02. Impresa, Mercato e Strategia

8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia

1/73

POLITECNICO DI MILANO

Economia e OrganizzazioneAziendale

Impresa, Mercato e Strategia

Prof. Mariano CorsoDipartimento di Ingegneria Gestionale e Sede di Cremona

[email protected] 02 2399 2772 / 7747


2/73

EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata 2

Indice degli argomenti trattati

Introduzione Cenni alle forme di mercato Definizioni di strategia Livelli di pianificazione: business, funzionale e corporate Il processo di pianificazione strategica

La strategia a livello di business Lidentificazione dei confini del business e il modello di Abell Lanalisi esterna a livello business (opportunit e minacce) Lanalisi interna a livello business (punti di forza e debolezza)

La pianificazione strategica a livello corporate Le matrici di portafoglio: la matrice BCG Lottica basata sulle risorse competenze


3/73

3

Cenni alle forme di mercato

Mercato

Luogo virtuale nel quale domandae offertadi un certo bene siincontrano e si effettuano scambi e interazioni tra gli

attori del Sistema Economico

Leconomia classica distingue tre modelli fondamentali di

forme di mercato

Concorrenza perfetta Monopolio

Oligopolio

EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata


4/73

4

Concorrenza perfetta

Ipotesi di base Grande numero produttori e acquirenti Omogeneit di prodotto Libert di entrata e uscita Perfetta mobilit dei fattori produttivi Perfetta informazione

Equilibrio tra domanda e offerta

Profitti minimi (di sopravvivenza) Impossibilit di manovrare il prezzo



5/73

5

Lequilibrio tra domanda e offerta e laformazione del prezzo di mercato

Q

p



6/73

6

Monopolio

Ipotesi di base Un solo produttore Assenza di prodotti/servizi succedanei Forti barriere allentrata Posizione dominante

Fissazione del prezzoEsigenza di regolamentazioni antitrust

Possibili cause di un regime di monopolio Controllo proprietario degli input Controllo della tecnologia (brevetti) Concessioni governative Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:

monopoli naturali



7/737

Oligopolio

Condizioni delloligopolio Pochi produttori

Forti barriere allentrata

Comportamenti spesso collusivi

Manovre sul prezzo e le caratteristiche del prodotto- servizio



8/738

Concorrenza in condizioni reali

Produttori e acquirenti in numero limitato e spesso disomogenei Prodotti differenziati Barriere di entrata e uscita dal mercato Fattori produttivi soggetti a costi di mobilit o non commerciabili

Informazione e razionalit limitata e valore dellinnovazioneIMPERFEZIONI DEL MERCATO

OPPORTUNIT DI EXTRA PROFITTI PER LE IMPRESE

STRATEGIA AZIENDALE



9/739

Strategia di Impresa:una definizione eclettica

STRATEGIAAZIENDALE

MODELLO DECIS. DI BASEEMERGENTE DA SCELTE

(1) Mintzberg

(4) Porter

RICERCA VANTAGGIO COMPETITIVOATTRAVERSO ACCOPPIAMENTO TRA

OPPORTUNIT/MINACCE ESTERNE E PUNTI DIFORZA/DEBOLEZZA INTERNI


10/7310

Strategia di Impresa:una definizione eclettica

Strategia come Mintzberg: Pattern coerente, unitario ed integrato di

decisioni

Chandler: Modalit per stabilire le finalit dellimpresa (fini

obiettivi mezzi) Harvard B.S.: Definizione dellambito competitivo (aree

prodotto/mercato in cui operare)

Porter: Ricerca di vantaggi competitivi sostenibili(analisi forze esterne ed interne)

Lorange: Differenziazione dei compiti gestionali a livellocorporate, business e funzionale

Ansoff: Definizione del contributo economico e non chelimpresa intende dare ai propri stakeholder


11/7311

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONESTRATEGICA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAinsieme di attivit e decisioni che portano alla formulazione della strategia e

alla assegnazione delle risorse e delle responsabilit per la suarealizzazione

APPROCCI DI ANALISI FONDAMENTALIA. (Porter, Lorange, HBS) pianificazione strategica come processo

formale: la strategia deve essere intenzionale e coerente occorre definire formalmente passi, procedure e strumenti compiti eresponsabilit degli attori coinvolti

B. (Mintzberg Quinn) la strategia un processo emergentein modonaturale ed frutto dei modelli cognitivi e dellesperienza dei decisorii PPS devono limitarsi a fornire linee guida e comunicare valori evisione


12/7312

Aspetti da analizzare nello studio delprocesso di Pianificazione strategica

Prospettive di analisi:

Aspetti politici: PPS processo formalizzato o emergente

Aspetti cognitivi: PPS come processo decisionale

Aspetti organizzativi: i principi organizzativi per lefficacia del PPS


13/7313

Aspetti politici: vantaggi e svantaggi di unastrategia ed un processo formalizzati

VANTAGGI: supporto al processo di allocazione di risorse coerenza tra obiettivi a diversi livelli e in diverse parti della struttura possibilit di raccordo con programmazione di medio-breve periodo focalizzazione dellattenzione manageriale su problemi chiave esplorazione e valutazione sistematica delle opportunit

SVANTAGGI: costi e tempi necessari

burocratizzazione ed enfasi sugli staff sporadicit inopportunit politica --> strategia formale strategia reale


14/7314

Aspetti cognitivi: PPS come processodecisionale

Il PPS processo decisionale in condizione di razionalit limitata

DEFINIZIONEOBIETTIVI / VINCOLI

ANALISI SCOSTAMENTI EGENER. ALTERNATIVE

VALUTAZIONEALTERNATIVE E SCELTA

MISURA RISULTATIE APPRENDIMENTO

REALIZZAZIONE

MISSION ANALISI INTERNA EANALISI ESTERNA

PROIEZIONE DIRIFERIMENTO

MODELLIZZAZIONE

FEEDBACK


15/7315

Aspetti organizzativi del processo dipianificazione strategica

PRINCIPI ORGANIZZATIVI DI EFFICACIA DEL PPS CONTINUIT: coerenza con il passato e con levoluzione

dellambiente processo non sporadico ma continuo

PARTECIPAZIONE: coinvolgimento degli attori per: verificare

fattibilit, aumentare comunicazione, ridurre inerzia, crearemotivazione, stimolare creativit e innovazione

OLISMO: visione sistemica e integrazione nello spazio (tra diversestrategie e nel tempo)

ECONOMICIT: lo sforzo da effettuare va sempre stabilito inrelazione a tempi e costi necessari mediante una analisi di costi-benefici


16/7316

Aspetti organizzativi: ruolo delmanagement e livelli del PPS

Vertice Strategico:

Strategie Corporate

Resp. Business Unit

Strategie di BusinessResp. Funzione

Strategie funzionali


17/7317

Livelli gerarchici del processo

Corporate in quali campi operare (aree di prodotto/mercato) come allocare le risorse

Business come competere nellarea prodotto/mercato

Funzionale come sviluppare le esigenze a livello funzione del business e

sviluppare le competenze esclusive

Ruolo dei responsabili aziendali (funzionali e di unit di

business) come punto di collegamento tra i livelli di

pianificazione


18/73


Economia e Organizzazione Aziendale

La strategia a livello Business


19/73


20/7320

Le Unit Strategica di Business (SBU)

Strategic Business Unitunit operativa o centro di pianificazione che gestisce il business con

sufficiente autonomia

Unit Operativadivisione con un responsabile di linea Centro di Pianificazioneruolo di integratore volto ad orientare le

risorse delle varie unit funzionali

Genesi storica del concetto di business e SBU (GE 70) Rapporto tra SBU e unit organizzative


21/7321

Il processo di pianificazionestrategica a livello Business

DEFINIZIONEOBIETTIVI / VINCOLI

ANALISI SCOSTAMENTI E

GENER. ALTERNATIVE

VALUTAZIONEALTERNATIVE E SCELTA

MISURA RISULTATIE APPRENDIMENTO

REALIZZAZIONE

DEFINIZIONE DIVISION E MISSION E

CONFINI DEL BUSINESS

ANALISI ESTERNA

FEEDBACK

ANALISI INTERNA


22/7322

Vision(industry foresight): la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisognidei clienti, trend tecnologici, ecc.; la sua individuazione richiede creativit eimmaginazione (Prahalad e Hamel, 1994)

Miss ion(strategic intent): ambiziosa e avvincente viaal futuro(Prahalade Hamel, 1994)

Vision e missionconsentono di:

dare un senso di direzione allimpresa trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge)

motivare le persone coinvolte nello start-up

orientare la cultura aziendale

Definizione e comunicazione diVision e Mission


23/73

23

anni 70: a PC in every home and in every

office

anni 90: Computers that see, listen,

learn: IT as the worlds DigitalNervous System

MicrosoftWire every enterprise, Link

businesses one to another,Link million of people tobusinesses

Netscape, 1997

Anywhere, anytime

computing

Digital, 1997

From consumers to consumernetsLotus, 1997

Internet come strumento utileInternet come servizio locale

Volendo.com, 2000

Vision: esempi


24/73

24

Usare le tecnologie e i mezzi telematici per offriresempre nuovi servizi agli utenti al fine di migliorarela loro gestione del tempo e di agevolarli nella vitaquotidiana

Virtual assistant

Contribuire alla cultura di una alimentazione sana e

bilanciata, ricca di tutti i principi nutritivi necessari per

il corretto sviluppo e mantenimento delle funzioni vitali

delluomo

E-commerce B2C prodotti biologici

Vogliamo aiutare i nostri clienti sia a migliorare laredditivit dellattivit alberghiera, sia a

conseguire un vantaggio competitivo nei confrontidella concorrenza

E-procurement B2B settore alberghiero

Vogliamo garantire esperienze di

shopping emozionale attraverso un

processo transativo arricchito e

coinvolgente

E.commerce B2C multichannel

Essere leader in Italia nel fornire

gratuitamente informazioni ai giovani sul

divertimento, nei centri metropolitani

Content provider

Donare tempo ai nostri clientiattraverso soluzioni online alle

esigenze quotidiane

Volendo.com, 2000

Mission: esempi

Accenture is able to consistently deliver leading-edgesolutions to our clients by bringing together higly

talented people in a creative, collaborative environment.

Its what makes daily challenges enjoyable and rewardingand is one of the reasons why Accenture is a great placeto work.

Accenture


25/73

25

Lidentificazione del business:analisi del Business Scope

BISOGNI SODDISFATTI

attuali nuovi

attuali

CLIENTI SERVITI

nuovi

Analisi del business scope (ampiezza del business)Serve a chiarire ed esplicitare i confini attuali del business in

cui si compete e a chiarire le politiche di espansione


26/73

26

Lidentificazione del business:il modello di Abell

Funzioni Svolte

Gruppi di

Clienti

Tecnologie


27/73

27

Il modello di Abell:definizione del business

Unazienda definisce il proprio business decidendo:

Funzioni Svolte

Gruppi diClienti

Tecnologie

famigliaindustria

vetro

plastica

imballo

conservazione

ampiezza (n segmenti)

differenziazione rispetto ai segmenti

differenziazione rispetto ai concorrenti

Es: business dei contenitori per alimenti


28/73

28

Identificazione del business

Business con pi funzioni(es.: produzione di rivetti dacciaio,

pistole pneumatiche ed altri attrezzi peril rivettamento per lindustria

aerospaziale)

Business con pi gruppi diclienti serviti(es.: produzione dirivetti dacciaio per vari usi)

Business con pi

tecnologie(es.: fornitura di materiali isolanti perledilizia a base di fibra di vetro e

polistirolo)

FunzioniSvolte

Gruppi diClienti

Tecnologie

i i d l di


29/73

29

Determinanti del successo diunazienda in un business

La profittabilit di lungo periodo di unazienda dipende da:= set + dove:

set: attrattivitdel business (redditivit media dei produttori) dipende dacaratteristiche strutturali della concorrenza nel settore

: posizione competitiva: capacit dellimpresa di ottenere unvantaggio competitivo sostenibileossia un differenziale positivo diredditivit rispetto ai concorrenti

Per comprenderle M. Porter propone di effettuare rispettivamente:

Analisi esterna opportunit e minacce derivanti dalla concorrenza

Analisi interna punti di forza e di debolezza dellazienda rispetto aiconcorrenti

A li i


30/73

30

Analisi esterna:attrattivit del settore

Lattrattivit nel lungo periodo di un settore dipende dallecondizioni strutturali che ne condizionano la concorrenza:

maggiore concorrenza minore attrattivit in quanto: la concorrenza tende a spingere il tasso di rendimento del capitale

investito verso un tasso limite minimo (rendimento titoli stato picorrettivo per il rischio)

PORTER: il livello di concorrenza (allargata) dipendedallintensit di CINQUE FORZE COMPETITIVE la cui intensitdipende da condizioni strutturali (relativamente stabili) del

settore e determina: prezzi praticabili costi da sostenere investimenti necessari

REDDITIVIT


31/73

1 A li i d ll


32/73

32

1. Analisi della concorrenzainterna tra produttori

La concorrenza tra i produttori di un settore pi intensa se: prodotti indifferenziati scarsa identit di marca bassa concentrazione basso livello di crescita costi fissi e di magazzino alti rispetto al fatturato recenti ristrutturazioni tecnologiche alte barriere alluscita

- impianti specializzati con basso valore di riutilizzo- costi fissi di uscita (es. ricambi)- interdipendenze strategiche (economie di scopo)- vincoli sociali e politici- barriere emotive

2 A li i d ll i i di


33/73

33

2. Analisi della minaccia di nuoveentrate

POTENZIALI ENTRANTIimprese (anche attualmente non esistenti) che potrebbero avere

interesse a entrare nel settore

La sola minaccia credibile che ci avvenga costituisce una forzacompetitiva in quanto costringe le imprese a:

mantenere i prezzi pi bassi di quanto la domanda consentirebbe

sostenere costi e investimenti per scoraggiare tali entrate

Le aziende devono mantenere i prezzi di mercato sotto il livello del Prezzo di dissuasione: livello dei prezzi di mercato per il quale

gli extra profitti di un potenziale entrante compensano i costi diingresso nel settore

2 A li i d ll i i di


34/73

34

2. Analisi della minaccia di nuoveentrate

Livello Prezzi Comportamento previstopotenziali entranti

P

Se il prezzo superiore il

Potenziale entrante EntraPrezzo didissuassione

Se il prezzo inferiore ilPotenziale entrante Non entra

Tale livello e quindi lintensit della minaccia di nuove entratedipende dal costo di ingresso:

1. Barriere allentrata2. Reazione attesa

2 D t i ti d ll i i di


35/73

35

2. Determinanti della minaccia dinuove entrate

1. Barriere allentrata economie di scala differenziazione del prodotto e identificazione della marca fabbisogno di capitale (immobilizzi tecnici o circolante) costi di riconversione economie di apprendimento accesso privilegiato a materie prime o ai canali distributivi tecnologie di prodotto o di processo esclusive politiche governative

2. Reazione attesa precedenti (tradizione di reazione forti) imprese con risorse libere (capacit produttiva, liquidit) recenti investimenti rilevanti e dedicati

Eff tti d ll i t di


36/73

36

Effetti della presenza congiunta dibarriere allentrata e alluscita

BARRIERE ALLUSCITA

ALTE BASSE

ALTE

BARRIEREALLENTRATA

BASSE

REDDITIVITA

ALTA ESTABILE

REDDITIVITA

ALTA EINSTABILE

REDDITIVITA

BASSA ESTABILE

REDDITIVITA

BASSA ERISCHIOSA

3 A ali i della i a ia di


37/73

37

3. Analisi della minaccia diprodotti sostitutivi

PRODOTTI SOSTITUTIVIprodotti di imprese esistenti operanti in altrisettori (tecnologie

diverse), ma che risultano sostituibilirispetto alsoddisfacimento dei bisognidei clienti

Esempi di prodotti sostitutivi

servizi guardiania antifurti elettronicivino birra

orologi meccanici orologi elettronicibottiglie in vetro bottiglie in PVC

Determinanti dellintensit della


38/73

38

Determinanti dellintensit dellaminaccia di prodotti sostitutivi

La minaccia altase: rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto

sostitutivo trenddel rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto

sostitutivo bassi costi tecnici di conversione bassi costi o barrierepsicologiche e di immagine alla

conversione

4 Potere contrattuale dei


39/73

39

4. Potere contrattuale deifornitori

Il potere contrattuale dei fornitori agisce come forzacompetitivain quanto costringe ad aumentare: costi investimenti

Il potere contrattuale dei fornitori forte se: differenziazione degli inputforniti e loro influenza sui costi o

sulla differenziazione costi di conversione assenza di prodotti sostitutivi concentrazionedel settore dei fornitori minacce credibili di integrazione a valle


40/73

40

5. Potere contrattuale dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti agisce come forzacompetitivain quanto costringe a: aumentare costi o investimenti diminuire i prezzi

Il potere contrattuale dei clienti forte se: indifferenziazionedei prodotti rilevanza acquistirispetto a fatturato complessivo dellimpresa assenza costi di conversione presenza di prodotti sostitutivi concentrazionedel settore cliente minacce credibili di integrazione a monte

Critiche al modello delle 5 Forze di


41/73

41

Critiche al modello delle 5 Forze diPorter: limpresa estesa

Secondo Porteril rapporto verso stakeholder e conflittuale occorreproteggersi, neutralizzare il loro potere contrattuale

Visione alternativa a Porter: partnership

verso clienti: cliente Re

verso fornitori: azienda estesa

Verso i concorrenti:Accordi di cooperazione/competizione con

alleanze strategiche (joint venture, licenze, accordi tecnologici, di

fornitura) creazione di vantaggi condivisi


42/73

42

Analisi interna

A parit di settore la redditivit delle aziende varia in misurasostanziale a seconda dalla loro capacit di acquisire

vantaggi competitivi sostenibili

Le imprese devono comprendere i propri punti di forza e didebolezzain modo modificarli nel tempo e rispondere almeglio alle opportunit e minacceprovenienti dallambienteesterno

Per far ci occorre secondo Porter:1. definire la propria strategia competitiva di base,2. identificare le fonti di differenziali competitivirispetto ai

concorrenti di riferimento guardando ai processi e alle lorointerazioni (punti di forza e debolezza)

Definizione delle strategie


43/73

43

Definizione delle strategiecompetitive di base

Per cercare il vantaggio competitivo lazienda deve scegliere, secondoPorter, tra un numero limitato di strategie competitive di baseche si

distinguono per: forma di vantaggio competitivoperseguito ambitoo target nel quale si intende perseguire il vantaggio

competitivo VANTAGGIO COMPETITIVOCOSTI UNICITA

MERCATOCOMPLESSIVO

AMBITOCOMPETITIVO

SEGMENTOSPECIFICO

FOCALIZZAZIONESUI COSTI

LEADERSHIPDI COSTO

FOCALIZZAZIONE SUDIFFERENZIAZIONE

DIFFERENZIAZIONE


44/73

Determinanti della Leadership sui


45/73

45

Determinanti della Leadership suicosti

Economie di scala Economie di apprendimento Modalit di utilizzo della capacit produttiva (stagionalit, scorte,

subfornitura)

Collegamenti (legami interni e verticali) Grado di integrazione verticale Sinergie (stesso canale informativo per 2 S.B.U) Tempo (essere i primi) Localizzazione Politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del

personale) Fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe)

Strategia competitive di base:


46/73

46

Strategia competitive di base:differenziazione

Prodotto percepito dai clienti come unicorispetto ad una opi caratteristiche:

qualit/design/tecnologia immagine di marca assistenza ai clienti livello di servizio rete di vendita

Vantaggirispetto alle forze competitive Protezione rispetto a concorrenza

Fedelt clientela Riduzione del potere dei fornitori Creazione barriere allentrata Resistenza ai prodotti sostitutivi


47/73

47

Determinanti di differenziazione

Scelte di politica aziendale Caratteristiche e prestazioni dei prodotti Servizi assicurati Qualit input Competenze e livello di esperienza del personale e formazione

Collegamenti Interni (integrazione) Verticali (clienti e fornitori)

Tempo (essere i primi) Localizzazione (copertura geograficaes. banche)

Interrelazioni (economie di scopovendita congiunta diservizi finanziari ed assicurativi) Apprendimento

Strategia competitive di base:


48/73

48

Strategia competitive di base:focalizzazione

Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato Focalizzazione sui costi(concorrenti a largo spettro hanno costi

superiori, e.g. di distribuzione) Focalizzazione sulla differenziazione(i concorrenti danno prodotti

al di sotto delle esigenze del segmento)

Rischi delle strategie competitive di


49/73

49

Rischi delle strategie competitive dibase

Leadership su Costiimitazione deiconcorrenti

cambiamenti di

tecnologiaperdita degli altrivantaggi di costo

perdita della prossimit

alla differenziazionefocalizzatori sui costi

hanno successo

Differenziazioneimitazione deiconcorrenti

le basi per la

differenziazionediventano menoimportanti per il

consumatore

si perde la prossimit aicosti

focalizzatori hannosuccesso

Focalizzazioneimitazione deiconcorrenti

il segmento diminuisce

di rilevanzaaumentano i vantaggidi una linea pi ampia

focalizzatori nei

sottosegmenti hannosuccesso

Definizione delle strategie


50/73

50

Definizione delle strategiecompetitive di base: osservazioni

Le strategie di base secondo Porter non possonoessere perseguite congiuntamente:

Chi persegue pi strategie di base ha una redditivit pibassa della media (bloccati a met del guado)

Eccezioni:

Esistono vantaggi di costo molto forti checonsentono anche di differenziare

Limpresa realizza unimportante innovazionetecnologicae/o organizzativa.


51/73

La ricerca dei differenziali


52/73

52

La ricerca dei differenzialicompetitivi: la catena del valore

processi DI SUPPORTO

attivit infrastrutturali

gestione delle risorse umane

sviluppo della tecnologiaapprovvigionamenti

LOGISTICA ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI

ENTRATA OPERATIVE USCITA VENDITE

processi PRIMARI

Ricerca dei differenziali competitivi:


53/73

53

Ricerca dei differenziali competitivi:analisi della Catena del Valore

Passi da seguire nellanalisi della catena delvalore1. A partire dallo schema di base (es. catena del valore) si

procede ad una ulteriore disaggregazionein attivitelementaridi dimensioni e specificit ritenute rilevanti

2. Si fa un confronto con i concorrenti di riferimento ditali attivit con quelle per cercare, in funzione della strategiacompetitiva prescelta

- driver di costo

- driver di unicit

3. Si va poi a guardare le relazioni tra le attivite lerelazioni con le catene del valore di altre imprese (sistemadel valore)

Ricerca dei differenziali competitivi:


54/73

54

Ricerca dei differenziali competitivi:relazioni nel sistema del valore

La catena dellimpresa inserita in un sistema del valore Il vantaggio competitivo non dipende solo dalla catena del valore

dellazienda (business unit), ma anche da come essa si adatta nel

sistema del valore complessivo

Legami verticali ed integrazioni orizzontali sono ricercati

tramite integrazione o accordi (coordinamento e condivisione delle

catene del valore tra i partner)

PROCESSI DI SUPPORTO

ATTIVIT INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTI



PROCESSI PRIMARI

PROCESSI DI SUPPORTO

ATTIVIT INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTI



PROCESSI PRIMARI

Accoppiamento tra analisi interna


55/73

55

Accoppiamento tra analisi internaed esterna: SWOT analysis

1. da analisi esterna: identificazione dei principali trend e loroanalisi (rilevanza per il business, probabilit, prossimit)2. da analisi interna: identificazione dei principali punti di forza e

di debolezza3.costruzione della matrice di sinergia

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

F1 +

F2

F3

F4

F5

D1

D2 -

D3

D4

D5

4.IdentificazioneStrategic issues:

analisi per riga analisi per colonna analisi per cluster

Esempio di matrice di sinergia per una


56/73

56

Esempio di matrice di sinergia per unaazienda di elettronica di consumo

Cambiamenti Esterni

Convergenza

tecnologie

Entertainment

Diffusioneinternet

Integrazione

Europea

anar

zzazone

Hardwaree

concorrenzasu

Aumentocosti

Materieprime

posizionamento rispetto

a concorrenti di

riferimento

Punti di Forza/debolezza

Ricerca e Innovazione + +

Diversificazione gamma nell'Entertainment + + + +

Presenza capillare sul territorio +

Rapporto elevato prezzo/qualit (reale) - - - - -

Poca integrazione tra Sales Company EU - - - -

Mancanza di spirito di squadra - -

Azienda

Concor.

Tendenza


57/73


Economia e Organizzazione Aziendale

La pianificazione strategica a livelloCorporate


58/73

58

Strategia a livello corporate

ANALISI INTERNA- MISSION- SEGMENTAZIONE PER BUSINESS- STRATEGIE ORIZZONTALI- INTEGRAZIONE VERTICALE- FILOSOFIA AZ.

FORMULAZIONE STRATEGIE

- ORIENTAMENTI STRATEGICI DI FONDO- SENTIERI DI CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE- LINEE GUIDA E OBIETTIVI AZIENDALI- FILOSOFIA AZ.

ANALISI ESTERNA- SCENARI ECONOMICI GENERALI- ANALISI SETTORI PRINC.- SCENARI RISORSE UMANE- SCENARI TECNOLOGIE

GESTIONE RISORSE FUNGIBILI

- FINANZIARIE- PERSONALE CHIAVE- TECNOLOGIE CHIAVE


59/73

59

La segmentazione per business Azienda come insieme di Strategic Business Unit (SBU): Unit

operative che raggruppano una serie ben precisa di prodotti e servizivenduti ad un gruppo uniforme di clienti e in competizione con un gruppo diconcorrenti ben definito

A.D. Little: La SBU una parte dellimpresa che dispone di un mercato esternoper i propri beni e servizi e per il quale possibile/opportuno determinareobiettivi e strategie indipendenti

Elementi da considerare nella segmentazione: concorrenti di riferimento comportamento rispetto al prezzo clienti approcci a qualit-stile sostituibilit

possibilit di separazione

N.B.: attenzione perch limpresa diversificata abbia senso devonoesistere interdipendenze/sinergietra SBU.

Percorsi di crescita e


60/73

60

Percorsi di crescita ediversificazione

Penetrazione inbusiness esistenti

Ampliamentobusiness

Prod. esistentiin nuovi mkt

Nuovi prod.in mkt esist

Integrazioneverticale

A valle

A monte

Correlata

Non correlata

Diversificazione

Espansionebusiness attuali

Mercato

Prodotto

Competenze

Crescita

Allocazione e gestione delle


61/73

61

Allocazione e gestione dellerisorse finanziarie

Problema: gestire lallocazione di risorse finanziarie a livello di insiemecomplessivo di business (portafoglio)

Passi logici

analizzare e confrontare la posizione competitiva di ciascun business e delportafoglio complessivo

suggerire orientamenti strategici generali per ciascun business definire criteri e priorit nellallocazione di risorse finanziarie

Matrici di portafoglio (anni 70)

Boston Consulting Group McKinsey

A.D. Little Ipotesi di fondo

la profittabilit di una SBU nel LP dipende da due dimensioni attrattivit del settore posizione competitiva dellunit di business in quel settore


62/73

62

Posizione competitiva

Attrattivit

Matrici di Portafoglio

La posizione di ununit di business sulla matrice suggerisceuna strategia ad essa coerente

La posizione spiega la capacit di generare risorse o lanecessit di impiegarle

Suggerisce priorit e criteri di allocazione delle risorse

Consente di valutare il bilanciamento del portafoglio aziendale

La matrice BCG: ipotesi e passi


63/73

63

La matrice BCG: ipotesi e passidellanalisi

Ipotesi:

Lattrattivit pu essere misurata dal tasso di crescita del mercato, in

quanto: minore probabilit guerre di prezzo

effetto di trascinamento della domanda sullofferta La posizione competitiva pu essere misurata dalla quota relativa

della SBU, in quanto: economie di scala

economie di apprendimento

Importanza/convenienza autofinanziamento (imperfezione delmercato dei capitali)


64/73

64

La matrice BCG

Quota di Mercato relativa

TassoCrescita

Mercato

Elevato

Ridotto

Elevata Ridotta

StarsQuest ionmarks

Cash Cows

Dogs

1

10%

Analisi e utilizzo della matrice


65/73

65

a s e u o de a a ceBCG

La variabile fondamentale da analizzare il Net Cash Flow NCF=CF - IM - CC CF = (R-C) + Amm

Passi da seguire Classificazione delle SBU sulla matrice crescita - quota relativa

Star Dog

Cash cow

Question mark

Definizione strategie generali per ogni SBU: build: investire per aumentare quota mkt (Stars o Question marks) hold: mantenere quota mkt (Cash cows o Stars) harvest: non investire e raccogliere liquidit (Dog o Question marks)

Verifica bilanciamento NCF.

Matrice BCG: bilanciamento di


66/73

66

portafoglio

Quota relativa di Mercato

TassoCrescitaMercato

Elevato

Ridotto

Elevata Ridotta

Star

NCF0

Quest ion mark

NCF0

Dog

NCF0

t

Investimenti Bilanciamento: ripartizione tra Stars, Cash cows e Question marks

in modo da garantire equilibrio nel NCF e crescita nel LP


67/73

67

Matrice BCG: limiti di validit

Assunzionidi base non sempre valide Crescita non sempre implica attrattivit

Quota non sempre indica vantaggio competitivo es strategie dinicchia e differenziazione

Lautofinanziamento non sempre conveniente/necessario spesso

in mercati finanziari avanzati

Ottica puramente finanziaria

Non vede sinergie tra business

Rischinellutilizzo di matrici di portafoglio

Limiti dellapproccio tradizionale


68/73

68

ppalla strategia

Gli strumenti tradizionali di strategia business e corporate sirifanno a un modello ben preciso: limpresa come insieme diBusiness

Implicazioni A livello Corporate: Enfasi su fattori esterni

A livello Business: Enfasi su rapportoPrestazioni/Costo nei business attuali

Pregi: Operativo

Difetti: Si riferisce ad una situazione stabile Analisi statica, ma non dinamica

Lapproccio orientato alle risorse-


69/73

69

ppcompetenze

Le differenze di prestazioni tra le imprese sono legate allaloro eterogeneit rispetto al modo con cui accumulano eusano risorse diverse per: Imitabilit

unicit fisica (esempio localizzazione, brevetti) path dependency (esempio accumulo di immagine e conoscenze) ambiguit causale (esempio segreti industriali o approcci organizzativi) deterrenti economici (es reazione attesa)

Durata

Appropriabilit Sostituibilit Superiorit competitiva

Le radici dellapproccio orientato alle


70/73

70

Le radici dell approccio orientato allecompetenze nella teoria economica

Ricardo (1817): le rendite da fattori produttivi superiori

Penrose (1959): le risorse in eccesso come determinante

della crescita e diversificazione

Richardson (1964): Competenze e accordi tra imprese

Williamson (1979): I costi transazionali

Nelson e Winter (1982): Teoria evoluzionista

Teece (1987): Gli assets complementari

Orientamento alle risorse e


71/73

71

Obiett ivocomprendere e sviluppare le fonti di vantaggio

competitivo sostenibile

Prahalad e Hamel: Limpresa come albero:

Frutti e Foglie = Prodotti commerciali Rami e Tronco = Componenti chiave

Radici = Core competence

Esempi

Canon 3M

Black&Decker

Honda

competenze

Implicazioni dellorientamento alle


72/73

72

p ca o de o e ta e to a ecompetenze per la strategia

Le competenze diventano loggettoprincipale dellapianificazione, in quanto: input da utilizzare fattib./costo output da sviluppare rilevanza

Problemipratici nellapplicazione: Identificare competenze distintive Definire il proprio stato attuale in termini di tali competenze Definire competenze obiettivo in relazione a evoluz. ambiente,

Definire piani di sviluppo analizzandone rilevanza (risorse sviluppate)e fattibilit (presenza attuale delle risorse necessarie) Definire coerentemente il sistema di programmazione e controllo e

di gestione del personale

Vantaggi e limiti di un approccio


73/73

gg ppbasato sulle competenze

Vantaggidellapproccio basato sulle competenze: Aiuta a focalizzare le fonti di vantaggi competitivi sostenibili Orienta/interpreta il processo di costruzione -sfruttamento - trasferimento

dei Vantaggi Competitivi

Fenomeniche si interpretano meglio: Sentieri di crescita/diversificazione Politiche internazionalizzazione Accordi tra imprese (es Sony-Ericsson, HP-compaq) Strategie di Outsourcing (es. Fiat-TNT traco) Strategie di OEM (Es. Canon, Iveco, IBM)

Limitidei modelli attuali basati su competenze Prevalentemente interpretativi Difficili da tradurre in strumenti operativi

Documents

02. Impresa, Mercato e Strategia