07_Teoria_Qualidade

Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos SAP 5857 �– Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios

QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO DE EDIFÍCIOS

Márcio M. Fabricio

Notas da Aula

São Carlos 2004

Notas de aula �– SAP5857

1

1 INTRODUÇÃO Como enfatizam Centro de Tecnologia de Edificações - CTE (1994) e Lima Jr. (1995), a partir dos anos noventa do século XX as empresas do setor de construção são obrigadas a alterar a antiga equação de composição de preços dos empreendimentos, compostos com a soma dos custos de produção acrescidos do lucro �“desejado�”, por um patamar de preço estabelecido pela concorrência, imputando às empresas a necessidade de serem suficientemente eficientes para poderem participar do mercado, ou seja, serem capazes de produzir a um custo que lhes permita praticar o preço de mercado e ainda obter níveis de rentabilidade e de risco aceitáveis.

�“Pela primeira vez, o setor se mostrava, em especial para os mercados da promoção-construção imobiliária privada e da habitação social, realmente concorrencial. Esse novo contexto enfatizava os limites das lógicas de eficácia comercial e/ou financeiras, que valorizavam até então essencialmente as dimensões não-produtivas das empresas de construção.�” (Cardoso, 1993) Diante da maior concorrência, a principal estratégia adotada pelas empresas de construção líderes centrou-se em alterações na gestão dos seus processos e principalmente na gestão da qualidade. De fato, como destaca Farah (1992), a escassez de recursos inviabilizava a mobilização pesada dos recursos demandados para uma mudança radical da base técnica e da tecnologia construtiva tradicional. Ganharam força as estratégias de modernização centradas nas mudanças tecnológicas incrementais, na racionalização da produção e na introdução de modelos de gestão mais eficientes. Na primeira metade dos anos noventa (séc. XX), algumas empresas iniciaram a implantação de programas de gestão da qualidade1 como forma de ampliar a sua competitividade. Na segunda metade, com a valorização da certificação da qualidade ISO 9001 e ISO 9002 pelo mercado e com a introdução dos programas setoriais da qualidade (Qualihab - http://www.cdhu.sp.gov.br/http/qualihab/abertura/teabertura.shtml e PBQP-H �– www.pbqp-h.gov.br), a estratégia da gestão da qualidade ganhou volume no universo das construtoras de edifícios. Tais sistemas de gestão têm como �“mote�” a padronização, o controle e a melhoria contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização de procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles, ensaios, solução de problemas, etc. A partir da gestão da qualidade, as empresas, principalmente as construtoras, têm conseguido ampliar o seu domínio técnico sobre seus processos de trabalho e incrementar os controles sobre a compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos materiais e componentes construtivos nos canteiros de obras. Valorizaram-se a seleção e avaliação dos fornecedores de materiais e serviços e o treinamento dos funcionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas de construção mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos.

1 Pode-se destacar, como uma das primeiras ações rumo à gestão da qualidade em empresas de construção, o sistema da construtora ENCOL,

que serviu de estudo de caso para a tese de doutorado de Flávio Picchi (1993). A primeira construtora brasileira a certificar seu processo de construção de edifícios foi a Lacerda Chaves Construtora e Incorporadora Ltda., da cidade de Ribeirão Preto-SP, que obteve o certificado ISO 9002 em 1997.


2

2 CONCEITO DE QUALIDADE A qualidade representa, nos dias atuais, um conceito de extrema importância para a competitividade das empresas e para a sociedade em geral. Se, por um lado, a palavra "qualidade" se torna cada vez mais utilizada, isto não significa que todas as pessoas e organizações que a empregam tenham o real entendimento de toda a sua abrangência e dimensões. Em seu sentido genérico, segundo um dicionário (Ferreira, 1996), a qualidade é definida como: "propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza". Embora seja definida como um atributo intrínseco de coisas ou pessoas, é importante observar que a qualidade não pode ser identificável e mensurável diretamente, sendo identificada a partir de características que confiram qualidades às coisas. Assim, o conceito �“qualidade�” é passível de diferentes interpretações conforme seu uso e dependendo dos interesses de quem utiliza este conceito. Segundo Shewhart (1931) apud Toledo (1993), sempre existem duas dimensões associadas à qualidade:

dimensão objetiva - relativa às propriedades físicas próprias do objeto em questão.

dimensão subjetiva - referente à capacidade que as pessoas têm de perceber e mensurar as características objetivas ou subjetivas agregadas ao objeto. Esta conceituação traduz o ideário predominante nas décadas de 30 e 40, principalmente entre técnicos e engenheiros que colocam a qualidade como "perfeição técnica", que está associada a uma visão objetiva (Toledo, 1993). Nos anos 50 e 60, intensificam-se as publicações na área de garantia da qualidade, por autores que hoje são chamados de �“gurus da qualidade�” (Juran, Deming, Feigenbaum, Ishikawa), que focam sua atenção nos campos da Administração e da Engenharia da Qualidade:

DEMING (1950): qualidade do produto como máxima utilidade para o consumidor;

FEIGENBAUM (1951): qualidade como o perfeito contentamento do usuário;

JURAN (1954): qualidade como satisfação das necessidades do cliente;

ISHIKAWA (1964): qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao consumidor;

FEIGENBAUM (1961): qualidade como a máxima aspiração do usuário. Conforme observa Picchi (1993), o conceito �“qualidade�” é dinâmico e varia com o tempo e com os interesses das pessoas ou organizações em que é empregado. Para o ambiente da construção de edifícios, o arquiteto Zanettini propôs a seguinte definição de qualidade para as áreas de arquitetura e construção: �“Qualidade é a adequação à cultura, aos usos e costumes de uma dada época, ao ambiente no qual a obra se insere, à evolução científica, tecnológica e estética, à satisfação das necessidades econômicas, à razão e à evolução do homem�” (Zanettini, 1997)2. De fato, num ambiente complexo e coletivo como o da indústria da construção, a qualidade deve ser constituída pela interação de uma série de fatores.

2 Definição proposta durante a banca de defesa de doutorado de Roberto de Souza (1997) na Escola Politécnica da USP.


3

Para Garvin (1984) o conceito de qualidade tem diversas interpretações de acordo com as expectativas e interesses de quem o utiliza (Enfoque Transcendental, Enfoque Baseado no Produto, Enfoque Baseado no Usuário, Enfoque Baseado na Fabricação, Enfoque Baseado no Valor). Assim, ao longo da produção e do uso de um produto, diferentes funções e características são valorizadas e consideradas como componentes importantes da qualidade. Por exemplo, na fase de lançamento e venda, os critérios de avaliação da qualidade do empreendimento consideram aceitação do produto pelos clientes, velocidade de venda, facilidade na tramitação de contratos; em outra etapa do empreendimento, como a de execução de um edifício, a qualidade é avaliada com base em critérios de produtividade dos processos, atendimento às especificações dos projetos, número de acidentes de trabalho, etc. Para os clientes e usuários finais, a qualidade do empreendimento tende a ser avaliada, por um lado, por critérios mais subjetivos e, por outro, por critérios mais complexos e multiparamétricos que vão sendo mudados e incrementados ao longo do uso e da vida do edifício. Assim, por exemplo, a manutenibilidade e a habitabilidade do edifício podem não ser consideradas adequadamente no momento da compra do imóvel por negligência ou falta de parâmetros e capacidade de julgamento dos clientes, mas, ao longo do tempo de uso, assumem um papel relevante na avaliação que os usuários farão do edifício. Na verdade, cada interpretação dada para a qualidade reflete uma preocupação mais ou menos parcial frente a um dado problema e o ideal é que os processos de projeto e de execução contemplem todas interpretações e aspirações da qualidade. Se se adotar o raciocínio de que a qualidade pode assumir diferentes significados de acordo com a conveniência de cada agente e de cada processo, pode-se concluir que ao longo do ciclo de vida do edifício diversos interesses são postos em jogo e com isso a �“qualidade�” pode assumir diferentes dimensões, sendo a qualidade total do empreendimento a soma dos resultados dessas diferentes dimensões. Muitas dessas dimensões estão diretamente relacionadas ao processo de concepção e projeto do edifício que deve ser capaz de considerá-las e otimizá-las conjuntamente de forma a contribuir para a construção de empreendimentos com qualidade para todos os agentes envolvidos na sua produção, uso e manutenção e em todas as fases do seu ciclo de vida. Segundo Melhado (1999), a partir de uma visão fundamentada na gestão da qualidade, o projeto de edifícios pode ser compreendido como um processo que, a partir de dados de entrada, deve apresentar soluções que respondam satisfatoriamente às necessidades dos clientes a quem o edifício se destina. Para tanto, tais necessidades devem ser traduzidas em parâmetros de entrada (programa), e os dados de saída (projetos) devem contemplar soluções para o produto e para sua produção.

3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE

As formas pelas quais as organizações planejam, definem, obtém, controlam, melhoram e demonstram a qualidade, têm sofrido contínua evolução, respondendo a mudanças políticas, sociais e econômicas. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: JURAN;GRYNA (1988), JURAN (1990), JURAN;GRYNA (1991), TOLEDO (1987), PICCHI (1993), pode-se identificar grandes etapas de evolução (ver fig. 1), observa-se que dentre os autores existem variações nas formas de apresentar estas etapas, com subdivisão de algumas e/ou agrupamento de outras.


4

Artesão

Supervisor

Inspetor

ControleEstatistico

T Q C

Garantia daQualidade CWQC

Gestão daQualidade

Taylorismo

Métodos estatísticos

II Gerra Mundial

AbordagemCorretiva

AbordagemPreventiva

1920

1940

1960

1980

ASQC, Juran,.Eng. de Confiabilidade

Feigenbaum

Programas motivacionaisZero defeito, Crosby

Teoria dos Sistemas

EnfoqueOcidental

EnfoqueOriental

Deming, Juran no Japão

Prêmio Deming,CCQ IshikawaJust-in-time

TQC, prograsde melhoria da Qualidade

Valorizaçào das propostasde Deming, ISO 9000

Criação da JUSE em 1946em 1954

FIGURA. - Evolução da gestão da qualidade (figura copiada de PICCHI, 1993)

A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX. A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatezes,


5

encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porem o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produzio. Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produção e do controle da qualidade, predomina até os primordios do sistema fabril. A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fabricas, surge a figura do "inspetor da qualidade", sendo retirada do supervisor a função de controle da qualidade. No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da "adiministração cientifica", de Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução. A imposiçào de um ritimo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada a produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da qualidade. Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumidor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à qualidade faz com que um enorme número de peças defeituosas sejam produzidas e sucateadas no processo. Além disso, o verdadeiro exército de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeção, no final da década dos anos 20, a Hawthome, principal instalação da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeção - JURAN (1990).

CONTROLE ESTATÍSTICO A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewart (controle estatístico de processo), de Dodge, Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria provenientes da Bell Laboratories. Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já o controle estatístico do processo inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção. Passada a Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas.

A QUALIDADE ALÉM DOS LIMITES DA FÁBRICA - TQC O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade. Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. Em


6

1951, Juram publica a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrónica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele país. Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais, tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na Martin Company, da qual surge Crosby, enfatizando aspectos de gestão e relações humanas. Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. Esta importante mudança no enfoque ocorre no início dos anos 60, e tem como marco o livro de Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961. A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.

GARANTIA DA QUALIDADE - ENFOQUE OCIDENTAL Com o enfoque sistêmico, a questão da qualidade passa a abranger a empresa como um todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, e a depender não só da engenharia e da estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação, economia, informática, ciências jurídicas, e outros - MESEGUER (1982) A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran chama de "vida além dos diques da qualidade", ou seja, uma preocupação crescente da sociedade, a partir do pós-guerra, com a segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e responsabilidades - JURAN; GRYNA (1991). Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indústrias de elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores. Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a utilização de igualmente rígidos conceitos . - TOLEDO (1987). Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores. A seguir na tabela 1, fornecemos algumas definições da Garantia da Qualidade, segundo o enfoque ocidental, por diversos autores - apud. PICCHI (1993).


7

Referência Definição de Garantia da Qualidade

Observações

Juran Handbook JURAN; GRYNA (1991)

Atividade de fornecer as evidencias necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz.

A garantia da qualidade fornece proteção contra os problemas da qualidade por meio de alertas sobre os problemas que possa surgir, tanto interna como externamente, a garantia é dada pela evidência objetiva, porém o tipo de evidencia vária muito de acordo com as necessidades de quem pede a garantia e com a natureza do produto

Glossário American Society for Quality Control - ASQC (1983)

Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas

Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os necessários planos e ações para proporcionar confiança através de verificações, auditorias e da avaliação dos fatores da qualidade que afetam: a adequação ao projeto para aplicações pretendidas, especificação, produção, instalação, inspeção e uso do produto ou serviço. Proporcionar garantia pode envolver produzir evidencia.

Canadian Standard Association Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements

Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço

Terminologia do Instituto Brasileiro de Petróleo - IBP(1989)

Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço.

TABELA - Definições de Garantia da Qualidade (visão ocidental). -com base em PICCHI (1993). Pelas definições da tabela acima, observa-se dois importantes elementos: a prevenção e a comprovação. Estes elementos, estão expressos na comparação que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia" da qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo pagamento de uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção consiste na informação. Esta informação tem dois propósitos: 1. assegurar ao


8

receptor que esta tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o processo esta se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo seguidos; 2. Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo não está indo bem, colocando-o na posição de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre" - JURAN; GRYNA (1980) apud. PICCHI (1993). Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:

a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);

b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os controles planejados estão sendo realizados);

c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram postos em prática (documentação).

A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronáutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores. Em geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a ser exigidos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigências contratuais. A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir uma formalidade, começaram a perceber que a adoção destes enfoques preventivos e sistêmico pode trazer uma grande contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.

CONTROLE DE QUALIDADE POR TODA A EMPRESA - CWQC - O ENFOQUE JAPONÊS A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados a qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japão alguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Observa-se que no Japão utiliza-se como sinônimos as siglas CWQC e TQC - ISHIKAWA (1986). Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:

criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.


9

as visitas ao Japão de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto;

a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e 1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;

a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados segundo publicação da JUSE em 1970 apud. TOLEDO (1982), como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho, através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os membros." teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.

A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC, cujas principais características são resumidas por Ishikawa apud. PICCHI (1993), em seis itens:

TQC na empresa inteira com participação dos empregados;

ênfase no ensino e no treinamento;

atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);

auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria do Presidente;

aplicação de métodos estatísticos;

promoção do TQC para a nação inteira. JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dos trabalhadores através do CCQ), sendo as demais:

participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;

empreendimento do aperfeiçoamento da qualidade como um processo continuo ("Kaizen"). O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:

envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total - KOGURE (1978) apud. PICCHI (1993);

a adoção de sistemas de produção Just-in-time, filosofia de gerenciamento integrada da produção, de altissíma produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é a alocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com o TQC - PICCHI (1993);

garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos - ISHIKAWA (1986).

Segundo PICCHI (1993), observa-se que: O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e não na demonstração. A


10

norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981) define como: "as atividades sistemáticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo consumidor é completamente satisfeita". ISHIKAWA (1986) define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possa tranqüilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo período". Segundo este autor, a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios: a) garantia da qualidade; b) garantia da qualidade centrada no controle do processo; c) garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporação da qualidade no projeto e no processo).

CWQC - Controle da Qualidade por toda a Empresa

- Gerentes de alto nível liderando pessoalmente a revolução da Qualidade - Controle da Qualidade Total na empresa inteira com participação dos empregados - ÊÊnfase na educação e treinamento - Círculo de Controle da Qualidade - CCQ - Métodos Estatísticos - Aperfeiçoamento contínuo da Qualidade - "Kaizen"- - Envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total - Sistema de produção Just-in-time - Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos - Incentivo através de prémios e auditorias da Qualidade (ex. prêmio Deming e a Auditoria do Presidente)

GESTÃO DA QUALIDADE O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês. Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, enquanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada para: sistemas, aspectos técnicos, especialistas da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para: melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcionários, satisfação do cliente. MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993) compara alguns dos aspectos, que são deferentes entre os enfoques japonês e ocidental (ver tabela).


11

Enfoque Ocidental Enfoque Japonês

- objetivo - cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis

- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais economica possível

- implementação - manuais, procedimentos e regitros de resultados

- cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade

- motivação, consientização e capacitação do homem

- forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns

-aperfeiçoamento tecnológico

- técnicas de inspeção e controle da qualidade

- engenharia do produto e processo de fabricação

-mecanismos de controle

- auditorias técnicas - acompanhamento do desenpenho em serviço

TABELA - Comparação entre os enfoques ocidental e japonês - MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993).

A comparação entre os enfoques japonês e ocidental, passam a despertarem grande interesse das

empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avanço da indústria do Japão. Um dos

indicadores é o grande interesse que surge na década de 80 sobre as ideias de Deming, que em 1950

levara os conceitos de controle estatísticos da qualidade para o Japão, e que permaneceram um grande

período sem repercussão considerável, em seu próprio país, os Estados Unidos.

Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adaptar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de gerenciamento da qualidade. A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental, através de um conjunto de "lições aprendidas", das quais JURAN; GRYNA (1991) destacam:

gerenciamento da qualidade por toda a empresa;

participação da alta gerência;

a triologia da qualidade; planejamento, controle e melhoria;

consumidores internos;

o grande "Q" ( gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclusive os administrativos), ao em vez do pequeno "q"( limitado a processos industriais);

melhoria continua da qualidade;

planejamento da qualidade;

controle da qualidade (com ênfase na prevenção).

A série ISO 9000


12

SISTEMAS DA QUALIDADE Uma empresa produz seus produtos através de um encadeamento de atividades, realizadas por departamentos ou equipes diferentes, JURAN; GRYNA (1991), representam o encadeamento de tarefas segundo a "espiral de progresso da qualidade" . A partir deste encadeamento, JURAN; GRYNA (1991), propõem o conceito de "função qualidade" da seguinte forma: "Uma organização produz e distribui seus produtos através de uma série de atividades especializadas executadas por seus departamentos especializados. Nas indústrias, esses departamentos especializados incluem o desenvolvimento de produto, o desenvolvimento de processos, a produção, marketing, etc.

Cada departamento especializado é responsável pela execução da função especial que lhe foi designada, além de ser co-responsável pela execução de certas funções de âmbito geral dentro da empresa, tais como relações humanas, finanças e qualidade".

Assim numa empresa a "função qualidade" é resultado do trabalho de todos os departamentos ao longo da espiral e não apenas do departamento de controle de qualidade. Desta forma todo departamento ou equipe de uma empresa deve ter atividades voltadas para a qualidade, juntamente com suas atividades especificas. A administração para a qualidade, segundo JURAN; GRYNA (1991), se materializa com a utilização dos processos administrativos de: planejamento, controle e aperfeiçoamento, assim segundo o autor os três processos (planejamento, controle e aperfeiçoamento) se inter- relacionam. O trabalho das equipes ou grupos operacionais consiste em executar os processos e produzir os produtos. Com a realização das tarefas, vão aparecendo as deficiências. Sobre padrões convencionais, de responsabilidade, os grupos operacionais não são capazes de se livrar dos desperdícios crônicos. O que eles fazem é executar o controle para que as coisas não piorem ainda mais. Mas o desperdício crônico foi reduzido a níveis bastante inferiores. Essa vantagem é conseguida, utilizando-se o processo de aperfeiçoamento da qualidade. Para se conseguir esse aperfeiçoamento, devemos contar com instrumentos e políticas organizacionais que visem a melhoria da qualidade. Um importante instrumento são as normas para a qualidade, em especial a série ISO/NB 9000 ou NBR 19000, tem sido importante ferramenta para a obtenção não só dos certificados de qualidade, mas também com impussinadoras de medidas e políticas para a melhoria da qualidade de processos e empresas. É importante salientar segundo BARROS (1991) apud. PICCHI (1993) que as normas de qualidade em particular as da série ISO 9000, nos oferecem um roteiro de "o que fazer", em termos de qualidade. Já o "como fazer" deve ser buscado nas propostas dos autores especializados como: Juran, Deming, Ishikawa e outros. A seguir apresentamos, um resumo das principais recomendações dos três autores citados, em relação à melhoria e o aperfeiçoamento da qualidade. Deve-se notar que em geral as recomendações de um conhecidem ou complementam as do outro, porém em alguns pontos os autores se contradizem; assim a adoção de medidas deve ser verificadas e adaptadas em relação a realidade e do planejamento de cada empresa. ISHIKAWA (1989) apud. PICCHI (1993) 1. Liderança da alta direção 2. Educação e treinamento


13

3. Consolidar a Garantia da Qualidade 4. Respeito às pessoas 5. Paciência necessária na condução do TQC DEMING (1990) 1. Crie constância de propósitos para melhoria dos produtos e dos serviços 2. Anote a nova filosofia (documento formal sobre a nova filosofia) 3. Cesse a dependência de inspeção em massa 4. Acabe com a pratica de aprovar propostas e compras apenas com base no preço 5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço 6. Institua o treinamento 7. Adote e institua a liderança 8. Afaste o medo 9. Rompa a barreira entre os diversos setores e equipes da empresa 10. Elimine slogans, exortação e metas para a mão-de-obra 11. Suprima as cotas numéricas para o pessoal da produção e objetivos numéricos para o pessoal da administração 12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado 13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos 14. Tome iniciativas para iniciar a transformação/ crie estrutura que propicie a prática diária dos 13 pontos acima. JURAN; GRYNA (1991) 1. Conscientização 2. Estabelecimento de metas 3. Organização - Conselho de Melhoria da Qualidade 4. Liderança da alta administração 5. Treinamento 6. Projetos 7. Relatórios de progresso 8. Reconhecimento 9. Comunicação 10. Medidas da Qualidade 11. Institucionalização do processo de melhorias anuais.


14

4 GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

4.1.1 Qualidade e atendimento aos clientes

A implantação de sistemas de gestão e a busca de certificados de qualidade são crescentes nas empresas do setor de construção. Num movimento impulsionado pela maior conscientização dos consumidores e pelas políticas indutivas de importantes órgãos públicos como a CDHU (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo) e a Caixa Econômica Federal (principal agente financeiro de habitações no Brasil), as empresas de construção têm sido pressionadas a implantarem sistemas de gestão da qualidade, certificados segundo diferentes �“normas�”. A CDHU só contrata empresas de construção que sejam certificadas pelo sistema Qualihab (Qualidade na Habitação). A Caixa só libera empréstimos para construtoras que tenham sistema de gestão da qualidade certificado pelo Sistema de Qualificação de Empresas de Construção (SIQ-C) de acordo com o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)3. Hoje mais de 830 empresas brasileiras de construção estão qualificadas em algum dos diferentes níveis de certificação do SIQ-C do PBQP-H de acordo com informações disponíveis no web-site do programa PBQP-H. Conforme destaca Jobim (2000), apesar do conservadorismo das empresas de construção, um grande número delas encontra-se engajado em programas de gestão da qualidade e elas estão preocupadas em promover melhorias em seus processos, particularmente no que tange à padronização de produtos. Entretanto, o mesmo dinamismo não é verificado em outros segmentos da cadeia de produção da construção civil, especialmente nas empresas de projetos de arquitetura e engenharia civil e nas empresas subempreiteiras. No segmento de empresas prestadoras de serviços de projeto de arquitetura e engenharia consultiva a quantidade de empresas certificadas é bem mais modesta. Alguns levantamentos apresentados em um encontro sobre gestão de projetos em 2001 (Workshop, 2001) apontam para um pequeno mas crescente número de empresas de projeto certificadas ou em processo de certificação. O Ceará abriga o primeiro escritório de arquitetura com sistema de gestão da qualidade certificado de acordo com a ISO 9001 no país. Em 2001, segundo levantamento de Nobre; Barros Neto (2001), havia no estado dois escritórios de projeto com sistemas certificados ISO 9001. No Rio Grande do Sul, segundo levantamentos de Jobim (2001) existiam, quando da realização dos levantamentos, dois escritórios de projeto, um de estrutura e outro de arquitetura, com sistemas de gestão da qualidade certificados com a ISO 9001. Além disso, um grupo de escritórios havia concluído um programa de qualificação em qualidade total fornecido por uma empresa de consultoria externa e destes, três desenvolveram e implantaram procedimentos de controle e gestão da qualidade e estavam aptos a pedir

3 Informações sobre os sistemas SIQ-C do PBQP-H e do Qualihab podem ser obtidas receptivamente nos sites: http://www.pbqp-h.gov.br e www.cdhu.sp.gov.br/http/qualihab/abertura/teabertura.shtml, acessados pela última vez em 21/02/2002.


15

auditoria com vistas à certificação, mas dois deles não pretendiam passar pela auditoria por considerar que o mercado e seus clientes não valorizavam suficientemente o certificado. No estado do Rio de Janeiro, segundo levantamento de Duarte; Salgado (2001) junto aos organismos certificadores, até 29/09/2001 havia onze empresas de projeto com processos certificados, a maioria com atuação voltada a projetos de instalações petroquímicas. Em Belo Horizonte, capital mineira, segundo relatos do pesquisador Paulo Andery durante a mesa redonda sobre certificação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto no referido Workshop existiam pelo menos dezessete empresas de projeto engajadas em um programa de capacitação para implantação da gestão da qualidade para posterior certificação, e uma empresa de projeto certificada ISO 9001. Em São Paulo, estimativas realizadas por participantes da mesa redonda apontavam um número de mais de quarenta escritórios com sistemas certificados ou em preparação para obter o certificado ISO 9001. Com a perspectiva da implantação do PSQ de projetos pela CDHU e pelo programa PBQP-H até o final do ano, a pressão para certificação de escritórios de projeto deve aumentar e um número maior de empresas de projeto deve ser sensibilizado para implantação de sistemas de gestão da qualidade. Nos empreendimentos de construção, coabitam empresas com e sem sistema de gestão da qualidade. Quando existem, os sistemas de gestão da qualidade são independentes e voltados para as particularidades de cada agente, não respondendo pelo empreendimento como um todo. É preciso perceber que a simples existência de sistemas de gestão da qualidade nos diversos agentes não garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da qualidade do empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de cada um dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada integrante do processo de produção sejam integrados de forma a garantir um todo harmônico e coerente. Com o propósito de integrar em um empreendimento especifico os diferentes sistemas de gestão da qualidade, Melhado (1999 e 2001) analisa a experiência francesa e propõe a realização do �“Plano de Qualidade do Empreendimento�” como elemento aglutinador dos diferentes sistemas de gestão das empresas envolvidas em um empreendimento. Nesse sentido, a coordenação entre os sistemas de gestão e os esforços de melhoria da qualidade devem começar pelo projeto, uma vez que é nessa fase do empreendimento que são tomadas as principais decisões, com as maiores repercussões em termos de custos e qualidade. A metodologia de desenvolvimento de produto pela Engenharia Simultânea tem justamente a pretensão de integrar, no projeto, os vários agentes e interesses presentes no empreendimento. Considerando o ciclo da qualidade (figura 31a) proposto por Melhado (1994) para representar a importância do projeto para a qualidade das demais fases do empreendimento, fica claro que para se obter os melhores resultados no projeto este deve considerar as suas implicações nas demais fases do empreendimento e os interesses e experiências dos agentes envolvidos nessas fases.


16

(a)

EXECUÇÃODA OBRANECESSIDADES

DO USUÁRIO

PLANEJAMENTO

PROJETOPROJETOFABRICAÇÃO DE

MATERIAIS ECOMPONENTES

DISTRIBUIÇÃO ECOMERCIALIZAÇÃO

USO/OPERAÇÃOE MANUTENÇÃO

(b)

EXECUÇÃODA OBRANECESSIDADES

DO USUÁRIO

PLANEJAMENTO

PROJETOPROJETOFABRICAÇÃO DE

MATERIAIS ECOMPONENTES

DISTRIBUIÇÃO ECOMERCIALIZAÇÃO

USO/OPERAÇÃOE MANUTENÇÃO

Figura 1. Ciclo da qualidade na construção: (a) as implicações do projeto no ciclo da qualidade; (b) agentes e etapas a serem considerados no desenvolvimento da qualidade durante o projeto.

5 A QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode ser decomposta em quatro subcomponentes básicos: qualidade do programa; qualidade técnica das soluções projetuais; qualidade da apresentação do projeto; e qualidade do processo ou serviço de projeto. Por sua vez, esses componentes, estão relacionados a uma série de aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento do projeto de um edifício. No quadro a seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchi são apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos.

Melhado (1994)


17

COMPONENTES ASPECTOS RELACIONADOS Pesquisas de mercado Necessidades dos clientes

caracterização do entorno urbano levantamento da legislação construtiva referente à área levantamentos topográficos

Seleção e incorporação de terrenos

Sondagens do terreno Equacionamentos econômicos, financeiro e comercial

Qualidade do programa do empreendimento

Coerência, clareza e exequibilidade das especificações de programa Atendimento ao programa

estrutural ao fogo

Segurança

contra invasores conforto térmico conforto acústico iluminação

Habitabilidade:

estanqueidade

Atendimento a exigências de desempenho

Durabilidade e desempenho ao longo do tempo Materias-primas especificadas Rejeitos inerentes as especificações do projeto e ao processo construtivo adotado Consumo de energia na produção

luz natural

ventilação natural

Consumo de energia na utilização

aquecimento de água bacia sanitária reaproveitamento de água

Consumo de água

limpeza Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de coleta seletiva)

Sustentabilidade

Disposição de resíduos líquidos Racionalização Padronização

Construtibilidade

Integração e coerência entre projetos Custos de execução Custos de operação Custos de manuteção

Qualidade das soluções de projetuais

Atendimento às exigências economia

Custos de demolição / reconversão Clareza de informações Detalhamento adequado Informações completas

Qualidade da apresentação

Facilidade de consulta Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto Custo de elaboração de projetos Comunicação e envolvimento dos projetistas Compatibilização entre as disciplinas de projeto Acompanhamento do projeto durante a obra

Qualidade dos serviços associados ao projeto

Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento

Quadro 1. Componentes da qualidade do projeto

A qualidade global do projeto depende da composição e balanceamento entre os múltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.

Baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1997); Weinstock; Weinstock (2000); Fontenelle

(2002)


18

Segundo Melhado (1999), para garantir o atendimento aos múltiplos aspectos componentes da qualidade do projeto, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo de execução subseqüente. Tais relações são representadas simplificadamente na figura 23.

Figura 2. O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade

Em síntense, a qualidade do processo de projeto é determinada primeiramente pela clareza e qualidade das informações de partida expressas no programa de necessidades. A segunda questão colocada para a qualidade do projeto é o estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos avanços científicos, mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais inadequadas. Mas não basta o conhecimento existir; é necessário que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a equacionar qualidade e custos das soluções. Por fim, a qualidade do projeto também se relaciona com a clareza da sua apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de projeto ao longo de todo empreendimento. Como destacam De Vries; De Bruijn (1989) apud Melhado (2001), a qualificação e competência profissional dos projetistas são os principais fatores para a qualidade do projeto4. Por outro lado, num empreendimento complexo como os de construção de edifícios, a forma de organização dos agentes e de gestão do processo também desempenha um papel importante na qualidade global do projeto. Como um processo exercido coletivamente e inserido em estruturas econômico-produtivas, o projeto guarda um claro caráter social e as interações entre os agentes são fundamentais para o resultado global do processo. Para Melhado (2001), é preciso reconhecer que o projeto é um processo interativo e coletivo que exige uma coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem com isto inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. �“A excelência do projeto de um empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus agentes, que na qualidade de parceiros submetem seus interesses individuais a uma confrontação organizada�” (Bobroff, 1999b apud Melhado, 2001).

4 A qualificação dos projetistas é um tema bastante complexo que merece um tratamento particular e aprofundado e não é diretamente analisado neste trabalho que foca a gestão do processo de projeto.

análise crítica

validação

modificação

Etapa de PROJETO (concepção e

representação de soluções)

dados de entrada

dados de saída

ARQUIVO

execução

Melhado (1999)


19

6 DEFICIÊNCIAS NA GESTÃO DO PROJETO Como destaca Silva (1996), a terceirização dos projetos, em geral, não é acompanhada de um processo gerencial que garanta a integração entre as várias decisões tomadas em cada um dos projetos. Segundo Koskela et al. (1997), os esforços de projeto são complexos, com numerosas interdependências, com decisões sendo impostas por clientes e legislações, sendo tomadas, muitas vezes, com limitações de tempo. Nesse contexto, a postura mais cômoda (para os promotores e as construtoras) é tratar o projeto como um processo à parte do empreendimento e deixar os projetistas entre eles mesmos, delegando a responsabilidade sobre o planejamento e seqüência das tarefas de projetos. Também para Melhado (1998), nas fases de montagem da operação e de projeto, quando as possibilidades são maiores, os esforços para incrementar a qualidade do empreendimento são reduzidos e faz falta uma organização que torne natural a integração e a compatibilidade entre os diversos projetos. De fato, a desarticulação parece estar na raiz de muitos dos problemas no processo de projetos e, por conseguinte, nos problemas das obras e dos edifícios que são derivados dos projetos. O estudo de Cole (1990) apud Koskela et al. (1997) aponta como principais causas dos problemas dos projetos as deficiências do programa de necessidades, inadequações e desatualização do conhecimento técnico dos projetistas e a falta de planejamento do processo de projeto. Andery et al. (2000) destacam que durante o projeto parte dos requisitos do cliente, levantados inicialmente, é perdida e, por outro lado, com relação à construção, os projetos são incompletos, necessitando de informações adicionais durante as obras, o que freqüentemente acarreta �“improvisações�”. Além disso, segundo estes autores, muitas vezes os projetos não são claros e, em diversos casos, são verificadas incompatibilidades entre as especialidades de projeto, prejudicando o andamento da obra e a qualidade do produto.

Por sua vez Melhado (1994) lista como importantes obstáculos que limitam a qualidade dos projetos frente à produção de edifícios: o trabalho não sistematizado e descoordenado das diversas equipes de projeto

participantes de um empreendimento; a ausência de um projeto voltado à produção, com dificuldades de alterar a forma de

projetar, muito voltada ao produto; a falta de padrões e procedimentos para a contratação de projetistas; a realização de uma compatibilização de projetos e não sua real coordenação; as falhas no fluxo de informações internas à empresa construtora, prejudicando o processo

de retroalimentação de projetos futuros. Por outro lado, existe também um certo descompasso entre o processo intelectual e o processo social de projeto. Enquanto o processo intelectual é interativo (com idas e vindas) e o problema evolui conjuntamente com as soluções, o processo social, tradicional, é seqüencial e hierárquico; o programa, contratualmente, deve ser estático e definido a priori, e as mudanças do programa derivadas da evolução do entendimento do duplo problema-solução, são vistas como disfunções que causam trabalho aos projetistas sem remuneração condizente. Além disso, a hierarquia do processo de projeto faz com que os projetos amadureçam de forma independente, o que dificulta o contato direto entre os vários especialistas e o programa, restringindo o processo de amadureciomento conjunto do programa-projeto ao longo das várias especialidades de projeto.


20

Portanto, os estudos e as análises anteriores confirmam que a melhoria da qualidade dos projetos deve necessariamente passar pela formação de equipes de projeto mais integradas e interativas.


21

ANEXO

Comparação entre os requisitos de certificação:

Qualihab x PBQP-H (SiQ-C) X ISO 9001 - 2000


22

Quadro 1 �– comparação entre requisitos PBQP-H, Qualihab e ISO 9001

QUALIHAB PBQP-H NBR ISO 9001:2000

1.3. Política da Qualidade

1.2. Estruturação da Coordenação da

Qualidade e designação do responsável

pela qualidade

1.4. Responsabilidade, autoridade e recurso

(evolutivo)

1.5. Analise critica da direção

1 Responsabilidade da administração 1.1 Política da qualidade 1.2 Organização [apenas título] 1.2.1 Responsabilidade e autoridade 1.2.2 Recursos 1.2.3 Representante da administração 1.3 Análise crítica pela Administração

5 Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.3 Política da qualidade 5.4.1 Objetivos da qualidade 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 6.1 Provisão de recursos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 5.5.2 Representante da direção 5.6 Análise crítica pela direção

2.2. Plano de Ação para desenvolvimento e implantação do Sistema

2.4. Manual da Qualidade

2.3. Plano da Qualidade de Obras

2. Sistema da Qualidade 2.1. Sistema evolutivo 2.2. Planejamento de desenvolvimento e implantação do Sistema 2.3. Manual da Qualidade e procedimentos 2.4. Plano da Qualidade de Obras

4.1 Requisitos gerais 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual da qualidade 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade 7.1 Planejamento da realização do produto

4.2. Análise crítica de contrato

3 Análise crítica de contrato 3.1 Generalidades 3.2 Análise crítica 3.3 Emenda a um contrato 3.4 Registros

7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicação 8.2.1 Satisfação de clientes

4.1. Análise crítica de projeto (+/-)

9.1.1 Análise crítica de projetos fornecidos pelo cliente; 9.1.2 Coordenação e controle de recebimento de projetos contratados.

7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

3.1. Emissão e controle de documento e dados 5. Controle de documentos e dados 4.2.3 Controle de documentos

5.1. Materiais controlados (evolutivo)

6. Aquisição 6.1. Materiais controlados 6.2. Dados para aquisição

7.4 Aquisição 7.4.1 Processo de aquisição 7.4.2 Informações de aquisição


23

QUALIHAB PBQP-H NBR ISO 9001:2000 (5.1) + 6.1 Procedimentos de compra e de contratação

6.2. Avaliação de fornecedores de materiais e de serviços de execução

6.3. Qualificação e avaliação de fornecedores 6.4 Verificação do produto adquirido

7.4.3 Verificação do produto adquirido

7. Controle de produto fornecido pelo cliente 7.5.4 Propriedade do cliente

3.3. Rastreabilidade 8. Identificação e rastreabilidade 7.5.3 Identificação e rastreabilidade

4.1. Análise crítica de projeto e MAIS

5.2. Serviços de execução controlados (evolutivo)

9. Controle de Processo 9.1. Condições controladas 9.2. Serviços de execução controlados

7.1 Planejamento da realização do produto 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço 7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço

5.1. Materiais controlados (evolutivo)

5.2. Serviços de execução controlados

(evolutivo)

8.3 Inspeção final da obra

10 Inspeções e ensaios 10.1 Inspeção e ensaios no recebimento 10.2 Inspeção e ensaios durante o processo 10.3 Inspeção e ensaios finais 12 Situação de inspeção e ensaios

7.1 Planejamento da realização do produto 7.5.3 Identificação e rastreabilidade 8.2.4 Medição e monitoramento do produto

11. Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaios

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

7. Situação de inspeção e ensaios

12. Situação de inspeção e ensaio

9.1. Tratamento de não-conformidades

13 Controle de produto não-conforme

8.3 Controle de produto não-conforme

9.2. Ação corretiva

14 Ação corretiva e ação preventiva 14.1 Ação corretiva 14.2 Ação preventiva

8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva

8.1. Controle do manuseio e armazenamento de materiais

8.2. Proteção dos serviços executados

8.4. Entrega da obra e Manual do Proprietário

15. Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega 15.1. Controle do manuseio e armazenamento de materiais 15.2. Proteção dos serviços executados 15.3. Entrega da obra e Manual do Proprietário

7.5.5 Preservação do produto 7.2.3 Comunicação com o cliente

3.2. Controle de registros da qualidade

16 Controle de registros da qualidade 4.2.4 Controle de registros

10. Auditorias internas da qualidade 17 Auditorias internas da qualidade 8.2.2 Auditoria interna

11. Qualificação e treinamento

de pessoal (evolutivo) 18 Treinamento 6.2.2 Competência, conscientização

e treinamento

19 Serviços associados 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

20 Técnicas estatísticas 20.1 Identificação da necessidade 20.2 Procedimentos

8.1 Generalidades 8.2.3 Medição e monitoramento de processos 8.4 Análise de dados


24

QUALIHAB PBQP-H NBR ISO 9001:2000 1.1. Política da Qualidade 8.2.3 Medição e monitoramento de

processos

1.1. Política da Qualidade 1.4. Analise crítica da direção

8.4 Análise de dados


25

Documents

07_Teoria_Qualidade