RECURSOS HUMANOS.-Las Personas son el activo más importante de la organización y las prácticas laborales de alto rendimiento conduce a un alto rendimiento organizacional PROCESO DE GERENCIA RR.HH - selección de personal-capacitar a los empledos- y retener empleados PLANEACIÓN DE RR.HH Evaluación de actual: es un inventario de RR.HH se obtiene

mediantes formularios que rellenan los empleados Analisis de empleos es mediante de observación con estas dos

cosas se puede obtener un descripción de puestos ( declaración de las calificaciones mínimas que una persona debe tener).

Satisfacción de las necesidades futuras: Es evaluación de capacidades actuales y necesidades futuras para calcular escases y exceso de personal dentro de la organización.

RECLUTAMIENTO Y REDUCCION PERSONAL-Reclutamiento: proceso de ubicar, identificar y atraer personal.-Reducción: reducir fuerza laborar (echar a las personas que están sobrando)

SELECCIÓN-investigar antecedentes de candidatos para predecir si serán exitosos si son contratados. Instrumento de selección

-Forma de solicitud- Pruebas escritas-Pruebas de simulación de desempeño-Entrevista- Investigaciones de antecedentes (i) verificacición antecedentes solicitud y referencia.- Examen físico (algunos casos)

INDUCCÓN : Transmisión de la cultura de la organización CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

-Tipo de capacitación: Destrezas interpersonales (ej.liderazgo); Técnica (conocimiento producto, tecnología y ventas); Empresarial (finanzas, marketing, calidad planeación y cultura); Obligatoria (reglas legales); Solución de problemas y toma de decisiones; Personal (administración del tiempo, como hablar bien en público)-Método de capacitación: Métodos tradicionales y basados en la tecnología.

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EMPLEADOSEvaluar el desempeño de los empleados Método de evaluación del desempeño

-Ensayos escritos (descripción de fortaleza, debilidades, desempeño pasado y potencial empleado); Incidentes críticos (evaluar trabajo de un empleado); Escala de calificación gráfica (evaluación e relación a factores de desempeño); Escala de calificación apoyada en el comportamiento; Objetivos (evaluación de acuerdo con el logro de objetivos establecidos); Retroalimentación 360 (evaluación de acuerdo al círculo de personas del trabajador)

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS Sistema de compensación para mantener motivado al personal.

Sistema de pago basado en las destrezas (el más utilizado) DESARROLLO DE CARRERAS

- Desarrollo de carreras organizacionales: Proporcionar información, evaluación y capacitación al empleado. Es una forma de atraer y retener personal

Carreras sin límites: Aumento en la responsabilidad por la carrera (Auto definir el progreso de las carreras y lealtad organizacional

CAPITULO VII: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?Definir metas, establecer estrategia y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo. Se ocupa de los fines y de los medios.La planeación es formal o informal. En la informal nada está escrito y hay pocas metas que se comparten. Ésta se utiliza en empresas pequeñas.En la formal se definen metas específicas a largo plazo, se escriben y participan todos los integrantes.

¿PORQUÉ PLANEAN LOS GERENTES?Objetivos de la planeación1) Marca una dirección para todos.2) Reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios y considerar los impactos de éstos.3) Reduce el desperdicio de actividades.4) Establece las metas o criterios de control. Sin planeación no hay control.Plantación y desempeñoLas organizaciones que trazan planes formales no siempre superan a otras.Relación: planeación – desempeño: es probable que la calidad del proceso de planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al desempeño

¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES?La planeación es la principal de las funciones de los gerentes.

Metas y planes en la planeación (2 elementos importantes)Las metas son los objetivos. Los planes son cómo se van a alcanzar las metas, así como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas.Clases de metasMetas económicas: Desempeño financiero de la organización.Metas estratégicas: Fijan metas generales.Metas reales: Son las que realmente se persiguen, definidas por las prioridades de las Metas declaradas: (anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos).Tipos de planesSe diferencian según su línea estratégica (estratégica u operativa), plazo (corto o largo), especificidad(direccionales o concretos) y frecuencia (únicos o permanentes)

Planes estratégicos: Se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla ensu contexto.Planes operativos: Especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales.Planes de largo plazo: Pasa los 3 años.Planes de corto plazo: 1 año o menos.Planes específicos: Son detallados sin margen para interpretaciones.Planes direccionales: Son flexibles y establecen lineamientos generales.Plan único: Destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión.Planes permanentes: Son continuos, y encauzan las actividades que se realizan repetidamente.

FIJACIÓN DE METAS Y PREPARACIÓN DE PLANESMétodos para fijar metasFijación tradicional de metas: Las metas se definen en “dirección” y enseguida se dividen en metas parciales de cada nivel. Uno de los problemas es que si los directores definen las metas de la organización en términos amplios y ambiguos, hay que hacerlas más específicas a medida que descienden por la organización. Se tiene que entender la meta en todos los niveles y generar una cadena de medios y fines.Administración por objetivos (APO): Los empleados y sus jefes determinan las metas específicas de desempeño, revisan periódicamente el progreso, y se distribuyen las recompensas de acuerdo a ese progreso. Éste método incrementa el desempeño de los empleados y la productividad. Uno de los problemas, es que no son eficaces en tiempos de cambios. Características de las metas bien diseñadas. Una meta bien diseñada debe:

- Escribirse en términos de resultados más que de acciones, ya que el resultado final es lo más importante.- Ser mensurable y cuantificable.- Señalar claramente sus plazos- Ser difícil, pero posible.- Ponerse por escrito- Comunicarlo a todos los miembros.Pasos para la fijación de metasRevisar la misión de la organización, su propósito.Evaluar los recursos disponibles; aunque sean difíciles deben ser realistas.Escribir las metas individualmente o con comentarios de otros.Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.Una vez que ya se fijaron las metas, escribieron y comunicaron, el gerente está listo para preparar los planespara alcanzarla.Preparación de los planesFactores que inciden en la planeación (3)Nivel en la organización: Según el nivel del gerente, será el tipo de planeación que hace: niveles inferiores, planeación operativa y niveles superiores, planeación estratégica.Grado de incertidumbre en el entorno: Los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben poder modificar los planes.Magnitud de los compromisos futuros: Cuánto más afectan los planes actuales en compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que deben destinar los gerentes.

Métodos de planeaciónMetodología tradicional: La planeación está a cargo de los directores, a veces auxiliados por un departamento de planeación formal. Los planes de los directores descienden por los demás niveles de la organización, adaptándose a las necesidades de cada nivel. Éste método ya prácticamente no se usa.Con la participación de la mayoría de la organización: En éste método, los planes no se distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que los trazan los miembros de los diversos niveles y unidades para satisfacer sus necesidades. Cuando los integrantes participan en la planeación, consideran que los planes son algo más que un papel escrito.TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA PLANEACIÓNCríticas a la planeaciónLa planeación produce rigidez.No se pueden trazar planes para un entorno dinámico: administrar éstas condiciones requiere flexibilidad, la cual no está ligada a los planes formales.

Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición.La planeación hace que los gerentes se centren en la competencia de hoy, no en la supervivencia de mañana. La planeación formal, muchas veces no deja que los gerentes piensen en crear o reinventar una industria.La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.•Planificación eficaz en los entornos dinámicosLos gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles. Los planes son como un mapa, pero el destino cambia una y otra vez por obra de las condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar alertas a los cambios ambientales que puedan repercutir en la implementación eficaz de los planes y deben hacer los cambios necesarios. Para una buena planeación, los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben confiar en que van a hacerlo.

CAPITULO IX: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓNTÉCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNOExisten 3 técnicas que aplican los gerentes: reconocimiento del entorno, pronósticos y benchmarking.Reconocimiento del entornoUn reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones en las actividades actuales o planeadas.En las investigaciones se ha mostrado que las compañías con sistemas avanzados de reconocimiento del medio han incrementado sus utilidades y gananciasInteligencia de la competencia es uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental.Actividad de reconocimiento del entorno para detectar lo que hace la competencia, cómo lo hace y que efecto tendrá en la organización.Muchas empresas compran regularmente los productos de la competencia y piden a sus ingenieros que los estudien (ingeniería inversa) para enterarse de las innovaciones técnicas.Internet ha abierto varios recursos.Se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el robo, por cualquier medio de materiales privados o secretos comerciales. Reconocimiento global, es una forma muy importante en el reconocimiento ambiental.Los gerentes han ampliado el alcance de sus actividades de reconocimiento para obtener información vital sobre las fuerzas mundiales que repercuten en la organización.Tiene valor para las organizaciones con intereses mundiales sustanciales.

Las fuentes de conocimiento y los puntos de vista deben provenir de informaciones mundiales.PronósticosLa parte de la planificación de la organización que anticipa los acontecimientos con acierto y oportunidad, decir predicciones de resultados..Técnicas de pronósticos:Pertenecen a 2 categorías;Pronósticos cuantitativos.Pronósticos en que se aplican reglas matemáticas a Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos.Pronósticos cualitativos.Pronósticos basados en el buen juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados.

Exactitud de los pronósticos- Cuantas más personas se ocupen de los pronósticos, más confiables son los resultados.

- Aunque estas técnicas tengan resultados contradictorios, siempre habrá maneras de hacerlas más eficaces:1. Use métodos de pronósticos simples.2. Compare los pronósticos con el pronóstico “sin cambio”.3. No aplique un solo método de pronóstico, sino haga pronósticos con varios modelos y promedie (sobre todo si son a largo plazo).4. No crea que pudo determinar todos los puntos de cambio de una tendencia.5. Acorte la extensión de los pronósticos para hacerlos más precisos.6. Recuerde que la elaboración de pronósticos es una habilidad gerencial y como tal hay que ejercitarla y perfeccionarla.BenchmarkingInvestigar las mejores prácticas entre competidores y no competidores para aumentar el desempeño.

Por lo regular sigue 4 pasos:1. Formar un equipo de benchmarking.o Su tarea inicial es identificar que se va a evaluar, determinar las organizaciones de la comparación y escoger los métodos de acopio de datos.2. El equipo reúne datos internos y datos externos de otras organizaciones.3. Los datos se analizan para detectar lagunas de desempeño y la causa de las diferencias.4. Se traza y emprende un plan de acción para cumplir el plan.

¿Cómo consigue un equipo de benchmarking datos de otras organizaciones?Hay que decidir con quien se hará la comparación.o Acudir a contactos entre clientes, proveedores y empleados.o Prestar atención a las organizaciones como posibles sujetos de evaluación.o Investigar en Internet.asociarse con otras organizaciones.o Esto funciona solo si se tiene algo que los demás quieran.TÉCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOSRecursos: Activos financieros, físicos, humanos, intangibles, estructurales y culturales de la organización.Elaboración de presupuestosPresupuesto: Plan numérico para asignar recursos económicos y actividades específicas.Se preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital y sirven también para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales.Son una técnica de planificación que aplican todos los gerentes, cualquiera sea su nivel.

TÉCNICAS CONTEMPORÁNEAS DE PLANEACIÓNAdministración de proyectosProyecto: Conjunto de actividades únicas con un inicio y un final definidos.

Concuerda bien con la necesidad de flexibilidad y respuesta rápida a las oportunidades percibidas del mercado.

Proceso de la administración de proyectosEn un proyecto ordinario de trabajo que está a cargo de un equipo compuesto por miembros asignados en sus respectivas áreas de trabajo y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del proyecto. La función del gerente en los proyectosCada proyecto tiene una naturaleza única, hay que hacer un trabajo, definirlo detalladamente, y es el gerentede proyectos quien es responsable de cómo se hace.Es una función muy difícil, dado que tiene que manejar gente que de ordinario está vinculada con sus áreas detrabajo permanente. La única influencia real que tienen los gerentes de proyectos descansa en sus capacidadesde comunicarse y en su poder de convencimiento.

Plantación de escenariosEscenario: cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro.

Planificación de escenarios: la intención de la elaboración de escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducirla incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones específicas. Planificación para casos de contingencia: la elaboración de escenarios permite a los gerentes decidir cuálesserán las acciones que emprenderán si suceden ciertos eventos, aunque hay acontecimientos que son imposiblede anticipar, como sucesos casuales e inesperados.Preparación para sucesos inesperadosIdentifique posibles sucesos inesperados.Determine si estos sucesos tendrían advertencias.Establezca un sistema de acopio de información para detectar las primeras advertencias.Disponga las respuestas apropiadas (planes) en caso de que ocurran estos sucesos.

CAPITULO X: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONALDEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALOrganización se define como el proceso de crear la estructura de una organización. Estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Diseño organizacional es el desarrollo o cambio de esta estructura. Este proceso involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización y formalización.1- ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJOEs el grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas, conocida también comodivisión del trabajo. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad.2- DEPARTAMENTALIZACIÓNUna vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevopara que las tareas comunes se puedan coordinar.La departamentalización es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas: Departamentalización Funcional: Agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Departamentalización de Productos: Agrupa los trabajos por línea de productos. Aquí cada áreaimportante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tieneque ver con esa línea de productos.

Departamentalización Geográfica: Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. Departamentalización de Clientes: Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidadesy problemas comunes.

3- CADENA DE MANDOEs la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales altos a los más bajos y definequien informa a quien. Para analizarla, hay que analizar 3 conceptos:Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y esperar que lo haga. A los gerentes se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir susresponsabilidades.Responsabilidad: Es la obligación de desempeñar cualquier tarea asignada.Unidad de mando: Principio de administración que afirma que cada persona debe informar solo a ungerente. Sin unidad de mando, las exigencias y prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crearproblemas.4- AMPLITUD DE CONTROLEs el número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. 5- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓNLa centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de laorganización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participaciónescasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.En caso contrario la descentralización es cuando los empleados de nivel inferior proporcionan información otoman decisiones.Una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada.Factores que influyen en el grado de la toma de decisiones:Mas Centralización El ambiente es estable, Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores, Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones. Las decisiones son importantes, La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial, La empresa es grande y La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.

Más Descentralización El ambiente es complejo e incierto, Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Las decisiones son relativamente menos importantes. La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede. La empresa está dispersa geográficamente. La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.6- FORMALIZACIÓNSe refiere al grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.Alto grado de formalización Trabajos muy formalizados y personas que lo realizan tienenpoco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuando se hará y como se hará.Bajo grado de formalización Comportamientos de trabajo relativamente poco estructurados.Se genera una producción consistente y uniforme. Empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.Existen descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONALORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICASUna organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización,una red de información limitada y poca participación en la toma de decisiones de los empleados.Una organización orgánica es una estructura adaptable y flexible lo que le permite cambiar rápidamente segúnlo requieran las necesidades. FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LA DECISIÓN DE CUAL ESTRCUTURA ELEGIRSaber cual es la estructura adecuada depende de 4 variables de contingencia:ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos.Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio. TAMAÑO Y ESTRUCTURA: El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura, pero más allá de cierto límite el

tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida que una organización crece. No es lo mismo aumentar 500 empleados a una organización que posee 2000 que a una que posee 300. Una vez que la organización posee alrededor de 2000 empleados ya es bastante mecanicista.TECNOLOGÍA Y ESTRCTURA: Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en resultados.

.INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA: La incertidumbre amenaza la eficacia de unaorganización, los gerentes tratan de minimizarla. Una forma de recudir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización flexibilidad que ofrece un diseño orgánico.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALESEstructura simpleEs un diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas, integradas por propietarios y empleados.La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras. A medida que aumenta el número de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se introducen reglamentos, se crean departamentos, y la organización se vuelve cada vez más burocrática. Aquí un gerente podría elegir entre organizar la empresa entre alguna de las 2 siguientes estructura.Estructura funcionalEs un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoquefuncional de la departamentalización aplicado a toda la organización.Estructura de divisionesEs una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas y parcialmenteautónomas. Cada división tiene un gerente de división responsable del rendimiento y con autoridad estratégicay operativa sobre su unidad. En general la empresa matriz actúa como supervisor externo para coordinar ycontrolar las diversas divisiones, y frecuentemente proporciona servicios de apoyo, como financieros y legales.Ver ejemplos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOSEstructura de equipos

Es una estructura organizacional en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo.Existe en gran empowerment de los empleados, que es decisivo en esta estructura, porque no existe una líneade autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Los equipos tienen la libertad de diseñar eltrabajo en la forma que ellos consideren mejor, y son responsables de todos los resultados de trabajo yrendimiento de sus áreas respectivas. Existe también una disminución de las barreras entre áreas funcionales.Tiene como desventajas que no existe una cadena de mando definida y hay presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.Estructura de matriz y de proyectosEstructura de matriz: Es una estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentosfuncionales para trabajar en uno o más proyectos, dirigidos por gerentes de proyectos. En la parte superior dela matriz de ubican las funciones organizacionales conocidas, y verticalmente en el lado izquierdo se ubican losproyectos específicos en los cuales trabaja actualmente la empresa. Cada proyecto es dirigido por un individuoque toma especialistas de cada uno de los departamentos funcionales y los empleados regresan a sus áreas una vez que el proyecto concluye.También crea una cadena dual de mando y viola el principio de organización clásico de unidad de mando. Los empleados tienen 2 gerentes: el gerente de su departamento funcional y el gerente de producto o proyecto, quienes comparten la autoridad. La toma de decisiones es rápida, y tiene un diseño fluido y flexible que responde a los cambios ambientales.Estructura de proyectos: Es una estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos, donde los equipos de proyectos se integran, se desintegran y se vuelven a integrar según lo requiera el trabajo, y una vez finalizado el proyecto, pasan al siguiente.Organización sin límitesEs una organización cuyo diseño no está definido ni restringido por lo límites horizontales,verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada. Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder.

Organización virtualEs una organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.

Organización de redEs una pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negociosimportantes. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otrasactividades en empresas especialistas.Organización modularEs una organización de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes omódulos de productos que después se ensamblan en productos finales.Organización que aprendeOrganización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continúa. Los empleados aplican la gestión del conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y están dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempeñar su trabajo.Las características de una organización que aprende giran en torno al diseño organizacional, la participación de información, el liderazgo y la cultura. Se hace hincapié en los equipos en estas organizaciones y en el libre flujo de información.

CAPITULO XVI: LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

1. MOTIVACIÓN Resultado de la interacción entre una persona y una situación. TEORIA DE LA MOTIVACIÓN

Jerarquía de las necesidades de Maslon: Necesidad, Fisiológicas, Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealización.

Teoría “x” e “y” de Mcgregor: - Supuesto sobre la naturaleza humana:

>Teoría X: empleados les disgusta el trabajo, son perezosos y evitan responsabilidades.>Teoría Y: Empleados creativos disfrutan del trabajo, buscan responsabilidad y se dirigen solos

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg:- Satisfacción y motivación del trabajo

>Factores de higiene: Factores que limitan la insatisfacción laboral>Factores intrínsecos: Satisfacción del trabajo>Factores extrínsecos: Insatisfacción del trabajo>Factores motivadores: Factores que aumentan la satisfacción laboral

TEORÍAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACIÓN Teorías de las 3 necesidades

- Necesidad de logro: Estímulo para sobrevivir y luchar para obtener esto.- Necesidad de poder: Hacer que se comporten como no se comportarían de otro modo.- Necesidad de pertenencia: Deseo de tener relaciones interpersonales, amistosas y cerradas.

Teoría de la fijación de metas-Aumenta el desempeño y los objetivos difíciles, cuando se aceptan tienen mejor resultados que fáciles Auto eficacia.

Teoría de reforzamiento-Comportamiento depende de las consecuencias, tiene una causa externa Controlado x los reforzadores (dan respuestas inmediatas).

Diseño de resultados motivadores-Forma en que se hacen las tareas para formar empleos completos > Ampliación del empleo.>Enriquecimiento del empleo>Modelo de las características del empleo.

Teoría de la equidad-Un empleado compara su relación de entrada y salida de su empleo con otros importantes y corrige cualquier diferencia >Referentes: personas, sistemas con los que te comparan.>Justicia Distributiva: percibidas sobre la cantidad y la asignación de a recompensa entre individuos.>Justicia de los Procedimientos: determina distribución de recompensas.

Teoría de las expectativas-Un individuo tiene a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después del hecho se presentara un resultado dado y en el atractivo de ese resultado.

2. LIDERAZGO

Estudios del estado de Ohio:- Estructura de iniciación: grado en que un líder define y estructura

su rol y los roles de los miembros del grupo en vista de un objetivo.

- Consideración: grado en que un líder tiene relaciones laborales caracterizadas por la confianza mutua y el respeto hacia los demás miembros del grupo.

Un líder con un alto nivel en estructura y consideración tiene un alto desempeño.

Estudios en Michigan: dos aspectos del comportamiento del liderazgo- Orientado hacia el empleado: estos líderes destacan relaciones

interpersonales, interés en las necesidades de los trabajadores y aceptan diferencias del grupo.

- Orientado hacia la producción: destacan aspectos técnicos del trabajo, consideran a los miembros del grupo como medio para lograr su objetivo.

Los líderes orientados hacia los empleados logran alta productividad del grupo y satisfacción en el trabajo.

Teorías contingentes del liderazgo:

- Modelo de Fiedler: cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones.

Fiedler desarrolla cuestionario del colega menos preferido, con este cuestionario se podía reconocer que estilo de liderazgo tenían los trabajadores. Luego del cuestionario era necesario determinar la situación que concordara con el líder:

i) Relación entre líder y miembros: grados de confianza y respeto de los empleados hacia el líder. (se califica como bueno o malo)

ii) Estructura de tareas: como se asignan los trabajos. (se califica como alta o baja)

iii) Poder de posición: grado de influencia de un líder sobre las actividades basadas en el poder. (se califica como fuerte o débil)

Fidler consideró el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, quedando así dos formas de mejorar la eficacia:

1) Contratar un nuevo líder cuyo estilo concordara mejor con la situación.

2) Cambiar la situación para que concordara con el líder.

Critica: los líderes eficaces tienen la facilidad de cambiar sus estilos para satisfacer las necesidades en una situación en particular.

- Teoría del liderazgo situacional de hersey y blanchard

El liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores, ya que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder.

La disposición, según la definición de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

Desarrollaron 4 estilos de liderazgo específico, descrito de la manera siguiente:

Información (alto en tareas y bajo en relaciones): el líder define los roles y dice a las personas que, como cuando y donde harán diversas tareas.

Venta (alto en tareas y relaciones): el líder tiene un comportamiento tanto de dirección como de apoyo.

Participación (bajo en tareas y alto en relaciones): el líder y seguidor comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es comunicar y facilitar.

Delegación (bajo en tareas y relaciones): el líder proporciona poca dirección o apoyo. El componente final del modelo consiste en las 4 etapas de la disposición del seguidor:

D1) El seguidor no asume la responsabilidad de hacer algo, no son competentes ni confiables.D2) Los seguidores no tienen la capacidad pero están dispuestos a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo.D3) Las personas tienen la capacidad pero no están dispuestas a hacer lo que el líder desea. D4) Las personas tienen la capacidad y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Modelo de la participación del líder: relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones. El comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas. Es un modelo normativo, porque proporciona una serie de normas que el líder debe seguir.

Modelo de la trayectoria a la meta(modelo desarrollado por Robert house): es uno de los modelos más respetados, es trabajo del líder ayudar a sus seguidores para que logren sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales de la organización. Se identifican 4 comportamientos de liderazgo:

i) Líder Directivo: permite a los empleados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona relación específica sobre la manera de realizar tareas.

ii) Líder de Apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de los seguidores.

iii) Líder Participativo: consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.

iv) Líder orientado hacia los logros: establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.

A diferencia de Fiedler quien dice que un líder no puede cambiar su comportamiento, House asume que los lideres son flexibles.

TEMAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Poder legítimo: poder de un líder debido a su posición en la organización.

Poder coercitivo: poder de un líder debido a su capacidad de castigar o controlar. Sus seguidores reaccionan con temor a los resultados negativos.

Poder de recompensa: poder para otorgar beneficios o recompensas positivas.

Poder experto: influencia basada en la destreza, habilidades especiales y conocimiento. Los gerentes se han vuelto más dependientes del personal experto para lograr objetivos.

Poder referente: sirve debido a los recursos deseables de una persona o sus características personales (admiración a otra persona y el dese de ser como ella).

Los líderes más eficaces se basan en diversas formas para afectar el comportamiento y el desempeño de sus seguidores.

DIRECCIÓN3. COMUNICACIÓN

Transferencia y comprensión de significado-Comunicación interpersonal: Comunicación entre 2 o + personas.-Comunicación organizacional: la comunicación dentro de una organización.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN Comunicación sirve para controlar el comportamiento de los

individuos Comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo

que deben hacer La comunicación proporciona un escape para las emociones y las

satisfacciones de necesidades socialesCOMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Mensaje: un propósito que se transmite Codificar: convertir un mensaje en símbolo Canal: medio x el que viajan los mensajes Decodificación: traducir el msj. BARRERA A LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFICAZ

Filtrado: manipulación deliberada de la info. Para que parezca más favorable de receptar; cuanto más niveles verticales tenca la comunicación, más oportunidades de filtrado; la cultura organizacional alienta o desalienta el filtrado.

Emociones: -como se siente un receptor al recibir el msj; las emociones extremas tienen más posibilidades de dificultar la comunicación eficaz

Sobrecarga de info: no demos procesar el exceso de información Defensa: cuando las personas se sientes amenazadas reducen

su habilidad para un comprensión muto. Lenguaje: las palabras tienen distinto interpretaciones Cultura nacional: las diferencias culturales afectan a la

comunicación. VENCIENDO LAS BARRERAS

Utilizar la retroalimentación Simplificar el lenguaje Escuchar activamente Limitar las emociones Vigilar las señales no verbales

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Formal: comunicación que sigue la cadena de jerarquía (gerente-

empleados) Informal: comunicación que no está definida por la jerarquía

estructural. DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

Hacia abajo : Gerente Empleado (informar, dirigir , coordinar y evaluar empleados)

Hacia arriba: Empleado Gerente Lateral: comunicaciones de empleados del mismo nivel Diagonal: pasa a través de las areas de trabajo y niveles

organizacionalesREDES DE COMUNICACIÓN ORGAIZACIONALVariaciones de patrones de los flujos verticales y horizontales

Tipos de redes:- Red cadenas: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena

formal (gerenteempleado).- Red de ruedas: comunicación entre un líder y el resto del

grupo.- Red todos los canales: comunicación fluye entre todos los

miembros el grupo.

CONTROL

Es la medición y corrección del desempeño para garantizar el cumplimiento de los objetivos. Además ayuda a saber si es que se están cumpliendo las metas.

PASOS DEL PROCESO-Como medimos-Que medimos

COMPARACIÓN-Variación entre desempeño real y estándar.-Rango de variación aceptable.

CORRECIÓN DE DESVIACIÓNES-Corregir el desempeño real.-Revisar el estándar.-No hacer nada

TIPOS DE CONTROL APORTACIÓN

-Control preventivo (anticipa los problemas) PROCESOS

-Control concurrente (corrige los problemas en el momento) RESULTADOS

-Control de retroalimentación (corrige los problemas después) MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Productividad organizacional: CTD, BB o SS producidos Efectividad organizacional: metas adecuadas a la organización (si

están cumpliéndose) Clasificaciones de las industrias y compañías

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL -Controles financieros: análisis de indicadores, presupuestos.-Balance Scorecard: control de áreas que contribuyen el desempeño global de una compañía.-Control de info-Bechmarking

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Proceso mediante la organización produce un BB o SS

Valor: producto o servicio que el cliente está dispuesto a pagar, un precio.

Cadena de valor: se añade valor a cada etapa (desde la materia prima hasta producto o SS final)

Administración de la cadena de valor: crear una estrategia que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes.

CONTABILIDAD Y FINANZAS

CONTABILIDADInformación contable cuantifica términos monetarios que pueda afectar en el futuro de la organización.

CARACTERISTICAS -Oportuna-Exacta-Mínimo costo-Confiable

CONTABILIDAD FINANCIERA -Da información a usuarios externos (banco, acreedores, accionistas o dueños y fisco) de la empresa.-Función principal, generar estados financieros.-Debe ser útil para tomar decisiones de inversiones y créditos.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O GERENCIAL -Da información a usuarios internos (gerente general, depto de la empresa y consejo de administración)-Constituye la base del proceso de planificación, control y toma de decisiones.-Su función principal es generar info relevante para una buena toma de decisiones.

FINANZASConsiste en obtener recursos financieros al menor costo posible y asignarlos en activos que proporcionen máxima rentabilidad con menor riesgo. (capaz de atender pagos)

Decisiones de inversión: implican la adquisición de activos de corto o largo plazo.

Portafolio de inversiones. Decisiones de financiamiento: hay dos fuentes, las deudas y los

fondos propios. Decisiones de dividendos: implica ver si se retribuye a los

accionistas privando por lo tanto a la empresa de fondos para realizar inversiones.