1. Amaru Case Final SPA July

AMARU: Llamas y Espíritu Nativo desde la Araucanía

Una mañana de agosto del 2009, Alejandra von Baer se levantó antes que se despertaran sus niños pequeños, para pensar sobre el plan de negocios de su nueva empresa. Ella estaba solicitando financiamiento público de INNOVA-CORFO, la agencia gubernamental chilena para iniciativas innovadoras. Esperaba que los US$75.000 solicitados le permitieran a su pequeña empresa, Amaru, implementar las acciones claves necesarias para salir adelante.

Amaru fue fundada el año 2008 para producir ropa y accesorios hechos principalmente de la lana de llamas y alpacas y de otras materias primas finas. Desde que era una adolescente, Alejandra von Baer había trabajado con llamas, igual que su hermano y hermana. Esto se debía a sus padres, quienes en 1989 habían empezado una hacienda de crianza de llamas, con el nombre de Llamas del Sur en Temuco, en la Región de la Araucanía en el sur de Chile. Las llamas pertenecen a la familia de los camélidos, que también incluye a las alpacas.

La idea de Amaru comenzó en 2002 cuando Alejandra comenzó a experimentar con la creación de ropa hecha de lana de llamas y alpacas, un subproducto de la granja no utilizado hasta entonces, como una manera de diversificar el inestable negocio de nicho de la crianza de llamas. El año 2008, Amaru se separó formalmente de Llamas del Sur, aunque después de un año todavía necesitaba cobijarse bajo la empresa matriz debido a sus escasas ventas y recursos limitados, que eran abundantes en Llamas del Sur.

Alejandra estaba decidida a construir con Amaru una empresa pujante y rentable, pero tenía dudas sobre la posibilidad de obtener el financiamiento estatal tan necesario para implementar el plan de negocios que estaba desarrollando, aunque tenía dudas sobre la estrategia a seguir, así como en el nicho de mercado en el cual concentrarse.

El regreso de las llamas a la Araucanía

En la década de 1940 la familia von Baer viajó desde Alemania a la Región de la Araucanía en el sur de Chile, a unos 750 kilómetros de Santiago, la capital chilena. Heinrich von Baer, un miembro de la primera generación de la familia nacida en Chile, era veterinario y también desarrollaba actividades académicas. A fines de los años 1980, fue nombrado Rector de la Universidad de la Frontera, la universidad pública con sede en Temuco, capital de la Araucanía. Su esposa, Alice, deseaba tener una carrera profesional además de sus deberes de familia y

_________________________________________ Este caso fue preparado por Camilo Drago y Soledad Etchebarne de la Universidad Diego Portales bajo la dirección del Brad George, profesor del Babson College, como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. El financiamiento fue proporcionado por el Banco de Chile.

Todos los derechos reservados, Babson College, 2010. Para solicitar copias, contactarse con la European Case Clearing House (www.ecch.com/).

Fecha: 25 de enero de 2010 Número de Caso: 461-C-10-E

http://www.ecch.com/


funciones como esposa de un rector universitario. En vez de adaptarse al rol esperado de ella durante la era de Pinochet, que consistía en trabajar en los servicios sociales del Gobierno, ella deseaba encontrar algo relacionado a la tierra, las comunidades locales, y la artesanía, además de hacer algo creativo, como lo hiciera cuando estudiaba Artes en el liceo hacía ya veinte años.

En 1988, Alice y Heinrich von Baer conocieron a Erich Taylor, dueño de una empresa de crianza de llamas en su hacienda en los Estados Unidos. Cuando Taylor no obtuvo permiso para exportar un rebaño de cincuenta llamas desde el norte de Chile a los Estados Unidos, le pidió a los von Baer que los cuidaran. Alice se había entusiasmado, y Heinrich estuvo de acuerdo, tanto por ser un activo promotor del desarrollo regional de la Araucanía, como por su profesión de veterinario. Otra razón para aceptar la idea fue que, en tiempos pre-Colombinos, las llamas eran una fauna nativa de los Andes, y los pueblos de la Araucanía las usaban para el transporte, aunque en la actualidad sólo había llamas en el extremo norte de Chile, a casi 3.000 kilómetros. El proyecto haría posible que las llamas regresaran a esta región después de varios siglos. Los von Baer tenían la visión que algún día las llamas podrían volver al estado salvaje en las tierras de la Araucanía. También pensaban que podrían involucrarse a las comunidades indígenas de bajos recursos, principalmente a Mapuches y mestizos (descendientes de españoles y mapuches) que hablan Mapudungun y español. Al mismo tiempo, les gustaba la idea de que la familia trabajara junta en una hacienda para construir un negocio único y significativo.

En el año 1989, Alice y Heinrich von Baer decidieron arriesgarse. Aunque sus recursos financieros eran limitados, compraron una propiedad de 60 hectáreas cerca de Temuco y comenzaron su negocio de crianza de llamas llamado Llamas del Sur, con las cincuenta llamas que Taylor les había pedido cuidar. Poco después, Taylor convenció a los von Baer a que exportaran llamas desde Temuco al mercado estadounidense. Esto implicaba una enorme diversidad de trámites burocráticos, ya que sólo estaba permitido exportar llamas desde el extremo norte de Chile. Tres años más tarde, Llamas del Sur recibió autorización para exportar el primer rebaño de llamas a Taylor en los Estados Unidos. Ya a mediados de los años noventa, la familia von Baer estaba exportando regularmente animales cada año, incluso algunos a un precio excelente -aproximadamente US$20.000 cada uno- lo que significaba que la iniciativa podría ser muy lucrativa de mantenerse dichos precios y demanda. Este fue un hito para la empresa porque implicaba un compromiso, no solamente de los padres, sino también de parte de los hijos: Alejandra y Leonor (que estaban estudiando para ser veterinarias) así como para el otro hermano Joaquín. Necesitaban comprar más llamas y construir un laboratorio en la hacienda para aplicar criterios científicos a la crianza y reproducción, con un rebaño que ya había aumentado a casi 400 animales.

En los años siguientes, la familia agregó alpacas al rebaño y desarrolló técnicas de biotecnología reproductiva, por las cuales recibieron premios y financiamiento público para investigación. Llegaron a tener una reputación internacional en el negocio especializado de la crianza de llamas y alpacas, ayudando el hecho de que había tres veterinarios en la familia (Heinrich, Alejandra, y Leonor).

A eso del año 2000 aproximadamente, después de que su hermano y hermana se mudaran de ciudad lejos por estudio y matrimonio respectivamente, Alejandra asumió como gerente general y encargada de investigación y desarrollo de la empresa. Su madre estaba a cargo de operaciones y producción (los animales, las empastadas, y el fertilizante), mientras que su padre participaba

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principalmente en investigación y en establecer contactos, ello en el tiempo libre de sus labores como rector universitario.

Debido a que la demanda de exportación de llamas vivas se fue comportando de manera inestable, la familia implementó un nuevo modelo de negocios, consistente en vender los animales a través de remates online. Publicaban fotos de los animales en Internet, junto a sus nombres, y el precio mínimo de cada animal. De esta manera lograron vender una buena parte del inventario disponible tanto el 2006 como el 2008, no obstante la tendencia general que había comenzado a fines de la década de 1990 era de un debilitamiento de la demanda.

Spinoff (empresa derivada) de Amaru

El interés y la actividad de Alejandra en la producción de ropa comenzaron solo gradualmente el año 2002.

Cuando me hice cargo de Llamas del Sur y me di cuenta que necesitábamos diversificar nuestras actividades para tener ingresos mayores y más estables que aquellos generados por la exportación de animales, lo obvio era aprovechar la lana. Mi madre, quien entiende mucho más que yo sobre estos aspectos, me aconsejó, y juntas fabricamos las primeras prendas de ropa, de manera bastante artesanal. Los productos fueron bien recibidos, pero su precio era demasiado alto. Además, en ese entonces fabricábamos sólo piezas tradicionales, como chales multipropósito, ponchos, chalecos y gorros. Vendimos algunas prendas a gente que visitaba nuestro campo, pero la mayoría se vendía en ferias regionales de productos locales. Pero el volumen de producción era muy limitado.

Ya en 2006, Alejandra había desarrollado la idea de producir una mayor variedad de ropa usando nuevos diseños pero respetando los colores naturales de la lana.

Se nos ocurrió que aunque el precio del producto fuera relativamente alto, la gente estaría dispuesta a pagarlo si es que el diseño era sobresaliente, distinto. Y esto concordaba con el hecho que la mayoría de los compradores eran mujeres de clase alta (chilenas ABC1) y turistas extranjeros.

El próximo paso era «profesionalizar» todo el sistema de trabajo, y producir ropa y prendas con más énfasis en el diseño y estilo, para diferenciarlos de la oferta disponible en el mercado. Mientras tanto, iba tomando forma la idea de Amaru, incluyendo la necesidad de involucrar formalmente a diseñadores.

En marzo de 2007, Alejandra contactó a Maricarmen Oyarzún, una diseñadora y académica de INACAP, una importante universidad técnica en Chile. Maricarmen presentó a Alejandra al mundo de la moda, el diseño, y de los medios de comunicación en Santiago, algo previamente desconocido para Alejandra. Maricarmen le aconsejó que «para empezar a trabajar en serio, debes invertir tiempo y construir una red de contactos». Dice Alejandra:

Al comienzo pensamos que deberíamos diseñar una sola colección para nosotras. Pero nos dimos cuenta de que si queríamos lograr metas importantes, era necesario tener un plan estructurado, crear una marca,

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diferenciarnos de otras empresas mediante el diseño, y tener modelos de alta calidad. Lo que pasó finalmente fue que durante 18 meses, Maricarmen nos ayudó a crear la marca y la colección de Amaru. Ella contactó a diseñadores, costureras, consultores, y otros. Los primeros prototipos estuvieron listos en noviembre de 2007. Y en mayo de 2008, empezamos a vender a unas pocas tiendas en Santiago y en ubicaciones turísticas y hoteles.

En 2008, Alejandra postuló a una incubadora de negocios regional llamada Incubatec. Con su apoyo, recibieron una subvención gubernamental de US$12.000 que fue usada para encargar investigación del mercado, desarrollar un plan de negocios, crear un folleto institucional y el primer sitio Web. En marzo de 2009, la marca y empresa Amaru fue inaugurada públicamente en un evento en Santiago, que fue cubierto por los medios, especialmente revistas de moda y otras revistas locales dirigidas a mujeres.

Los procesos productivos de Amaru

Se debe esquilar a las alpacas y llamas una vez al año, lo que es una tarea simple, debido a la docilidad de los animales. Las alpacas producen un promedio anual de dos kilos de fibra de gran calidad, aunque a veces un sólo animal puede producir hasta tres kilos (siete libras) de lana por año. Las llamas producen un poco menos. La lana de ambos animales viene en colores naturales y únicos, desde negro a blanco y también café, gris, y toda otra combinación posible.

Amaru desde un comienzo buscaba integrar las técnicas de producción de textiles de la región de la Araucanía y las materias primas naturales, y puras con las tendencias vigentes del diseño y la moda. Sin embargo, sería necesario usar algunas técnicas modernas, como el hilado industrial de la mayoría de la lana, que después de ser trasquilada, es clasificada por color y calidad y luego mezclada en una hilandería externa, con un máximo de treinta por ciento de lana de ovino merino extra-fina. Por lo tanto, el tejido normal consiste en una combinación de lana de llama y alpaca además de un bajo porcentaje de lana extra-fina de cordero para aumentar su resistencia, según lo permiten las normas internacionales. Esto, salvo para la fibra de lana de alpacas y llamas jóvenes, que no se mezcla, y es hilada a mano para proteger el material y los colores.

Aproximadamente un 60% de la lana resultante es convertida en tela, mediante trabajo tanto industrial como mecánico. Luego, la tela es lavada en seco y entregada a un jefe de taller y tres ayudantes de producción que manualmente la transforman en prendas de ropa, una a la vez, en base a los diseños establecidos para chaquetas, abrigos, etc., en el taller de Amaru en Temuco.

El 40% restante de la lana se destina al tejido a mano. Una vez al mes, Alejandra entrega esa lana bruta a artesanas locales en Nueva Imperial. Ellas la usan para producir bufandas, chales, ponchos, y gorros según los diseños entregados. Las tejedoras, algunas de quienes han viajado desde otras ciudades del sur de Chile, se juntan para trabajar en una de las casas. También reciben la fibra de los animales jóvenes para procesarla a mano. Según dice una de ellas: «Este trabajo ha sido importante, porque gracias a él tenemos dinero para pagar nuestras necesidades básicas.»

Finalmente, las piezas de ropa se distribuyen a tiendas, principalmente mediante servicios de courier, debido a las grandes distancias y las cantidades pequeñas enviadas, que no justifican un transporte directo.

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El Pueblo Mapuche en la Región de la Araucanía

Los Mapuches son el pueblo originario de Chile central y sur, así como de partes del sur de Argentina. Hay aproximadamente 900.000 Mapuches, es decir representan un cinco por ciento de la población de Chile, y viven principalmente en la Región de la Araucanía.

Después de la llegada de los Europeos en el siglo XVI, los Mapuche aprendieron a trabajar el fierro (ya conocían el trabajo del cobre) y comenzaron a fabricar joyas muy elaboradas, aprendieron a montar y criar caballos, y a usar la caballería en las batallas con los Españoles, además del cultivo del trigo y la crianza de ovejas. Durante 300 años de una coexistencia que alternaba con la guerra entre las colonias españolas y las regiones autónomas y bien definidas de los Mapuche, ellos desarrollaron una sólida tradición de comercio con los españoles y chilenos.

Debido a la pérdida gradual de sus tierras, la escasa asimilación social y la poca educación, muchos Mapuche ahora viven en condiciones de pobreza, ya sea en grandes ciudades como Santiago, o en el sur de Chile. Las condiciones sociales y económicas en la Araucanía, donde existe cierto descontento social y agitación de grupos de Mapuches, están entre las peores en Chile. De todas las Regiones de Chile, la Araucanía tiene el puntaje más bajo en el Índice de Desarrollo Humano.

A pesar de los siglos, existe una cierta resistencia combativa en el Pueblo Mapuche, especialmente hacia las grandes compañías forestales que explotan sus antiguas tierras. En años recientes, se ha debido incluso usar ocasionalmente las leyes anti-terroristas promulgadas por el gobierno de Pinochet contra activistas Mapuche que han intentado recuperar a la fuerza grandes terrenos agrícolas, quemando inmuebles y vehículos de las empresas forestales.

Alejandra, la incubadora de negocios, y su equipo

Mientras aún administraba Llamas del Sur, Alejandra von Baer se convirtió en propietaria principal y administradora de Amaru, que obtuvo su personalidad jurídica en noviembre de 2008. Tenía confianza en su capacidad como organizadora y comunicadora, y de tomar decisiones acertadas y evaluar situaciones desde una perspectiva amplia. Ella se describe a sí misma como «una persona responsable en quien se puede confiar». Sin embargo, también debió aceptar que necesitaba personas que pudieran suplir las áreas débiles de su propia experiencia y que tuvieran además de habilidades en producción pero sobretodo en diseño y comercialización para así poder capitalizar las oportunidades del mercado.

Con esto en mente, contrató a una persona como responsable de procesos productivos del taller y a un joyero para producir joyas. También le pidió a Jovita Zúñiga, presidenta de la asociación de mujeres Mapuche de Nueva Imperial, que administrara el trabajo del telar cerca de Temuco. Para aumentar las ventas, Alejandra reclutó a un responsable de ventas para administrar y atender la tienda en Tres Talleres, un local de venta al detalle propio, en una casa grande compartida con otros dos locales de otras compañías. Después de que la diseñadora Maricarmen Oyarzún dejara de trabajar con Amaru, se decidió externalizar el trabajo de diseño, en base a un sistema pieza por pieza, debido a la escasez de recursos financieros. Otro miembro clave del equipo ha sido la madre de Alejandra, quien desde un comienzo ha realizado tanto tareas operativas (control de calidad y logística) como participado en la toma de decisiones.

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Como veterinaria, Alejandra no tenía mayor experiencia en negocios, y rápidamente se dio cuenta que necesitaba un colaborador orientado a los aspectos comerciales, con quien discutir ideas y que pudiera darle buenos consejos. Este apoyo lo recibió de Franklin Valdebenito, gerente de la incubadora de negocios Incubatec, lo que fue importante para Amaru.

Franklin, ingeniero comercial con experiencia empresarial, comenzó a trabajar en Incubatec en 2005, una incubadora asociada a la Universidad de la Frontera en Temuco. En 2007 fue nombrado Gerente de Incubatec. Cuando conoció a Alejandra en 2008, se interesó en Amaru por su potencial al usar lana de llamas y alpacas y porque Amaru emplea personal indígena proveniente del sur de Chile. También valoró el hecho de que los colores de los productos fueran 100 por ciento naturales, así como los diseños innovadores y modernos. Aceptó involucrarse personalmente en el proyecto debido a sus buenas perspectivas, pero vio que junto a las oportunidades habría varios desafíos en el camino. En sus propias palabras:

Amaru como concepto tiene un valor simbólico, social y cultural. En su sistema de producción participan varios actores, especialmente las mujeres Mapuche, y el uso de materiales de animales nativos es una atracción adicional. Estos conceptos son fundamentales al momento de presentar la compañía a posibles inversores, al gobierno, los medios especializados, y otros.

El problema es cómo comercializar los productos para que la empresa sea altamente rentable sin sacrificar sus características propias. Mi respuesta es que necesitamos un proceso productivo más estandarizado que siga usando mano de obra indígena en alguna parte del proceso. El desafío es cómo abaratar costos y aumentar la capacidad productiva, lo que implica mayor tecnología para lograr una producción más industrializada. Alejandra y Amaru necesitan un encargado de ventas y marketing, ya sea un empleado o un socio, para complementar la experiencia técnica de Alejandra en relación a los animales y los productos.1

Alejandra compartía parcialmente este análisis, pero a diferencia de Franklin pensaba que para la mayoría de la gente aspectos como el origen de la lana, los procesos productivos característicos, y la procedencia de los animales no son tan importantes para el atractivo de los productos de Amaru como si lo es el diseño. Más aún, según ella para el éxito de Amaru no sería imprescindible mantener la crianza propia de los animales, que le exigía parte importante de su tiempo. No obstante, si se le demostrara que para las personas el atractivo romántico de la ropa hecha de animales ‘locales’ es importante, estaría dispuesta a mantener el criadero propio.

También creía que eran pocos los clientes a quienes verdaderamente les importara que las mujeres Mapuche fueran las tejedoras o productoras de las prendas. En lo personal, le gustaba trabajar con gente esforzada y comprometida, sin mayor distingo de su origen étnico.

El mercado objetivo ideal de Amaru, según los miembros del equipo

En términos de la clientela ideal, y de escoger un mercado objetivo específico prioritario para posicionar los productos, los miembros del equipo de Amaru tenían visiones diferentes.

1 Entrevista con Franklin Valdebenito, 2009

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Alice, como madre de Alejandra y altamente involucrada desde los orígenes, era de la idea que el mercado de Amaru consiste en turistas y mujeres adultas que pasan por aeropuertos como Puerto Varas y Pucón. También cree que los productos de Amaru deben ser promocionados activamente en Santiago. Ya que la producción de lana está principalmente localizada en las regiones fronterizas de Chile, Perú y Bolivia, piensa que de ser necesario se puede acceder a los criadores establecidos así como el desarrollar una red de criadores indígenas en el sur de Chile, para producir y proveer la lana. En opinión de Alice, la participación de personas Mapuche es esencial para definir una identidad exclusiva para la compañía y sus productos y también para obtener el apoyo de las autoridades gubernamentales y regionales. Algo parecido a lo que hace la organización sin fines de lucro “Fundación Chol-Chol”, que apoya a la cultura Mapuche y a los trabajadores de esa etnia (ver Sección 3.3 del plan de negocios para mayor información sobre la Fundación Chol-Chol.)

Franklin veía el mercado objetivo de otra manera. Él definió al cliente típico como “una mujer de veintiocho a cincuenta y cinco años de edad, con un nivel de ingresos mediano a alto, y con un espíritu joven. Le gusta vestirse a su manera, con fibras naturales. Vive en Chile o en los Estados Unidos o Europa. Otro mercado importante puede ser hallado en el creciente número turistas de cruceros que están llegando a Chile.”

Para Alejandra el mercado para este tipo de producto se dividía en dos categorías. La primera categoría es el mercado masivo para productos provenientes de Perú y Bolivia, cuya calidad es menor, y cuyo diseño es más bien pobre. La segunda es para artículos y prendas de lujo provenientes de Perú y Argentina, hechos con los más finos materiales (por ejemplo piedras semi preciosas). Ella veía una gran oportunidad en un nuevo nicho de mercado (moda) que en la actualidad no se explota en Chile, además del mercado internacional. Los productos serían dirigidos a los sectores de ingresos medios, y tendrían diseños modernos. Alejandra describe a este cliente como una mujer profesional segura de sí misma pero informal.

El número de turistas que visitaron Chile ha estado aumentando gradualmente en los últimos años, provenientes no sólo de países vecinos (52 por ciento de los 2,6 millones de turistas en 2007) sino también de los Estados Unidos, Europa y Asia, cuya población se interesa cada vez más por los productos locales y el turismo etnográfico (ver Anexo 1). En 2008, un total de 302.885 turistas de los Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido visitaron Chile, y gastaron un promedio de US$1.156 por persona (ver Anexo 2). Del total gastado por turistas en Chile en 2008 —US$1.617 millones— 19,5 por ciento correspondía a gastos no relacionados en transporte, comida, alojamiento, o tours. Esto deja un mercado de US$275 millones para ropa, calzado, souvenirs, y otros productos locales (ver Anexo 3).

Aunque en Chile los terminales portuarios eran usados tradicionalmente para la importación y exportación de mercaderías y productos, y los servicios turísticos en el interior del país no estaban aún bien desarrollados, el turismo de cruceros estaba claramente aumentando en Chile. Un terminal popular es el de Puerto Montt, a 350 kms al sur de Temuco, que es un punto de llegada y de partida regular para barcos de pasajeros y cruceros que visitan las islas, los archipiélagos, y los extremos norte y sur de la Patagona: Torres del Paine, la Región de Aysén, y la isla de Chiloé (ver Anexo 4).

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Asuntos del negocio y familiares

A mediados de 2009, cuando Llamas del Sur celebraba veinte años de vida, Alice se encontraba con sentimientos encontrados. Por un lado, quería que su hija Alejandra tuviera éxito, pero por otro lado tenía una visión crítica y veía con cierto desazón el futuro tanto de Llamas del Sur como de Amaru.

Según la propia Alice en Julio de 2009:

Tenemos varios problemas. La familia no ha podido contratar trabajadores para profesionalizar nuestro desempeño empresarial. En cuanto a Amaru, me parece que es difícil llegar a los clientes, y en la actualidad no sabemos mucho sobre los potenciales clientes y qué es lo que necesitan. Y la venta, la distribución y el marketing en el mundo del vestuario son bien difíciles. Además, estamos ubicados tan lejos de Santiago. Aunque los remates en Internet (de animales vivos) que hemos hecho cada dos años han permitido que Llamas del Sur se mantenga a flote, las cifras involucradas son limitadas. Algunos años las ofertas recibidas en los remates han sido bajas, y otros años más altas, pero no es infrecuente que Heinrich (esposo) deba invertir nuestro propio dinero en la empresa. Para Llamas del Sur, no es posible pagar un sueldo a los miembros de la familia, y me pregunto si nuestras cifras contables reflejan la realidad. Pero tomando todo en cuenta, logramos capitalizar la lana en diferentes maneras. Esta fue la razón inicial que llevó a Alejandra a fundar Amaru. Usted probablemente se da cuenta que no tengo mucha confianza sobre un próspero futuro para Amaru o las llamas, porque en ambos casos hay necesidad de mucha habilidad de ventas, de comerciar, y de relaciones públicas, que no poseemos. Necesitamos un enfoque menos romántico para competir en este negocio tan complejo.

Por el contrario, Alejandra estaba optimista sobre el potencial de Amaru, aunque reconocía las debilidades planteadas. Ella compartía la preocupación de Alice sobre la posibilidad de que Amaru no fuera competitiva en el mercado internacional debido a los altos estándares de calidad que rigen en otros países y reconocía que los mercados internos de Perú y Argentina están más desarrollados, y que tienen clientes dispuestos a pagar US$600 por productos equivalentes, además de tener mayor expertise y posicionamiento para este tipo de productos. El sector manufacturero textil chileno casi desapareció en los años posteriores a 1980 debido a la competencia internacional, cuando Chile se convirtió en uno de los países con las economías más abiertas del mundo. Esto, entre otros, dificultó mucho el poder encontrar maquinaria tradicional y contratistas para coser, limpiar, y planchar las telas. Según Alice, los artesanos chilenos no son productivos y no poseen una verdadera cultura artesanal ni una sólida ética del trabajo. “Trabajan demasiado lento y tienen poco compromiso.”

A pesar del desánimo de Alice, ella seguía apoyando a su hija Alejandra en los procesos productivos tanto de Llamas del Sur y de Amaru. Otro factor es que, aunque Alejandra tiene interés en el mundo de la moda no se sentía totalmente cómoda en ese ambiente. Su motivación principal era la idea de construir una compañía que creara puestos de trabajo y generara ciertos ingresos y junto poder desarrollar aspectos innovadores y creativos con la iniciativa.

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Con todo esto en mente, Alejandra se cuestionaba en agosto de 2009 sobre las posibilidades comerciales para los productos de Amaru, y se preguntaba si el plan de negocios que estaba concluyendo con el apoyo de un consultor sería suficiente tanto para obtener el financiamiento estatal de US$75.000 como para ayudarla a dirigir la empresa durante los próximos años.

Preguntas relativas a la preparación del Caso

¿Es Amaru una buena oportunidad de negocios?

¿Cuáles son los posibles mercados objetivo? ¿Cuál cree usted que representa la mejor oportunidad para Amaru? ¿Por qué?

¿Qué es lo bueno y lo malo del plan de negocios de Amaru? (se muestran extractos en las páginas siguientes) ¿Qué información falta?

Extractos del Plan de Negocios de Amaru (agosto 2009)

1. Resumen ejecutivo

La finalidad de este plan de negocios es desarrollar los aspectos estratégicos para promover la comercialización de productos de lana de alpaca y llama, hechos de materias primas provenientes de los operaciones de crianza de Llamas del Sur en la Región de la Araucanía en Chile, que reflejen las tendencias actuales en la moda y en decoración del hogar. Este plan fue preparado con Incubatec para postular a financiamiento de CORFO: Capital Semilla Línea 2.

La primera parte describe los productos de Amaru y presenta un análisis estratégico que abarca el “paisaje” competitivo, los principales clientes, y el mercado existente. La segunda parte presenta el plan operativo, el marketing mix, la estrategia de ventas, y el análisis financiero para los próximos cinco años.

2. Descripción de los productos

Amaru ha desarrollado una nueva y exclusiva línea de productos llamada Amaru–Espíritu Nativo. Incluye productos de lana de alpaca y llama que usan una combinación de antiguas técnicas textiles de la Región de la Araucanía, finos materiales, y la última moda y tendencias en decoración. El material principal es lana de alpacas y de llamas criadas por Llamas del Sur. Los procesos productivos son tanto de tipo industrial como artesanal, para lograr una combinación de eficiencia y trabajo manual.

La línea de ropa para mujeres, que es la más avanzada de las tres líneas de productos, incluye faldas, vestidos, chaquetas, abrigos, gorros, capuchas, ponchos, chales y bufandas, todos diseñados para transmitir un estilo innovador y un espíritu joven. ONA, una tienda que vende esta línea, define a sus clientes de esta forma: mujeres entre veinticinco y sesenta años de edad. Otros productos son los accesorios (carteras, bolsos, y joyas hechos de lana y metales preciosos)

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y decoraciones para el hogar, como almohadas y alfombras en una gran gama de colores y estilos.

Amaru es una empresa pionera en Chile. Ofrece una línea contemporánea y bien diseñada de productos de vestuario, accesorios y decoraciones para el hogar, producidos mediante procesos semi-estandarizados en base a un modelo de asociación entre artesanos y empresarios. La ventaja competitiva de Amaru es su capacidad de crear productos innovadores usando materiales nativos chilenos a un precio competitivo.

Las oportunidades de negocios provienen de:

La demanda de productos de alta calidad con un diseño innovador ;

El uso de lana de alpaca de alta calidad;

El interés de los turistas por vestuario que representa la cultura chilena tradicional;

La necesidad de competir en un segmento del mercado que en la actualidad no está cubierto por los proveedores de productos de lana de alpaca;

La necesidad de proveer un mercado de exportación con una propuesta exclusiva de valor y productos.

Tabla 1: Producción global de lana de varios animales

Como se desprende de la Tabla 1, la lana de alpaca es quinta en términos de volumen de producción. Perú es el productor número uno, con un volumen estimado de 80 por ciento del mercado global. Sin embargo, con la excepción de la lana de cordero, la producción de fibras finas de otros animales es bastante pequeña.

3. Análisis estratégico

3.1 La misión y visión de Amaru

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Tipo de tela Producción (ton) 2008 % País de origenLana de cordero 1.323.000 97,30 Australia, Nueva Zelandia, SudáfricaCashmere 15.000 1,10 China, Rusia, Iran, PakistanAngora 8.500 0,63 China, Francia, ChileMohair 6.600 0,49 Turquía, USA, Sudáfrica, Australia, Nueva Zelandia Alpaca 4.000 0,29 Perú, Bolivia, Australia, ChileCamello 2.000 0,15 China, MongoliaLlama 600 0,04 Perú, Bolivia Vicuña 4 0,00 Perú, Bolivia, Chile, ArgentinaTotal 1.359.704 100Fuente: SPAR, CEPES (plan de negocios de Amaru)


Ser conocidos como una compañía que produce ropa, accesorios y artículos de decoración del hogar de alta calidad y original, a partir de materiales naturales, para el mercado nacional e internacional.

Convertirse en un líder de la producción y comercialización de productos de lana de llama y de alpaca, permitiéndole a Amaru seguir innovando e integrarse hacia arriba en la cadena de valor.

Posicionar a Chile como un proveedor de productos de lana de alpaca de nivel mundial.

Fabricar ropa, accesorios y artículos decorativos de lana de alpaca y de llama y de otros productos naturales en forma semi-estandarizada, con diseños originales para suplir la demanda de clientes nacionales e internacionales.

Promover el mercado chileno de camélidos, aumentando la producción local de materia prima para disminuir la importación de productos para el mercado de la moda, y comenzar a competir en mercados internacionales ya sea directamente o indirectamente.

3.2 Mercado objetivos identificados por la investigación

Boutiques de ropa de alta calidad que tienen al menos una línea de productos relacionados con las alpacas;

Boutiques enfocados exclusivamente en artículos de telas naturales;

Tiendas de artesanía fina;

Tiendas en aeropuertos;

Tiendas de regalos en hoteles de cuatro y cinco estrellas;

Tiendas de regalos de lujo, especialmente aquellas orientadas a turistas.

En el mediano plazo, existe una oportunidad de negociar una asociación con las cadenas de grandes almacenes que tienen secciones de moda y accesorios, y decoración para el hogar. Una vez que Amaru esté bien posicionado en el mercado (no menos de cinco años), el próximo paso es abrir sus propias tiendas.

Un estudio de mercado internacional sugiere que los cinco principales importadores de productos de llama en 2008 fueron los Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Italia, y Gran Bretaña. De éstos, los Estados Unidos, Alemania, y Gran Bretaña son mercados-objetivo.

3.3 Competidores

Tanto en el mercado nacional como internacional, varios productos compiten con los de Amaru, aunque no directamente en términos de diseño y materiales. Las compañías que venden productos de alpaca, sin embargo, compiten solamente en Chile. Aunque una gran variedad de productos de alpaca se venden en boutiques chilenos, en la actualidad solamente unos pocos son manufacturados localmente, y la mayoría de ellos son comprados de terceros, en consignación.

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Tabla 2. Ocho principales fabricantes/minoristas de productos de alpaca en Chile

Compañía Descripción

Kuna Especialista peruano de la moda con más de veinte tiendas en Perú y seis en otros países (tres en Santiago, Chile). Fabricante de vestimenta de alpaca. Abrió en Chile en septiembre de 2007. Kuna posee sus propios criaderos donde se trasquila los animales. En sus tiendas, Kuna vende abrigos hasta por US$6.000, y tela de lana de vicuña para ternos a mayoristas hasta por US$1.600 el metro cuadrado.

Artesanos del Secano

Asociación de mujeres rurales, ubicada a 30 kilómetros de Talca, Chile. Los productos son piezas de vestuario hechas a mano, 100 por ciento de alpaca, y en una amplia gama de colores naturales. Los productos son promocionados y vendidos por Internet (www.artesanosdelsecano) y distribuidos a boutiques en Talca, Santiago, Pucón, y Viña del Mar.

Fundación Chol-Chol

Esta organización sin fines de lucro promueve el desarrollo económico sustentable de artesanas Mapuche en la Región de la Araucanía de Chile. Desde la década de 1990, ha usado un proceso de comercialización llamado comercio justo para asegurar un pago adecuado de la mano de obra a la vez que reconoce la contribución cultural de las antiguas técnicas Mapuche del telar y del teñido. Los productos se venden en tiendas exclusivas a nivel nacional e internacional (España, los Estados Unidos, e Italia).

Fundación Solidaridad

La misión de esta fundación sin fines de lucro es mejorar los ingresos, el empleo, y la participación social de familias e individuos que tratan de salir de la pobreza y mejorar sus vidas mediante la producción artesanal de productos en talleres no industrializados. Ofrece capacitación organizacional y de gestión de exportaciones, además de métodos de establecer redes asociativas.

Quintessence S.A.

Quintessence, S.A. es un centro productivo de genes de camélidos. Trabaja solamente con alpacas, sus crías, y su lana y produce vestuario 100 por ciento de alpaca, productos para el hogar, y juguetes. Sus instalaciones están a 80 kilómetros al norte de Santiago.

Fundación Artesanías de Chile

La finalidad de esta organización sin fines de lucro es la promoción, valorización, y conservación de la artesanía tradicional chilena, e integrar a los y las artesanas en el desarrollo económico del país. Esta fundación ha consolidado una red de productores artesanales y creado espacios para ventas y exposiciones. En el futuro, esta organización podría convertirse en cliente de Amaru.

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http://www.artesanosdelsecano/


Tipy Town Diseños Ltda.

Tipy Town fue fundada en Chile en 1976 como fábrica de suéteres para el mercado nacional. A comienzos de los años 80, vendía suéteres de calidad a precios altos. Hoy en día, es un líder en el mercado de exportación, con una producción de 1.000 unidades al día. Produce colecciones para hombres, mujeres, niños, y guaguas. En la actualidad, su especialidad es la producción de colecciones innovadoras para otras compañías usando una variedad de materiales según las necesidades de cada cliente, incluyendo lana, algodón, mezclas de llama y alpaca, viscosa, acrílicos y spandex.

Santiago Ferretti

Fundada en Viña del Mar en 1977, Ferretti le ha dado prioridad al diseño y la calidad desde sus comienzos. Su innovación constante ha posicionado la marca a nivel nacional. Basada en Recoleta, Santiago, tiene tiendas en Providencia y Pucón. Desde 1994 la compañía tiene dos unidades de negocio: telas y muebles. Fabrica suéters y chales de lana fina, angora, alpaca, algodón y viscosa, además de accesorios de cuero hechos a mano.

Fundación Chol-Chol y comercio justo en el sur de Chile

La Fundación Chol-Chol pertenece a la Organización Internacional de Comercio Justo, y promueve a los productores y a aquellas organizaciones que les brindan apoyo y que practican los principios del comercio justo, aunque no estén todavía afiliadas formalmente a la red.

El comercio justo, y el cambio social generado por éste, es un concepto poco conocido en Chile, aunque en algunos casos se cumple habitualmente con sus principios. La meta es crear oportunidades comerciales para productores marginales, de forma responsable y transparente. Los ingresos deberían redundar en una ganancia justa para los productores, y también deben considerar el cuidado y conservación del medio ambiente.

Chol-Chol ayudó a crear la Red de Comercio Justo del Sur, que fue formada principalmente por mujeres Mapuche de familias rurales pobres para quienes la comercialización de sus productos representa una parte importante de sus ingresos familiares. Amaru aún no es parte de esta red.

3.4 Análisis FODA

Fortalezas

Innovadora línea de productos: el mix de fibras de alpaca y llama permite tener un diseño moderno y calidad.

Un emprendedor con formación profesional y experiencia en administración.

Debilidades

La falta de expertise de Alejandra en el mundo de la moda.

La comunicación con los clientes es débil, lo que afecta las ventas.

Poca experiencia en producción de grandes volúmenes.

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El emprendedor está totalmente comprometido con la gestión de la empresa.

Asociación con proveedores de materia prima (lana de llama y alpaca) y con mujeres indígenas que reciben una parte de las ganancias de Amaru.

Apoyo de la incubadora de negocios en la Universidad de la Frontera, que tiene experiencia emprendedora con compañías debutantes que han crecido a nivel regional y nacional.

Altos costos de producción, especialmente para las líneas de joyas/accesorios.

Recursos financieros limitados.

Oportunidades

Creciente demanda e importancia del lugar de origen al momento de decidir la compra.

Los sectores sociales de altos ingresos exigen productos con diseño innovador.

El interés de los turistas internacionales en productos de alpaca de alta calidad en boutiques y tiendas especializadas.

Necesidad de enfocarse en los mercados descuidados por los proveedores de ropa de alpaca, accesorios, y decoración del hogar.

Facilidad de acceso a la materia prima.

Creciente reconocimiento de los productos chilenos de alpaca y llama.

Necesidad de proveer el mercado de exportación con una propuesta exclusiva de valor.

Significativo mercado objetivo en Chile: boutiques, tiendas de artesanía fina, hoteles, grandes almacenes.

La estabilidad económica de Chile

Amenazas

Gran poder negociador de minoristas que también venden un gran gama de productos sustitutos.

El consumidor final no conoce los beneficios de los productos de Amaru.

Potencial amenaza de competidores nacionales e internacionales a mediano plazo.

Modelo de negocios y diseño de los productos pueden ser copiados fácilmente.

La crisis financiera ha redundado en reducción de gastos de consumo y de turismo.

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Chile ha firmado un gran número de acuerdos de libre comercio con otros países.

3.5 Modelo y Estrategias de Negocio

El objetivo es fortalecer la posición de Amaru como fabricante y minorista de ropa de alta calidad, accesorios y artículos para el hogar hechos en base a diseños originales y materia prima característica. La compañía le dará prioridad al interés de los clientes por la fabricación local y de calidad, y una estructura comercial única.

La principal estrategia de Amaru es diferenciar sus productos por el diseño, la imagen de la marca, los estándares de calidad, y el precio. Para lograr estos objetivos, Amaru expondrá las características exclusivas de su materia prima y los procesos productivos que reflejan las técnicas tradicionales del telar Mapuche.

La proposición de valor de la compañía es que la desventaja inicial de un precio más alto (y la negociación con los proveedores) será compensada por la diferenciación de Amaru una vez que los productos sean aceptados por los consumidores, para lograr generar ganancias mayores a mediano y largo plazo.

El objetivo es penetrar el mercado chileno y sus nichos, y a la vez mantener en la mira el mercado internacional promocionando las ventajas de los productos de Amaru por sobre la competencia en términos de materiales, las características naturales, y el atractivo diseño y alta calidad de los productos.

El plan de acción a corto plazo es:

Atender a clientes que corresponden al modelo de abastecimiento de Amaru y ofrecerles productos existentes y futuros a los mejores precios posibles;

Aceptar el modelo de ventas a consignación a escala nacional, entregando inventario sólo en la temporada de alta demanda;

Establecer una ruta turística en Temuco conjuntamente con un operador regional: un criadero de llamas con una tienda rústica;

Penetrar gradualmente los mercados nacional e internacional;

Obtener inversión de capital de riego para crecer más rápidamente;

Ingresar al nicho de los grandes almacenes;

Promover una asociación con Parochial para participar en eventos de moda y desarrollar una red de socios; y

Crear tiendas propias de Amaru después de cinco años de operación.

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Las estrategias operativas de Amaru son:

Profesionalización de la producción, administración y comercialización para establecer vínculos sólidos con los clientes;

Esfuerzos permanentes de diferenciación con los competidores más similares y productores de productos sustitutos; y

Inversión permanente en marketing (especialmente en la temporada baja, como preparación de la temporada alta), usando la publicidad, eventos, y canales de comunicación especializados.

Las principales estrategias para superar las barreras de ingreso son:

Generar economías de escala (materia prima, redes de producción y distribución, implementación de tiendas);

Actualizar los diseños cada seis o doce meses.

Correcta asignación de recursos económicos;

Escoger puntos de venta atractivos y clientes que pueden garantizar y justificar la entrega de una significativa propuesta de valor en forma metódica;

Captar nuevos clientes, minimizando el costo real o psicológico de cambiar los proveedores, en base a políticas claras de diferenciación, orientación al cliente, y de calidad; y

Establecer alianzas estratégicas con empresas bien posicionadas.

Se propone una alianza entre diseñadores conocidos que tengan experiencia en telas y metales, y tiendas que acepten distintas formas de pago al momento de probar nuevas líneas o conceptos en el mercado. Sin embargo esta alianza podría involucrar los siguientes riesgos:

Plagio de los diseños, especialmente en vestimenta y joyas;

Poca aceptación de los productos. Para evitar este riesgo, Amaru necesitaría implementar un plan de marketing adecuado para posicionar la marca, mediante actividades comerciales, promociones, y alianzas estratégicas;

Insuficiente capacidad para entregar los pedidos de productos a tiempo;

El bajo poder negociador con clientes propietarios de tiendas afectaría la capacidad de Amaru de maximizar las ganancias generadas por las ventas;

Falta de capital de trabajo para suplir la demanda de productos;

El control de las ventas depende de los clientes que trabajan a consignación;

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Ventas estacionales;

Un competidor grande podría ingresar al mercado local. Por ahora, esto es poco probable ya que la oferta a nivel nacional e internacional es limitada;

Alta rotación de aliados estratégicos, tanto internos como externos. Para evitar este riesgo, Amaru debe establecer relaciones a largo plazo con su personal y con los proveedores, y definir una política de incentivos para consolidar un clima organizacional positivo;

Fluctuaciones de las tasas de cambio;

Los plazos necesarios para ejecutar la estrategia, ante la presencia de competencia directa e indirecta.

3.6 Factores Críticos para el Éxito

Luego de realizar un análisis integral, se ha podido identificar los siguientes objetivos críticos para el éxito de Amaru:

Conocer a la competencia;

Invertir en una búsqueda de personas talentosas, que se complementen mutuamente;

Crear un equipo multi-funcional que aporte distintas visiones a la empresa;

Diferenciarse de los competidores nacionales e internacionales;

Realizar investigación de mercado en forma metódica, por ejemplo entrevistas, análisis documental, focus groups, eventos especializados;

Satisfacer las necesidades de clientes existentes o potenciales;

Definir una estrategia de marketing clara y consecuente;

Contratar los servicios de un emprendedor audaz, creativo, y energético para liderar el trabajo administrativo, comercial, y productivo de la compañía;

Fortalecer la empresa para que las ventas generen suficiente capital de trabajo para seguir abriendo nuevas tiendas;

Proveer productos en puntos de venta turísticos, sólo en temporada alta.

4. Plan operativo

4.1 Actividades a corto plazo

Estructura legal y fiscal. Amaru existe como compañía de responsabilidad limitada, debido a los correspondientes beneficios fiscales y flexibilidad de esta modalidad, que permiten una manera más fácil de distribuir ganancias entre los dueños.

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Figura 1. La estructura organizacional de Amaru

Patentes. Amaru realizará una investigación para evaluar la posibilidad de obtener los derechos de propiedad intelectual de los productos Amaru. También se proyecta registrar Amaru como una marca. La compañía ya ha adquirido un dominio de Internet (NIC): www.Amarutextil.cl.

Desarrollo de la imagen corporativa. La marca y logo Amaru fueron definidos mediante un estudio realizado por la consultora Blink Diseño. En Aymará (un idioma indígena de Sudamérica), la palabra “amaru” significa “fuerte”. Los empresarios escogieron la frase publicitaria “espíritu nativo” para recordar el uso de la lana de animales autóctonos (llamas y alpacas) y la connotación étnica de los productos. Cabe recordar que estos aspectos dicen relación con el origen de Amaru y con el vínculo con mujeres, diseñadores y procesos productivos indígenas.

Desarrollo de muestras de los productos. La línea de prendas de vestuario desarrolladas con fondos públicos permitió lograr penetración del mercado. (En la actualidad hay ocho clientes que mantienen relaciones comerciales en mayor o menor grado.) Durante la ejecución de este proyecto, la compañía diseñó muestras y prototipos de accesorios de moda y de líneas de objetos decorativos para el hogar.

4.2 Actividades a mediano y largo plazo

Desarrollo de nuevos productos o servicios. Amaru está proyectando aumentar las líneas de su cartera de productos a partir de su segundo año de operación. El enfoque inicial será en los productos de venta más rápida. A partir de ahí, se añadirá diseños nuevos cada seis meses.

Servicio al Cliente. La orientación hacia el mercado es necesaria para satisfacer las necesidades y expectativas de los minoristas y usuarios.

Infraestructura. La sala de ventas y el taller textil se ubicarán en un espacio arrendado. A mediano plazo, se comprará un local propio para reducir costos.

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Alejandra von Baer

Asistente personal

Gerente de producción

Gerente de administración

Contador

Gerente de comercio

Gerente de ventas Diseñador

Técnicos de corte y

confección

Empresa de textiles

Proveedor de materia prima

Asociados Mapuches

http://www.amarutextil.cl/


Instalaciones de producción y administración. Desde agosto de 2009, el corte y la confección del vestuario se llevan a cabo en una propiedad compartida con dos otras empresas. También hay un área de ventas en esta casa, cómo puede verse en las fotos. Pero ya que la casa está en un sector residencial, será necesario mudarse a un sector comercial.

5.

Estrategias de Venta y Marketing

5.1 Mercado objetivo y posicionamiento esperado. Con respecto al mercado nacional en el corto plazo, el cliente objetivo de Amaru es la mujer chilena del grupo socioeconómico ABC1 (aproximadamente los primeros tres deciles en términos de ingresos familiares) y turistas extranjeros provenientes de países desarrollados. Para el mercado internacional y para el mediano y largo plazo, el cliente objetivo es la mujer de ingresos altos y las personas que valoran los productos de alpaca, especialmente ropa y accesorios, con un énfasis en los Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña siempre y cuando el crecimiento de las importaciones (según estudios hechos por ProChile) permanezca fuerte en esos países.

5.2 Política de precios. Para los primeros cinco años de operación, se proyecta un crecimiento de las ventas de Amaru en las siguientes ciudades: Santiago, Viña del Mar, Valparaíso, Pucón, Osorno (Termas de Puyehue y Aguas Calientes), Puerto Varas, Patagonia chilena y San Pedro de Atacama.

Los altos precios de los productos de alpaca y llama se explica por:

El valor agregado en términos de diseño (Amaru ha trabajado con Gerardo Tyrer y otros destacados profesionales de la moda, orfebres y plateros);

La pureza y el tratamiento de la lana de llama y alpaca;

La conexión con el criadero de Llamas del Sur, donde los animales son criados y trasquilados, y donde se hila la lana;

La capacitación entregada a mujeres Mapuche;

El trabajo del telar manual y la fina terminación.

En vista de los factores enumerados, no sorprende que los procesos productivos sean caros. Por esta razón no se puede comparar los precios con aquellos de otros artículos en el mercado. Los precios sugeridos para los minoristas deben reflejar márgenes de 75 a 100 por ciento.

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Se recomienda una política de descuentos de hasta el 20 por ciento del precio original para aquellos minoristas que optan por compras directas en vez del modelo de consignación, que es incómodo en términos financieros e implica una considerable labor de verificación de las ventas realizadas por los clientes minoristas y de lo que deben pagar a Amaru. Esta política de descuentos generaría un mayor flujo de caja en el corto plazo y una ganancia neta inmediata por concepto de dichas ventas.

Por otro lado, para los clientes que optan por el modelo de consignación, se puede ofrecer descuentos si el minorista cumple con ciertas metas de ventas correspondientes a un despacho en particular. Esta política les ofrece a los minoristas un incentivo para vender más productos Amaru, ya que más ventas significan mayores márgenes y mayores ganancias. Aunque el precio ofrecido por Amaru a los minoristas sería menor, esto sería compensado por los mayores volúmenes vendidos a los consumidores.

5.3. Promoción y publicidad

Se promocionará a Amaru a nivel nacional mediante un sitio Web, catálogos digitales, catálogos impresos, revistas para el público femenino, revistas de moda y decoraciones para el hogar, revistas especializadas para el mundo empresarial, desfiles de moda, etc. Las cualidades que se enfatizarán para atraer al cliente son el diseño, la calidad, y el extraordinario material de alpaca y llama.

5.4. Ventas y distribución.

En la actualidad la estrategia de canales de distribución de Amaru consiste de distribución directa de Amaru al consumidor final, o de Amaru al minorista. Sin embargo, el estudio de validación comercial dejó entrever que los dueños de tienda no están dispuestos a tomar el riesgo de nuevas líneas de productos. Ello no obedece a su percepción de la calidad de los productos Amaru, sino a sus políticas internas. Aunque para el corto plazo se recomienda que Amaru se concentre en distribuir directamente al cliente final, la empresa no debería cerrarle la puerta al pequeño minorista que esté dispuesto a trabajar en base a diferentes modalidades de adquisición.

En el corto plazo sería ventajoso para Amaru celebrar más acuerdos con tiendas en el aeropuerto internacional de Santiago y en el aeropuerto de Puerto Montt debido al gran número de turistas, la cantidad de otras tiendas de artesanías, y las tiendas de regalos en los hoteles de cuatro y cinco estrellas en sus cercanías. En Temuco, las ventas a minoristas deberían ser canalizadas a través de una tienda ubicada en el mall de Temuco, en base a un acuerdo de asociatividad. En cuanto a las ventas en tiendas propias, se le debe dar prioridad a un sitio Web para exhibir productos e informar los precios. Para el mediano y largo plazo, Amaru debería concentrarse en los grandes almacenes, las tiendas de decoración del hogar, y los minoristas de souvenirs.

6. Plan financiero

Se han determinado las cifras de ventas nacionales. Las cifras están basadas en un aumento de cinco veces de los actuales volúmenes de producción, como resultado de los esfuerzos de promoción y marketing que serán factibles gracias a los fondos gubernamentales concedidos a Amaru en el Año 1. Las ventas internacionales fueron calculadas como porcentaje de las ventas

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nacionales. Las estimaciones de crecimiento para los años 2 a 5 se indican en la Tabla 2 a continuación.

Tabla 2. Estimaciones de Crecimiento desde el Año 2 al Año 5

Mercado Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Crecimiento de ventas nacionales (%) 67 52 54 56

Crecimiento de ventas internacionales (%) 128 105 95

Capital de trabajo.

En vista de que la compañía no es bien conocida en Chile o en el extranjero, y que su posicionamiento aún no ha sido comunicado a sus mercados objetivos, no se espera recibir ingresos hasta después del tercer mes. Por lo tanto, se recomienda que Amaru haga provisiones para los gastos necesarios correspondientes a dicho período. (Estimaciones conservadoras para las empresas debutantes de alto riesgo, sugieren la conveniencia de hacer provisiones hasta para el sexto mes).

Cabe mencionar que gran parte de las ventas son fuertemente estacionales. Teniendo esto en mente, Amaru debería preferir minoristas que tienen las mayores posibilidades de realizar ventas estables durante todo el año. (De todos modos, se espera una cierta volatilidad de los ingresos, por ejemplo en el caso de ONA, ubicada en el centro de Santiago, Chile.)

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Tabla 3. Estimaciones de los Ingresos de Amaru, Años 1 a 5

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Las inversiones y los costos que se muestran en esta Tabla implicarán tener fuentes externas de financiamiento.

Los fondos de CORFO Capital Semilla II serán usados para actividades comerciales en las primeras etapas del plan quinquenal.

Los préstamos bancarios serán usados para activos fijos.

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Amaru Flujo de caja - US$ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año5IngresosLínea de ropa – Mercado chileno 0 78,454 133,290 200,674 301,648 453,096Línea de accesorios – Mercado chileno 0 12,584 19,054 30,558 52,094 93,732Línea de decoración – mercado chileno 0 5,600 9,520 14,480 21,720 32,760Línea bebé – mercado chileno 0 4,620 6,930 11,088 18,788 33,880Línea de ropa – Mercado internacional 0 0 106,632 240,810 482,636 906,192Línea de accesorios – Mercado internacional 0 0 15,244 36,670 83,352 187,464Decoration Line - Mercado internacional 0 0 7,616 17,376 34,752 65,520Línea bebé – Mercado internacional 0 0 5,544 13,306 30,060 67,760Total de ingresos 0 101,258 303,830 564,962 1,025,050 1,840,404

GastosFijos- Confección, administración y ventas 0 32,616 99,332 115,688 115,796 115,818Variables – Línea de ropa 0 27,176 83,104 152,926 271,642 470,774Variables - Línea de accesorios 0 7,094 19,320 37,862 76,294 158,428Variables - Línea de decoración 0 2,462 7,532 13,988 24,796 43,132Variables - Línea bebé 0 2,468 6,664 13,034 26,100 54,306Fijos - Marketing 0 0 2,000 2,000 2,000 2,000Variables - Marketing (nacional e internacional) 0 0 26,400 29,280 32,784 37,114Depreciación 0 2,300 3,160 3,460 2,960 2,960Total expenses 74,116 247,512 368,238 552,372 884,532

EBIT 0 27,142 56,318 196,724 472,678 955,872Impuestos 0 4,614 9,574 33,443 80,355 162,498Ingresos netos 0 22,528 46,744 163,281 392,323 793,374Depreciación 0 2,300 3,160 3,460 2,960 2,960Total 0 24,828 49,904 166,741 395,283 796,334

InversionesFinanciamiento público (Línea Capital Semilla II)75,000 0 0 0 0 0Capital de trabajo (4 meses) 1,200 2,600 6,000 0 0 0Retorno (capital de trabajo y valor residual) 23,938 0 0 0 0 26,698

Flujo de caja (105,138) (300) (2,840) 3,460 2,960 2,960

Tasa de cambio el 30 de agosto ($/US$) 500VAN (12%) (miles) 786,608TIR (%) 93


Los fondos de los inversores serán usados para aumentar la capacidad organizacional y para enfrentar la expansión internacional.

Los fondos provenientes de CORFO Innova Chile serán usados para participar en misiones de tecnología en el extranjero, al menos cada dos años.

Tabla 4. Gastos proyectados

Gastos operativos

Ítem (US$) Mensual Anual

Energía, agua, comunicaciones 200 2.400

Materiales oficina y gastos varios 100 1.100

Alquiler tienda 1.000 12.000

Total 7.750

Gastos en Publicidad y Marketing

Ítem (US$)

Eventos y ferias 10.000

Viajes de exploración de oportunidades de negocio

8.000

Material impreso para marketing 6.000

Total 12.000

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Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Tasa de crecimiento de gastos en Publicidad (%)

0 10 20 30 40

Total (US$) 24.000 26.400 29.280 32.784 37.112

Gastos en Recursos Humanos

Ítem (US$) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas y administración 46.500 60.000 72.000 72.000 72.000

Comercial 16.500 24.000 24.000 24.000 24.000

Administración y producción 33.816 56.632 72.448 72.448 72.448

Anexos

Anexo 1: Evolución de turistas que visitan Chile (millones de turistas)

Fuente: Sernatur, 2008

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Anexo 2: Ranking de los principales mercados de turistas que llegan a Chile

(miles de visitantes, según país de procedencia, 2008)


Anexo 3: Estructura de gastos de turistas en Chile (%, base US$1.617 millones, año 2008)


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Anexo 4: Principales destinos de turistas en Chile

(%, 2008)


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Documents

1. Amaru Case Final SPA July