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以職能為基礎之甄選面談設計---以 K公司 HR人員為例
黃嘉槿
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
李誠
國立中央大學人力資源研究所教授
壹、 個案公司簡介
K公司為一專注於超大型積體電路設計、製造、研發、行銷的高科技公
司，以發展屬於自有品牌產品的公司自居，歷年來在各項產品領域之努力，
已經為其打造成為台灣最大的自有產品 IC公司。其在美國、香港、日本、
上海設立子公司外，更積極於亞洲、歐洲、美洲等地區開發經銷商，以組織
健全的專業行銷團隊，就近服務客戶，支援客戶產品發展，有效加強其產品
的競爭力。
一、經營理念
秉持著「正派經營、積極創新、滿足顧客、團隊合作」的理念，積極參
與台灣科技島的建設。除了持續扮演高科技的驅動者，更落實科技與人文並
重的發展策略，以實際的行動善盡世界公民應有之環境責任。歷年來獲得的
獎項及榮譽，為 K公司的努力做了最佳的詮釋。
二、未來發展
K公司將持續以客戶服務為導向，並集中資源，鎖定特定產品的應用市
場。以「The Winning Solutions」做為產品線的規劃準則，根據客戶要求
，提供一次購足的整體解決方案，並繼續利用既有的實力基礎與亞太地區優
良的產業環境，結合全球性的技術、人力與資金，積極與世界一流廠商進行
產品開發與技術研發的合作，在全球的競爭版圖中拓展疆土，強化地區性客
戶支援服務與全球運籌管理，並參與跟本業相關的轉投資活動，以擴展 IC
市場的商機，朝向世界級公司的目標前進。
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三、K公司組織圖
K公司下轄六大管理中心：知識管理中心、行政服務中心、銷售中
心、技術開發中心、品質暨環安衛中心、財務中心，以及兩大事業群―
「邏輯產品事業群」與「記憶產品事業群」兩者相輔相成，交織出完整的
客需供應服務網。兩大事業群有如穩健的雙柱，鞏固 K公司在半導體產業
的領導地位，且在美洲、日本、大陸也都有營運據點，如圖 1-1所示：
圖 1-1 K公司組織架構圖
貳、 研究動機
高科技產業在台灣的經濟發展中一直扮演十分重要的角色，且高科技產業
是一個相當重視創新、研發、快速更新製造技術的產業。由於知識經濟時代的
來臨，高科技產業面臨了更大的競爭，惟有藉著不斷地研發新科技，才能提升
競爭力。因此，「人」是造成差異的唯一因素（邱義誠，1992），因為腦
力是企業競爭優勢之關鍵，吸引並留住優秀人才將成為企業未來成功的
董事長 副董事長
稽核室 總經理室 總經理
邏輯產品
事業群
財務 中心
品質暨環
安衛中心 技術開發
中心 行政服務
中心
記憶產品
事業群
銷售 中心
知識管理
中心
日本 分公司
中國 公司
北美 子公司
董事長室
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要素（黃同圳，2000）。一般認為，未來二、三十年的明星產業，如電傳視
訊、電腦軟硬體、生物科技等，皆屬腦力產業。這也是企業越來越重視人力
資源管理的原因。然而高科技產業面臨的人力資源問題，和一般產業不
太相同，因為高科技產業的產品生命週期較一般產業短，且員工工作壓
力大、教育水準高、個人專業程度高、並重視個人生涯規劃。因此，高科技產
業人力資源面臨的問題如：不知道要找什麼樣的人才?不知要去哪裡找人才？需
要的人才是昨天就要，找到的人才可能不是材，真正的人才無法留下。因此需
要特殊的招募、訓練、激勵等工具，來處理其特殊的人力資源問題（陳宗宏，
2001）。在人力資源「選、用、育、留」的領域中，「選才」是第一步，
也是相當重要的開端。經由和 K公司訪談的結果得知其目前所採用的甄
選工具是以人格測驗、能力測驗及面談來進行甄選（如圖 2-1）
圖 2-1 個案公司現行招募流程
人資處任用部進行人員
招募
用人單位提出人才需求
篩選出來的應徵者進行
能力測驗及人格測驗
用人單位主管進行面試
用人單位主管決定錄取
與否
用人單位主管進行履歷
表篩選
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由於 K公司的面談是由用人主管親自進行面談，但用人主管並非人力資源
專業人員，可能會因面談經驗、技巧不足或主觀因素，選擇了不適合的人員，
而造成日後人才的流動、不適任影響公司產品的生產速度、品質等。Muchinsky
（1986）曾以效度、公平性、應用性與成本四個面向，針對一般常用的甄選工
具（包含智力測驗、能力測驗、人格測験、晤談、傳記式問卷、同儕評量、自
我評量、評量中心等）進行效益分析研究，其結果如表 2-1所示，我們可以發
現晤談的應用性雖高但效度卻低。
表 2-1 甄選工具效益分析
甄選工具 效度 公平性 應用性 成本
智力測驗 普通 普通 高 低
能力測驗 普通 高 普通 低
人格量表 普通 高 普通 低
面談 低 普通 高 普通
傳記式量表 高 普通 高 低
同儕評量 高 普通 低 低
自我評量 低 高 中 低
評量中心 高 高 低 高
資料來源： P. M. Muchinsky（1986）”Personal Selection methods.” In C. L. Cooper & I. T.
Roberstion（Eds）. International Review of Industrial and organizational and Organizational
Psychology. New York：John Wiley, p.60.
Peter Herriot（1989）也曾建議將面談排除於甄選的初期流程之外，以
避免效度與信度不夠嚴謹。他認為應將面談視為組織與目標人選談判的媒介，
雙方藉此討論未來職務。然而面談卻是一個被普遍運用的甄選工具，有兩份員
工研究（1996）證實了面談方式廣為企業所企業所運用與信賴。其中一份調查1
顯示，五分之四的雇主認為，面談是他們招募過程中最重要的一環，另一份由
美國國稅局（IRS）2進行的就業發展報告調查，除了一位受訪雇主未採用面談
方式，其餘受訪雇主比以面談來甄選員工。雖然此份調查較 1991年的調查，重
視面談的雇主比例由 85%降為 69%。但大部分的用人主管還是不會輕易放棄面談
1 Hays Accountancy Personnel quoted in The Times 29.7.96。 2 Employee Development Bulletin（1997）. The stated of selection: An IRS survey, EDB 85.
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的甄選方式；因此，如何提升面談的效度是蠻值得去探究的一個議題。個案 K
公司目前也正在建立公司的職能模型，為配合其職能模型的導入，人力資源管
理的各個功能面：訓練與發展、招募與甄選、績效評估…等，都需要加以調
整。由於面談是 K公司十分重視的一項甄選工具，因此發展以職能為基礎的面
談（competency-based interview）是 K公司因應時潮及改善人力甄選品質的
當務之急。本個案研究的進行由於時間的限制，因此先選擇 K公司的人力資源
部門做為初步研究的對象。因為 HR部門是職能基礎面談規劃的主導部門，如能
將職能基礎面談運用於 HR部門，先驗証實施之成效；如果成效不錯，有助於之
後在各部門單位推行及說服各用人主管採用。
參、 文獻探討
第一節 職能的內涵
一、 職能的定義
職能（competency）概念的應用與研究目前在學術界及業界皆大為盛行，
然而許多學者對於職能的定義卻有不同的看法。職能（Competency）一詞，目
前最常見的譯名是才能及職能，本研究採用職能。職能最早是由
Ｄ. McClelland（1973）提出，其研究對於高等教育用智商做為篩選新生的工
具提出質疑，研究結果顯示應該重視實際影響學生學習績效的能力，而非智
商。Spencer & Spencer（1993）提出的「冰山模型」概念 ( 圖 3-1）說明了職能
的內涵︰「職能」是指一個人所具有的外顯特質與潛在特質（underlying
characteristic）的總合。潛在特質之意為：職能是指個人個性中最深層、長久不
變的部份，即使在不同的職務或工作中，都可由這些基本特性，而加以解釋或
預測會有什麼樣的思考或行為表現。
Spencer & Spencer將職能的種類區分為：動機（motives）、（traits）、
自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、以及技巧（skill）等五種基本
特質：
1. 動機（Motive）: 指導人們導致行為的一致性思想或欲望。
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2. 特質（traits）：是指一個人的生理特質（physical characteristics）、以
及對某些情境與訊息的一致性反應。
3. 自我概念（self-concept）:是指一個人的態度（attitudes）、價值觀
（values）及對自我觀感。
4. 知識（knowledge）：一個人在特定領域中所擁有的資訊。然而知識
充其量只能夠預測某人能做（can do）某事，而非將做（will do）某
事。
5. 技巧（skill）：執行某一特定生理或心理任務的能力。其中，心理或
認知技巧才能包括分析性思考（處理知識與資料、決定因果關係、組
織資料與計畫）與概念性思考（在處理複雜資料時的模式重組）、特
質由於是屬於個人較深層的部分，所以比較不容易被訓練及發展出
來，因此需藉由職能模型來甄選具備組織所需職能的員工。
外顯職能：
（外顯的、容易加以訓練
及發展）
潛在
（內隱的、不易加以
訓練及發展）
圖 3-1 冰山模型
資料來源︰L. Spencer ＆ M. Spencer (1993), Competence At Work: Models for Superior Performance, p.11.
二、職能的可驗證性
Spencer & Spencer（1993）提出的職能冰山模型，認為對外顯且容易加以
訓練及發展的職能，可藉由一些訓練課程的培育來增強員工的職能，而內隱不
易訓練及發展的職能則需透過職能模型甄選出具備組織所需職能之員工。至於
自我概念介於兩者之間，雖然態度和價值很難改變，但還是可以透過訓練、心
理諮商、實務經驗等方式來改變。
技巧 知識
自我概念 特質 動機
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Ledford（1995）認為職能應含括尚未開發的層面，因此認為職能包含了
三個概念：（1）個人特質－即個人所獨具之特質，包括了知識、技巧與行為；
（2）可驗證的－即個人所表現出來的、可以確認的部分；（3）產生績效的可
能性－除了目前的績效表現之外，也注重未來的績效。整合了以上三個概念，
Ledford（1995）認為職能是個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備之知
識、技巧及行為。
Parry（1998）則將“職能”定義為：（1）職能是影響個人工作的最主要
因素，其是一個包含知識、態度以及技能之相關的集群體；（2）職能可以藉由
一個可以接受的標準加以衡量，其與工作績效具有密切的相關；（3）職能可以
藉由訓練與發展來加以增強。由以上學者的論點，我們得知職能是可以驗證及
衡量。
三、職能模型
職能模型（Competency Model）是指構成每一項工作所必須具備的職能，
而知識、技巧、行為及個人特質等，則潛藏在每項職能之中，而構成的一個模
型（Dalton, 1997）。職能模型提供了組織對於員工所期望的行為（Gatewood &
Field, 1998）。
一個完整的職能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包
含了 2~5個職能，而且每職能都有一個敘述性定義及 3~6個行為指標或在工作
中可以展出這個職能的特定行為（Spencer＆Spencer,1993）。職能群組中的每
個職能常包含許多構面，根據學者 Spencer＆ Spencer (1993)提出了職能所包
含的構面通常有以下幾種：
1.行動的完整性或強度(Intensity or Completeness of Action)
這是大部分的職能，都會包含的構面，此構面包含了意圖的強度、個
人特質及在瞭解目的之後的行動完整性。例如：成就導向較強的人，
是指他不只包含了把工件做好而已，他更有著企業家承擔風險的能力。
2.影響力的大小（Size of Impact）
影響的程度包含了影響多少人或是這個專案被影響的程度有多大。例
如：導入一個職能也許會影響到部屬、同事、主管，甚至是公司的總
裁等。
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3.複雜度（Complexity）
行為的複雜度包含了承受較多的事情、人員、資料…等，在少數的職
能當中，才會出現這個構面，特別是在「思考型」的職能中。
4.努力的數量（Amount of Effort）
指的是額外的努力或額外所花費的時間。
5.獨特的構面（Unique Dimension）
一些職能有著獨特的構面，例如：「自信心」這個職能，需要有著處理
失敗的能力（指一個人如何克服困難）和避免墜落消沉。
由以上的理論可知職能群組中的每個職能都是不同構面的結合體。因此，
公司要求的職能，若是採用每一項職能去評估，則顯得太過籠統，因為每一項
職能皆包含著許多不同的構面及行為指標。學者們希望透過分析、定義與調查
的程序，建構一套完整的職能模型，以了解卓越表現需要哪些特殊的職能，作
為日後組織策略發展、企業變革、政策制定的根基，或部門進行相關遴選、績
效評核、升遷發展、工作調派等行動的依據。在組織職能方面，學者們認為組
織必須發展整體的核心職能（例如組織文化、願景與價值觀等），也就是從策
略管理的觀點成就組織的競爭優勢（Hagan，1996）。
四、職能模型的層級性
Gorsline（1996）將組織職能、個人職能與組織績效做了一個整合，其認為
個人職能必須整合組織的職能（包括願景與策略等等），職能加以發展與運
用，其關係如圖 3-2所示：
組織 （願景與主張）
策略
組織設計與重要角色的界定
工作任務與責任
組織才能 組織文化 管理 流程創新
個人才能 知識 技巧 態度
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圖 3-2 個人職能與組織職能之連結
資料來源: K. Gorsline（1996）,”A competency profile for human resources: No more
shoemaker’s children”,Human Resource Management, 35 （1）, p.56
許多學者認為在定義與發展“職能（competency）”時，須配合企業的競
爭策略、以及員工的發展，所以皆認為職能是具有層級（tires）的關係
（Prahalad & Hamel，1990；Blancero, Boroski, & Dyer，1996；Yeung，
1996）。而Mikovich & Newman（1999）則試著區分過去學者所探討職能的關
係。他將“職能”視為是一種“混合物（concrete）”，認為“職能模型”是具
有層級之分的，如圖 3-3所示，並且從最小層級的行為標準到最大層級的企業
策略來定義與釐清“職能”的概念。
圖 3-3 才能層級圖 資料來源︰T. G. Milkovich & M. J. Newman (1999), Compensation, p.153.
圖 3-3 說明“職能”的層級主要可以分為以下三各層次，由最外層到最內
層，分別說明如下（Mikovich & Newman，1999）︰
1. 核心職能（Core Competency）：確保組織成功所需技術與職能的關鍵成
功部份。它們來自於企業組織︰經營使命（mission）、價值（value）、
以及企業策略（business strategy）等。
2. 職能集群（Competency sets）：將每一種核心才能轉化為行動（action）。
核心職能 （Core Competency）
職能集群 （Competency sets）
職能指標 （Competency indicators）
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3. 職能指標（Competency indicators）：表示出每一項職能群組的可見行為
（observable behavior），也就是說在每個複雜的工作中，能夠區分職能的
程度。
藉由此“職能層級模型”的設計，可以將職能模型與組織策略相結合，往
後若組織在策略上有所改變或修正時，就會經由“職能模型”層層地往下作改
變或修正，是透過比較自然的方式，來改變員工的工作行為與績效，以符合企
業組織的需要。因此，職能模型的架構可以創造組織的價值，加速組織改變的
速度（Bratton，1998）。本研究之核心職能需求確認之流程也將採取上述的層
級模式來進行。
第二節 人力資源專業人員的職能需求
Spencer＆Spencer（1993）則在其著作「Competency at Work」中指出在
人力資源部門裡，不同階層的人員應具備不同的核心職能：
u 高階管理者（executives）：策略性思考、變革領導、人際關係管
理。
u 管理者（managers）：彈性、變革執行、內部企業創新精神、人際關
係的瞭解、授權、團隊的催化、適用於各地等職能。
u 一般員工（employee）：彈性、資訊搜尋、學習能力、成就動機、時
間壓力下之工作動機、合作、顧客服務導向等職能。
然而近年來，由於人力資源專業人員的角色已不再拘限於傳統的支援性角
色及產業特性的影響，即使是非管理級的人力資源專業人員可能也需要具備策
略性思考、企業創新精神或人際關係管理的能力…等。雖然本研究欲探究的是
一般 HR專業人員的核心職能需求，但考量 HR專業人員角色的轉型，故此處在
探討 HR專業人員之核心職能時，並未特別區分管理級及非管理級的 HR專業人
員之核心職能，希望能從較全面性的 HR職能文獻探討中，客觀地出歸納 HR專
業人員的職能需求。綜合各家學者之見解及實證研究，大致可分類彙整為以下
十個職能構面:
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一、 顧客服務導向(customer service orientation): 樂於改善人力資源
部門顧客的各種問題、抱怨或要與各地 HR部門的顧都維持良好的關係。
(Spencer, 1993;Tracy & Weirsmera, 1995)。
二、 人際關係管理(interpersonal management): 對長期狀況有深入的洞
察力,並具有員工溝通的能力、注重人際相處及對人的管理能力。
(Eichinger,1987; Ulrich et al. 1989a,b; Ulrich & Yeung,1989; Spencer,
1993; Marquardt & Engel,1993; Tracy & Weirsmera, 1995; Wilhelm, 1995;
Boyatzis,1996; Lawson & Limbrick,1996)。
三、 企業經營相關知識(business knowledge): 具有一般企業經營管理的
知識與技術，對事業單位的策、企業之財務與控制、產業法令、目標市場等資
料有全面性的了解。(Eichinger,1987; Ulrich et al. 1989a,b; Ulrich &
Yeung,1989; Spencer, 1993; ; Marquardt & Engel,1993; Tracy &
Weirsmera, 1995; Wilhelm, 1995; Boyatzis,1996; Lawson &
Limbrick,1996)。
四、 專業知識與技能(HRM Craft Competence): 具有人力資源的專業知識
與技能、具有良好的語言能力，了解人力資源相關的知識，包括相關法令知
識、勞動經濟市場中 HR的觀點及組織行為學相關知識等。(Eichinger,1987;
Burke, 1989; Ulrich et al. 1989a,b; Ulrich & Yeung,1989; Spencer,
1993; Marquardt & Engel,1993; Tracy & Weirsmera, 1995; Wilhelm, 1995;
Boyatzis,1996; Lawson & Limbrick,1996; Gosline, 1996; Blancero,
Boroski & Dyer, 1996)。
五、 影響他人的能力(influence management): 具有變管理的能力：包括
問題解決、影響力、與變革管理知識，了解企業面臨之全球化環境、企業變革
之流程、教導協助直線管理者進行變革的規劃與執行工作。(Ulrich et al.
1989a,b; Ulrich & Yeung,1989; Burke, 1989; Spencer, 1993; Wilhelm,
1995; Gosline, 1996; Tracy & Weirsmera, 1995; Lawson &
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Limbrick,1996)。
六、 策略性思考(strategic thinking): 能清楚地瞭解公司未來的前景與
方向，在制定 HR策略時能蒐集相關資訊，並審慎地思考。(Ulrich et al.
1989a,b; Ulrich & Yeung,1989; Spencer, 1993; Lawson & Limbrick,1996;
Blancero, Boroski & Dyer, 1996)。
七、 團隊與合作(teamwork and cooperation): 擁有團隊管理或團隊領導
的能力，能夠營造良好的團隊工作氣氛，願意鼓勵每個團隊成員參與訂定工作
團隊的目標與工作計劃，並與團隊成員建立共同的願景。(Burke, 1989;
Spencer, 1993; Boyatzis,1996; Lawson & Limbrick,1996)。
八、 個人管理(personal management): 能因應環境的需求與變化，調整
個人行事的模式。行事堅決果斷、並為自己的決定負責，同時也是一個具有親
和力、並願意與人相處。(Eichinger,1987; Spencer, 1993; Marquardt &
Engel,1993; Tracy & Weirsmera, 1995; Boyatzis,1996; Lawson &
Limbrick,1996)。
九、 分析及推理能力(analytical and conceptual thinking): 能有系統
地處理複雜的問題、善於推理並觀察因果關係。擅於使用觀念診斷問題、並發
展關連性的邏輯，以將問題簡單化、明確化。(Spencer, 1993; Boyatzis,1996;
Gosline, 1996)。
十、 企業創新能力(entrepreneurial innovation): 能對傳統工作方法的
品質提出質疑和挑戰，並嘗試以非傳統的方法去解決問題，願意開放心胸去接
受新的知識和觀念，並能快速地因應外在環境的變化，維持一個能夠創意思考
的工作環境。(Ulrich et al. 1989a,b; Ulrich & Yeung,1989; Burke, 1989;
Spencer, 1993; Marquardt & Engel,1993; Tracy & Weirsmera, 1995)。
第三節 甄選面談的類型及效度探討
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一、甄選面談的類型：
由於學術界與實務界紛紛自創“品牌”來描述相似的面談過程，因此目前
大概有五、六十種面談方式例如：傳統的非結構化面談、結構化面談、行為面
談、模式行為描述面談、結構化行為面談…等。
傳統的面談焦點集中於應徵者的履歷表和公司的工作規範、假設的情境問
題及自我的評估項目，應徵者容易經由練習而回答或反應出面談者所要的正確
答案。因此傳統面談法對於工作技能方面只能蒐集到很少的資訊，所以甄選到
的人才並不一定真的能勝任或適合這份工作而造成很高的離職率。後進學者為
了改善傳統的面談缺點，提出了一項改善方法，即是將面談過程及內容結構
化。在許多的研究中，面談結構的操作及設計都不太相同，大致可分為四種形
式：
( 一 )半結構化的面談：面談的流程或面談題項的內容並非清楚地訂定，但
在進行面談時對應徵者的應對方式及反應評估則有一定的方法（Campion,
Pursell & Brown, 1988），例如：
1. 面談中使用了大網（outline）及評分表(Yonge, 1956)。
2. 要求面試者在面談中做筆記，在面談後據以評分（Barrett, Svetlik &
Prien, 1967）。
3. 採用構面評分表（dimensional rating scales）及集體小組面談 ( Landy,
1976)。
4. 使用面談指導手冊（interview guide）和面談題項摘要( Mayfield, Brown
& Hamstra, 1980)。
5. 依據行為錨定評分表( BARs)評估應徵者的表現 ( Zedeck, Tziner &
Middlestadt, 1983)。
6. 以工作分析為基礎之面談流程( Burch, 1987)。
（二）自傳式面談：整個面談是以年表為基礎，面談者從應試者的履歷表
開始，瞭解其經驗、工作轉換或重大決定的動機，以及他們的願望。面談者需
有一套清楚的標準（例如：職能）來評估面談中所獲得的資訊，否則可能會流
為非結構化的面談。
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（三）回顧式面談（the backward interview）:其假設是認為過去的表現是
預測未來成功的最佳指標。因此，其面談之題項是以經驗為基礎 （experience-
based）及過去導向（past-oriented），讓應徵者根據過去的工作經驗和生活情境
來回答一些和特定工作的知識、技能以及勝任此份工作需具備的能力…等的相
關問題（Janz, 1982; Motowidlo et al., 1992）例如：結構化行為面談，其面談題
項需先蒐集和工作相關的行為或重要指標…等多重步驟發展而來（Thilbadoux
＆ Jeffords, 1991）。
（四）前瞻式面談（the forward interview）: 其假設應徵者在假設情境下的
反應可以用來預測他們在真實工作環境的行為，而情境的產生是運用重要指標
工作分析來設計（Flanagan, 1954）。前瞻式面談 和回顧式面談很類似，不同之
處在於其重點是在瞭解應徵者未來可能的作為。面談者會詢問一些情境式
（situational）的問題（e.g., Latham, Saari, Pursell, & Campion 1980）是讓應徵者
去想像一系列的情況並回答他們會如何去反應這些情況，因此這類問題是較具
未來導向（future-oriented）。不過這類面談設計需要耗費不少資源，針對每個
問題需要事先設計至少三種答案模式（一個好答案、一個普通答案和一個很差
的答案）。
二、各類甄選面談之效度研究
關於各類面談的效度，從 Van Clieaf（1991）整理許多學者對於甄選工具
的實證研究(見表 3-1)，可發現以往最被廣泛使用的非結構化一對一面談
(unstructured one-onone interview) ，其預測工作績效的效度係數約介於.15-.20之
間，這個結果顯示其預測工作績效的能力非常低。相對於傳統的非結構化面
談，結構化行為面談的效度係數約.55~.70 之間，比一般認為較具效度的心理測
驗(.53)及評量中心法(.36)的效度係數還高。
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表 3-1: 各類甄選工具之工作績效預測能力
資料來源: Mark S. Van Clieaf, ”In Search of Competence: Structured Behavior
Interviews”, Business Horizons, Vol.34 Iss.2, March-April 1991, pp.51-55.
不過之前的面談效度研究並沒有特別去比較以經驗為基礎 （experience-
based）的面談問題及情境式（situational）問題的效度。McDaniel et al.
（1994）觀察了 14份情境式面談研究，發表的了情境式面談題項的平均效度係
數約為.27。以經驗為基礎 （experience-based）的面談問題沒有學者單獨去研究
其效度，通常是包含在工作相關（job-relevant ）面談的研究中。從這些研究中
可得其平均效度約為.21。雖然表面上看起來情境式面談題項的效度（.27）比以
經驗為基礎的題項（.21）還高，但這些資料並非是直接比較兩種面談題項而得
（Pulakos ＆ Schmitt, 1995）。Pulakos ＆ Schmitt（1995）比較這兩種面談的效
度，根據預測工作績效的效度比較，以經驗為基礎的面談題項效度優於情境式
面談題項。
三、小結
實際上，自傳式面談、回顧式面談（the backward interview）、前瞻式面談
（the forward interview）都可以直接與職能相串聯，不過後兩項做起來更為容
易（Wood & Payne, 1998）。雖然回顧式面談及前瞻式面談都具有一定之效
度，但根據實證研究的結果，以經驗為基礎之面談題項的效度還是優於情境式
面談。基於效度上之考量，本研究根據職能所設計之面談形式是以回顧式面談
甄選工具 預測效度平均數
1)傳統一對一面談 .20
2)推薦信 .26
3)評量中心法 .36
4)傳統集體面談 .37
5)認知能力測驗 .53
6)結構化行為面談 .70
5-2
16
中的結構化行為面談為基礎，其基本假設為：未來行為最佳的預測指標是在相
似情境下的過去行為（Goodstein & Davidson, 1998）。
Wood & Payne（1998）認為根據不同組織的經驗顯示，職能可讓我們更精
確地評估他人是否適合或有潛能從事某份工作，使個人能力及興趣配合工作需
求。並且避免面試者或評估者主觀地做出判斷，或因為應徵者一些不相關的特
質而妄下評斷。依據面談評估結果，還可分析個人的特定技能與人格特質，讓
訓練發展計畫更精確地符合發展需求的領域。大部分以職能為基礎的結構化面
談過程可大致分為三部分(圖 3-4)：
圖 3-4：職能基礎面談流程
本研究將參考此流程，為 K 公司設計更為明確且詳盡的職能甄選面談之流
程及步驟。
逐步檢視每項職能
應徵者提出問題及結語
開場介紹及詢問一般性
問題
5-2
17
肆、 研究方法
一、研究流程
圖 4-1：研究架構
建立職能面談題庫―― 根據各職能之關鍵行為 編製職能面談題項
職能面談流程之設計―― 撰寫職能面談指導手冊
職能面談需求分析――
HR功能職能之建立
工作分析、觀察法、
訪談法
建立初步的 HR職能
模型
修正職能量表問卷並
施測
文獻探討
5-2
18
二、資料收集方法
(一) 使用次級資料：在收集初級資料之前，通常應先尋找可以採用的內
部及外部次級資料，因為次級資料的取得較為經濟且快速。除非無
次級資料可用或不足時，才要考慮用其他方法去收集初級資料（黃
俊英，民 83）。本研究在建立 HR職能模型時，HR工作分析即參考
了 K 公司組織內部的一些資料以了解各 HR 功能部門的職責及目
標；由於研究時間上的限制，用以施測的 HR 職能量表問卷是修正
吳佳儒（民 89）所建立之「HR 專業才能需求量表」而得。職能面談
題項的蒐集及編製和面談流程也是根據整理及歸納國內、外文獻的
研究結果來編製及設計。
(二) 觀察法：觀察法是對人們、事物及發生的事件進行觀測。觀察法與
訪問法不同，前者是從觀察被觀察者的行為而取得資訊，後者則是
向受訪者提出問題取得資訊（黃俊英，民 83）。本研究透過兩個月
的實習時間在 K 公司的 HR 部門進行實地的觀察，藉以獲得一些更
客觀、正確且無法由訪談收集到的資訊和行為。
(三) 開放式訪談法：Patton（1990）認為開放式訪談依據不同目的的考
量，有三種形式可選擇：非正式的會話訪談、一般性訪談引導法、
標準化開放式訪談。本研究是採用非正式的會話訪談，非正式會話
訪談的發生是實地參與觀察的一部分，在訪談的期間受訪者可能不
知道他們正在接受訪談。其完全取決於自然流程中的自發性顯現，
此法是訪談中最為開放式的取向，而其蒐集到的資訊也因人而異。
(四) 問卷調查法：本研究所發放之 HR 專業職能需求量表是使用封閉式
問卷格式進行調查，以利後續之量化分析。
三、資料分析
經由文獻的整理、訪談及二個月實地的觀察結果（K 公司的願景、
目標、核心職能及 HR部門在 K公司之定位…等）的彙整，初步分析出來
的 HR 職能構面和吳佳儒(民 89)所建立之 HR 專業才能需求模型（表 5-
1），十分相近。而其建立之 HR 才能量表在信度方面，各構面之內部一
致性係數介於 0.86~0.95 之間，具有十分良好的信度水準；效度方面，
由於此量表之內容，已通過專家學者的認可，故也具有相當良好的專家
5-2
19
效度。故決定引用吳佳儒(民 89)所建立之「HR 專業才能需求量表」，來
預測 K公司 HR人員的職能需求，量表之構面及意涵如表 4-1所示：
表 4-1 職能量表之內涵與題數
HR專業職能 職能內涵 原始題數 前測調整後之題數
企業經營知識 具有企業知識的能力，即涉獵整個價值鏈所牽
涉到的知識。
7 4
顧客服務取向 樂於改善人力資源部門顧客的各種問題、抱怨
或要與各地 HR部門的顧都維持良好的關係。
6 5
人際關係管理 具有溝通協調的能，並願意花費時間了解他人
的問題、情緒、興趣與需要，以透過協調增進
人際相處及對人管理的能力。
9 6
專業知識與技術 具有人力資源專業知識，並將所有的知識轉變
成專案、流程加以推動、執行。
8 5
影響他人 將對組織敏感到的東西教給直線主管與相關人
員，讓 HR的理念得以宣揚出去
11 7
團隊與合作精神 具有團隊管理或團隊領導的能力、營造良好的
團隊工作氣氛，並願意鼓勵每個團隊成員參與
訂定工作團隊的目標與工作計劃。
7 6
自我學習 願意利用各種機會、以達自我學習的目的 4 2
目標管理 能修正自身的正方式以更效率完成工作 3 2
主動蒐集資訊 主動藉由資料蒐集的方式發現工作上的問題，
並隨時掌握與工作相關之資訊。
2 1
彈性 能清楚地瞭解任務的優先處理順序，以應事情
的輕重緩急而調整工作。
3 1
堅決果斷 能果斷的下決策並付諸行動，並在適當的情況
下質疑或建議上司相關的決策。
3 2
個人管理
親和力 願意與人相處並保持親切的態度服務員工 2 1
分析推理能力 能系統性處理問題、發展關連性的邏輯，將問
題簡單化、明確化。
5 5
策略性思考 具有企業化的概念，要從策略性的角度去思考
HR的方針。
5 3
資料來源：修正吳佳儒（民 89）HR專業人員才能需求模型而得
u 問卷結果分析
（一）樣本特性
本研究以普查方式對 K公司人力資源處各階層發出問卷 34份，
回收之有效問卷 30份，即有效回收率為 88.23%。
由本次問卷調查結果見表 5-3，可得知 K 公司的人力資源處，
在性別方面，以女性居多，佔全部樣本之 83%。年齡分佈主要集中
於 26~35 歲之間，佔 70%，可見人力資源處之成員以壯年群體為
5-2
20
主，具有十分年輕之勞動力。最高學歷部分，普遍集中在大學（佔
36.7%）及碩士以上（佔 43.3%）。職等區分方面，一般職員居多，
佔 56.7%。服務年資方面，主要集中於一年以下（佔 36.7%）及
1~3 年（佔 46.7%）,由於 3~5 年的服務年資，多為主管級員工，故
所佔比例相對較少（佔 16.6%），由此年資分佈可發現 K 公司的人
力資源處資淺員工佔大多數。
表 4-2 回收樣本之基本資料分析（N=30）
資料來源：本研究整理
（二）信度分析
雖然引用之量表(吳佳儒，民 89)經由實證研究顯示具有良好之
信、效度，但基於此量表在 K 公司的適用性考量，在施測前已依據公
司的產業特性及內部需求和 K公司 HR主管及專業人員進行討論，據以
調整問卷的內容。因此調整後的量表仍具有良好的內容效度，題項數
目調整後，由原來的 73題刪減為 65題。
信度是指測量結果是否具有一致性或穩定性的程度（葛樹人，民
80）。在此研究中，是以表示內部一致性之 Cronbach α係數作為評
鑑信度的標準，Cronbach α係數應大於 0.7 以上為佳（Nunnally，
基本資料 類別 人數 百分比
男 5 16.7% 性別
女 25 83%
21-25歲 7 23%
26-35歲 21 70%
年齡
36-45歲 2 7%
專科 6 20%
大學 11 36.7%
最高學歷
碩士及以上 13 43.3%
定契人員 8 26.7%
一般職員 17 56.7%
職位
主管級以上 5 16.7%
1年以下 11 36.7%
1-3年 14 46.7%
服務年資
3-5年 5 16.6%
5-2
21
1978）。而信度的判斷標準，可以「項目總相關」和「提升 Alpha
值」兩部分為依據。「項目總相關」部分，趨近於 0 或為負數皆刪除
（張紹勳，1998）。「提升 Alpha 值」部份，如果將該題項刪除後，
Alpha 值有明顯提升，則考慮刪除此題項。當以上兩部分同時成立
時，則將此題項刪除。為確保調整後的量表信度，在正式施測前，先
挑選四位 HR人員進行前測，施測結果如表 4-3所示：
表 4-3 HR才能量表前測信度
職能構面 Cronbach α 值
顧客服務取向 .9150
人際關係管理 .8889
企業經營知識 .5833
專業知識與技術 .9438
影響他人 .9167
策略性思考 .9167
團隊與合作精神 .9211
個人管理 .9137
分析推理能力 .9600
資料來源：本研究整理
前測結果發現「企業經營知識」構面的信度偏低只有 0.5833，其
餘構面則具有良好的信度水準。根據前測結果，刪減可增加構面信度
的題項，將原有的 65題篩減至 50題（見表 2），並根據前測受測者
之建議，修飾部份題項的陳述以增進問卷的可閱讀性，再進行正式施
測。
根據正式施測的結果，各職能構面經過內部一致性信度分析後如
附表一〜九所示，摘錄各構面之 Cronbachα值，如表 4-4所示：
表 4-4 HR才能量表正式施測信度
職能構面 Cronbach α 值
顧客服務取向 .8750
人際關係管理 .8653
企業經營知識 .8214
專業知識與技術 .8138
影響他人 .8818
策略性思考 .8555
團隊與合作精神 .9079
個人管理 .8216
5-2
22
分析推理能力 .8700
資料來源：本研究整理
由表 4-4 中可看出各構面的 Cronbachα值皆大於 0.8，比 Nunnally
（1998）建議的 0.7 還高，顯示此問卷測量結果的內部一致性水準相
當高。
（三）重要性分析
由於 HR主管是公司 HR政策的規劃者，也是職能面談的執行者，
因此其意見對於此處之分析相當重要。不過由於此份問卷調查主管人
數比例較低，為了不讓其意見被稀釋，故先分兩群：主管級和一般職
員(含定契人員)，個別計算其各構面之平均數，再將這兩群的意見平
均彙整，所得結果如表 4-5所示：
表 4-5 K公司 HR部門對其職能之看法
職能構面 主管級 一般職員(含定契) 構面平均數 重要性排序
顧客服務取向 4.6 4.36 4.48 2
人際關係管理 4.766667 4.4 4.583333 1
企業經營知識 4.1 3.9 4 9
專業知識與技術 4.32 4.472 4.396 4
影響他人 4.314286 4.017143 4.165714 8
策略性思考 4.466667 4.133333 4.3 5
團隊與合作精神 4.3 4.113333 4.206667 7
個人管理 4.577778 4.288889 4.433333 3
分析推理能力 4.48 4.048 4.264 6
資料來源：本研究整理
伍、研究結果
一、 職能面談規劃需求分析――功能職能之確認
美商宏智國際企管顧問公司（DDI）的實務研究認為在組職職能可分為：
成員全體必須擁有的“核心職能”，管理階層所必須具備的“管理職能”（可
再依管理階層不同再細分），及各個不同功能所個別擁有的“功能職能” 。這
5-2
23
些大分類各有所屬的若干職能，而這些職能都有其清楚的“定義”可供衡量的
“關鍵行為”及所需展現的相關“工作活動”之說明。
本研究將根據即將依據 K 公司已建立之核心職能(圖 5-1)，進一步發展其
HR的功能職能，並定義其 HR功能職能的關鍵行為以做為職能面談題項編製之
依據及職能面談評估之標準。在進行職能面談時，由於時間上的限制，為了能
確實探究應徵者所具備的職能，面談時探究四到六個職能為佳（Wood & Payne,
1998）。因此，需要先建構 HR 人員的職能模型，並得知各職能對 K 公司 HR 部
門的重要順序，確認前六名的職能構面，作為主管進行職能面談時，選擇欲探
究之職能及分配分數權重之依據。
（一）K公司之核心職能：
以下是 K公司已建立之四大核心職能：德、才、志、合。如圖 5-1所
示：
圖 5-1：K公司之四大核心職能
１．德＝＞正派經營：在以合乎道德規範的作為，善盡我們的社會責
任，遵守公司規定，行為正直且誠實。
２．才＝＞積極創新：不墨守成規，時時觀察內在與外在的環境，發
揮創造力與想像力，去回應變化、去領導變化。
３．志＝＞滿足顧客：建立良好的顧客關係，了解顧客的需求，以我
們的產品與服務，滿足顧客的需永，解決他們的問題。
４．和＝＞團隊合作：在於上下一心，全員參與，拋棄本位主義，以
良好的溝通建立工作的默契與彼此的信感。
才 積極創新
志 滿足顧客
和 團隊合作
德 正派經營
5-2
24
（二）HR功能職能之建立
問卷施測結果顯示 K公司 HR部門最重視之職能前六名依序為「人際關係管
理」、「顧客服務取向」、「個人管理」、「專業知識與技術」、「策略性思
考」、「分析推理能力」，此結果也呼應了 K 公司的核心職能：德（正派經
營）、才（積極創新）、志（滿足顧客）、和（團隊合作），如圖 5-2 所示。
「策略性思考」及「分析推理能力」位居第五及第六名的原因，可能在於 HR 部
門在 K 公司中是扮演一個支援性的角色，且此次的主要分析對象是一般職員，
因此這兩項職能相較之下則非最重要之考量，但對於主管級的 HR 人員則顯得較
為重要，因此，在進行職能面談時，應針對職級的不同，選擇適當的職能來進
行評估。
核心職能 職能群組：HR人員
圖 5-2 HR功能職能模型
（三）HR功能職能關鍵行為指標之訂定
訂定行為指標時，應注意：（Wood & Payne，1998）
• 描述可直接觀察的行為，或個人職能的特殊證據
• 描述一項行為或證據
• 勿重複出現在其他職能項目中
• 包含動詞，亦即描述行動
• 包含充分的環境訊息，使行動具意義
正派經營
積極創新
滿足顧客
團隊合作
l 專業知識與技術 l 個人管理 l 策略性思考 l 分析推理能力
l 顧客服務取向
l 人際關係管理
5-2
25
• 公平
根據之前建立功能職能的問卷調查及實際觀察的結果，遵照以上之
注意事項，發展其各職能的關鍵指標，如表 5-3所示：
表 5-1 HR職能關鍵行為
HR功能職能 職能行為指標
人際關係管理 1. 能虛心接受及尊重別人的觀點和看法。 2. 能在相關部門間擔任協調者的角色使工作順利進行。
3. 能利用口語或文字清晰、有條理地表達個人工作上的構想。
4. 能會善用各種機會將公司的政策傳達給員工。
5. 能幫助需要幫忙的部門成員，並在必要時提供一些想法給較資淺的成員參考。
分析推理的能力 1. 客觀看待事情並能廣泛地定義問題。 2. 能有系統地分析複雜的問題並能推理、觀察相關問題間的因果關係。
3. 能在制定計劃前先分析公司整體環境因素 4. 能根據邏輯分析、個人經驗、和專業判斷產生多元的實務方案。
5. 可以在適當的情況下質疑或建議上司相關的決策。
個人管理
1. 為完成工作不斷尋求新的方法。 2. 主動從正確的資源去探求新的資訊 2. 根據關鍵的技術、最佳實務和工具去檢查、選擇和傳播從別處獲得之資訊。
3. 對持續探索新知展現熱情。 4. 願意積極面對問題，並為失敗負責任。
5. 能依照工作情況調整進度，以達成設定之目標。 6. 能配合公司政策而修正工作目標與工作順序。 7. 是一個具有親和力且願意與人相處的人。
專業知識與技術 1. 具備處理日常 HR事務所需的專業知識
2. 能夠妥善地處理緊急的狀況
3. 相當熟悉個人職務相關之專業知識並能有效地執行本身相關的職務。
4. 能利用不同的管道來蒐集產業相關的資訊。
5. 能提供正確的資訊給同儕和主管。
6. 保護員工資料以防外洩。
7. 正確地使用公司資源：小心維護公司的聲譽及信用，不將公司資源做為私用。
5-2
26
顧客服務取向 1. 經常與公司各階層的員工保持良好的互動，敏銳地察覺公司員工的需求。
2. 經由良好的溝通清楚確認顧客的需求，以確保公司員工最大的權益。
3. 展現良好的服務技能、專業知識來解決公司員工的問題。
4. 展現良好的服務態度，對於公司員工的問題及抱怨展現熱情、真心及關心。必要之情況下需提供顧客
額外的協助。 5. 願意站在員工的角度為其解決問題。
策略性思考 1. 能清楚地了解公司未來的發展方向。
2. 能快速掌握內外部環境的變化。
3. 在規劃 HR制度時能蒐集相關資訊並審慎的思考。
4. 能以前瞻性的眼光規劃 HR的長期策略。
5. 全面性的思考，並以公司的利益為考量的起點。 6. 預先考慮到一些行動及決策對於公司員工的影響，以避免問題及危機的發生。
資料來源：本研究整理 二、職能面談題項之編製 本研究所設計的職能基礎面談（competency-based interview），是屬
於回顧式面談的一種，較偏向結構化的行為面談，導入了現今十分盛行的職能
（competency）概念，來設計面談題項內容。 雖然不論是過去或未來導向的面
談，都能產生相當的效度(Campion & Hudson, 1994)。不過一般而言，檢驗過去
的問題更具測驗效果(Pulakos ＆Schmitt, 1995)。因此面談題項內容主要是探究
過去經驗為主並根據各個職能的關鍵行為來設計，由於篇幅限制，在此只舉一
個功能職能的題項編製為例：當我們要探究“推理分析能力”之職能時，要先
定義其行為指標，再針對行為指標去設計及蒐集”以過去經驗為基礎”的面談問
題。如圖 5-3所示 ：
5-2
27
圖 5-3：職能面談題項編製流程圖
在完成之面談問題將彙整成題庫，置於 K公司的內部網路中，讓各用人單
位主管可至題庫中去搜尋適切的面談題項來探究職能，提供面談者詢問問題的
方向。有別於情境式面談是對不同應徵者都問相同的問題，職能基礎面談是根
據此工作必備的職能項目，針對每位應徵者在履歷表或自傳中未有顯著證據之
處，進行進一步之探究。因此，每位應徵者會被問到的問題可能都不盡相同。
而面談者引導應徵者回答問題的方式，則是以”結構化行為面談“的方式(圖
5-4)為基
礎，並以此格式來記錄應徵者的反應：
圖 5-4 行為面談問答流程
由於有些問題是可以同時探究多個關鍵行為，因此主管在選擇題項時，需
考慮到問題所含蓋的關鍵行為是否有所重複，以掌握時間，讓每項職都能確實
被探究。
功能職能 推理分析能力
關鍵行為 1. 客觀看待事情並能廣泛地定義問題。
2. 能有系統地分析複雜的問題並能推理、觀察相
關問題間的因果關係。 3. 能在制定計劃前先分析公司整體環境因素。
4. 能根據邏輯分析、個人經驗、和專業判斷來產
生實務方案。 5. 可以在適當的情況下質疑或建議上司相關的決
策。
以過去經驗為基礎的面談問題 1. 你覺得自己善於分析嗎?可
否舉兩個之前工作上的例
子來証明你的分析能力？
2. 請告訴我們你曾分析過的
一個難題及你所給予的建
議。
3. 當你分析複雜問題時通當
會採取哪些步驟?
4. 你給自己的分析能力幾分?
為什麼?
5. 你之前的主管覺得你的分
析能力如何?
6. 請問你是否曾有過分析錯
的經驗?你如何補救自己
情況 （Situation）
採取的行動 （Action）
結果 （Outcome）
5-2
28
三、職能基礎面談流程設計
職能面談的主要目的是為蒐集相關資料，事後再評估所蒐集各項資料。實
際操作時，應注意蒐集應徵者過去工作經驗中所達成的特定成就及如何達成等
相關資料，藉以評估該人選的職能（Robert Wood & Tim Payne, 1998）。由於
許多研究也顯示，非結構化面談完全無作用（Anderson, N. R., 1991），而 K公
司的甄選面談是由用人單位主管親自去進行面談，因此每個用人單位的面談進
行並無一定之程序及評核標準，而且有些主管是工程技術背景出身，對於面談
的技巧及原則可能也不甚了解，因此個人主觀的判斷容易造成人才甄選的偏
誤。所以本研究的目的即是讓 K公司的甄選面談結構化，以增加面談的預測效
度。
常見的結構式面談有：自傳式面談、回顧式面談和前瞻式面談，目前顧問
界和學術界都自創了許多的名稱來描述類似的面談流程，例如：行為基礎標準
面談、結構化面談、以職能為基礎的結構式面談、行為面談、模式行為描述面
談，以及結構化行為面談…等，實際上都屬於回顧式面談。回顧式面談（the
backward interview）在各類面談中，常被認為是最可靠、也是最能預測未來工
作成功與否的方式（Wood & Payne,1998）。因此，在本研究中職能基礎面談的
設計即屬於回顧式面談的一種。此種正式、客觀的面談結構可蒐集應徵者過去
工作經驗中所達成的特定成就及如何達成等相關資料，藉以評估該人選的職能
及確定面談對象對於所應徵的工作有全盤的瞭解。面談者需以專業態度對於所
有人選一視同仁，讓每位應徵者都受到公平的待遇展現其實際的能力（Wood &
Payne, 1998）。 經過文獻資料的探討及整理，為 K公司所設計之職能面談流
程，如圖 5-5所示。
此外，為了讓用人主管可以更了解「職能面談」及讓面談的流程更結構
化，故為 K公司編製一份職能面談指導手冊。編製完成的職能面談指導手冊的
內容包含：職能面談的介紹及執行面談的步驟，每一步驟都有詳細之說明，並
附有配合此面談流程的職能面談記錄表及面談評分表，期能為Ｋ公司建立一個
標準、客觀及結構化的面談流程。
5-2
29
圖 5-5 職能基礎面談之流程
陸、結論與建議
職能甄選面談的主要目的是更精確地評估應徵者是否適合或有潛能從事某
份工作，使個人能力及興趣配合工作需求（Wood & Payne, 1998）。但若根據
公司的核心職能去評估，則顯得太過籠統，因為一個功能部門所著重的職能都
不相同，因此職能面談題項的設計應依據公司的不同的功能職能，分別去定義
其關鍵行為，再據以設計面談題項。由於 K 公司目前只建立了公司的核心職能
模型，各功能職能皆尚未建立，本研究以 K 公司的 HR 部門為例，研究流程分
三部分進行：
Step 3
面談後之評估
Step 2
面談進行之程序
Step 1
面談前的準備
1-1 詳讀工作說明書，確認 此職務應具備的職能 1-2 詳讀履歷表，確認需再 探究的職能問題
2-1 向應徵者大致說明
面談時程表
2-2 建立融洽而信賴的
關係
2-3 詢問與工作職能有
關的問題
2-4 記錄應徵者的回應
2-5 解釋此份工作和組
織概況
2-6 結束面談
3-1評分指導原則
3-2評分方法
5-2
30
一、 HR專業人員之職能需求：
1. HR職能需求的確認是採用 HR專業人員職能需求量表（修正吳佳儒之 HR
專業人員才能需求量表而得）來施測，施測結果顯示：修正後之量表，經過
正式施測顯示各構面信度（Cronbach α值）介於 0.8138~0.9079間，比
Nunnally（1998）建議的 0.7還高，顯示此問卷測結果的內部一致性水準相
當高。然而，由於 K公司 HR人員的人數限制，使得有效樣本數不夠多，且缺
少員工績效資料，故無法再進行相關的統計檢驗。
2. 職能面談由於時間上的限制無法一次探究太多職能，一次面談時間適合探究
4~6項職能（Wood & Payne,1998），過與不及都會影響面談成效。因此，
以重要性分析找出 K公司 HR部門最重視之前六項職能做為 HR部門用人主管
進行職能面談之參考，依序為：「人際關係管理」、「顧客服務取向」、
「個人管理」、「專業知識與技術」、「策略性思考」、「分析推理能
力」，此結果也呼應了 K公司的核心職能：德（正派經營）、才（積極創
新）、志（滿足顧客）、和（團隊合作）。「策略性思考」及「分析推理能
力」位居第五及第六名的原因，可能在於 HR部門在 K公司中是扮演一個支
援性的角色，且由於此次的主要分析對象是一般職員，因此這兩項職能相較
之下則非最重要之考量，但對於主管級的 HR人員則顯得較為重要，故在進
行職能面談時，應針對職級的不同，選擇適當的職能來進行評估，並給予適
當的評分權重。
3. 當組織只用過去的職能架構建造未來時，就有可能發生錯誤，正如「看後照
鏡開車朝前方駛去」（Paul Sparrow, 1997），由於職能指標只能找出應徵
者當時成功的特質，無法預期來人們需要哪些職能才能成功，因此，職能的
指標要時時修正，才能因應改變，增加未來成功的機率。
二、 職能面談題項編製
1. 本研究所設計的職能基礎面談（competency-based interview），較偏向結
構化的行為面談結構，是以探究應徵者過去的行為、經驗為基礎。職能面談
題項的編製是根據 HR 功能職能的關鍵行為指標，透過文獻資料的整理及篩
選國、內外人力招募網站之面談題項，彙整修正而成。
5-2
31
2. 編製完成之題項，由於時間上之限制，尚未進行其信、效度之分析，故建議
K公司可先做後續之研究， 以 增進此面談之效度。待 K公司的面談題庫系
統建構完成，則能將題庫置於公司內網路上，以利各用人主管參考。
三、職能甄選面談流程設計
1. 根據文獻探討的結果，結構性面談中的回顧式（以經驗為基礎）面談效度高
於前瞻式（情境式）面談（Pulakos & Schmitt, 1995），而回顧式面談中的結
構化行為面談經由實證研究顯示具有不錯的預測效度（.70）。因此本研究
設計之職能甄選面談流程是以結構化行為面談的形式為基礎，再導入職能面
談題項的部分。
2. 為了使職能甄選面談流程更有結構性，參考文獻上的建議，在面談過程中使
用了一些輔助評核的工具，例如：職能面談指導手冊（內容包含：職能面談
的介紹及執行面談的流程及步驟）、配合此面談流程的「職能面談記錄表」
及「面談評分表」…等。在指導手冊中，每一步驟都有詳細之說明，以幫助
各部門執行面談的主管熟悉職能面談的執行，期能使Ｋ公司的面談流程標準
化及結構化，讓甄選結果更客觀且有效度。
3. 本研究所設計之職能甄選面談流程，由於時間上的限制，尚無法提供成效之
評估結果，建議 K公司在 HR部門實施職能甄選面談後，需評估此面談之效
度及成本效益分析， 再考慮是否要全面執行。
5-2
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柒、參考文獻
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5-2
35
附錄一
附表一 「顧客服務取向」之信度分析結果
顧客服務取向
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 1題 17.6333 6.0333 .7420 .8408
第 2題 17.6333 5.9644 .7621 .8351
第 3題 17.6333 6.5161 .7600 .8350
第 4題 17.5000 7.0862 .7714 .8396
第 5題 17.6000 7.6276 .5330 .8849
此構面α值=.875
資料來源：本研究整理
附表二 「人際關係管理」之信度分析結果
人際關係管理
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 6題 22.3667 6.5161 .7072 .8357
第 7題 22.3000 7.3207 .7053 .8357
第 8題 22.3000 7.3207 .5724 .8592
第 9題 22.1333 7.4989 .7579 .8312
第 10題 22.5333 7.0161 .6101 .8539
第 11題 22.2000 7.6138 .6949 .8397
此構面α值=.8653
資料來源：本研究整理
附表三 「企業經營知識」之信度分析結果
企業經營知識
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 12題 11.9000 4.1621 .4358 .8732
第 13題 11.6667 3.8161 .6841 .7581
第 14題 11.8333 3.5230 .7868 .7086
第 15題 11.8000 3.6138 .7072 .7452
此構面α值=.8214
資料來源：本研究整理
附表四 「專業知識與技術」之信度分析結果
專業知識與技術
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 16題 18.1333 3.5678 .5365 .8127
5-2
36
第 17題 17.8667 3.6368 .6887 .7501
第 18題 17.7333 4.2023 .5584 .7907
第 19題 17.6000 3.9724 .7032 .7531
第 20題 17.6000 4.1793 .5946 .7818
此構面α值=.8138
資料來源：本研究整理
附表五 「影響他人」之信度分析結果
影響他人
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 21題 24.5667 18.3920 .6334 .8690
第 22題 24.4667 19.0161 .6323 .8697
第 23題 24.5333 15.8437 .8435 .8398
第 24題 24.4000 16.4552 .7891 .8481
第 25題 24.2667 16.4782 .7699 .8509
第 26題 24.2000 19.5448 .5947 .8741
第 27題 24.3667 20.0333 .4277 .8920
此構面α值=.8818
資料來源：本研究整理
附表六 「策略性思考」之信度分析結果
策略性思考
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 28題 8.2667 2.0644 .7041 .8218
第 29題 8.2667 1.9954 .7509 .7811
第 30題 8.6000 1.6276 .7502 .7881
此構面α值=.8555
資料來源：本研究整理
附表七 「團隊與合作精神」之信度分析結果
團隊與合作精神
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 31題 20.9667 8.5161 .7816 .8881
第 32題 20.8000 8.4414 .6342 .9079
第 33題 20.9333 8.3402 .7261 .8941
第 34題 20.8333 8.4885 .7844 .8876
第 35題 21.0667 7.5126 .7993 .8840
第 36題 21.0667 7.7885 .7829 .8858
此構面α值=.9079
資料來源：本研究整理
5-2
37
附表八 「個人管理」之信度分析結果
個人管理
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 37題 34.5667 20.3230 .4144 .8152
第 38題 34.9000 16.4379 .4986 .8193
第 39題 34.8667 16.6713 .4663 .8255
第 40題 34.8000 18.3034 .7408 .7831
第 41題 34.6667 17.9540 .8235 .7753
第 42題 34.4333 19.6333 .5535 .8032
第 43題 34.4667 19.7747 .5876 .8019
第 44題 34.6667 18.7816 .5583 .7999
第 45題 34.9000 19.8172 .4592 .8108
此構面α值=.8216
資料來源：本研究整理
附表九 「分析推理能力」之信度分析結果
分析推理能力
題號 刪除該題後之
構面平均數
刪除該題後之
構面變異數 項目總相關
刪除該題後之
Alpha值
第 46題 16.6667 5.6092 .5994 .8645
第 47題 16.2333 5.0816 .6906 .8439
第 48題 16.5667 4.7368 .7547 .8276
第 49題 16.6333 5.2057 .6445 .8555
第 50題 16.3000 5.2517 .8155 .8189
此構面α值=.8700
資料來源：本研究整理
