’КР... · Web viewОдним из главных преимуществ SWOT – анализа является то, что в общем виде он не содержит

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Кафедра маркетинга

Гришунин Никита Сергеевич

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОСПЕКТР НН»

Выпускная квалификационная работа по направлению080200.62 – «Менеджмент»

группа №10М1

Рецензент

преподаватель кафедры

маркетинга

К.С. Веселов

Научный руководитель

старший преподаватель

кафедры маркетинга

Н.И. Егорова

Выполнил

Студент группы № 10М1

Н.С. Гришунин

Нижний Новгород, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности

предприятия………….…………………………………………………... 5

1.1. Маркетинг, как определенная система хозяйствования……….. 5

1.2. Процесс управления маркетингом………………………………. 7

1.3. Инструменты стратегического маркетинга…………………….. 9

Выводы по главе 1…………………………………………………….18

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «АвтоСпектр

НН»……………………………………………………………………… 19

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «АвтоСпектр

НН»…………………………………………………………………… 19

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «АвтоСпектр

НН»....………………………………………………………………… 23

2.3. SWOT – анализ ООО «АвтоСпектр НН»……………………… 30

Выводы по главе 2…………………………………………………….38

Глава 3. Проект маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр НН».. 39

3.1. Общая концепция маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр

НН»…………………………………………………………………… 39

3.2. Мероприятия по реализации маркетинговой стратегии ООО

«АвтоСпектр НН».…………………………………………………... 40

3.3. Оценка эффективности разработанных мероприятий………... 49

Выводы по главе 3…………………………………………………….52

Заключение………………………………………………………………....53

Список используемой литературы………………………………………. 55

2

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг – это двусторонний процесс, который основан на

взаимосвязи производственных сил и потребителя. Для сохранения

уверенной позиции на рынке необходимо периодически анализировать

сложившуюся ситуацию, прогнозировать ее, и стремиться удовлетворять

новые желания клиентов.

Все это в значительной степени увеличивает роль управления

маркетинговой деятельностью предприятия и определяет актуальность

темы исследования выпускной квалификационной работы на тему:

«Разработка маркетинговой стратегии компании на примере ООО

«АвтоСпектр НН».

Объект исследования: ООО «АвтоСпектр НН».

Предмет исследования: маркетинговая стратегия компании.

Цель исследования: разработка маркетинговой стратегии

компании.

Задачи исследования:

1. рассмотреть теоретические основы формирования

маркетинговой стратегии компании;

2. дать общую характеристику компании: правовое положение

и организационную структуру управления;

3. провести анализ экономической деятельности ООО

«АвтоСпектр НН»;

4. провести VRIO, PEST, SWOT – анализы;

5. разработать проект маркетинговой стратегии компании.

Практическая значимость данного исследования заключается в

возможности использования его результатов при совершенствовании

маркетинговой деятельности организации, а так же при разработке

стратегии организации.

Научная новизна работы заключается в систематизации

3

теоретического материала по стратегическому маркетингу, а так же в

применении комплекса из трех маркетинговых инструментов для

разработки стратегии компании.

4

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ

ДЕСТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Маркетинг, как определенная система хозяйствования

Маркетинг – это очень многогранный и разносторонний процесс.

Именно по этой причине существует большое количество различных

подходов к определению маркетинга.

Наиболее популярным является определение, которое дал Филипп

Котлер: «Маркетинг – это вид человеческой деятельности,

направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством

обмена».[25, с. 47]

Таким образом, можно утверждать, что маркетинг, в широком

смысле слова, есть философия управления фирмой или предприятием,

согласно которой разрешение проблем и удовлетворение потребностей

потребителей ведет к коммерческому успеху компании и приносит

пользу обществу.

Маркетинг обладает несколькими функциями, которые

представляют собой отдельные направления маркетинговой

деятельности.

Перечислим основные функции маркетинга:

1. аналитическая,

2. продуктово – производственная,

3. сбытовая,

4. управления, коммуникаций и контроля.

Какие функции маркетинга целесообразно применять, а какие нет,

зависит целиком от специфики деятельности фирмы. Ключевой задачей

является увеличение потребления, так как от этого напрямую зависит

увеличение прибыли компании, что является конечной целью любого

5

коммерческого предприятия.

Однако, достижение увеличения потребления было бы

невозможно без первичного стремления удовлетворить потребности

покупателей. Здесь работает принцип полного удовлетворения: если

потребности потребителя максимально удовлетворены, то есть

вероятность того, что данный товар будет либо куплен повторно, либо в

большем количестве, либо рекомендован другим потребителям. Все

вышеперечисленные факторы влияют как на спрос на товар, так и на

жизненный цикл товара, что непосредственно снижает издержки

компании, увеличивая тем самым ее прибыль. Огромную роль играет и

ассортимент предоставляемых товаров или услуг.

Таким образом, можно говорить о том, что одной из основных

задач компаний является удовлетворение потребностей клиентов. Стоит

отметить, что в настоящее время не многие компании стремятся

положить в основу своей деятельности данный принцип.

В связи с тем, что одной из косвенных целей деятельности

компании является удовлетворение потребностей потребителей,

необходим постоянный анализ и учет издержек, возникающих в связи с

попытками максимального удовлетворения спроса. Необходимо

избегать ситуаций, когда выпуск нового товара становится причиной

повышения цен, что, в свою очередь, становится причиной снижения

покупательского спроса на товар, и, как следствие, снижение

конкурентоспособности организации.

Таким образом, принимая во внимание все вышесказанное, можно

утверждать, что в маркетинге присутствует тесная связь всех целей и

принципов, что делает возможным принятие решения относительно

маркетинговой стратегии только на основе глубокого анализа рынка и

возможностей организации.

6

1.2. Процесс управления маркетингом

Для более глубокого анализа целесообразно рассмотреть процесс

управления маркетингом:

Табл. 1

Процесс управления маркетингом

№ Этапы Характеристики

1 Анализ рыночных

возможностей

Состоит в разработке системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований:

внешней среды, рынков индивидуальных потребителей, рынков предприятий

2 Отбор целевых рынков

Заключается в измерении объемов спроса, сегментировании рынков, выборе целевых

сегментов, позиционировании товара на рынке

3 Разработка комплекса маркетинга

Задачей этапа является разработка товара, установление цен на товары, выбор методов

распространения товара, а так же стимулирование сбыта товара

4 Реализация маркетинговых мероприятий

Стратегическое планирование и контроль

Как видно из таблицы, маркетинговая стратегия компании

относится к этапу реализации маркетинговых мероприятий, что

означает, что на момент разработки маркетинговой стратегии все

предыдущие этапы уже были реализованы, и их результаты могут быть

использованы в процессе разработки маркетинговой стратегии

компании.

Для более ясного понимания процесса управления маркетингом

целесообразно рассмотреть основные методы маркетингового анализа,

применяемые предприятием:

7

1. анализ внешней среды – включает в себя рынок, на котором

действует компания, а так же группы политических,

социальных, экономических и культурных факторов, среди

которых выявляются факторы, способствующие или

препятствующие коммерческому успеху;

2. анализ потребителей (существующих и потенциальных) по

различным признакам (демографическим, экономическим,

социальным, географическим, и иным);

3. изучение существующих и планирование будущих товаров и

услуг;

4. планирование товародвижения и сбыта;

5. обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта

путем размещения рекламы, личных продаж, а так же

различных материальных и нематериальных стимулов,

направленных на потребителей;

6. обеспечение ценовой политики, направленное на

планирование систем и уровней цен на поставляемые товары

и услуги;

7. управление маркетингом как системой, то есть

планирование, выполнение и контроль маркетинговой

программы, а так же каждого участника процесса

маркетинга, оценка рисков и прибылей, эффективности

маркетинговых решений.

Чтобы максимально эффективно использовать все возможные

методы маркетингового анализа, необходимо четко структурировать

организацию маркетинга на предприятии. Организация маркетинга – это

структура управления маркетинговыми функциями, определяющая

подчиненность и ответственность за выполнение определенных

обязанностей.[17, с. 345]

Как правило, в маркетинговом процессе участвуют:

8

- производитель товара или отдел маркетинга производителя

товара, который непосредственно действует на рынке;

- посредники, обеспечивающие реализацию товара

предприятия на рынке;

- представители розничной торговли;

- конечные потребители.

Здесь стоит отметить, что степень влияния на маркетинговую

составляющую продукта снижается по мене движения товара от

производителя к конечному потребителю.

Что касается практической реализации маркетинговых

мероприятий, то, для успешного управления всеми необходимыми

маркетинговыми функциями, компании необходимо разработать такую

структуру службы маркетинга, которая имела бы возможность взять на

себя всю маркетинговую составляющую деятельности предприятия,

включая планирование.

1.3. Инструменты стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг, как и маркетинг в целом, сочетает в

себе множество различные подходов к решению проблем предприятия.

На основе работ по планированию стратегии компании фактически

строится вся дальнейшая деятельность фирмы. Маркетинговые

исследования, проводимые с целью разработки маркетинговой стратегии

компании, не только очень непросты, так как проводятся в условиях

жесткой конкуренции, но и очень ответственны. В связи с этим, нельзя

недооценивать важность проведения мероприятий по разработке

маркетинговой стратегии компании.[28, с. 62]

Учитывая крайнюю изменчивость положения компании в условиях

рыночной экономики, компании необходимо следить за качеством

реализуемого товара или услуги с самого начала функционирования.

9

Кроме того, анализ рыночной ситуации приведет к возможности

разрабатывать и внедрять только наиболее оптимальные проекты, что, в

свою очередь, позволит избежать потерь на последующих стадиях

жизненного цикла продукта или услуги.

Использование научных методов при разработке маркетинговой

стратегии компании дает возможность прогнозировать потребности

покупателей, проводить стратегическую сегментацию рынка,

анализировать параметры конкуренции на рынках, позволяет

формировать конкурентные преимущества. В перспективе, все данные

мероприятия являются залогом успешного планирования, и, как

следствие, успеха компании на конкурентных рынках.[5, с.78]

Стоит отметить, что разработка маркетинговой стратегии

компании это очень трудоемкий процесс. Объясняется это тем, что

зачастую такие мероприятия проводятся в условиях высоко

конкурентных рынков, что обуславливает нестабильность внешней

среды и отсутствие или быстрое устаревание необходимой информации.

Все это обуславливает зачастую высокие затраты на разработку

маркетинговой стратегии.

Однако, те преимущества, которые дает компании грамотно

разработанная маркетинговая стратегия при правильном сборе и анализе

информации, несомненно, будут стоить вложенных ресурсов.

Наряду с репрезентативностью собранной информации, основным

залогом успеха разработки маркетинговой стратегии является грамотная

разработка методологии исследования, а так же выбор инструментов для

анализа.

Рассмотрим основные инструменты стратегического маркетинга,

необходимые для разработки маркетинговой стратегии компании:

1. VRIO – анализ:

В общем смысле, VRIO – анализ это всего лишь часть гораздо

большей стратегической схемы предприятия. В основном, планирование

10

начинается с видения перспектив развития фирмы, которые находят

отражение в задачах, анализа внешней и внутренней среды, и

реализации стратегии. Основной целью такого планирования является

попытка выявить конкурентные преимущества компании,

концентрируясь на которых, фирма сможет обеспечить себе устойчивое

положение на рынке.

VRIO – анализ является инструментом, применяемым для анализа

внутренней среды компании. С его помощью можно оценить все

ресурсы и возможности компании.

VRIO – это аббревиатура, состоящая из английских обозначений

слов «ценность» (от англ. – «value»), «редкость» (от англ. – «rarity»),

«подверженность копированию» (от англ. – «imitability»), и «структура»

(от англ. – «organization»).

По каждому из исследуемых ресурсов или возможностей

компании необходимо задать вопрос, относящийся к тому или иному

аспекту оценки:

- вопрос о ценности: «В состоянии ли фирма использовать

ресурс/возможность, или нейтрализовать внешнюю угрозу

от ресурса/возможности?»;

- вопрос о редкости: «Является ли данный

ресурс/возможность достоянием малого количества

участников рынка?»;

- вопрос о подверженности копированию: «Трудно ли

скопировать, и понесет ли фирма-конкурент значительные

затраты при попытке получить/разработать/скопировать

имеющийся ресурс/возможность?»

- вопрос о структуре: «Является ли фирма хорошо

организованной, имеются ли готовность использовать

ресурсы/возможности?»

11

В результате проведения VRIO – анализа получается таблица

следующего вида:

Табл. 2

VRIO – анализ

Ресурс Ценный

?

Редкий

?

Сложно

скопировать?

Используемый

организацией?

Характеристика

ресурса

1. Нет Конкурентный

недостаток

2. Да Нет Конкурентное

соотношение

3. Да Да Нет Временное

конкурентное

преимущество

4. Да Да Да Нет Неиспользуемое



… Да Да Да Да Устойчивое



Данный анализ позволяет наглядно оценить, какие из ресурсов или

возможностей, которыми обладает компания, являются ее настоящим

конкурентным преимуществом, а какие - могут быть легко применены

конкурентами. Принимая во внимание результаты VRIO – анализа

следует выделить устойчивые конкурентные преимущества компании, и,

основываясь на них, формировать маркетинговую стратегию развития

предприятия.

2. PEST – анализ:

PEST – анализ – это инструмент для оценки макроэкономических

факторов внешней среды, влияющих на деятельности компании. Данный

инструмент полезен для понимания состояния рынка, возможностей

12

развития данного вида бизнеса, а так же для поиска направлений

дальнейшей деятельности.

PEST – анализ включает в себя рассмотрение четырех групп

факторов: политических, экономических, социальных, и

технологических. Рассмотрим подробнее каждую из них.

- политические факторы, в основном, показывают, в какой

степени государство осуществляет свое вмешательство в

экономику данной отрасли. В частности, политические

факторы включают в себя такие области, как налоговая

политика, трудовое право, защита окружающей среды,

тарифы и политическая стабильность. Кроме того, к

политическим факторам могут относиться товары,

лоббированные государством, или же наоборот,

ограниченные законодательно. Помимо этого, государство

имеет большую власть в вопросах здравоохранения,

образования и инфраструктуры.

- экономические факторы включают в себя экономический

рост или стагнацию, процентные ставки, обменные курсы и

темпы инфляции. Эти факторы, порой, оказывают

значительное влияние на принятие решений в компании.

- социальные факторы подразумевают под собой культурные

аспекты, и включают здоровье, темпы роста населения,

распределение по возрасту, карьерные отношения, и акцент

на безопасности. Тенденции в социальных аспектах влияют

на спрос на продукцию компании, а так же на то, как

компания работает.

- технологические факторы включают в себя такие аспекты,

как НИОКР, автоматизацию деятельности, технологические

стимулы, и скорость технологических изменений. Они могут

определить барьеры для входа, минимальный эффективный

13

уровень производства, и влиять на принимаемые компанией

решения. Кроме того, технологические сдвиги могут

повлиять на структуру затрат, качество продукции, а так же

привести к инновациям.

В результате проведения PEST – анализа получается таблица


Табл. 3

PEST – анализ

Политические факторы Экономические факторы

1.

2.

…

1.

2.

…

Социальные факторы Технологические факторы

1.

2.

…

1.

2.

…

Важность тех или иных факторов напрямую зависит от рода

деятельности, которым занимается компания. Так, например, розничные

и оптовые компании потребительского сектора больше подвластны

влиянию со стороны социальных и экономических факторов, в то время

как подрядчик, производящий военное оборудование, будет более

зависим от политических факторов.

Кроме того, факторы, которые наиболее значимы для компании, и

изменение которых наиболее вероятно в ближайшем будущем, будут

иметь наиболее высокое влияние на компанию. Так, например, если

фирма существует в основном за счет заемных средств, то в таком

случае стоит уделять повышенное внимание экономическим факторам,

особенно процентным ставкам.

14

Необходимость проведения PEST – анализа заключается в

возможности применения его результатов для более глобальной оценки

деятельности компании при разработке маркетинговой стратегии.

3. SWOT – анализ:

SWOT – анализ – это метод стратегического планирования, в

основе которого лежит исследование внутренних и внешних факторов

среды организации и разделение их на четыре основные категории:

- сильные стороны – характеристики компании, которые дают

преимущество над другими участниками рынка;

- слабые стороны – характеристики компании, которые ставят

предприятие в невыгодное положение по отношению к

конкурентам;

- возможности – элементы внешней среды, которые компания

может использовать как направление для развития;

- угрозы – факторы внешней среды, которые могут нанести

значительный ущерб деятельности компании в ее

существующем виде.

Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней

среды предприятия, а возможности и угрозы – внешней среды.

Основная задача SWOT – анализа – дать наиболее

структурированное описание той сложившейся ситуации, относительно

которой необходимо принять то или иное решение.

В ходе проведения SWOT – анализа составляется таблица


15

Табл. 4

SWOT – анализ

Положительные

факторы

Отрицательные

факторы

Внутренняя среда

компании

Сильные стороны Слабые стороны

1.

2.

3.

4.

5.

…

1.

2.

3.

4.

5.

…

Внешняя среда

компании

Возможности Угрозы

1.

2.

3.

4.

5.

…

1.

2.

3.

4.

5.

…

В данной таблице должно быть отражено максимальное

количество факторов, влияющих на деятельность компании. Для

получения более полной отдачи от метода, используют построение

вариантов действий, основанное на пересечении полей. Для этого

предварительно рассматривают различные сочетания факторов внешней

среды и внутренних свойств компании, из которых, затем, выделяются

те, которые должны быть учтены при разработке маркетинговой

стратегии компании.

16

В результате построения вариантов действий получается таблица


Табл. 5

Стратегии SWOT – анализа


Сильные стороны СИВ СИУ

Слабые стороны СЛВ СЛУ

В данной таблице присутствуют четыре варианта стратегии,

каждая из которых самостоятельна:

- стратегия СИВ предлагает использование сильных сторон

для развития возможностей, и показывает, какие сильные

стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу

от возможностей во внешней среде;

- стратегия СИУ предлагает использование сильных сторон

для подавления возможных угроз, и показывает, какие

сильные стороны необходимо использовать, чтобы избежать

возможных угроз от внешних факторов;

- стратегия СЛВ предлагает сосредоточиться на возможностях

компании и ее слабых сторонах, и показывает, за счет каких

возможностей во внешней среде компания может развить

свои слабые стороны;

- стратегия СЛУ предлагает акцентировать внимание на

угрозах и слабых сторонах компании, и показывает, от каких

слабостей необходимо избавиться, чтобы избежать

возможных угроз со стороны внешней среды.

Все четыре стратегии абсолютно равнозначны. Выбор конкретной

маркетинговой стратегии зависит от многих факторов, таких как цель

компании и ее философия, методика конкуренции, или же личное

предпочтение владельцев предприятия. Стоит отметить, что стратегия

17

СИВ считается наиболее агрессивной – ее применение целесообразно

при постановке таких целей, как увеличение доли или захват рынка;

стратегия СЛУ – наиболее консервативной, что делает ее применение

наиболее целесообразным при желании сохранить текущие позиции на

рынке.

Одним из главных преимуществ SWOT – анализа является то, что

в общем виде он не содержит экономических категорий, в связи с чем

его можно применять к различным организациям из совершенно

различных областей деятельности.

Выводы по главе 1

Исходя из представленного выше теоретического материала,

можно сделать следующие выводы:

- на сегодняшний день существует большое количество

различных подходов к определению маркетинга и

маркетинговой стратегии;

- сущность маркетинга можно определить, как выявление и

удовлетворение нужд потребителей;

- разработка маркетинговой стратегии и ее внедрение

способствует как удовлетворению спроса, так и повышению

конкурентоспособности предприятия;

- маркетинговая стратегия позволяет компании планировать

свою деятельность, прогнозировать развитие и рост;

- в условиях рыночной экономики при разработке

маркетинговой стратегии очень велико значение применения

верной методологии, а так же грамотного использования

инструментов стратегического маркетинга.

18

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО

«АВТОСПЕКТР НН»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «АвтоСпектр НН»

Компания «АвтоСпектр НН» действует на рынке с 2001 года.

Основной вид деятельности компании – пассажирские и грузовые

автоперевозки. ООО «АвтоСпектр НН», в лице генерального директора

Гришунина Сергея Евгеньевича, действует на основании устава. Для

выполнения своих функций ООО «АвтоСпектр НН» использует

собственные транспортные средства. В собственности компании

присутствуют такие автомобили, как Skoda Octavia, Huyndai Elantra,

VolksWagen Caravelle, и другие.

Миссия организации – постоянно расширять сферы деятельности,

а так же надежно и максимально надолго закрепить свое место на рынке

транспортных услуг.

В настоящий момент, руководство компании оценивает

занимаемую долю рынка в 6%.

Цель компании – увеличить долю рынка автоперевозок на 3% к

концу 2014 года.

Общая характеристика общества с ограниченной

ответственностью «АвтоСпектр НН» представлена в таблице:

Табл.6

Общая характеристика ООО «АвтоСпектр НН»

№ Показатели Характеристика

1. Полное название Общество с ограниченною

ответственностью «АвтоCпектр НН»

2. Сокращённое ООО «АвтоCпектр НН»

19

название

3. Вид деятельности Транспортная логистика

4. Регион Приволжский федеральный округ

5. Адрес г. Нижний Новгород, ул.Казакова, д.8,

оф.132

6. Генеральный директор Гришунин Сергей Евгеньевич

Основной своей задачей компания видит оказание услуг по

перевозке пассажиров и грузов автомобильным транспортом по городу,

обрасти, и России.

Организационно – штатная структура предприятия является

линейно – функциональной. Данная структура основана на так

называемом «шахматном» принципе построения, который заключается в

отсутствии четкого разграничения между ключевыми ролями

управленческого процесса.

Организационно – штатная структура ООО «АвтоСпектр НН»

схематично отражена на рисунке:

Рис. 1 Организационно – штатная структура ООО «АвтоСпектр НН»

Директор ООО «АвтоCпектр НН»

Зам. директора

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Водители Юрист-консультант Менеджер-экономист

20

Предприятие имеет свой устав. Сотрудники компания работают по

должностным инструкциям, которые приняты на основании Трудового

кодекса Российской Федерации.

Следует отметить, что в последнее время компания сделала акцент

на обновление и расширение услуг предприятия. Ввод новых услуг

проводился как за счет собственных средств, так и за счет заемных, а так

же при участии партнеров на взаимовыгодных условиях. Управление

предприятием осуществляется на базе определенной структуры, которая

определяется компанией самостоятельно.

Для того, чтобы составить определенное мнение о результатах

деятельности ООО «АвтоСпектр НН», необходимо также оценить его

финансовую деятельность. Финансовое положение можно оценить с

точки зрения краткосрочной или долгосрочной перспективы. В первом

случае, критериями оценки финансового положения компании будут

являться коэффициенты ликвидности и платежеспособности, другими

словами, способность компании своевременно и в полном объеме

произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Результаты финансового анализа ООО «АвтоСпектр НН»

приведены в таблице:

Табл. 7

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО

«АвтоСпектр НН»

Наименование

показателей

Нормативное

значение

ГодыИзменения

2011 2012 2013

1.Коэффициент

независимости

(автономии)

0,5- 0,7 0,06 0,07 0,26 +0,2

2.Коэффициент 0,3 - 0,5 0,94 0,93 0,74 -0,2

21

концентрации

привлеченных средств

3.Соотношение заёмных

и собственных средств0,75 - 1,5 0,06 0,07 0,35 +0,29

4.Величина собственных

оборотных средств≥0,5 192 -1289 811 619

5.Коэффициент

финансовой

обеспеченности

собственными

средствами

≥0,1 0,06 -0,26 0,26 +0,2

Для проведения финансового анализа ООО «АвтоСпектр НН»

была использована бухгалтерская отчетность за 2013 год: бухгалтерский

баланс и отчет о финансовых результатах.

Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «АвтоСпектр

НН» необходим для определения текущего состояния предприятия,

качества управления капиталом ООО «АвтоСпектр НН», степени

контроля за источниками финансирования.

В частности, анализ показал, что коэффициент автономии,

характеризующий долю имущества, финансируемую за счет

собственных средств, увеличился за период с 2011 по 2013 годы. Судя

по этому показателю, ООО «АвтоСпектр НН» не имеет весомого запас

устойчивости. Коэффициент концентрации привлеченных средств

свидетельствует о том, что доля заемных источников финансирования

имущества ООО «АвтоСпектр НН» несколько снизилась в 2013 году.

Тем не менее, ООО «АвтоСпектр НН» не желательно привлекать

22

заёмные средства в еще больших масштабах.

По данным анализа коэффициентов финансовой устойчивости

ООО «АвтоСпектр НН» в целом можно сказать, что компания верно

формирует своё имущество, не допускает крупной задолженности по

кредитам и займам, тщательно следит за выплатой задолженности перед

персоналом, бюджетом, внебюджетными фондами и другими

кредиторами.

Что касается маркетинговой деятельности, то в настоящий момент

ее можно охарактеризовать как хаотичную. В компании не

предусмотрено ни соответствующего отдела, ни соответствующего

человека, на которого были бы возложены обязанности проводить

маркетинговые мероприятия. Маркетингом целиком и полностью

занимается директор компании, что, учитывая общую загруженность

руководителя, отрицательно сказывается на общем положении дел с

маркетингом в данной компании.

Такая ситуация является достаточно показательной, так как у

компании есть необходимые ресурсы, которые целесообразно было бы

направить на развитие маркетинговой составляющей бизнеса с целью

дальнейшего развития предприятия.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «АвтоСпектр НН»

Для анализа внутренней среды ООО «АвтоСпектр НН» был

выбран VRIO – анализ, так как с помощью него можно наиболее полно

оценить набор имеющихся у компании ресурсов и возможностей.

Список ресурсов и возможностей был составлен на основе опроса

экспертной группы. Характеристики каждого ресурса и возможности

были так же определены совместно с экспертной группой, куда вошли

руководитель предприятия и высший менеджмент.

23

Результаты проведения VRIO – анализа ООО «АвтоСпектр НН»

представлены в таблице:

Табл. 8

VRIO – анализ ООО «АвтоСпектр НН»Ресурс /

возможность

Ценный? Редкий? Сложно

скопировать?

Используемый

организацией?

Характеристика

Большой

автомобильный

парк

Да Нет

Конкурентное


Новизна

автомобильного

парка

Да Да Да Нет

Неиспользуемое



Наличие

собственных

коммерческих

площадей

Да Нет



Состоявшаяся

команда водителей Да Нет



Высокая

квалификация

сотрудников

Да Нет



Гибкость системы

управления Да Нет



Большой опыт на

рынке Да Да Да Да

Устойчивое



Отработанная

система логистики Да Да Нет

Временное



Быстрая

приспособляемость

к изменениям

Да Нет



Наличие

заключенных

государственных

контрактов

Да Нет



Наличие Устойчивое

24

постоянных

крупных заказов

Да Да Да Да конкурентное


Большая

клиентская база Да Нет



Наличие

свободных

оборотных средств

Да Нет



Возможность

повысить

узнаваемость

Да Да Да Нет

Неиспользуемое



Наличие заемных

средств в капитале

компании

Нет

Конкурентный

недостаток

Как видно из VRIO – анализа, основными конкурентными

преимуществами ООО «АвтоСпектр НН» в настоящий момент являются

большой опыт на ранке автоперевозок, а так же наличие большого

количества постоянных крупных заказов.

Кроме того, было выявлено два неиспользуемых конкурентных

преимущества: новизна автомобильного парка и возможность

значительно повысить узнаваемость компании в короткие сроки и с

минимальными затратами.

Стоит отметить, что, касательно большинства ресурсов, компания

находится в устойчивом конкурентном соотношении с другими

участниками рынка, которые определяют те же ресурсы как собственные

конкурентные преимущества. Данная ситуация обуславливает

позиционирование ООО «АвтоСпектр НН» как одного из лидеров

рынка.

Среди выявленных недостатков ООО «АвтоСпектр НН» стоит

отметить наличие заемных средств. Однако, данный фактор, в основном,

нивелируется наличием свободных оборотных средств, что

25

обуславливает возможность компании расплатиться по всем долговым

обязательствам полностью и в срок.

Таким образом, анализ внутренней среды ООО «АвтоСпектр НН»

показал высокую конкурентоспособность компании, а так же позволил

выделить несколько возможных направлений развития.

Для анализа внешней среды ООО «АвтоСпектр НН» был выбран

PEST – анализ, так как с помощью данного инструмента можно в

достаточной степени основательно оценить все факторы внешней среды,

влияющие на компанию.

Перечень всех факторов, влияющих на компанию со стороны

внешней среды был так же составлен на основе опроса экспертной

группы, куда вошли руководитель предприятия и высший менеджмент.

Результаты проведения PEST – анализа ООО «АвтоСпектр НН»


Табл. 9

PEST – анализ ООО «АвтоСпектр НН»

Политические факторы Экономические факторы

1. Стабильная политическая

ситуация в стране. Данный фактор

отражает возможность компании

развиваться в условиях

стабильного состояния политики в

стране.

2. Ужесточение политики в

отношении защиты окружающей

среды. Так как автомобильный

транспорт является одним из

наиболее загрязняющих

атмосферу, не исключено, что

возможны изменения в

1. Существенное замедление

темпов инфляции. Данный фактор

стоит рассматривать как

возможность для компании, так как

в случае замедления темпов

инфляции ценность каждого

заработанного рубля будет выше,

что положительно скажется на

компании.

2. Изменение ставки

рефинансирования. Данный

фактор, несомненно, играет

первостепенную роль, так как

26

законодательстве относительно

данного вопроса. Это может стать

угрозой для компании, так как, в

перспективе, повлечет за собой

либо сокращение возможностей

использования автотранспорта,

либо увеличение расходов,

связанных с эксплуатацией

автомобилей.

3. Изменение нормативно –

правовой базы. Данный фактор

может являться как угрозой, так и

возможностью для компании: все

зависит от того, в чью пользу будут

происходить потенциальные

изменения.

4. Изменения в порядке проведения

и условиях государственных

тендеров. Значительная часть

деятельности компании

заключается в обслуживании

государственных заказов. Данный

фактор, скорее всего, будет

угрозой для компании, так как в

случае ужесточения требований

предприятию будет либо сложно

соответствовать требованиям, либо

невыгодно браться за подобный

заказ, а в случае упрощения

процесса это привлечет много

значительная часть средств

компании представлена в форме

займа. В зависимости от

направления изменения ставки

рефинансирования данный фактор

можно рассматривать либо как

угрозу, либо как возможность.

3. Повышение цен на

энергоносители. Это, несомненно,

угроза для компании, так как

одним из основных используемых

ресурсов является автомобильное

топливо, при увеличении цен на

которое расходы компании

значительно возрастут.

4. Уменьшение объемов прибыли

компаний-клиентов. Данный

фактор – угроза для компании, так

как в случае неплатежеспособности

клиентов вырастает дебиторская

задолженность, и, как следствие,

значительно падает показатель

ликвидности, что прямо

отражается на стоимости

компании.

5. Изменение структуры

налогообложения. Может быть как

возможностью, так и угрозой, в

зависимости от направления

вносимых изменений.

27

компаний-конкурентов, что может

так же отрицательно отразиться на

участии ООО «АвтоСпектр НН» в

подобных тендерах.

5. Улучшение поддержки

автотранспортных предприятий со

стороны государства. Данный

фактор можно рассматривать как

возможность для компании, так как

в случае улучшения поддержки со

стороны государства, при условии,

например, контроля за выбросами

вредных веществ в атмосферу,

компания может значительно

укрепить свои позиции на рынке.

Социальные факторы Технологические факторы

1. Рост числа квалифицированных

специалистов вследствие

повышенного внимания к

образованию. Это может стать как

возможностью для получения

более квалифицированных

управленческих кадров, так и

угрозой, в связи с нехваткой

низкоквалифицированных кадров –

водителей.

2. Высокий уровень смертности

мужчин в трудоспособном

возрасте. Это угроза для компании,

так как большая часть сотрудников

1. Появление новых систем

автоматизации логистики. Одним

из основных конкурентных

преимуществ в автотранспортной

отрасли является налаженная

система логистики, и появление

новых технологий в данной

области окажет значительное

влияние на деятельность компании.

2. Появление новых видов топлива.

Нельзя не учитывать данный

фактор, так как разработки в

данном направлении ведутся уже

давно. Появление новых, более

28

находится в зоне риска.

3. Изменение отношения

работников к труду. Работа

водителя зачастую предполагает

ненормированный график, что

становится возможным только

благодаря двустороннему диалогу

между работником и компанией.

Увеличение требовательности

сотрудников к организации труда

может стать серьезной угрозой для

компании.

эффективных видов топлива может

привести к необходимости полной

смены автопарка, что, несомненно,

отразится на деятельности

компании.

Как видно из PEST – анализа, основными факторами,

оказывающими влияние на деятельность ООО «АвтоСпектр НН»

являются политические и экономические факторы. В основном это

связано с отраслью, в которой осуществляет свою деятельность

предприятие. Кроме того, такой набор главенствующих факторов

обуславливается тем, что компания ведет активную деятельность на

рынке государственных закупок, и имеет значительную часть своих

средств в форме заемного капитала.

Однако, нельзя игнорировать влияние социальных и

технологических факторов, так как в случае развития неблагоприятного

сценария приспособиться к ним будет в разы сложнее, чем к изменениям

в политической или экономической средах.

Таким образом, PEST – анализ позволил выявить основные

факторы внешней среды, влияющие на деятельность ООО «АвтоСпектр

НН».

29

2.3. SWOT – анализ ООО «АвтоСпектр НН»

Для разработки маркетинговой стратегии компании не достаточно

просто проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании.

Необходимо объединить все факторы, влияющие на компанию в единую

модель, и рассмотреть их в совокупности.

Более того, нецелесообразно разрабатывать маркетинговую

стратегию компании не прописав конкретной цели, которую компания

стремиться достичь. Поэтому, непосредственно разработку

маркетинговой стратегии имеет смысл начать именно с постановки цели

компании.

Как уже было сказано выше, ООО «АвтоСпектр НН» видит своей

целью на 2014 год увеличение собственной доли рынка на 3%. В

настоящий момент, руководство компании оценивает долю рынка в 6 %.

Данная цель выглядит очень серьезно, однако, как показывают

вышеприведенные анализы, у компании есть все ресурсы и

возможности, чтобы достигнуть поставленной цели.

Для объединения всех факторов, оказывающих влияние на

компанию, будет применен SWOT – анализ, как наиболее наглядный

инструмент, позволяющий оценить возможные стратегии развития

компании.

Сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и

угрозы были частично заимствованы из ранее проведенных анализов, и

частично доработаны совместно с экспертной группой, в состав которой

вошли руководитель предприятия и высший менеджмент.

Результаты проведения SWOT – анализа ООО «АвтоСпектр НН»


30

Табл. 10

SWOT – анализ ООО «АвтоСпектр НН»

Положительные

факторы

Отрицательные

факторы

Внутренняя среда

компании

Сильные стороны Слабые стороны

1. Большой опыт

работы на рынке

2. Наличие постоянных

крупных клиентов

3. Новизна

автомобильного парка

4. Потенциал

повышения

узнаваемости

компании

5. Наличие свободных

оборотных средств

6. Восприимчивость к

изменениям

7. Отработанная

система логистики

8. Высоко-

квалифицированный

персонал

9. Высокая

конкурентоспособность

10. Наличие

заключенных

1. Неполная загрузка в

результате отсутствия

спроса

2. Необходимость

обновления автопарка

3. Отсутствие

стратегии развития

4. Низкая


компании

5. Высокая

зависимость от

заемных средств

6. Слабое

использование

конкурентных

преимуществ


программы

маркетинга

8. Низкий

коэффициент

ликвидности

31


контрактов

9. Отсутствие систем

мотивации персонала

10. Неэффективное

использование

ресурсов компании

Внешняя среда

компании


1. Стабильная

политическая ситуация

2. Поддержка отрасли

со стороны

правительства

3. Рост рынка

4. Появление средств

оптимизации

логистики

4. Снижение ставки

рефинансирования

5. Появление

налоговых льгот

6. Замедление темпов

инфляции

7. Рост числа

квалифицированных

специалистов

8. Увеличение

покупательской

способности рубля

1. Ужесточение

политики в отношении

окружающей среды


нормативно –

правовой базы

3. Изменение условий

проведения


закупок

4. Повышение ставки

рефинансирования

5. Повышение цен на

энергоносители

6. Уменьшение

объемов прибыли

компаний – клиентов

7. Изменение

структуры

налогообложения в

пользу государства

8. Появление новых

видов топлива

32

Данная таблица представляет обобщенные данные по ситуации,

сложившейся вокруг компании. Можно увидеть сильные и слабые

стороны компании, оценить потенциальные возможности и угрозы,

которые стоит учитывать при разработке маркетинговой стратегии

предприятия.

Однако, данная таблица служит больше для описания текущей

ситуации, и не дает полного ответа на вопрос, на что обратить внимание

и какие действия предпринять при разработке маркетинговой стратегии

компании.

Для разработки конкретных рекомендаций к действию,

необходимо применить таблицу вариантов действий, которая позволит

получить четыре готовые потенциальные стратегии развития фирмы,

основывающиеся на различных факторах.

Результаты применения инструмента для ООО «АвтоСпектр НН»

можно видеть в таблице:

Табл. 11

Матрица SWOT для ООО «АвтоСпектр НН»


1. Стабильная

политическая

ситуация


новых средств

оптимизации

логистики

3. Рост рынка


политики в

отношении

окружающей

среды

2. Повышение цен

на

энергоносители


новых видов

топлива

1. Большой СИВ СИУ

33

Сильные

стороны

опыт работы

на рынке

2. Потенциал

повышения


компании

3. Наличие

свободных

оборотных

средств

В условиях

стабильной

политической

ситуации, компании

необходимо

увеличить свою

долю на растущем

рынке за счет

внедрения новых

систем

оптимизации,

расходы на которые

покрыть из

имеющихся

свободных средств.

Провести

масштабную

маркетинговую

кампанию с целью

повышения


компании, в

качестве главных



использовать

большой опыт на

рынке и

уникальную

систему логистики.

Отслеживать все

изменения в

стандартах экологии

и стараться

максимально им

соответствовать.

Проводить

постоянный

мониторинг ситуации

с ценами на

энергоносители, и

стараться

максимально быстро

реагировать на

изменения цен.

Стараться быть как

можно ближе к

разработкам новых

видов топлива. На

имеющиеся

свободные средства

провести


рекламную кампанию

с целью повышения

узнаваемости, в

качестве



использовать

34

большой опыт на

рынке, заботу об

окружающей среде, и

помощь в разработке

инноваций.

Слабые

стороны

1. Неполная

загрузка

мощностей в

результате

отсутствия

спроса

2. Низкая


компании


стратегии

развития

СЛВ СЛУ

В условиях

стабильной

политической

ситуации

разработать

долгосрочную

стратегию развития

компании. За счет

естественного роста

рынка, а так же за

счет внедрения

новых систем

автоматизации

логистики

обеспечить полную

загрузку

мощностей.

Провести




повышения


компании.

Разработать

стратегию развития

компании, в которой

учесть все возможные

угрозы со стороны

внешней среды и

конкретный порядок

действий в случае

возникновения

каждой из них.

Провести




повысить


компании, а так же

привлечь новых

клиентов для загрузки

простаивающих

мощностей.

35

Матрица SWOT предлагает четыре возможных маркетинговых

стратегии для ООО «АвтоСпектр НН». В целом, эти стратегии

равнозначны между собой, каждую из них имеет смысл применять на

данном этапе развития компании. Однако, между этими стратегиями

есть и существенные различия, о которых целесообразно упомянуть.

Стратегия СИВ, основывающаяся на применении сильных сторон

компании для реализации потенциальных возможностей, является

наиболее агрессивной. Применение данного варианта стратегии может

быть обусловлено амбициями компании, при условии уже

существующего доминирующего положения. В противном случае,

реализация стратегии подобного рода может стать очень

ресурсозатратной для компании. Определенной доли ответственности

требует данная стратегия и со стороны непосредственного руководителя

предприятия, так как, зачастую, компания перенимает на себя все

качества ее основателя.

В случае выбора данной стратегии необходим будет пересмотр

различных аспектов деятельности компании, таких как фирменный

стиль, продукты компании, каналы коммуникации. Будет необходимо

внедрение новых инструментов, что, естественно, потребует

определенных вложений. Однако, все вложения с большой долей

вероятности, принесут больше пользы, чем затрат.

Стратегия СИУ чуть более консервативна. В данном случае речь

идет больше о сосредоточении на уже имеющихся в компании

преимуществах, а так же на тех угрозах, которые могут подстерегать

компанию в ближайшем будущем. Данная стратегия является чуть более

защитной, что, несомненно должно находить отражение в целях как

компании, так и ее руководства.

В данном случае будут применяться инструменты, которые

позволят укрепить уже существующие преимущества компании:

вовлечение потребителя в более тесную коммуникацию с компанией за

36

счет e-mail рассылок, проведение различного рода конференций,

попытки увеличить частоту покупок за счет мониторинга и внедрения

инноваций. Данная стратегия требует меньших затрат ресурсов, однако

и предполагает большую концентрацию на самой компании, что может

отрицательно сказаться на вопросах масштабирования.

Стратегия СЛВ представляет собой поиск возможностей для

устранения слабостей компании. Наибольший акцент здесь делается на

возможных нововведениях и изменениях, которые могут привести к

положительной динамике в развитии компании, и реабилитировать те

аспекты ведения бизнеса, в которых наблюдалась необходимость

улучшения. Данная стратегия является наименее предсказуемой, однако,

в случае успеха, может принести очень много положительных

результатов.

Здесь наибольшие расходы пойдет как раз на участие в разного

рода конференциях, разработках инновационных продуктов, переем

опыта коллег. Данная стратегия предполагает искать потенциально

интересные моменты во внешней среде, и передислоцировать их в сферу

деятельности компании.

Стратегия СЛУ является наиболее консервативной из

предложенных. Сосредоточение на избавлении от слабостей с целью

избежать возможных угроз приведет к укреплению позиций компании

на рынке. Данная стратегия вряд ли подойдет для амбициозных задач на

старте бизнеса, однако, для компаний, являющихся стабильными

участниками рынка данная стратегия может дать очень многое. Так,

избавление от слабых сторон может дать дополнительное преимущество

в конкурентной борьбе, а готовность противостоять возможным угрозам

обеспечит сохранение лидерства на продолжительный срок.

Основные инструменты здесь – контроль качества,

клиентоориентированность, поиск кратчайших путей решения

возникающих проблем.

37

Принимая во внимание все вышесказанное, для достижения цели

ООО «АвтоСпектр НН» рекомендуется применить стратегию СИВ. Это

даст возможность, опираясь на сильные стороны компании, прийти в

полную готовность и применить все возможности, доступные со

стороны внешней среды, а так же реализовать те амбиции, которые

имеются у компании и руководства на данном этапе развития.


ООО «АвтоСпектр НН» действует на рынке пассажирских и

грузовых автоперевозок с 2001 года. За это время компания успела

зарекомендовать себя как один из лидеров данной отрасти в регионе

своего присутствия.

Общий анализ ООО «АвтоСпектр НН» показал достаточно

устойчивую систему управления в компании, что одновременно не

сказывается на ее гибкости и возможности подстройки к неизбежным

изменениям.

Финансовый анализ ООО «АвтоСпектр НН» позволил выявить

основные слабые стороны компании – наличие зависимости

предприятия от заемных средств.

Внутренняя и внешняя среда предприятия были оценены с

помощью VRIO – и PEST – анализа соответственно, что позволило в

значительной степени упростить разработку четырех возможных

стратегий ООО «АвтоСпектр НН» в хоте применения матрицы SWOT –

анализа. В результате были предложены четыре варианта маркетинговой

стратегии для компании, из которых была выбрана стратегия СИВ,

основывающаяся на сильных сторонах компании и возможностях, как

наиболее удовлетворяющая целим компании и руководства на данном

этапе развития.

38

ГЛАВА 3

ПРОЕКТ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АВТОСПЕКТР

НН»

3.1. Общая концепция маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр

НН»

Как было сказано ранее, все стратегии, предложенные после

применения SWOT – анализа, равнозначны между собой. Однако, для

ООО «АвтоСпектр НН» целесообразно выбрать стратегию СИВ,

основанную на работе с сильными сторонами компании для реализации

возможностей, предоставляемых внешней средой.

Весь потенциал развития, который компания способна

реализовать, заключается, в основном, в следующем:

- более тесное взаимодействие с клиентами путем развития

каналов коммуникации компании;

- повышение узнаваемости компании в профессиональной

среде;

- поиск новых решений для компании, имеющих возможность

повлиять на конкурентные преимущества компании.

Принимая во внимание данные обстоятельства, ООО «АвтоСпектр

НН» необходимо как можно тщательнее проработать алгоритм общения

компании с потребителями. Для этого необходимо применить

разработанную стратегию маркетинга, которая позволить

усовершенствовать различные каналы коммуникации компании с

потребителями. Это позволит одновременно решить все слабости

компании:

- во-первых, разработанная стратегия будет применена на

практике, что будет являться определяющим фактором

структурированного подхода к маркетингу в компании, как к

основному залогу успеха предприятия;

39

- во-вторых, таким образом будет решена проблема с низкой

узнаваемостью компании, так как проведенные мероприятия

позволят в значительной степени повысить

информированность целевых сегментов рынка;

- в-третьих, компания избавиться от недозагруженности

мощностей, так как проведенные кампании позволят в

значительной степени увеличить количество как реальных,

так и потенциальных клиентов.

Стоит так же отметить тот факт, что мероприятия по развитию

сильных сторон компании с целью реализовать ее возможности

полностью отвечают цели компании по увеличению собственной доли

рынка, что подтверждает целесообразность использования данного

комплекса мер.

3.2. Мероприятия по реализации маркетинговой стратегии ООО

«АвтоСпектр НН»

Как разработка маркетинговой стратегии компании требует

применения определенных инструментов стратегического маркетинга,

так реализация этой стратегии требует определенного пошагового плана

реализации мероприятий данной стратегии.

Однако, прежде чем начать непосредственно реализацию данной

стратегии, компании целесообразно провести некий подготовительный

этап. На данном этапе имеет смысл определить несколько аспектов:

- кто непосредственно будет отвечать за реализацию


- какой необходимо выделить бюджет на реализацию


40

- каким образом будут отслеживаться результаты внедрения

тех или иных решений маркетинговой стратегии.

Для ответа на данные вопросы в случае с ООО «АвтоСпектр НН»

было предложено следующее:

- сформировать в организационно-штатной структуре

компании позицию менеджера по маркетингу, в

должностные обязанности которого входили бы такие

пункты, как ответственность за реализацию принятой

маркетинговой стратегии, формирование необходимого

бюджета на реализацию мероприятий, а так же контроль за

ходом реализации маркетинговой стратегии компании.

Открытие позиции менеджера по маркетингу является

необходимым залогом успеха реализации маркетинговой стратегии

компании, так как в настоящее время всеми вопросами маркетинга

занимается непосредственно руководитель предприятия, что не

сказывается положительным образом на общем состоянии маркетинга в

компании.

Маркетинг в компании это многогранный процесс. Ключевой его

особенностью является неразрывность маркетинга и других сфер

деятельности компании. В связи с этим, очень обширным

представляется количество мероприятий, необходимых для проработки

всех составляющих бизнеса. Необходимо учесть вопросы общей

концепции компании, ее позиционирования. Кроме того, проработать

варианты предоставляемых услуг, определиться с ценообразованием. Не

менее важным, исходя из целей компании, является определение каналов

продаж и продвижения – здесь необходимо по-максимуму задействовать

интернет, как самый передовой способ представить компанию. Более

того, необходимо обратить внимание и на внутренние процессы в

компании: как организованы продажи, закупки, что компания

предпринимает для удержания клиентов, а так же для удержания

41

сотрудников. Отдельным, но не менее важным аспектом является

склонность компании к инновациям, работа в данном направлении.

Естественным завершением данного процесса станет анализ

проведенных мероприятий, а так же разработка дальнейших путей

развития.

Схематично, необходимые мероприятия по казаны на рисунке:

Рис. 2 План реализации маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр

НН»

42

1. Брендинг.

Цель: повышение узнаваемости компании.

Стоимость: до 20 000 рублей.

Сроки реализации: 02.06.2014 – 16.06.2014

В данном случае, под брендингом в большей степени понимается

разработка логотипа компании и фирменного стиля. Реализация данного

пункта стратегии позволит повысить узнаваемость компании, так как

всем материалам, связанным с компанией будет присущ единый стиль и

оформление.

2. Точки контакта.

Цель: повышение узнаваемости компании, а так же

заинтересованности в работе с компанией.


Сроки реализации: 16.06.2014 – 14.07.2014

Точки контакта — это многочисленные и разнообразные ситуации,

места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией. Каждый раз,

когда клиент любым способом, в любое время контактирует с

компанией, возникает точка контакта.

В случае с ООО «АвтоСпектр НН» целесообразно выделить

следующие существующие точки контакта:

- коммуникации (визитки, коммерческие предложения, и т.д.),

- телефония (голос менеджера, мелодия удержания звонка, и

т.д.),

- офис компании (месторасположение, чистота, и т.д.),

- сотрудники (внешний вид, коммуникабельность, и т.д.),

- документация (договора, бланки, и т.д.),

- автомобили (марка, общее состояние, и т.д.), и другие.

43

По каждому из данных направлений необходимо провести работу

по улучшению, клиентоориентированности, и соответствию общей

концепции ведения бизнеса, присущей для компании.

3. Решения

Цель: сделать услуги компании более понятными для потребителя.

Стоимость: бесплатно.

Срок реализации: 02.06.2014 – 09.06.2014

Необходимо определить четкую структуру различных вариантов

услуг, предоставляемых компанией. Первоначально целесообразно

разделить услуги на пассажирские перевозки и грузовые перевозки.

Далее, учитывая нужды и потребности отдельных сегментов рынка,

сформировать готовые пакеты предложений по сотрудничеству для

упрощения процедуры выбора необходимой услуги.

4. Цена

Цель: извлечение максимальной прибыли от реализации услуг

компании


Срок реализации: 09.06.2014 – 16.06.2014

Как показывает практика, большинство бизнесов относится с

опасением к увеличением цен, так как предполагают, что это неизменно

приведет к потере большого количества клиентов. Реальная же ситуация

обстоит несколько иначе. Потребитель, зачастую, практически не

чувствует повышение цены в пределах 5%. Поэтому, целесообразно

проработать вопрос возможной оптимизации цен.

5. Каналы продаж.

Цель: увеличить количество каналов продаж компании.


44

Срок реализации: 14.07.2014 – 21.07.2014

В настоящее время компания осуществляет только прямые

продажи посредством рассылки коммерческих предложений.

Предлагается разработать и реализовать партнерскую программу, где

каждый существующий клиент мог бы стать партнером ООО

«АвтоСпектр НН», и получать за пришедшего по рекомендации нового

клиента бонус, в виде скидки на услуги компании, либо денежное

вознаграждение в форме процента от суммы заказа привлеченного

клиента.

6. Продвижение.

Цель: увеличить узнаваемость компании и входящий поток

клиентов.


Срок реализации: 21.07.2014 – 04.08.2014

Продвижение предполагает под собой размещение информации о

компании на максимально возможном количестве площадок, таких как:

тематические интернет-порталы, доски объявлений, тематические

печатные издания, и другие. Реализация данных мероприятий позволит в

значительной степени повысить общий охват целевой аудитории, а так

же входящий поток клиентов.

7. Интернет – маркетинг.

Цель: увеличить узнаваемость компании, увеличить входящий

поток клиентов, удержать клиентов, вернуть клиентов.

Стоимость: от 450 000 рублей.

Срок реализации: 04.08.2014 – 01.09.2014

В настоящее время интернет-маркетинг дает бизнесу небывалые

возможности для роста. Основным его преимуществом является

возможность отслеживания эффективности всех применяемых

45

инструментов. В рамках маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр

НН» рекомендуется реализовать следующие аспекты интернет-

маркетинга:

- разработать веб-сайт компании;

- организовать работу по продвижению сайта в популярных

поисковых системах;

- разработать посадочные страницы по всем видам услуг,

предоставляемым компанией;

- запустить поисковую контекстную рекламу, баннерную

рекламу на тематических сайтах;

- организовать регулярную e-mail – рассылку по имеющейся

базе клиентов.

Данные мероприятия помогут в значительной степени оцифровать

маркетинг компании и понять ключевые потоки клиентов, что в

дальнейшем приведет к более эффективному распределению

маркетингового бюджета.

8. Внутренний маркетинг

Цель: повысить лояльность сотрудников к компании.


Срок реализации: 01.09.2014 – 08.09.2014

Программа повышения лояльности сотрудников подразумевает

под собой установление прочных, доверительных отношений между

сотрудником и компанией. Инструментом реализации данной

программы должно стать, в основном, применение инструментов

нематериальной мотивации: улучшение условий работы, внимание

руководства к просьбам сотрудников, организация различных

мероприятий для персонала, анкетирование сотрудников с целью

выявить их хобби и интересы для последующего использования

информации при подборе подарков на день рождения, и т.д. Такого рада

46

мероприятия обеспечат уверенность в существующей команде

сотрудников.

9. Продажи

Цель: повысить эффективность продаж и продающих материалов.


Срок реализации: 08.09.2014 – 22.09.2014

Продажи – это основная составляющая любого бизнеса. В

рассматриваемой компании продажами, по сути, занимается заместитель

директора, в обязанности которого входит рассылка коммерческих

предложений по потенциальным клиентам. В рамках реализации

разработанной маркетинговой стратегии, ООО «АвтоСпектр НН»

рекомендуется выделить передать данную функцию отделу продаж, и

организовать его в три ступени:

- первая ступень – работа с холодными клиентами, рассылка

коммерческих предложений;

- вторая ступень – работа с теплыми клиентами, заключение

договоров:

- третья ступень – работа с ключевыми клиентами, до-

продажи и up-sell.

Такой подход позволит значительно сократить профессиональное

«выгорание» менеджеров по продажам, а так же оптимизировать

расходы на содержание отдела продаж.

10.Закупки.

Цель – оптимизировать процесс закупок в компании.

Стоимость: бесплатно

Срок реализации: по мере необходимости.

Данные мероприятия подразумевают под собой работу по

мониторингу возможных вариантов закупок. Особенно здесь стоит

47

отметить тот факт, что компании – партнеры для ООО «АвтоСпектр

НН» могут стать дополнительным конкурентным преимуществом.

Например, договор с крупной компанией – поставщиком топлива или

банком, с которым заключен договор на лизинг, если это подать

правильным образом, может вселить в клиента уверенность в

состоятельности компании, и, следовательно, в предпочтении ее

конкуренту, при прочих равных условиях.

11.Удержание клиентов.

Цель: минимизировать число переходов действующих клиентов к

конкурентам.

Стоимость реализации: бесплатно.

Срок реализации: перманентно.

Цель данных мероприятий – постоянный диалог с клиентом.

Необходимо поддерживать постоянный контакт с существующими

клиентами, информировать их о нововведениях в компании, о горячих

предложениях, делать подарки, предлагать что-то особенное, и т.д. Как

результат – клиент лоялен к компании, и не сменит ее на конкурента.

12.Инновации.

Цель: пытаться опередить рынок, предлагать клиентам то, чего

еще ни у кого нет.



Данные мероприятия направлены на достижение компанией

статуса «инновационной». Этот этап предполагает участие компании в

различных конференциях по тематике бизнеса, перенимании опыта

иностранных коллег, поиск систем автоматизации процессов и других

технологичных решений. Данные мероприятия будут обеспечивать

основу для конкурентных преимуществ компании.

48

13.Аналитика.

Цель: выявление каналов продвижения с максимальным ROI,

повышение эффективности маркетинговых кампаний.



Признанный гуру рекламы Дэвид Огилви как-то сказал:

«Половина моих затрат на рекламу тратится впустую. Только вот я не

знаю, какая половина». Аналитика как раз помогает избежать такого

рода проблем.

14.Стратегия маркетинга.

Цель: определение дальнейшего направления развития компании.


Срок реализации: по достижении текущей цели.

Любая маркетинговая стратегия разрабатывается под конкретную

цель, и рассчитана на определенный отрезок времени. С момента

достижения компанией текущей цели, будет необходимо пересмотреть

маркетинговую стратегию предприятия.

Таким образом, все вышеперечисленные этапы реализации

маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр НН» позволят компании

достичь своей цели, а так же спланировать дальнейшие мероприятия для

продолжения развития организации.

3.3. Оценка эффективности разработанных мероприятий

Немаловажным аспектом реализации любой маркетинговой

стратегии является расчет финансовой эффективности необходимых

мероприятий. Учитывая комплексный подход к реализации

маркетинговой стратегии, рассчитать отдачу от каждого конкретного

49

инструмента достаточно проблематично. Однако, можно предположить

уровень возврата инвестиций от нескольких конкретных инструментов

(например, поисковой рекламы), и на их основе сделать общий прогноз.

В таблице приведена общая смета затрат на проведение

мероприятий в рамках разработанной маркетинговой стратегии ООО

«АвтоСпектр НН»:

Табл. 12

Смета расходов на реализацию мероприятий маркетинговой

стратегии ООО «АвтоСпектр НН»

№ Наименование мероприятия Ориентировочная

стоимость

1. Брендинг 20 000 рублей

2. Точки контакта 50 000 рублей

3. Решения -

4. Цена -

5. Каналы продаж -

6. Продвижение 50 000 рублей

7. Интернет – маркетинг 450 000 рублей

8. Внутренний маркетинг 20 000 рублей

9. Продажи 15 000 рублей

10. Закупки -

11. Удержание клиентов -

12. Инновации 200 000 рублей

13. Аналитика 10 000 рублей

14. Стратегия маркетинга 50 000 рублей

15. Заработная плата маркетолога, 4 месяца 120 000 рублей

ИТОГО: 985 000 рублей

Для любой компании сумма в 1 миллион рублей достаточно

внушительна, и без соответствующего обоснования целесообразности

таких трат компания вряд ли пойдет на такого рода инвестиции.

50

Чтобы обосновать целесообразность такого рода вложений в

развитие компании, стоит привести расчет примерных доходов от

реализации данной маркетинговой стратегии. Наиболее простой способ

сделать это – подсчитать отдачу от поисковой контекстной рекламы.

С помощью сервиса wordstat.yandex.ru несложно оценить

количество ключевых запросов по нужным тематикам:

- по фразе «пассажирские перевозки» - 10918 запросов в

месяц;

- по фразе «грузовые перевозки» - 4514 запросов в месяц.

Средний CTR (отношение количества кликов по объявлению к

количеству показов, умноженное на 100%) по отрасли равен 4%, а это

значит, что по фразе «пассажирские перевозки» на посадочную страницу

попадут 436 человек, а по фразе «грузовые перевозки» - 180 человек.

Средняя конверсия посадочной страницы – 10%, а это значит, что

из людей, попавших на сайт по запросу «пассажирские перевозки»

клиентами станут 43 человека, а по запросу «грузовые перевозки» -

около 18 человек. Зная средний чек на оба вида услуг (20 000 рублей в

месяц и 48 000 рублей в месяц соответственно), не сложно подсчитать

общую выручку от проведения такого рода кампании: 1 939 000 рублей.

Это означает, что только с размещения рекламной кампании в

поисковых системах, ООО «АвтоСпектр НН» не только возместит себе

все расходы на реализацию разработанной маркетинговой стратегии, но

и будет в прибыли на 954 000 рублей. Стоит отметить, что эти суммы

получились без учета эффективности остальных реализуемых

инструментов.

Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия ООО

«АвтоСпектр НН» является не только теоретически грамотной, но и

практически применимой в условиях реального рынка.


51

Для разработки маркетинговой стратегии ООО «АвтоСпектр НН»

была выбрана стратегия СИВ, основывающаяся на использовании

сильных сторон компании с целью реализовать возможности,

предоставляемые внешней средой организации.

Был предложен пошаговый план внедрения маркетинговых

мероприятий в рамках реализации разработанной маркетинговой

стратегии компании, и доказана его финансовая эффективность.

Все вышесказанное делает достижение целей компании только

вопросом времени и грамотной реализации разработанной

маркетинговой стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы над дипломной работой были изучены

основные концепции маркетинга, в том числе рассмотрены

52

теоретические аспекты повышения эффективности маркетинговой

деятельности организации и основные стратегии охвата рынка.

Было определено, что на сегодняшний день существует большое

количество различных подходов к определению маркетинга и

маркетинговой стратегии; в роли основополагающей была выбрана

концепция, рассматривающая маркетинг как средство выявления и

удовлетворения нужд потребителей.

В ходе работы был выявлен ряд преимуществ от применения

маркетинговой стратегии в компании: разработка маркетинговой

стратегии и ее внедрение способствует как удовлетворению спроса, так

и повышению конкурентоспособности предприятия; маркетинговая

стратегия позволяет компании планировать свою деятельность,

прогнозировать развитие и рост.

Особо было отмечено, что в условиях рыночной экономики при

разработке маркетинговой стратегии очень велико значение применения

верной методологии, а так же грамотного использования инструментов

стратегического маркетинга.

В рамках разработки маркетинговой стратегии для ООО

«АвтоСпектр НН» был проведен общий анализ предприятия, который

показал достаточно устойчивую систему управления в компании, что

одновременно не сказывалось на ее гибкости и возможности подстройки

к неизбежным изменениям.

Проведенный финансовый анализ ООО «АвтоСпектр НН»

позволил выявить основные слабые стороны компании – наличие

зависимости предприятия от заемных средств. Однако, выявленное

наличие свободных оборотных средств минимизировало возможные

угрозы, связанные с данным фактором.

Внутренняя и внешняя среда предприятия были оценены с

помощью VRIO – и PEST – анализа соответственно, что позволило в

значительной степени упростить разработку четырех возможных

53

стратегий ООО «АвтоСпектр НН» в хоте применения матрицы SWOT –

анализа. В результате, были предложены четыре варианта

маркетинговой стратегии для компании, из которых была выбрана

стратегия СИВ, основывающаяся на сильных сторонах компании и ее

возможностях, как наиболее удовлетворяющая целям компании и

руководства на данном этапе развития.

Результатом проведенного анализа с использованием

инструментов стратегического маркетинга стал предложенный

пошаговый план внедрения маркетинговых мероприятий. Была доказана

его финансовая эффективность.

Таким образом, можно сказать, что в ходе работы были решены

все намеченные задачи, и была разработана маркетинговая стратегия

ООО «АвтоСпектр НН», что и было целью данной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Г.П., Касаев Б.С. Маркетинг: Учеб.пособие. – М.:

ИНФРА-М, 2007. - 456. с.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры,

функций и экономических взаимоотношений управленческих

54

подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.

Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008. – 439 с.

3. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учеб. пособие.-

М.: ФАИР-ПРЕС, 2003. – 440 с.

4. Анклис М., Белл Дж. Практический маркетинг: книга 4.

Общение с Вашими потребителями. Второе издание. - М.: МЦДО

ЛИНК, 2004. - 426 с.

5. Ансофф И. Стратегия управления – М.: Экономика, 2008. –

527 с.

6. Березин И. С. Маркетинг и исследование рынков. – М.: Рус.

деловая лит., 2007. – 416 с.

7. Бове К., Арене У. Современная реклама. – М.: Тольятти:

Довгань, 2005. – 389 с.

8. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия. – М.: Наука,

2005. – 1264 с.

9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с

англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2007. - 574 с.

10. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций.

Выпуск 3. - М.: Эльф К, 2007. – 561 с.

11. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление

продажами в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: Дело,

2003. – 493 с.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху;

Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. Третье издание. -

М.: Интерэксперт. Экономика, 2005. – 412 с.

13. Вейл П. Искусство менеждмента. – М.: Новости, 2005. – 589

с.

14. Витт Ю. Управление сбытом / Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М,

2004. – 398 с.

15. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. -

55

М.: Высшая школа, 2002. – 598 с.

16. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия,

организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2008. – 611 с.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.:

Из-во МГУ, 2007. – 619 с.

18. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Издание

второе, дополненное и переработанное. - М.: Финпресс, 2003. – 611 с.

19. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг:

выбор лучшего решения. Издание третье, дополненное и

переработанное. - М.: Экономика, 2002. – 596 с.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:

Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших

промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП

"Сувенир", БГ, 2003. – 478 с.

21. Грейсон Д., О’Дейл К., Американский менеджемент на

пороге ХХI века - М: Экономика, 2007. – 394 с.

22. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического

управления: уч. пособие - М: Информационно внедренческий центр

"Маркетинг", 2003. – 429 с.

23. Ириков В.А., Леонтьев С.В. Реформирование и

реструкторизация предприятий. Методика и опыт. - М.: Наука, 2002. –

281 с.

24. Кеворков В.В., Конин В.Н., Лукьянов А.В., Шалимова Т.Г.,

Организация маркетинговой деятельности на предприятии (в

организации): практические рекомендации. М.: ПРИОР, 2002. – 587 с.

25. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ./ Общ. ред. и

вступ. ст. Е.М. Пеньковой. Третье издание. - М.: Феникс, 2008. – 879 с.

26. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Практикум по маркетингу.

Издание второе, дополненное и переработанное. - Санкт-Петербург:

Наука, 2003. – 441 с.

56

27. Крылова Г.Д. Детский маркетинг - уникальное

направление // Маркетинг PRO. – 2009. № 1. - 17-18

28. Малхорта К., Нэреш К. Маркетинговые исследования.

Практическое руководство, 3-е издание. Пер. с англ.- М.: Вильямс, 2006.

– 834 с.

29. Маркетинг / Под ред. академика А.Н.Романова. Издание

второе, дополненное и переработанное. - М.: Наука, 2004. – 578 с.

30. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей

корпорации мира. Второе издание. - М.: Феникс, 2003. – 439 с.

31. Моррис Р. Маркетинг ситуаций и примеры. Пер. с анг.

Третье издание. - М.: Волтерс Кловер, 2002. – 411 с.

32. Поллард А. Практический маркетинг: книга 6. Реакция на

факторы внешней среды. Второе издание. - М.: МЦДО ЛИНК, 2005. –

523 с.

33. Савинский А. И., Ежель В. И. Рынок, маркетинг,

менеджмент. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2005. – 612 с.

34. Савинский А.И. Маркетинг. – М.: Дашков и К, 2003. – 538 с.

35. Словарь маркетинговых терминов. – М.: Наука, 2007. – 316

с.

36. Яндекс подбор слов [Электронный ресурс] / Яндекс –

Электрон. дан. – [М.] : Яндекс, cop 2008-2014. – Режим доступа :

http://www. wordstat . yandex . ru , свободный (дата обращения 10.05.2014).

57

http://www.wordstat.yandex.ru/

Documents

’КР... · Web viewОдним из главных преимуществ SWOT – анализа является то, что в общем виде он не содержит