Strategia di Impresa Introduzione all’analisi strategica Strumenti dell’analisi strategica Anno Accademico 2011/2012

Strategia di ImpresaIntroduzione all’analisi strategicaStrumenti dell’analisi strategica

Anno Accademico 2011/2012

Agenda

1 Elementi introduttivi

2 Strategia di corporate

3

Approccio Porteriano3.1 Analisi del settore3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici 3.3 Analisi delle attività

5 Strumenti di base dell’analisi strategica

4 Approccio Risorse e competenze

1. Elementi introduttivi

Approccio porteriano e RBV: complementarietà nell’analisi strategica

Impresa

Obiettivi e valori

Risorse e competenze

Struttura e sistemi organizzativi

Ambiente settoriale

Concorrenti

Clienti

Fornitori

Strategia


L’analisi strategica

Tasso di profitto superiore al livello

competitivo

In quali settori dovremmo operare?

Attrattività del settore

Come facciamo i soldi?

Vantaggio competitivo

Come dobbiamo competere?

Strategia di gruppo

Strategia di business

• La redditività di un’impresa dipende da due fattori:

- La redditività del settore in cui opera- La sua posizione competitiva rispetto ai

concorrenti

• La strategia deve definire:- In quale settore operare (strategia di

corporate)- Come competere nel settore (strategia di

business)



• Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera

• Tale posizione le consente di ottenere una redditività stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi competitor

• Posizione di eccellenza rispetto ai fattori critici di successo del mercato


Cos’è il vantaggio competitivo



Tasso di redditività più elevato rispetto al

livello della concorrenza

Attrattività del settore

Vantaggio competitivo

Barriere all’entrata

Monopolio

Forza contrattuale verticale

Vantaggio di costo

Vantaggio della differenziazione

BrevettiMarchi

Capacità di ritorsione

Quota di mercato

Dimensioni dell’impresaRisorse finanziarie

Tecnologie di processoDimensioni degli impiantiAccesso a materie prime di basso costo

MarchiTecnologia di prodottoCompetenze relative aMarketing, Distribuzione e Servizi


L’origine del vantaggio competitivoCome nasce il vantaggio

competitivo?

Fonti esterne di cambiamento

• Domanda del consumatore• Prezzi• Tecnologia

Fonti interne dicambiamento

Alcune imprese sonocapaci di risponderepiù rapidamente alcambiamento

L’eterogeneità delle risorse tra le imprese conduce a risultati differenti

Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori


L’origine del vantaggio competitivoRisorse e competenze

criticheStrategic, organizativeand environmental fit

Strategia volta a creare il vantaggio competitivo

Capacità di individuare e sfruttare opportunitàinnovative migliori dei concorrenti

Capacità di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti

Posizionamento strategico distintivo Eccellenza operativa

Vantaggio competitivo inteso come redditivitàsuperiore alla media dei concorrenti


La sostenibilità del vantaggio competitivo• La stabilità del vantaggio competitivo di

un’impresa dipende da:- durata delle risorse/competenze distintive- variabili strutturali

dimensione accesso privilegiato alle risorse o al

mercato limiti alle strategie dei concorrenti

- strategie di difesa nascondere la performance superiore moral suasion (minaccia di rappresaglia) occupazione anticipata di una nicchia casual ambiguity

2. Strategia di corporate

La strategia a livello corporateLa strategia a livello aziendale è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato

Fine ultimo dell’impresa

Ambito competitivo

multimercatoGestione attività e business


La strategia a livello corporate

VisioneFinalità

ObiettiviRiso

rse ASA

Struttura, sistemi e processi

Vantaggio aziendale


La strategia a livello corporate• Visione

- È il senso dello scopo ultimo dell’impresa- Si concretizza in un progetto ambizioso a

lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli

- Ford (anni ‘20) → un’automobile a ogni famiglia

- Apple → un computer in ogni famiglia- Microsoft → un computer con programmi

Microsoft su ogni scrivania di ogni famiglia


La strategia a livello corporate• Finalità e obiettivi

- Sono di breve termine- Sono maggiormente stimolanti- Rendono concreta la vision

- Finalità → traguardi qualitativi• Mettere a punto nuove tecniche per il

miglioramento dei prodotti• Diventare un’azienda a carattere globale

- Obiettivi → traguardi quantitativi • Mantenere il rapporto debito/capitale netto al

40%• Incrementare di un certo livello un indice di

produttività



• Risorse- Attività, capacità e potenzialità dell’azienda

• ASA- Segmenti di settori industriali in cui l’impresa

opera



• Struttura, sistemi e processi- Determinano il modo in cui l’impresa controlla e

coordina le attività delle diverse aree strategiche d’affari e degli organi di staff

- Struttura →organizzazione formale per la suddivisione dei compiti e dei poteri - Sistemi → insieme delle politiche formali e delle routine che guidano le scelte organizzative

- Processi → elementi informali delle attività di un’azienda

VisioneFinalità

Obiettivi

Risorse ASA

Struttura, sistemi e processi

2. Strategia di corporateEspansione

dimensionaleIntegrazione Verticale

Integrazione Orizzontale

Espansione geografica

Espansione settoriale


La strategia di corporate

1.Scelta del settore (o settori) in cui operare (o rimanere)

2.Definizione della missionaziendale3.Strategie di integrazione verticale ed

orizzontale4.Strategie di diversificazione5.Strategia di espansione internazionale6.Gestione dell’impresa multibusiness7.Disinvestimento

• La gestione del portafoglio strategico - Interdipendenze tra i business- Strategia orizzontale- Matrici di portafoglio


3. Approccio porteriano

3.1 Analisi del settore3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici3.3 Analisi sulle attività


Caratteristiche dell’approccio porterianoA differenza dell’IO classica, Porter ammette la diversità tra le imprese nel settore attraverso l’implementazione di differenti strategie competitive

Analisi dell’ambiente esterno

Analisi della concorrenza

Analisi dell’ambiente interno

approfondimenti

Modello delle 5 forze competitive

Raggruppamenti strategici

Catena del valore


• L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che possono influenzare le decisioni aziendali ed il raggiungimento degli

obiettivi prefissati.• Definiamo il settore come un gruppo di imprese che produce beni

intercambiabili l’uno rispetto all’altro.• Per la scelta del settore occorre individuare la sua attrattività, in

termini di probabile redditività futura• La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero

dall’ambito competitivo dell’impresa• Ambito competitivo:

comprende tutte quelle influenze esterne che incidono sul comportamento e sui risultati dell’impresa, che sono riconducibili all’azione dei fornitori, dei consumatori e dei concorrenti

Ambiente esterno

3. Approccio porteriano3.1 Analisi del settore

SETTORE

Economia nazionale ed

internazionale

Ambiente naturale

Struttura demografica

Assetto della

Società

Tecnologia

Attori istituzionali


POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORII fattori che determinano il potere dei

fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il

potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti

MINACCIA DI NUOVE ENTRATEEconomie di scalaVantaggio di costo assolutoFabbisogno di capitaleDifferenziazione del prodottoCanali di accesso alla distribuzioneBarriere governative e legaliRappresaglia tra i produttori consolidati

INTENSITÀ DELLA CONCORRENZAConcentrazioneDifferenziazione del prodottoCapacità in eccessoRapporto costi fissi/costi variabiliAumento della domandaFluttuazioni cicliche della domandaBarriere all’entrata

MINACCIA DI SURROGATIPropensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutiviCaratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTISensibilità al prezzoCosto degli acquisti rispetto ai costi totaliRedditività degli acquirentiImportanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirentePotere contrattualeDimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di spostamento per gli acquirentiCapacità degli acquirenti di integrazione a monte

Ulteriori forze competitive:• intensità e segno dell’intervento di alcuni stakeholders esterni• grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda

finale


Il modello delle 5 forze competitive• L’analisi del settore viene condotta nella prospettiva dell’impresa

che vi opera

• La comprensione del settore è il punto di partenza dell’analisi strategica

• La competitività nel settore collega l’impresa con il suo ambiente pertinente

• Il grado di competizione in un settore è funzione dell’interazione di cinque forze competitive

• La competizione in un settore spinge continuamente il tasso di rendimento del capitale verso un livello limite,cioè quello che si otterrebbe in un mercato perfettamente concorrenziale


È funzione di:Tasso di concentrazione del settore

più elevata è la concentrazione e minore è la concorrenza sui prezzi non è un indicatore univoco perché tante imprese potrebbero essere incentivate a cooperareLivello della domanda e dell’offerta

tasso di crescita della domanda e dell’offertaesistenza di capacità produttiva in eccesso ed elevate barriere all’uscita (segue)

Livello dei costi fissiPuò costringere l’impresa a ridurre i prezzi per evitare di perdere QM se

la leva operativa è molto elevataForti aumenti di capacità produttiva per sfruttare le economie di scala

Differenziazione del prodottopiù elevata è la differenziazione, minore sarà la concorrenza sui prezzi

Diversità dei concorrentipiù elevata è la diversità (obiettivi costi strategie), maggiore è la concorrenza → ‐ ‐difficoltà di collusione

1. La concorrenza interna


1. La concorrenza internaBarriere all’uscita Fonti:

• Sunk costs, costi fissi di uscita, idiosincraticità degli asset utilizzati (birra e acciaio)

• Interdipendenze strategiche• Barriere interne personali (es. barriere emotive)• Intervento di attori istituzionali (ostacoli politici e sociali)

La concorrenza tra le imprese di un settore si manifesta attraverso comportamenti competitivi ben noti:

• Manovre sui prezzi• Battaglie pubblicitarie• Lancio di nuovi prodotti• Perfezionamento del livello di servizio e di garanzia per il cliente

etc.


2. La minaccia di prodotti sostitutiviDefinizione:

Prodotti sostitutivi = prodotti che soddisfano lo stesso bisogno del cliente

• I prodotti sostitutivi limitano i potenziali profitti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese possono praticare

• Tutte le imprese di un settore competono, in senso lato, con i settori che producono beni sostitutivi

• Non tutti i prodotti sostitutivi sono uguali. Bisogna sempre identificare all’interno del proprio business quali prodotti rappresentano una vera minaccia al proprio grado di competizione.

• In effetti è necessario valutare: Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi

• Elasticità incrociata della domanda:se Px ⇑ ⇒ Dx⇓

⇑Dy


2. La minaccia di prodotti sostitutiviI prodotti sostitutivi che necessitano di particolare attenzione da parte delle imprese del settore sono quelli che:

• In prospettiva, possono migliorare il loro rapporto prezzo qualità rispetto ‐a quello del settore focale

• Provengono da settori che consentono larghi profitti, nei quali la crescita delle tensioni concorrenziali può causare riduzioni di prezzo

• La difesa della minaccia di prodotti sostitutivi può essere oggetto di azioni comuni da parte delle imprese di un settore

Le possibili strategie nei confronti dei prodotti sostitutivi sono:Azioni pubblicitarie

• Aumento della qualità del prodotto• Miglioramento della distribuzione• Innalzamento del rapporto prezzo qualità‐

Lattine in acciaio rispetto a lattine in alluminioTubi in plastica rispetto a tubi in acciaioCellulosa rispetto a tubi di vetro (isolanti)Polizze di assicurazione vita rispetto ad altre forme di risparmio bancarioSistemi elettronici di vigilanza rispetto ad imprese di servizi di vigilanza


3. La minaccia di nuovi entrantiL’esistenza di elevati tassi di rendimento di un settore può suscitare l’interesse di imprese esterne che possono entrare tramite:

• Creazione di nuova impresa• Acquisizione• Accordi (Joint Venture)• Sviluppo interno di nuovi prodotti

L’intervento del nuovo operatore può derivare da: • Innovazione • Modifica nel comportamento di acquisto del consumatore• Evoluzione del quadro istituzionale e normativo

La minaccia di entrata in un settore dipende da:• Le reazioni (annunciate o attese) dei concorrenti attuali• Le barriere all’entrata esistenti nel settore • Le barriere all’uscita


3. La minaccia di nuovi entrantiLa reazione degli incumbent alla minaccia di nuovi entranti:• Rendere meno profittevole il settore (ad esempio conforti

investimenti pubblicitari o riducendo il prezzo)• Acquisto di aziende deboli operanti nel settore

Tale minaccia non è rilevante se c’è un tasso di crescita del mercato elevato e superiore a quello dell’offerta

Le barriere all’entrata sono distinte in tre categorie:• Barriere istituzionali, di origine esogena al settore perché

determinate dalla legge• Barriere strutturali, che derivano da elementi che caratterizzano il

settore• Barriere strategiche, che derivano dai comportamenti delle

imprese già operanti nel settore


3. La minaccia di nuovi entrantiPrincipali fonti di barriere all’entrata strutturali:1. Economie di scala (una sola impresa può operare in DOM)2. Economie di scopo3. Economie di esperienza4. Differenziazione di prodotto5. Fabbisogno di capitali di poter operare in maniera competitiva nel settore6. Costi di riconversione:

Costi che il compratore deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l’approvvigionamento. Essi comprendono:

Addestramento del personale Nuove attrezzature ausiliarie Collaudo Supporti tecnologici per la riprogettazione Costi psicologici Costi contrattuali

7. Svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione e dall’esperienza(vantaggi posseduti dalle imprese già esistenti come know how, localizzazione, Brevetti,etc.)‐


3. La minaccia di nuovi entrantiBarriere strategiche• Comportamento degli incumbent per evitare l’ingresso di nuovi concorrenti

o per rendere il loro ingresso più costoso• Condizioni per l’efficacia

PERCEZIONE CREDIBILITÀ

CONVENIENZAEconomica

Costi diretti e indiretti per innalzare la barriera e profitti derivanti dal mantenimento dello status quo;

Arco temporale di beneficio.StrategicaEvitare il rischio di una maggiore concorrenzaEvitare l’instaurarsi di interrelazioni con i concorrentiMantenere il controllo in un settore ad alto potenzialeSOSTENIBILITÀ

Assoluta (dell’incumbent) e relativa (verificare se il nuovo entrante può sopportare gli effetti della barriera strategica)


3. La minaccia di nuovi entranti

Proprietà delle barriere all’entrata:1. Le barriere cambiano nel tempo (es. scadenza dei brevetti);2. Le barriere sono influenzate dalle decisioni delle imprese;3. L’altezza delle barriere è soggettiva.

La reazione attesa dei concorrenti dipende da:4. Precedenti energiche reazioni contro nuovi entranti;5. Risorse finanziarie disponibili;6. Livello di impegno e di investimento degli attuali concorrenti nel

settore;7. Tasso di crescita del settore limitato.


3. La minaccia di nuovi entranti

Le barriere all’uscita

1. Impianti specializzati e costi di riconversione2. Costi fissi di uscita

i. Oneri derivanti dai contratti di lavoroii. Mantenimento di capacità produttiva

per parti di ricambio3. Interdipendenze strategiche4. Barriere emotive5. Barriere politico sociali‐


4. Il potere contrattuale dei fornitori

• Numero dei fornitori, concentrazione e dimensione media

• Quote di mercato possedute

• Tipo di bene

• Qualità del bene e valore che esso assume nel processo produttivo del compratore

• Costi di riconversione

• Minacce di integrazione verticale a valle dei fornitori

• Trasparenza del mercato


4. Il potere contrattuale dei fornitori

• Numero dei clienti

• Importanza del cliente in termini di fatturato (volume di acquisti)

• Tipo di bene

• Qualità del bene

• Costi di riconversione

• Minacce di integrazione verticale a monte

• Trasparenza del mercato


5. Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda

Es. settore del turismo

Esistenza di domanda finale complessa

Complementarietà tra servizi e prodotti di imprese diverse

Localizzazione geografica

Rafforza la posizione competitiva dell’impresa focale rispetto ai concorrenti che non beneficiano di

tale integrazione


6. Intensità e segno dell’azione degli stakeholders esterni

• Autorità politiche e amministrative che governano il territorio in cui l’impresa è insediata

• Autorità pubbliche di regolamentazione del settore

• Associazioni di rappresentanza (es. sindacati)

• Organismi della società civile


Il modello delle cinque forze competitive• Applicazioni:

Valutazione del grado di attrattività del settore Valutazione dei punti di forza e di debolezza Determinazione e valutazione delle alternative strategiche

perseguibili

• Punti di criticità:

Criteri per la determinazione dei confini del settore Non tutte le forze hanno la stessa importanza La struttura del settore ha natura dinamica Concorrenza o collaborazione?

3. Approccio porteriano3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici

• Approcci all’individuazione dei concorrenti diretti:

Approccio da domanda (εi ) Settore

Approccio da offerta 1. Raggruppamento strategico

Approccio da domanda 2. Raggruppamento competitivo

Approccio cognitivo 3. Raggruppamento competitivo

cognitivo


DEFINIZIONE:

• I gruppi strategici sono insiemi omogenei di imprese dello stesso settore che perseguono opzioni strategiche simili

• Le imprese appartenenti allo stesso gruppo strategico tendenzialmente:

Hanno quote di mercato simili Sono influenzate e rispondono in modo uguale agli eventi esterni Reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti


L’analisi dei gruppi strategici contribuisce alla comprensione della struttura e dell’evoluzione del settore e della strategia d’impresa fornendo un quadro:

delle tipologie di imprese dei tipi di strategie attuate del posizionamento delle imprese l’una rispetto

all’altra

L’individuazione dei gruppi strategici sposta l’attenzione verso un concetto “più ristretto” di quello di settore con conseguenza sul modo di condurre l’analisi dell’ambiente esterno


Mappatura strategicaLa mappatura strategica consiste nella rappresentazione grafica – in insieme omogenei di imprese – dei competitors di un determinato settore sulla base delle variabili di aggregazione.

Le dimensioni strategiche che accomunano/differenziano le imprese che competono in un certo settore sono molte:

Specializzazione produttiva Grado di integrazione verticale dell’attività

produttiva svolta Struttura e livello dei costi Livello qualitativo del prodotto Identificazione della marca Canali distributivi Ampiezza gamma Estensione geografica del mercato

Mappatura strategica


Costruzione dei raggruppamenti strategici• La costruzione di mappe dei raggruppamenti strategici consente di

visualizzare la concorrenza

• Per la scelta delle variabili è opportuno considerare che: le variabili più importanti sono quelle che esprimono barriere

alla mobilità (es. marca, reti di vendita…) Le variabili individuate devono riflettere diverse azioni

strategiche

• A volte è utile costruire diverse mappe

• Dinamiche di formazione/evoluzione dei raggruppamenti strategici: Patrimonio di risorse Strategie perseguite dalle imprese Ciclo di vita del settore


I gruppi strategici: settore automobilistico

Produttori globali diversificati (GM, FIAT, Ford, Toyota, Renault, Nissan,

Honda, VW)

Produttori regionali diversificati (TATA,

Rover)

Produttori auto di lusso (Jaguar, Rolls-Royce,

BMW)

Piccoli nazionali semi-specializzati (Kia,

Maruti)

Produttori globali specializzati

(Volvo, Subaru, Suzuki)

Piccoli Produttori nazionali specializzati

(Bristol, Morgan)

Ambito geografico

Nazionale Globale

Diversificata

Gamma di prodotto

Specializzata


Raggruppamento competitivo• È costituito dall’insieme delle imprese che, operando dal lato

dell’offerta su un certo segmento di uno specifico mercato, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, di fatto si confrontano per assicurarsi la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze che possono esser soddisfatte dai loro prodotti, sostanzialmente con il medesimo grado di apprezzamento

• Approccio “da domanda” → quali sono i prodotti che soddisfano le esigenze del consumatore in modo pressoché analogo?

• Raccolta informazioni tramite: ricerche di mercato sul comportamento d’acquisto del consumatore interviste volte a raccogliere giudizi e valutazioni


Raggruppamento competitivo cognitivoInsieme di imprese che imprenditori e manager ritengono siano i concorrenti della loro impresa, sulla base dell’esperienza e delle informazioni correntemente disponibili


La segmentazione del settore• I settori sono definiti in modo allargato

• La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operanti

• Le fasi della segmentazione:

identificazione delle variabili di segmentazione costruzione della matrice di segmentazione analisi dell’attrattività del segmento identificazione dei fattori critici di successo di ciascun segmento analisi delle opportunità di incremento dell’ampiezza del segmento


Definizione di business• La finalità della segmentazione del settore è la

determinazione del business dell’impresa

Cos’è un business? Quali sono le variabili per la sua definizione? Qual è l’utilità della definizione del business? Quali implicazioni strategiche comporta?


Definizione di business: matrice di Ansoff• Il business è l’area strategica d’affari in cui l’impresa opera• Quindi: ogni impresa può essere definita sulla base del business in cui

opera• Il modo più semplice per concettualizzare l’impresa in termini di

business è quello di prendere in esame i mercati in cui è presente ed i prodotti che offre

PRODOTTI

Consolidati Nuovi

MERCATIConsolidati Penetrazione

del mercatoDiversificazione

del prodotto

Nuovi Diversificazione di mercato Diversificazione


Rischi della definizione di business

Concettualizzare l’impresa in termini di prodotto/mercato è come limitare l’analisi ad aspetti ingegneristici e di marketing

MIOPIA DI MKTG


Definizione di business: modello di Abell• Occorre indagare sui concetti di prodotto e mercato e comprendere

cosa questi concetti sottendono

• Il prodotto è la manifestazione fisica dell’applicazione di una data tecnologia allo svolgimento di una determinata funzione d’uso per

un particolare gruppo di clienti

• Il mercato è costituito da un gruppo di clienti omogeneo, localizzato in una data area geografica e che presenta un certo bisogno (funzione d’uso) che richiede di essere soddisfatto

• Le Variabili chiave Tecnologia Funzioni d’uso Gruppi di clienti Aree geografiche


I gruppi di clienti• Rappresentano la categoria di persone a cui ci rivolgiamo• Rispondono alla domanda: chi deve essere servito?• I gruppi di clienti possono essere ripartiti in base a:

Aree geografiche Caratteristiche demografiche Categorie socio-economiche Stili di vita e caratteristiche personali

• In base a queste variabili è possibile scomporre sempre più l’asse del gruppo di clienti


Funzioni di uso• Rappresentano il bisogno che dobbiamo soddisfare• Rispondono alla domanda: cosa richiedono i nostri clienti?• Vanno distinte da:

Modalità con cui la funzione d’uso viene svolta (= Tecnologia) Attributi o benefici percepiti dal cliente come importanti nella scelta

d’acquisto

ESEMPIO

• Funzione d’uso: pulizia dei denti• Modalità: dentifricio normale, dentifricio al fluoro• Attributi/Benefici: lucentezza, sapore, freschezza, prezzo


Tecnologia• Rappresenta le modalità alternative con cui una determinata funzione

d’uso può essere svolta• Risponde alla domanda: come soddisfo il bisogno dei miei clienti?


Settore dell’imballaggio


Ampiezza e differenziazione• Con riferimento a ciascuna delle tre dimensioni, il business è

ulteriormente definito da: l’ampiezza (scope) la differenziazione

• L’ampiezza del business fa riferimento al numero e a quali “cubetti” del settore in cui l’impresa focale opera

• La differenziazione ha due accezioni:

Rispetto ai segmenti → indica la misura in cui un determinato produttore tratta in modo diverso i segmenti della propria attività;

Rispetto ai concorrenti → indica la differenza che esiste tra ciò che due o più produttori offrono ad uno stesso segmento


Applicazione del modello• La matrice di Abell consente di:

segmentare i settori ed identificare le aree strategiche d’affari (ASA):

analizzare le alternative di diversificazione a disposizione; controllare la concorrenza.

• Ai fini di una corretta valutazione dell’ambiente esterno, è necessario che, dopo aver disaggregato il settore, l’impresa analizzi l’attrattività del singolo segmento (business) in cui vuole operare attraverso il modello delle 5 forze competitive.

3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività – Catena del valore e Filiera

La strategia sulle attivitàStrumento: Catena del valore

Fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i

costi sopportati per la creazione di tale valore

• Va costruita a livello di singola unità di business (SBU)

• Va interpretata in riferimento al più ampio concetto di sistema del valore

3. Approccio porteriano3.2 Analisi delle attività

La Catena del valore


La Catena del valore• Il profitto dell’impresa (margine) pertanto è dato dalla differenza tra

il valore creato e i costi sostenuti

Margine: Valore creato – Costi sopportati


La Catena del valore

Il concetto di Valore

• Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per acquistare il prodotto dell’azienda.

• La misura del valore è data quindi dal ricavo totale, che riflette il prezzo che il prodotto riesce a spuntare e il numero delle unità vendute.

• Per creare valore, l’impresa genera dei costi.


La Catena del valoreLe attività primarie

• Sono le attività impegnate nella creazione fisica del prodotto, nel suo trasferimento al compratore e nell’assistenza post- vendita

• Esse pertanto sono strettamente collegate con il processo operativo

Le attività di supporto

• Sostengono le attività primarie, ma allo stesso tempo sono generatrici di valore


La Catena del valore• Tutte le attività (primarie e di supporto) forniscono un contributo

alla formazione del vantaggio competitivo che può essere:

1. Diretto, attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente (es. progettazione del prodotto, montaggio, pubblicità);

2. Indiretto, attività che rendono possibile svolgere funzioni di tipo diretto su base continuativa (es. manutenzione, programmazione della produzione etc.);

3. Di assicurazione della qualità, attività che assicurano la qualità di altre attività (es. collaudo, monitoraggio etc.)


La Catena del valorePer analizzare il contributo di ogni attività alla creazione del valore, occorre effettuare un processo di disaggregazione



1. Logistica in entrata: gestione fisica degli input produttivi

- Ricevimento- Magazzinaggio- Movimentazione- Gestione del magazzino- Controllo delle scorte- Programmazione dei vettori- Restituzione delle merci ai fornitori



2. Attività operative: trasformazione degli input e creazione del prodotto

- Lavorazione- Assemblaggio- Imballaggio- Manutenzione dei macchinari



3. Logistica in uscita: flusso delle consegne dei prodotti finiti (ai distributori o direttamente al compratore finale)

- Magazzinaggio dei prodotti finiti- Gestione dei vettori di consegna- Gestione scadenziario ordini- Evasione ordini



4. Marketing e vendite: aspetto negoziale del processo operativo

- Pubblicità- Gestione forza vendita- Offerte- Selezione dei canali di distribuzione- Gestione rapporti con i canali di distribuzione- Politica dei prezzi



5. Servizi post-vendita: per mantenere o migliorare il valore del prodotto nel tempo

- Installazioni- Collaudi- Corsi di formazione- Fornitura dei ricambi- Assistenza


La Catena del valoreLe attività di supporto

1. Approvvigionamenti: procedura per l’acquisto di materie prime, di forniture ed altri beni di consumo, di beni patrimoniali

2. Sviluppo della tecnologia: know-how, procedure e input tecnologici necessari in ogni attività della catena del valore

3. Gestione delle risorse umane: selezione, promozione e assunzione, valutazione, programmazione delle carriere e rapporti con i sindacati

4. Attività infrastrutturali: direzione generale, pianificazione, finanza, contabilità, ufficio legale e controllo della qualità


La Catena del valoreLa catena del valore non è una collezione di attività indipendenti

COLLEGAMENTI

relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui viene eseguita un’attività generatrice di valore e il costo o la prestazione di

un’altra


Filiera economica• Filiera tecnico-economica produttiva:

l’insieme delle fasi tecnico-produttive che compongono il ciclo produttivo e che consentono di passare dalla materia prima al prodotto finito e alla sua distribuzione


Il Sistema del Valore


Il Sistema del Valore• La creazione del valore economico non è un fenomeno che possa

determinarsi in un anello isolato del sistema, ma richiede il coordinamento ed il concorso di tutte le unità, le quali producono un vantaggio competitivo in ragione della loro complementarietà

• La competizione non contrappone imprese isolate ma sistemi del valore alternativi


Il Sistema del Valore• L’impresa può migliorare le proprie prestazioni competitive:

- selezionando un’appropriata composizione della catena- stabilendo forme efficaci di coordinamento tra le unità

elementari- gestendo al meglio le singole unità elementari (riduzione

del costo o aumento dell’ “unicità” relativa del prodotto offerto all’utente).


Il Sistema del Valore• La rappresentazione del sistema del valore da parte dell’impresa

determina

- una mappatura delle relazioni collaborative tra le unità elementari delle diverse imprese presenti nella catena

- l’insieme delle relazioni di concorrenza che contrappone ciascuna unità ai propri competitor (ambito della

concorrenza secondo Porter)- nell’ambito del sistema competitivo le relazioni non sono

solamente e necessariamente competitive, ma possono anche essere cooperative (Nash)


Analisi del Sistema del Valore• Caratteristiche distintive dell’analisi del sistema del valore:

- prospettiva dell’acquirente finale- visione aggregata del sistema di attività- lo sviluppo di fenomeni sistemici di co-produzione ovvero di

co- realizzazione di un’attività- riconfigurazione delle attività in ottica di massimizzazione

del sistema del valore- non immutabilità dei confini orizzontali e verticali dei diversi

attori economici


La filiera cinematografica



• La fase della produzione consiste in tutte le attività che abbiano lo scopo di innescare un processo di raccolta e gestione di investimenti finanziari necessari alla realizzazione del prodotto filmico, nella sua realizzazione e nella vendita dei diritti di distribuzione. È in questa fase che il produttore, sostenendo i costi iniziali, ne diviene il proprietario



• La seconda fase è la distribuzione del prodotto nel canali destinati alla programmazione per il pubblico. Fanno parte di questa fase anche attività quali la duplicazione della pellicola ed eventuali altre attività connesse, quali doppiaggio, sottotitolazione e pubblicizzazione

• Sempre più spesso in questi ultimi anni si è accentuata la tendenza a partecipare ai costi produttivi del film sotto forma di anticipi garantiti

per i diritti di distribuzione



• La terza fase è quella della programmazione del prodotto filmico da parte dell’esercente in punti dove viene raggiunto l’acquirente finale (spettatore). In questa fase possono essere comprese attività quali iniziative per la promozione a livello locale. Di solito il contratto di noleggio del film definisce un periodo minimo di programmazione in sala (tenitura) e una percentuale sull’incasso netto che l’esercente deve corrispondere al

distributore (pari spesso a più della metà). Queste percentuali diminuiscono solitamente con l’allungarsi del periodo di

programmazione.


Dinamiche relazionali: distributore vs esercente

• Distributore → elevati costi sommersi (diritto di distribuzione)• Esercente → elevati costi opportunità se il box office è deludente

• Costi sommersi vs costo opportunità → tenitura

• Per i film di successo → splitting per massimizzare i profitti, aumentando il numero di sale (a discapito dei giorni di programmazione)

• All’aumentare dei giorni di programmazione → riduzione della percentuale retrocessa ai distributori

• Ruolo centrale della distribuzione

4. Approccio Risorse e competenze

• Che cosa rende un’impresa diversa dalle altre?• Perché un’impresa riesce ad ottenere profitti maggiori di un’altra?• Cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile?• L’approccio fondato sulle risorse (Resources Based View – RBV) è

caratterizzato dall’identificazione dell’impresa quale una configurazione di risorse eterogenee

• Il conseguimento di rendite superiori rispetto ai competitors deriva da risorse superiori e/o da una maggiore efficienza nella combinazione delle risorse

La visione basata sulle risorse pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di attività e capacità (le risorse) dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile


Il concetto di risorsa

The Firm is a collection of resources (E. Penrose, 1959)

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi.Sono “sostanze” dotate della proprietà di autoalimentarsi e di alimentare altre sostanze della stessa natura.Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute


Presupposti di base della RBV• L’approccio fondato sulle risorse (resource based view) è caratterizzato

dalla definizione dell’impresa data in base a quello che l’impresa ha a disposizione (risorse) e quello che l’impresa sa fare

• Strategia non solo come selezione di settori/segmenti e di realizzazione del v.c. grazie alle strategie di base

• La chiave della redditività non è l’imitazione dei concorrenti (= inserirsi in settori attrattivi e/o perseguire appropriate strategie) ma lo sfruttamento delle differenze tra imprese

• Il v.c. pertanto è ottenuto tramite strategie che riconoscono e sviluppano le distinte e ben specifiche caratteristiche dell’impresa

• Si mettono in discussione alcuni presupposti classici delle teorie economiche: omogeneità delle risorse, la loro perfetta mobilità, la replicabilità delle risorse


Tipologie di risorse• Risorse tangibili

Risorse finanziarie Risorse fisiche

• Risorse tangibili Risorse tecnologiche Risorsa reputazione Risorsa conoscenza Risorse relazionali

• Risorse umane


Risorse tangibili• Sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che

figurano in bilancio

• Sono facilmente riproducibili e quindi poco utili al vantaggio competitivo

Risorse finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero ciclico delle risorse. Indicatori chiave: rapporto di indebitamento, rapporto flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli emessi

Risorse fisiche: asset tangibili di proprietà, usati nella produzione e nell’amministrazione delle risorse tangibili (es. materie prime)


Risorse intangibili• Contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio

competitivo

• A differenza di quelle tangibili, le risorse intangibili non diminuiscono di valore con l’uso

Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, i segreti tecnologici ed i processi di proprietà, laboratori di ricerca e il personale dedicato

Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa.• A livello di prodotto: fiducia nel marchio generata da relazioni

consolidate, qualità, affidabilità;• A livello corporate: immagine globale dell’impresa (es.: qualità del

management, dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione, solidità dei risultati).


Risorse intangibiliRisorsa conoscenza:

• Livelli di conoscenza: Conoscenza superficiale → schemi cognitivi, codificati e

routinari La conoscenza “superficiale” di un’azienda è rilevante perché:

è fonte di efficienza gestionale determina un linguaggio comune e, quindi, favorisce la

comunicazione interna sviluppa comportamenti uniformi e riduce i fattori di

destabilizzazione interna

Conoscenza profonda → “saper fare” dell’impresa che attua il rinnovamento della conoscenza superficiale

È la fonte primaria dei comportamenti aziendali. È la condizione attraverso cui l’impresa apprende da situazioni “nuove”. È,

quindi, il presupposto per il rinnovo della conoscenza superficiale


Risorse intangibili e risorse umaneRisorse relazionali: il valore creato dall’impresa deriva concretamente dal modo in cui l’impresa realizza determinate attività, ma trova la sua origine nelle relazioni che l’impresa stabilisce all’interno e all’esterno e nelle risorse che essa riesce a trarre da tali relazioni

In generale, il capitale sociale (risorsa intangibile) si riferisce all’insieme delle relazioni che un’impresa può intrattenere con l’ambiente esterno e che permettono di creare valore

Risorse umane: il knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli impiegati e dei manager (es. la lealtà dei dipendenti, la disponibilità ad adattarsi e a relazionarsi con soggetti esterni, tasso di turnover del personale etc.)


Classificazione delle risorse: alcuni esempi


I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse


I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.


Elementi centrali della Resource Based View


I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse

Il mercato dei fattori strategici è il locus in cui le imprese possono identificare le risorse che in un dato settore possono conferire vantaggi competitivi.Si tratta di un mercato imperfetto caratterizzato da:


I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.Le risorse sono caratterizzate da specificità, imperfetta mobilità, imperfetta trasferibilità, scarsa commerciabilità, a causa di imperfezioni dei mercati e di meccanismo di isolamento.I meccanismi di isolamento, in particolare, derivano da:


I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.In presenza di tali regimi di isolamento e di tali imperfezioni che rendono improbabile l’azione, è sempre possibile immaginare la sostituzione.I regimi di sostituibilità delle risorse sono connessi a:

4. Approccio Risorse e competenzeLa strategia basata sulle risorse

Ottenimento del v.c. tramite le risorse: scarse e rilevanti (collegate ad uno o più fattori critici di successo)Consolidamento del v.c. nel tempo: durevoli, difficili da trasferire (immobilità geografica/risorse firm-specific) e da replicare (basate il più possibile su routine organizzative complesse)


Dalle risorse alle competenze• La maggior parte delle risorse assume un valore significativo

allorquando opera all’interno di un gruppo complementare originando effetti sinergici

• L’azienda è interessata a sviluppare competenze distintive, ovvero competenze che permettano alla stessa di svolgere una determinata attività in maniera migliore della concorrenza

• Non vanno analizzate solo le competenze attuali, ma anche quelle future o potenziali

• L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il conseguimento di rendite superiori nel tempo, si basa sullo sviluppo di

competenze distintive• Le competenze distintive sono in linea generale la combinazione di:

Risorse uniche di valoreRisorse complementariCapacità o competenze organizzative


Alcune definizioniSelznick (1957): le competenze distintive sono attività svolte in modo più abile dall’impresa rispetto ai proprio concorrenti

Possono essere intese quali routine organizzative (Nelson e Winter, 1982), ovvero quali modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui

Prahalad e Hamel (1990): le competenze distintive sono quella combinazione di risorse incorporata in prodotti diversi, distintivi rispetto ai competitors e di valore per il mercato cui si rivolge l’impresa

Amit, Schoemaker (1993): le competenze sono processi tangibili ed intangibili, specifici all’impresa e sviluppati nel tempo grazie a complesse interazioni tra le risorse

Teece e Pisano (1994): le competenze sono routine, espressione dell’abilità di sapere cambiare e rinnovarsi nel tempo (capacità dinamiche)


Competenze distintivePer ottenere un vantaggio competitivo non è sufficiente possedere delle competenze, ma occorre possedere delle competenze distintive, in grado di differenziarsi dai propri concorrenti ed in modo tale che il mercato attraverso l’acquisto riconosca di fatto il possesso di tali competenze distintive.


Competenze e strategie competitiveLe competenze organizzative sono fonte di efficienza nella

combinazione di risorse


Competenze e strategie competitiveLe competenze organizzative sono fonte di combinazioni uniche di risorse

difficilmente imitabili

4. Approccio Risorse e competenzeIdentificazione delle competenze:

approccio funzionale

4. Approccio Risorse e competenzeUna prospettiva dinamica: la dynamic capabilities

Il conseguimento dei vantaggi competitivi non è sufficiente per sostenere rendimenti superiori nel tempo

Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno

Teece, Pisano, Shuen (1997)

4. Approccio Risorse e competenzeDynamic capabilities

Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno

Teece, Pisano, Shuen (1997)

Integrare risorse (Toyota)

Riconfigurare risorse (IDEO)

Acquisire risorse (Cisco Systems)

Adattare risorse (Yahoo!)

4. Approccio Risorse e competenzeStrategia come valorizzazione e sfruttamento delle

risorse e delle competenze

• FocalizzazioneRaggiungere l’eccellenza nelle attività che l’impresa ritiene cruciali

• CombinazioniSfruttamento delle interrelazioni

• LeveragingSfruttare risorse e competenze in diversi contesti geografici

• ReplicazioneInterna all’impresa trasformando la conoscenza tacita in esplicita

5. Strumenti di base dell’analisi strategica

Economie di scalaSi hanno economie di scala su un dato intervallo di produzione quando il costo medio di produzione diminuisce all’aumentare della capacità produttiva dell’unità considerata fino al raggiungimento della dimensione ottima minima (DOM) o della dimensione minima efficiente (DME).

Ex: Intel


Lungo periodo e Breve periodo• La curva delle economia di scala è una curva di lungo periodo data

dall’inviluppo delle curve di breve

• La curva di lungo periodo rappresenta i costi riferiti a un periodo in cui l’impresa può scegliere la propria capacità produttiva ovvero variarla adottando un certo impianto

• Le curve di breve periodo rappresentano l’andamento dei costi medi unitari in un periodo in cui l’impianto, e quindi la capacità produttiva dell’impresa, è dato. L’impresa può solo variare le quantità prodotte


Le curve dei costi medi: economie e diseconomie di scala


Le curve dei costi medi di Bp e Lp: economie di scala


Economie di scala• Fonti:

- Indivisibilità dei costi fissi• Costi fissi specifici (es. impianto)• Tecnologie alternative con un diverso mix CV/CF

- L’aumento di produttività di input variabili

- Regola cubo-quadrato• “Aumentando il volume del contenitore (tubo) in una certa proporzione, la

superficie aumenterà in misura inferiore”• Es. raffinerie dove la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre il

costo di produzione dipende dalla superficie


Economie di scala• Fonti speciali:

- Acquisti• Costi fissi di realizzazione della transazione • Prezzo• Dipendenza del venditore dalle quantità del compratore

- Pubblicità• Costi fissi per l’inserzione pubblicitaria

- Ricerca e Sviluppo


Economie di scala• Diseconomie di scala

- Fonti• Costi del lavoro e dimensioni dell’impresa• Incentivi ed effetti della burocrazia• Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate• Conflitti di interesse


Economie di scopo• Economie di scopo

- Diminuzione dei costi medi unitari di produzione dell’impresa all’aumentare della varietà di beni e servizi

prodotti:

CT(Qx, Qy) < CT (Qx, 0) + CT (0, Qy)

- La diminuzione dl costo medio unitario può essere dovuta alla condivisione della rete di distribuzione, dei

mercati di approvvigionamento e degli impianti di produzione

N.B. L’esistenza di economie di scopo conduce alla diversificazione solo quando vi sono alti costi di transazione

↑ Elevati nel caso di risorse intangibili: la cessione di licenze può danneggiare la reputazione del marchio


Economie di scopo• Economie di scopo

- Risorse tangibili → sfruttamento della stessa rete distributiva, dei sistemi informativi, dei laboratori di ricerca etc.

- Risorse intangibili → sfruttamento di marchi, reputazione, tecnologie etc.

- Competenze organizzative → sfruttamento di conoscenze e know-how in settori diversificati


Economie di scopo• Condivisione di risorse intangibili

(marchi, reputazione, competenze organizzative)Acquisizione da parte della Philip Morris della birra Miller e di Seven Up

• Cessione a terzi di licenze d’uso reti di distribuzione Cessione in locazione degli spazi inutilizzati delle stazioni e degli aeroporti


Fonti legate a fattori differenti della produzione

• Settore degli acquisti Suddivisione dei costi fissi di vendita Sensibilità al prezzo di chi acquista ampi volumi

• Settore della pubblicità Suddivisione dei costi fissi per l’invio del messaggio

• Settore della R&S Indivisibilità dei costi fissi Spill-over di conoscenza


Curva di apprendimento• Si hanno economie di apprendimento (o di esperienza) quando il costo

medio unitario di produzione diminuisce con il protrarsi dell’attività produttiva a seguito dell’accumulo di esperienza e competenza tecnica

La dimensione dei vantaggi si esprime calcolando la diminuzione dei costi medi raddoppiando il volume cumulato della produzione


Limite della crescita dei volumi

• La strategia di crescita dei volumi “sostenuta” dai concetti di esperienza e apprendimento trova un proprio (che porta così a ritenere tale stratega una scelta non molto affidabile) nella relativamente facile imitabilità e trasferibilità della conoscenza, in ragione del fatto che esiste una soglia di conoscenza che presto o tardi verrà raggiunta da tutti.

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaBreak Even Analysis

Le ipotesi alla base del modello possono essere riassunte nei seguenti punti:• l’andamento dei costi e dei ricavi viene rappresentato attraverso funzioni

lineari (semirette);• lo strumento ha applicabilità immediata nel “caso speciale” in cui sia

presente un’unica determinante di ricavo/assenza di diversificazione) e di costo (assenza di economie di scala, di apprendimento e di ampiezza), un orizzonte temporale di breve termine (condizioni di produzione date e assunte costanti);

• i costi totali sono suddivisi in una componente fissa e in una variabile• l’analisi si riferisce, almeno inizialmente, a un unico prodotto, o assume

che un dato mix di vendita non vari al variare della quantità totale venduta (ipotesi che può decadere con un’analisi più approfondita);

• tutti i costi e i ricavi possono essere sommati e confrontati senza tener conto del valore del denaro in funzione del tempo (non rilevanza dell’inflazione);

• prezzo fisso;• si ipotizza che le quantità prodotte siano anche vendute;• è un’analisi di BP, quindi si ragiona per una data struttura produttiva.

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaRischio e risultati di impresa

• Rischio complessivoGrado di variabilità dei risultati dell’impresa• Rischio operativoGrado di variabilità dei risultati operativi: incertezza sull’andamento del business dell’azienda• Rischio finanziarioGrado di variabilità dei flussi a disposizione degli azionisti, è tanto maggiore quanto più si utilizza la leva finanziaria• Leva operativaÈ quel fenomeno per cui, al crescere dell’incidenza dei costi fissi all’interno della struttura dei costi di produzione di un’impresa, variazioni delle quantità prodotte e vendute generano effetti più che proporzionali sul reddito operativo• Leva finanziariaEsprime il rapporto tra capitale di credito e capitale proprio. L’effetto leva si ottiene perché ogni euro di debito aggiuntivo produce più reddito di quanto sia necessario per remunerare i creditori

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaGrado di leva operativa - DOL

• All’aumentare di questo rapporto, cresce la sensibilità del margine (perdita) operativa alle variazioni dei volumi

• Elevati valori sono caratteristici di settori ad elevata intensità di capitali• Se DOL = 6 → Una variazione del 100% del volume di produzione

comporta una variazione del 600% del margine operativo

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaGrafico BEP - Grado di leva operativa

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaFattore di leva finanziaria

• Se il reddito per gli azionisti generato dalle attività in cui i fondi sono investiti risulta superiore al costo delle fonti, l’effetto di leva finanziaria è positivo; se il costo è invece superiore, l’effetto è negativo

• Il rendimento degli azionisti è legato al fattore di leva finanziaria

• Il rapporto D/E, che esprime l’intensità di utilizzo della leva, viene definito come “fattore di leva finanziaria” o anche come “grado di indebitamento”

• Il ROE, a parità di altre condizioni e per ROI maggiore di i, cresce all’aumentare del fattore di leva finanziaria

• Infatti, a parità di rischio operativo, un incremento del grado di indebitamento aumenta la variabilità del flusso di cassa degli azionisti (e la loro rischiosità)

• L’effetto di amplificazione del rendimento dovuto all’indebitamento è tanto più sensibile quanto maggiore è la differenza tra ROI e i

• Quali sono gli effetti di un maggior grado di indebitamento?

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva finanziaria

Effetto sull’utile netto della variazione del margine operativoIn funzione del costo fisso → oneri finanziari

Se DLF = 1,4 → ad una variazione del 100% del margine operativo corrisponde ad un miglioramento dell’EPS del 140%

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva finanziaria

• All’aumentare della leva finanziaria, si accentua la variabilità del ROE

• In presenza di un ROI stabile, è possibile un maggiore sfruttamento dell’effetto leva, senza aumentare eccessivamente il rischio sugli

azionisti

5. Strumenti di base dell’analisi strategicaLeva combinata

DCL = DOL x DFL

La leva operativa amplifica le variazioni dei volumi di vendita, dei prezzi e dei costi nei confronti dell’utile prima degli oneri finanziari e delle imposte

La leva finanziaria amplifica le variazioni di quest’ultimo trasmettendolo all’utile per azione

Se DCL = 6*1,4 = 8,4

→ un incremento del 100% delle vendite si trasforma in un incremento dell’EPS dell’840%, in virtù dell’aumento del 600% per effetto di leva operativa e di un aumento del 140% per effetto della leva finanziaria

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Strategia di Impresa Introduzione all’analisi strategica Strumenti dell’analisi strategica Anno Accademico 2011/2012