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INTRODUCCIÓN
La cultura organizacional es el conjunto de filosofía, valores, creencias,
ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado común para
los miembros de una organización y que la distingue de otras.
Hablar de cultura en una organización es hablar de la forma en que sus
miembros perciben todos esos significados y en definitiva sería como resultado de:
“cómo se hacen las cosas aquí” (en la organización estudiada).
La cultura nos ayuda a saber hacia dónde estamos yendo, a través de su
dirección, amplitud y su fuerza; también nos ayuda a ver en qué forma impacta
sobre el comportamiento y la eficiencia organizacional.
La cultura organizacional causará un impacto positivo cuando ésta vaya en la
dirección correcta, esté extendida a los miembros de los grupos e imponga una
fuerte presión sobre los miembros para que estos sigan las guías culturales
establecidas. También podría causar un impacto negativo si el comportamiento va
en dirección incorrecta y todo esto dependerá de 2 factores importantes: si la
cultura es fuerte o débil.
Es a través de estos dos tipos de cultura que podremos describir los beneficios,
peligros y su relación en el comportamiento de los miembros de una organización.
En el presente trabajo se describirá el sistema de creencias y valores que
caracteriza a un grupo de colaboradores de la empresa MANPOWER.
1
MANPOWER GROUP es una empresa que nació en USA en el año 1948
dedicada inicialmente a la contratación de personal temporal. A nivel mundial su
marca se expandió a 80 países. En Ecuador la compañía opera desde 1980,
aportando al desarrollo de sus clientes la experiencia global aplicada al mercado
local.
En la actualidad, Manpower en Ecuador cuenta con oficinas distribuidas
estratégicamente a lo largo del territorio nacional (actualmente QUITO,
GUAYAQUIL, CUENCA Y PROXIMAMENTE MANTA) con la infraestructura y
tecnología adecuada que garantizan un servicio de calidad de primer orden a sus
clientes en diversas áreas tales como: Laboral, administrativa, financiera,
productividad de empresas, promoción, publicidad y mercadeo, entre otros.
Manpower en los últimos años, ha sido un referente importante en lo
concerniente al cambiante mundo del trabajo y a la renovación de los mercados
laborales. Para esto la empresa busca formas contemporáneas de captar el mejor
talento humano y prepararlo para enfrentar los retos de sus planes de carrera; así
como para satisfacer cada vez más las necesidades crecientes de las
organizaciones.
Cuenta también con un total de 40 empleados A NIVEL NACIONAL. Su
principal servicio es la provisión de personal y servicios de muy alta calidad,
productividad y eficiencia, incluyendo reclutamiento, selección y el desarrollo de
consultorías, outsourcing de nómina y manejo de promociones.
2
CAPITULO IMARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la investigación
Podemos empezar indicando básicamente sobre un concepto de la palabra
cultura; desciende del latín cultus que significa cultivo, agricultura, instrucción y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
Lo que conocemos por cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de
rasgos y distintivos anímicos y afectivos, que identifican a una sociedad o grupo
social en un período definitivo. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.
“La Cultura Organizacional”, “la cultura institucional”, “la cultura
administrativa”, “la cultura corporativa”, “la cultura empresarial”, o “la cultura de
negocios”, son palabras que generalmente han sido utilizadas para designar un
determinado concepto de “cultura” (sea para entenderla como un conjunto
de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores, que caracteriza a
un grupo humano), aplicado al ámbito exclusivamente concreto de
una organización, institución, administración, corporación, empresa o negocio.
(Cuando regularmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de
una sociedad o una civilización).
3
Se puede encontrar crónicas de cultura en toda una complejidad de
expresiones tales como el folklore, el idioma o la comida. Desde esta perspectiva,
la cultura ha sido abordada básicamente desde campos como la antropología o
la sociología.
Ya en otros ambientes, si nos vamos más últimamente, a partir de la década de
los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por la
“cultura”, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y
económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro
comportamiento y que también diferencian a personas de distintas procedencias y
territorios, esencialmente en el campo de las organizaciones (que es nuestro
campo de estudio).
Cuadro 1 proceso de formación de la cultura organizativa Elaborado por Cristóbal Onofre D.
Estos elementos “simbólicos” se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales
hasta las normas de contabilización. Mediante los elementos simbólicos de la
4
cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y
excepción.
Estos "hipotéticos implícitos y explícitos que los colaboradores tienen respecto
de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", nos permiten
hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización, los cuales exteriorizan
su propia cultura (subcultura) que se puede traducir en uso de jergas, modales
de interactuar, tipos de procedimientos que se pueden excluir (hacer la vista
gorda), etc.
Estas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden
disputar por imponerse a otras como parte de los juegos de poder habitual que se
muestran al interior de las organizaciones generalmente.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre la actuación de sus
colaboradores. En primer lugar, en los procesos de reclutamiento y selección, lo
que perpetua aún más la cultura existente.
También tendrá efectos sobre los procesos de conservación y rotación
voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor comunicación entre
los valores de los colaboradores y la cultura organizacional, mayor será la
responsabilidad del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o
abandono voluntario.
También los modos de liderazgo y toma de decisiones se verán afectados por
eventualidades culturales así como de las conductas que son emprendedoras.
Hay que dejar en claro que la cultura de una empresa no es permanente, ni
rígida, sino que va cambiando continuamente. Si no hay cambios y es rígida, le
costará adaptarse al medio externo.
5
1.2. Cultura Organizacional - Definiciones
La Cultura organizacional / laboral es desde cualquier punto de vista teórico, un
tema de interés social, científico, psicológico, empresarial.
Existen muchos autores que se han dedicado a indagar, investigar, analizar
qué es, como influye y afecta nuestra vida. De las distintas aproximaciones al
estudio de las diferencias culturales y consecuencias en el comportamiento
organizacional, he aquí las más representativas según mi criterio.
Para Idalberto Chiavennato (1989) la cultura organizacional está basada como
un modo o estilo de vida; un sistema de creencias y valores que forman una
interacción y relaciones propias aceptadas entre implicados en una organización.
(pag. 464)
Según Peter Senge (1992) la cultura organizacional se basa en el aprendizaje
de los personajes en la misma, un conjunto de ideologías y pensamientos
sistémicos, dominio personal y modelos mentales que en conjunto a una visión
participada y aprendizaje en equipo, moldean entre si una concepción de cultura
de aprendizaje cíclico pero que da consecuencias según la características de cada
uno de los integrantes considerando los aspectos emocionales de los mismos.
Por otra parte, encontramos la definición de Hofstede (1980) quien nos habla
de la cultura como “el esquema colectivo de la mente que diferencia a los
miembros de un grupo humano de los miembros de otro grupo”.
Este autor nos indica que hay agrupamientos culturales a nivel local y global
que afectan al comportamiento de las sociedades y organizaciones y que pueden
6
ser muy persistentes con el pasar del tiempo. Él llegó a desarrollar un modelo de
dimensiones para identificar patrones de cultura de cada grupo establecido.
El autor Stephen Robbins (1987), nos da también una concepción sobre cultura
organizacional y la puntualiza como “un sistema de significado común entre los
miembros que diferencia a una organización de otra”. Este procedimiento del que
nos habla el autor es el resultado de un análisis detenido de las particularidades
que una organización razona.
En conclusión cito a Edgar Schein y su ilustración de cultura en la cual nos
indica que es “Un modelo de hipotéticos básicos compartidos que el conjunto
asimila en la mesura que enmienda sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser apreciados como
válidos y, por lo tanto, dignos de ser considerados a los distintos órganos como la
forma correcta de observar, reconsiderar y creer en correlación con esos
inconvenientes” (Schein, 1992).
1.3 Modelos teóricos que abordan el estudio de la cultura organizacional
1.3.1 El modelo de las cinco dimensiones de Hofstede
El trabajo de Geert Hofstede, nos muestra que hay agrupamientos culturales
que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son
muy persistentes en el tiempo. Él ha desarrollado el llamado Modelo de las Cinco
Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se
detallan a continuación:
7
1. Distancia al poder: Es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan
una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen
el poder y el resto.
El grado en el que miembros 'menos poderosos' de una sociedad esperan
la existencia de diferencias en los niveles de poder. Un puntaje más alto
sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho
más poder que otros. Países con elevada distancia en el poder son
típicamente más violentos. Un puntaje bajo refleja la perspectiva de que la
gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y árabes
están catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas
y germánicas en las más bajas.
2. Individualismo vs. Colectivismo: Es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que
enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. El individualismo es
contrastado con el colectivismo, y se refiere al grado al que la gente espera
valerse por sí misma o, alternativamente, actuar principalmente como
miembro de un grupo u organización. Los Estados Unidos son la sociedad
más individualista.
3. Masculinidad vs. Feminidad: Es el grado en que una cultura enfatiza la
asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y
el apoyo a otros (feminidad). El lado masculino de esta dimensión
representa la preferencia en la sociedad por los logros, el heroísmo, la
asertividad y la recompensa material por el éxito. La sociedad en general es
más competitiva. Su opuesto, la feminidad, se refiere a una preferencia por
la cooperación, la modestia, preocuparse por los débiles y la calidad de
vida. La sociedad es general está más orientada a llegar a consensos.
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4. Evasión de la incertidumbre: Es el grado en el que la cultura nacional tolera
la desviación de normas y valores establecidos. Refleja el grado al que una
sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En términos sencillos, las
culturas con más puntaje en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas
mediterráneas, Latinoamérica y Japón son las más altas en esta categoría.
5. Orientación a largo plazo vs. Orientación a corto plazo: Se refiere a la
importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a largo
plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.
Esta teoría se basa en una macro encuesta realizada por el autor del mismo a
una organización americana (IBM). No representa un total nacional ni regional a
nivel de organizaciones pero es un buen referente para futuros estudios como lo
fue en mi caso.
1.3.2 El modelo de cultura organizacional de Edgar Schein
El modelo de cultura organizacional más acertado, lógico y adaptable a
nuestras organizaciones es la de Schein (1986), “Cultura organizacional es el
modelo de circunstancias esenciales que un determinado grupo ideó, reveló o
desarrolló en el transcurso de aprender a solucionar sus problemas de adaptación
externa y de integración interna y que transitaron bastantemente bien a punto de
ser consideradas genuinas y, por ende, de ser enseñadas a desconocidos
miembros del conjunto como la manera correcta de observar, recapacitar y creer
en relación a estos problemas.
“Las culturas nos asedian a todos. Las culturas son íntimamente arraigadas,
hondas y complicadas”. Según Edgar Schein (1986), “no alcanzaremos entender
el Aprendizaje Organizacional y el desarrollo y cambio planificado, a menos que
reflexionemos sobre la cultura como el origen de la resistencia al cambio”.
1.3.2.1 Dimensiones de la cultura según Edgar Schein
9
Con sus Tres Niveles de Cultura Organizacional, Edgar Schein (1986) ha
realizado una importante contribución para definir cuál es realmente la cultura
organizacional, siendo esta clasificación una gran contribución al estudio de la
cultura organizacional; Schein presenta la cultura como una serie
de supuestos que una persona hace sobre el grupo en el que participan.
El autor nos indica que los supuestos básicos de una organización no están
sujetos, generalmente, al debate o la controversia, de manera que son muy
difíciles de cambiar, lo que introduce estabilidad y permanencia a la organización.
Más aún, el conjunto de supuestos básicos tanto en el plano individual como en el
grupal son mecanismos de defensa psicológica y cognoscitiva que permiten a la
organización continuar funcionando.
También nos indica el autor que los hipotéticos básicos se relacionan con
aspectos fundamentales de la vida organizacional como: la naturaleza del tiempo y
del espacio, la naturaleza humana y las actividades humanas, la naturaleza de la
verdad y cómo es descubierta, la forma correcta en que los miembros de la
organización deben relacionarse entre sí, la importancia relativa del trabajo, la
familia y el desarrollo personal, el papel del hombre y la mujer y la naturaleza de la
familia, entre otros aspectos fundamentales (Schein, 1992).
Estos supuestos se agrupan en tres niveles, cada nivel es cada vez más difícil
de articular y cambiar. Estos supuestos pueden ser vistos a través de:
Artefactos (lo que experimenta con los sentidos, como el lenguaje, estilos, historias, y publicado declaraciones);
Creencias y valores (ideales, metas y aspiraciones); y
Creencias subyacentes básicas (tomadas para condiciones otorgadas).
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Cuadro 2 pirámides de dimensiones de Edgar Schein Elaborado por: Cristóbal Onofre Drouet
Los tres niveles se refieren al grado en que los diferentes fenómenos culturales
son visibles para el observador:
Los artefactos incluyen todos los elementos tangibles, evidentes o verbalmente
identificables en una organización. Arquitectura, muebles, vestimenta, bromas
de la oficina, todo ejemplifican artefactos organizacionales. Los artefactos son
los elementos visibles de una cultura y que puedan ser reconocidos por las
personas que no forman parte de la misma.
Valores defendidos son los valores y las normas de comportamiento
establecidas de la organización. Es cómo los miembros representan a la
organización tanto para ellos como para los demás. Esto se expresa a
menudo en las filosofías oficiales y declaraciones públicas de identidad. Puede
que a veces suele ser una proyección de futuro, de lo que los miembros
esperan convertirse. Ejemplos de esto serían la profesionalidad de los
empleados, o un mantra "familia primero". La dificultad puede surgir si los
11
valores defendidos por los líderes no están de acuerdo con los supuestos
tácitos más profundos de la cultura.
Los supuestos básicos compartidos o creencias subyacentes básicas, son las
que están profundamente arraigadas, esto se da por comportamientos que
usualmente son inconscientes, pero constituyen la esencia de la cultura.
Estos supuestos están generalmente bien integrados en la oficina y son
difíciles de reconocer desde adentro.
1.3.3.El modelo de cultura organizacional y su comportamiento - Stephen p. Robbins
La cultura organizacional es, según Robbins, un procedimiento de
considerados compartidos, indicando que las organizaciones también tienen
culturas que gobiernan la forma en que sus miembros deben proceder.
Siempre que las personas actúan de acuerdo con lo que los demás esperan de
ellas, su proceder es socialmente aceptado dentro de una cultura, la cual es
conceptualizada por Robbins (1990), como unas formas o características de
significados estándar entre los colaboradores que distinguen a una organización
de otras.
El autor nos da una clara visión de la conducta social de una organización en la
cual se tomara distinción de su cultura dependiendo de la superioridad de un
grupo interno que se haya establecido como el principio de la misma, es decir, un
conjunto de temperamentos que ya establecieron cierto tipo de reglas, modismos,
liderazgo, conductas, de tal manera que ejercen una autoridad para adaptarse o
no al mismo entorno y poder ser parte de la misma organización.
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El autor también establece una serie de particularidades que se forman para
establecer la cultura y también las clasifica según su nivel de estabilidad o
fortalecimiento y dependiendo de esto último se podría considerar el éxito o
fracaso de una organización en su desarrollo y progreso.
1.3.3.1 Características de la Cultura Organizacional según Stephen Robbins
Para que las organizaciones puedan sobrevivir y al mismo tiempo evolucionar,
se debe cambiar la respectiva cultura organizacional. Esta cultura
organizacional presenta siete particularidades que al ser reunidas revelan la
esencia de la misma, dichos caracteres se parafrasean según Robbins, de la
siguiente forma:
Autonomía individual para ejercer iniciativa en la organización
Estructura de las normas y reglas de una empresa
Apoyo de los miembros con la organización
Identidad de los miembros con la organización
Desempeño-premio (acondicionamiento)
Tolerancia del conflicto en las relaciones de compañeros
Tolerancia del riesgo
1.3.3.2 Clasificación de la Cultura según S. Robbins
Esta cultura definida por Robbins (1987) es clasificada de la siguiente
manera: Fuerte o débil.
Las culturas organizacionales fuertes se identifican porque los
valores específicos de la organización se consienten con seguridad y se
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participan generosamente y a mayor aceptación de los colaboradores sobre los
mismos valores y mayor su apego a ellos, más fuerte será la cultura en su
organización; por otra parte, con una cultura organizacional débil
absolutamente nada de esto será posible. Existen ciertos aspectos que
caracterizan a la cultura organizacional débil:
- Su control es estrecho y los colaboradores tienen escasa libertad en
su labor.
- Su puesto de trabajo es generalizado y las normas
y operaciones están debidamente formalizados.
- Su administración se concentra más a su atención en
la producción y manifiesta escaso interés en los colaboradores.
- Sus colaboradores solo se identifican con su equipo de labores.
- Se enfatiza la lealtad, el esfuerzo y la cooperación, es decir, que se
separan los niveles productivos de los colaboradores.
- Los administradores conservan un nivel mínimo de conflicto
provechoso, por la presencia de problemas disfuncionales o
destructivos.
- Manteniendo bajo preferencia al riesgo no se puede estimular a los
colaboradores a ser innovadores.
Podemos conceptualizar como cultura organizacional débil, que es aquella
donde los colaboradores están englobados porque no pueden efectuar bien su
labor o llevarlo a cabo plenamente, porque les ha sido impuesto un término que
no les admite detonar sus conocimientos, destrezas, talentos por lo que han
sido bloqueados. Esto daría parte al desperdicio de tiempo porque al
colaborador que seguiría con el desarrollo de actividades habría que explicarle
todas las tareas elaboradas; esto en conclusión porque la
máxima autoridad muestra enorme intranquilidad por la producción y deja en el
abandono total a todos los colaboradores, no tomando en cuenta que ellos son
el recurso más importante para que se efectúe la actividad de la organización.
14
En la cultura organizacional débil los colaboradores llegan asimilar un
vínculo sólo con su equipo de labor y se sienten excluidos de ciertas acciones
que se efectúan en la organización, esto sucede como algo muy común en
algunas organizaciones, porque las políticas son muy rígidas y existe
eminente presión hacia los colaboradores.
Existen algunos otros aspectos característicos en la cultura fuerte, como
por ejemplo:
- La inspección es normal y el personal tiene independencia de
solucionar inconvenientes en su cargo si lo amerita.
- Los puntos de labor son dúctiles y las normas y los ordenamientos
no son necesariamente reglamentarios
- La administración muestra muchísimo interés, asistencia y
cordialidad por sus colaboradores.
- Todos los colaboradores se “apropian” con la organización y con
todo lo relacionado a la misma.
- Tanto las prestaciones como las promociones que confieren a los
colaboradores están fundados en su nivel de rendimiento.
- Generalmente la administración de adrede amplifica la fuerza de los
problemas funcionales, lo necesario para que siga siendo factible y
creativa.
- Está una eminente preferencia al peligro, se anima y se maneja la
capacidad creativa e innovadora del personal.
Interiormente en las culturas fuertes, está un bajo nivel de presión hacia los
colaboradores, lo que da parte a que solucionen los inconvenientes a su cargo
con toda independencia, preguntando o realizándolo con el sujeto que ellos
15
piensen que les sea de mucho beneficio, pero los propios contratantes se
prestan a ayudarles.
Las prestaciones que les confieren se fundamentan en su servicio laboral
prometiéndoles altos cargos y por lo tanto buena retribución monetaria, por lo
que ellos hacen la mayor voluntad viable por elaborar bien sus oficios,
proporcionando parte a los problemas funcionales o fructuosos, porque
cualesquiera busca la forma de destacar, contribuyendo grandiosas ideas de
cómo optimaría su actividad la organización, siendo tomados en cuenta por los
altos mandos, forjando una responsabilidad con muestra superior al beneficio
particular, ya que toda esa gran base de conocimientos será a favor de la
organización.
Cuadro 3. Clasificación de cultura organizacional Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
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1.3.4 El modelo de La Organización que Aprende - Peter Senge
Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que tienen la capacidad
de aprender, renovar e innovar continuamente.
Según Peter Senge la Organización de Aprendizaje propuesta es el resultado
de la convergencia de las cinco disciplinas:
Razonamiento sistémico: la integración dinámica entre el todo y sus partes;
Dominio Personal: objetivos, energía y paciencia;
El conocimiento de los modelos mentales arraigados: examinarlas
minuciosamente;
Definición de un objetivo común: un sentido de misión;
Grupo de Aprendizaje de la disciplina: la unidad fundamental es el grupo y
no el individuo.
Para que las organizaciones sean capaces de aprender estas cinco disciplinas
deben trabajarlas juntas con el razonamiento sistémico responsable de la
integración de todas las demás.
La idea es hacer frente a las dificultades de aprendizaje, a partir de la
identificación y la posterior aplicación de algunas técnicas que ejercen un
pensamiento sistémico, lo que permitirá el desarrollo de otras disciplinas.
Según Peter Senge son también cinco deficiencias importantes del proceso de
aprendizaje en las organizaciones que debemos analizar:
Yo soy mi posición: limitada función y la falta de objetivos
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El enemigo está fuera y siempre la culpa es de otro
El escenario de eventos: énfasis en el corto plazo
Sin conciencia de los cambios: la falta de atención a las sutilezas y los
indicadores a largo plazo
El mito del equipo directivo: las rutinas van, pero no en situaciones difíciles
Cuadro 4 La organización que aprende -Peter Senge Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
El autor nos indica que la organización de aprendizaje se basa en el
aprendizaje por la experiencia y depende en gran medida de la cultura
organizacional, de estilo de liderazgo y de gestión participativa.
La búsqueda de un aprendizaje continuo, según lo propuesto por Senge, es lo
que sitúa el enfoque sistémico como su base, está vacía de sentido si la estructura
de la empresa no refleja también una visión sistémica de la misma.
18
CAPITULO IIDISEÑO METODOLÓGICO
2.1. Planteamiento Y Justificación del Problema de Investigación
¿Cuál es la Cultura organizacional presente en la sede Guayaquil de la empresa
MANPOWER en el año 2014?
La problemática que llevó a realizar este estudio descriptivo se basa en el
malestar de los colaboradores de Manpower en Guayaquil al no tener clara una
cultura organizacional, dicho por ellos mismos: no ven liderazgo alguno en cual
apoyarse para los diferentes tópicos de desarrollo. No tienen clara sus fortalezas,
más si sus debilidades.
En menos de tres años han existido muchos cambios de puestos claves
(Gerentes Financieros, Jefes de Selección, Consultores, Coord., Promociones) y
la desaparición de cargos que se vuelven a establecer según la demanda
(creación no planificada).
Los mismos que han creado un malestar a nivel de conducta hacia lo jerárquico
y al mismo tiempo afectado al desempeño laboral de los mismos.
Desde hace una década, Manpower Ecuador ha sufrido muchos cambios tanto
en la estructura, como liderazgos, eso debido a la influencia de la política y
economía de nuestro país.
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El mandato 8 aprobado por la Asamblea Constituyente de nuestro país, que
elimina y prohíbe la tercerización, intermediación laboral, contratación laboral por
horas y cualquier forma de precarización de las relaciones de trabajo, perjudico en
gran manera la estructura de negocio de la empresa. Desde hace más de dos
años Manpower Guayaquil ha sido reestructurada con nuevo personal y nuevas
políticas la cuales han sido influenciadas por la matriz que es Quito.
Este personal de Guayaquil siendo nuevo ha ajustado un modelo de cultura
propio pero que se ve afectado a la cultura ya existente de lo que se conforma
todo Manpower Ecuador y también de las políticas exteriores de Manpower a Nivel
Mundial. Existe mucho malestar e incertidumbre sobre los cambios constantes que
ha habido en la compañía, muchos cambios de sedes físicas, cambios en la
jerarquía de puestos, etc.
Todo influyendo en el comportamiento de los empleados y es la razón principal
por la que tocamos este tema en la empresa la cual servirá de mucha ayuda tener
una idea más concreta de cómo está el personal a través del diagnóstico
descriptivo del mismo.
2.2. Justificación
Esta investigación tiene como objetivo principal hacer una descripción general
de la cultura organizacional existente en MANPOWER, la cual podrá ser
considerada como información valiosa para aplicar su resultado en futuros
problemas prácticos si los hubiere en el desempeño de los colaboradores de la
misma.
Nos servirá de instrumento o aporte teórico para futuras investigaciones sobre
cultura organizacional en nuestro contexto laboral, la cual servirá de comparación
con la información referente sobre la investigación de este fenómeno.
20
Su resultado también está enfocado a visualizar la cultura organizacional, ya
estudiada por algunos autores extranjeros, pero viendo los resultados dados en
nuestro contexto laboral utilizando la metodología adecuada a dicha investigación.
La investigación es viable, ya que cuenta con la aprobación de la institución
mencionada, para elaborar un trabajo directo en agencia Manpower en la ciudad
de Guayaquil, donde encontramos colaboradores de diferentes áreas
establecidas.
2.3. OBJETIVOS
2.3.1 Objetivo General
Analizar el modelo cultural organizacional en la empresa MANPOWER durante
el período 2014.
2.3.2 Objetivos Específicos
Identificar el modelo de cultura laboral predominante en la empresa
Manpower
Describir la cultura laboral existente en los colaboradores de Manpower
Determinar los elementos débiles de la cultura organizacional de Manpower
2.4 Preguntas de investigación
¿Cuál es la cultura organizacional predominante en la empresa Manpower?
¿En qué se caracteriza la cultura organizacional que mantiene la empresa
Manpower?
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¿Cuáles son los elementos débiles de la cultura organizacional de
Manpower?
2.5 Tipo De Investigación
Esta investigación tiene un enfoque mixto cuali-cuantitativo, el cual permite
estudiar y describir la cultura organizacional existente.
Su aplicación se efectúa desde el interior de la empresa por lo tanto es una
investigación de campo, no experimental.
No se considera necesario realizar muestreo alguno por ser finita la población y
se pretende trabajar con la totalidad de la misma, la cual será considerada como la
muestra y será tomada del personal de la agencia Manpower Guayaquil.
Por lo tanto este tipo de investigación tiene relación directa con las líneas de
investigación de la Facultad de Ciencias Psicológicas en uno de los campos de
acción del Psicólogo Industrial, el cual es la vinculación de un grupo social laboral.
2.6 Unidad de Análisis
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Unidad de Análisis Dimensión Indicadores Operalización
Cultura Organizacional.- Es un patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. (Edgar Schein)
Condiciones de trabajo Encuesta de normas valores
Artefactos Comunicación
Utilización de Herramientas de
Trabajo
Entrevista Estructurada (Preguntas 1,2)
Creencias y Valores
Postulados
Cultura y educación en el
trato a los compañeros Encuesta de normas valoresResolución a
problemas por iniciativa propia
Resolución a problemas en
base a experiencias
Entrevista Estructurada (Preguntas 3.4.5)
Valores Subyacentes o
supuestos
Perspectiva de trabajo Encuesta de normas valores
Posibilidad de mejorar las relaciones
interpersonales
Percepción de unión en el
equipo
Entrevista Estructurada (Preguntas 6,7,8,)
Participación colectiva
resolviendo conflictos de
trabajo
Tabla 1 Unidad de Análisis e indicadores para estudio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
2.7 INSTRUMENTOS
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2.7.1 Cuestionario
El instrumento que se utilizó en la investigación, fue el Cuestionario de Normas
y Valores de la Dra. Helena Moros Fernández (modificado y contextualizado).
Ilustre maestra de la Universidad de la Habana, que desde el año 2001 lo lleva
aplicando en una institución hotelera de Cuba siempre obteniendo muy buenos
resultados en sus objetivos definidos.
Este Cuestionario se eligió con base a la teoría del autor (E. Schein) el cual
tiene los referentes de valores que corresponden al mismo y me permitieron
identificar y evidenciar la información que cite en el estudio descriptivo; fue de muy
fácil aplicación y ayudo a ejecutar de manera concreta y directa los resultados de
la misma.
Este cuestionario también procura conocer las percepciones de los
colaboradores de la organización, respecto a la Cultura Organizacional. Su grado
de valores fue preparado de la siguiente manera: 45 ítems, (9 bloques
informativos), una pregunta semi abierta, una abierta (para respuesta general de
los colaboradores), pregunta escalonada en 6 dimensiones.
La clasificación fue de la siguiente: Muy bien 1 punto, Bien 2 puntos, Mal 3
puntos y Muy mal 4 puntos.
Valores Alto Significativos 1 - 1.6 Muy Satisfactorio
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Valores Significativos 1.7 - 1.9 SatisfechoValor Limite 2 Más satisfecho que insatisfecho
Valor insignificativo 2.1 - 2.5 Mas insatisfecho que satisfecho 2.6 - 2.9 Insatisfecho
Valor Critico 3.0 o mayor Muy Insatisfecho
Tabla 2 Escala de Valores, Encuesta de Normas y Valores Fuente: Dra. Helena Moro
Cabe resaltar que todos los empleados colaboraron al 100% en sus
contestaciones de la manera más sincera posible y completa en su estructura.
A medida que se les iba instruyendo sobre el tema y la privacidad de sus
comentarios y respuestas, ellos fueron abiertos y espontáneos al responder y
dialogar sobre cada una de las preguntas, sugerencias u opiniones que se les
pedía respecto al mismo.
Se ejecutó el cuestionario en diferentes horarios dependiendo de la
disponibilidad de cada uno de los colaboradores.
La Administración dio orden específica de que colaboraran en todo lo posible,
eso fue un gesto muy positivo de parte de ellos. (Ver anexo A)
Se debe resaltar que cada uno de los bloques que contienen la encuesta se
basa con las posibles percepciones que tienen los colaboradores, los mismos que
eligen su respuesta y le dan una valoración cualitativa según su consideración
tanto en su visión individual y grupal.
Los colaboradores no solo responden de manera objetiva (especificando valor)
sino también, expresando opiniones e ideas que puedan ser desarrolladas en su
ambiente laboral para su efecto positivo o negativo dependiendo de su respuesta.
25
2.7.2 Entrevista
Se efectuó una entrevista estructurada (ver anexo B) basada en la teoría de
cultura laboral de Edgar Schein y sus niveles de dimensiones establecidas para el
mismo, el cual está clasificado en 3 dimensiones:
Producciones o artefactos: Está basada en las estructuras y procesos
organizativos que resultan tangibles. Incluye lo que se ve, se oye y siente,
cuando un individuo se encuentra en una cultura desconocida.
Creencias y valores postulados: Son los principios sociales, filosofías,
estándares y metas con valor intrínseco. La que nos ayudan a predecir la
conducta observada en el nivel artefacto. Si no están basados en
aprendizajes previos podrán reflejar “teorías postuladas” que predecirán
como actuarán los individuos en una variedad de situaciones especificadas,
pero que podrán ser diferentes a lo que en realidad hagan en dichas
circunstancias. A menudo dejan importantes áreas de conducta sin explicar,
dejando el sentimiento de que sólo se comprende parte de la cultura, pero
que aún no se ha captado la cultura en sí.
Valores subyacentes o supuestos: son las representaciones de las
creencias, pensamientos, sentimientos y percepciones que se tienen acerca
de la conducta de la organización. Su conocimiento ayuda a alcanzar un
nivel más profundo de la comprensión cultural para predecir correctamente
la conducta futura, así como a comprender por qué tales premisas
surgieron.
En este punto el individuo se sentirá totalmente a gusto con aquellos que
comparten la misma serie de situaciones donde operan diferentes premisas
porque, o no entiende lo que pasa o malinterpreta las acciones de otros.
Los valores compartidos por un grupo pueden ser pensados de forma
individual o colectiva como mecanismo de defensa a nivel cognitivo que
permite que el grupo siga funcionando.
26
UNIDAD DE ANALISIS
(Dimensiones)
# de Pregunta Entrevista
Estructurada
Producciones o Artefactos 1,2,
Valores 3,4,5Presunciones
Subyacentes o Básicas
6,7,8
Tabla 3. Cuadro de Numerales correspondientes a la Entrevista Estructurada según Dimensiones del autor (Edgar Schein).
Lo que se buscó en este instrumento es, de cierta manera, corroborar el
resultado que arrojó el Cuestionario de Normas y Valores de la Dra. Helena Moros
que fue utilizado como primer instrumento y así poder adicionar cualquier
respuesta que sirva para ampliar o modificar algún resultado que nos ayude a
profundizar el mismo, todo esto junto a una entrevista adicional de manera muy
incondicionada realizada en las variadas conversaciones que tuve con todo el
personal durante mi estadía en Manpower.
2.7.3 Entrevista Adicional
También se utilizó un registro de entrevistas personales con el cual se intentó
obtener información sobre opiniones, creencias, ideas, actitudes, conocimientos
que nos permitieron tener información valiosa para poder evaluar la cultura.
El protocolo de la entrevista fue diseñado a través de preguntas, donde
permitió al colaborador expresarse sin condicionamientos de respuestas:
¿Le gusta ser parte de su equipo de trabajo y que su desempeño sea
valorado en términos de su contribución al mismo?
27
¿Usted cree que no deben comprometerse las necesidades de las
personas a fin de que un departamento logre sus metas?
¿Prefiere un trabajo donde su jefe l@ deje sol@?
¿Le gusta la emoción y la excitación de tomar riesgos?
¿Usted cree que las personas no deben transgredir las reglas?
¿Usted cree que la antigüedad dentro de una organización debe ser
premiada?
¿Usted respeta la autoridad?
¿Si el desempeño de una persona en su trabajo es inadecuado, es
irrelevante cuanto esfuerzo haga?
¿Le gusta que las cosas sean previsibles?
¿Prefiere que su identidad y status vengan de sus conocimientos como
experto profesional, antes que de la organización que lo emplea?
El mencionado instrumento no posee un método cuantitativo para obtener sus
resultados, ya que fue elaborado para poder obtener información cualitativa, la
misma que permitirá corroborar los resultados de la entrevista.
2.8 Población y Muestra
Se trabajó con la población total del Personal de la sede Guayaquil (10
personas).
1 Jefa de Selección
3 Especialistas de Selección
1 Ejecutiva Comercial
1 Coordinador de Promociones
1 Supervisor de Promociones
1 Mensajero
28
1 Asistente de Servicios Generales
1 Recepcionista.
1 1
1
13
1
1 1
Personal Manpower -Guayaquil
Jefe de Selección Ejecutiva ComercialCoordinador de Promociones Supervisor de PromocionesEspecialistas RecepcionistaMensajero Asistente de Servicios Generales
Figura 1. Personal Manpower –Guayaquil (Por Cargos) Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
La ubicación de la sede se encuentra en la Av. Rodrigo Chávez (norte de la
ciudad), en el Centro Empresarial Colon, Edificio Empresarial 5, Planta Baja.
Siendo la sucursal de Manpower Ecuador, no la matriz, ésta genera ingresos
económicos a la misma superiores a Quito.
Manpower Guayaquil tiene el siguiente personal según género:
Femenino: 6
Masculino: 4
29
Personal Manpower (por sexo)
Personal Femenino Personal Masculino
Figura 2. Personal de Manpower Guayaquil según Sexo. Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
30
CAPITULO IIIANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
3.1 Presentación y Tabulación de los Datos
El proceso de los datos recolectados fue elaborado de manera muy minuciosa,
en la cual se examinó, analizó y se tomó en cuenta cada aspecto, opinión,
sugerencia de todos los colaboradores participantes, en este caso hablamos de la
Encuesta de Normas y Valores de la Dra. Helena Moros quien diseñó la versión
original de la Encuesta que modifique para su ejecución en la empresa Manpower
con base a su necesidad de realización dentro de su contexto laboral. Todo esto
de manera manual en primera instancia. Hay que Aclarar que hay instrumentos
con preguntas escalonadas y valores numéricos que se van a contrastar con la
entrevista personal y la observación, por ello es una investigación cuali-
cuantitativa.
Luego pasamos a utilizar esta información para desarrollarla de manera virtual,
tomando en cuenta cada aspecto revisado anteriormente tomando en cuenta los
siguientes parámetros de la encuesta de la Dra. Moros que son:
45 variables a desarrollar
Encapsuladas en 9 segmentos o categorías
Se analizó cada uno de los cuestionarios ejecutados por los colaboradores
de manera individual.
Se los promedio individualmente y clasificados por orden temático.
31
Las categorías a utilizar como referentes de análisis fueron los siguientes:
a) Normas y Valores
b) Motivación Laboral
c) Relaciones Sociales
d) Políticas de Trabajo
e) Comunicación
f) Procedimientos Internos
g) Condiciones de Trabajo
h) Superación y Desarrollo
i) Perspectiva de Trabajo
En lo que se refiere a la tabulación de los mismos, tanto del cuestionario como
de la entrevista fue necesario desarrollar de manera equilibrada y mesurada cada
una de las preguntas y/o enunciados abiertos y cerrados, para así comprender el
resultado individual y colectivo del personal que participo en este proyecto. Esto
nos dio un análisis más apropiado y un resultado más confiable.
3.2 Análisis de la Encuesta de Normas y Valores En primer lugar se presentaran los resultados obtenidos de las preguntas
abiertas que correspondieron a la primera parte de la encuesta de normas y
valores de la Dra. Helena Moros.
I. Sobre la primera pregunta: ¿Usted desea seguir formando parte de
Manpower?
Luego de haber tabulado esta información, se obtuvo un resultado de 9 a
1, es decir, 9 colaboradores indicaron que si desean seguir en la empresa,
32
pero uno indicó su inconformidad a decidir que no desea seguir en la
misma.
A pesar de cualquier circunstancia dentro de la empresa, los
colaboradores tomaron la decisión de decir SI a esta pregunta porque
indicaron que es difícil conseguir plazas de trabajo en estos tiempos y que
hay que conservar lo que tienen hasta poder conseguir otra oportunidad
mejor. También indicaron que no era en general un ambiente negativo sino
que desean algunos cambios para mejorar el ambiente y los beneficios que
les gustaría tener en base a resultados obviamente (palabras textuales de
los mismos). La persona que indico la única respuesta NO, indico su
inconformidad por tener según la misma, mucho volumen de trabajo y
ningún reconocimiento extra-remunerativo (en sus propias palabras).
II. Sobre la pregunta “Indique su inconformidad con relación a su trabajo en
detalle de tres líneas si la tuviese”.
En esta pregunta, no se tuvo una recepción positiva con respecto a
obtener diversas respuestas, aunque hubo una sola persona que me indicó
su inconformidad al no tener implementos en el pequeño espacio utilizado
como comedor para almuerzo. Esta persona desea tener implementos
como: refrigeradora, un lavadero de cocina donde poder enjuagar sus
utensilios después de almorzar y un poco más de espacio físico porque
indica que el lugar es muy estrecho. También manifestó que es un malestar
de todos pero que no se atrevían a indicarlo porque no creen que resulte un
cambio con hablarlo o decirlo.
III. Sobre la pregunta tres; “Menciones 3 puntos que la Gerencia podría hacer
para mejorar la satisfacción de sus colaboradores”:
33
Esta pregunta fue contabilizada de tal manera que arrojo diversos
resultados, los cuales plasmo en un listado que indica las diversas
sugerencias de los colaboradores. Esta vez sí hubo diferentes respuestas:
Incrementos de sueldos y/o pago de horas extras
Carteleras de Información (no las hay)
Mejorar los recursos tecnológicos (herramientas de trabajo)
Mejorar la comunicación
Cambio de horario en temporada de invierno
Avisos en caso de pagos atrasados de sueldos (se ha vuelto común)
Revisión de Funciones (equidad con la carga laboral) en algunos cargos
Integración con los demás puntos de Manpower en Ecuador (Quito y
Cuenca)
En esta pregunta los colaboradores indicaban que trabajar en Manpower era
sinónimo de “estar en una empresa de renombre” pero que dentro de la misma
existían estas inconsistencias las cuales les gustaría cambiar. Ellos también
indicaron que al entrar en la empresa tenían una expectativa interna muy
sobrevalorada y que tal vez eso fue los que los desmotivó en algunos casos (no
era lo que esperaban ya dentro de la misma). Una vez más me demostraban
inconformidad.
En segundo lugar, se tomó en cuenta varios aspectos por parte de los
colaboradores de Manpower en relación a lo que opinaban sobre las opciones de
preguntas cerradas (45 ítems), todo esto de manera manual lo cual fue necesario
para determinar con exactitud los resultados según la escala que se refiere en la
encuesta, realizado de la siguiente manera; se promedió los valores según al
suma obtenida de manera individual correspondientes a cada grupo o categoría,
todos según aspectos de cada grupo de ítems.
34
Todos clasificados de tal manera que se los pueda identificar en su categoría
respectiva y así poder procesar toda la información recogida. Todo esto en base a
los 10 colaboradores de Manpower Guayaquil, jefatura, coordinación, supervisión,
especialistas, personal administrativo-operativo. (Todo su personal)
Los resultados obtenidos en el instrumento empleado, son específicamente los
totales por cada categoría, representados en un promedio de valores (por cada
ítem) que se dio en las mismas. No es más que el resultado de lo que indicó cada
colaborador a través de la Encuesta de Normas y Valores pero en su valor
promedio.
A continuación observamos los resultados en gráficos por bloques de items
(ver gráficos 1 al 10), según los mismos, podremos ver valoraciones positivas y
negativas dependiendo valores reflejados. En caso de resultados positivos
recordemos que las valoraciones tendrán una inclinación a un puntaje de 1.0.
Esto significa una respuesta positiva, una respuesta de satisfacción al concepto
que buscamos. En otros casos podremos encontrar resultados negativos cuando
el puntaje se inclina a un valor más cercano a 4.0, dándonos como resultado una
mayor insatisfacción en los colaboradores de dicha organización.
En el último bloque de la Encuesta de Normas y Valores están dos aspectos
que no tienen categoría definida; por lo tanto no tendrá ningún efecto positivo o
negativo. En otras palabras, no tendrá peso ni relevancia en el análisis de datos ni
en el resultado general de la misma. Estos aspectos solo nos darán una
referencia a la opinión de los colaboradores en relación a su nivel de
entendimiento sobre la exposición o propuesta de la encuesta, en donde solo se
menciona si hay o no agrado con el ambiente laboral que se vive en la
organización.
35
El resultado por bloque tiene un significado mixto que atiende una demanda
negativa en la mayoría de las categorías, siendo muy pocas excepciones un
resultado favorable en el grupo que conforman los ítems en específico. La mayoría
tiene un promedio por encima de los 2 puntos, un resultado nada favorable para
una organización y su cultura. De los 45 ítems. 8 tienen un resultado por encima
de los 2 puntos, es decir, un resultado negativo. En todo caso a continuación se
dará un resultado por categoría señalada anteriormente.
CATEGORIAS CONCEPTO VP
NORMAS Y VALORES
Espíritu de equipo, unidad entre compañeros para realizar el trabajo en su área 2,0Cultura y educación en el trato entre compañeros 1,5Relaciones interpersonales afectivas entre compañeros 2Cooperación y ayuda entre compañeros de los departamentos 2
MOTIVACION LABORAL
Motivación de los colaboradores a dar un servicio de calidad 2Reconocimiento a los colaboradores con mejores resultados 2,4Estimulación moral a los colaboradores 2,3Sueldos y beneficios adicionales a su salario 2,6
RELACIONES SOCIALES
Relación con la Gerente General de Manpower -Ecuador 2,3Relación con la Jefatura de Manpower -Guayaquil 1,4Relación con las áreas de apoyo, con los colaboradores 2Relación de Jefe Inmediato con los colaboradores 1,4Relación de compañeros de otras áreas con demás colaboradores 2Conocimientos técnicos de su Jefe Inmediato 2Conocimientos técnicos de su Jefe y/o Gerencia Comercial 2
POLITICAS DE TRABAJO
Control de las herramientas/espacio físico en su área de trabajo 2Nivel de exigencia en cumplimiento de tareas y disciplina laboral 2Cumplimiento de las normas y procedimientos de trabajo 2Interés por el cumplimiento de estándares de calidad 2
COMUNICACIÓN
Comunicación oportuna de planes/trabajo/tareas 2,5Información al colaborador sobre cómo va la compañía 2,8Uso de carteleras, boletines y otros para informar a colaboradores 2,4Reuniones informativas de Jefes con los colaboradores 1,9
PROCEDIMIENTOS INTERNOS
Precisión y calidad con las que se le asignan las tareas 2,0Distribución equitativa de las tareas entre todos 2,6Adecuación de las tareas a las condiciones físicas para realizarlas 2,0Aplicación justa y adecuada de llamados de atención 1,5Modo de realización de la evaluación de desempeño/cumplimiento y/o metas 1,6
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones físicas en el puesto de trabajo 1,6Medios de trabajo y recursos necesarios 2,0Transporte de colaboradores 2,8Entrega de dotación de uniformes 2,1Estado de áreas de trabajo 2,0Comedor de colaboradores 2,0
SUPERACION Y DESARROLLO
Preocupación de los Jefes Inmediatos por el colaborador 1,9Atención a los colaboradores en situaciones especiales 1,9
36
Entrenamiento/Capacitación 1,9Aporte de conocimientos y experiencias en Manpower -Ecuador 1,9Posibilidades de desarrollo profesional en Manpower -Ecuador 2,4
PERSPECTIVA DE TRABAJO
Agrado que siente con el trabajo que realiza 2,0Seguridad que siente de mantener su trabajo 2,6Carga de trabajo/tareas 2,0Estado físico y mental durante la jornada de trabajo 1,7
Tabla 4. Valores Promedio por Categorías Según Encuesta de Normas y ValoresElaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Normas y Valores.- Los resultados de esta categoría fueron en su mayoría
favorables, dentro del promedio, indicando que se está “más satisfecho que
insatisfecho” en la mayoría de los ítems en cuestión. Es destacable el
promedio de 1,5 en el rubro de “Cultura y educación en el trato entre
compañeros”.
Es importante esta puntuación de dicho rubro porque está vinculada con los
valores directos de la organización y de lo que la misma desea en sus
colaboradores.
Esta categoría es la más importante, la que da raíz al comportamiento laboral
como pieza fundamental de una cultura sana, positiva, en vías de desarrollo
óptimo. Se considera la más relevante de la cultura laboral y en general.
Espiritu de equipo, unidad entre compañeros para realizar el trabajo en su area
Cultura y eduacion en el trato entre compañeros
Relaciones interpersonales afectivas entre compañeros
Cooperacion y ayuda entre compañeros de los departamentos
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
2.0
1.5
2.0
2.0
Normas y Valores
37
Grafico 1. Categoría Normas y Valores, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Motivación Laboral.- Esta categoría tuvo un promedio por encima de la
media, es decir mayor al límite establecido de 2 puntos, es decir, un
resultado negativo para el desarrollo de la cultura.
Es preocupante tener resultados que reflejen la insatisfacción de los
colaboradores y en su dato más relevante los ítems “Sueldos y beneficios
adicionales a su salario”.
Es importante también tomar en cuenta que a pesar del resultado en la mayoría
de los ítems, hay uno que se mantiene en un nivel aceptable y digno de reconocer
al grupo de colaboradores con valores positivos como es el de “Motivación de los
colaboradores a dar un servicio de calidad”. El mismo que demuestra un
importante valor individual que es, a pesar de cualquier circunstancia, mantenerse
a dar un servicio de calidad (2 puntos promedio).
Los sueldos de los empleados están acorde al mercado, pero ellos esperan un
beneficio adicional en la mayoría de los casos al compararse con otras
instituciones de la misma índole.
38
Motivacion de los colaboradores a dar un servicio de calidad
Reconocimiento a los colaboradores con mejores resultados
Estimulacion moral a los colaboradores
Sueldos y beneficios adicionales a su salario
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
2.0
2.4
2.3
2.6
Motivacion Laboral
Grafico 2. Categoría Motivación Laboral, valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Relaciones Sociales.- Esta categoría esta evidenciada por un solo ítem que
demuestra inconformidad en las relaciones con el mando superior
(Gerencia General).
Siendo un valor de 2, 3 (mas insatisfecho que satisfecho). Es preocupante la
relación negativa que podría desencadenar malestar en la actividad laboral, y
malestar en el ambiente de la misma (si es que ya no se evidencia).
Es muy destacable el buen promedio que mantienen las relaciones internas en
los demás ítems, se evidencia un buen resultado que manifiesta una buena
relación con la jefatura inmediata (muy satisfactorio) y entre colaboradores (1,4),
indicando también un respeto hacia los conocimientos y experiencia en el mismo
(2 puntos). Un liderazgo aceptable se representa en el resultado.
39
Relacion con la Gerente General de Manpower -Ecuador
Relacion con la Jefatura de Manpower -Guayaquil
Relacion con las areas de apoyo, con los colaboradores
Relacion de Jefe Inmediato con los colaboradores
Relacion de compañeros de otras areas con demas colaboradores
Conocimientos tecnicos de su Jefe Inmediato
Conocimientos tecnicos de su Jefe y/o Gerencia Comercial
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
2.3
1.4
2.0
1.4
2.0
2.0
2.0
Relaciones Sociales
Grafico 3, Categoría Relaciones Sociales, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Políticas de Trabajo.- Los valores que refleja esta categoría son en
promedio aceptables, dentro del límite de lo normal o satisfactorio (2.0), se
puede indicar que hay un resultado positivo por mantener los estándares de
calidad establecidas.
Hay un interés elevado por mantener esa ponderación favorable que tal vez se
pueda ver afectada por otros rubros de otras categorías en las cuales el valor fue
significativamente bajo y podría cambiar la situación muy circunstancialmente.
También hay que tener mucho cuidado en no romper los procedimientos de
trabajo y normas establecidas para la ejecución del mismo. Al igual que la
disciplina que muchas veces se confunde con un exceso de confianza por parte de
los colaboradores.
Con respecto al área de trabajo habría que tomar medidas de espacio y
ambiente que estén adecuadas al desarrollo de cada área para que no se vea
afectado su ejecución y resultado.
40
Control de las herramientas/espacio físico en su area de trabajo
Nivel de exigencia en cumplimiento de tareas y disciplina laboral
Cumplimiento de las normas y procedimientos de trabajo
Interes por el cumplimiento de estándares de calidad
0 0.5 1 1.5 2 2.5
2
2
2
2
Politicas de Trabajo
Grafico 4, Categoría políticas de Trabajo, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Comunicación.- En esta categoría podemos apreciar un puntaje muy alto o
negativo en dos de los ítems mencionados, “información al colaborador
sobre cómo va la compañía” obtiene un puntaje considerablemente grave
(2.8) generando en los colaboradores una especie de “no ser tomados en
cuenta” sobre cualquier asunto que tenga que ver con el desarrollo de la
organización, el “sentirse ignorado” genera según conversaciones
efectuadas con ellos una sensación de “que me importismo” por parte de
la Gerencia General al no involucrarlos en las novedades o decisiones que
puedan suceder en la organización.
Es muy importante tomar en cuenta al talento humano como tal, como parte de
un todo, de la organización, de sus logros y también de sus fracasos si se dieran.
Que los empleados se sientan identificados e involucrados y estén al tanto de
cualquier asunto y/o novedad.
41
Comunicación oportuna de planes/trabajo/tareas
Informacion al colaborador sobre como va la compañía
Uso de carteleras, boletines y otros para informar a colaboradores
Reuniones informativas de Jefes con los colaboradores
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
2.5
2.8
2.4
1.9
Comunicación
Grafico 5, Categoría Comunicación, Valores Promedio Elaborado Cristóbal Onofre Drouet
Procedimientos Internos.- Esta categoría tiene en su mayoría un resultado
favorable sobre el promedio (2 puntos). Solo el ítem “Distribución equitativa
de las tareas entre todos” es tema de revisión, tomando en consideración y
análisis del porqué el malestar si existe o no una distribución no equitativa
(2,6).
Apartando este rubro indicado, los demás están acorde y con un resultado
positivo para seguir en desarrollo óptimo en su ambiente laboral. El personal está
de acuerdo con la toma de evaluaciones de desempeño y sus resultados, con los
llamados de atención y también tienen un resultado satisfactorio (2 puntos) la
adecuación de las tareas y su precisión al asignarlas.
42
Precision y calidad con las que se le asignan las tareas
Distribucion equitativa de las tareas entre todos
Adecuacion de las tareas a las condiciones fisicas para realizarlas
Aplicación justa y adecuada de llamados de atencion
Modo de realizacion de la evaluacion de desempeño/cumplimiento y/o metas
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
2.0
2.6
2.0
1.5
1.6
Procedimientos Internos
Grafico 6, Categoría Procedimientos Internos, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Condiciones de Trabajo.- Esta categoría mantiene un promedio aceptable
en la mayoría de ítems a excepción de “transporte de colaboradores” (2,8)
un puntaje muy negativo, insatisfactorio, la cual no existe en la empresa y
siendo esta una necesidad sugerida por los colaboradores con la cual les
gustaría contar aunque están conscientes de que no es una obligación
patronal, si les gustaría contar con el beneficio adicional.
Existe un resultado satisfactorio en los demás ítems, el personal está conforme
con su área de trabajo, sus condiciones físicas en el puesto y sus demás recursos
necesarios, pero el rubro “entrega de dotación de uniformes” no resultó
satisfactorio (2,1), esto debido a que no todo el personal ha sido dotado del
mismo.
43
Condiciones fisicas en el puesto de trabajo
Medios de trabajo y recursos necesarios
Tranporte de colaboradores
Entrega de dotacion de uniformes
Estado de areas de trabajo
Comedor de colaboradores
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
1.6
2.0
2.8
2.1
2.0
2.0
Condiciones de Trabajo
Grafico 7, Categoría Condiciones de Trabajo, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Superación y Desarrollo.- Esta categoría tiene en su mayoría un promedio
muy satisfactorio (1,9) en 4 de sus 5 ítems, dejando el ítems “Posibilidades
de desarrollo profesional en Manpower-Ecuador” un valor promedio muy
negativo (2,4) y a la vez muy significativo respecto a lo que los
colaboradores piensan sobre su futuro en la empresa, el resultado: no
piensan en un futuro en Manpower, no lo ven, no se lo han creado, no ven
las condiciones necesarias para crecer en la empresa.
Eso desmotiva en muchos casos a largo plazo el desempeño y la valoración
que puede crear el empleado en torno a sus posibilidades de crecimiento laboral y
desarrollo en general.
44
Preocupacion de los Jefes Inmediatos por el colaborador
Atencion a los colaboradores en situaciones especiales
Entrenamiento/Capacitacion
Aporte de conocimientos y experiencias en Manpower -Ecuador
Posibilidades de desarrollo profesional en Manpower -Ecuador
0 0.5 1 1.5 2 2.5
1.9
1.9
1.9
1.9
2.36
Superacion y Desarrollo
Grafico 8, Categoría Superación y Desarrollo, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Perspectiva de Trabajo.- Esta categoría mantiene en la mayoría de sus
ítems un resultado positivo, satisfactorio (1,7 – 2,0). Pero con la excepción
de un ítems “Seguridad que siente de mantener su trabajo” (2,6), el mismo
que nos da un resultado insatisfactorio alto, que, conjugado con la categoría
anterior y con la información generada por conversaciones con los
colaboradores.
Se percibe en el resultado el malestar general de no sentirse seguro en la
compañía en la mayoría de los empleados, pensamiento que ha ido creciendo
debido a exclusiones de otros compañeros en el transcurso de los últimos meses
sin tener detalle aceptable de sus salidas laborales.
45
Agrado que siente con el trabajo que realiza
Seguridad que siente de mantener su trabajo
Carga de trabajo/tareas
Estado fisico y mental durante la jornada de trabajo
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
2.0
2.6
2.0
1.7
Perspectiva de Trabajo
Grafico 9 Categoría Perspectiva de Trabajo, Valores Promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Ítems sin categoría definida.- Corresponde a los últimos dos ítems los
cuales aunque tuvieron un valor referencial, no afectan ni positiva ni
negativamente al resultado general y análisis de los datos recolectados y
tabulados, pero si nos dan una referencia sobre la opinión de los
colaboradores que participaron en esta encuesta respecto al entendimiento
de la misma y a su vez tener un referente sobre el ambiente laboral que se
respira en la empresa Manpower .Guayaquil.
La claridad sobre los planteamientos y ejecución de esta herramienta tuvo un
resultado satisfactorio pero el ítems sobre “ambiente laboral general” indico un
resultado poco satisfactorio (2,1) digno de análisis minucioso para revisión de
tanto individual y general, que, como ya lo habíamos revisado anteriormente,
Manpower presenta muchos inconvenientes a nivel de reconocimientos,
comunicación, seguridad en su puesto de trabajo, motivación laboral, relación con
sus mandos altos, todos con puntajes negativos que demuestran la insatisfacción
de los colaboradores con respecto a esos rubros, cada uno dentro de categorías
46
que en promedio dan un resultado mejor, más aceptable (alrededor de 2 puntos)
pero que se podría mejorar conforme a cambios necesarios.
A excepción de la categoría de Motivación Laboral, se podría hacer un análisis
más profundo para realizar los cambios necesarios para obtener un mejor
resultado
Cabe destacar que hay categorías e ítems específicos que demostraron mucha
solidez, como la relación con jefatura inmediata (Ver gráfico #3 - Relaciones
Sociales), muy satisfactoria por cierto, una aceptación positiva a las políticas de
trabajo y una satisfacción de normas y valores en general, que nos dan un
resultado favorable para la realización de futuros cambios que mejoren los demás
ítems que no dieron buenos resultados.
Claridad en los planteamientos de la encuesta
Ambiente laboral de la agencia Guayaquil (grupo de trabajo en general)
1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2
1.9
2.1
Items sin categoria definida
Grafico 10, Ítems sin categoría definida, Valores promedio Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
47
3.3 Análisis de la Entrevista
Sobre la entrevista estructurada basada en las dimensiones que indica el autor
en referencia Edgar Schein, luego de haber ponderado las diferentes respuestas
indicamos a continuación el resultado pregunta a pregunta según el bloque o
dimensión establecida para las mismas:
Dimensión: Artefactos; Preguntas 1 y 2
- ¿Cómo es el trato con tu grupo de trabajo? ¿Qué forma de lenguaje,
comunicación utilizan?
- ¿Cuándo estas realizando una tarea de trabajo, utilizas
adecuadamente los recursos materiales de la organización?
La primera pregunta que se refiere al tipo de comunicación que tuvieren los
integrantes de Manpower a la cual respondieron bajo diferentes conceptos
positivos todos: Cordial, Respetuoso, Bueno, Ameno, Profesional, Formal e
Informal, Lenguaje Común y directo, muy sociables. Todo parece indicar en
primera instancia que existe en promedio una buena comunicación al hacerles
esta pregunta, muy espontánea y sincera en respuesta.
48
Grafico 11, Dimensión Artefactos, pregunta 1 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet Respecto a la segunda pregunta que se refiere a la utilización de las
herramientas de trabajo tuvo en su mayoría (de los 10 integrantes, 8 contestaron
Si) respuestas muy positivas como: si, demasiado cuidado, reciclo, reviso
conexiones eléctricas diariamente, preocupados por los utensilios que utilizan al
100%. Hubo dos integrantes que dijeron No y se quejaron de tener herramientas
tecnológicas a su criterio obsoletas (celulares y computadoras).
49
Grafico 12. Dimensión Artefactos Pregunta 2 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Dimensión: Creencias y Valores Postulados; Preguntas 3, 4,5.
- Mencione Valores de la empresa que haya visto en sus compañeros
- Entorno laboral, resolución de conflictos entre colaboradores, ¿se ha
involucrado? Si es afirmativo explique el porqué.
- ¿Aprendió algo de estos conflictos y/o problemas?, ¿los resuelve de
manera eficaz?
Sobre la pregunta de valores de la empresa en sus compañeros, se recepto 8
respuesta positivas y dos NO (que no había visto ningún valor en sus
compañeros).
50
Las respuestas positivas en su mayoría responden a las siguientes
valoraciones: Atención al cliente, cordialidad, respeto, solidaridad, compromiso,
experiencia, innovadores y con buena imagen.
Grafico 13 Dimensión Creencias y Valores Postulados, Pregunta 3 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Referente a la pregunta sobre el entorno laboral, si se ha involucrado y por qué,
hubo solo 3 respuestas afirmativas, indicando que lo harían por mantener un buen
ambiente de trabajo, pacífico y libre de conflicto.
Los demás colaboradores (7) indicaron que no se involucrarían por diversas
razones.
Sobre si ha aprendido de estos conflictos a resolverlos de manera eficaz, los
que afirmaron en la anterior pregunta, indicaron que si aprendieron a manejarlos.
51
Grafico 14 Dimensión Creencias y Valores Postulados, Preguntas 4 y 5 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Dimensión; Valores Subyacentes o supuestos; preguntas 6,7 y 8
- ¿Qué haría para relacionarse mejor con sus compañeros de trabajo?
- ¿Durante su estadía en Manpower, ha experimentado unión en su
grupo laboral? Explique
- ¿Se ha dado la oportunidad de resolver conflictos de trabajo?
En la primera pregunta sobre esta dimensión de valores subyacentes, hubo
resultados muy variados; de manera negativa (3) dijeron respuestas como, “no
entrometerse en sus asuntos personales”, “no involucrarse mucho con los
compañeros”, pero en su mayoría (7) decidieron indicar que prefieren dar apertura
a los mismos, dar confianza, conocerlos más de cerca, respetarlos, considerarlos,
llevarse bien, fomentar actividades grupales externas (fuera de oficina).
52
Este resultado nos da a ver un grupo que en su mayoría opta por una buena
relación entre compañeros de trabajo y da una positiva respuesta a esta
dimensión que tiene como uno de sus indicadores la posibilidad de mejorar las
relaciones interpersonales y posibilidad de mejorar las relaciones de trabajo.
Grafico 15, Dimensión Valores Subyacentes o Supuestos -pregunta 6 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
En la segunda pregunta de esta última dimensión, hubo un resultado variado: 2
contestaron que no han experimentado unión en su grupo de trabajo, 2 más
indicaron que “a veces” y solo en actividades externas al trabajo, mientras que en
su mayoría (6) indicaron que si han experimentado unión de grupo, inclusive
amistad, que muchos son solidarios entre sí, en fin, que existe un compañerismo
en todo aspecto, apertura y recibimiento que en muchos casos es reciproco.
53
Grafico 16, Dimensión valores subyacentes o supuestos -pregunta 7 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
Sobre la última pregunta de esta dimensión, sobre la participación colectiva de
conflictos de trabajo, hubo una mayoría que indico que si ha participado de dichos
conflictos y han podido aportar a dar soluciones efectivas, dando planteamientos
adecuados y encaminados a resultados positivos, solo 3 de los colaboradores
indicaron que no han tenido la oportunidad de estar en este tipo de situaciones.
Los colaboradores indicaban que no a todos se les daba la responsabilidad de
manejar un conflicto, es decir, no todos tienen el carácter y perfil para ejecutarse
en ese tipo de situación. Entre ellos indicaban de manera individual el mismo
pensamiento.
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Grafico 17, Dimensión valores subyacentes o supuestos -pregunta 8 Elaborado por Cristóbal Onofre Drouet
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez concluido el estudio descriptivo y dado a conocer los resultados de los
instrumentos ejecutados en el desarrollo de este proyecto, podemos concluir
indicando que se ha analizado el modelo cultural de la empresa Manpower en el
año 2014 de tal manera que lo especifico así: Se pudo identificar que el modelo de
cultura laboral predominante de Manpower es débil.
Su cultura laboral se describe y caracteriza por un nivel de rotación alto; el
personal no ha podido identificarse con la cultura establecida, los colaboradores
no tienen claro los valores establecidos, los cuales han sido modificados muy
seguido y esto no ayuda a identificarse con la empresa. Sienten inseguridad de
poderse mantener en su trabajo, sus bajas posibilidades de desarrollo profesional
en la empresa y una negativa distribución de tareas en la misma. Existe un
porcentaje muy alto de inconformidad según el no reconocimiento a los
colaboradores en sus resultados, en beneficios adicionales a su salario, y de
estimulación moral
Como elementos débiles podemos describir que Manpower tiene un liderazgo
(Gerencia y RRHH) débil en quien apoyarse; pero si una jefatura inmediata con la
que cuentan.
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Otros elementos débiles a describir en su cultura laboral son: la Motivación
Laboral y la comunicación. Estos resultados podrían indicarnos un estado crítico y
nos da como resultado una cultura débil en la mayoría de sus aspectos.
Recomendaciones
En función al trabajo realizado en esta investigación se presentan las
siguientes recomendaciones:
Es recomendable establecer parámetros de comunicación más efectivos, en
donde todo el personal se sienta informado de cualquier acontecimiento por más
sencillo o común sea. Más que todo con las decisiones y/o indicaciones de la
gerencia general.
Aumentar las relaciones con las otras áreas y localidades que tiene Manpower
en el Ecuador, integrándoles como una sola unidad de servicio, que no se sientan
aislados del compromiso que es ser parte de una franquicia internacional.
Se recomienda también elaborar un estudio de presupuestos que pueda
generar mejoras en la adecuación de condiciones físicas, instrumentos, equipos
de oficina, tecnológicos y mueblería en general.
Finalmente como último aporte técnico se recomienda también que exista un
plan de carrera para los colaboradores que mejor se desempeñen dentro de la
empresa y que sea premiado de alguna manera esa superación que evidencia el
personal tanto de manera grupal como de cada individuo.
En general, Manpower -Guayaquil tiene un equipo de trabajo que ha sabido
demostrar calidad, valores y que a pesar de cualquier circunstancia ha dejado el
nombre de la compañía muy en alto. Anhelando este estudio haya servido como
referencia para futuros estudios sobre cultura en la compañía.
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Referencias Bibliográficas
Chiavenato I., “Gestion del Talento Humano” –Editorial Mc Graw-Hill (2002)
Geert Hofstede “Cultura y Organizaciones” –El Software Mental – Ciencias
Alianza Editorial 1999
Peter Senge (1990) La Quinta Disciplina, EL Arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje.
Schein Edgar., “La Cultura Empresarial y el Liderazgo” – Editorial Plaza &
Janes, 1988
Schein Edgar., “Psicologia de la Organización” – Prentice Hall, 1982
Stephen P. Robbins (1999) Comportamiento Organizacional. 8ava edición
Editorial Prentice hall, Mexico.
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Referencias de Internet
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www.wikipedia.com. Con fecha de revisión 20/ago/2014
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Ensayos de cultura organizacional. Disponible en
http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-y-clima-organizacional/. Con
fecha de revisión 7/sep/2014.
Modelo de Schein. Disponible en http://www.eumed.net/libros/2007b/301/modelo%20de%20Schein.htm . Con fecha de revisión 15/nov/2014.
Que dicen los expertos en empresas. Disponible en
http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-
do/10-autores/184--schein-edgar-h.html. Con fecha de revisión 4/sep/2014
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