28

1-2-3 กาวสูลีน

Lean in Action

ขั้นตอนที่ 0 ยอมรับการเปลี่ยนแปลงสู่การผลิตแบบลีน (Adopt

Lean Paradigm)

ขั้นตอนนี้ผู้บริหารสูงสุด (เบอร์หนึ่ง) และทีมผู้บริหารระดับสูงต้อง

ยอมรับและมีความเห็นพ้องกันในแนวคิดและประโยชน์ที่จะได้รับจากการผลิต

แบบลีน และต้องศึกษาและเข้าใจในหลักการของลีนเป็นอย่างดี (บริษัทส่วนใหญ่

จะใช้บริการที่ปรึกษา รายละเอียดอยู่ในหัวข้อการเลือกที่ปรึกษา) เมื่อทีม

ผู้บริหารเข้าใจระบบการผลิตแบบลีนและกำหนดวิสัยทัศน์ได้แล้วควรประกาศ

เป็นนโยบายของบริษัท

ข้ันตอนท่ี 1 การเตรียม (Prepare) เข้าสูก่ารผลิตแบบลีนโดยกำหนด

กลยุทธ์และโครงสร้างองค์กร

ขั ้นตอนนี ้เป็นการเตรียมการต่าง ๆ ซึ ่งควรเขียนเป็นกลยุทธ์

(Strategy) และกำหนดเป็นโครงสร้างขององค์กร (Organization Structure)

โดยกำหนดทีมงานหรือบุคคลเพื่อเป็นตัวจักรในการขับเคลื่อนโดยใช้แผน

นโยบาย (Roadmap) ซึ่งบางบริษัทอาจจะมีการกำหนดแผนนโยบายตั้งแต่

ขั ้นตอนที่ 0 และควรมีแผนรองรับในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

(Change Management) เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงสู่การผลิตแบบลีน

มีการอบรมบุคลากรที่เป็นกำลังหลักและทุก ๆ คนในองค์กร สิ่งสำคัญที่ขาด

ไม่ได้คือ ต้องมีการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดผลงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน

(KPI)

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดคุณค่า (Define Value)

โดยมีกลยุทธ์คือ การนำตัวชี้วัดผลงานที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 ที่

จะทำให้เกิดผลกระทบหรือผลตอบแทนสูงสุดต่อวิสาหกิจแบบลีน (Lean

Enterprise) มาประยุกต์เข้ากับการผลิตแบบลีน โดยเลือกขอบเขตของผลิต-

ภัณท์หรือกระบวนการผลิตจากจุดเริ่มต้นจนกระทั่งถึงมือลูกค้า ซึ่งคุณค่าจะถูก

29

การเตรียมการเพ�อเขาสูระบบการผลิตแบบลีน

(Preparation to Implement)

2

กำหนดโดยลูกค้าซึ่งเป็นผู้ซื้อและผู้ใช้ผลิตภัณท์ โดยกระบวนการที่มีผลในการ

เปลี่ยนจากวัตถุดิบไปเป็นสินค้าสำเร็จรูปถือว่าเป็นกระบวนการที่ทำให้เกิด

คุณค่าเพิ่ม (Value-Added) และกระบวนการซึ่งไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

เป็นผลิตภัณท์สำเร็จรูปถือว่าไม่ทำให้เกิดคุณค่าเพิ่ม (Non-Value Added)

ขั้นตอนที่ 3 การบ่งชี้สายธารคุณค่า (Identify Value Stream)

ขั ้นตอนนี้จะใช้การวาดแผนผังสายธารคุณค่า ซึ ่งเป็นวิธีที ่ได้รับ

ความนิยมในปัจจุบัน เพื่อแสดงว่าผลิตภัณท์นั้นผ่านขั้นตอนและกระบวนการ

ผลิตใดบ้าง และบ่งชี้ว่าขั้นตอนใดเพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ หรือขั้นตอนใดไม่

เพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณท์ โดยมีการบันทึกสถานะปัจจุบันของสายธารคุณค่า

ซึ ่งเป็นการรวมการไหลของผลิตภัณท์และข้อมูล ตลอดจนการเคลื่อนไหว

ของพนักงานและอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิตเข้าด้วยกัน สรุปง่าย ๆ ว่าเป็นขั้นตอน

ที่เก็บข้อมูลพื้นฐานในปัจจุบัน

ขั ้นตอนที ่ 4 ออกแบบระบบการผลิต (Design Production

System)

ขั้นตอนนี้เป็นการเขียนแผนผังสายธารคุณค่าสำหรับอนาคต (Future

Stage Value Stream Mapping) ท่ีอาจจะมีหลายข้ันตอน (Several Stages)

ประเด็นสำคัญในการออกแบบระบบการผลิตที่ต้องระบุไว้ ได้แก่

• เวลาที่ใช้ในการผลิตเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของ

ลูกค้า (Takt Time)

• การตัดสินใจว่าจะผลิตเองหรือสั่งซื้อ

• การกำหนดผังโรงงานใหม่

• ผู้ผลิตวัสดุหรือชิ้นส่วนอุปกรณ์ส่งของได้ตามสายการผลิตที่

ออกแบบไว้

30

1-2-3 กาวสูลีน

Lean in Action

• มีระบบการควบคุมด้วยการมอง เมื่อเกิดข้อบกพร่อง ทุกคน

จะสามารถเห็นได้อย่างรวดเร็ว พร้อมทั้งดำเนินการแก้ไขให้กลับเข้าสู่ภาวะการ

ผลิตตามปกติได้ดังเดิม

• การเขียนแผนผังสายธารคุณค่าสำหรับอนาคตจะต้องคำนึง

ถึงเงินลงทนุท่ีเหมาะสมท่ีสามารถทำได้จริง ตลอดจนระยะเวลาคืนทนุในรปูแบบ

ของการประหยัดต้นทุน (Cost Saving)

• วางแผนระบบการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total

Productive Maintenance หรือ TPM) เมื่อมีการออกแบบการผลิตใน

อนาคตแล้ว กระบวนการจะมีการไหลที่ดีและมีความสูญเปล่าน้อยลง ทำให้มี

ช้ินงานระหว่างกระบวนการผลิต (WIP) ไม่มาก แต่มีข้อควรระวังคือ การหยดุ

ผลิตเน่ืองจากเกิดเหตกุารณ์ท่ีไม่คาดคิด (Unplanned Production Disruption)

จึงควรใช้ TPM เพื่อป้องกันการหยุดผลิตที่มีสาเหตุมาจากเครื่องจักร

ข้ันตอนท่ี 5 การนำไปปฏิบัติเพ่ือให้เกิดการไหล (Implement Flow)

เป็นการนำสิ่งต่าง ๆ ที่วางแผนไว้ในขั้นตอนที่แล้วมาปฏิบัติ พร้อมทั้ง

นำเครื่องมือลีนทั้งหมดมาใช้สนับสนุนการผลิต เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจาก

การผลิตทีละมาก ๆ ไปเป็นการผลิตแบบเซลล์ (Cell) หรือการผลิตแบบทัน-

เวลาพอดี (JIT) ซึ่งการผลิตแต่ละเซลล์จะต้องบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับการผลิต

เอาไว้ เครื่องมือลีนที่ใช้ได้แก่

• การปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐาน (Standardize Operations)

เช่น เวลาที่ใช้ในแต่ละกระบวนการที่พอ ๆ กัน หรือขั้นตอนการทำงานที่ใช้

กระบวนการแบบเดียวกันต้องเหมือนกันเป็นมาตรฐานเดียว

31

การเตรียมการเพ�อเขาสูระบบการผลิตแบบลีน

(Preparation to Implement)

2

• กระบวนการป้องกันความผิดพลาด (Mistake Proof Process

หรือ Poka Yoke) ที่ใช้เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการผลิตของเสีย และไม่ทำให้

เครื่องจักรหรือเครื่องมือเสียหาย

• ระบบควบคุมการผลิต (Process Control)

• ระบบการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TPM)

• ระบบการควบคุมดูแลด้วยการมอง (Visual Management)

• อบรมให้พนักงานทำงานได้หลายหน้าที่ (Multi-Skills)

• ใช้วิธีการเปล่ียนรุน่ หรือลดเวลาการปรับแต่งเคร่ืองมือเคร่ืองจักร

• ใช้การผลิตแบบเซลล์

ขั้นตอนที่ 6 นำระบบการดึงมาใช้ (Implement Total System

Pull)

เป็นการนำระบบการดึงมาใช้โดยเชื่อมโยงความต้องการของลูกค้าเข้า

กับการผลิต การรับวัสดุเข้าสู่กระบวนการผลิตต้องสอดคล้องกับระบบการไหล

ในขั้นตอนที่ 5 ต้องคำนึงถึงกลไกในการควบคุมระบบการผลิต ถ้าเป็นไปได้

ควรใช้การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One Piece Flow) มีการกำหนดแผนการ

ผลิตแบบปรับเรียบ (Leveled Scheduling) ที่เป็นระบบการดึงงานโดยลูกค้า

ซึ่งจะทำการผลิตก็ต่อเมื่อสินค้าถูกดึงไปโดยลูกค้า ต้องทำงานร่วมกับผู้จัดส่ง

วัสดุหรือซัพพลายเออร์ (Supplier) ซึ ่งระบบของซัพพลายเออร์จะต้อง

สอดรับกับระบบการผลิตของเรา การผลิตแบบดึงจะทำให้ควบคุมสินค้าคงคลัง

(Inventory Control) ได้อย่างเหมาะสม ระบบใหม่อาจมีผลกระทบกับ

พนักงานบ้าง อาจจะต้องมีการฝึกอบรมให้พนักงานสามารถทำงานได้หลาย

หน้าที ่ หรือมีการย้ายพนักงานจากพื้นที ่ที ่มีพนักงานอยู ่มากไปยังพื ้นที ่ที ่

พนักงานขาด (Reassign People) ส่วนเครื่องจักรและเครื่องมือที่เหลือหรือ

32

1-2-3 กาวสูลีน

Lean in Action

ไม่ใช้หลังจากปรับเปลี่ยนระบบ ก็ต้องตัดสินใจว่าจะย้ายหรือนำไปทำอะไร

ต่อไป เพื่อให้เกิดพื้นที่สำหรับผลิตผลิตภัณท์ใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น

ขั้นตอนที่ 7 มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ (Strive for Perfection)

หลังจากผ่านขั้นตอนที่ 2-6 ที่ได้กำหนดคุณค่าของผลิตภัณท์ มีการ

บ่งชี้สายธารคุณค่าตลอดทั้งสายการผลิตเพื่อให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดย

ปล่อยให้ลูกค้าหรือผู ้ซ ื ้อเป็นผู ้ดึง (Pull) เมื ่อระบบการผลิตแบบลีนได้

ขับเคลื่อนไปอย่างต่อเนื่อง จะทำให้ปริมาณสินค้าที่ผลิตได้ต่อจำนวนพนักงาน

มีมากขึ้น เวลาที่ใช้ในการผลิตลดลง พื้นที่ ต้นทุน และความผิดพลาดลดลง

และเกิดเป็นกระบวนการในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ก็เรียกได้ว่าขยับเข้าใกล้

ความสมบูรณ์แบบแล้ว

แต่กว่าจะมาถึงขั ้นตอนนี้ก็คงต้องใช้เวลาพอสมควร อาจใช้เวลา

ประมาณ 1-3 ปี ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความสามารถของแต่ละบริษัท

บางบริษัทก็อาจจะใช้เวลานานกว่านี้

ในขั้นตอนนี้จะมี Team Development ควบคุมกระบวนการผลิต

รวมถึงผลิตภัณท์ใหม่ ๆ มีการปรับปรุงองค์กรให้พนักงานมีอำนาจในการ

ตัดสินใจและปฏิบัติงาน (Empowerment) มีการใช้ระบบการผลิตแบบลีน

ตลอดสายการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นที่พอใจของลูกค้า มีระบบ

5ส (5S) ที่ค่อนข้างสมบูรณ์แบบ มีการนำระบบ Kaizen มาปฏิบัติอย่าง

ต่อเนื่อง กำจัดระบบที่เป็นอุปสรรค หรือปรับปรุงระบบให้สอดคล้องกับระบบ

การผลิตแบบลีน ใช้ระบบการบำรุงรักษาแบบทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TPM)

อย่างจริงจังเพื่อเพิ่มอายุการใช้งานของเครื่องจักร เพิ่มเวลาปฏิบัติงานของ

เครื่องจักร และลดความเสียหายของเครื่องจักรให้น้อยลง มีการวัดผลตามตัว-

ชี้วัดแบบลีน (Lean Metrics) หรือ KPI ที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 ว่ามีความ

ก้าวหน้าอย่างไร และอาจจะต้องเปลี่ยนค่าตัวชี้วัดต่าง ๆ ให้ยากขึ้น โดยสรุป