Использование кейс-метода в оценке конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта

Использование кейс-метода в Использование кейс-метода в оценке конкурентных оценке конкурентных

преимуществ хозяйствующего преимуществ хозяйствующего субъектасубъекта

«Бизнес-кейсы – это мосты, которые помогают увидеть связь между описанными в них

ситуациями и твоими собственными условиями. Эффективное обучение

происходит именно тогда, когда начинают проскакивать искры открытий между обоими

этими полюсами – принципами (или теорией) и опытом (или практикой).»

Джон Адайр

Метод был впервые применен в Harvard Business School в 1924 году. Преподаватели

Гарвардской бизнес-школы быстро поняли, что не существует учебников, подходящих для

аспирантской программы в бизнесе. Их первым решением данной проблемы было интервью с ведущими практиками бизнеса и написание

подробных отчетов о том, чем занимались эти менеджеры, а также о факторах, влияющих на

их деятельность. Слушателям давались описания определенной ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей

деятельности для того, чтобы ознакомиться с проблемой и найти самостоятельно и в ходе

коллективного обсуждения решение.

Кейс-метод широко используется в бизнес обучении во всем мире и продолжает завоевывать новых сторонников. Так, с 50-х годов двадцатого века бизнес-кейсы получают распространение в Западной Европе. Лидирующие бизнес-школы Европы INSEAD, LBS, HEC, LSE, ESADE принимают активное участие не только в преподавании, но и в написании таких кейсов.

В России с конца 90-х годов используются переводные (западные) кейсы.

В последние годы остро стоит вопрос о необходимости создания новых бизнес-кейсов, основанных на опыте российских компаний.

С начала 2000-х годов кейсы широко используются в зарубежной практике преподавания естественнонаучных и технических дисциплин. Например, Journal Of Chemical Education регулярно публикует соответствующие методические материалы. Практика использования кейсов при обучении различным специальным дисциплинам — технологическим, туристским, медицинским — наметилась и в России.

Со второй половины 2000-х гг. интерес к кейс-методу возрастает - появляются вузовские кейс-клубы (Кейс-клуб НИУ-ВШЭ, МГИМО и др.), а также активизируются компании, занимающиеся организацией и проведением кейс-чемпионатов и иных мероприятий (Changellenge>>, FutureToday).

По структуре:

По форме представления:

По размеру:

По уровню сложности:

По типам компаний:

Бизнес-кейс отражает конкретную бизнес-ситуацию, требующую управленческих решений со стороны менеджмента компании.

По словам Джейми Андерсона, профессора по стратегическому менеджменту в TiasNimbas Business School (Нидерланды), успешность бизнес-кейса зависит от трех критериев:

- достаточный объём первичных и статистических данных;

- участие топ-менеджера компании в процессе написания кейса;

- наличие захватывающей бизнес-ситуации, позволяющей применить разнообразные методы анализа при поиске решения.

В соответствии с проведенными исследованиями наибольшей популярностью как у преподавателей, так и у студентов, пользуются кейсы, основанные на полевых исследованиях, нежели чем на опубликованных данных.

Традиционно, бизнес-кейс пишется в партнерстве академических преподавателей и менеджеров компаний. В настоящее время наибольшее распространение получили бизнес-кейсы, написанные по Северо-Американским компаниям, так как именно здесь зародилась культура ситуационного анализа. Однако с конца 90-х годов активную роль в написании кейсов начинают принимать профессора Европейских школ, ощущая недостаток национальных иллюстраций к бизнес-задачам. Благодаря транснациональным связям активно включаются в этот процесс и Азиатские школы. Так, например, INSEAD, европейская бизнес-школа, базирующаяся во Франции и Сингапуре, является признанным лидером в написании бизнес-кейсов по международным рынкам.

Практика решения бизнес-кейсов попадает в Россию с Запада вместе с первыми управленцами, получившими MBA за рубежом, а также со студентами лидирующих вузов страны, практикующих программы стажировок по обмену. В связи с этим, зарождение кейс-движения в России начинается именно со студентов, а не с образовательных институтов.

В начале 2000-х годов в московских вузах создаются первые студенческие кейс-клубы: с 2004 г. начинает функционаровать Кейс-клуб НИУ-ВШЭ, в 2006 г. начинает работать A-club при МГИМО(У), а ещё через год создается очередной кейс-клуб Progress в РУДН.

С 2006 г. компания FutureToday занимается подготовкой отдельных бизнес-кейсов для своих клиентов - международных компаний, работающих в России, с 2011 года организует Кубок кейсов.

С целью популяризации кейсов среди студентов, в 2007 году студенты МГИМО и ГУ-ВШЭ создают чемпионат по решению бизнес-кейсов MindWrestling (в 2010 г. этот кейс-чемпионат был переименован в Changellenge >>).

В это же время получает широкое распространение практика тестирования при помощи бизнес-кейсов при приёме на работу в западные компании, работающие на российском рынке. Международный бизнес испытывает недостаток в молодых специалистах, ориентированных на практику, вследствие чего поддерживает этот проект.

Дальнейшее развития кейс-движения приводит к появлению новых кейс-клубов, наиблее известные из которых базируются в московских вузах: Кейс-Клуб НИУ-ВШЭ (НИУ-ВШЭ), Finance University Case Club (Финансовый Университет), Plekhanov Case Club (РЭУ им. Г. В. Плеханова), NES Case Club (РЭШ), Open Case Club (МГУ), MGIMO Business Club (МГИМО), Case Club Guu (ГУУ). Помимо этого, кейс-клубы появляются и в других российских городах: Санкт-Петербурге (BrainStorm Case Club филиала НИУ-ВШЭ в СПб, Changellenge Case Club SPb), Уфе (Insight Club на базе БашГАУ).

1. Постановка задачи 2. Просмотр кейса 3. Составление описания как путь изучения ситуации и

определения тем 4. Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть 5. Формулировка проблем 6. Выбор критериев решения проблемы 7. Генерирование альтернатив 8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего 9. Разработка стратегии реализации 10. Презентация выводов

Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или приспособления вашего анализа к определенному "клиенту", т.е. тому, кто будет рассматривать и оценивать достигнутые вами результаты? Какого рода результат требуется? Должны ли вы дать оценку тому, что произошло, или рекомендации в отношении того, что должно произойти? Если требуется прогноз, на какой период времени вы должны разработать подробный план действий? Ожидают ли от вас применения определенных разделов учебного курса или использования конкретных методик? Какая форма презентации требуется? Есть ли у нее ограничения, например, по количеству слов или по времени? Сколько времени вы должны работать с кейсом?

После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны "почувствовать" ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание, старясь понять основную идею и вид предоставленной вам информации. Если на этой стадии у вас возникают вопросы, или "выскакивают" важные мысли, или кажутся подходящими те или иные концепции курса, прочитав текст до конца, выпишите их. После этого прочтите кейс медленнее, отмечая маркером или записывая пункты, которые кажутся существенными. Если приводятся цифры, постарайтесь понять, что они могут означать в общем смысле.

При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать ситуацию, оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Однако старайтесь свести такую оценку к минимуму. Если к настоящему моменту вы работаете в группе, то обнаружите, что рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего восприятия происходящего. Попробуйте определить и отобразить все моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны. Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не заметили вы? Или они пытаются привнести другие представления? Важным может быть и то, и другое.

Вопросы, полезные на преддиагностической стадии: Кто считает, что есть проблема, и почему?На каком основании базируется мнение этих людей?Что происходит (или не происходит), когда и где?Какие связанные с происходящим вещи не являются

проблемными и почему?Что составляет более широкий контекст

существующей ситуации?Кто или что может влиять на проблемную ситуацию?Есть ли другие заинтересованные лица, и кто они?

Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить максимум усилий, хотя ее успех будет зависеть от эффективности предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и несовершенное или слишком узкое понимание рассматриваемой ситуации. На этом этапе вам нужно приступить к структурированию информации по кейсу. Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным будет использование известных вам концепций и моделей. Самый простой и полезный способ - вспомнить изученные вами ранее темы и провести по ним мозговой штурм для выявления потенциально соответствующих кейсу теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок.

Полезной частью вашего диагноза будет изучение обстоятельств возникновения ситуации. Какие факторы действовали? Составление многофакторной схемы поможет ответить на этот вопрос: схемы данного вида просто бесценны для постановки диагноза. Они помогут вам расширить понимание, отойдя от "очевидного" диагноза и посмотрев на пласты взаимосвязанных причин, которые составляют особенность большинства организационных ситуаций.

На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации.

При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:

- важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?

- срочность - как быстро нужно решить эту проблему?- иерархическое положение - до какой степени эта

проблема является причиной других проблем?- разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее

решения?

Следует подумать о критериях выбора решений сразу после выяснения структуры проблемы. В определенном смысле структура и определит критерии. Например, если выяснилось, что самая серьезная проблема связана с корпоративной культурой, тогда решения, вероятно, должны будут повлиять на ее улучшение. Но если существуют также финансовые проблемы, тогда будут критерии выбора, связанные и с ними. (На практике, какой бы ни была проблема, финансовые критерии всегда будут важны.)

Достигнув ясного понимания своих целей, приняв решение о том, к каким областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную уверенность, что проанализировали основные причины возникновения проблемы, вы должны обдумать возможные дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам опять нужно в большой степени опираться на известные или изучаемые концепции, чтобы предложить лучшие способы действий.

Полезным источником идей может стать информация, полученная из другого кейса, из деловой прессы или из предыдущего опыта членов группы. Этот последний источник может оказаться самым богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать их вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение будет иметь связь опыта с используемыми концепциями и теориями.

На стадии выбора вариантов необходимо определить критерии предпочтительности варианта, так же, как после определения проблемы вы определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть выбраны из соображений, в какой мере они способствуют решению проблемы в целом, а также по признакам выполнимости, быстроты, эффективности, экономичности. Каждый из критериев необходимо проанализировать с позиций всех групп интересов.

При оценке вариантов вы должны подумать о том, как они будут воздействовать не только на центральную проблему, но и на всю ситуацию, а фактически и на организацию в целом. Если эти взаимосвязи непонятны, и возможные последствия исполнения каждого варианта решения не полностью "перебраны", есть риск, что лекарство будет хуже заболевания. Так как прогнозы - это всегда предположения, важно иметь представление о том, насколько соответствуют действительности результаты вашего прогноза. И, как и раньше, важно знать, насколько связаны ваши прогнозы с вашими представлениями.

Важно, чтобы рекомендации были исполнимыми, и вам в качестве элемента здания могут предложить составить план действий. В жизни успешное действие намного вероятнее, если его осуществление было продумано с самых ранних стадий. Независимо от того, потребуют от вас разработать рекомендации по исполнению выбранного варианта (вариантов) или нет, стоит, как минимум, подумать о том, как их можно было бы реализовать.

При презентации своих выводов вы можете пожелать убедить аудиторию в том, что всесторонне поняли проблему, получили всю информацию, необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь ясно, чтобы аудитория убедилась в необходимости выполнения ваших рекомендаций. Возможно, в реальной консультационной деятельности вам часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы.

1. Постановка задачи

Наш клиент входит в Fortune 500, годовой оборот – 2,5 млрд. долл. США, мировой поставщик транспортных услуг, услуг по логистике и управлению поставками, обладающий передовыми технологиями. В продуктовый ряд входят такие группы услуг: 1) лизинг и техническая поддержка грузовиков, тракторов и прицепов корпоративным клиентам, 2) управление движением материалов и сопутствующей информации начиная потреблением сырья и заканчивая поставкой готовых товаров конечным потребителям, 3) услуги по немедленной перевозке.

использования кейс-метода в оценке конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта

Темой нашей беседы является первая группа услуг. Количество зарегистрированных грузовиков растет медленными темпами за год на 2,2%. Рынок сужается. В то же время доходы нашего клиента никак не пострадали.Клиент обратился к нам за помощью в разработке стратегии роста.Клиент намерен в ближайшие два года добиться значительного роста и рассматривает наилучшие для этого результаты.

использования кейс-метода в оценке конкурентных преимуществ хозяйствующего субъектаиспользования кейс-метода в оценке конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта

Задание 1.В общем и целом, какие есть пути для достижения органического роста? Ожидаемый ответ.- Продавать имеющийся продукт имеющимся покупателям, достижение роста за счет снижения цен.- Предлагать имеющимся покупателям новый продукт.- Предлагать существующий продукт новым клиентам.- Предлагать новый продукт новым клиентам (выход на новый рынок).


Задание 2. Что Вы думаете о ситуации на рынке, с которой в данный момент сталкивается клиент? Принимая это во внимание, предложите стратегию роста.Необходимые данные.- Ежегодно регистрируется 4,7 млн. новых грузовиков (темп роста замедлился до 4,7%)- Рынок разбит на такие сегменты: * 21% всех грузовиков сдаются в аренду * 60% владельцы используют самостоятельно * 11% выкупаются через лизинг (долгосрочная аренда с выкупом, включает услуги по обслуживанию и ремонту) * 8% куплены владельцами в кредит.


- Конкуренция – наш клиент и его ближайший конкурент владеют по 24%, остальная часть рынка разделена между мелкими компаниями.- Услуги а рынке предлагаются однородные. Каждая компания предлагает транспорт и программу по обслуживанию и ремонту. Транспорт принадлежит компании, потребитель ежемесячно выплачивает фиксированные платежи (размер платежа зависит от бренда компании, финансовых условий и возраста транспортного средства). Программа по обслуживанию и ремонту обязательна, так как транспорт не принадлежит потребителю.В контракте необходимо оговорить срок лизинга.


Ожидаемый анализ.Кандидат должен понять, что доходы нашего клиента не пострадали только благодаря уходу с рынка некоторых мелких игроков. И вот почему. Рынок сужается, а доходы не меняются, рост цены маловероятен, так как продукт на рынке предлагается однородный.Можно уже советовать: «Выходите на новые рынки».Еще один момент. Рынок сужается, но число грузовиков растет (хоть и на 2,2% в год), должен быть какой-то сегмент рынка, который растет. Возможно, это розничная торговля.


Что нужно розничной торговле?Это крупные клиенты (торговые сети и розничные магазины), которые не заинтересованы в приобретении транспорта в лизинг. Но они могут быть заинтересованы в услугах обслуживания и ремонта их собственных транспортных средств. Таким образом, вместо продукта «Транспорт + обслуживание» мы предлагаем новый – «Обслуживание». Очевидно, он будет дешевле.


Задание 3.Какие существуют риски при введении нового продукта? Ожидаемый ответ.- Существующие клиенты могут отказаться от основного продукта в пользу нового.


Задание 4.Каким должен быть новый продукт, назовите его основные свойства. Какие меры по внедрению нового продукта стоит принять?Ожидаемый ответ.Качественная оценка. Опросить вероятных клиентов, создать фокус-группы, провести среди них мозговой штурм. Это поможет определить, какими свойствами должен обладать новый продукт.


Сформулировать несколько гипотез о новом продукте (к примеру, разные уровни качества обслуживания в зависимости от клиента, присутствие сервисов по регионам и т.д.)Количественная оценка. Провести опрос среди наибольшего числа вероятных клиентов с целью определить, какой популярностью будет пользоваться новый продукт.Оценка возможностей. Достаточно ли у клиента для этого возможностей, во сколько ему обойдется введение нового продукта? Куда нужно инвестировать? Может ли существующая инфраструктура помочь при внедрении нового продукта?


Задание 5.Если клиент захватит 1% рынка розничной торговли, на сколько увеличатся его доходы? Ожидаемый анализ.У клиента 24% рынка, из 11% 4,7 млн. грузовиков – приблизительно 2,6% от 4,7 млн. Если он захватит 1%, его доля увеличится до 3,6%, рост составит 38%.


Выполнено в рамках темы № 14.В37.21.0969 от

07.09.2012 г. ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры

инновационной России» на 2009-2013 годы

Documents

Использование кейс-метода в оценке конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта