01 Eficiencia, Eficacia, y Control (1)

7/24/2019 01 Eficiencia, Eficacia, y Control (1)

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GERENCIA

EFICIENCIA, EFICACIA Y CONTROL

Ing. Marvin Mendoza


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Eficiencia Obtener los mejores resultados

a partir de la menor cantidadde recursos.

Debido a que los gerentes

cuentan con escasos recursos(incluidos personal, dinero yequipo), se encargan de utilizareficientemente dichos recursos.

Con frecuencia a esto se leconoce como hacer bien lascosas, es decir, no desperdiciar

recursos


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Eficiencia Por ejemplo, en la planta de HON Company en

Cedartown, Georgia, donde los empleados fabrican yensamblan muebles de oficina, se implementaron tcnicaseficientes de manufactura a travs de medidas como

reduccin de los niveles de inventario, disminucin deltiempo de fabricacin de productos y disminucin de lastasas de productos defectuosos. Estas prcticas de

trabajo eficiente representaron para la planta unareduccin de costos de aproximadamente $7 millones enun ao.


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Eficacia La eficacia se suele describir como hacer las cosas

correctas. Realizar aquellas actividades que ayudarn a la

organizacin a alcanzar sus metas.

Por ejemplo, en la fbrica HON, losobjetivos incluyen satisfacer lasrigurosas demandas de los clientes,

ejecutar estrategias de manufacturade clase mundial y hacer que eltrabajo de los empleados sea ms

sencillo y seguro.


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Eficacia vs. Eficacia


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Medir desempeo


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Control Preventivo

Cuando McDonalds abri suprimer restaurante en Mosc,envi expertos en control decalidad de la compaa paraayudar a los granjeros rusos aaprender tcnicas para

cultivar papas de alta calidady para ayudar a lospanaderos a aprenderprocesos para hornear panes

de alta calidad

La clave para el controlpreventivo es tomar accinadministrativa antes de que elproblema ocurra. De esamanera, se pueden prevenirlos problemas en vez de

corregirlos despus de habercausado cualquier dao, comoproductos de baja calidad,clientes insatisfechos, prdidas

en las ganancias y otros

Ejemplo: McDonald Rusia Clave


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Control Concurrente

Por ejemplo, Nicholas Fox esdirector de administracin deproductos de negocios de

Google. l y su equiposupervisan de cerca uno de losnegocios ms rentables deGoogle, los anuncios en lnea.Examinan la cantidad de

bsquedas, el ritmo al que losusuarios acceden a los anuncios,las ganancias que esto genera;todo se registra hora tras hora,

se compara contra los datos dela semana anterior y se grafica.

Como su nombre lo indica,el control concurrente se

da mientras una actividadest en progreso.

Todos los gerentes pueden

obtener beneficios delcontrol concurrente porqueayuda a corregir problemasantes de que se vuelvan

demasiado costosos.

Ejemplo: Google Clave


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Controles Financieros


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Controles Financieros


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Balance ScoreCard (BSC) Sirve para evaluar el desempeo organizacional

desde ms que solo una perspectiva financiera. Considera cuatro reas que contribuyen al

desempeo de una compaa: finanzas, clientes,

procesos internos y recursos de personal /innovacin / crecimiento.

Conforme a este enfoque, los gerentes deben

desarrollar metas en cada una de las cuatro reasy despus medir si se estn cumpliendo


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Balance ScoreCard (BSC) Los gerentes tienden a enfocarse en reas que

impulsan el xito de su organizacin y utilizantableros que reflejan esas estrategias.

Si las estrategias se centran en los clientes, entonces

el rea de los clientes recibir ms atencin que lasotras tres reas.

Pero no se puede concentrar en medir slo un rea

de desempeo porque las otras se ven afectadastambin.


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Balance ScoreCard (BSC) Por ejemplo, en IBM Global Services de Houston, los

gerentes desarrollaron un tablero de control en torno a unaestrategia primordial de satisfaccin del cliente.

Sin embargo, las otras reas (finanzas, procesos internos, ypersonal/innovacin/crecimiento) soportan esa estrategia

central. El gerente de divisin la describi de la siguiente manera:

La parte de procesos internos de nuestro negocio estdirectamente relacionada con la respuesta oportuna a

nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovacines crtico para nosotros ya que lo que le estamos vendiendoa nuestros clientes es nuestra experiencia.

Claro que lo exitosos que seamos en ese tipo de cosas

afectar nuestro componente financiero


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Balance ScoreCard (BSC)


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Perspectiva financiera Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

A las medidas tradicionales financieras (comoganancias, crecimiento en las ventas), quizs se debaagregar otras relacionadas como riesgo y costo-

beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la

estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos

los objetivos e indicadores de todas las demsperspectivas


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Perspectiva financiera Requerir definir objetivos e indicadores que permitan

responder a las expectativas del accionista en cuanto alos parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento,y valor al accionista.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Inversin (ROI)

Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos


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Perspectiva del cliente Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los

resultados financieros? Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas

estn marchando bien, es un fuerte indicativo de

problemas en el futuro. Evala las necesidades de los clientes, como su

satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con elfin de alinear los productos y servicios con suspreferencias.

La satisfaccin de clientes estar supeditada a lapropuesta de valor que la organizacin o empresa les

plantee.


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Perspectiva del cliente Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro

de expectativas compuesto por: Precio, Calidad,Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadorestpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes


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Perspectiva interna o de procesa de

negocio Cules son los procesos internos en los que debemos

sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

Se identifican los objetivos e indicadores estratgicosasociados a los procesos clave de la organizacin o

empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de lasexpectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se

han definido los objetivos e indicadores de lasperspectivas Financiera y de Clientes.


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Perspectiva interna o de procesa de

negocio Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las

actividades y procesos claves, y permite establecer losobjetivos especficos, que garanticen la satisfaccin delos accionistas, clientes y socios.

Costo Unitario por ActividadNiveles de Produccin

Costos de Falla

Costos de Retrabajo, desperdicio.


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Perspectiva de innovacin y mejora Qu debemos hacer para desarrollar los recursos

internos necesarios para lograr la excelencia en losprocesos clave?

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de laempresa, y reflejan su capacidad para adaptarse anuevas realidades, cambiar y mejorar.

competencias medulares del negocio (gente, tecnologa,clima organizacional, etc.)


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Perspectiva de innovacin y mejoraAlgunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica

Satisfaccin del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo


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Balance ScoreCard (BSC)


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Herramientas de Business Intelligence

(BI)


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Big Data

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