GESTIN EMPRESARIALUNIDAD No 3: LA GERENCIA INTEGRALEco. Rodolfo Cano Mure, MBA

3.1. LA GERENCIA INTEGRALLa gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad:

La estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo.La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.

3.2. TIPOS DE GERENCIACAMPO DE ACCION DEL GERENTE GENERALLa triple dimensin personas-estructura-estrategias del campo de accin del gerente general requiere que este sea la vez, lder, organizador y planeador estratega.

3.2. TIPOS DE GERENCIA3.2.1. EL GERENTE ESTRATEGASu accin se encamina a modificar el medio o las relaciones entre la empresa y su entorno. En este sentido debe ser:

un poltico y no un filsofo. Su principal virtud es la inteligencia poltica, la habilidad de fijarse objetivos y de alcanzarlos con los medios ms econmicos. un empresario, ya que no solo se dedica a resolver problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades (es un cientfico y un oportunista). un planeador (utiliza y reconoce el valor del tiempo y por tanto debe tener un estructura mental derivada de una lgica de diferenciacin) un manipulador (maneja el tiempo y a las personas para mantener y/o elevar su poder o para obtener la colaboracin efectiva de los pblicos. Visin --> Misin --> Planificacin --> Implantacin --> Control

3.2. TIPOS DE GERENCIA3.2.1. EL GERENTE ORGANIZADORSu labor no se resume a la bsqueda de la mejor estructura (dada la estrategia planteada). El desafi es el de ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia entre la estrategia, la estructura y todas las variables del esquema organizacional

3.2. TIPOS DE GERENCIA3.2.1. EL GERENTE LIDERUn Gerente lder debe ser un buen comunicador y lder. Como comunicador debe hacer comprender a los pblicos de la empresa cual es la estrategia y el porqu de determinada estructura organizacional (para lograr la cooperacin de estos). Como lder influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin. El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:

sensibilidad a las personas: el lder es un jefe (debe comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas) y un manipulador (utiliza el poder y su influencia).

sensibilidad a los objetivos de la organizacin: tiene visin clara de las metas de la organizacin y debe saber subordinar los objetivos individuales del de la organizacin.

3.2. TIPOS DE GERENCIA3.2.1. EL GERENTE INTEGRALLas principales caractersticas de un gerente integral son las siguientes:

Rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: estrategia, estructura y cultura. Por lo que es a la vez, estratega, organizador y lder.Es a la vez un experto en su rea funcional y adepto al manejo global de la empresa (es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general). maneja recursos humanos (Personas), recursos fsicos (planta, equipos, productos), recursos financieros (Dinero), recursos tecnolgicos (Tecnologas), tiempo. Maneja el cambio (negocia, convence, sabe, entiende y es hbil)El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa. Todas estas funciones debe cumplirlas en las siguientes tres esferas

3.2. TIPOS DE GERENCIA3.2.1. EL GERENTE INTEGRAL

3.3. TOMA DE DECISIONESEn fin de cuentas, que hace un gerente? Toma decisiones. Y muchas veces, ms de las que quisiera tomar. El problema es que por lo general analizamos bien, pero decidimos mal. Analizar es ms sencillo que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de tcnicas, cosas que son fciles de ensear. Por su parte, decidir implica pensar. Y decidimos mal por que pensamos mal, o mejor dicho, por que hay varias maneras de pensar segn la posicin del observador (gerente general, dirigente, asesor, obrero, etc.) y segn su formacin. Segn Edgar de Bono, hay dos formas de pensamiento:El pensamiento vertical. la gran mayora de la gente sigue un proceso lgico incremental o pensamiento vertical: si A es cierto, entonces B es cierto; si B es cierto, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la conclusin de que Z es cierto. Este razonamiento lgico, deductivo y vertical esta constituido por una cadena de proposiciones, donde cada proposicin intermedia tiene que ser justa para que el eslabn final de la cadena sea probado. En consecuencia, se tarda mucho en llegar a la solucin. El pensamiento lateral muestra otra forma de pensar. Aqu tambin se busca probar que Z es cierto partiendo de A, pero sin recorre toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera.

3.3. TOMA DE DECISIONES

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSPara distinguir los diferentes niveles de los objetivos empresariales, se utilizarn las siguientes tres acepciones: Finalidad, Objetivos y Metas.

Finalidad o misin: el porque de la empresa y hacia donde quiere llegar (filosficos)Objetivos: Permiten llegar alcanzar la finalidad y por lo general son independientes de la voluntad de los dirigentes (supervivencia, rentabilidad y crecimiento)Metas: Son objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSUn objetivo debe tener los siguientes cuatro componentes:

Un atributoUna escala de medidaUna norma o un umbralUn horizonte temporal

Por ejemplo:

Deseo: mejorar la rentabilidad

Objetivo:Atributo: rentabilidadEscala de medida: Rentabilidad financiera (ROE)Umbral: 20%Horizonte: 1 ao

Redaccin:

Incrementar al 20% la rentabilidad financiera de la organizacin (ROE) en el prximo ao

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSToda empresa tiene tres superobjetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO.

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSOBJETIVO DE SUPERVIVENCIALa primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de supervivencia se plantea cuando o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIALuego de realizar un diagnostico de los factores de supervivencia de la empresa se deben considerar cualquiera de los siguientes tres tipos de accin o estrategias:

ESTRATEGIAS DE REDESPLIEGUE: Es suficiente cuando la empresa atraviesa una crisis especifica. La empresa busca su salvacin en la Huida, por ejemplo la empresa se redespliega hacia otros mercados o productos

ESTRATEGIAS DE REFUERZO: Se debe utilizar cuando la empresa esta debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Busca atenuar las causas de sus debilidades. Por ejemplo: mejora el producto, anlisis de valor (mejorar relacin calidad/precio), ampliacin de la gama de productos, campaa publicitaria, control de los canales de distribucin.

ESTRATEGIAS DE ACCION POLITICA: La empresa ejerce presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos (gobierno, clientes, proveedores, accionistas, etc.) tratando de obtener concesiones especiales o una proteccin mas o menos durable.Cuando la crisis es estructural la recuperacin solo se podr lograr apoyndose en los tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + accin poltica)

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSOBJETIVOS DE RENTABILIDADEs lo mismo utilidad que rentabilidad?

La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias (dlares, euros, etc.) mientras que la rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con su aporte de fondos. Por lo tanto se expresa en forma de porcentaje.Qu tipo de rentabilidad debo gestionar?

Existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad, estas son:

Rentabilidad sobre ventas (ROS = (utilidad neta / ventas netas)*100)Rentabilidad econmica (ROA = (Utilidad antes impuestos / Total activos)*100)Rentabilidad financiera (ROE = (Utilidad Neta / Patrimonio)*100)Rentabilidad de un proyecto o producto (ROI = (Utilidad Neta / Inversin)*100)

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSOBJETIVOS DE RENTABILIDADCul es la mejor medida de desempeo econmico?

El dilema gira entorno al objetivo financiero a medir utilidad, rentabilidad, o liquidez y, al hecho de utilizar indicadores estticos o dinmicos Tradicionalmente la medicin de desempeo econmico se la ha hecho a travs de medidas estticas y absolutas como la UTILIDAD NETA, el ROE, el ROI, el ROS, etc., pero la evidencia emprica refleja que han sido indicadores de fcil manipulacin. Sin embargo, hoy las finanzas modernas evitan la trampa de las medidas estticas, buscando ndices dinmicos de desempeo, que tienen en cuenta los flujos de fondos futuros de la empresa como el VAN, la TIR, el CBC

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSOBJETIVOS DE CRECIMENTOEl objetivo de crecimiento esta correlacionado con el objetivo de rentabilidad

El gerente que promueve el crecimiento ser siempre bien considerado:

Motivos psicolgicos (incremento de estatus social por dinamismo de la empresa)Motivos sociolgicos (incremento de fuentes de empleo)

Crecimiento absoluto Vs. crecimiento relativo

El crecimiento absoluto se mide como el crecimiento de las ventas de una compaa entre un periodo t y un periodo t+1Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores. Por ejemplo, que un competidor esta incrementando su tasa de participacin de mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su competidor. Los cambios en las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de competencia de las empresas.

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSOBJETIVOS DE CRECIMENTOCrecimiento interno Vs. crecimiento externo

3.4. LOS SUPEROBJETIVOSESTRATEGIAS DE CRECIMENTOCRECIMINTO EQUILIBRADO: Consiste en buscar ritmo de crecimiento compatible con su capacidad de financiacin y con el control de crecimiento.

CRECIMEINTO SOSTENIBLE:

Donde: P = pasivos K = patrimonio p = tasa de reinversin ROI* = ROI antes intereses WACC = costo promedio ponderado de capital