ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯvenec.ulstu.ru/lib/disk/2017/305.pdf · Процесс оценки инновационного потенциала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования «УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Практикум

Составитель Е.В. Пирогова

Ульяновск УлГТУ

2017

УДК 658+338.45 (076) ББК 30.604+65.301я7 О-64

Рецензент: заведующий кафедрой «Экономика и менеджмент» Ульяновского государственного технического университета, д-р экон. наук, профессор В. Н. Лазарев.

Рекомендовано научно-методической комиссией инженерно-

экономического факультета в качестве практикума

О-64 Организационный потенциал предприятия : практикум

/ сост. Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2017. – 122 с.

Предназначено для студентов направления «Менеджмент» при изу-

чении дисциплины «Организационный потенциал предприятия». Содер-жит требования к изучению дисциплины, структуру теоретического курса, контрольные вопросы по темам курса, тестовые задания, задания к практи-ческим занятиям, тематику курсовых работ, вопросы итогового контроля по дисциплине, глоссарий, библиографический список.

УДК 658+338.45(076) ББК 30.604+65.301я7

© Пирогова Е. В., составление, 2017 © Оформление. УлГТУ, 2017

3

СОДЕРЖАНИЕ Введение ………………………………………………………………. 4 1. Требования к уровню освоения дисциплины «Организационный потенциал предприятия» ………..…………………………………….

5

2. Структура теоретического курса ………………………………….. 6 3. Контрольные вопросы ……………………………………………... 12 4. Тестовые задания …………………………………………………... 16 5. Задания к практическим занятиям ……………………………….... 40 6. Примерная тематика курсовых работ …………………………….. 1097. Вопросы итогового контроля ……………………………………… 111Заключение ……………………………………………………………. 114Глоссарий …………………………………………………………........ 115Библиографический список ………………………………………….. 120

4

ВВЕДЕНИЕ

Происходящие на современном этапе изменения в России, носящие системный характер, и преимущественное выведение российской эконо-мики на путь устойчивого развития предопределяют необходимость и важность формирования подходов к решению возникающих в этой связи проблем, нуждающихся не только в практическом разрешении, но и, в тео-ретическом переосмыслении. Для достижения предприятием устойчивого развития на современном этапе особое значение приобретает осмысление понятия «потенциал развития предприятия».

Современные условия развития производства и сферы услуг предо-пределяют ужесточение конкурентной борьбы, в рамках которой ведущее значение приобретает конкурентоспособность продукции. В большинстве публикаций по вопросам конкурентоспособности она рассматривается с по-зиции потребителя как соотношение качества и цены.

Конкурентоспособность продукции является производной от конку-рентоспособности организации. Чтобы добиться конкурентоспособности организации, необходимо посредством менеджмента фирмы создать такие условия, которые способствовали бы появлению и развитию новшеств и способностей.

Первым шагом в этом может стать выбор наиболее точного и объек-тивного инструмента управления организацией, одним из которых может служить оценка конкурентоспособности организации по ее потенциалу.

Чтобы сегодня успешно действовать на рынке, организациям мало об-ладать материально-финансовыми ресурсами. На первый план выходят внутренние ресурсы организации. Фирмы обращают свои взгляды не на изучение конкурентов, клиентов, посредников, поставщиков или окружаю-щую среду, а на самих себя, свои внутренние возможности, которые уни-кальны и присущи только данной фирме, что и определяет наличие конку-рентного преимущества.

По этим и многим другим причинам в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свое текущее состояние и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего раз-вития, претерпевают значительные изменения.

В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внут-ренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, об-наруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности.

5

1. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Целью изучения дисциплины «Организационный потенциал

предприятия» является формирование у студентов профессиональных компетенций и практических навыков, связанных с формированием и развитием организационного потенциала предприятия.

Изучение дисциплины «Организационный потенциал предпри-ятия» базируется на знаниях студентов, полученных в ходе изучения дисциплин: «Маркетинг», «Теория менеджмента», «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Деловые коммуникации». «Бизнес-планирование», «Контроллинг», «Исследование систем управления», «Управленческие решения», «Основы предпринимательской деятель-ности» и др.

Освоение дисциплины «Организационный потенциал предпри-ятия» необходимо при изучении дисциплин «Управление операция-ми», «Управление стоимостью компании», а также для прохождения преддипломной практики на предприятиях и написания выпускной квалификационной работы.

В результате изучения курса студент должен: – знать сущность и основные составляющие организационного

потенциала предприятия, их взаимосвязь; – уметь определять уровни состояния и использования состав-

ляющих организационного потенциала предприятия; – иметь навыки оценки организационного потенциала предпри-

ятия и формирования и реализации стратегии его развития.

6

2. СТРУКТУРА ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА

Тема 1. Организационный потенциал предприятия: сущность и содержание понятия

1.1. Понятие потенциала предприятия Подходы к определению сущности понятия «потенциал пред-

приятия». Характеристики потенциала предприятия. Потенциал как совокупность возможностей. Потенциал как совокупность способно-стей. Потенциал как совокупность ресурсов, характеризующих осу-ществление данного вида деятельности субъектом рынка.

1.2. Структура потенциала предприятия Субпотенциал предприятия. Структура потенциала предпри-

ятия. Производственный потенциал предприятия. Маркетинговый по-тенциал предприятия. Трудовой потенциал предприятия. Управленче-ский потенциал предприятия. Финансовый потенциал предприятия. Инновационный потенциал предприятия.

Тема 2. Производственный потенциал предприятия

2.1. Понятие производственного потенциала предприятия Понятие производственного потенциала предприятия. Структу-

ра производственных ресурсов предприятия, характеризующих про-изводственный потенциал.

2.2. Отличительные черты производственного потенциала предприятия

Отличительные черты производственного потенциала предпри-ятия как сложной экономической системы: взаимозаменяемость; це-лостность; сложность; взаимосвязь и взаимодействие его элементов; способность к восприятию в качестве элементов новейших достиже-ний научно-технического прогресса; гибкость; классовый характер; мощность.

2.3. Оценка производственного потенциала предприятия на основе стоимостной оценки его составляющих

Оценка стоимости элементов производственного потенциала: основные производственные фонды; промышленно-производственный персонал; энергетические ресурсы; технология; информация.

7

2.4. Показатели оценки эффективности использования ос-новных средств

Фондоотдача; фондоемкость; фондовооруженность; коэффици-ент обновления основных средств; срок обновления основных средств; коэффициент выбытия основных средств; коэффициент при-роста основных средств.

2.5. Показатели оценки эффективности использования обо-ротных средств

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств; скорость оборота; материалоемкость; материалоотдача.

Тема 3. Маркетинговый потенциал предприятия

3.1. Сущность и составляющие маркетингового потенциала

предприятия Подходы к определению маркетингового потенциала: ресурс-

ный, функциональный, результативный. Маркетинговая возможность предприятия. Составляющие маркетингового потенциала предпри-ятия: аналитическая, производственная, коммуникационная. Ком-плекс маркетинга как набор маркетинговых средств. Комплекс марке-тинга производителя и потребителя.

3.2. Товар в системе маркетингового потенциала предпри-ятия

Сущность и основные виды товаров. Направления работы с то-варом. Процесс разработки нового товара. Жизненный цикл товара. Обеспечение качества товара. Товарный ассортимент.

3.3. Цена в системе маркетинга Сущность и виды цен. Эффекты ценообразования. Процесс це-

нообразования. Цели ценообразования. Методы ценообразования. Стратегии ценообразования.

3.4. Сбыт в системе маркетинга Сущность сбыта. Каналы распределения. Значимость использо-

вания посредников. Планирование сбыта товаров. Учет маркетинго-вых факторов при сбыте товаров. Функции каналов сбыта. Стратегии интенсивности сбыта товаров.

3.5. Система маркетинговых коммуникаций Сущность продвижения и маркетинговых коммуникаций. Рекла-

ма. Связи с общественностью («public relations», PR). Стимулирование

8

сбыта. Прямые коммуникации. Интегрированные маркетинговые ком-муникации.

3.6. Повышение эффективности использования маркетинго-вого потенциала на основе бенчмаркинга

Сущность бенчмаркинга. «Жесткие» (объективные) факторы бенчмаркинга. «Мягкие» (субъективные) факторы бенчмаркинга, це-ли бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга.

Тема 4. Трудовой потенциал предприятия

4.1. Сущность и составляющие трудового потенциала пред-

приятия Понятие и составляющие трудового потенциала предприятия с

позиций различных авторов. Наследственные конкурентные преиму-щества персонала. Приобретенные конкурентные преимущества пер-сонала.

4.2. Основные характеристики трудового потенциала пред-приятия

Структура персонала организации. Статистическая структура персонала. Аналитическая структура персонала. Структура персонала организации по признаку участия в производственном или управлен-ческом процессе; профессиональная; квалификационная; половозра-стная; по стажу; по уровню образования.

4.3. Подходы к оценке трудового потенциала Количественная оценка трудового потенциала. Объекты анализа

трудового потенциала и соответствующие им показатели. Показатели оценки текущего состояния трудового потенциала. Показатели оцен-ки использования трудового потенциала.

4.4. Развитие трудового потенциала Принципы развития трудового потенциала. Составляющие страте-

гии развития трудового потенциала. Инвестиции с развитие персонала. 4.5. Концепции управления конкурентоспособностью персо-

нала Потребительская концепция, или концепция процесса повыше-

ния конкурентоспособности персонала. Компенсационная концепция, или концепция повышения уровня конкурентоспособности персонала. Карьерная концепция, или концепция стимулирования повышения конкурентоспособности персонала. Традиционная маркетинговая

9

концепция, или концепция удовлетворения потребительских предпоч-тений работодателя в уровне конкурентоспособности персонала.

Тема 5. Управленческий потенциал предприятия

5.1. Сущность управленческого потенциала предприятия Понятие «управленческий потенциал предприятия» с по-

зиций различных авторов. Управленческий персонал как объ-ект. Управленческий персонал как субъект.

5.2. Задачи управления современной организацией Сущность управления организацией. Управляющая часть.

Управляемая часть. Основные задачи управления. Современные тре-бования к системе управления.

5.3. Функции управления Понятия «функция управления». Характеристика функций

управления. Общие функции управления, их особенности. Конкрет-ные функции управления.

5.4. Организационные структуры управления Понятие «организационная структура управления». Характери-

стики организационных структур управления: звено управления; сту-пень управления; горизонтальные связи; вертикальные связи; линей-ные связи; функциональные связи. Общие характеристики организа-ции, влияющие на построение организационных структур управле-ния: размер; административный компонент; специализация; диффе-ренциация; интеграция; стандартизация; традиционализм; формали-зация; централизация; конфигурация. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур. Сравнение условий наиболее эффективного применения структур управления. Системный подход к проектированию организационных структур. Процесс формирования организационных структур. Методы проектирования структур управ-ления. Причины необходимости корректировки организационных структур.

5.5. Оценка эффективности управленческой деятельности Количественные показатели деятельности системы управления

(экономический эффект). Качественные показатели деятельности сис-темы управления (социальный эффект).

5.6. Функциональная модель оценки менеджмента

10

Функции менеджмента как основа функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ). Оценочные категории ФМОМ. Кри-терии оценки управленческой деятельности. Уровни зрелости ме-неджмента по критериям ФМОМ. Зоны адекватности менеджмента.

Тема 6. Финансовый потенциал предприятия

6.1. Сущность финансового потенциала предприятия Подходы к пониманию сущности финансового потенциала

предприятия: ресурсный; результативный; стратегический (целевой). Виды финансового потенциала предприятия.

6.2. Прибыль как основной результат финансовой деятель-ности предприятия

Прибыль как экономическая категория. Функции прибыли. Виды прибыли: валовая прибыль; прибыль (убыток) от продаж; прибыль (убыток) до налогообложения; прибыль (убыток) от обычной деятель-ности; чистая прибыль; нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода.

6.3. Показатели имущественного положения предприятия Горизонтальный анализ баланса. Вертикальный анализ баланса.

Показатели аналитического баланса. 6.4. Показатели финансовой устойчивости Задачи анализа финансовой устойчивости. Показатели источни-

ков формирования запасов и затрат. Типы финансовой устойчивости. Система показателей и коэффициентов финансовой устойчивости.

6.5. Показатели ликвидности и платежеспособности Группировка активов по степени убывающей ликвидности.

Группировка пассивов в порядке возрастания сроков их погашения. Определение типа ликвидности баланса. Анализ платежеспособности на основе финансовых коэффциентов.

6.6. Показатели рентабельности Сущность рентабельности. Показатели рентабельности пред-

приятия. 6.7. Показатели деловой активности Сущность деловой активности. Система показателей для оценки

деловой активности.

11

Тема 7. Инновационный потенциал предприятия 7.1. Сущность инновационного потенциала предприятия Понятие «инновационный потенциал организации». Элементы

инновационного потенциала. Условия проведения инновационных процессов. Портфель инновационных идей. Инновационная актив-ность. Восприимчивость руководства к инновациям.

7.2. Инновационный климат предприятия Понятие «инновационный климат». Внешние условия иннова-

ционного климата. Основные условия поддержания инновационного климата.

7.3. Оценка инновационного потенциала предприятия Процесс оценки инновационного потенциала предприятия. За-

дачи оценки инновационного потенциала предприятия. Детальный подход к оценке инновационного потенциала предприятия. Диагно-стический подход к оценке инновационного потенциала предприятия. Балльно-рейтинговая оценка состояния инновационного потенциала предприятия.

Тема 8. Развитие потенциала предприятия

8.1. Планирование развития потенциала предприятия Этапы планирования развития потенциала предприятия. Прин-

ципы формирования комплексной программы развития предприятия. Составляющие управления стратегическим потенциалом предпри-ятия.

8.2. Конкурентная стратегия как фактор развития потен-циала предприятия

Роль конкурентных стратегий в развитии потенциала предпри-ятия. Классификация конкурентных стратегий М. Портера. Класси-фикация конкурентных стратегий Ф. Котлера. Классификация конку-рентных стратегий М.И. Кныша. Методы оценки стратегический со-стояний SPACE.

12

3. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ


1. Дайте определение понятия «потенциал». 2. Охарактеризуйте подходы к определению потенциала пред-

приятия. 3. Опишите характеристики потенциала предприятия. 4. Перечислите виды потенциалов предприятия. Тема 2. Производственный потенциал предприятия

1. Раскройте понятие производственного потенциала предпри-

ятия. 2. Охарактеризуйте структуру производственного потенциала

предприятия. 3. Раскройте отличительные особенности производственного

потенциала предприятия. 4. Опишите методику оценки производственного потенциала

предприятия на основе стоимостной оценки его составляющих. 5. Перечислите показатели оценки эффективности использова-

ния основных средств. 6. Назовите показатели оценки эффективности использования

оборотных средств предприятия.


1. Раскройте подходы к пониманию маркетингового потенциала и перечислите основные его составляющие.

2. Раскройте сущность и назовите основные виды товаров. 3. Назовите основные направления работы с товаром. 4. Перечислите этапы процесса разработки нового товара. 5. Раскройте теорию жизненного цикла товара. 6. Перечислите этапы «петли качества» товара. 7. Раскройте сущность товарного ассортимента и его показатели. 8. Дайте определение цены и назовите виды цен. 9. Перечислите основные эффекты ценообразования. 10. Охарактеризуйте этапы процесса ценообразования.

13

11. Назовите цели ценообразования. 12. Охарактеризуйте методы ценообразования. 13. Раскройте сущность стратегий ценообразования. 14. Раскройте сущность сбыта. 15. Объясните роль каналов распределения в системе сбыта. 16. Обоснуйте значимость использования посредников. 17. Назовите этапы планирования сбыта товаров. 18. Перечислите маркетинговые факторы, учитываемые при

сбыте товаров. 19. Опишите стратегии интенсивности сбыта товаров. 20. Обоснуйте роль маркетинговых коммуникаций в системе

маркетинга. 21. Охарактеризуйте основные средства маркетинговых комму-

никаций. 22. Обоснуйте роль и значение интегрированных маркетинговых

коммуникаций. 23. Раскройте сущность бенчмаркинга и его роль в повышении

эффективности использования маркетингового потенциала.


1. Охарактеризуйте сущность и составляющие трудового потен-циала предприятия.

2. Перечислите основные характеристики трудового потенциала предприятия.

3. Раскройте подходы к оценке трудового потенциала. 4. Перечислите этапы развития трудового потенциала. 5. Назовите принципы развития трудового потенциала. 6. Охарактеризуйте сущность и необходимость инвестиций в че-

ловеческий капитал. 7. Раскройте сущность основных концепций управления конку-

рентоспособностью персонала.


1. Дайте определение понятия «управленческий потенциал» предприятия.

2. Обоснуйте задачи управления современной организацией. 3. Охарактеризуйте основные функции управления.

14

4. Охарактеризуйте основные типы структур управления. 5. Сравните условия наиболее эффективного применения струк-

тур управления. 6. Перечислите этапы формирования организационных структур

управления. 7. Опишите методы проектирования организационных структур

управления. 8. Назовите причины корректировки структур управления. 9. Раскройте подходы к оценке эффективности управленческой

деятельности. 10. Раскройте сущность функциональной модели оценки ме-

неджмента.


1. Раскройте сущность финансового потенциала предприятия. 2. Обоснуйте прибыль как основной результат финансовой дея-

тельности предприятия. 3. Перечислите показатели имущественного положения пред-

приятия. 4. Назовите показатели финансовой устойчивости. 5. Перечислите показатели ликвидности. 6. Назовите показатели платежеспособности. 7. Назовите показатели рентабельности. 8. Охарактеризуйте показатели деловой активности.

Тема 7. Инновационный потенциал предприятия

1. Раскройте сущность инновационного потенциала предпри-ятия.

2. Охарактеризуйте инновационный климат предприятия. 3. Раскройте подходы к оценке инновационного потенциала

предприятия.


1. Перечислите этапы планирования развития потенциала пред-приятия.

15

2. Назовите принципы формирования комплексной программы развития предприятия.

3. Охарактеризуйте составляющие управления стратегическим потенциалом предприятия.

4. Обоснуйте роль конкурентных стратегий в развитии потен-циала предприятия.

5. Раскройте классификацию конкурентных стратегий М. Пор-тера.

6. Раскройте классификацию конкурентных стратегий Ф. Котлера. 7. Раскройте классификацию конкурентных стратегий М.И.

Кныша. 8. Охарактеризуйте методику оценки стратегических состояний

SPACE.

16

4. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ


1. В толковом словаре С.И. Ожегова потенциал трактуется как: – степень мощности в каком-нибудь отношении, совокупность

каких-нибудь средств, возможностей; – средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие

быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для дости-жения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области;

– интегральная характеристика, включающая в себя способности предприятия в сфере использования финансовых и трудовых ресурсов.

2. В Большой советской энциклопедии потенциал трактуется

как: – степень мощности в каком-нибудь отношении, совокупность

каких-нибудь средств, возможностей; – средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие

быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для дости-жения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области;

– интегральная характеристика, включающая в себя способности предприятия в сфере использования финансовых и трудовых ресурсов.

3. К характеристикам потенциала не относится: – потенциал – динамическая характеристика и проявляется

только в процессе использования; – использование потенциала должно сопровождаться его изме-

нениями; – процессы использования и изменения потенциала являются

непрерывными и дополняют друг друга; – нет верного ответа.

17

4. Среди подходов к определению потенциала выделяют: – потенциал как совокупность возможностей; – потенциал как совокупность способностей; – потенциал как совокупность ресурсов; – потенциал как показатель конкурентоспособности предпри-

ятия. 5. Ресурсное понятие потенциала рассматривает потенциал как: – совокупность ресурсов, характеризующих осуществление дан-

ного вида деятельности субъектом рынка; – совокупность ресурсов, которые предприятие использует в це-

лях обеспечения своей конкурентоспособности; – все ответы верны. 6. Ресурсное представление потенциала классифицирует ресур-

сы предприятия на: – реальные и скрытые; – явные и неявные; – выявленные и скрытые. 7. … – совокупность составляющих потенциал функциональных

компонентов. 8. Структура потенциала предприятия – это: – относительно устойчивый способ организации элементов по-

тенциала, который раскрывает его строение, элементный состав, принцип формирования и развития;

– изменяемый под воздействием внешних факторов способ ор-ганизации элементов потенциала, раскрывающий его строение и эле-ментный состав;

– способ организации элементов потенциала, который раскры-вает его строение, элементный состав, принцип формирования и раз-вития.

9. В блоке управления, входящим в структуру потенциала пред-

приятия, выделяют подсистемы: – планирования; – реализации; – контроля;

18

– мотивации; – все ответы верны. 10. В структуре потенциала предприятия Г.С. Мерзликина и

Л.С. Шаховская выделяют: – рыночный; – производственный; – финансовый; – управленческий; – трудовой; – все ответы верны. Тема 2. Производственный потенциал предприятия

1. … потенциал предприятия – это отношения, которые возни-

кают на микроуровне между работниками самого предприятия по по-воду получения максимально возможного производственного резуль-тата, который может быть получен при наиболее эффективном ис-пользовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства и вне зависимости от состояния внешней среды.

2. В качестве составляющих производственного потенциала Г.С.

Мерзликина и Л.С. Шаховская выделяют: – производственная; – материальная; – кадровая; – инновационная; – финансовая. 3. К производственным ресурсам, характеризующим производ-

ственный потенциал предприятия, относят: – основные фонды предприятия; – оборотные средства предприятия; – трудовые ресурсы предприятия; – финансовые ресурсы предприятия. 4. Целостность как отличительная черта производственного по-

тенциала означает:

19

– все элементы потенциала служат общей цели, стоящей перед системой;

– наличие нескольких составляющих элементов, каждый из ко-торых представляет собой совокупность отдельных частей;

– качественную и количественную взаимосвязь, выраженную мерой соответствия и соотношения вещественных, личных невеще-ственных факторов производства;

– количественную оценку производительной способности по-тенциала.

5. Сложность как отличительная черта производственного по-

тенциала означает: – все элементы потенциала служат общей цели, стоящей перед

системой; – наличие нескольких составляющих элементов, каждый из ко-

торых представляет собой совокупность отдельных частей; – качественную и количественную взаимосвязь, выраженную

мерой соответствия и соотношения вещественных, личных невеще-ственных факторов производства;


6. Взаимосвязь и взаимодействие элементов как отличительная

черта производственного потенциала означает: – все элементы потенциала служат общей цели, стоящей перед

системой; – наличие нескольких составляющих элементов, каждый из ко-

торых представляет собой совокупность отдельных частей; – качественную и количественную взаимосвязь, выраженную

мерой соответствия и соотношения вещественных, личных невеще-ственных факторов производства;


7. Мощность как отличительная черта производственного по-

тенциала означает: – все элементы потенциала служат общей цели, стоящей перед

системой;

20

– наличие нескольких составляющих элементов, каждый из ко-торых представляет собой совокупность отдельных частей;

– качественную и количественную взаимосвязь, выраженную мерой соответствия и соотношения вещественных, личных невеще-ственных факторов производства;


8. Стоимость элемента потенциала «основные производствен-

ные фонды» учитывает: – затраты на модернизацию; – среднегодовую балансовую стоимость основных фондов; – стоимость основных производственных фондов на начало от-

четного периода; – стоимость основных производственных фондов на конец от-

четного периода. 9. При стоимостной оценке потенциала предприятия стоимость

основных производственных фондов учитывается по: – первоначальной стоимости; – остаточной стоимости; – восстановительной стоимости. 10. В стоимостной оценке производственного потенциала учи-

тывается стоимостная оценка: – основных производственных фондов; – трудовых ресурсов; – энергетических ресурсов; – технологии; – информации; – все ответы верны. 11. Коэффициент обновления основных средств определяется

как: – отношение стоимости поступивших основных средств к стои-

мости основных средств на конец периода; – отношение стоимости основных средств на начало периода к

стоимости поступивших основных средств;

21

– отношение стоимости выбывших основных средств к стоимо-сти основных средств на начало периода;

– отношение суммы прироста основных средств к стоимости ос-новных средств на начало периода.

12. Срок обновления основных средств рассчитывается как: – отношение стоимости поступивших основных средств к стои-


стоимости поступивших основных средств; – отношение стоимости выбывших основных средств к стоимо-

сти основных средств на начало периода; – отношение суммы прироста основных средств к стоимости ос-

новных средств на начало периода. 13. Коэффициент выбытия основных средств определяется как: – отношение стоимости поступивших основных средств к стои-




новных средств на начало периода. 14. Коэффициент прироста основных средств рассчитывается

как: – отношение стоимости поступивших основных средств к стои-




новных средств на начало периода. 15. К показателям эффективности использования оборотных

средств относят: – скорость оборота;

22

– коэффициент оборачиваемости; – материалоемкость; – материалоотдача; – фондоемкость; – фондоотдача; – фондовооруженность.


1. В рамках ресурсного подхода маркетинговый потенциал по-нимается как:

– совокупность ресурсов и связей между ними, которые обеспе-чивают предприятию конкурентную позицию на рынке;

– способность маркетинговой службы обеспечить удовлетворе-ние потребностей потребителей и использование потенциальных рынков сбыта;

– степень удовлетворения (по сравнению с конкурентами) по-требностей клиентов, потребляющих производимую продукцию с це-лью получения экономических выгод.

2. В рамках функционального подхода маркетинговый потенци-

ал понимается как: – совокупность ресурсов и связей между ними, которые обеспе-

чивают предприятию конкурентную позицию на рынке; – способность маркетинговой службы обеспечить удовлетворе-

ние потребностей потребителей и использование потенциальных рынков сбыта;


3. В рамках результативного подхода маркетинговый потенциал

понимается как: – совокупность ресурсов и связей между ними, которые обеспе-

чивают предприятию конкурентную позицию на рынке; – способность маркетинговой службы обеспечить удовлетворе-

ние потребностей потребителей и использование потенциальных рынков сбыта;

23


4. Маркетинговая … – привлекательное направление маркетин-

говых усилий, на котором конкретное предприятия может добиться конкурентного преимущества.

5. Аналитическая составляющая маркетингового потенциала

включает: – потенциал выбора (сегментации) целевого рынка; – потенциал сбытовой политики; – потенциал стимулирования сбыта продукции. 6. Производственная компонента маркетингового потенциала

включает: – потенциал выбора (сегментации) целевого рынка; – потенциал сбытовой политики; – потенциал стимулирования сбыта продукции. 7. Коммуникационная составляющая маркетингового потенциа-

ла включает: – потенциал выбора (сегментации) целевого рынка; – потенциал сбытовой политики; – потенциал стимулирования сбыта продукции. 8. … … – набор маркетинговых средств, определенная структу-

ра которого обеспечивает решение маркетинговых задач на целевом рынке.

9. … – совокупность полезных свойств, наиболее полно обеспе-

чивающих потребности целевой группы потребителей. 10. Вариация продукта – это: – изменение параметров продукта, причем старый продукт ис-

ключается из производственной программы; – изменение свойств продукта; – модификация имеющегося продукта, приводящая к появлению

наряду со старым нового товара.

24

11. Дифференциация продукта – это: – изменение параметров продукта, причем старый продукт ис-

ключается из производственной программы; – изменение свойств продукта; – модификация имеющегося продукта, приводящая к появлению

наряду со старым нового товара. 12. Рыночная … товара – это соответствие данного товара тре-

бованиям рынка. 13. К видам жизненного цикла товара относят следующее: – кривая бума; – кривая спроса; – кривая развития; – кривая провала; – кривая моды; – кривая ностальгии. 14. … – денежное выражение стоимости товара, уровень кото-

рой находится в прямой зависимости от полезности товаров, появив-шихся на рынке.

15. По способу установления цены классифицируются на: – твердые, подвижные, скользящие; – оптовые и розничные; – постоянные, сезонные, ступенчатые.

Тема 4. Трудовой потенциал предприятия 1. С точки зрения А. Я. Кибанова под трудовым потенциалом

понимается: – совокупность профессиональных, психофизиологических и

нравственных качеств работников; – совокупность физических и духовных качеств человека, опре-

деляющих возможность и границы его участия в трудовой деятельно-сти, способность достигать в заданных условиях определенных ре-зультатов, а также совершенствоваться в процессе труда;

– совокупность физических и интеллектуальных свойств работ-ника в заданных условиях достигать определенных результатов про-

25

фессиональной деятельности и самосовершенствоваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающие в процессе изменения в производстве.

2. С точки зрения Ю. Г. Одегова под трудовым потенциалом по-

нимается: – совокупность профессиональных, психофизиологических и

нравственных качеств работников; – совокупность физических и духовных качеств человека, опре-

деляющих возможность и границы его участия в трудовой деятельно-сти, способность достигать в заданных условиях определенных ре-зультатов, а также совершенствоваться в процессе труда;

– совокупность физических и интеллектуальных свойств работ-ника в заданных условиях достигать определенных результатов про-фессиональной деятельности и самосовершенствоваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающие в процессе изменения в производстве.

3. В структуре трудового потенциала А. Я. Кибановым выделя-

ется следующее составляющие: – психофизиологический; – социально-демографический; – квалификационно-личностный; – квалификационный; – личностный. 4. В структуре трудового потенциала Ю. Г. Одеговым выделяет-

ся следующее составляющие: – психофизиологический; – социально-демографический; – квалификационно-личностный; – квалификационный; – личностный. 5. К наследственным конкурентным преимуществам персонала с

точки зрения Р.А. Фатхутдинова относится: – способности; – темперамент; – физические данные;

26

– характер; – организованность; – эмоциональность. 6. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала с

точки зрения Р. А. Фатхутдинова относится: – способности; – темперамент; – физические данные; – характер; – организованность; – эмоциональность. 7. … персонала организации – это совокупность отдельных

групп работников, объединенных по какому-либо признаку. 8. Критерием оптимальности структуры персонала является: – соответствие численности работников различных должност-

ных групп объемам работ, выраженным в затратах времени; – соответствие численности персонала целям и стратегии разви-

тия организации; – соотношение трудовых результатов и затрат на персонал. 9. … структура персонала организации – это соотношение пред-

ставителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобре-тенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

10. … структура персонала организации – это соотношение ра-

ботников различного уровня квалификации (т. е. степени профессио-нальной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

11. Концепция процесса повышения конкурентоспособности

персонала заключается в: – обеспечении наиболее полной укомплектованности рабочих

мест работниками; – благосклонности собственников капитала к рабочей силе,

предлагающей наивысшее качество;

27

– предоставлении персоналу права самостоятельного решения вопроса о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции;

– утверждении, что не все сотрудники имеют одинаковую цен-ность для организации.

12. Концепция повышения уровня конкурентоспособности пер-

сонала заключается в: – обеспечении наиболее полной укомплектованности рабочих


предлагающей наивысшее качество; – предоставлении персоналу права самостоятельного решения

вопроса о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции;


13. Концепция стимулирования повышения конкурентоспособ-

ности персонала заключается в: – обеспечении наиболее полной укомплектованности рабочих


предлагающей наивысшее качество; – предоставлении персоналу права самостоятельного решения

вопроса о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции;


14. Концепция удовлетворения потребительских предпочтений

работодателя в уровне конкурентоспособности персонала заключает-ся в:

– обеспечении наиболее полной укомплектованности рабочих мест работниками;

– благосклонности собственников капитала к рабочей силе, предлагающей наивысшее качество;

28

– предоставлении персоналу права самостоятельного решения вопроса о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции;


15. Перечислите показатели, применяемые для оценки текущего

состояния персонала: – среднесписочная численность; – уровень квалификации; – средняя заработная плата; – рентабельность персонала; – прибыль от реализации продукции на рубль заработной платы.

Тема 5. Управленческий потенциал предприятия 1. Управленческий персонал как объект характеризуется: – определенным потенциалом, который определяется уровнем

системного качества объекта; – способностью (потенциалом) объекта в конкретной деятельно-

сти; – эффективностью использования ресурсов в процессе произ-

водства; – уровнем эффективности деятельности линейного персонала. 2. Управленческий персонал как субъект характеризуется: – определенным потенциалом, который определяется уровнем

системного качества объекта; – способностью (потенциалом) объекта в конкретной деятельно-

сти; – эффективностью использования ресурсов в процессе произ-

водства; – уровнем эффективности деятельности линейного персонала. 3. … управления – это направление или вид управленческой

деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

29

4. Особенностями общих функций управления являются сле-дующие:

– применяются комплексно и по всему спектру управленческого воздействия;

– не зависят от объекта управления; – не имеют жестких, однозначных границ; – связаны со спецификой объекта управления. 5. К общим функциям управления относятся: – планирование; – организацию; – мотивацию; – контроль; – функции управления ресурсами; – функции управления процессами; – функции управления ресурсами. 6. Среди конкретных функций управления выделяют: – планирование; – организация; – мотивация; – контроль; – функции управления ресурсами; – функции управления процессами; – функции управления ресурсами. 7. К функциям управления ресурсами относят: – управление запасами; – управление материально-техническим снабжением; – управление качеством. 8. К функциям управления процессами относят: – управление запасами; – управление материально-техническим снабжением; – управление качеством. 9. К функциям управления результатами относят: – управление запасами; – управление материально-техническим снабжением; – управление качеством.

30

10. … управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями.

11. … управления – это совокупность звеньев, находящихся на

определенном уровне иерархии управления. 12. … – разделение труда в управлении организации, включая

распределение официальных обязанностей среди множества должно-стей.

13. … – состояние разделенности на части: горизонтальная (чис-

ло единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчине-ния).

14. … – показатель участия элементов в совместной работе и их

организационные формы. 15. … – это наличие процедур, которые производятся регулярно

и признаны в данной организации, описываются правилами и неиз-менно применяются, а также наличие таких же отношений между субъектами или субъектами и предметами их деятельности.


1. В рамках ресурсного подхода финансовый потенциал понима-

ется как: – совокупность ресурсов, которыми располагает коммерческая

организация; – совокупность возможностей, которая определяет результат

производственных экономических отношений между субъектами хо-зяйственной деятельности;

– совокупность ресурсов и резервов, способность компании обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение целей на основе использования системы ресурсов.

2. В рамках результативного подхода финансовый потенциал

понимается как: – совокупность ресурсов, которыми располагает коммерческая

организация;

31

– совокупность возможностей, которая определяет результат производственных экономических отношений между субъектами хо-зяйственной деятельности;


3. В рамках стратегического подхода финансовый потенциал

понимается как: – совокупность ресурсов, которыми располагает коммерческая

организация; – совокупность возможностей, которая определяет результат

производственных экономических отношений между субъектами хо-зяйственной деятельности;


4. По времени использования финансовый потенциал классифи-

цируют на: – текущий и перспективный; – использованный, используемый, неиспользованный, ожидае-

мый к использованию; – потенциал в сфере производства и потенциал в сфере обраще-

ния; – экстенсивный, интенсивный, инновационный; – явный и скрытый. 5. По степени использования финансовый потенциал классифи-

цируют на: – текущий и перспективный; – использованный, используемый, неиспользованный, ожидае-


ния; – экстенсивный, интенсивный, инновационный; – явный и скрытый.

32

6. По стадиям процесса производства финансовый потенциал классифицируют на:

– текущий и перспективный; – использованный, используемый, неиспользованный, ожидае-


ния; – экстенсивный, интенсивный, инновационный; – явный и скрытый. 7. По экономической природе и характеру воздействия на ре-

зультаты деятельности организации финансовый потенциал класси-фицируют на:

– текущий и перспективный; – использованный, используемый, неиспользованный, ожидае-


ния; – экстенсивный, интенсивный, инновационный; – явный и скрытый. 8. По способам выявления финансовый потенциал классифици-

руют на: – текущий и перспективный; – использованный, используемый, неиспользованный, ожидае-


ния; – экстенсивный, интенсивный, инновационный; – явный и скрытый. 9. … прибыль – это разность между общей выручкой и внешни-

ми и внутренними издержками. 10. … прибыль – это разница между доходами от различных ви-

дов деятельности и внешними издержками. 11. … прибыль – разница между выручкой от продажи товаров,

продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных

33

обязательных платежей) и себестоимостью проданных товаров, про-дукции, работ и услуг.

12. … прибыль – это прибыль от обычной деятельности с уче-

том чрезвычайных доходов и расходов. 13. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса заключается

в: – выявлении темпов роста или снижения абсолютных показате-

лей бухгалтерского баланса; – характеристике структуры средств предприятия и их источни-

ков в процентах к валюте баланса; – выявлении темпов роста или снижения относительных показа-

телей бухгалтерского баланса. 14. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса заключается в: – выявлении темпов роста или снижения абсолютных показате-

лей бухгалтерского баланса; – характеристике структуры средств предприятия и их источни-

ков в процентах к валюте баланса; – выявлении темпов роста или снижения относительных показа-

телей бухгалтерского баланса. 15. Среди показателей сравнительного баланса выделяют пока-

затели: – структуры баланса; – динамики баланса; – структурной динамики баланса; – актива; – пассива.

Тема 7. Инновационный потенциал предприятия 1. Инновационный … организации – совокупность характери-

стик предприятия, определяющих способность компании к осуществ-лению деятельности по созданию и практическому использования но-вовведений.

2. К элементам инновационного потенциала не относится: – материально-технические ресурсы;

34

– финансовые ресурсы; – организационные ресурсы; – кадровые ресурсы; – социально-психологические факторы; – маркетинговые факторы. 3. Емкость «портфеля инновационных идей» определяется: – уровнем интеллектуального потенциала организации; – наличием интеллектуальных ресурсов; – возможностями выработки инновационных идей. 4. Инновационная … – это интенсивность проведения иннова-

ционных преобразований на предприятии. 5. Основным фактором, определяющим инновационную актив-

ность фирмы и влияющим на интенсивность инновационных процес-сов на предприятии, является:

– восприимчивость руководства к инновациям; – масштабы компании; – гибкость и мобильность; – иерархичность организационной структуры управления. 6. Инновационный … – это состояние внешней среды организа-

ции, содействующее или противодействующее достижению иннова-ционной цели.

7. Процессные инновации предполагают наличие у предприятия

возможностей: – производства новых или улучшенных видов продукции и услуг; – изменения социальных отношений на предприятии; – разработки новых методов управления; – создания новых механизмов продвижения продукции на рынок. 8. Кадровые инновации предполагают наличие у предприятия

возможностей: – производства новых или улучшенных видов продукции и услуг; – изменения социальных отношений на предприятии; – разработки новых методов управления; – создания новых механизмов продвижения продукции на рынок.

35

9. Управленческие инновации предполагают наличие у пред-

приятия возможностей: – производства новых или улучшенных видов продукции и услуг; – изменения социальных отношений на предприятии; – разработки новых методов управления; – создания новых механизмов продвижения продукции на рынок. 10. Рыночные инновации предполагают наличие у предприятия

возможностей: – производства новых или улучшенных видов продукции и услуг; – изменения социальных отношений на предприятии; – разработки новых методов управления; – создания новых механизмов продвижения продукции на рынок. 11. Определите последовательность оценки инновационного по-

тенциала предприятия: – ресурс; – функция; – проект.

12. Диагностические параметры оценки инновационного потен-

циала могут быть: – частными; – комплексными; – системными; – конкретными. 13. Внутреннее состояние системы при оценке инновационного

потенциала описывается следующим структурными параметрами: – ресурсными; – функциональными; – частными; – комплексными. 14. К задачам оценки инновационного потенциала относятся: – частная оценка готовности организации к реализации одного

нового проекта;

36

– комплексная оценка текущего состояния организации относи-тельно уже реализованных проектов;

– комплексная оценка готовности организации к реализации портфеля инновационных идей.

15. Детальный анализ при оценке инновационного потенциала

осуществляется: – на стадии обоснования инновации и подготовки проекта к реа-

лизации и внедрению; – в процессе анализа и диагностики состояния организации по

ограниченному и достигнутому как для внутренних, так и для внеш-них аналитиков кругу параметров;

– на любой стадии реализации инновационного проекта.

Тема 8. Развитие потенциала предприятия 1. Определите последовательность этапов планирования разви-

тия потенциала предприятия: – оценка структуры, динамики и эффективности использова-

ния производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке;

– определение уровня конкурентоспособности основных ви-дов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного по-тенциала;

– анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

– выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

– планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресур-сов;

– осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предпри-ятия.

2. … развития потенциала предприятия – это соотношение раз-

личных сравнительных характеристик его сегодняшнего состояния с соответствующими эталонными (нормативными) показателями или стандартами.

37

3. … … развития предприятия – комплекс стратегических реше-ний и наиболее эффективных способов достижения поставленных це-лей.

4. К принципам формирования комплексной программы разви-

тия предприятия относятся: – рыночная ориентация; – программно-целевая направленность; – комплексность; – гибкость; – все ответы верны. 5. В системе управления стратегическим потенциалом предпри-

ятия подсистема планирования направлена на: – выявление будущего потенциала успеха; – превращение существующего потенциала в факторы успеха; – проверку эффективности реализации планов. 6. В системе управления стратегическим потенциалом предпри-

ятия подсистема реализации направлена на: – выявление будущего потенциала успеха; – превращение существующего потенциала в факторы успеха; – проверку эффективности реализации планов. 7. В системе управления стратегическим потенциалом предпри-

ятия подсистема контроля направлена на: – выявление будущего потенциала успеха; – превращение существующего потенциала в факторы успеха; – проверку эффективности реализации планов. 8. Выбор конкурентной стратегии обусловлен: – привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной

прибыли; – факторами, определяющими относительную конкурентную

позицию фирмы внутри отрасли; – динамикой и стадией развития отрасли в целом. 9. К базовым стратегиям конкуренции М. Портера относятся: – лидерство по издержкам;

38

– дифференциации; – фокусирование на издержках или дифференциации; – стратегия лидера; – стратегия следующего за лидером; – стратегия специалиста. 10. К стратегиям конкуренции Ф. Котлера относятся: – лидерство по издержкам; – дифференциации; – фокусирование на издержках или дифференциации; – стратегия лидера; – стратегия следующего за лидером; – стратегия специалиста. 11. Классификация конкурентных стратегий в зависимости от

типа предприятия включает следующие виды стратегий: – стратегия лидера; – стратегия следующего за лидером; – стратегия специалиста; – виолентная стратегия; – патиентная стратегия; – коммутантная стратегия; – эксплерентная стратегия. 12. Агрессивная позиция как стратегическая позиция при ис-

пользовании методики SPACE характерна для: – привлекательных отраслей со стабильным окружением орга-

низации; – привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным ок-

ружением организации; – стабильных, медленно растущих рынков; – малопривлекательных отраслей, в которых организациям не

хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ре-сурсов.

13. Конкурентная позиция как стратегическая позиция при ис-


низации;

39

– привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным ок-ружением организации;

– стабильных, медленно растущих рынков; – малопривлекательных отраслей, в которых организациям не


14. Консервативная позиция как стратегическая позиция при ис-





15. Защитная позиция как стратегическая позиция при исполь-

зовании методики SPACE характерна для: – привлекательных отраслей со стабильным окружением орга-




40

5. ЗАДАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ


Кейс «Rubbermaid»

Знаете, какой автомобиль продается лучше всего в мире? Нет, это не VW, не Toyota и не Chevy – это маленький шустрый уютный двух-местный, приводимый в движение ногами, автомобильчик – мечта многих малышей. Этот автомобильчик – один из тысячи товаров, производимых одной из наиболее успешно действующих компаний в мире – Rubbermaid. Подъем компании – тогда еще Wooster Rubber – начался в 1934 году, когда она слегка расширила ассортимент своих изделий за счет резинового совка для мусора. Компания торговала ре-зиновыми совками вразнос, причем по цене выше той, по которой можно было приобрести металлический совок у компаний-конкурентов. Но эти новые совки были особенными: у них был вели-колепный дизайн, они были долговечными и высококачественными, короче говоря, они представляли ценность для покупателя. Компания Wooster Rubber со временем превратилась в Rubbermaid, а эти скром-ные совки сделали ее настоящим победителем. И с этой поры концеп-ция, приведшая к разработке резиновых совков, превратила компа-нию из маленькой, незаметной фирмы, обслуживающей рынки не-больших городков, в крупного, динамичного лидера.

Сегодня компания Rubbermaid доминирует в своей отрасли про-мышленности и не испытывает серьезной конкуренции. Ее ассорти-мент состоит из более чем 5000 различных товаров, начиная с упако-вок для пищевых продуктов, мусорных ведер и резиновых перчаток и заканчивая детскими автомобилями, почтовыми ящиками и пластико-выми кормушками для птиц. Каждый год она продает резиновых и пластиковых предметов домашнего обихода, игрушек, садового ин-вентаря и товаров для офиса на сумму свыше 2,2 млрд долларов. Компания взлетела на вершину рынка подобно реактивному лайнеру. За последние десять лет ее объемы продаж увеличились в четыре раза, а прибыль – в шесть раз. В течение последних 54 лет компания постоянно получала прибыль, ее объем продаж и доходы непрерывно увеличивались на протяжении 57 кварталов, а начиная с 1985 года до-ходы по ее акциям ежегодно увеличивались на 15%. Журнал Fortune

41

поставил компанию Rubbermaid в ряд семи наиболее выдающихся американских компаний последних пяти лет.

Успех Rubbermaid заключался в примени простой, но эффектив-ной маркетинговой стратегии: постоянно предлагать потребителям то, что для них наиболее ценно. Сначала компания внимательно изучает потребителей и прислушивается к их мнению. Для выявления тенден-ций поведения покупателей компания проводит анализ демографиче-ских показателей и выясняет особенности стиля жизни различных групп потребителей, организует фокус-группы, проводит массовые опросы и демонстрацию изделий на дому. Все это помогает компании выяснить проблемы и потребности покупателей, узнать об их пред-почтениях. После этого покупатели получают то, что они хотят, – не-прерывный поток новых, полезных и высококачественных товаров.

Компания Rubbermaid прочно укрепилась на рынке. Для боль-шинства покупателей название Rubbermaid стало эталоном качества и высокой ценности. Покупатели знают, что изделия этой компании прекрасно сконструированы и качественно изготовлены, и они гото-вы платить за них более высокую цену. Менеджеры компании ревно-стно следят за ее репутацией. Качество стало навязчивой идеей ком-пании. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции, за стены фабрик выходят товары, имеющие разве что не-большие царапины. Рассказывают, что бывший исполнительный ди-ректор Rubbermaid Стэнли Голт, руководивший компанией в период ее невиданного взлета в 80-х гг., несколько раз в неделю посещал розничные магазины для того, чтобы лично проверить, как в них представлены товары компании, их качество и работу торгового пер-сонала. Обнаружив недостатки в работе, он немедленно приобретал товар и, прихватив его с собой, отправлялся в штаб-квартиру, где строго отчитывал соответствующих служащих компании. В компании знали, что сообщения о некачественных товарах просто выводят его из себя.

Компания Rubbermaid добилась огромных успехов в поиске но-вых возможностей обслуживания покупателей. Нововведения и раз-работка новых товаров были возведены компанией в ранг религии. Каждый год компания представляет около 400 новых товаров. Ее цель – добиться того, чтобы не менее 33% общего объема продаж прихо-дилось на товары «со стажем» не более пяти лет, и эта задача обычно выполняется и даже перевыполняется. Компания выплачивает своему руководству премии, зависящие от доли новых товаров в объеме про-

42

даж. Благодаря лихорадочному темпу выпуска новых товаров, компа-ния Rubbermaid достигла головокружительного успеха. В этой отрас-ли, где из-за жесткой конкурентной борьбы 90% всех вновь выводи-мых на рынок товаров обычно терпят неудачу, компания Rubbermaid добилась того, что 90% ее новых товаров сопутствует успех.

Чтобы ускорить введение в оборот новой продукции, компания создала по каждой из своих 50 категорий товаров специальные не-большие рабочие группы, в состав которых входят эксперты по мар-кетингу, дизайну, производству и финансам. Такие группы создают идеи новых товаров и воплощают их в жизнь на этапах разработки и выведения на рынок. Они с энтузиазмом принимаются за разработку новых товаров. Например, менеджер по туалетным принадлежностям, декоративным покрытиям и товарам по уходу за домом как-то заме-тила, что ее «команда Мойдодыров» живет и дышит ароматами мыла, суетится вокруг корзинок для мусора и душевых принадлежностей. Члены группы посещают торговые ярмарки, изучают журналы, ос-матривают полки супермаркетов и путешествуют по миру, выискивая новые идеи для создания товаров. «Мы действуем подобно губке», – сказала она.

Компания Rubbermaid не оставляет без внимания самые обыкно-венные товары и обычно вносит в них простые, но элегантные усо-вершенствования. Так, например, ее простой, но элегантный новый «безотходный» сундучок для завтраков Sidekick оборудован пласти-ковыми контейнерами для хранения бутербродов, напитков и других продуктов, что устраняет необходимость в пластиковой упаковке, мо-лочных пакетах, банках и прочем «мусоре». Сундучок Sidekick стоит на 20% дороже по сравнению с подобными изделиями конкурентов. Однако новый красочный сундучок для завтраков приобрел необы-чайную популярность как среди родителей, обеспокоенных тем, что Америка превращается в мусорную свалку, так и среди детей, кото-рые ежедневно выслушивают в школе наставления по поводу необхо-димости охраны окружающей среды. Доля рынка Rubbermaid, прихо-дящаяся на новые сундучки для завтраков, будет, по-видимому, про-должать расти, и компания планирует вывести на рынок еще несколь-ко новых моделей сундучков Sidekick.

Наряду с разработкой собственных товаров, компания Rubber-maid преуспела в приобретении и укреплении небольших компаний, продукция которых не получила должной оценки. Так, например, в 1984 году она приобрела небольшую компанию – производителя пла-

43

стиковых игрушек Little Tikes. В 1991 году она, после приобретения компании Eldon Industries, создала подразделение Office Products Group, в задачу которого входило производство канцелярских при-надлежностей и офисной оргтехники, сборной мебели и других това-ров для дома и офиса. Подобный подход к стратегическому планиро-ванию принес свои плоды. Little Tikes стало вторым по величине под-разделением компании – в минувшем году оно вывело на рынок око-ло 50 новых игрушек и в настоящее время обеспечивает около 25% общего объема продаж компании. Rubbermaid стремится также рас-ширить свое влияние на международных рынках. Она планирует к 2020 году добиться увеличения своей доли продаж за пределами США в общем объеме продаж с нынешних 15 до 30%.

Компания Rubbermaid установила тесные взаимоотношения с еще одной категорией потребителей совей продукции – розничными тор-говцами, работающими более чем в 120 тысячах торговых точках на территории США, которые продают товары компании Rubbermaid. Розничные торговцы ценят высокое качество выпускаемых компани-ей изделий, возможность значительных розничных надбавок к цене, великолепное обслуживание и приверженность покупателей данной торговой марке. Компания Rubbermaid была недавно удостоена по-четного звания «Продавец года» в сфере розничной торговли. Она стала инициатором заключения союзов с бурно разрастающимися се-тями магазинов, торгующих со скидками, на которые приходятся ос-новные объемы продаж товаров для дома. Компания создала «Бутики Rubbermaid» – целые отделы внутри магазинов, продающие только товары этой компании. Например, в магазинах Twin Valu установили по десять 7-метровых полок с товарами Rubbermaid, что привело к вытеснению товаров конкурентов с полок длиной от 6 до 150 метров. В результате большинство конкурентов компании Rubbermaid столк-нулись с проблемами еще на этапе получения магазинных площадей.

Таким образом, компания Rubbermaid сделала все, что должна сделать передовая компания, использующая эффективный маркетин-говый подход для достижения и сохранения лидерства. Как выразился один из аналитиков в области индустрии торговли: «…Rubbermaid способна проводить свою стратегию практически безупречно. В дея-тельности Rubbermaid есть что-то магическое, что трудно повторить конкурентам». Компания Rubbermaid заняла лидирующую позицию и добилась конкурентного преимущества, предлагая потребителям наи-высшую ценность. Она задает темп для всей индустрии и, применяя

44

стратегию нововведений, держит конкурентов в постоянном напря-жении. И наконец, стремясь постоянно предлагать покупателям наи-высшую ценность, компания постоянно пополняет рынок полезными и высококачественными товарами. Некоторых наблюдателей интере-сует, как долго сможет Rubbermaid поддерживать столь стремитель-ный темп. Они задаются вопросом, сколько же новых товаров и инте-ресных решений может предложить одна компания. На это руково-дство компании отвечает следующее: «Складывающая сегодня ситуа-ция в чем-то напоминает события 1900 года, когда был издан закон о закрытии патентных бюро. Страна была уверена в том, что все, что можно было изобрести, уже изобретено. [Но что качается новых по-пулярных товаров и новых возможностей по обслуживанию наших потребителей], запас наших идей неистощим».

Вопросы: 1. На чем основан успех компании Rubbermaid? 2. Почему люди готовы платить более высокую цену именно за

товары этой компании? 3. Чем объясняется необычайно высокий процент новых товаров

в общем объеме продаж компании Rubbermaid и их успех на рынке? 4. Чем, по-вашему мнению, вызвано стремление компании еже-

годно представлять на рынок такое большое количество новых това-ров?

5. Почему такие компании, как Rubbermaid и Art & Hammer, ис-пользуют для производства своих товаров только определенные виды сырья?

6. Превзойти Rubbermaid на обслуживаемом ею рынке трудно, но можно ли ее опыт применять в других странах и в отношении других видов товаров?

Тема 2. Производственный потенциал предприятия

Кейс «Стратегия операционного управления»

Когда Дон Ньюхарт вошел в офис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию «Чек-Райт» под начало миссис Бойд, управляющей производством корпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята печатаньем личных банковских чеков, имеет 27 пред-

45

приятий, расположенных в 27 крупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обуче-ния, в ходе которой он по несколько дней работал в каждом произ-водственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню он проработал на всех должностях на этом заво-де. Миссис Бойд пригласила Дона, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.

«Чек-Райт» – одна из четырех относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких кон-курирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиен-там банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов.

Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков рас-пределяются следующим образом: около 50% – трудозатраты, 30% – материалы и 20% – накладные расходы. Продажная цена чеков обыч-но на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы воз-местить свои расходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов. В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет банка со списанной суммой.

Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых че-ков могут вызывать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие кли-енты считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счета, кото-рый печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содер-жит ошибку или неразборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек-Райт».

«Ну, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?» «Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время

узнал нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».

46

«Ну, а теперь, Дон, на основе своего опыта, скажите, что вы счи-таете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

«Это совсем легко назвать. Конечно же, производительность тру-да. Процесс производства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение при-былей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается та-кое впечатление, что на заводе слишком велика численность персона-ла во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети вре-мени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считыва-ние и прочие проверки, а не на производственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повышения труда во всем нашем производстве».

Вопросы: 1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда

является наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, то какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?

2. Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабо-чих, чем нужно во все дни недели, за исключением двух самых на-пряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?

3. Какова была бы ваша реакция на заявление Дона о возможном повышении производительности труда?

Решение задач

1. Фирма по производству оптических носителей изготавливает за год 7 млн единиц CD-дисков и 4 млн DVD-дисков. На предприятии установлена конвейерная линия, на которой 1 минута затрачивается на штамповку 10 CD-дисков, и то же время уходит на штамповку 8 DVD-дисков. Рассчитайте годовую производственную программу фирмы.

Методические указания к решению задачи

n

годштП

VТП

1

,60

где ПП – производственная программа цеха, н.-ч; n – номенклатура выпускаемой продукции;

47

ШТТ – трудоемкость единицы продукции (время на изготовление единицы изделия), мин/шт.

годV – годовой объем выпуска продукции, шт. 2. На начало года в цехе действовало 5 технологических линий

по 9 тыс. т каждая. С 1 сентября одна из них остановлена для демон-тажа, а с 1 сентября и с 1 ноября введены еще две линии по 16 тыс. т каждая. За год цех выпустил 45 тыс. т продукции. Определите мощ-ность на конец года и коэффициент использования мощности.


,1212..

выбвыбвввввхгодср

ТМТМММ

где ..годсрМ – среднегодовая мощность, шт./год;

вхМ – входная мощность;

ввМ – вводимая мощность;

выбМ – выбывающая мощность;

выбвв ТТ , – период времени (число месяцев) соответственно ввода, выбытия мощности.

выбвввхгодкон ММММ . , где годконМ . – мощность на конец года, шт.

..годср

годм М

VК .

3. Сталелитейный цех предприятия производит продукцию из стали, чугуна и латуни. Определить годовой расход латуни, если норма расхода материала – 0,5 кг/шт.; цена материала – 20 руб./кг; коэффици-ент использования материала – 0,86; цена реализуемых отходов – 10,0 руб./кг. Объем годового выпуска продукции составляет 65 000 шт.


n

годоомрм VЦВЦНР1

,)(

где мР – годовой расход материальных ресурсов, руб.; n – номенклатура выпускаемой продукции;

рН – норма расхода материала на деталь, кг/шт.;

мЦ – цена материала, руб./кг;

оВ – вес реализуемых отходов, кг;

оЦ – цена реализуемых расходов, руб./кг;

годV – годовой объем выпуска продукции, шт.

48

4. Мощность установленного оборудования в механическом це-хе – 470,5 кВт; средний коэффициент полезного действия электромо-торов Д – 0,9; средний коэффициент загрузки оборудования ЗК –

0,85: средний коэффициент одновременной работы оборудования

ОК – 0,75; коэффициент полезного действия питающей электросети

СК – 0,96. Режим работы цеха – двухсменный, смены по 8 часов. Чис-ло рабочих дней в году – 254. Потери времени на плановый ремонт составляют 5%. Определите годовую потребность в силовой электро-энергии механического цеха.


Дс

озэу

эл К

ККFWР

,

где УW – суммарная мощность установленного оборудования, кВт;

ЭF – эффективный фонд времени работы оборудования за пла-новый период, ч;

ЗК – коэффициент загрузки оборудования;

ОК – средний коэффициент одновременной работы оборудова-ния;

СК – коэффициент полезного действия питающей электрической сети;

Д – коэффициент полезного действия установленного электро-

оборудования. 5. Определите потребность в осветительной электроэнергии ин-

струментального цеха, если в нем установлено 10 люминесцентных светильников, средняя мощность каждого из которых 100 Вт. Время горения светильников в сутки – 17 часов. Коэффициент одновременно-го горения светильников ОК – 0,75, число рабочих дней в месяце – 22.


,1000

оэсрсв

эл

КFРСР

где свС – число светильников на участке, в цехе, шт.;

срР – средняя мощность одной лампочки, Вт.

6. Определите расход пара на отопление здания заготовительно-го цеха. Объем здания ЗДV равен 8 700 м3. Норма расхода пара пq –

0,5 ккал/ч на 1 м3 объема здания. Средняя наружная температура за

49

отопительный период Нt составляет – 7 ͦ С. Внутренняя температура в здании цеха ВНt равна 15 ͦ С. Продолжительность отопительного сезо-на – 200 дней.


,1000 i

VFtqQ ЗДДoп

п

где пq – расход пара на 1 м3 здания при разности между наруж-ной и внутренней температурами 1 ͦ С, ккал/ч;

ot – разность между внутренней и наружной температурами, ͦ С;

ДF – продолжительность отопительного периода, ч;

i – теплосодержание пара (принимается 540 ккал/кг). 7. Определите потребность участка в сжатом воздухе, если он

используется на 12 станках. Среднечасовой расход сжатого воздуха на одном станке – 10 м3. Коэффициент использования станков – 0,8. Коэффициент загрузки воздухоприемника – 0,75. Режим работы обо-рудования двухсменный. Продолжительность рабочей смены – 8 ча-сов. Число рабочих дней в месяце – 21. Потери времени на плановый ремонт составляют 6%.


m

iзэивоз КFKdQ

1

,5,1

где 1,5 – коэффициент, учитывающий потери сжатого воздуха; d – расход сжатого воздуха при непрерывной работе воздухо-

приемника, м3/ч; m – число воздухоприемников;

иК – коэффициент использования воздухоприемников. 8. Определите расход воды на приготовление охлаждающей

эмульсии для металлорежущего инструмента за год по механическо-му цеху. Вода используется на 35 станках, средний часовой расход воды на одни станок составляет 1,3 л. Средний коэффициент загрузки станков – 0,85. Режим работы цеха двухсменный. Продолжительность рабочей смены – 8 часов. Число рабочих дней в году – 254. Потери времени на плановый ремонт составляют 4%.


,1000

зэпрвод

вод

КFСqQ

где водq – часовой расход воды на один станок, л;

50

прС – количество станков, потребляющих воду, шт.

9. Составить план реализации продукции, выпускаемой машино-строительным заводом по следующим исходным данным:

Номенкла-тура изделий

Опто-вая це-на, тыс. руб.

Фактиче-ские остат-ки на мо-мент со-ставления плана, шт.

Ожидаемое производст-во, шт.

Объем поста-вок, шт.

Норматив-ный остаток,

дней

Годо-вой план выпус-ка, шт.

1 100 16 116 112 8 700 2 50 58 400 398 10 2 400 3 120 20 120 122 8 720 4 170 30 240 236 9 1 440 5 300 40 180 182 12 1 100

Методические указания к решению задачи План реализации продукции составляет по форме:

Номенклатура изделий

Оптовая цена,

тыс. руб.

Остатки на начало го-

да

План вы-пуска

Остатки на конец года

План реа-лизации

шт. тыс. руб.


дн. шт. тыс. руб.


1 2 3 4 5

Остатки на начало года = Фактические остатки + Ожидаемое

производство – Объем поставок, шт.

Остатки на конец года = (дн.)продукциигот.Остатки365

выпускапланГод. , шт.

План реализации = Остатки на начало года + План выпуска –

Остатки на конец года, шт. 10. Определить интегральный показатель качества и конкурен-

тоспособности товара.

51

Частные показате-ли качества серви-

са товара

Значи-мость по-казателя, доли ед.

Абсолютные значения частных показателей

качества сервиса товара

Относитель-ные значения частных по-казателей ор-ганизации

(гр. 4: гр. 3)

Взвешен-ный част-ный пока-затель сер-виса товара (гр. 2 х гр.

5)

конкурен-та

организа-ции

Качество рекламы на товар, баллов (max = 100)

0,1 100 90

Гарантийный срок технического об-служивания това-ра, лет

0,15 2 1,8

Качество марки-ровки и упаковки товара, баллов

0,1 95 90

Качество оформ-ления сопроводи-тельной докумен-тации, доли ед.

0,1 0,8 0,8

Имидж торговой марки и торгового центра, баллов

0,2 85 80

Качество обслу-живания покупа-теля, баллов

0,15 90 95

Трудоемкость подготовки товара к функционирова-нию, нормо-час (гр. 3 : гр. 4)

0,1 12 15

Качество после-продажного об-служивания поку-пателя, баллов

0,1 96 90

ИТОГО 1,0

11. Цена потребления нового пылесоса – 2 000 руб., цена по-

требления товара конкурента 1 600 руб. Нормативные показатели конкурентоспособности этих изделий равны 1. Определить, является ли новая модель конкурентоспособной, сравнив технические характе-ристики товаров:

52

Технические характеристики това-ров

Новый пыле-сос

Пылесос-конкурент

i

Мощность, Вт 1 600 1 400 0,5 Потребление энергии, кВт/ч 0,2 0,15 0,3 Уровень шума, ДБ 70 100 0,2 Вес, кг 2,2 2,9 0,1 Дизайн (экспертная оценка по 10-балльной шкале)

9,0 6,0 0,4

Методические рекомендации к решению задачи Уровень конкурентоспособности товара (УК) определяется по

формуле, где ..пнI – нормативный показатель конкурентоспособности,

..птL – технический показатель конкурентоспособности, ..пэЕ – эконо-

мический показатель конкурентоспособности. Если значение УК 1, значит проектируемое изделие конкурентоспособно.

...

....

пэ

птпн Е

LIУК

Оценка конкурентоспособности товара по экономическому па-раметру связана с ценой его потребления пЦ . Она равна сумме затрат потребителя, связанных с покупкой, транспортировкой, монтажом, эксплуатационными расходами, затратами энергии при эксплуатации изделия, а также с другими возможными затратами после покупки. Определяя показатель конкурентоспособности товара ..пэЕ , рассмат-ривают соотношение цены потребления конкурирующих товаров:

,..

....

кп

нппэ Ц

ЦЕ

где ..нпЦ и ..кпЦ – цены потребления нового изделия и его конку-рента.

Технический показатель конкурентоспособности может быть рассчитан через сопоставление параметров двух конкурирующих из-делий:

n

ii

кi

нiпт d

dL

1.. ,1

где нid – величина i-го технического параметра создаваемого из-делия;

кid – величина аналогичного технического параметра изделия-конкурента.

53


Кейс «Качество сервиса фитнес-центра» Оцените качество сервиса фитнес-центра относительно двух

конкурентов. При этом с позиции маркетинга под продуктом фитнес-центра понимается услуга, удовлетворяющая потребность в физиче-ской активности клиентов.

Перечень основных услуг фитнес-центра, их значимость для клиентов приведены в табл. Экспертная оценка конкурирующих ус-луг дана по десятибалльной шкале.

Услуги Значимость услуги

Балльная оценка услуг Фитнес-центр Конкурент

№ 1 Конкурент

№ 2 Продажа абоне-ментов

0,3 8 7 6

Продажа услуг тренеров

0,2 7 7 6

Аренда теннисного корта

0,15 6 5 4

Массаж 0,08 5 6 4 Косметология и парикмахерская

0,08 5 4 3

Бассейн 0,08 8 8 7 Бар и кафе 0,06 5 4 5 Солярий 0,05 7 6 5 ИТОГО 1,0 50 47 40

Предложите основные направления развития услуг фитнес-

центра относительно конкурентов.

Кейс «Россия – новый рынок сбыта» Агент, представляющий американскую компанию Oliver Drilling

в Финляндии, неожиданно сообщил руководству, что из России по-ступил заказ на бурильное оборудование для шахт среднего размера на сумму 32 млн долл.

Компания производит оборудование, сконструированное по ее собственной разработке и предназначенное для работы в малых шах-тах. Высокая экономичность и хорошее качество производимого обо-рудования позволили фирме занять лидирующее положение на этом сегменте рынка и продавать товар по высокой цене.

Компания имеет опыт работы на зарубежных рынках. Более 70% от суммы увеличения продаж за последнее пятилетие приходится на экспортные поставки. В Восточной Европе компанию представляют

54

три агента. Послепродажное обслуживание осуществляется через ме-стные независимые фирмы по контрактам. Рынки стран Восточной Европы являются новыми для фирмы, поэтому банк Oliver Drilling от-казался подтвердить аккредитив для российской торговой организа-ции, посоветовав получить аванс.

Компания обычно использует поставки на условиях фас Нью-Йорк для европейских покупателей и фас Лонг Бич – для Азии. И в том и в другом случаях около 20% экспортных поставок для по-стоянных клиентов осуществляется по открытому счету после 25%-ной оплаты. Другим клиентам предлагается платеж в течение 60 дней. Продажи новому клиенту всегда ведутся через подтвержденный без-отзывный аккредитив.

В то время как президент компании обдумывал предложение из России, ее агент в Финляндии настаивал на предложении покупателю других условий, так как выяснилось, что конкуренты из Германии и Кореи проявляют особую заинтересованность в получении этого зака-за. Несмотря на то, что их оборудование хуже по качеству, конкурен-ты неоднократно выигрывали лучшими для покупателя условиями поставки пли платежа.

Покупатель – крупная торговая организация в России – пока не связывался с конкурирующими фирмами, надеясь на ответ Oliver Drilling. Вскоре последовал телефонный звонок брокера с прекрасной репутацией из Сант-Луиса, который проявил заинтересованность в заключении сделки: в качестве оплаты за машины российская фирма может поставить партию каменного угля. Компания не имела опыта работы в данной области, но готова была его приобрести, если эта сделка положит начато постоянным связям. Но в этом агент в Фин-ляндии не был уверен.

Президент компании был заинтересован в получении этого зака-за, поскольку считал, что опыт поможет в изучении возможностей проникновения на восточноевропейский рынок. Но он не собирался терять репутацию поставщика высококачественного и дорогого обо-рудования, а поскольку продажа должна была осуществляться через финского агента, возникали подозрения, что агент мог сообщить дру-гим европейским агентам об условиях сделки.

Ослабление напряженности между США и Россией объясняло поощрение американским правительством активности фирм на этом рынке, поэтому не требовалось получения экспортной лицензии, тем более что товар компании не относился к числу стратегических.

55

Вопросы: 1. Какие побудительные мотивы освоения нового рынка могут

определить положительное решение президента компании? 2. Советуете ли вы президенту компании принять предложение о

бартерной сделке? Положительный и отрицательный ответы аргумен-тируйте. Какие условия поставки и платежа вы могли бы предложить для этой сделки?

3. Какие конкурентные преимущества имеет предложение ком-пании? Какими его недостатками пользуются конкуренты?

Кейс «Минский тракторный завод определяет

политику распределения» В настоящее время производственное объединение «Минский

тракторный завод» (ПО «МТЗ») является одним из восьми крупней-ших мировых производителей колесных тракторов. На их долю при-ходится около 96% мирового рынка тракторов. Всего же производст-вом тракторов занято около 100 фирм.

Товарная номенклатура ПО «МТЗ» Производственные мощности ПО «МТЗ» позволяют ежегодно

производить до 100 тыс. тракторов различных моделей. Объединение постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции.

Рынки На долю ПО «МТЗ» приходится от 8 до 10 % мирового объема

продаж колесных тракторов. Продукция поставляется в 105 стран мира.

Основными потребителями тракторов и другой техники ПО «МТЗ» являются страны СНГ. Из стран СНГ основная часть прихо-дится на Россию и Белоруссию. Ежегодно в России продается около 3 тыс. тракторов при среднегодовой потребности в 135 тыс. тракто-ров.

В последние годы возрастают производство и продажа в России тракторов, изготовленных местными производителями: Волгоград-ским, Челябинским и Владимирским тракторными заводами.

На рынки стран СНГ выводят свою продукцию тракторные за-воды зарубежных фирм: «Масси Фергюсон», «Джон Дир», «Кейс», «Форд». Учитывая низкую покупательскую способность, российским покупателям эти фирмы передают свою технику в пользование с рас-срочкой на 5 лет. Широко используются бартерные сделки на сель-скохозяйственную продукцию.

56

Вместе с тем ПО «МТЗ» имеет ряд конкурентных преимуществ: – более низкая цена (8-15 тыс. ден. ед.); – надежность и простота в использовании; – доступность покупки и сервисного обслуживания. Распределение продукции: В странах СНГ продажа и сервисное обслуживание тракторов

ПО «МТС» производятся прежде всего через сеть дилерских центров. Их сейчас больше 160, они проводят предпродажную подготовку, продают тракторы, осуществляют сервисное обслуживание, рассмат-ривают претензии потребителей, обеспечивают их необходимой рек-ламной информацией.

На рынках других стран фирма ПО «МТЗ» самостоятельно осу-ществляет внешнеэкономическую деятельность через создание фи-лиалов или акционерных обществ, дочерних зарубежных фирм. Это оказалось единственно возможным и перспективным способом со-хранения своего сегмента рынка в конкретной стране, например, в Норвегии, Великобритании, Ирландии, Германии, Марокко.

Проблемы ПО «МТЗ» За последние годы ПО «МТЗ» много сделало для удовлетворе-

ния конкретных нужд в выпускаемой им продукции. Вместе с тем существует ряд проблем, препятствующих сохранению позиций на мировом рынке:

– на российском рынке более прочные позиции занимают мест-ные производители;

– в отдельных странах СНГ успешно конкурируют на рынке за-рубежные фирмы;

– качество тракторов не всегда соответствует требованиям по-тенциальных покупателей;

– плохо отлажена дилерская система товародвижения, особенно в начальный период эксплуатации тракторов ПО «МТЗ».

Вопросы: 1. На какие рынки продаж ПО «МТЗ» следует ориентироваться в

будущем? 2. Как в дальнейшем следует совершенствовать распределение

продукции на рынке стран СНГ? 3. С кем и как наиболее целесообразно осуществлять продажу и

сервисное обслуживание тракторов и другой техники на зарубежных рынках?

4. Какие формы продаж ПО «МТЗ» следует развивать в буду-щем?

57

Кейс «Маркетинговая концепция фирмы „ДВОЙНОЕ ВИДЕНИЕ“»

Фирма «ДВОЙНОЕ ВИДЕНИЕ» предусматривает вывод и продвижение предприятия на российский рынок. Предприятие созда-но в декабре 2003 года и первыми портфельными торговыми марка-ми стали бренды очковой оптики, продвигаемые и производимые итальянской фирмой «Allison»: «Les Copains», «Vivienne Westwood», «John Richmond». С фирмой «Allison» в начале деятельности «Двой-ного видения» было достигнуто соглашение о дистрибьюторском сотрудничестве и эксклюзивном представлении на российском рынке нескольких тортовых марок.

Нужно отметить, что глобальных специальных исследований оптического рынка в России не проводилось и многие данные для подготовки этой концепции были взяты из общедоступных источни-ков: отдельные аналитические публикации в СМИ, в сети Интер-нет, результаты экспертных оценок. Представленная ниже концеп-ция является этапом маркетингового плана, рассчитанного на двух-летнее продвижение торговых марок.

Обзор рынка. Современный российский рынок солнцезащит-ной и медицинской оптики делит участников на две категории. До 60% рынка занимают мелкие фирмы, которые предлагают дешевый и не всегда качественный товар. Чаще всего, такие фирмы продают товар с лотков, на прилавках в недорогих торговых центрах. Дру-гая часть рассматривает продукцию как атрибут стиля, модный аксессуар и предлагает качественные, стильные решения от ве-дущих мировых производителей. Торговля ведется в бутиках, спе-циализированных оптических магазинах, отделах крупных торговых центров.

Участники рынка делают ставку, в основном, на корриги-рующие очки.

Данные показывают, что доля корригирующих очков составляет до 95% общего объема продаж специализированных оптических са-лонов. Некоторые участники задумываются о расширении торговли аксессуарами и доведении доли солнцезащитных очков в обороте до 20-30%. При этом компании, строящие сети по продаже очков, пока конкурируют не столько друг с другом, сколько формируют куль-туру потребления. По некоторым оценкам рынка очковой оптики в России, его оборот, составляет минимум $100 млн в год. Пять лидеров – 40 млн $ в год.

58

Рекламная активность участников рынка. Большинство рек-ламных кампаний на оптическом рынке проходят в местах продаж, в интерьерах салонов оптики (P.O.S. – материалы), а также в печат-ных СМИ, в основном, в глянцевых журналах. Реклама носит эпизо-дический характер, полномасштабных кампаний не проводится. Рек-лама выдержана в строгих классических формах.

Цена. По стоимости торговые марки, выводимые на рынок, конкурентоспособны с другими аналогичными товарами.

Оптовая цена – 60-200$, розничная – 150-400$. Ограничения и возможности. Ограничения. При выведении бренда на новый рынок все-

гда следует ожидать жесткой конкуренции со стороны присутст-вующих известных марок.

Большинство потенциальных потребителей подвержены ма-гии устоявшихся названий и образов (имиджа). Поэтому концепция предлагает прибегнуть к необычным для данного рынка способам продвижения, чтобы наиболее в короткие сроки и с наибольшим эф-фектом пройти по цепочке покупательских предпочтений: узнаю-знаю-предпочитаю.

Вторая проблема – в единоразовом, в основном, обращении по-купателя; который совершает покупку солнцезащитных очков макси-мум один-два раза в сезоне.

Возможности. Несформированность потребительских требо-ваний и предпочтений толкает к занятию лидирующей позиции в продвижении своих торговых марок с тем, чтобы достичь макси-мально эффективного вложения средств в продвижение и получить максимально эффективные продажи.

Продукция компании «Allison». Продукция известна всему ми-ру. Компания «Allison» является компанией, специализирующейся на производстве и продаже очковой оптики. Продукция экспортиру-ется по всему миру, в портфеле такие известные бренды, как «Anna Sui», «Exte», «Gianfranco Ferre», «Romeo Gigli» и другие. Все постав-ляемые в другие страны изделия отличаются новаторским подходом, стильными решениями и активной рекламной поддержкой.

Продукция полностью соответствует нормам, которые являются одними из самых строгих в мире. Основные преимущества продукции фирмы «Allison» состоят в том, что при производстве оптики и оправ используются самые новейшие технологии, что значительно улучша-ет их качество и потребительские свойства.

59

Явным конкурентным преимуществом на российском рынке обладает марка «Vivienne Westwood», известная покупателям по коллекциям модной одежды, по публикациям в модных журналах.

Одно из достоинств продукции – современные дизайнерские решения. Главная тенденция сегодняшнего состояния рынка – пе-реход от обеспечения зрительного комфорта к обеспечению имиджевой составляющей внешности.

Очковая оптика для мужчин и женщин трех торговых ма-рок, разнообразные модные стилевые и цветовые решения.

Дистрибуция и распространение. Товары данной группы представлены по всей территории РФ, в основном, в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург и др.). Основные продажи осуществляются в оптиках, фирменных бутиках, специаль-ных оптических отделах в крупных торговых центрах.

Покупателей предлагаемых брендов следует разделить на две группы:

1 – конечный потребитель для торговой марки «Les Copains» – элегантность и шик, красота и изящество классических форм.

• Женщины и мужчины 25+. для торговой марки «Vivienne Westwood» – впечатление нереальности.

• Женщины 30+. Для торговой марки «John Richmond» – это все-го лишь рок-н-ролл. Брайан Адамс.

• Мужчины 30+. 2 – оптовые покупатели (профессионалы): оптические салоны,

бутики, отделы в крупных торговых центрах. Положение марок на российском рынке сегодня. Каждая из ма-

рок неравномерно представлена на российском рынке. Так, «Vivienne Westwood» известна российским модницам по имени ее созда-тельницы и коллекциям одежды.

Однако два года назад на рынок была слита стоковая кол-лекция оправ «Vivienne Westwood», которая распродавалась по чрезвычайно низким ценам (10-25 долларов), что не могло не ска-заться на имиджевой составляющей данного бренда. «Les Сорains» – марка для российского рынка практически новая, и раскрутка брен-да должна идти «с нулевой отметки».

И, наконец, «John Richmond» – марка, известная очень узкому кругу лиц, в основном, в столице. Это покупатели одежды одного из бутиков, торгующего данной маркой. Можно ориентироваться на Брайана Адамса, как на лицо марки, но круг его поклонников в Рос-

60

сии тоже не представляется достаточным для того, чтобы говорить о некоей хорошей стартовой позиции для маркетинга.

Положение предприятия. Предприятие неизвестно на рынке. Имя, состав учредителей, руководство и сотрудники предприятия – не известны на рынке.

Цели маркетингового плана. А. Вывести предприятие в лидеры рынка в максимально корот-

кие сроки. В. Построить грамотное взаимодействие с посредническими

структурами (профессионалами) по ознакомлению с портфельными торговыми марками стратегией выведения марок на рынок.

С. Вывести торговые марки на российский рынок, познако-мить с ними профессионалов и затем потребителей, при этом сформировать четкий образ каждой марки и положительное к ней отношение.

D. Увеличить степень привязанности к марке для потребителей. Е. Подготовить рынок и все его компоненты (дилеров, роз-

ничных продавцов, конечных покупателей) ко второму этапу выве-дения брендов на рынок.

Такой этап может наступить в зависимости от масштабов продвижения и утвержденного маркетингового плана. Этап «второго года» должен быть ориентирован на проведение масштабной, максимально эффективной рекламной и РR-компании, направлен-ной на конечного потребителя.

Вопросы: 1. Определите концепцию маркетинга, используемую компанией. 2. Охарактеризуйте товарную политику предприятия. 3. Охарактеризуйте ценовую политику предприятия. 4. Охарактеризуйте систему распределения и сбыта компании. 5. Оцените эффективность системы маркетинговых коммуника-

ции компании. 6. Проведите анализ внешней среды предприятия (потребители,

конкуренты, SWOT-анализ). 7. Разработайте рекомендации по совершенствованию марке-

тинговой деятельности предприятия. Кейс «Конкурентоспособность медицинской техники» Фирма «Медистим» с 1990 года производит и продает медицин-

скую продукцию, в том числе электростимулятор офтальмологиче-ский (ЭСОФ) для лечения офтальмологических заболеваний. Этот прибор значительно улучшает зрение у пациентов при ряде заболева-

61

ний (начальные стадии близорукости, дальнозоркости и астигматиз-ма, особенно у детей и молодежи). ЭСОФ создает безопасные и без-болезненные импульсы электрического тока, укрепляющие цилиар-ную мышцу (основную мышцу, управляющую главным хрусталиком), а также улучшающие кровообращение в глазном яблоке в среднем на 60%.

Способы продажи продукта: (1) прямая продажа частным лицам, больницам, клиникам и аптекам; (2) через коммерческую фирму по-средника.

На российском рынке есть несколько других офтальмологиче-ских стимуляторов («Фосфен», «Саншайн», «Микроф»), которые можно купить по боле низкой цене. Однако из-за того, что у них элек-троды накладываются прямо на веко (а не под веко, как при лечении ЭСОФ), пациенты могут испытывать большой дискомфорт. По этой же причине данные приборы не обеспечивают достаточной плотности тока через цилиарную мышцу (при подаче тока веко начинает дер-гаться) и, как следствие обладают меньшей действенностью.

Существует несколько альтернативных способов лечения глаз-ных заболеваний. Чаще всего назначают фармакологическую стиму-ляцию или звуковую терапию цилиарной мышцы, но оба этих метода обладают меньшей действенностью по сравнению с ЭСОФ. Иногда применяется метод эксимер-лазерной хирургии, но это очень дорогая процедура, которая к тому же может применяться лишь при опреде-ленном состоянии глаза.

С целью информирования о новом товаре «Медистим» направ-лял в больницы письма, подчеркивающие преимущества ЭСОФа пе-ред другими способами лечения. Дополнительно компания размещала рекламу в офтальмологических и других профильных журналах. Кро-ме того, «Медистим» предлагает врачам бесплатное обучение по ис-пользованию ЭСОФ.

Вопросы: 1. Какие виды конкуренции можно наблюдать в данной ситуа-

ции? 2. Каким образом «Медистим» должен продавать ЭСОФ пред-

полагаемым клиентам, которые покупают подобное оборудование впервые, и как – клиентам, которые уже имели дело с подобными приборами?

3. Какие конкурентные преимущества есть у продукции данной компании на рынке конечного потребления и на рынке предприятий?

4. Какие факторы определяют конкурентоспособность ЭСОФ на различных сегментах рынка?

62

Решение задач 1. Рассчитайте общий годовой оборот розничной торговли тер-

ритории и долю каждого города в нем. Определите, какой город име-ет наибольший индекс покупательской способности, а какой – наи-меньший. Анализируемая территория

Объем располагае-мого дохода, иду-щий на потребле-

ние, %

Годовой объем про-даж розничной тор-говли, тыс. руб.

Доля населения в обл., %

Тамбов 72,2 1 785 132,2 25,4 Кирсанов 73,2 108 252,8 1,6 Котовск 77,0 196 208,2 2,9 Мичуринск 75,0 554 795,6 8,2 Моршанск 72,3 257 100,4 3,8 Рассказово 75,0 269 432,0 4,0 Уварово 76,5 169 145,0 2,5


,2,03,05,0 iiii pryB где iB – индекс покупательной способности населения;

iy – располагаемый доход жителей региона I, идущий на по-требление;

ir – объем продаж в сфере розничной торговли в регионе I,

ip – процентная доля населения региона I в численности насе-ления страны.

2. На региональном рынке офисной мебели конкурируют 6 ком-паний. В таблице приведены показатели по объему производства и объему ежемесячной выручки конкурирующих компаний.

Рассчитать долю рынка каждой компании в абсолютном объеме и в стоимостном объеме выпускаемой продукции. Какая компания имеет наиболее высокую среднюю цену продукции (S)?

Предприятия-конкуренты

Объем произ-водства, шт.

Доля рынка в натуральном выражении, %

Выручка, млн руб.

Доля рынка в стоимостном выражении, %

Орион 596,5 48,5 Багратион 358,0 39,3 Петровская 327,3 30,6 Шатура 223,0 30,1 Добрый стиль 212,5 23,8 Знаменская 155,8 17,7

ИТОГО

63


,V

DS

где D – выручка; V – объем выпущенной продукции. 3. Сравнить параметры хозяйственной деятельности филиалов

известных страховых компаний, работающих на рынке города N. Ка-кая компания является лидером страхового рынка? Рассчитайте уро-вень конкурентоспособности остальных компаний относительно ли-дера. Параметры деятельности

Значимость параметра

Оценка параметров Росгосстрах Альфа-

страхование Региональная

СК РОСНО

Рыночная доля компа-нии

10 32 % 3 % 17 % 5 %

Рост объе-мов услуг за 2015 г.

7 4 % 6 % 3 % 4 %

Поступление страховых взносов в 2015 г., тыс. руб.

7 1 973,9 461,4 1 032,3 321,9

Объем пре-миальных выплат в 2015 г.

5 823,5 213,6 537,3 212,6


n

iii aOI

1

,

I – интегральный показатель эффективности деятельности ком-пании;

iО – оценка i-го показателя работы компании;

ia – значимость данного показателя, определенная методом экс-пертных оценок либо через опрос потребителей.

%.100L

N

I

IК

4. Дать характеристику товара в соответствии с трехуровневой схемой.

64

Наименование товара Структура товара Замысел Реальное испол-

нение Подкрепление

1. Плащ 2. Конструктор «Lego» 3. Подписка на газету 4. Комбайн 5. Макароны

5. Компания провела социологический опрос среди потребите-

лей. Количество респондентов, которые получили информацию о компании из различных источников, приведено в таблице. Опреде-лить коэффициент вовлеченности по каждому источнику информации (отношение числа вовлеченных к общему числу участвовавших в оп-росе), а также стоимость каждого рекламного сообщения в СМИ на одного вовлеченного потребителя. Источник ин-формации

Количество со-славшихся на источник, чел.

Коэффициент вовлеченности

Стоимость рек-ламного сред-ства в месяц,

руб.

Стоимость рек-ламы на 1 во-влеченного по-требителя, руб.

Газеты 54 1944 Телевидение 48 6350 Радио 40 1850 Наружная рек-лама

36 500

«Рассказали знакомые»

153 –

Затруднились с ответом

9 –


Кейс «Красный Октябрь» – российские традиции качества» В 2016 г. одно из старейших российских кондитерских предпри-

ятий отметило свое 165-летие. Сегодня «Красный Октябрь» – это 20% производства всего российского шоколада, 10% – карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Мо-сквы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные совре-менным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разно-образной кондитерской продукции.

65

Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а на-чиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.

В 1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шо-колада, конфет и чайных печений „Эйнем“». Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе, продукция пользовалась огромным спро-сом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упа-ковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, на-боры-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или но-тами специально сочиненных мелодий – «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».

Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кон-дитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фаб-рики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы вы-давался серебряный именной знак и назначала пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную по-мощь.

В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась бла-готворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, ор-ганизовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.

Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XX века: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косола-пый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».

После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и переименована в «Государственную кондитерскую фабрику №1

66

(бывш. Эйнем)». В 1922 г. она получила название «Красный Ок-тябрь», которое носит до сих пор.

За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризис-ных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запа-сами сырья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производство страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецептуру, которой владели старые мастера, удалось восста-новить.

В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функ-ционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали произ-водиться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвар-дейский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы – пламегасители, сигнальные шашки, детали бензобаков, самолетов и пр.

В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в Рос-сии ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою продукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кондитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали ра-боту ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции ос-тался прежним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично переходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производства увеличился, спрос на продукцию стабилизиро-вался. «Красный Октябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.

На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых дина-стий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предпри-ятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике ста-бильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсион-ного возраста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансиру-ется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечеб-но-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.

На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Октябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство №1; фабрики с различной

67

кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбо-ве, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.

Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадле-жавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».

Марка «Красный Октябрь» – это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использу-ет искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответст-вуют нормам государственных стандартов. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.

«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей про-дукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.

«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской иг-рушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.

На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществлял пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десант-ным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.

За 165 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных меда-лей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной вы-ставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Ди-плом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая ме-даль в г.Пловдив (Болгария) (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в

68

Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2005), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2010) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устой-чивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских из-делий.

Вопросы: 1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия.

Какие можно отметить общие черты организационной культуры това-рищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?

2. Какие методы мотивации использовались руководством пред-приятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персонала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?

3. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа ра-ботников фабрики.

4. Какие действия руководства способствуют укреплению кор-поративного духа?

Решение задач 1. На механическом участке выполняются токарная, фрезерная и

сверлильная операции по изготовлению 62 000 деталей в год. Норма времени на одну деталь-операцию соответственно составляет 10, 28 и 8 минут. Выполнение норм в среднем 115%. Годовой эффективный фонд времени одного рабочего 1860 часов. Определить численность основных рабочих на участке по профессиям.


,рФ

ТР

Э

гР

где РР – потребная численность рабочих, чел.;

гТ – годовая трудоемкость работ, ч.;

ЭФ – годовой эффективный фонд рабочего времени, чел./ ч.; р – процент выполнения норм.

,ШТгодг ТVТ где годV – годовой объем выпуска продукции, шт.;

69

ШТТ – трудоемкость единицы продукции (время на изготовление единицы изделия), мин/шт.

2. В первом полугодии рабочими цеха отработано 42 360 чел.-дней. Целодневные простои составили 520 чел.-дней, а неявки на ра-боту по всем причинам – 26 805 чел.-дней. Число календарных дней в первом полугодии – 181, в том числе, рабочих дней – 128. Рассчитать среднюю списочную и среднюю явочную численность рабочих, сред-нее число фактически работавших, коэффициент использования сред-ней списочной численности рабочих.


,n

НЯЧ яв

сс

где ссЧ – средняя списочная численность;

вЯ – число человеко-дней явок на работу на протяжении кален-дарного периода;

яН – число человеко-дней неявок на работу по всем причинам за тот же период;

n – количество дней в отчетном периоде.

,р

вя Д

ЯЧ

где яЧ – средняя явочная численность;

рД – количество рабочих дней в отчетном периоде.

,р

отфр Д

ФЧ

где фрЧ – среднее число фактически работавших;

отФ – фактически отработанные человеко-дни на протяжении календарного периода.

,сс

фр

сс Ч

ЧК

где ссК – коэффициент использования средней списочной чис-ленности.

3. Рассчитать коэффициент использования установленной дли-тельности рабочего дня на основании следующих исходных данных:

Показатель Результат 1. Средняя списочная численность рабочих, чел. 256 2. Отработано чел.-дней 47 872 3. Отработано чел.-часов 363 830

70

4. Установленная длительность рабочего дня, ч. у 206 чел. у 50 чел.

8

7,2


,ру

рф

рд Д

ДК

где рдК – коэффициент использования установленной длитель-

ности рабочего дня;

рфД – фактическая длительность рабочего дня (в пределах уста-

новленной ее длительности, т. е. без учета сверхурочной работы), ч.;

руД – установленная длительность рабочего дня (если отдель-

ные категории рабочих имеют различную установленную длитель-ность рабочей недели, то тогда, исходя из режима работы (пятиднев-ка, шестидневка), рассчитывается средневзвешенная его величина), ч.

,д

чрф О

ОД

где чО – количество отработанных чел.-ч. на протяжении кален-дарного периода (без учета чел.-ч., отработанных сверхурочно);

дО – отработано чел.-дней за этот же период. 4. Фотография рабочего дня работников планово-

экономического отдела, проведенная с целью оценки использования ими своего трудового потенциала, дала следующие результаты (в рас-чете на одного работника)

Показатели Затраты

времени, мин Средняя продолжительность рабочего дня 490 Перерывы в работе (отдых, потери и т. п.) 60 Время выполнения работ, свойственных должности 300 Время выполнения работ, которые не свойственны должности 130 Время выполнения работ, соответствующих должности и уровню ква-лификации работника

260

Рассчитать интегральный коэффициент использования работни-

ков отдела по квалификации. Методические указания к решению задачи

71

Для характеристики использования руководителей, специали-стов и служащих (технических исполнителей) по квалификации мо-жет быть применена следующая система показателей:

,1Ф

ПКэ

где эК – коэффициент экстенсивности, характеризующий ис-пользование длительности рабочего дня;

П – перерывы в работе и потери времени на протяжении рабоче-го дня, мин;

Ф – фактическая продолжительность рабочего дня, мин.

,1ПФ

НКс

где сК – коэффициент, характеризующий выполнение работ, от-носящихся к должности работника;

Н – время выполнения несвойственных работ, мин.

НПФ

ВК к

кв или ,

р

ккв С

ВК

где квК – коэффициент, характеризующий выполнение работни-ком работ, соответствующих уровню его квалификации;

кВ – время выполнения работником на протяжении рабочего дня работ, соответствующих уровню его квалификации, мин;

рС – время выполнения работником работ, свойственных его

должности, мин. Тогда интегральный коэффициент использования специалиста

по квалификации ( интК ) можно рассчитать двумя методами. 1-й метод:

.квсэинт КККК 2-й метод:

.э

кинт Ф

ВК

5. В связи с предстоящими трудностями со сбытом продукции поставлен вопрос об уменьшении объема производства, а следова-тельно, и о сокращении численности работников.

Однако прежде чем принять окончательное решение, возникла необходимость рассчитать, во что обойдется предприятию реализация такого решения по следующим исходным данным:

72

Показатели Количество

Возможное количество высвобождаемых работников, чел. 48 Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. 6,2 Количество рабочих, которые получат выходное пособие в размере средней месячной заработной платы, чел.

48

Сохранение заработной платы на протяжении второго месяца, в % от общего количества высвобожденных рабочих

35

Сохранение заработной платы на протяжении третьего месяца, в % от общего количества высвобожденных рабочих

10

Потери в производительности труда рабочих после извещения их о предстоящем сокращении, % за первый месяц за второй месяц

20 40

Средняя месячная выработка одного рабочего, тыс. руб. 110,2 Издержки, связанные с оформлением увольнения одного работника, тыс. руб.

0,2

Рассчитать общую величину и структуру издержек, связанных с

высвобождением персонала. Методические указания к решению задачи Общая величина издержек складывается из следующих видов: 1) возможное уменьшение выпуска продукции из-за снижения

производительности труда высвобождаемых рабочих; 2) издержки предприятия на социальную защиту высвобождае-

мых рабочих; 3) затраты по оформление увольнения.


Кейс «Центр власти в „Автострахе“» Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию

«Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер за-благовременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практи-чески всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Од-нако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В прин-ципе, Сергей, как глава фирмы, мог использовать свое положение

73

изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на са-мотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей вла-сти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уме-ститься на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из от-делений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка-чом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо-ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и мето-дом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руко-водитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей рабо-ты. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководите-лей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не-вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес-сом принятия решений. Задолго до того как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены

74

группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти-мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руково-дитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюд-жету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед все-ми участниками занятия, которые обрушивали на выступающего град замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложе-ния другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, кото-рые не справились с годовым заданием, не должны получать возна-граждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель груп-пы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме вы-полняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчи-ненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых ис-полнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показы-вал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От все-го этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных из-менений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», вы-пустив очередное распоряжение. Сергей был горд собой, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство

75

фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчи-ненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы: 1. Какой уровень зависимости служил основой для поведения

членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависи-мости?

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме?

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею соз-дать корпоративную культуру в фирме?

4. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

5. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом бизнесе, как страхование? Можно ли подобный стиль управление принять в других отраслях (например, компьютер-ная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т. д.)?

Кейс «Управление производством и распределением

в масштабах страны» Одна из крупнейших компаний страны по производству строи-

тельных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста по-чувствовала, что в ее системе планирования производства и распреде-ления появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране – в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Те-хасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный об-щий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимо-сти сырьевых материалов и возраста оборудования. Кроме того, ком-пания оплачивала доставку материалов заказчикам, причем эти рас-ходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевоз-ки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

76

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оп-товые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной про-дукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями не-хватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгру-жалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, про-дукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае ее можно было производить и на том, и на другом за-воде. Когда руководство компании провело анализ сложившейся си-туации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они при-держиваются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта зая-вили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерче-ские службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.

Прогноз для целей планирования производства выполняла пла-ново-производственная служба, расположенная в центральной конто-ре компании.

Поступление входных данных от коммерческой службы и служ-бы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто коррек-тировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.

Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разра-ботку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производст-

77

венных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными за-тратами при сохранении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощно-сти были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между за-водами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и пришло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы можно было скоординировать ра-боту по всей стране, включить в эту систему информацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распре-деления продукции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководителей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходи-мо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования.

Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор доста-точно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она мог-ла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потреб-ностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превысят ка-кой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отка-заться. Управляющих производством могли заставить выпускать про-дукцию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную плано-во-производственную службу, которая осуществляла бы общую коор-динацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квали-фикационные характеристики, штатное расписание, распределение прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т. д. Кроме того, поскольку в систему прогнозирования и планирования произ-

78

водства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозиро-ванием и планированием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных рас-ходов, составила порядка 3 млн долл.

Вопросы: 1. По каким критериям компания должна распределять заказы

на производство между различными заводами? 2. В какой информации нуждается высшее руководство компа-

нии для контроля за работой производства и службы распределения? 3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для цен-

тральной планово-производственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?

4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для: а) работников службы маркетинга; б) управляющих заводов; в) плановиков? 5. Дайте определение оценки степени производительности труда

представителей каждой из указанных выше групп.

Кейс «Обречены ли начальники быть диктаторами?» Существуют разные точки зрения на этот вопрос. Автор одной

статьи – сотрудник фирмы «Реформа» Татьяна Попова отвечает на него положительно, автор другой статьи – известный ученый, созда-тель одного из первых в стране межотраслевых научно-технических комплексов (МНТК) «Микрохирургия глаза» Святослав Федоров придерживался противоположного мнения.

Татьяна Попова – «ДА» Руководитель процветающего предприятия обязательно должен

быть диктатором. Мой собственный опыт в роли руководителя и опыт работы в роли подчиненного, наблюдения и размышления над управ-ленческой деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Это не значит, что руководитель должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим свою линию, но его указания должны неукоснительно выполняться – это гарантия успеха. Когда человек на руководящей должности начинает играть в демократию, пусть он даже убежденный

79

до мозга костей демократ, это практически всегда ведет к неприятным последствиям и для руководителя, и для коллектива.

Вспомним, как Горбачев в начале перестройки выдвинул идею выборности директоров заводов и фабрик. Идея выглядит демокра-тичной и справедливой: если трудовой народ владеет средствами производства, ему и выбирать, кто должен им управлять. Ни к чему хорошему это не привело и не могло привести. Бескомпромиссного человека, который смог бы твердо и жестко вести производственный корабль, не выберут, зачем себе лишние хлопоты. А слабый, нереши-тельный не выведет коллектив на светлый путь – его будут посылать куда подальше. Тогда была популярна такая шутка: руководитель по-добен сливе – если слишком мягкий, то его проглоти, а если слишком твердый, то его выплюни.

Руководитель, что бы ни было под его началом – авиазавод, ма-газин, склад или контора, – по роду своей деятельности вынужден принимать непопулярные решения. Мало того, если решения резко не нравятся или отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем насилия. Насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель настойчив, тогда работа протекает нормально, достигаются результаты. Если руководитель мягок, демократичен и не решается принимать малоприятные решения, то проблемы только накапливаются. Рано или поздно в них упираешься, как в каменную стену, и тогда потребуются еще более непопулярные решения, более жесткие. И нередко все кончается полным развалом.

Работа нивелирует людей, они должны подчиняться неким еди-ным требованиям. И именно требовательность руководителя сводит людей к единому знаменателю. Руководитель не всегда должен вхо-дить в положение каждого, хотя у кого-то из подчиненных сложности с воспитанием детей, у кого-то родственники болеют, кто-то без квар-тиры. Это личные проблемы работника, он должен оставить их за во-ротами предприятия, за входной дверью учреждения. Эффективность – вот что главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у него мать при смерти. Собственник нанимает руководителя, менед-жера, чтобы люди и производство под его началом действовали эф-фективно. Не партия, не решения исторического съезда КПСС призы-вают к делу, а рынок. Не будешь требовательным, тебя вытеснят с него.

Я не очень верю в «народный капитализм», который пропаган-дировал Борис Немцов, а до него – Святослав Федоров. Дело в том, что если отношения между людьми на производстве связаны еще с

80

деньгами, то ждать управляемости не приходится. Если каждый член коллектива считает себя еще и владельцем, то не позволит собой ко-мандовать. Типичной ошибкой первопроходцев частного предприни-мательства, мелкого бизнеса, энтузиастов идеи «народного капита-лизма» была ориентация на здоровый коллективизм. Воспитанные на идеалах социализма новые предприниматели наивно полагали, что в новых экономических условиях коллективизм (реализуемый через участие работников в акционерном капитале, через участие в прибы-лях и управлении) будет направлен на укрепление бизнеса. Оказалось, что идеи «коллективизма по-советски» с трудом вписываются в ры-ночную действительность. Люди не понимали, что отказ от сиюми-нутного дележа доходов в будущем может принести хорошие диви-денды. В результате полученная прибыль проедалась, а если человек во главе предприятия противился этому, то возникал бунт, и его ски-дывали.

Рынок не терпит сантиментов, которые еще были позволитель-ны при прежней системе. Вообще парадоксальная вещь: прошлая сис-тема расслабляюще действовала на людей. Говорят, что тогда был жесткий тоталитарный режим. Но можем ли мы утверждать, что пре-обладали диктаторские методы руководства на уровне предприятия? Да, встречались лютые руководители. Но невозможно было и уволить бездельника. Невозможно было не платить зарплату. Та система была похожа на орех, который снаружи твердый, а внутри гнилой. Система не формировала ответственность за дело, за работу.

Сейчас совсем иное дело. И наши работники психологически не готовы к новым, суровым отношениям на работе. Знаю немало случа-ев, когда люди уходили с предприятий, управляемых зарубежными менеджерами: несмотря на высокую зарплату, они не могли выдер-жать жесткости и авторитарности руководителей.

Я работала за рубежом, в солидном банке. Не могу сказать, что люди там сильно боятся потерять рабочее место и потому ведут себя дисциплинированно. Там другой менталитет. Люди ответственно от-носятся к делу, к служебным обязанностям. Это связано не столько со страхом, сколько с воспитанием. На посторонние темы разговаривают только во внерабочее время, я чувствовала, что в кабинете надо обсу-ждать только рабочие проблемы. Иначе я буду отрывать человека от дела – такого чувства в России не возникает. Руководителем на зару-бежном предприятии быть легче, потому что он имеет дело с пони-мающими людьми.

81

Святослав Федоров – «НЕТ» Если бы Татьяна Попова провела в нашем МНТК «Микрохирур-

гия глаза» дня два-три, то быстро поняла бы свои заблуждения. Когда заинтересованность в конечном продукте идет от самого низа, когда каждый работник знает, как и что происходит на производстве, когда он участвует в разделе прибыли, тогда это и есть реальная экономиче-ская демократия в действии. И возникает та самая демократия, кото-рая была на заре цивилизации, в период первобытной общины: сооб-ща охотились, занимались рыбалкой – и все вместе справедливо де-лили добычу. И сегодня люди труда на уровне подкорки понимают, как справедливо распределить заработанное.

Основа процветания любого общества – справедливость, она должна быть заложена в экономическую систему. Если этой справед-ливости нет или ее мало, то предприятие обязательно станет банкро-том. Или производительность труда будет низкая. Человек – сущест-во, которое нуждается в мотивации труда. Труд – это тяжелая вещь, он должен быть выгоден человеку. Если работник видит, что благода-ря усердию и ответственности его лично и его товарищей он получает все более и более высокий уровень жизни, тогда у него совсем иное отношение к труду. Он будет думать о новых технологиях, рассчиты-вать, как эффективно построить рабочий день, будет стремиться по-высить свой образовательный уровень.

Когда люди не владеют доходом и он достается только директо-ру и его свите, тогда эта публика вынуждена обращаться к диктатор-ским методам. Если же люди разбиты на отдельные функциональные бригады и имеют процент от дохода, а в коллективе абсолютная глас-ность о заработке каждого, если бригада сама делит заработанное, то у каждого человека возникает стремление, чтобы общий пирог был побольше. Именно такой принцип торжествует в МНТК «Микрохи-рургия глаза».

Фигура менеджера, управляющего – главная в современной эко-номике. Он не занимается созиданием, но без него созидательный труд невозможен. Менеджер внедряет новые технологии, продвигает новые товары, ищет новые рынки. У нас 38 менеджеров на 1600 чело-век, т. е. чуть больше 7% от общего количества. В диктаторской сис-теме, о которой говорит Попова, от 20 до 27% кадров занимаются контролем и надзиранием, они следят, чтобы рабочий не сидел в ку-рилке, не пил водку, а находился на рабочем месте.

82

Если строить экономику демократическим путем с самого низа, тогда диктаторский режим не нужен. Нужен авторитетный руководи-тель, чтобы коллектив доверял ему. Как, например, доверяют мне. Наши сотрудники без всяких дискуссий согласились увеличить рабо-чий день в два с половиной раза. Без сложностей переходим сейчас на новую технологию – лазерную. Мне легко руководить людьми, убеж-дать их, потому что всей своей жизнью я доказал, что у меня есть ум, честность и, самое главное, совестливость. На этом держится автори-тет личности, а не авторитет должности. В коллективах, где развита демократия, слабый руководитель не выживет. Его просто лишат должности с помощью импичмента. Во время перевыборов два моих заместителя вынуждены были уйти в отставку, потому что против них проголосовало свыше 40% людей.

Наемный рабочий – это замаскированный раб. Разница в том, что если раб круглосуточно принадлежит хозяину, то наемный – часть суток. Было время, когда хозяин владел работником по 14 ча-сов, потом по 10. Рабочий класс добился восьмичасового рабочего дня. Сейчас французские наемные работники борются за шестичасо-вой рабочий день. Но все равно это рабство. Свободный человек мо-жет работать и по 12 часов, если ему это выгодно.

Наемный работник мало чем отличается от проститутки. Жен-щина предлагает сексуальные услуги, а он – физические или интел-лектуальные. Он не распоряжается тем, что производит. Нарушается главное правило демократии: владеть тем, что ты создал. Получают не за то, что они вместе что-то сделали, а что хозяин или государство кинут, как подачку.

Только при «народном капитализме» (его можно назвать и «на-родным социализмом») человек превращается из наемника в хозяина. Система «народного капитализма» прекрасно работает в Соединен-ных Штатах. Мощная капиталистическая страна вовремя поняла, что наемный работник имеет абсолютно четкую установку: получать мак-симально при минимальной затрате сил. Потому он имитирует труд, и необходима армия надсмотрщиков, чтобы заставлять его двигаться. Все основано на страхе потерять работу или потерять часть оплаты своего труда. Хозяин заставляет людей работать. В экономике идет необъявленная гражданская война между управляющими и управляе-мыми. В 1974 г.в США решили положить конец этому порядку, был принят закон о наделении работников акциями. Они также получили право участвовать в управлении предприятием. В Америке таких

83

предприятий, как у меня, свыше 800. А вообще 12 млн. человек в США являются не наемниками, а хозяевами.

Китайцы решили проблему наемного труда просто замечатель-но. В 1978 г Дэн Сяопину удалось убедить Центральный Комитет компартии, что рабочие и служащие должны стать владельцами ре-зультатов своего труда. Был принят закон о предприятиях коллектив-ной собственности. Если бы мы приняли подобные законы году в 1989-м, сейчас бы так не мучились. Я никак не мог убедить в необхо-димости подобного закона ни Горбачева, ни Ельцина. А в Китае вследствие всех этих мер производительность труда стала повышать-ся колоссально. За последние восемь лет Китай учетверил свой на-циональный продукт. Этих результатов невозможно добиться дикта-торством.

Время диктаторских режимов как в политике, так и в экономике прошло. Сегодня без желания человека трудиться ничего не сделаешь.

Вопросы: 1. Выделите основные признаки, характеризующие диктаторский

(авторитарный) и демократический стиль руководства. 2. Охарактеризуйте достоинства и недостатки диктаторского (ав-

торитарный) и демократического стиля руководства. 3. Оцените степень соответствия/несоответствия стиля руково-

дства, необходимость которого обосновывает автор статьи, и его ар-гументации.

4. Укажите личные качества менеджера, которые формируют представление о его стиле управления. Составьте «портрет» менедже-ра с позиций диктаторского (авторитарный) и демократического сти-ля руководства.

Практическое задание «Формирование организационной

структуры управления» 1. Исходя из приведенного перечня функций управления и на-

именований структурных подразделений предприятия составить ор-ганизационную структуру управления предприятием.

2. Заполнить табл. 1, распределив функции управления по под-разделениям:

Таблица 1 Состав функций управления Наименование соответствующих

подразделений (исполнителей)

84

3. Выбрать тип организационной структуры управления и сделать схему управления предприятием, пользуясь табл. 2 и 3.

Таблица 2 Состав функций управления1 Общее линейное руководство2 Подбор, расстановка и воспитание кадров3 Планирование и регулирование производством4 Техническая подготовка производства5 Техническое обслуживание производства6 Капитальное строительство7 Материально-техническое снабжение8 Контроль качества продукции9 Организация и оплата труда10 Сбыт (реализация) готовой продукции11 Финансовая деятельность 12 Бухгалтерский учет 13 Делопроизводство и хозяйственное обслуживание14 Социальное развитие коллектива

Таблица 3 Перечень структурных подразделений предприятия

Структурные подразделения предприятия 1 Отдел кадров 2 Мастера, начальники участков3 Отдел главного механика4 Отдел труда и заработной платы5 Отдел технического обучения6 Начальники цехов и их заместители7 Отдел главного конструктора8 Отдел технического контроля9 Финансовый отдел 10 Директор, его заместители11 Отдел главного энергетика12 Диспетчерский отдел 13 Отдел сбыта14 Административно-хозяйственный отдел15 Отдел главного технолога16 Транспортный отдел 17 Отдел механизации и автоматизации18 Главная бухгалтерия 19 Планово-экономический отдел (ПЭО)20 Отдел капитального строительства21 Отдел материально-технического снабжения22 Отдел социальной психологии и организации управления

Практическое задание «Оценка эффективности организационной

структуры управления» Выполнить диагностику организационной структуры предприятия по

данным таблицы. Выбрать тип организационной структуры предприятия с помощью матрицы при таких условиях: минимальный размер прибыли –

85

2 млн ден. ед., очень хорошо – 6 баллов, хорошо – 4 балла, удовлетвори-тельно – 2 балла, достаточно – 0 баллов.

Исходные данные для диагностики организационной структуры предприятия:

Тип организа- ционной струк- туры

Валовая выручка, тыс. ден.

ед.

Произ- водст- венные расходы, тыс. ден.

ед.

Возмож- ность

увеличе- ния про-дук- товой прог- раммы

Эффек- тивное исполь- зование ресурсов

Возмож- ность карьер- ного рос-

та

Пригод- ность струк- туры

Коэффи- циент значи- мости

1,4 1,2 1,3 1,1

Сущест- вующая

5290 3930 уд. дост. дост. уд.

Функ- циональ- ная

8360 5620 уд. хор. хор. дост.

Линей- ная

8830 6940 дост. хор. уд. уд.

Регио- нальная

6250 4810 хор. уд. уд. дост.

Матрич- ная

6670 4500 дост. хор. хор. хор.

Дивизио- нальная

8800 5720 уд. уд. хор. дост.

Продук- товая

6610 4670 дост. хор. уд. дост.

Перед менеджером стоит условие: прибыль должна быть не менее

2 млн ден. ед. (коэффициент значимости – 1,2).


Кейс «Citigroup – законодатель „моды“ в международном финансовом секторе»

Историю и стратегию развития Citigroup следует рассматривать в контексте тенденций, имеющих место в международном секторе фи-нансовых услуг. Глобализация финансовых рынков, формирование всемирной банковской системы, информационные технологии, а так-же европейская интеграция обуславливают массовую стандартизацию

86

банковского сектора и создание глобальных типов финансовых ин-ститутов.

Многие аналитики считают, что в среднесрочной перспективе смогут выжить банки, располагающие активами не менее $200 млрд. При этом следует учесть, что общие активы банковской системы Ук-раины по итогам 2015 года составили $19,8 млрд. Чтобы осознать масштабы деятельности Citigroup, отметим, что капитал компании более чем в два раза превышает годовой показатель ВВП нашей стра-ны (табл. 1).

Таблица 1 Результаты деятельности Citigroup

Показатели 2015 год 2016 год Чистый доход, $ млрд 15,3 17,9 Активы, $ трлн 1,1 1,3 Прибыль на капитал, % 18,6 19,8 Собственный капитал (в том числе привилеги-рованные ценные бумаги), $ млрд

92,9 104,1

Организационные и функциональные изменения внутри банков

проходят под влиянием двух основных внутренних процессов: уни-версализация-диверсификация и дезинтеграция-специализация бан-ковской деятельности. В результате формируется модель специализи-рованного банка универсального типа, который может легко приспо-сабливаться, избегая «обвалов» в период перемен. При этом универ-сальность означает, что банк объединяет, по крайней мере, текущую и коммерческую банковскую деятельность с инвестиционным банков-ским бизнесом. Специализация основывается на «дезинтеграции» функций банков и на данный момент приобретает определяющее зна-чение в успешности этого финансового учреждения. Следовать этим двум разнополюсным стратегиям удается благодаря реорганизации структуры подразделений, в частности, формированию так называе-мой двухуровневой структуры. Нижний уровень включает специали-зированные производственные единицы, имеющие автономное управление и собственную стратегию получения прибыли. Эти под-разделения обычно получают юридический статус филиалов. Верхний уровень состоит из более крупных подразделений, объединяющих специализированные производственные единицы нижнего уровня.

Организационная структура Citigroup Citigroup Global Consumer Group – банковские услуги, пластико-

вые карточки, займы и страхование. По итогам 2015 года доход груп-

87

пы составил $9,6 млрд, увеличившись на 17%. Рост прибыли – 9%. В состав подразделения входят: Citibanking Cards, CitiCapital, CitiFi-nancial, Primerica Financial Services.

Global Corporate and Investment Banking Group – обеспечение фи-нансовой деятельности корпораций, правительств, а также институ-циональных и частных инвесторов во всем мире. Годовой доход 2015 года – $5,39 млрд, что на 71% выше показателя прошлого года. В со-став подразделения входят: Global Equities Global Fixed Income, Global Investment Banking and Global Relationship Banking, Global Securities Services Citigroup Cash, Trade and Treasury Services.

Smith Barney – исследования в области управления финансами. Подразделение предоставляет услуги по финансовому планированию и консультированию: распределение активов, частное инвестирование и услуги по кредитованию, услуги по хеджированию рисков и др. В Smith Barney работает более 300 аналитиков-исследователей и при-мерно 12,4 тыс. консультантов в 500 офисах, расположенных по все-му миру.

Citigroup Global Investment Management – обеспечение управле-ния капиталовложениями и предоставление сопутствующих услуг большому количеству клиентов во всем мире. Это одна из самых из-вестных исследовательских команд на Уолл-Стрит. В состав подраз-деления входят: Citigroup Private Bank, Citigroup Asset Management, Global Retirement Services Travelers Life and Annuity Citigroup Alterna-tive Investments.

Citigroup International – управление операциями четырех групп за пределами Северной Америки.

Преимущество такой организационной структуры состоит в том, что специализированные филиалы банков могут более эффективно функционировать в регионах с несбалансированным объемом спроса и предложения капитала. Для банков, имеющих разветвленную ре-гиональную сеть, специализация филиалов является одним из спосо-бов сокращения издержек. Также многие банки предоставляют боль-ше автономности своим филиалам. В наиболее прибыльном банке Швеции, Svenska Handelsbanken, управляющие филиалов принимают решения о размещении филиала, предлагаемых продуктах и их стои-мости. Онлайн-клиенты имеют возможность посещать сайт филиала, а не центрального управления банка. Такая бизнес-модель обеспечила Svenska Handelsbanken самый высокий уровень лояльности клиентов в Европе.

88

Диверсификация банковского производства обусловлена расту-щим спросом: банки вынуждены диверсифицировать свои продукты и услуги, чтобы в полной мере удовлетворять потребности клиентов, завоевывая таким образом рынок. При этом есть и другая сторона процесса: «экономия за счет разнообразия». Согласно этой концепции производство нескольких товаров или услуг одним предприятием од-новременно дает «экономию за счет разнообразия», так как в этом случае производственные издержки ниже, чем при производстве этих товаров или услуг разными предприятиями. С точки зрения этих двух подходов следует оценивать мегаслияния крупнейших банков, кото-рые происходили в течение последних лет. Citigroup имеет одну из наиболее диверсифицированных структур в мире, с помощью которой она обслуживает 200 млн клиентов более чем в 100 странах мира.

Углубление специализации основывается на «дезинтеграции» по-среднической функции банков под влиянием следующих факторов: оформление долговых обязательств в виде ценных бумаг (секьюрити-зация). При этом важной банковской инновацией считается разделе-ние процесса кредитования с использованием ценных бумаг на не-сколько последовательных операций, которые могут выполняться разными учреждениями; дерегламентация кредитно-финансовой сферы.

Таким образом, устраняются барьеры, препятствующие проник-новению в сферу банковских услуг компаний, занятых в других от-раслях экономики. Сегодня крупнейшие торговые компании создают собственные финансовые подразделения, предоставляющие различ-ные банковские услуги в магазинах и супермаркетах; индустриализа-циия банковского сектора.

Отдельные виды деятельности (разработка концепции, производ-ство, распределение, усовершенствование продукта) осуществляет не банк, а другие хозяйствующие субъекты, более профессиональные и/или конкурентоспособные в соответствующей области. Банк произ-водит как бы конечную «сборку» деталей из полуфабрикатов, постав-ляемых подрядчиками.

Специализация банка проходит по пяти основным сферам дея-тельности: розничный банковский бизнес (универсальные финансо-вые услуги); управление активами частных клиентов; «чистый» и классический инвестиционный бизнес; оптовый банковский бизнес и исполнение (логистика). Также специализация зависит от того, в ка-ком из этих направлений банк демонстрирует конкурентное преиму-

89

щество. Варианты могут быть следующими: предоставление банков-ских продуктов и услуг с наименьшими затратами (например, эффек-тивность, обусловленная ростом масштабов производства пластико-вых карточек), обеспечение достаточно высокой добавленной стои-мости (корпоративное финансирование или специализация на банков-ских услугах для частных лиц) или исполнение роли игрока в опреде-ленной рыночной нише (например, предоставление услуг для отрас-левых предприятий).

В ходе анализа организации деятельности Citigroup четко про-слеживаются несколько управленческих стратегий.

Фокусировка на основных сферах деятельности, что предусмат-ривает конкурентоспособную позицию в одном или двух секторах. Это означает, что банк углубляет специализацию в той сфере дея-тельности, в которой он имеет конкурентные преимущества и которая является для него наиболее эффективной, и отказывается от непри-быльных направлений. Например, консультации по инвестированию и управление фондами. Таким образом, повышается эффективность банка и углубляется его специализация. Однако в данном случае банк должен четко представлять свой потенциальный сегмент клиентов, ведь в будущем он может оказаться не в состоянии удовлетворить все потребности розничных клиентов, зато среди клиентов могут поя-виться бывшие конкуренты, которые захотят использовать его спе-циализацию для своих внутренних операций.

Еще одна управленческая стратегия – это кооперация. Стандарти-зация и современные инструменты ИТ ведут к специализации прежде всего в таких областях, как управление фондами, страхование, иссле-дования, информатика, платежный оборот, логистика и др. Вместо выполнения всех этих функций собственными силами осуществляется частичное, а то и полное обособление таких сфер в деятельности бан-ка, которые не являются основными. Для этого вида кооперации до-левое участие не является вынужденным. Таким образом, конкуренты могут стать «внутренним ресурсом».

Передача в управление. Активизация процессов слияний и по-глощений всегда оставляет возможность того, что даже если вы сами не будете планировать слияния, то это сделают без вашего согласия. Тем не менее для поглощаемого банка этот процесс часто означает качественно новые возможности вследствие перефокусировки, при-

90

хода новых финансовых и управленческих технологий, инвестиций, а также нового статуса, например, в качестве части крупной междуна-родной группы. Таким образом, банк иногда самостоятельно прини-мает решение о «добровольном» поглощении.

Стратегия, которая подходит финансовым учреждениям, крепко стоящим «на ногах», предусматривает дополнительные приобретения. Все крупные приобретения последнего десятилетия происходили в основном с целью улучшения фокусировки – усиление существую-щих мощностей, упрочнение слабых сторон, приобретение новых технологий. Безусловно, приобретения или слияния – это также стра-тегии по завоеванию лидирующих позиций на рынке или в одном из его сегментов. Однако эти процессы настолько комплексны, что точ-но предсказать их последствия очень сложно. Очевидно также, что консолидация внутри страны более предсказуемая, чем слияния двух иностранных банков. Как правило, рентабельность иностранных се-тей банков не поднимается выше средней.

Что касается стратегического маркетинга, то происходит смеще-ние акцентов в отношениях с потребителями. Банки переориентиру-ются со стратегии привлечения новых клиентов в сторону удержания уже существующих и получения от них большего дохода. В среднем привлечение нового клиента для западного банка обходится в пять раз дороже, чем продажа продукта уже существующему клиенту. Ос-новным в стратегии перекрестных продаж является как можно более детальное сегментирование клиентской базы и затем «подгонка» ус-луг и продаж с учетом требований каждого клиента. Индивидуальный подход к клиенту важен с точки зрения «специфики» сферы банков-ских услуг, при которой часть клиентов (в среднем 20%) приносят банку 140-150% дохода, в то время как другие сокращают его доход на 40-50%.

Благодаря распределению рисков, широкому выбору продуктов и клиентов Citigroup добилась меньшего влияния колебаний доходно-сти. Кроме того, в отличие от инвестиционных универсальным бан-кам, созданным по типу Citigroup, присуще наличие долгосрочной стратегии, что привносит определенную предсказуемость в их пове-дение (рис.).

91

Свою эффективность в практике Citigroup доказал матричный

менеджмент, предусматривающий наличие системы учета личного вклада и индивидуального вознаграждения сотрудников. Таким обра-зом, основными факторами успеха для группы являются человече-ский капитал, активное использование информационных технологий и высокая скорость принятия решений. За последние четыре года ко-личество сотрудников в Citigroup сократилось почти на 28%, в то время как расходы на технологии выросли более чем на 55%. Основ-ными статьями увеличения расходов стали: инфраструктура для тор-говли большими объемами ценных бумаг, программное обеспечение для аналитики и торговли ЦБ, а также деривативы. Использование информационных технологий в банковском секторе привело к появ-лению так называемых дистанционных банков, которые в дальней-шем сформируют сети виртуальных банков, не имеющих контор и агентств. На данный момент дистанционный банк Citigroup, исполь-зуя телефонные каналы связи и компьютерные технологии, предос-тавляет своими клиентам три вида классических банковских услуг: управление платежными средствами, кредитование и управление сбе-режениями. Финансовое обслуживание, грубо говоря, адекватно жиз-ненным фазам. Citigroup как универсальный банк обслуживает физи-ческих лиц, начиная с момента накопления и заканчивая пенсионны-ми вкладами и регулированием прав наследования. Для юридических лиц – это консультирование, размещение, венчурный капитал, кор-респондентские отношения, кратко- и долгосрочное финансирование, рынок капитала, приобретения, инвестиции, продажа фирм, слияния, регулирование права наследования и обслуживание преемников. И никакого «проталкивания» определенной услуги. Банк из финансо-вого партнера превращается в делового.

92

Вопросы: 1. Охарактеризуйте финансовую стратегию Citigroup. Какие ме-

роприятия она в себя включает? Выделите ее преимущества и недос-татки.

2. Определите эффективность финансовой стратегии Citigroup. 3. Предложите мероприятия по совершенствованию финансовой

стратегии Citigroup.

Кейс «Самоходная баржа нуждается в ремонте» Несколько лет удачной работы на рынке транспортировки на-

сыпных продуктов сделал единственную в компании самоходную баржу типа «Беломор» непригодной к дальнейшей эксплуатации. Ей нужен срочный ремонт. На совещании у директора были рассмот-рены несколько вариантов, от самого простого до самого дорогого.

1 вариант – продать судно. Хотя остаточная стоимость баржи со-ставляет 30 тыс., ее вполне еще можно продать за 100 тыс.

2 вариант – осуществить ремонт стоимостью в 400 тыс. Благода-ря ему баржа проработает еще 15 лет, принося ежегодные доходы в размере 2 млн. Эксплуатационные расходы составят 1,2 млн каждый год.

3 вариант – провести сложный ремонт за 600 тыс. Срок службы и приносимый доход от этого не изменятся, но эксплуатационные рас-ходы упадут до 900 тыс. в год.

4 вариант – купить новую самоходную баржу «Черномор» за 1 млн. Благодаря усовершенствованной конструкции ежегодные до-ходы от ее эксплуатации возрастут на 100 тыс. по сравнению с «Бе-ломором». При этом эксплуатационные расходы составят всего 800 тыс. в год, и баржа прослужит 20 лет.

К сожалению, одновременно осуществить любой ремонт и ку-пить новую баржу невозможно. Из-за кризиса банк крайне неохотно относится к масштабным проектам. Новые баржи «Беломор» уже не производят. Во втором и третьем варианте выручка от сдачи баржи на металлолом по окончании эксплуатации едва покроет расходы на утилизацию, тем не менее компания не собирается уходить с рынка, и хотя бы одно судно будет продолжать работу и сейчас, и в долгосроч-ной перспективе.

Компания платит налог на прибыль по ставке 20%. Она считает, что цена ее капитала в настоящее время составляет 45% годовых.

Задание: Сформулируйте возможные альтернативы, оцените их и выберите лучшую.

93

Кейс «Морально устаревшее оборудование» Производственная фирма занимается приобретением и модерни-

зацией морально устаревшего оборудования. В настоящее время ру-ководство озабочено вопросом о дальнейшем использовании уже приобретенного год назад за $ 20 000 оборудования (амортизацион-ный срок 5 лет). Ориентированный ранее на молодежные и низкооп-лачиваемые категории продукт потерял популярность в крупных сто-личных и губернских городах. Маркетологи говорят о возможности перемещения продаж в провинцию с изменением названия продукта. Но и в этом случае годовые продажи не превысят $ 800 при текущих затратах $ 700. Следует учесть затраты на перевозку в размере $ 1 000. Оборудование проработает оставшиеся до окончания аморти-зационного срока годы и будет ликвидировано. Существующие пред-ложения о покупке этого оборудования удручают своей низкой ценой – немедленная оплата $ 1 000. Фирма уплачивает налог на прибыль по ставке 20% и цена ее капитала составляет 15% годовых. Какое реше-ние будет наилучшим, если никакие другие сведения не имеют значе-ния?

Кейс «Упаковочная машина»

Компания занимается производством наполнителей для спальных принадлежностей и постепенно переходит к производству конечного продукта. Тем не менее все еще значительный объем оборота прихо-дится на швейные фабрики. Им наполнитель поставляются в вакуум-ной упаковке. По оценкам специалистов, через четыре года сырья ед-ва будет хватать для собственного производства, а пока процесс упа-ковки товарного пера для продажи придется сохранять. В нем исполь-зуется старая упаковочная машина, остаточная стоимость которой равна $ 1 000. Она сможет проработать еще год, после чего будет ути-лизирована. Затем придется купить новую упаковочную машину за $ 12 000 (амортизационный срок 4 года). Эта новая машина прора-ботает три года и будет продана за $ 3 000, т. к. будет уже не нужна. Есть и другой вариант: продать старую машину сейчас за $ 3 000 и купить новую за $ 12 000. В этом случае новая машина проработает четыре года и придет в такое состояние, что ее продажа будет невоз-можной. Предприятие уплачивает налог на прибыль по ставке 20%, а цена капитала составляет 15%. Следует ли производить замену старой машины на новую именно сейчас, или лучше подождать еще год?

94

Решение задач 1. Рассчитайте финансовую устойчивость фирмы, если: – оборотные средства 1320 д.ед.; – краткосрочные обязательства – 320 д.ед.; – общие активы – 3220 д.ед.; – накопленный капитал – 1790 д.ед.; – балансовая прибыль – 110 д.ед.; – капитал фирмы – 2150 д.ед.; – общий долг фирмы – 680 д.ед.; – общий объем продаж – 1480 д.ед. Методические указания к решению задачи Американские экономисты устойчивость функционирования

фирмы рекомендуют определять по формуле ,0,16,03,34,12,1 54321 ХХХХХZ

где 1Х – показатель эффективности оборотного капитала;

2Х – показатель эффективности накопленного капитала;

3Х – рентабельность производства;

4Х – показатель задолженности;

5Х – показатель эффективности активов.

,1 А

ООХ КРСР

где СРО – оборотные средства;

КРО – краткосрочные обязательства; А – общие активы.

,2 А

КХ НАК

где НАКК – накопленный капитал (остаток прошлых лет).

,3 А

ПХ БАЛ

где БАЛП – балансовая прибыль.

,4 Д

КХ

где К – капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);

Д – общий долг фирмы.

,5 A

VХ

где V – общий объем продаж. Если Z больше 3,0, то фирма устойчивая, меньше 1,8 – неустой-

чивая.

95

Тема 7. Инновационный потенциал предприятия

Кейс «Корпорация 3М – инновации всегда и везде» Американская корпорация 3М известна в мире. В ее штате 83

тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компа-ний США. По показателю рыночной капитализации 3М занимала 71 место в мире – 37,8 млрд долл., по оценкам журнала «Fortune», 3М многократно называлась одной из лучших американских компаний по качеству менеджмента. Суть стратегических изменений корпорации 3М – это масштабная реализация системных инноваций.

Специалисты уже которое десятилетие пытаются раскрыть тайну корпорации 3М – ее устройства, методов менеджмента и стратегии развития. Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар, и корпо-рация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных на-

правлений: – производство новой продукции – финансовая цель. Не менее ¼

реализованной продукции должно приходиться на изделия, посту-пившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менед-жеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стрем-ление поддерживать на высоком уровне научные исследования и по-ощрять к этому своих сотрудников;

– свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, воз-можность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой – контроль за ходом выполнения каждой работы;

– неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над тех-нологиями, первоначально не дающими прибыли;

– предоставление сотрудникам условий и времени для того, что-бы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому

96

служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять та-ким разработкам;

– создание и предоставление самостоятельности временным под-разделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о но-вом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производствен-ников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с после-дующей реализацией. Все сотрудники данной группы получают по-вышение в должности и прибавление к заработной плате в случае ус-пешного выполнения проекта.

В настоящее время 3М производит и реализует на глобальной рынке более 60 000 наименований различных продуктов – от детских пеленок до лазеров и сложной медицинской техники. Весь бизнес 3М действительно может быть охарактеризован как инновационный. Корпорация тратит 1,0 млрд долл. на научные разработки при еже-годном объеме реализации в 15,0 млрд долл. В ситуациях, когда 3М не видит дальнейшей возможности совершенствовать свои продукты, он, как правило, от соответствующих подразделений избавляется. Ко-нек 3М – именно инновации, просто борьба за уже освоенный рынок и насыщенный рынок ей не интересна.

Так, три года назад от корпорации отделилось подразделение, производящее дискеты и фотопленку; т. е. пятая часть стала отдель-ной компанией, потому что 3М не стала вкладывать огромные средст-ва в борьбу за место на высококонкурентном рынке.

Таким образом, инновация как раз и является тем механизмом, который позволяет 3М успешно развиваться. «Раскруткой» механиз-ма инновации занимаются системы стратегического и тактического управления и весь менеджмент корпорации в целом. При этом к адек-ватным направлениям стратегических изменений относятся следую-щие:

– целевое изменение в структуре корпоративной стратегии – это системный приоритет №1 как стратегии, так и тактики развития на-правления «Исследования и разработки»;

– стратегические и тактические изменения, обеспечивающие реа-лизацию принципа единства применяемых технологий и обслуживае-мых рынков;

97

– изменения в финансовой стратегии: централизация стратегиче-ских финансов на корпоративном уровне; приоритетное обеспечение исследований и разработок, независимость стратегических финансов от администраций предприятий, которые производят продукты кор-порации;

– финансовая стратегия корпорации 3М разрабатывается на 5 лет, основной инструмент ее конкретизации и гибкого уточнения – это 2-летний скользящий план с полной детализацией только по первому году;

– приоритет исследований и разработок обеспечивается стратеги-ей и тактикой по опережающим темпам обновления выпускаемого продукта, а также по скорости обновления применяемых технологий.

Стратегический приоритет инноваций – это и адекватные изме-нения системы мотивации персонала, и соответствующая корпора-тивная культура.

Инновация в 3М – это всеохватывающая стратегически-тактическая органическая система.

Вопросы: 1. Сформулируйте стратегию деятельности компании 3М, что

главное в их стратегии? 2. Какова роль менеджеров в успехах фирмы? 3. Какое место занимают инновации в стратегическом менедж-

менте фирмы? 4. Какие условия требуются для использования опыта инноваци-

онной деятельности корпорации 3М на предприятиях России?

Кейс «Новинка и ее восприятие» Компания «Фрей», производящая довольно широкий ассортимент

медицинских инструментов как для специализированных учрежде-ний, так и для продажи потребителям через сеть основных фармацев-тических магазинов и аптек, занимает прочное положение на британ-ском рынке, а также известна за рубежом. В настоящее время в ста-дии разработки находится новая модель цифрового термометра для широкого потребителя. Рынок бытовых термометров в Великобрита-нии отличается традиционным консерватизмом. Недавнее исследова-ние показывает, что только 35% семей имеют термометры, причем 75% из них представляют собой обычные ртутные термометры. Это изделие компания выпускала несколько десятилетий.

98

Исследования, произведенные компанией, подтвердили эти дан-ные, но дополнили их весьма важными сведениями: оказалось, что 90% домашних хозяйств, пользующихся обычным термометром, счи-тают его небезопасным для маленьких детей.

Кроме того, опрос выборки показал, что почти все респонденты отмечают трудности в считывании информации со шкалы обычного градусника и испытывают не уверенность в правильности измерения температуры. 50% респондентов, не владеющих термометрами, сожа-леют, что до сих пор не купили его.

Фирма пришла к заключению, что исследования показывают скрытую потребность в новом изделии. Новый градусник сделан из прочного небьющегося полимерного материала, снабжен цифровым дисплеем, встроенным таймером со звуковым сигналом, который по-могает пользователю скорректировать время измерения температуры и узнать, когда можно считывать показания шкалы.

Фирма считает, что ее новая модель лишена всех недостатков обычного термометра.

Следующая задача – провести рыночные испытания товара, для чего выбран Лондон и юго-восточный регион Великобритании, но разработка плана маркетинга еще не закончена.

Кроме данной фирмы на рынок представляют еще аналогичные термометры и другую медицинскую технику еще 3 фирмы, но они не так известны потребителям, так как появились на рынке полтора года назад. Они продают свою продукцию через аптеки по цене от 7,95-11,95 д.ед.

Вопросы: 1. Выделите потенциальную угрозу выведения новинки на рынок. 2. Предложите ценовую стратегию для данного модифицирован-

ного продукта. 3. Выделите тип потенциальных покупателей. 4. Предложите инструменты взаимодействия с клиентами с уче-

том потребительской ценности инновации.


Кейс «Производственное предприятие „Фарпос“» Совет директоров предприятия «Фарпос» собрался на заседание.

Решался вопрос о принятии/непринятии определенных мер по докла-ду начальника отдела по производству. В докладе рассматривались

99

реальные возможности расширения выпуска продукции на базе ноу-хау предприятия по керамике для создания воздушного пневматиче-ского фильтра.

С момента создания в 1960 г. организация завоевала известность в выпуске качественного бытового фарфора и очень ревностно при-держивалась существующих традиций. Управление велось по усто-явшимся правилам и было весьма консервативно в финансовых во-просах. Однако предприятие имело определенный вес в области про-изводства промышленных изоляционных устройств из фарфора, осо-бенно в последние годы.

Борис Хокин, недавно назначенный начальником отдела пер-спективных производств, открыл совещание довольно агрессивно. Он был единственным руководителем, имеющим формальное образо-вание в области управления.

– Я надеюсь, что члены совета директоров ознакомились с до-кументами, переданными им три недели назад. Я все еще настаиваю на предложенных мной рекомендациях, которые основаны на сле-дующих фактах.

При цене 1 единицы (фильтра) 45 руб. и объеме выпуска 1 млн фильтров/год объем продаж на рынке составит 45 млн руб. Одной из организаций – «Восточная» – принадлежит 85% рынка. Монополия на рынке – это всегда плохо, так как организация «Восточная» редко, ес-ли вообще когда-нибудь, делала оптовые скидки.

Общее количество торговых точек – около 20 000, 150 из них находятся в Москве, 220 – в Рязани и 70 – в Курске; они составляют 55% общего количества.

Существуют 35 производителей машинного оборудования, нуж-дающегося в установке пневматических фильтров.

«Восточная» ничего в этой области не предпринимает: там за-нимаются сборкой закупленных готовых частей. Почему бы эту об-ласть не занять нам?

Предполагаемые издержки на выпуск такого фильтра составля-ют 25 руб./шт. Продается такой фильтр по цене 45 руб./шт. Итак, у нас есть довольно большая прибыль, которая составляет приблизи-тельно 55%.

Стержень фильтра из бронзовой окалины стоит 6 руб., продает-ся – по цене 12 руб. Затраты на выпуск нашего фильтра – 0,5 руб.! Итак, у нас есть 59-кратное преимущество, т. е. наши затраты состав-ляют 76% их затрат.

100

У нас есть технологические преимущества, так как эффектив-ность их фильтра всего 64 микрона, а мы можем добиться практиче-ски любой эффективности при минимуме временных и денежных затрат.

Предприятие наше известно и репутация его безукоризненна. Итак, я предлагаю осуществить эту идею. Посмотрите на плакаты:

Плакат 1. Производственная стратегия. Использовать антимонопольный настрой рынка, наше преиму-

щество по издержкам и технологии при попытке захватить рынок «Восточной».

Плакат 2. Тактика. Установить цены на 10% ниже, чем у «Восточной». На оптовые

закупки предоставлять 25%-ю скидку. Вести продажу напрямую ос-новным производителям и торговым пунктам. С остальными устано-вить связи по почте или через рекламные компании.

Плакат 3. Цены. Захватить: 10% рынка в 1-й год; 25% рынка во 2-й год; 40% рынка в 3-й год. Плакат 4. Прибыль производственная (доход – переменные из-

держки). 1-й год – 113 500 руб.; 2-й год – 283 750 руб.; 3-й год – 454 000 руб. Плакат 5. Дополнительные расходы в год. Нужно привлечь дополнительно трех сотрудников для ведения

дел в Москве, Рязани, Курске и т. д. (15 000 руб.), 10 000 руб. – на об-служивающий персонал и его услуги; 25 000 руб. – на продвижение товара на рынок и его рекламу.

Плакат 6. Предполагаемый валовой доход. 1-й год – 63 500 тыс. руб.; 2-й год –233 750 тыс. руб.; 3-й год – 404 000 тыс. руб. Плакат 7. Вывод. Вход на рынок! Далее взял слово директор организации Павел Докин. – В мои функции входит оградить нас всех от принятия поспеш-

ных решений. Высказанное предложение слишком упрощает ситуа-цию. Нет даже упоминания о возможных рисках. Если бы у Вас было больше опыта, то Вы понимали бы, что победа такого лидера на рын-ке, как «Восточная», дается нелегко. Они довольно успешно занима-

101

ются выпуском фильтров. В отчете не было ни одной жалобы на их продукцию, обслуживание или цены: только возражения на уровне эмоций против доминирующего положения этой организации на рын-ке. А что в этом хорошего?

Есть еще 11 организаций на рынке сбыта для фильтров и они за-нимают 15% общего рынка. Они не оказывают никакого давления на «Восточную», а Вы полагаете, что нам с легкостью удастся ее побе-дить.

Ничего не было сказано о возможности ответной реакции со стороны «Восточной». А она наверняка будет! И довольно быстро. Все, что мы знаем, – это данные из доклада. Они же располагают ре-зультатами реальной практики. На них работают производители и у них есть сеть прямых заказчиков.

Сомневаюсь, что для покупателей эта продукция представляет серьезную статью расходов. Давайте возьмем 440 основных пользова-телей.

Они тратят всего 5600 руб. в год. Новые закупки проводятся по мере возникновения надобности, т. е. в месяц это составляет 470 руб. Для крупных клиентов это капля в море. Не забывайте, что эта про-дукция – лишь часть огромной системы дорогостоящего оборудова-ния. Выгода от экономии копеек при опасности недоукомплектования дорогого оборудования (10 000 тыс. руб.) очень сомнительна.

Продолжает Максим Григорьев, 45-летний начальник производ-ства:

− Инженеры отмечают эти действующие фильтры. Об этом лишь вкратце упоминается в докладе. Срок их эксплуатации – 6 лет. Естественно, как и всем, кто использует бронзовые фильтры, нам приходится чистить их в среднем каждые 3 месяца. Мы используем дорогостоящий содовый раствор, который затем нейтрализуем сла-бым раствором кислоты. Это очень дорого как с точки зрения мате-риалов, так и относительно времени простоя оборудования, так как на время очистки фильтров приходится останавливать оборудование. Мы могли бы предложить элементарную замену этих старых фильт-ров новыми, где будут использоваться фарфоровые стержни.

Александр Авдеев – старожил совета директоров: – Если бы мы решились на этот шаг, то нам пришлось бы дейст-

вительно снизить цену стержня фильтра. Тогда игра не стоит свеч. Единственная разница предлагаемой нашей и их действующей про-дукции – это стержень, и Вы считаете, что мы должны хвастаться тем,

102

насколько дешево он нам обходится! Я лично не поддерживаю идею такого производства. В докладе говорится, что этот фильтр должен иметь резервуар из прозрачной пластмассы, как у «Восточной», что-бы люди видели результат очистки. Но я помню (и мои эксперты мо-гут это документально подтвердить), что в 1992 г. было судебное раз-бирательство, когда один такой резервуар под влиянием давления просто взорвался. Было много публикаций в прессе, и пострадавшим выплатили огромную компенсацию. Давайте вспомним, что 80% при-были нашего предприятия (1200 млн руб.) было получено от продажи столового фарфора. Все, что может отрицательно сказаться на этой стороне работы предприятия, не стоит риска. Если мы все же решим-ся на подобное производство, то не следует рисковать и использовать пластмассовый резервуар. Нужно придумать что-то другое.

– Но это отразится на стратегии и тактике продвижения товара. Нужно предлагать на рынок товар, который пользуется спросом, – возразил Борис Хокин.

– Нет, Борис, ты не прав. По этому предложению мы не будем предпринимать никаких шагов, – сказал Павел Докин. – Нам следует провести более подробный анализ потенциальной продукции, которая не будет представлять угрозу для нашей основной производственной линии и опасность схватки с монопольным производителем. Прошу проголосовать.

Хокин возразил: – Это глупо! Мы теряем уникальную возможность. Где я еще

найду альтернативную производственную стратегию, хотя бы напо-ловину выгодную для нас? Некоторые возражения настолько слабы, что я просто вам удивляюсь. У нас есть шанс произвести фурор на ранке фильтров, и я вам на него указал. Что вам еще нужно? Как мне вас убедить?

Задание Оценить риск предлагаемой стратегии по количественным и ка-

чественным критериям. При оценке ситуации ответить на следующие вопросы: 1. Есть ли у организации достаточный промышленный опыт? 2. Есть ли у организации устойчивое присутствие на рынке? 3. Есть ли у организации осведомленность о потенциальном

рынке? 4. Предлагает ли организация зрелую технологию (т. е. широко

применяющуюся и оправданную рынком и потребителями)?

103

Кейс «Взлет и падение стратегического планирования General Electric (GE)»

В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.

В первой половине 60-х годов становлению в GE стратегическо-го планирования активно содействовала консалтинговая фирма McKinseyCo. В это время они совместно стали оценивать точную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выяв-лять основных конкурентов и позиционировать GE относительно конкурентов.

С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinseyCo. В 1973 г. под эгидой GE и IBM проводится Первая международная конференция по стратегиче-скому менеджменту.

В 1983 г. новый председатель правления General Electric Джек Уэлч распускает ранее разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высокооплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятель-ность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы – пере-груженными массой никому ненужных деталей, касающихся опера-тивной и финансовой отчетности, и все это в ущерб работе по повы-шению конкурентоспособности компании и выявлению новых рын-ков сбыта перспективной продукции.

С начала 90-х годов в General Electric происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз по ие-рархической лестнице – руководителям 12 подразделений GE.

В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компании, а в основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема «Менеджмент – Обучение». Высшее ру-ководство компании и руководители всех ее подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых решаются наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы.

Вопросы: 1. На ваш взгляд, что послужило в General Electric переходу к

стратегическому менеджменту?

104

2. Какую роль играет стратегический менеджмент в компании General Electric?

3. Какие мероприятия реализуются в компании General Electric в рамках стратегического менеджмента?

Кейс «SWOT-анализ для кондитерской фабрики»

ООО «Фабрика удовольствий» производит широкий ассорти-мент кондитерских изделий. Это лидер регионального рынка Северо-Западного федерального округа России. Анализируя работу компании в текущем году, руководители составили перечень основных данных о компании:

– возможное сокращение спроса на продукцию предприятия вследствие падения платежеспособности населения;

– высокая конкурентоспособность продукции ООО «Фабрика удовольствий» по ценовому и техническому уровню;

– рост влияния продуктовых торговых сетей на производителей; – прирост постоянных и переменных издержек на производство

и сбыт продукции ООО «Фабрика удовольствий»; – появление на рынке новых разработок в области упаковки

продукции; – высокий производственный потенциал предприятия; – политическая стабильность в стране; – повышение доли налоговых отчислений; – маркетинговая стратегия предприятия адаптирована к специ-

фике целевого рынка; – увеличение тарифов естественных монополий; – низкая скорость запуска новинок в производство у предпри-

ятия; – гибкая ценовая политика предприятия; – повышение уровня инфляции; – внутренняя конкуренция дилеров ООО «Фабрика удовольст-

вий»; – стабильное финансовое положение предприятия; – повышение требования покупателей к качеству продукции; – слабая корпоративная культура предприятия; – высокая активность конкурентов по продвижению своих ма-

рок; – отсутствие четких целей и стратегии развития предприятия;

105

– альянс или слияние конкурентов ООО «Фабрика удовольст-вий»;

– повышение процентных ставок по кредитам; – разветвленные каналы распределения продукции предприятия; – увеличение числа работающих, имеющих высшее образование

или повышающих свою квалификацию; – низкая известность торговых марок предприятия в регионах

России, за исключением Северо-Западного федерального округа. Вопросы: 1. Составить матрицу возможностей и матрицу угроз внешней

среды для ООО «Фабрика удовольствий» в соответствии с таблицами: Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Слабое

Высокая Средняя Низкая

Матрица угроз

Вероятность реализации

угроз

Влияние угроз на организацию «Разрушительное

состояние» «Критическое состояние»

«Тяжелое состояние»

«Легкие ушибы»

Высокая Средняя Низкая

2. Распределить приведенные данные в матрицу SWOT-анализа,

заполнить поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ». 3. Сформулировать основные направления развития кондитер-

ской фабрики.

Кейс «Конкурентоспособность сетей магазинов бытовой техники»

Компания «Полюс-Сервис» основана в 1992 году, когда под фирменным названием «Полюс» был открыт отдел по продаже быто-вой техники в одном из магазинов промышленных товаров города. С момента основания руководство компании поставило перед собой цель стать ближе к покупателю в прямом и переносном смысле. Бла-годаря постоянному расширению ассортимента и доступным ценам, внедрению разнообразных услуг и бережному отношению к покупа-телю компания смогла развиться и сформировать сеть магазинов в

106

разных районах города. К 2010 году было уже около 10 магазинов компании.

Целевой аудиторией данной сети является семья со средним уровнем дохода. Компания позиционирует себя как семейный мага-зин, продающий только качественную технику. Основные конкурент-ные преимущества, которые выделяет компания: грамотная консуль-тация, обязательная проверка техники перед покупкой, бесплатное гарантийное обслуживание, бесплатная доставка до квартиры, дис-контная система. В каждой товарной категории реализуются товары лидеров данной категории. «Полюс-Сервис» имеет постоянных по-ставщиков товаров, регулярно обновляет и расширяет ассортимент. Конкуренты компании – фирмы: «Эльдорадо», «Техносила», «МИР», «DOMO».

«Эльдорадо» – крупнейшая розничная сеть России и Восточной Европы по продаже бытовой техники и электроники, занимающая, по подсчетам специалистов, около 28% российского рынка электроники. Сегодня под брендом «Эльдорадо» работает около 1080 магазинов бы-товой техники и 375 салонов связи. «Эльдорадо» много лет сотрудни-чает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, также наличию отлаженной системы логистики и прямых по-ставок, в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.

Торговая сеть «Техносила» насчитывает свыше 90 магазинов (из них 11 – франчайзинговых супермаркетов). Используя ведущие миро-вые стандарты торговли, новейшие технологии, современных формат торговли и конкурентные преимущества, сеть достигла высочайших в отрасли темпов развития. Суперсовременный формат магазинов «Техносила», широкий ассортимент электроники от ведущих произ-водителей, доступные цены, специальные предложения, спектр пост-продажных услуг и высокое качество позволили бренду «Техносила» стать популярным.

Торговая сеть «МИР» насчитывает более 50 магазинов в Москве и крупнейших городах России. Основная стратегия «МИРа» – пред-ложение лучшего на рынке бытовой техники и электроники соотно-шения «цена/ассортимент/сервис». Ассортимент магазинов более 10 тыс. наименований – техника ведущих мировых производителей. Со-вместно с банками-партнерами торговая сеть «МИР» одной из первых вела программы потребительского кредитования. Покупателям пред-лагается полный комплекс постпродажного сервиса – от бесплатной доставки простой техники до сложнейшей сборки и подключения Hi-Fi систем. Через кассовые терминалы в магазинах «МИР» можно оплатить услуги операторов мобильной и Internet связи, спутникового

107

телевидения. Сеть «МИР» стала первой в своей отрасли, выпустив-шей дисконтные карты, скидки по которым сегодня достигают 10%.

Компания «DOMO» – крупнейшая региональная розничная сеть России, насчитывает 103 магазина в 15 регионах Российской Федера-ции. DOMO развивает многоформатную торговлю, открывая относи-тельно небольшие магазины в маленьких городах и огромные гипер-маркеты в городах-миллионниках. «DOMO» предлагает выбор бес-процентных рассрочек. Сервисный центр DOMO занимается установ-кой купленной техники, а также послепродажным обслуживанием клиентов компании. В компании реализуется программа «Трейд-ин» – по обмену старой техники на новую, неработающую или ставшую не-нужной крупную бытовую технику бесплатно вывезут из квартиры, а приборы меньших габаритов (утюг, кофемолку или пылесос) можно принести в располагающийся поблизости магазин «DOMO». Взамен продавец выпишет денежный сертификат. Указанную сумму, которая может колебаться от 50 руб. до нескольких тысяч, можно использо-вать для новой покупки. Только в сети магазинов «DOMO», если куп-ленная в магазине техника чем-то не устраивает потребителя, то в те-чение 14 дней можно без проблем обменять на аналогичную или большей стоимости (с доплатой).

Вопросы: 1. Каковы конкурентные преимущества компании «Полюс-

Сервис»? 2. Назовите ценовые и неценовые факторы конкурентоспособ-

ности компании «Полюс-Сервис»? 3. Предложите конкурентные стратегии развития для компании.

Практическое задание «Оценка конкурентоспособности

предприятия» Сеть продовольственных магазинов «Утро» сравнивалась с кон-

курирующими компаниями. На основе экспертных оценок была со-ставлена табл. 1. Оценка факторов проводилась по 10-балльной шка-ле: 10 баллов – максимальная оценка, 1 балл – минимальная оценка. рассчитайте средний балл по каждому фактору. Постройте много-угольник конкурентоспособности. Сделайте выводы, исходя из ре-зультатов сравнительного анализа.

108

Экспертные оценки розничных сетей Группа факторов

Факторы «Утро» «Маг-нит»

«Това-рищ»

Корпоративная идентификация

Слоган организации 5 5 7 Выдержанный фирменный стиль 8 8 8 Средний балл

Месторасполо-жение

Удобство месторасположения 9 9 9 Вывески, указатели 7 8 7 Средний балл

Магазин Интерьер торговых помещений 8 7 6 Санитарное состояние помещений 9 8 8 Качество рекламно-информационной документации

6 7 8

Средний балл Рекламная ак-тивность

Реклама в СМИ 8 7 7 Наружная реклама 8 8 8 Стимулирование сбыта 9 8 7 Средний балл

Ассортимент Разнообразие инструмента 9 9 7 Частота обновления ассортимента 7 8 7 Удобное расположение товаров 9 8 7 Средний балл

Профессиона-лизм персонала

Знание товара и ассортимента 9 9 5 Внешний вид 8 8 7 Культура общения 9 9 8 Средний балл

109

6. ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ РАБОТ

1. Повышение эффективности использования основных средств предприятия.

2. Повышение эффективности использования оборотных средств предприятия.

3. Ассортиментная политика предприятия как составная часть маркетингового потенциала предприятия.

4. Повышение производительности труда промышленно-производственного персонала.

5. Повышение эффективности использования материальных ре-сурсов предприятия.

6. Совершенствование ценовой политики предприятия. 7. Совершенствование маркетинговых коммуникаций предпри-

ятия. 8. Развитие трудового потенциала предприятия. 9. Совершенствование производственной структуры предприятия. 10. Совершенствование процесса аттестации персонала как мето-

да оценки трудового потенциала предприятия. 11. Совершенствование системы повышения квалификации и

обучения персонала как метода развития трудового потенциала пред-приятия.

12. Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала как метода развития трудового потенциала предприятия.

13. Повышение эффективности использования производственного потенциала предприятия.

14. Совершенствование организационной структуры управления предприятием.

15. Развитие управленческого потенциала предприятия. 16. Разработка мероприятий по улучшению имущественного по-

ложения предприятия. 17. Повышение ликвидности и платежеспособности предприятия. 18. Повышение финансового устойчивости предприятия. 19. Повышение прибыльности предприятия. 20. Повышение рентабельности деятельности предприятия. 21. Повышение деловой активности предприятия. 22. Совершенствование стратегии развития потенциала предпри-

ятия.

110

23. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

24. Анализ внешней среды предприятия (на примере конкретного предприятия).

25. Анализ внутренней среды предприятия (на примере конкрет-ного предприятия).

26. Совершенствование конкурентной стратегии предприятия. 27. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособно-

сти предприятия. 28. Повышение качества продукции предприятия. 29. Повышение конкурентоспособности продукции предприятия. 30. Совершенствование сбытовой политики предприятия. 31. Совершенствование маркетинговой стратегии предприятия. 32. Развитие инновационного потенциала предприятия. 33. Сегментация рынка и повышение степени удовлетворения по-

требностей потребителей.

111

7. ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ 1. Сущность потенциала предприятия. 2. Подходы к определению потенциала предприятия. 3. Характеристики потенциала предприятия. 4. Виды потенциалов предприятия. 5. Сущность производственного потенциала предприятия. 6. Структура производственного потенциала предприятия. 7. Отличительные особенности производственного потенциала

предприятия. 8. Методика оценки производственного потенциала предприятия

на основе стоимостной оценки его составляющих. 9. Показатели оценки эффективности использования основных

средств. 10. Показатели оценки эффективности использования оборот-

ных средств предприятия. 11. Сущность маркетингового потенциала предприятия. 12. Составляющие маркетингового потенциала предприятия. 13. Сущность и классификация товаров. 14. Основные направления работы с товаром. 15. Этапы процесса разработки нового товара. 16. Жизненный цикл товара. 17. Обеспечение качества товара. 18. Сущность товарного ассортимента и его показатели. 19. Сущность и виды цен. 20. Основные эффекты ценообразования. 21. Этапы процесса ценообразования. 22. Цели ценообразования. 23. Затратные методы ценообразования. 24. Методы ценообразования, ориентированные на спрос. 25. Методы ценообразования, ориентированные на конкурентов. 26. Сущность стратегий ценообразования по уровню цен на но-

вые товары. 27. Сущность стратегий ценообразования по степени изменения

цены. 28. Сущность стратегий ценообразования по отношению к кон-

курентам. 29. Сущность стратегий ценообразования по принципу товарной

и покупательской дифференциации.

112

30. Сущность сбыта. 31. Роль каналов распределения в системе сбыта. 32. Значимость использования посредников. 33. Этапы планирования сбыта товаров. 34. Маркетинговые факторы, учитываемые при сбыте товаров. 35. Функции каналов сбыта. 36. Стратегии интенсивности сбыта товаров. 37. Роль маркетинговых коммуникаций в системе маркетинга. 38. Сущность рекламы как средства маркетинговых коммуника-

ций. 39. Сущность связей с общественностью как средства маркетин-

говых коммуникаций. 40. Сущность стимулирования сбыта как средства маркетинго-

вых коммуникаций. 41. Стратегии стимулирования сбыта, направленные на конеч-

ных потребителей. 42. Стратегии стимулирования сбыта, направленные на посред-

ников или торговцев. 43. Стратегии стимулирования сбыта, направленные на торго-

вых агентов. 44. Сущность прямых коммуникаций как средства маркетинго-

вых коммуникаций. 45. Роль и значение интегрированных маркетинговых коммуни-

каций. 46. Сущность бенчмаркинга и его роль в повышении эффектив-

ности использования маркетингового потенциала. 47. Сущность и составляющие трудового потенциала предпри-

ятия. 48. Основные характеристики трудового потенциала предпри-

ятия. 49. Подходы к оценке трудового потенциала. 50. Этапы развития трудового потенциала. 51. Принципы развития трудового потенциала. 52. Сущность и необходимость инвестиций в человеческий капи-

тал. 53. Сущность основных концепций управления конкурентоспо-

собностью персонала. 54. Сущность управленческого потенциала предприятия. 55. Задачи управления современной организацией.

113

56. Основные функции управления. 57. Основные типы структур управления. 58. Условия наиболее эффективного применения структур

управления. 59. Этапы формирования организационных структур управле-

ния. 60. Методы проектирования организационных структур управ-

ления. 61. Причины корректировки структур управления. 62. Подходы к оценке эффективности управленческой деятель-

ности. 63. Сущность функциональной модели оценки менеджмента. 64. Сущность финансового потенциала предприятия. 65. Прибыль как основной результат финансовой деятельности

предприятия. 66. Показатели имущественного положения предприятия. 67. Показатели финансовой устойчивости. 68. Показатели ликвидности и платежеспособности. 69. Показатели рентабельности. 70. Показатели деловой активности. 71. Сущность инновационного потенциала предприятия. 72. Инновационный климат предприятия. 73. Подходы к оценке инновационного потенциала предприятия. 74. Этапы планирования развития потенциала предприятия. 75. Принципы формирования комплексной программы развития

предприятия. 76. Составляющие управления стратегическим потенциалом

предприятия. 77. Роль конкурентных стратегий в развитии потенциала пред-

приятия. 78. Классификация конкурентных стратегий М. Портера. 79. Классификация конкурентных стратегий Ф. Котлера. 80. Классификация конкурентных стратегий М.И. Кныша. 81. Методика оценки стратегических состояний SPACE.

114

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные динамично меняющиеся рыночные условия требуют совершенствования инструментов и технологий управления предпри-ятиями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятель-ности. Руководители предприятий в условиях жесткой конкуренции ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому положению предпри-ятий для достижения ими заданных целей. В этой связи требуются такие разработки, которые помогли бы руководителю предприятия взаимо-действовать в рыночной среде и с новых позиций осознать процессы, происходящие на его предприятии.

В современных научных экономических исследованиях нет четко-го определения потенциала предприятия как инструмента управления предприятиями в условиях динамично изменяющейся внешней среды, а также в оценке организационного потенциала предприятия. Фактически отсутствуют исследования по оценке потенциала предприятия. Недоста-точно обоснованы и использованы современные подходы к формирова-нию потенциала предприятия с целью повышения эффективности его деятельности и достижения устойчивого развития.

Потенциал предприятия представляет собой совокупность воз-можностей, способностей, источников и средств в определенных сферах деятельности, которые направляются на достижение поставленных це-лей предприятия.

Потенциал предприятия является сложной комплексной категори-ей, не имеющей до сих пор однозначной трактовки в экономической теории. Многоаспектность данной категории объясняется тем, что воз-можности и способности, источники и средства предприятия отличают-ся по своей экономической природе, лежат в разных плоскостях и функ-циональных сферах деятельности. Но только в своем единстве и взаимо-связи они обеспечивают наиболее эффективные пути достижения целей предприятия.

Предприятие может обладать значительным потенциалом, но если он не соответствует потребностям рынка, то векторная направленность развития потенциала и улучшения финансовых результатов предпри-ятия не совпадает. В клиентоориентированной экономике развитие по-тенциала должно быть направлено на всемерное удовлетворение суще-ствующих и возникающих потребностей покупателей, повышение кон-курентоспособности, усиление рыночной позиции и увеличение доход-ности предприятия.

115

ГЛОССАРИЙ

Административный компонент – часть персонала, которая не связана непосредственно с технической стороной производства, это менеджеры организации, специалисты – работники штаба и клерки.

Гармоничность товарного ассортимента – степень близости товаров различных ассортиментных групп относительно их конеч-ного использования, требований к организации производства, кана-лов распределения и других показателей.

Глубина товарного ассортимента – варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.

Дифференциация – состояние разделенности на части: гори-зонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчинения).

Жизненный цикл товара – время существования товара на рынке, то есть временной промежуток от начала и до окончания его выпуска и реализации в первоначальном виде.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями.

Инновационная активность – интенсивность проведения ин-новационных преобразований на предприятии.

Инновационный климат – состояние внешней среды органи-зации, содействующее или противодействующее достижению инно-вационной цели.

Инновационный потенциал – мера готовности предприятия выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инно-вационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Интеграция – показатель участия элементов в совместной ра-боте и их организационные формы.

Интегрированные маркетинговые коммуникации – концеп-ция использования четырех коммуникаций маркетинга (реклама, свя-зи с общественностью, прямой маркетинг, стимулирование сбыта) ис-ходя из единых целей.

Канал распределения товаров – совокупность взаимосвязан-ных организаций или физических лиц, включенных в процесс дос-тавки товаров от производителей к конечным потребителям в рамках сбытового маршрута.

116

Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обу-словленные или предполагаемые потребности.

Комплекс маркетинга (marketing mix) – набор маркетинго-вых средств, определенная структура которого обеспечивает реше-ние маркетинговых задач на целевом рынке.

Комплексная программа развития предприятия – комплекс стратегических решений и наиболее эффективных способов достиже-ния поставленных конечных целей.

Личная продажа – представление товара одному или несколь-ким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непо-средственного общения и имеющее целью продажу и установление длительных взаимоотношений с данными клиентами.

Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Маркетинговые коммуникации – концепция, согласно которой компания тщательно продумывает и координирует работу собственных бессчетных каналов коммуникации для выработки точного, последова-тельного и убедительного представления о компании и ее товарах.

Маркетинговый потенциал – степень удовлетворения (по сравнению с конкурентами) потребностей клиентов, потребляющих производимую продукцию (предоставленные услуги) с целью полу-чения экономических выгод.

Насыщенность товарного ассортимента – общее число со-ставляющих ассортимент конкретных товаров.

Обеспечение качества – совокупность планируемых и система-тически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа жизненного цикла изделия («петли ка-чества»), таким образом, чтобы продукция удовлетворяла определен-ным требованиям по качеству.

Организационная структура управления – совокупность ус-тойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их дея-тельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

Оценка товара фирмой – выявление соответствия экономиче-ских параметров данного продукта производственным и финансовым целям предприятия.

117

Персональные продажи – личные контакты торгового пер-сонала предприятия с покупателями, устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупа-телями с целью его продажи или заключения торгового соглашения.

Потенциал – совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей.

Продвижение – создание и поддержание постоянных связей предприятия с рынком для информации, убеждения и напоминания о своей деятельности с целью активизации продажи товаров и форми-рования положительного образа (имиджа) на рынке.

Производственный потенциал предприятия – отношения, ко-торые возникают на микроуровне между работниками самого пред-приятия по поводу получения максимально возможного производст-венного результата, который может быть получен при наиболее эф-фективном использовании производственных ресурсов, при имею-щемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.

Прямые коммуникации – персональные двусторонние комму-никации с целью побудить клиентов к немедленному отклику (режим прямых продаж, работа на заказ).

Реклама – процесс распространения информации, имеющий це-лью продвижение товаров, услуг или идей определенного заказчика без его непосредственного участия, но за его счет.

Рыночная адекватность товара – соответствие данного товара требованиям рынка, которое может быть проанализировано как поле-выми и лабораторными исследованиями, так и аналитическим и ком-пьютерным имитационным моделированием.

Рыночный потенциал – максимально возможный объем реали-зации при данном уровне обеспеченности необходимыми ресурсами.

Сбыт (в узком смысле слова) – реализация готовой продукции. Сбыт (в широком смысле слова) – функция предприятия по про-

даже его продукции; включает логистику, взаимоотношения с внеш-ней сбытовой сетью и налаживания отношений с покупателями; это все операции с момента выхода товара за ворота предприятия до мо-мента передачи товара покупателю.

Связи с общественностью («public relations», PR) – продолжи-тельные усилия, направленные на создание и поддержание добро-желательных отношений и взаимопонимания между организацией (предприятием) и общественностью.

118

Специализация – разделение труда в управлении организации, включая распределение официальных обязанностей среди множества должностей.

Стандартизация – наличие процедур, которые производятся регулярно и признаны в данной организации, описываются правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же отношений ме-жду субъектами или субъектами и предметами их деятельности.

Стимулирование сбыта – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги.

Стратегия ценообразования – возможный уровень, направ-ление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с ры-ночными целями фирмы.

Структура персонала организации – совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Ступень управления – совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Теория жизненного цикла товара – концепция, описываю-щая сбыт продукции, прибыль и стратегию маркетинга с момента разработки товара и до его снятия с рынка.

Товар – совокупность полезных свойств, наиболее полно обеспечивающих потребности целевой группы потребителей.

Товарная единица – обособленная целостность, характеризуемая показателями величины, цены, внешнего вида и прочими атрибутами.

Товарный ассортимент – группа товаров, тесно связанных ме-жду собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен.

Традиционализм – наличие строго регламентированных пра-вил, которые не расписаны документально, но тем не менее действуют.

Трудовой потенциал – совокупность физических и интеллекту-альных свойств работника в заданных условиях достигать определен-ных результатов профессиональной деятельности и самосовершенст-воваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающее в про-цессе изменения в производстве.

Улучшение качества – постоянная управленческая деятель-ность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование отдельных элементов производства и всей системы качества на предприятии.

119

Управление качеством – управление технологическими про-цессами, выявление различных несоответствий в продукции, произ-водстве или самой системе качества, а также устранение выявленных несоответствий и причин их возникновения.

Управленческий потенциал – возможность иерархически упорядоченной совокупности субъектов управления реализо-вать свои способности по принятию эффективных решений для достижения целей деятельности предприятия в условиях ры-ночной среды.

Финансовый потенциал – отношения, возникающие в органи-зации по поводу достижения максимально возможного финансового результата.

Формализация – расписанность правил в документах, инструк-циях и т. д.

Цена – денежное выражение стоимости товара, уровень ко-торой находится в прямой зависимости от полезности товаров, появившихся на рынке.

Широта товарного ассортимента – общее количество ассор-тиментных товаров у производителя.

120

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Арутюнова, Л. М. Теория организации : учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2007. – 109 с.

2. Багиев, Г. Л. Маркетинг : учебник для студентов вузов, обу-чающихся по экономическим специальностям / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич; под общ. ред. Г. Л. Багиева. – 4-е изд., перераб. и доп. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2012. – 556 с.

3. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учебник для вузов / А. П. Егоршин. – Нижний Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса, 2007. – 1092 с.

4. Жигун, Л. А. Теория менеджмента: теория организации : учебное пособие / Л. А. Жигун. – Москва. : ИНФРА-М, 2014. – 320 с.

5. Захарова, И. В. Маркетинг в вопросах и решениях: учебное пособие для практических занятий / И. В. Захарова, Т. В. Евстигнеева. – 2-е изд., испр. и доп. – Ульяновск : УлГТУ, 2012. – 227 с.

6. Инновационный менеджмент : учебник / В. Я. Горфинкель, Т. Г. Попадюк, Л. Я. Аврашков и др.; под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. – 3-e изд., перераб. и доп. – Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. – 460 с.

7. Инновационный менеджмент : учебное пособие / сост. Н. М. Цыцарова. – Ульяновск : УлГТУ, 2009. – 195 с.

8. Касьянова, Н. В. Управление потенциалом предприятия: курс лекций / Н. В. Касьянова, И. В. Рябовол, М. В.Савченко. – Донецк : ДИЭХП, 2001. – 145 с.

9. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – 2-e изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2009. – 446 с.

10. Кириченко, Т. В. Финансовый менеджмент : учебник для ву-зов / Т. В. Кириченко. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 483 с.

11. Ковалев, В. В. Курс финансового менеджмента : учебник / В. В. Ковалев. – 3-e изд. – Москва : Проспект, 2015. – 507 с.

12. Кондратьева, М. Н. Бизнес-планирование : учебное пособие / М. Н. Кондратьева, Е. В. Баландина, Ю. С. Трефилова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 144 с.

13. Кондратьева, М. Н. Экономика предприятия : учебное посо-бие для вузов / М. Н. Кондратьева, Е. В. Баландина. – [2-e изд., испр.]. – Ульяновск : УлГТУ, 2013. – 174 с.

121

14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. С. Жильцов, М. Жильцов, Д. Раевская. – 12-е изд. – Санкт-Петербург [и др. ]: Питер, 2012. – 814 с.

15. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок : учебник : пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – 2-e изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2012. – 718 с.

16. Маркетинг : учебно-методическое пособие / сост. И. В. Иль-ичева. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 229 с.

17. Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – [2-е изд. ]. – Москва : Дело, 2004. – 799 с.

18. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Инфра-М, 2005. – 647 с.

19. Минякова, Т. Е. Управление развитием предприятия : учеб-ное пособие / Т. Е. Минякова. – Ульяновск : УлГТУ, 2012. – 211 с.

20. Одегов, Ю. Г. Экономика труда: учебник: в 2 т. / Ю. Г. Оде-гов, Г. Г. Руденко, Л. С. Бабынина; под общ. ред. Ю. Г. Одегова. – Москва : Альфа-Пресс, 2007.

21. Организационный потенциал предприятия : учебно-практическое пособие / сост. Т. Е. Минякова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 117 с.

22. Попов, Е. В. Рыночный потенциал предприятия / Е. В. По-пов. – Москва : Экономика, 2002. – 559 с.

23. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности пред-приятия : учебник / Г. В. Савицкая. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2003. – 400 с.

24. Савицкая, Г. В. Экономический анализ : учебник : для обу-чающихся по экономическим направлениям и специальностям / Г. В. Савицкая. – 14-е изд., перераб. и доп. – Москва : Инфра-М, 2013. – 647 с.

25. Савицкая, Г. В. Анализ эффективности и рисков предприни-мательской деятельности: методологические аспекты / Г. В. Савицкая. – Москва : Инфра-М, 2014. – 271 с.

26. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учеб-ное пособие / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2011. – 669 с.

27. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим и техническим

122

специальностям / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. – 442 с.

28. Фатхутдинов, Р. А. Организация производства: учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим и техническим спе-циальностям / Р. А. Фатхутдинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Инфра-М, 2014. – 544 с.

29. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – [2-е изд., испр. и доп. ]. – Москва : ЭКСМО, 2005. – 542 с.

30. Финансовый менеджмент : учебно-практическое пособие / сост. М. В. Кангро. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 213 с.

31. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / Н. И. Берзон, Т. В. Теплова, В. Д. Газман и др.; под ред. Н. И. Берзона и Т. В. Теп-ловой. – Москва : Кнорус, 2015. – 653 с.

32. Экономика организаций (предприятий) : учебно-практическое пособие / сост. В. В. Кузнецов, И. С. Большухина. – Ульяновск : УлГТУ, 2009. – 102 с.

33. Экономика предприятия. Тесты, задачи, ситуации: учебное пособие для вузов / А. Н. Романов, В. Я. Горфинкель, Б. Н. Чернышев и др.; под ред. В. Я. Горфинкеля, Б. Н. Чернышева. – 5-е изд., стер. – Москва : Юнити, 2011. – 335 с.

Интернет-ресурсы

34. http://am-one.ru/rd/business/mfam.html (дата обращения: 20.11.2016).

35. http://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskiy-potentsial-predpriyatiya-suschnost-komponenty-struktura (дата обращения: 20.11.2016).

36. http://economics.ihbt.ifmo.ru/file/article/13790.pdf (дата обра-щения: 20.11.2016).

37. http://elibrary.ru/item.asp?id=22467946 (дата обращения: 20.11.2016).

38. http://textb.net/103/9.html (дата обращения: 20.11.2016). 39. http://www.cfin.ru/management/strategy/estimate_ manage-

ment.shtm (дата обращения: 20.11.2016).

Учебное издание

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ Практикум

Составитель ПИРОГОВА Елена Владимировна

Редактор Н.А. Евдокимова

Подписано в печать 28.11.2017. Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 7,21. Тираж 100 экз. Заказ 432. ЭИ №1087.

Ульяновский государственный технический университет,

432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32.

ИПК «Венец» УлГТУ, 432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32.

Documents

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯvenec.ulstu.ru/lib/disk/2017/305.pdf · Процесс оценки инновационного потенциала