

공급자 소비자

규모확보(Mass 확보)

이탈방지(Lock-in)

인센티브목적

네크워크효과가큰쪽

장기수익보장(애플, 도요타)

소비량에 따른장기인센티브(통신사장기할인)

1회성단기인센티브

(플레이스테이션, XBox)

초기참여비용저감/제거(윈도스)

□ 소비자 그룹의 간접 네트워크 효과가 크고 인센티브의 주목적이 참여자를

다수 확보하는 것인 경우 소비자에 대한 1회성 단기 인센티브가 유용

- 판매가를 원가보다 낮추거나 무료로 제품을 제공함으로써 초기부터 소비자

그룹을 확대하고 이를 필요로 하는 보완기업 그룹의 유료 참여를 유도

ㆍ어도비(Adobe)사는 가격에 민감한 일반 소비자들을 유인하기 위해 읽기

전용의 PDF Reader를 무료로 제공해 소비자 그룹을 확보한 뒤에 이들

에게 자신들의 문서를 배포하기 원하는 기업 등 특정 소비자 집단에

PDF 제작 소프트웨어를 판매

□ 보완기업 그룹의 간접 네트워크 효과가 크고 인센티브의 주목적이 참여자를

다수 확보하는 것인 경우 보완기업의 플랫폼 초기 참여비용을 저감 혹은

제거

- 인센티브를 통해 유치한 보완기업들 간에 경쟁이 발생해 가격이 낮아지

고 다양한 가치가 제공되어 소비자들이 유입

ㆍ이베이는 상품 판매자들이 손쉽게 상품을 등록하고 판매할 수 있도록

다양한 서비스를 제공하는데, 결국 수많은 판매자들 간에 경쟁이 발생해

가격 수준이 낮아져 소비자들의 구매 욕구를 자극



□ 보완기업 그룹의 간접 네트워크 효과가 크고 인센티브의 주목적이 양질의

참여자를 안정적으로 확보하는 것인 경우 수익률 조정 등 장기적 수익 보

장을 통해 보완기업 그룹을 유인

- 1회성 인센티브 대신 참여를 지속할수록 수익이 높아지는 유리한 수익률

제시 등의 장기적 인센티브를 통해 보완기업의 이탈을 방지

ㆍ애플이 앱스토어를 통해 거두는 수익은 회사 전체 수익의 1%에 불과하

며, 개발자에 유리한 수익구조(개발자:애플 = 7:3)를 통해 지속적인 애

플리케이션 공급 및 이를 통한 자사 제품의 가치 상승을 추구

□ 소비자 그룹의 간접 네트워크 효과가 크고 인센티브의 주목적이 양질의

참여자를 안정적으로 확보하는 것인 경우 소비량이나 사용 기간에 따른

장기적 인센티브를 통해 소비자 그룹을 유인

- 플랫폼 참여 시점에는 소비자 그룹이 인센티브를 느끼지 못하지만 참여

기간이 늘어날수록 다른 플랫폼으로의 이탈 비용이 증가

ㆍ이동통신사들은 다년간 약정할인 등 장기적 인센티브를 통해 소비자 그룹

을 유지



PC OS와 게임기 산업의 서로 다른 인센티브 방식

▷ 소니의 플레이스테이션, MS의 Xbox 등은 원가에도 못 미치는 가격으로 소비자

에게 게임기 콘솔을 제공하고 게임 개발사들로부터 수익을 획득

- 게임기 구매자 1인당 평균 게임 구매량이 8개나 되기 때문에 대규모 소비자 집

단이 확보되어 있으면 게임 개발사의 수익은 저절로 보장

- 게임 개발사는 게임기 회사가 인센티브를 통해 미리 유인한 소비자 집단에 접

근하기 위해 무려 소매가의 20%에 달하는 높은 로열티를 지불하고 게임기 플랫

폼에 참여

ㆍ초기의 높은 로열티는 부실한 게임 개발사의 참여를 원천적으로 봉쇄하기 때

문에 품질 보장에도 유리

▷ PC OS의 경우는 애플리케이션 개발 업체들에게 로열티를 전혀 요구하지 않으며

개발도구까지 무료로 배포하고 수익은 OS 소비자들에게서 획득

- OS만 설치된 PC는 활용도가 낮기 때문에 소비자들에게 PC의 가치를 부각시키기

위해서는 다양한 애플리케이션의 제공이 중요

- MS는 윈도용 프로그램 개발사들에 대한 각종 지원을 통해 다양한 응용프로그램

을 확보하여 OS의 가치를 높이고 높은 판매가를 유지

ㆍ개발도구의 무료 제공 및 관련된 각종 지원은 외부 개발사들의 초기 투자비

용을 저감

(자료: Eisenmann, T., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2006). Strategies

for two-sided markets. Harvard Business Review. October, 1-10.)

3. 성장: 선순환의 작동과 확장

□ 성장은 초기 규모 확보를 바탕으로 성장의 선순환 루프가 작동하고 새로

운 루프들이 추가되면서 기업생태계가 확장해나가는 것을 의미

- 보완기업과 소비자 사이의 상호작용으로 선순환 루프가 본격 작동하면 기

업생태계는 내적인 원동력에 의해 스스로 성장



ㆍ선순환 루프의 작동 과정에서 장애요인들을 지속적으로 제거해나갈 필요

- 보완기업이나 소비자의 유입이 한계에 달해 성장이 정체되면 플랫폼을

재편하여 새로운 그룹을 편입시킴으로써 지속 성장이 가능

□ 성장단계의 과제는 가치 및 정보 흐름 개선과 신규 참여그룹 추가

(1) 가치 및 정보 흐름 개선

□ 성장의 선순환이 원활하게 작동하기 위해서는 가치와 정보의 흐름이 원활

하도록 지속적인 개선 노력이 필요

- 가치와 정보의 흐름에 장애가 존재한다면 네트워크 효과와 학습 효과

(learning effect)는 줄어들 수밖에 없고 이것은 선순환의 약화를 초래

ㆍ선순환은 네트워크 효과와 학습 효과에 의해서 형성

ㆍ네트워크 효과와 학습 효과는 보완기업과 소비자 사이에 가치와 정보가

흐름으로써 발생

- 가치와 정보의 흐름에서 발생하는 한계와 장애를 발견하고 제거하는 노

력을 지속할 필요

ㆍ참여자의 규모가 커지고 제공되는 가치가 다양해지면서 가치와 정보의

흐름이 한계에 부딪히거나 여러 가지 장애에 직면

ㆍ지속적으로 한계와 장애를 제거하는 노력을 하지 않으면 네트워크 효과

와 학습 효과는 제약을 받게 되고 선순환은 작동을 중지

□ 어떤 용도의 개선장치를 어느 정도 구축할지에 대한 적절한 결정이 필요

- 개선 내용에는 가치의 흐름에 수반되는 마찰비용을 감소시키는 것과 관

련 정보 및 지식의 흐름에 수반되는 탐색비용을 감소시키는 것이 존재



- 마찰비용을 감소시키는 방법으로는 지불시스템 개선, 배송시스템 개선,

접근 및 접속 용이성 제고 등이 해당

ㆍ이베이의 PayPal, 마이크로소프트의 GUI 기능, USB 포트, Plug&Play

기능, API 제공 등

- 탐색비용을 감소시키는 방법으로는 정보공유 지원프로그램 및 툴 개발,

전파자 육성, 개발자 그룹 지원 등이 해당

□ 가치와 정보의 흐름을 매개하는 기능이 참여자의 규모나 다양성, 요구 수

준 등에 얼마나 적합한가가 현 플랫폼의 개선 내용에 영향

- 특정 영역에서 플랫폼이 가치와 정보의 흐름을 원활하게 매개하는 역할

을 충분히 수행하지 못한다면 우선 이를 개선하는 데 주력할 필요

ㆍ보완기업이 플랫폼을 기반으로 제품을 만들고 전달하는 과정, 소비자가

플랫폼에 기반하여 보완제품을 찾아내고 전달받는 과정에서 장애나 제

약이 없는지, 개선점은 없는지 점검함으로써 현 상태 파악이 가능

- 지속적으로 병목지점을 찾아내려는 노력이 필요

ㆍ플랫폼 기능의 적합도는 지속적으로 변하는 것이기 때문에 언제 어디서

병목지점이 나타날지 알기 어려움

(2) 신규 참여그룹 추가

□ 기업생태계의 지속 성장을 위해서는 플랫폼 재편을 통해 새로운 보완기업

그룹이나 소비자 그룹을 추가하는 것이 필요

- 신규 참여그룹의 추가는 기존 참여그룹의 규모 확대가 아니라 플랫폼이

보유한 기능을 재편해 새로운 그룹을 추가하는 것을 의미

ㆍ플랫폼 재편은 플랫폼이 새로운 기능을 수행하거나 새로운 접촉면을 갖

추는 것을 지칭



- 플랫폼 재편에 의한 신규 참여그룹의 추가는 기업생태계의 지속 성장을

위한 전제조건

ㆍ기존 참여그룹에만 안주하면 시장은 곧 성장의 한계에 다다르게 되고

기업생태계는 정체에 직면

□ 플랫폼의 성공적인 재편을 위해서는 재편 영역과 재편 방식을 적절히 선

택하는 것이 필요

- 현재의 플랫폼에서 어느 영역을 재편할 것인가와 어떤 방식으로 필요한

기능을 갖출 것인가가 신규 참여그룹 추가를 위해 중요한 의사결정 사항

① 재편 영역 결정

□ 플랫폼 재편을 위해서는 재편 영역을 보완기업으로부터 가치가 유입되는

영역으로 할지, 아니면 그 가치가 소비자에게 전달되는 영역으로 할지 결

정하는 것이 필요

- 플랫폼의 기능은 가치의 유입 기능과 전달 기능으로 구분이 가능

ㆍ참여한 보완기업들이 가치를 원활하게 창출할 수 있게 하고, 이를 소비

자에게 효과적으로 전달하도록 하는 것이 플랫폼의 본질적 기능

ㆍ보완기업이 플랫폼에 기반하여 가치를 원활히 창출하도록 하는 것이 가

치 유입 기능이라면 그 가치를 소비자가 효과적으로 입수해서 사용할

수 있도록 하는 것이 전달 기능

- 플랫폼 유입 기능 영역에서 새로운 기능을 추가하는 것은 새로운 보완기

업 그룹을 추가하는 데 효과적이고, 플랫폼의 전달 기능 영역에서 새로

운 기능을 추가하는 것은 새로운 소비자 그룹을 추가하는 데 효과적

ㆍ맥 OS가 Java 코드를 지원하는 기능을 탑재함으로써 Java 프로그램 개

발자들을 끌어들인 것은 유입 기능 재편에 해당

ㆍ아마존이 킨들(Kindle)을 발매함으로써 온라인 도서 판매에 새로운 경로

를 결합한 것은 전달 기능의 재편에 해당



□ 재편 영역을 적절히 선택하기 위해서는 추가 편입이 가능한 잠재그룹이

보완기업 측에 존재하는지, 소비자 측에 존재하는지 파악해야 함

- 기존 보완기업과 소비자를 기반으로 거래관계를 살펴봄으로써 잠재 그룹

의 발견이 가능

ㆍ기존 보완기업과 소비자가 해당 플랫폼을 거치지 않고 다른 경로로 상

시적으로 상대방과 거래하는 그룹이 있는지 살펴보는 방법을 활용

ㆍ"기존 이용자가 거래하는 혹은 거래할 수 있는 외부 그룹에 대해 현재의

비즈니스가 가치 증가와 비용 감소를 제공할 수 있는지를 파악함으로써

추가할 수 있는 새로운 그룹을 식별하는 것이 가능"12)

② 재편 방식 결정

□ 플랫폼의 재편 방식을 기능의 분리로 할 것인지, 기능의 통합으로 할 것

인지도 중요한 결정사항

- 기능의 분리란 플랫폼이 담당하던 기능 중 일부를 외부에 이양함으로써

이를 담당할 보완기업을 추가로 유입시키는 것

ㆍ아마존은 도매와 소매 기능을 통합하고 있다가 자사는 도매기능만 전담

하고 소매 기능은 외부에 이양해 온라인 전문 쇼핑몰을 새로운 참여자

그룹으로 추가

- 기능의 통합이란 플랫폼에 없던 기능을 통합함으로써 그 기능을 활용하

는 새로운 보완기업이나 소비자를 플랫폼에 끌어들이는 것

ㆍ인텔은 자신의 CPU에 멀티미디어 기능, 통신 기능 등을 추가함으로써

이를 활용하는 새로운 주변기기 업체들을 인텔 CPU를 기반한 생태계에

유입시킴

12) Hagui, A. (2008). Multi-Sided Platforms: From Microfoundations to Design and Expansion

Strategies. Working Paper(09-115). Havard Business School.



□ 현 플랫폼의 기능복합성 정도가 플랫폼 재편 방식을 기능 분리로 할지,

기능 통합으로 할지에 영향

- 기능복합성의 정도는 플랫폼에 여러 가지 기능이 포함되어 있는 것인가,

아니며 단일 내지 소수의 기능만이 포함되어 있는가를 의미

ㆍ대개의 경우 산업이나 기술이 성숙될수록 기능복합성 정도는 증가

- 현 플랫폼이 단일 내지 소수의 기능을 가진 것이라면 기능을 통합해 새

로운 참여자 그룹을 추가할 수 있는 방법을 찾는 것이 필요

ㆍ기능의 복합 정도가 낮은 플랫폼에서는 외부에 이양하거나 개방할 수

있는 기능을 내부에서 분리해내는 것이 어려움

ㆍ계산 기능 중심이었던 CPU에 통신, 그래픽, 사운드 기능 등을 추가함으

로써 관련된 애플리케이션 개발업자의 참여를 유도

- 현 플랫폼이 다수 기능을 복합한 것이라면 새로운 참여자를 추가하기 위

해 내부의 기능 중 일부를 이양하거나 개방하는 것이 가능

ㆍPalm사가 OS와 기기를 함께 공급하다가 기기 제작을 분리하여 외부업

체에 라이선스를 줌으로써 Palm OS를 탑재한 PDA 기기 제작에 소니,

삼성 등 다수 업체가 참여

③ 전략 선택의 매트릭스

□ 추가할 잠재 그룹이 어느 쪽에 존재하는가와 플랫폼의 기능 복합성 정도

가 플랫폼의 재편 영역과 방식을 결정

- 잠재 그룹이 보완기업 측에 있는지 소비자 측에 있는지, 플랫폼이 기능

복합적인지 단일 기능인지에 따라 4가지 유형으로 구분



신규 참여그룹의 추가를 위한 전략 선택 매트릭스

Upstream Downstream

확장

집중

중추기업의변화방향

플랫폼재편영역

공급기능분리(SAP)

판매기능분리(아마존Associate,이마트Shop-in-shop)

판매기능통합(아마존e-Book)

공급기능통합(윈도스웹브라우저, 미디어플레이어)

□ 잠재 그룹이 소비자 측에 존재하고 플랫폼 기능은 단일한 경우 전달 영역

에서 기능 통합을 시도

- 전달 영역에서 새로운 기능이 플랫폼에 통합됨으로써 시장 개척력이 더

강화되고 소비자 그룹의 확대가 가능

ㆍ아마존은 기존의 실물 도서 판매 외에 e-Book의 판매를 강화하기 위해

직접 킨들이라는 e-Book 단말기를 출시하고 판매까지 담당함으로써 아

마존의 플랫폼을 e-Book의 영역으로까지 확장

□ 잠재 그룹이 보완기업 측에 존재하고 플랫폼 기능은 단일한 경우 유입 영

역에서 기능을 통합하는 것이 유용

- 플랫폼을 기반으로 제공되는 보완제품이나 서비스를 플랫폼에 통합하여

번들로 제공함으로써 플랫폼을 확장

ㆍMS는 윈도스 OS 플랫폼의 참여자인 네스케이프(Netscape)와 리얼네트

웍스가 제공하던 웹브라우저와 미디어 플레이어 기능을 윈도스 OS에 흡

수하여 윈도스 OS 플랫폼의 입지를 강화



아마존의 플랫폼 재편

▷ 1995년 인터넷에서 책을 파는 사업으로 시작한 아마존은 지속적으로 플랫폼을

재편해 245억 달러의 매출을 올리는 종합 인터넷 쇼핑몰로 성장

- 1996년 'Amazon Associates'라는 온라인 제휴 마케팅을 시작해 2010년까지 90

만 명 이상의 판매자들을 자사의 마케팅 채널로 영입. 즉 자사의 일부 마케팅

기능을 외부 판매자들에 이양

- 2006년 'Amazon Webstore' 및 'Fulfillment by Amazon' 서비스를 통해 기업 고

객들이 손쉽게 판매사이트를 열고 아마존에 등록된 물건을 판매, 배송, 수금할

수 있도록 해 새로운 판매자 그룹을 확보. 즉 외부 참여자 그룹의 일부 기능

(온라인 판매, 배송)을 흡수

- 이 밖에도 웹상에서 스토리지 등의 컴퓨팅 자원을 대여해주는 클라우드 서비스

를 2002년부터 제공하고 있으며, 2007년에는 킨들 단말기를 발매하여 e-Book

시장을 활성화

(자료: 홍선영 (2010). "아마존의 끝없는 변신"(경영노트 제72호). 삼성경제연구소.)

□ 잠재 그룹이 보완기업 측에 존재하고 플랫폼 기능은 복합적인 경우 유입

영역에서 기능 분리를 시도

- 유입 영역에서 기능을 분리해 보완기업 그룹이 더 다양한 가치를 공급하

는 것이 가능

ㆍSAP는 자체적으로 공급하는 프로그램 외에 외부 개발자들이 SAP용 확

장 프로그램을 개발할 수 있도록 NetWeaver라는 개발환경을 제공하여

SAP가 담당하던 일부 기능을 외부 개발자 그룹에 이양

ㆍ외부 개발자 그룹과의 이해관계 충돌을 막기 위해 SAP의 자체 개발 영

역을 분명하게 정의하고 개발 일정까지 공개



□ 잠재 그룹이 소비자 측에 존재하고 플랫폼 기능은 복합적인 경우 전달 영

역에서 기능을 분리하는 것이 효과적

- 참여자 그룹의 일부가 충분한 내부 역량을 갖추고 있는 경우 플랫폼의

판매 기능을 일부 이양하고 중추기업은 새로운 판매 기회를 탐색

ㆍ국내 대형 할인마트들은 매장 내에 다양한 Shop-In-Shop 형태의 보완

기업 직영 매장을 운영함으로써 해당 업체들이 재고 및 매대 관리 등의

판매 기능을 직접 수행하도록 이양

4. 유형별 기업생태계 형성 및 성장 전략

□ 기업생태계의 유형에 따라 형성과정의 경로와 플랫폼 전략 이슈의 선택

내용에서 차별적인 특징이 존재

기업생태계 유형별 대표적 형성 경로와 전략 선택 내용

(1) 개방참여형

□ 도입단계에서 개방참여형을 지향하는 경우 경쟁 플랫폼에 대한 개방 여부

가 중요한 의사결정 사항



- 소비자 그룹의 니즈가 다양해 자체 플랫폼으로 만족시키기 어렵다면 시

너지를 낼 수 있는 경쟁 플랫폼과의 협력을 시도

ㆍ구글은 스마트폰 사용자들의 다양한 니즈를 만족시키기 위해 안드로이

드 OS를 오픈소스화하고 제조사, 통신사들이 참여하는 OHA(Open

Hand Alliance)에서 안드로이드 OS를 관리하도록 플랫폼을 개방

□ 개방참여형은 착근단계에서 주로 소비자들의 문제 해결을 통해 플랫폼의

차별적 경쟁력을 구축

- 다운스트림에 위치한 플랫폼에 소비자가 직접 접근하여 스스로 문제를

해결할 수 있는 환경을 제공하는 것이 차별화 요소

ㆍ구글은 검색 서비스뿐 아니라 구글 독스(온라인 문서편집), 구글 스칼러(연

구자료 검색), G메일 등 다양한 서비스를 제공해 사용자의 방문을 유도

□ 차별적 기능과 더불어 다수의 참여자를 확보하기 위한 단기 인센티브 제

공이 중요

- 보완기업과 소비자 중 간접 네트워크 효과가 큰 쪽에 인센티브를 제공해

단기간에 플랫폼 활성화를 시도

ㆍ이베이는 수수료를 낮게 책정해 다양한 중고 물품 판매자들을 영입함으

로써 전 세계 소비자들의 방문을 유도

□ 성장단계에서 신규 참여그룹의 추가는 전달/유입 영역 모두에서 기능의

통합/분리를 통해 가능

- 중추기업이 담당하던 일부 기능을 외부 참여자들에게 개방하거나 외부

참여자들이 담당하던 핵심 기능을 흡수하는 형태로 진행

ㆍMS는 자사의 윈도스 OS에 네스케이프, 리얼네트웍스 등이 담당하던 웹

브라우저, 미디어 플레이어의 기능을 흡수함으로써 플랫폼의 역할을 확장



(2) 기술요소형

□ 도입단계에서 기술요소형을 지향하는 경우에는 특허 침해나 호환성 보장

등의 문제로 플랫폼 간 개방이 곤란한 경우가 대부분

- 플랫폼이 단순히 거래의 장을 제공하는 차원이 아니라 문제 해결을 위한

작동 방식을 제안하는 경우가 많기 때문에 개방보다는 우수한 플랫폼이

흡수하는 방식이 주류

ㆍ핵심 기술 및 관련 아키텍처가 플랫폼의 역할을 주로 담당

ㆍVHS vs. Beta(VTR 표준), Blu-ray vs. HD DVD(차세대 DVD 표준)

등의 기술 표준은 결국 VHS와 Blu-ray의 일방적인 승리로 종결

□ 기술요소형은 착근단계에서 주로 보완기업의 문제를 해결해 이들의 플랫

폼 참여를 유인

- 업스트림에 위치한 플랫폼의 특성상 다양한 보완기업의 문제 해결을 도울

수 있는 차별적 솔루션을 제시하는 것이 관건

ㆍ교류방식(AC)은 직류방식(DC)보다 늦게 시장에 나왔음에도 불구하고 송

전/배전 방식이 우월해 송전/배전 분야에서 직류를 압도

□ 플랫폼의 기술적 차이가 확연하지 않을 경우 참여자 확보를 통한 네트워

크 효과의 문제로 귀착

- 네트워크 효과를 조기에 발생시킬 수 있는 참여자 그룹에 대해 집중적으로

인센티브를 제공하여 경쟁 플랫폼을 압도하지 않으면 초기 규모의 확보가

어려움

ㆍDvorak 자판은 QWERTY 자판에 비해 타이핑 속도 및 정확도가 우수했지

만, 이미 QWERTY 자판에 익숙해진 사용자들을 변화시키기에는 역부족



□ 성장단계에서는 업스트림에 위치한 기존 플랫폼에 새로운 기능을 통합하거나

핵심 영역으로 세분화해 경쟁 우위를 유지하고 성장을 지속

- 플랫폼의 특성상 소비자들이 플랫폼에 직접 접근하기가 어렵기 때문에,

가치의 유입영역에서 기능의 통합 혹은 분리를 추진

ㆍ인텔은 노트북용 CPU로 메인보드 칩셋과 무선랜카드를 통합한 센트리

노 플랫폼을 제공함으로써 부품시장에서의 주도권을 유지

(3) 부품조달형

□ 도입단계에서 부품조달형을 지향하는 경우에는 보완기업의 제품에 대해

품질 관리 체계를 수립하는 것이 중요

- 명확한 심사 기준을 적용하여 참여기업을 선별하고, 이 참여기업들이 공

급하는 부품이 일정 수준의 품질을 유지할 수 있도록 관리

ㆍ리앤펑은 세계 각지의 공급업체에 직접 자사 직원을 파견하여 현장에서

엄격한 품질 관리를 수행

□ 부품조달형 보완기업은 기술요소형에 비해 소수이며, 장기적이고 반복적

관계가 많으므로 보완기업 간 및 보완기업-플랫폼 간 연결편의를 제공할

필요

- 중추기업은 보완기업들이 효율적으로 협업을 진행할 수 있도록 효율적인

플랫폼을 제공하고 보완기업 간의 조율역할을 담당

ㆍ리앤펑은 전 세계 40여 개국에 80개 이상의 해외 사무소를 갖추고 글로

벌 공급자들을 연결하는 광범위한 네트워크를 형성

□ 플랫폼의 차별적 기능 외에도 수익성을 보장하는 구매물량이나 장기적 인

센티브 제공 등을 통해 보완기업의 지속적 참여를 유도



- 중추기업은 충성도 높은 소비자 그룹을 확보함으로써 보완기업에 충분한

수요처를 보장하거나 유리한 수익배분율을 통해 보완기업을 유인

ㆍ도요타는 높은 시장점유율을 기반으로 우수한 공급사들을 유인하고 품

질 개선 시 이윤을 공유하는 등 인센티브를 통해 장기적 관계로 육성

□ 부품조달형의 주요 참여자 그룹이 보완기업들이므로 유입영역에서 플랫폼

의 일부 기능을 분리하거나 핵심 기능을 흡수해 플랫폼의 성장을 가속화

- 플랫폼이 보완기업의 참여 확대를 통해 성장할 수 있는지 혹은 중추기업

의 역할 확대를 통해 성장할 수 있는지 판단

ㆍ삼성전자, 소니 등 전자제품 제조사들은 자사의 제조 기능을 보완기업에

게 이양하고 설계나 마케팅, 품질관리 등 경쟁우위 기능에 집중하는 추세

(4) 채널통제형

□ 도입단계에서 채널장악형을 지향하는 경우에는 중추기업이 유통권한을 가

지고 보완기업의 참여를 통제하며, 다양한 소비자 니즈에 대응하기 위해

경쟁 플랫폼과의 개방 여부를 결정

- 중추기업이 플랫폼을 통해 거래되는 제품의 품질을 책임지고 관리

ㆍ닌텐도는 게임 타이틀을 통제하지 않았던 Atari 사의 실패를 교훈 삼아

게임 타이틀 공급사에 대한 철저한 품질 관리를 실시

□ 채널통제형은 착근단계에서 플랫폼 자체의 품질을 개선해 소비자들의 연

결 편의를 제공하고 충성도 높은 소비자들을 확보하는 것이 중요

- 편리한 상품 검색이나 믿을 수 있는 구매절차 등 최종 소비자가 보완기

업과 효율적인 거래를 할 수 있도록 지원

ㆍ채널통제형의 대표적 산업인 유통업의 핵심 성공요인 중 하나는 소비자

들이 쉽게 방문할 수 있는 우수한 입지 선정



□ 플랫폼 품질 개선과 병행해 보완기업이나 소비자에게 장기적으로 인센티

브를 제공해 지속적인 참여를 유도

- 보완기업에 대한 차별적 서비스, 유리한 수익배분율, 소비자에 대한 할

인쿠폰이나 멤버십 제도 등을 통해 참여자 이탈을 방지

ㆍ애플은 아이튠스를 구축하면서 효과적인 불법복제 방지 장치를 갖춤으

로써 음반업체들을 안심시켜 참여를 유도

ㆍ월마트는 소비자들에게 멤버십 제도를 통해 추가 할인을 제공하고 있으

며, 영수증에 할인쿠폰을 인쇄하여 재방문을 유도

□ 채널통제형 생태계의 지속적인 성장은 주로 전달영역에서의 플랫폼 기능

통합/분리를 통해 가능

- 기존 플랫폼의 판매 기능을 보완기업에 이양하거나 새로운 판매 영역을

흡수해 플랫폼의 성장을 도모

ㆍ아마존은 판매 기능의 일부를 보완기업에 위탁하거나(Amazon Affiliate

프로그램), 취급 품목을 도서에서 의류, DVD 등 일반 품목으로 확대하

여 고속 성장을 지속



Ⅳ. 시사점과 제언

1. 시사점

플랫폼은 기업생태계의 형성 과정을 규정하는 핵심 요인

□ 기업생태계의 형성 및 성장 과정은 플랫폼의 발전 과정으로 이해

- 기업생태계를 형성 및 성장시키기 위해서는 플랫폼 전략을 적절히 구사할

필요

□ 기존의 플랫폼 논의는 네트워크 효과의 관점에서 참여자 수를 조기에 확보

하여 입지를 강화하는 전략에 한정되어 있어 자체 경쟁력 강화에는 소홀

- 참여자를 충분히 확보한 플랫폼이라도 우수한 장점을 가진 경쟁 플랫폼

이 등장하면 경쟁력을 상실할 수 있으므로 본질적 우수성에 대한 관심이

필요(야후 vs. 구글의 검색 엔진 대결 사례)

동태적 접근에 기반한 플랫폼 전략이 필요

□ 기업생태계의 형성 단계마다 각 단계의 전략 이슈에 맞는 전략을 선택할

필요

- 초기의 전략적 선택이 기업생태계의 유형과 형성 경로에 영향을 미친다

는 것을 고려

- 플랫폼의 가치사슬상 위치 및 통제 방식은 플랫폼의 유형 및 발전 단계

에 영향을 미치는 근본적인 변수



조건에 따라 플랫폼 전략의 선택 내용이 변화

□ 산업 환경과 기업생태계의 유형에 따라 선택해야 할 전략의 내용이 달라

진다는 것을 명심

- 산업의 성숙도 및 경쟁도, 소비자 니즈의 특성 등 산업 환경요인에 따라

플랫폼의 특성을 다르게 결정

- 기업생태계의 유형에 따라 세부 통제 방식, 플랫폼이 갖추어야 할 차별적

기능의 내용, 인센티브의 대상과 방식, 플랫폼 재편의 방향 등이 상이

□ 다양성 확보 및 혁신 창출 등 플랫폼 개방의 장점이 과도하게 부각되고

있으나 우선적으로 개방의 필요성을 철저히 검토할 필요

- 소비자의 니즈를 명확히 파악할 수 있고, 플랫폼에서 거래되는 상품/서

비스에 대한 품질 관리가 중요한 경우는 오히려 폐쇄적 플랫폼이 효율적

2. 기업생태계 유형별 제언 사항

□ 개방참여형은 다양한 완제품이 거래되고 보완기업의 자유로운 참여가 보

장되는 특성상 네트워크 효과의 중요성이 가장 큰 유형

- 생태계의 각 형성 단계마다 소비자 및 보완기업 양 측으로부터 좀 더 많

은 참여자들을 확보하는 데 초점을 맞추어 플랫폼을 운영

- 경쟁 플랫폼이 참여자 그룹을 선점하고 있을 경우 우선적으로 경쟁 플랫

폼이 가진 네트워크 효과를 무력화시킬 수 있는 차별적 기능을 확보

□ 기술요소형은 보완기업들을 유인하기 위해 플랫폼이 가진 기술적 우위와

이를 공고화하기 위한 표준 선점이 중요



- 네크워크 효과를 고민하기 이전에 보완기업들을 만족시킬 수 있는 우수한

플랫폼 제공이 선행되어야 하며, 참여자를 확보해 표준화를 추진해야 함

- 표준화를 위해 다수 기업이 중추기업의 역할을 수행하는 경우(ex. 블루

투스 컨소시엄)가 빈번하므로 기업 간 조율도 중요한 성공 요소

□ 부품조달형은 전통적 제조업 가치사슬의 특징을 가지고 있으므로 플랫폼

을 통한 운영효율성 강화가 필수 요건

- 중추기업 주도로 효율적 플랫폼을 마련하고 이를 보완기업들과 공유함으

로써 생태계 전체의 경쟁력을 향상

- 중추기업이 기업생태계의 효용을 독점하지 않고 참여자들에게 공정하게

배분되도록 하는 것이 플랫폼의 장기적 발전에 유리

ㆍ생태계의 지배자(dominator)가 아니라 중심자(keystone)13) 역할을 수행

□ 채널통제형은 소비자 그룹이 가진 구매력이 중추기업의 협상력을 결정하

기 때문에 양질의 소비자 그룹을 발굴/육성하는 것이 핵심

- 초기에 소비자 그룹을 확보하는 것뿐 아니라 장기적 관점에서 지속 구매

및 구매 확대를 유발함으로써 구매력을 갖춘 충성도 높은 고객군으로 육성

- 보완기업(공급자)에게 구매물량만 보장하는 것이 아니라 보유한 고객군의

구매 행태에 관한 다양한 정보까지 제공하여 보완기업을 고착화(lock-in)

ㆍ월마트는 전 세계 매장에서 확보한 고객 정보를 핵심 공급자들과 공유

함으로써 공급자들의 수요 예측이나 프로모션에 도움을 제공

13) Iansiti, M. & Levien, R. (2004). The keystone advantage: What the new dynamics of

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Documents

기업생태계와 플랫폼 전략_SERI_2012.02.06