1. Márka és imázs - Kezdőlap [ESTIEM Wiki] · érdekcsoporttól való függése, a befolyásolás és a ráhatás módja és lehetséges eszközei jelents mértékben különbözhetnek

Dr. Marcsa Attila: Üzleti környezet 1

1. Márka és imázs 1.1. Márkatípusok, imázstípusok A vállalatok, a termékek és a személyek a márkák révén válnak beazonosíthatóvá és megkülönböztethet�vé. Ennek megfelel�en három márkatípust különböztetünk meg:

• vállalati márka (corporate brand) • termékmárka (product brand) • személyi márka (personal brand)

A vállalatok a márkák segítségével építik a kialakítani kívánt imázst (úgyis mondhatjuk, hogy a márka az imázs „lelke”), valójában tehát az egyes márkáknak van imázsuk (ez az ún. márkaimázs vagy márkakép). Fontos, hogy

• a menedzsment értse a márka fontosságát, legyen a márka iránt elkötelezett, döntéseinél a rövid távú profitszempontok mellett gondoljon a vállalat (vagy a termék/szolgáltatás) megítélésére is

• a munkatársak ismerjék fel a márkának a vállalat megítélésére gyakorolt hatását, számukra a márka ne csak ködös álomkép, hanem a mindennapjaikat irányító szemlélet legyen

Ügyelni kell a kohézióra a vállalathoz kapcsolódó márkatípusok (corporate brand, product brand, personal brand) között, hiszen mindegyiknek ugyanazt az értékrendet kell közvetítenie. Ügyelni kell az egyes márkatípusok közötti súlyozásra is: arra kell a legnagyobb hangsúlyt helyezni, amelyik a leginkább alkalmas az értékrend közvetítésére (például az FMCG-piacon a termékmárkák sokkal er�sebbek, mint a vállalati márkák, míg a szolgáltató szektorban többnyire a vállalati márkák versenyeznek egymással). A márkaimázs (vagy röviden az imázs) alapvet� típusai:

• a vállalati márka imázsa (röviden: vállalati imázs, corporate image) • a termékmárka imázsa (röviden: termékimázs, product image) • a személyi márka imázsa (röviden: személyi imázs, personal image)

Az egyes imázstípusok kölcsönösen hatnak egymásra, sokszor nem is választhatóak el egymástól (ezért (is) fontos a márkák építésénél a kohézió és a súlyozás). A) Vállalati márka, vállalati imázs A vállalat imázsát meghatározó tényez�k:

• a vállalat filozófiája • a vállalat m�szaki fejlettsége, technikai színvonala • a vállalat termékeinek/szolgáltatásainak imázsa • a vállalat kultúrája • a vállalat humánpolitikája • a vállalat kommunikációja


Legf�képpen persze az határozza meg egy vállalat imázsát, hogy piaci döntéseinél mennyire veszi figyelembe az ún. stakeholderek (lásd a 3.2. alfejezetet) szempontjait (ez különösen a monopol vagy oligopol piacokon tevékenyked� vállalatok esetében fontos tényez�). A vállalat azonosítására, a vállalat értékrendjének közvetítésére a vállalati márka szolgál. B) Termékmárka, termékimázs Ha egy termékcsoport (pl. a mobiltelefonok) megítélése kedvez�, az el�nyösen befolyásolja az adott termékcsoporton belüli konkrét termékek imázsának fejl�dését is (természetesen ez a szabály a kedvez�tlen megítélés� termékcsoportok esetében is érvényesül). Az egyes termékek kedvez� imázsa kihatással lehet a terméket gyártó, forgalmazó vállalat imázsára is. A termékcsoporton belül az egyes vállalatok által kínált konkrét termékek azonosítására és megkülönböztetésére a termékmárkák szolgálnak: ezek egyesítik a termék és a terméket kínáló vállalat értékeit. C) Személyi márka, személyi imázs A vállalat vezet�inek viselkedése, stílusa, az általuk közvetített értékrend befolyásolja a vállalat, illetve a vállalat által kínált termékek, szolgáltatások imázsát. A vezet�k megítélése és a vállalat megítélése között egyértelm� összefüggés van, ezért különösen nagy hangsúlyt kell helyezni a vállalati vezet�k (különösen az els� számú vezet�) személyi imázsának építésére, a rendelkezésre álló eszközök (sajtószereplések, konferenciákon, fórumokon való részvétel stb.) igénybevételével. Természetesen a vezet�ket nagyon alaposan fel kell készíteni a szereplésekre: tisztában kell lenniük a vállalat márkája (márkái) által közvetített értékrenddel (értékrendekkel), hiszen ahhoz (azokhoz) viselkedésükkel illeszkedniük kell. Az els� számú vezet� „menedzselése” a CEO branding. Fontos, hogy egy vállalatot kifelé ne képviseljen túl sok vezet�, mert a sok arc és egyéniség összezavarhatja a külvilágot. D) További imázstípusok a) Az emberek tudatában kialakuló eszmei kép eredetét tekintve beszélhetünk:

• spontán imázsról • tudatosan formált, tervszer�en kialakított imázsról

Spontán imázs A vállalat vagy a vállalat termékének/szolgáltatásának megítélése sokszor nem tudatos, célirányos tevékenység eredményeként alakul ki, hanem eseti, véletlenszer�en kapott információk alapján.

Tudatosan kialakított imázs A spontán imázs tudatos befolyásolása a vállalat elemi érdeke. Az imázs tervszer�, tudatos alakítását szolgálja a márka megjelenítését szolgáló arculat kialakítása, a márka kommunikációja.


b) Az imázs történetisége alapján létezik: • meglév� imázs (current image) • jöv�beni imázs (wish image)

Meglév� imázs Ez az imázs vizsgálatának pillanatában létez�, illetve az azt megel�z�en kialakult, formálódott tudati képek összessége. A meglév� imázs tehát egy helyzetkép (ehhez képest kell a vállalatnak pozicionálnia magát, illetve továbbfejlesztenie imázsát).

Jöv�beni imázs A jöv�beni imázs valójában egy eszménykép, a vállalat imázsfejlesztési törekvéseinek célja (a vállalat azt szeretné, hogy a jöv�ben ilyennek lássák). A jöv�beni imázs funkciói:

• a vállalaton belül olyan jöv�képet rajzol, amely motiválhatja a dolgozókat • alkalmas a vállalaton kívüli csoportok érdekl�désének, reményeinek felkeltésére

Nagyon fontos, hogy az eszménykép – amellett, hogy motiváló tényez� – mindig reális célkit�zéseket foglaljon magában. c) Az imázs irányultsága szerint beszélhetünk:

• önimázsról (self image) • tükörimázsról (mirror image)

Önimázs A tudatos imázsépítés egyik legnagyobb nehézsége, hogy az emberekben nemcsak másokkal kapcsolatos bels� kép él, hanem hordoznak magukban egy önmagukról alkotott képet is (ez az önimázs), ami valamilyen mértékben eltér a valóságtól. Ez a jelenség a vállalatoknál is megfigyelhet�: minden vállalatnak van egy saját elképzelése arról, hogy milyen szerepet tölt be a piacon, a társadalomban, hogy milyen fogyasztói igényeket elégít ki stb.

Tükörimázs A tükörimázs – ellentétben az önimázzsal – a vállalatok (termékek/szolgáltatások, személyek) „küls�” megítélését jelenti. Fontos megjegyezni, hogy a vállalatot (terméket/szolgáltatást, személyt) sok esetben eltér�en ítélik meg az egyes csoportok (pl. a részvényesek „szeretik” a vállalatot, a környezetvéd�k nem), tehát a tükörimázs nem egységes (valójában egyénenként különböz�).


1.2. A márkaidentitás kialakítása Az identitás tartalmi oldalát egyrészt az határozza meg, hogy milyen a márka (a vállalat, a termék/szolgáltatás) „személyisége”, másrészt az, hogy miként viszonyul a környezetéhez. A formai kialakítás szempontjából megkülönböztetünk identitáselemeket és identitáshordozókat: Identitáselemek

Vizuális (vagy arculati) elemek: a logó, a bet�típus, a tipográfia, a színek (f� és komplementer színek), a kabalafigura. Auditív elemek: a szlogen és a szignál. A vizuális elemek pontos leírását, a formai kialakítás szabályait az arculati kézikönyv tartalmazza. Nagyon szigorúan meg kell határozni, hogy az egyes elemek milyen módon és arányban kombinálhatók (mekkora teret kell üresen hagyni a logó körül; a márkanév és a logó hogyan szerepelhet együtt; milyen vizuális elem jeleníthet� meg a szignál alatt stb.). Identitáshordozók

Az identitáselemek hordozói lehetnek önálló funkcióval rendelkez� eszközök (nyomtatványok, levélpapírok, borítékok, névjegyek, dossziék, bélyegz�lenyomatok, kiadványok, gépjárm�vek, ruházat stb.), illetve vannak olyan eszközök is, amelyek csak identitáscélokat szolgálnak, egyéb funkció nélkül (pl. molinó, zászló, paraván, matrica, kit�z�). Természetesen a fentieken túl bármi – ami magán viseli az identitáselemeket – identitáshordozóvá válhat, csak a kreativitás szabhat határt: ajándéktárgyak (pl. kártyanaptár, törülköz�, toll, strandlabda, sapka), mobiltelefon cseng�hangja stb.

A márka (a vállalat, a termék/szolgáltatás) értékrendjét a mindennapi életben, a spontán kommunikációs aktusokban is közvetíteni kell. Ügyelni kell arra, hogy mindig olyan szavakat használjanak a vállalat munkatársai (különösen az ügyfélszolgálati és a gyakori közszereplést vállaló munkatársak), amelyek megfelelnek a márka „személyiségének”. Hasznos segédeszköz lehet egy olyan szószedet, amely tartalmazza a kerülend�, illetve a javasolt kifejezéseket (pl.: a fogyasztó nem el�fizet�, hanem ügyfél; a vállalat dolgozója nem alkalmazott, hanem munkatárs; az idegen eredet� szakkifejezéseket lehet�ség szerint kerülni kell stb.). 1.3. Márkastratégia A márkastratégiának kell meghatároznia hosszú távon a vállalathoz kapcsolódó márkák viszonyát. Kétféle módszert különböztethetünk meg: A) Összegy�jt� márkastratégia Az összegy�jt� módszer esetén a vállalati márka „védi” a vállalat termékeit is, minden egyes termék azonos identitással jelenik meg, függetlenül attól, hogy az egyes termékek esetleg eltér� fogyasztói igényeket elégítenek ki. Ennek a stratégiának az el�nye és a hátránya is ugyanabból fakad: az egységességb�l. Ha „er�s” a márka, a terméket „már a neve eladja”, viszont ha bárhol „sérül” a márka (pl. valamelyik termék min�sége nem megfelel�), az közvetlen hatással van a vállalat egészének imázsára, továbbá rontja a vállalat más – kifogástalan min�ség� – termékeinek imázsát is (épp a szoros kohézió miatt).


B) Szétszóró márkastratégia A szétszóró módszer lényege, hogy a vállalat egyes termékei önálló márkaként jelennek meg a piacon, sok esetben háttérbe szorítva magát a vállalatot (ilyenkor a fogyasztó sokszor nem is tudja, hogy melyik gyártó termékét vásárolja meg). Ezt a márkastratégiát a gyors avulásnak kitett termékeknél érdemes alkalmazni (az egyes termékek esetleges „halála” így nem jelenti egyúttal a vállalati márka és a többi termékmárka „halálát” is). A márkastratégia határozza meg a márkaszerkezetet is. A márkaszerkezet összetev�i: A) Eserny�- és támpillérmárkák Azoknak a vállalatoknak, amelyek több, önálló márkanévvel rendelkez� érdekeltséggel rendelkeznek, illetve terméket kínálnak, érdemes egy eserny�márkát, illetve támpillérmárkákat kialakítaniuk (pl. Deutsche Telekom – eserny�márka; T-Mobile, T-Home, T-Systems – támpillérmárkák). B) Globális, regionális és helyi márkák A multinacionális vállalatoknak el kell dönteniük, hogy melyik márka tud globális szinten is sikereket elérni, míg a többi márka lehet regionális vagy helyi.


2. Az érdekcsoportok elvárásai A szervezetet létrehozó, benne tevékenyked� vagy valamilyen módon a szervezethez kapcsolódó egyének világos elvárásokat fogalmaznak meg a szervezet teljesítményére vonatkozóan. Érdekeik érvényesítése céljából igyekeznek befolyásolni a szervezet viselkedését formális és informális kapcsolataikon keresztül. Az egyes vállalatok adott érdekcsoporttól való függése, a befolyásolás és a ráhatás módja és lehetséges eszközei jelent�s mértékben különbözhetnek egymástól. Az egyes érdekek az adott csoport hatalmi helyzetét�l függ�en kapnak helyet a szervezet törekvéseiben, a stratégiai és operatív célokban. Az érdekcsoportok elemzésének egymásra épül� lépései vannak:

1. Az érdekcsoportok és érdekeik azonosítása. 2. Az érdekeikb�l valószín�síthet� szándékaik megértése. 3. Az egyes csoportok érdekérvényesít� képességének felmérése. 4. Vizsgálni kell, hogy a stratégiát, illetve az abból levezetett célrendszert milyen

mértékben tudják elfogadni az érdekcsoportok. (Marosán [2001] 82. old.) Az érdekcsoportok elemzését megkönnyíti, ha két – részben eltér� jelleg� – osztályt alakítunk ki:

1. tulajdonosok (stockholderek vagy shareholderek) 2. közvetlenül érintett, de nem tulajdonos érdekcsoportok (stakeholderek)

2.1. A tulajdonosi elvárások A vállalatokat a tulajdonosok-befektet�k hozzák létre. Sokan vélekednek úgy, hogy a vállalat stratégiáját legf�képpen a tulajdonosi elvárásokhoz, a tulajdonosi értékrendhez igazodva kell kialakítani: „a vállalat a tulajdonosoké” – állítják e szemlélet követ�i. Ha nem is fogadjuk el, hogy ez az egyetlen követend� szempont, annyit biztosan állíthatunk, hogy a vállalat által érintett csoportok között a tulajdonosoknak (illetve az �ket képvisel� testületeknek) kitüntetett szerep jut. A tulajdonosok jogait és bizonyos érdekeit mindenütt törvények védik (ilyen jogok például: az osztalékhoz való jog, eladhatják részvényeiket, szavazati joguk van a közgy�lésen, betekinthetnek a cég pénzügyi helyzetét részletesen bemutató dokumentumokba stb.). A 2.1. táblázat bemutatja, hogy egy vállalatnak milyen típusú tulajdonosai lehetnek. Ezek az eltér� érdek� tulajdonosok konkrét kérdésekben (egy üzemrész bezárása, jelent�s létszámleépítés stb.) egymásnak ellentmondó nézeteket vallhatnak. Jól látható, hogy a különféle tulajdonosoknak a t�kemegtérülésen túl egyéb érdekeik is lehetnek. A tulajdonosi értékrend tartalma f�ként a közgy�léseken, igazgatósági üléseken jelenik meg.


A lehetséges tulajdonosok Meghatározó érdekeik, céljaik (fontossági sorrendben)

Egyéni kisbefektet� Osztalék és vagyonnövekedés

Intézményi befektet� Vagyonnövekedés és osztalék

Bank Hitelnyújtás és vagyonnövekedés

Másik vállalat (beszállító, eladó) Tartós gazdasági kapcsolat, osztalék

Állam Adó, foglalkoztatás és osztalék

Önkormányzat Foglalkoztatás, adó és támogatás

A menedzsment és a dolgozók Foglalkoztatás és osztalék

2.1. táblázat. A különböz� típusú tulajdonosok érdekei Forrás: Marosán [2001] 84. old.

2.2. A stakeholderek A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: érdekük f�z�dik tevékenységéhez, elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban, érdekérvényesít� befolyással rendelkeznek felette. A stakeholdereket tehát – bár nem tulajdonosok – a legkülönböz�bb pénzügyi, gazdasági, politikai és társadalmi kapcsolatok f�zik az adott vállalathoz. Sajátos érdekeikb�l következ� egyedi elképzeléseik vannak a vállalat jöv�jér�l. Ezen érdekcsoportok vállalattal kapcsolatos jogait részben – hasonlóan a tulajdonosok jogaihoz – törvények védik (például a szakszervezetek esetén). Vannak azonban olyan esetek is, amikor a hagyományokra vagy éppen a „szokásjogra” hivatkozva igyekszik egy csoport hatást gyakorolni a vállalatra. El�fordulhat, hogy a tulajdonosok és a stakeholderek között érdekellentét alakul ki (például a költségtakarékosság kényszere miatt a munkaer� egy részének leépítése válik szükségessé). Ilyen esetekben – a stratégiai gondolkodók többsége szerint – a tulajdonosok és a stakeholderek érdekei egyenrangúak. A 2.2. táblázat bemutatja, hogy az egyes stakeholder-csoportoknak milyen érdekeik és milyen befolyásolási eszközeik lehetnek.


Stakeholder-csoport

Az érdek természete A befolyásolás eszközei

Alkalmazottak Stabil foglalkoztatás Tisztességes munkabér Biztonságos munkahelyek

A szakszervezetek alkuereje Munkalassító megmozdulások Nyilvánosság

Fogyasztók „Értéket a pénzemért” Biztonságos és tartós termék

Más termel�t�l vásárolni Bojkottálni a terméket

Beszállítók Id�ben megkapni a megrendelést Id�ben megkapni a termék (vagy szolgáltatás) árát

A versenytárshoz csatlakozni Visszautasítani az elfogadhatatlan feltételeket

Versenytársak Nyereségesnek lenni Növelni a piaci részarányt Közösen elfogadott gyakorlat szerint dolgozni Az iparág társadalmi kapcsolatait fejleszteni

A közösen elfogadott gyakorlat felrúgóinak kiközösítése Összefogás közös akciókra Egyeztetett lépések a külföldi versenytársak távoltartására

Keresked�k, terjeszt�k

Jó min�ség�, megbízható árut kapni id�ben és megfelel� áron A kérdésekre gyors válaszokat kapni

Mástól vásárolni Bojkottálni az adott termel�t Összefogni a törvényi szabályozás érdekében

Hitelez�k Id�ben visszakapni a pénzt Információt kapni a fizetési helyzetben bekövetkezett változásokról

Lejárttá tenni a hitelt, ha nem fizet az adós Megindítani a felszámolási eljárást

Helyi közösség Helyi lakosokat foglalkoztatni Helyi terméket vásárolni Helyi környezetet védeni A térség fejl�déséhez hozzájárulni

Visszavonni a korábban kiadott engedélyeket Helyi akciókat szervezni a vállalat ellen Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen

„Társadalmi aktivisták”

Figyelemmel kísérni a vállalat tevékenységét Folyamatosan elemezni, hogy a vállalat m�ködése megfelel-e a társadalmi elvárásoknak

A közvélemény figyelmét ráirányítani a gondokra Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen Közvetlen tiltakozó akciókat szervezni

Külföldi állam (ahova a t�ke betelepül)

A gazdasági és m�szaki fejl�dés támogatása Minimalizálni a két üzleti kultúra összeütközését

Szabályozni, hogy ki tevékenykedhet az adott országban Támogatások, kedvezmények

2.2. táblázat. A különböz� stakeholder-csoportok érdekei és a befolyásolás eszközei Forrás: Davis – Frederick – Post [1992] 15. old.

Ackoff szerint a vállalat és a stakeholderek közötti kapcsolatot az a kölcsönös érdek tartja fent, hogy az állapot mindkét fél számára el�nyös. Ackoff a kapcsolat alapját a cserében látja, amelynek hat különböz� típusát különbözteti meg.


2.1. ábra. A stakeholder-modell Forrás: Ackoff [1981] 31. old.

Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója el�re tudja jelezni az egyes csoportok valószín� viselkedését, sok segítséget nyújthat az ún. stakeholder-térkép, melynek legismertebb változata az ún. hatalom/érdek mátrix. Ez megmutatja, kik azok a szerepl�k, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor. Elhanyagolható számukra érdekeik

érvényesítése

Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik

érvényesítése

Nem rendelkeznek különösebb

hatalommal érdekeik érvényre juttatására

NÉZ�K Csak minimális er�feszítést kell

tenned, de fordíts rájuk is figyelmet, mert szavuk néha igen

fontos lehet!

MELLÉKSZEREPL�K Fejleszd velük a kapcsolatot,

informáld �ket, igyekezz elnyerni a jóindulatukat!

Jelent�s hatalommal rendelkeznek

érdekeik érvényre juttatására

VENDÉGM�VÉSZEK Folyamatosan fejleszd velük a

kapcsolatot, vedd figyelembe az érdekeiket, használd ki hatalmukat

mások meggy�zésére!

KULCSSZEREPL�K Er�dhöz mérten befolyásold

nézeteiket, maximálisan vedd figyelembe az érdekeiket!

2.3. táblázat. Hatalom/érdek mátrix Forrás: Johnson – Scholes [1998] 216. old.

Fogyasztók Alkalmazottak

Adósok

Társaságok

Beszállítók

Befektet�k, hitelez�k

Kormányzat

Pénz

Pénz

Pénz

Pénz

Pénz

Pénz

Pénz Pénz

Áruk és szolgáltatások

Munka



Ellen�rzés

Pénz


A stakeholder-elemzést ki kell terjeszteni a vállalaton belüli érdekviszonyokra is, hiszen a stratégiai döntéseket és a végrehajtást a küls� érdekcsoportok mellett jelent�sen befolyásolják a vállalaton belül, a szervezet különböz� szintjein és területein tevékenyked� csoportok. A stratégia számottev�en módosíthatja a közöttük kialakult hatalmi és informális szervezeti kapcsolatokat, egyes csoportokat hátrányos helyzetbe hozhat. 2.3. Public affairs management A public affairs management tevékenységért felel�s szervezeti egység egyik fontos feladata, hogy jelezze azokat a várható társadalmi és politikai változásokat, amelyek valamilyen hatással lehetnek a vállalat tevékenységére, illetve a vállalat által befolyásolni kívánt csoportok véleményére. Ezáltal elérhet�, hogy a vállalat ne szemlél�je, hanem aktív alakítója legyen a változásoknak. A public affairs management tevékenységért felel�s szervezeti egységnek össze kell hangolnia a vállalati célokat és a vállalat tevékenységéhez kapcsolódó elvárásokat. A public affairs management meglehet�sen szerteágazó tevékenység:

A) kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok B) lobbizás C) compliance management D) nemzetközi tevékenység

A) Kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok A gazdálkodás feltételrendszerének egyik f� alakítója a mindenkori kormányzat. A vállalat kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egységének feladata: a vállalat, illetve a törvényhozás, a kormány, a kormányzati szervek, az önkormányzatok és a szakmai (érdekképviseleti) szervezetek közötti információáramlás biztosítása (tehát a kapcsolattartás azokkal, akik az országos és a helyi politikát alakítják). A kormányzati kapcsolatok els�sorban a kormányzat és a politikai szervezetek, míg a szabályozói és hatósági kapcsolatok a jogalkotó és a jogalkalmazó intézmények döntéshozóival való kapcsolattartást jelenti. Az utóbbihoz tartoznak a különböz� szakmai felügyeletekkel, hatóságokkal, hivatalokkal kiépített kapcsolatok, ugyanis ezek a szervek – bár nem jogalkotók – a jogszabályok alkalmazása során olyan diszkrecionális (egyedi mérlegelési) jogkörrel rendelkeznek, amely lehet�vé teszi számukra egy-egy jogszabály rugalmas és tág értelmezését. A hatósági kapcsolatokat különösen felértékeli, hogy egy-egy hatósági bírság komoly anyagi és erkölcsi károkat okozhat a vállalatnak. A megfelel� kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok képezik a sikeres lobbitevékenység alapját. B) Lobbizás A lobbitevékenység nem a döntéshozó(ka)t, hanem a döntéshozatal folyamatát igyekszik befolyásolni, és ennek csupán eszköze a döntéshozó(k) befolyásolása.


A lobbizás fajtái:

1. Közvetlen lobbizás Az érdekérvényesítés legismertebb változata: egy konkrét személyt (képvisel�, miniszter, közhivatalnok stb.) megcélzó – írásbeli vagy szóbeli – kommunikáció. 2. Közvetett lobbizás A „célszemélyt” egy vagy több olyan személy, szervezet vagy csoport segítségével igyekszik meggy�zni a vállalat, aki vagy amely képes befolyásolni a meggy�zni kívánt személyt. Ezen belül két jellemz� irányzatot különböztetünk meg:

• grass-roots: a befolyásolni kívánt döntéshozó „hívei” (pl. a választói) tömegesen (telefonok, faxok, e-mailek, levelek útján) fejtik ki nézeteiket egy-egy döntéssel kapcsolatban; a hangsúly a befolyásolni kívánt személy felé irányuló kommunikáció mennyiségén van

• grass-tops: a befolyásolni kívánt döntéshozóhoz közel álló személy(ek) meggy�zése a cél, aki(k) aztán eredményesen képviselheti(k) a vállalat érdekeit a döntéshozónál; a hangsúly a befolyásolni kívánt személy felé irányuló kommunikáció min�ségén van; nagyon fontos, hogy a kiválasztott személy(ek) hiteles(ek) legyen(ek)

3. Szövetségek, koalíciók létrehozása Az esetek többségében az egy ágazaton belül tevékenyked� vállalatok egymás természetes szövetségesei. Az együttm�ködés min�sége és tartóssága rendszerint attól függ, hogy a szövetségesek üzleti érdekei hogyan viszonyulnak egymáshoz (egyeznek vagy ellentétesek). Az együttm�ködések közül néhány több évre szóló kapcsolatot jelent (szövetségek), míg néhány csak rövid id�re szól (koalíció). 4. Társulások, egyesületek alapítása A szövetségek magasabb szint�, állandó jelleggel m�köd�, intézményesített változatai a társulások és az egyesületek: ezeket vállalatok, illetve magánszemélyek hozzák létre érdekeik összehangolt képviseletére. A legtöbb ilyen szervezet a kormányzatnál lobbizik. 5. Pártok és/vagy politikusok támogatása Bár ez az egyik legvitatottabb lobbizási forma, ha jobban belegondolunk, nincs abban semmi meglep�, hogy az egyes érdekcsoportok támogatják az ügyüket képvisel� politikusokat. A két leggyakoribb támogatási forma:

• személyes részvétel a párt vagy a jelölt kampányában • pénzügyi hozzájárulás a párt vagy a jelölt kampányához

C) Compliance management A compliance management tevékenység célja az, hogy a vállalat megfeleljen a szabályozói, hatósági el�írásoknak és elvárásoknak. A compliance management tevékenység során a vállalat mindenekel�tt megvizsgálja a vállalati folyamatokat, majd megjelöli azokat a pontokat, ahol a szabályozói, hatósági el�írásoknak való megfelelés érdekében változtatni kell az addigi gyakorlaton. Elképzelhet�, hogy bizonyos hatósági, szabályozói el�írások sértik a vállalat üzleti érdekeit, illetve rontják a jövedelmez�ségét. Ilyenkor a public affairs management tevékenységért felel�s szervezeti egységnek az a feladata, hogy meggy�zze a kormányzati vagy hatósági szerveket arról, hogy az el�írások túl szigorúak.


A vállalati célok és az elvárások összehangolása során a menedzsmentnek kell döntenie arról, hogy a vállalat az adott ügyben megengedheti-e magának azt, hogy ne feleljen meg az el�írásoknak (vállalva az esetleges bírságot is). D) Nemzetközi public affairs management A globalizált politikai és gazdasági környezethez, a multinacionális cégekhez alkalmazkodva létrejöttek a nemzetközi jogalkotó, illetve jogalkalmazó szervek. A public affairs management tevékenység már nem állhat meg a határoknál. Ma már a vállalatoknak (a multinacionális vállalatoknak különösen) a nemzeti kormányzati, szabályozói és hatósági kapcsolatokon túl fel kell készülniük a nemzetközi szint� érdekérvényesítésre is:

• ki kell építeniük az ehhez szükséges kapcsolatrendszert • kell� rálátással kell bírniuk a nemzetközi politikai, társadalmi és gazdasági

folyamatokra, trendekre • ismerniük kell a vállalat tevékenységére vonatkozó nemzetközi szabályokat,

el�írásokat, valamint a döntéshozó szerveket, illetve az azokat leginkább befolyásoló érdekcsoportokat


3. Stratégiai elemzés Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megf�tt béka (boiled frog) szindróma, miszerint ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a vízb�l, mert a hirtelen h�mérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont el�bb h�vös vízbe tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet f�zni a békát, mert csak kés�n veszi észre, hogy csapdába került. A vállalatok környezete is ilyen észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalatok, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások szép lassan gyökereib�l fordítják ki az addig megszokott környezetet. A „kései ébredés” miatt számos – sokáig példaképnek tekintett – vállalat került nehéz helyzetbe, illetve küzdött hosszú ideig válságokkal. Mivel nem figyeltek az egyre halmozódó, egymásra épül� változásokra (vagy csak nem ismerték fel horderejüket), nem is reagáltak rájuk idejében (amikor még lehetett volna). Ennek válság lett a következménye, ami – pont a vakság miatt – ráadásul váratlanul érte a menedzsereket, a tulajdonosokat és a közvéleményt is. A megf�tt béka szindróma felhívja a figyelmet a környezet elemzésének fontosságára. A különböz� szervezetek termékeiket és szolgáltatásaikat a környezetük számára kínálják. Tevékenységük következményeit a környezet érzékeli, majd valamilyen módon min�síti azt. A szervezetek túlnyomó többsége tudja ezt: figyeli a változásokat, próbál alkalmazkodni, és ha lehet�sége van rá, igyekszik befolyásolni környezetében a változások alakulását. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást t�zi ki célul, az els� lépés mindig a környezet elemzése. Leggyakrabban a küls� feltételek változása készteti a szervezeteket egy új stratégia megalkotására, illetve meglév� stratégiájuk módosítására. A környezet azon feltételek, hatások, tényez�k összessége, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. (Marosán [2001] 41. old. alapján) Ez a környezet a valóságban nem struktúra nélküli, hanem szintekre bomlik. Az egyes rétegek eltér� módon befolyásolják a szervezetek tevékenységét. Az elemzés folyamata a környezet szintjeihez illeszkedik.


3.1. ábra. A vállalatot körülvev� környezet szintjei

Ma már közhely, hogy még egy helyi piacra dolgozó, tradicionális terméket gyártó kisvállalkozás környezete is meglehet�sen összetett. A környezet elemzésének kiinduló lépése ezért a környezet általános természetének megértésére, a környezet lehetséges típusaira összpontosít.

Állandó vagy lassan változó környezet

Gyorsan változó környezet

Kevés elemb�l álló, egyszer� környezet

STABIL

Kiszámítható, meglepetések nélküli jöv�

DINAMIKUS

A jöv� nehezen el�re jelezhet�, gyakran kell elemezni a kialakult

helyzetet

Nagyon sok elemb�l álló,

bonyolult módon összekapcsolódó

környezet

KOMPLEX

A jöv� nehezen el�re jelezhet�, mert sok, a vállalkozásra korábban

nem ható tényez� befolyásolja

TURBULENS

A jöv� gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság

mértéke jelent�s

3.1. táblázat. A környezet lehetséges típusai Marosán [2001] 43. old. alapján

1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet)

2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lép�k, helyettesít� terméket gyártók,

versenytársak)

3. szint: M�ködési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvev�i, hitelez�i, beszállítói, vásárlói,

a munkaer� stb.)

4. szint: Bels� környezet (pénzügyi, technológiai, emberi er�források, telephelyek, kultúra,

szervezeti struktúra stb.)


Az utóbbi évtizedekben az üzleti szervezeteket körülvev� környezet állapota a stabil negyedb�l a turbulens negyed felé mozdult el. Stabil környezetben nem nehéz hosszú távra tervezni. A jöv� kiszámítható és meglepetések nélküli. A versenytársak viselkedése, a vev�k elvárásai és a fogyasztók igényei, a beszállítók szokásai hosszú távon csaknem változatlanok. Ett�l a verseny még igen éles lehet, de a várható történések kiszámíthatóak. Ebben az esetben a hosszú táv évtizedeket is jelenthet. Turbulens környezetben a hosszú táv mindössze néhány hónapot jelent. Ilyen körülmények között az ún. forgatókönyvírás alkalmazható. Ez a filmiparból átvett módszer f�ként a min�ségi tényez�k elemzésére épít, a jöv� „kitalálását” t�zi ki célul. A szakemberek a történések egy logikus, egymásból következ� és lehet�leg teljes eseménysorát írják le. A menedzserek a forgatókönyv alapján képzeletben végigjárhatják az összes szóba jöhet� utat, feltérképezve a lehetséges helyzeteket, amibe a vállalat kerülhet. Így felkészülhetnek a legrosszabb esetre is. „A jöv� egyes változatait megjelenít� képeket, illetve a hozzájuk vezet� eseményláncok levezetését nevezzük szcenáriónak (forgatókönyvnek).” (Barakonyi [1999] 130. old.) 3.1. A vállalat tág környezetének vizsgálata: a PEST-analízis A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem – alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában. Ennek a szintnek az elemzését a PEST-modell könnyíti meg, amely egy hasznos szemléleti keretet nyújt a vizsgálatokhoz. A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét:

1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet

A PEST-elemzés tulajdonképpen a szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatását jelenti. Ezen tendenciák hatását azután aszerint min�síthetjük, hogy

• melyek fejtenek ki kedvez� hatást, vagyis teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét (b�vítve piaci lehet�ségeit), illetve

• melyek hatnak rá kedvez�tlenül, vagyis sz�kítik piacát (növelve a potenciális versenytársak számát és erejét).

Arra kell törekedni, hogy minél több konkrét tényez�t kutassunk fel, majd közülük kiemeljük azt a viszonylag kisszámú (7-8) tényez�t, amely az adott szervezet szemszögéb�l hosszú távon meghatározó. Végül az azonosított tendenciákat min�síteni kell abból a szempontból, hogy el�nyös vagy hátrányos hatást fejtenek-e ki. A PEST-elemzés végeredménye a szervezetre ható azon tendenciák listája, amelyeket a szervezet nem képes befolyásolni, amelyekhez alkalmazkodnia kell. (Marosán [2001] 46. old.)


POLITIKAI ELEMEK

- a kormányzat stabilitása - törvények, jogszabályok - adózási politika - európai integráció

TÁRSADALMI ELEMEK

- népesedési folyamatok - jövedelemeloszlás - társadalmi mobilitás - az iskolázottság mértéke - életmód az egyes társadalmi

csoportokban

GAZDASÁGI ELEMEK

- a GNP, GDP trendjei - foglalkoztatottság/munkanélküliség - infláció - az ország fizetési mérlege - a családok elkölthet� jövedelmének

alakulása - az energia- és egyéb árak alakulása

TECHNOLÓGIAI ELEMEK

- a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, m�szaki fejlesztési politika)

- a technológiai változás sebessége - a számítógépesítettség mértéke - az alapvet� infrastruktúra színvonala

3.2. táblázat. A PEST-analízis során vizsgált tényez�k 3.2. Az iparági versenykörnyezet vizsgálata A tág környezet elemzését azoknak a tényez�knek a felkutatása követi, amelyek az adott iparágban alakítják a verseny feltételeit. Egy iparágon belül a vállalatok azonos fogyasztói igényt kielégít� termékeket/szolgáltatásokat állítanak el�, hasonló beszállítókkal és vev�kkel állnak kapcsolatban. Egy iparág határának meghatározása korábban nem jelentett gondot. A fogyasztói igények bonyolultabbá válásával és a számtalan helyettesít� termék megjelenésével azonban egyre nehezebb azonosítani az iparágat és a f� versenytársakat. Ugyanakkor az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert

• segít kijelölni a vállalat számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván • „kijelöli” a vállalat versenytársait és a helyettesít� termék(ek) gyártóit, ami lehet�vé

teszi a versenystratégia kidolgozását • segít azonosítani a siker kulcstényez�it, azokat a tényez�ket, amelyek megléte vagy

hiánya eleve meghatározza a vállalat helyzetét (Quinn – Mintzberg – James [1988]) Az iparági versenykörnyezet elemzésére Porter öt er�hatáson alapuló modellje a legalkalmasabb:


3.2. ábra. Az öt er�hatáson alapuló modell (five forces model)

Forrás: Porter [1993] Az elemzés kiindulópontjai:

A) Az iparágban lév� versenytársak hatalma, ereje: - melyik szakaszban van az iparág növekedése - az iparági koncentráció mértéke - a szerepl�k száma és ereje az adott iparágban - a fix költségek nagysága - léteznek-e kihasználatlan kapacitások - hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására)

költség - mi a versenytársak stratégiája - az iparágra jellemz� economies of scale1

1 Economies of scale: ha több olyan tényez� van (pl. automatizálás, szabványosítás, hosszú távú kereskedelmi megállapodások stb.), amelyek miatt a kibocsátás növelése maga után vonja az egységköltség csökkenését, azaz meghatározóak a termelés méreteinek növeléséb�l fakadó el�nyök, akkor ez messzemen�en meghatározza az iparági versenyt.

Potenciális piacra lép�k

Beszállítók Vásárlók

Helyettesít� terméket gyártók

A versenytársak közötti verseny

Fenyegetés az új belép�k részér�l

A vásárlók alkuereje

Fenyegetés a helyettesít� terméket gyártók részér�l

A beszállítók alkuereje


B) Az új belép�k fenyegetésének mértékét a következ� tényez�k befolyásolják: - az ágazatot érint� kormányzati politika - a belépés t�keszükséglete - a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság - a termék/szolgáltatás megkülönböztethet�sége, a márkah�ség mértéke - a piacon lév�k várható reakciói

C) A szállítók alkuereje:

- a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága - a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága - az alapanyagok, részegységek helyettesíthet�sége - a felvev�piac fontossága a szállító szempontjából - a szállítók integrálódási lehet�ségei

D) A vásárlók hatalma, alkuereje:

- a vásárlók száma - a min�ség fontossága - mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

E) A helyettesít� terméket gyártók (szolgáltatást nyújtók) fenyegetése:

- milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesít� termék gyártója az adott iparágban a profitot

- milyenek a helyettesít� termékek költség- és árviszonyai - milyen mérték� a helyettesíthet�ség - milyen er�s a verseny a helyettesít� terméket el�állítók között

3.3. A m�ködési környezet vizsgálata Általában egy vállalatnak nem versenytársa az iparágat alkotó összes vállalat. Éppen ezért fontos annak felismerése, hogy kikkel és miben versenyzik a vállalat valójában. 3.3.1. A stratégiai csoport meghatározása A vállalat és valóságos versenytársai ún. stratégiai csoportot alkotnak. A csoportba tartozó vállalatok azonos piaci szegmenst szolgálnak ki. Mivel azonos sikertényez�k szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és hasonló er�forrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért. Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a versenytársak stratégiai törekvéseit, mert láthatóvá válhat, ha egy vállalat „kilép” saját „súlycsoportjából” és „átlép” egy másikba. Az autóiparban például a Toyota három évtized alatt eljutott az „olcsó és regionális” csoportból a „luxus és globális” csoportba. Érzékelhet�vé válik az is, amikor az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés például lassan az egészségesebb menük irányába tolódik el. A részletes elemzések arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre (és esetleg leválnak eredeti csoportjukról).


A versenytársak azonosítása közben azonban hibákat is el lehet követni. Ilyen hibák lehetnek például:

• Túl nagy hangsúlyt helyeznek a meglév� és jól ismert, illetve a legnagyobb versenytársakra, és kevés figyelmet fordítanak a piacon éppen most megjelen�, a piacra törekv�, illetve a ma még viszonylag kisebb, de dinamikusan növekv� versenytársakra.

• Eltekintenek más földrajzi régiók vállalkozásaitól. • Feltételezik, hogy a versenytársak hasonló módon fognak viselkedni a jöv�ben, mint

ahogyan a múltban viselkedtek. • Figyelmen kívül hagyják vagy félreértik azokat a jelzéseket, amelyek a verseny

jellegzetességeinek változásáról vagy a versenytársak viselkedésének és stratégiájának módosulásáról tanúskodnak.

• Túlhangsúlyozzák a f�bb versenytársak pénzügyi helyzetét, piaci pozícióját és stratégiáját, miközben alábecsülik a kevésbé kézzelfogható elemek szerepét. (Marosán [2001] 55. old.)

3.3.2. A fogyasztói igények elemzése Egy vállalkozás csak a fogyasztói igények kielégítésével érhet el sikert. A környezet bonyolultabbá válásával létrejött globális rendszerben a vállalatok a mindenki számára elérhet� azonos információkból többnyire azonos következtetésekre jutnak és hasonló alternatívákban gondolkodnak. Így mindenki ugyanazokkal a módszerekkel igyekszik a piacon egyre nagyobb részesedést szerezni. Emiatt egy ún. zérusösszeg� játszmába kényszerülnek a vállalatok, amelyben csak egymás rovására lehet növekedni. Ebb�l a helyzetb�l kiutat csak a hagyományos logikától eltér� megközelítést alkalmazva lehet találni: újszer� módon csoportosítva a fogyasztókat új piaci szegmenst kell képezni. Az utóbbi id�ben a stratégiai elemz�k rájöttek, hogy nagy hiba, ha a vállalat els�dleges célja mindössze az, hogy „túljárjon a versenytárs eszén”. A fogyasztói igények folyamatos elemzése révén megérthetjük, hogy a fogyasztó mit tekint értéknek, és az id�k folyamán milyen eltolódások mentek/mennek végbe értékítéletében. Az elemzés alapján a vállalat új piaci teret ismerhet fel. Példa erre, hogy a kozmetikai iparágban – bár mind a mai napig meghatározó fontosságúak a tudományos vizsgálatok, a csomagolás és a luxusjelleg hangsúlyozása – a fogyasztók értékítéletében felértékel�dtek a természetes alapanyagok, a természetbarát jelleg és az olcsóság. A Body Shop nev� vállalkozás kihasználta, hogy a fogyasztók jelent�s százaléka a hagyományos, érzelmi alapú megközelítés helyett egyre racionálisabban és a funkciókra jobban összpontosítva mérlegel. Ezáltal egy új piaci szegmenst tudott létrehozni. Nem a többiek által alkotott versenytérben versengett a már piacon lév�k által meghatározott játékszabályok szerint, hanem új piacot és új játékszabályokat alkotott. (Marosán [2001] 56. old.)


3.3.3. Portfólióelemzés A vállalatok egy része nemcsak egy üzletágban m�ködik, hanem ún. stratégiai üzleti egységekb�l épül fel. A vállalat által el�állított termékek, valamint a fizikai, a pénzügyi és az emberi er�források olyan csoportokba rendezhet�k, amelyek szoros összefüggésben vannak egymással, ugyanakkor az egyéb technológiákkal és termékekkel nincs (vagy alig van) kapcsolatuk. A stratégiai üzleti egység a vállalat azon része, amely az er�források viszonylag elkülöníthet� rendszerével a fogyasztók körülhatárolható csoportjának jól meghatározott szükségletét kielégít� terméket vagy szolgáltatást állít el�, „saját” versenytársai vannak, és ebb�l következ�en egyedi stratégiát követ. (Marosán [2001] 136. old.) A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük. A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket el�állító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti. Ezek az elemzések adnak információt a stratégiai üzleti egységek közötti er�forrás-átcsoportosításokkal kapcsolatos döntésekhez. A portfóliómodell felfogásában tehát a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott er�forrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett t�ke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt. A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat menedzsmentje kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidej�leg áttekinteni az eltér� jelleg�, eltér� piacokon verseng�, eltér� er�forrásokat hasznosító üzleti egységeket.

3.4. A bels� környezet vizsgálata 3.4.1. A bels� er�források elemzése A vállalati bels� er�források rendkívül sokfélék. Hagyományosan azt tekintették bels� er�forrásnak, ami a „falakon belül” nyereséget termel a tulajdonosnak. Ám éppen az elmúlt évtizedek fejl�dése mutatta meg, hogy er�forrás például a beszállítói kapcsolatok szervezésének képessége (IKEA, Toyota) vagy a kiemelked� fogyasztóközpontúság (Dell, Wal-Mart) is. A szervezet er�forrásait részben a tulajdonosoktól kapja, részben a m�ködése során halmozódnak fel (mint tapasztalat, kapcsolati t�ke vagy visszaforgatott nyereség). A vállalatok ezekre a bels� er�forrásaikra támaszkodva képesek válaszolni a környezet kihívásaira. Az er�forrás-elemzés célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermel� képességét, végül meghatározzuk a vállalat megkülönböztet� jellemvonásait, egyedi adottságait, versenyel�nyeit, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. (Marosán [2001] 59-60. old.) A szervezet er�forrás-auditja azt jelenti, hogy azonosítjuk, és meghatározott csoportokba sorolva – lehet�leg számszer�sítve – bemutatjuk, hogy az adott pillanatban mennyi és milyen min�ség� er�forrás áll a vállalat rendelkezésére.


Az er�források típusai:

• Pénzügyi er�források: a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a bels� források likviditása, jövedelemtermel� képessége.

• Fizikai er�források: méret, telephely, alapanyagok, m�szaki színvonal, használt

berendezések korszer�sége.

• Emberi er�források: a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosítható képességeik, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilép�k aránya.

• Technológiai er�források: a termeléshez szükséges technológia megléte, az

alkalmazott min�ségellen�rzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok, évenként bevezetett új termékek, a K+F kiadások mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz viszonyítva, tudományos kapcsolatok.

• Ismertség (hírnév), elismertség (reputáció): a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a

vállalat általános megítélése, a vállalat termékeinek ismertsége és megítélése, díjat nyert termékek száma, a cég elleni jogi eljárások.

Az er�forrás-elemzésnek azonban több információt kell szolgáltatnia annál, mintha a vállalati mérlegben megjelen� eszközöket egyszer�en egymás mellé állítanánk. Az er�forrás-audit módszerének legnagyobb hátránya éppen az, hogy azt sugallja: amivel rendelkezik a vállalat, az szükségképpen értéket is termel. Tudnunk kell azonban, hogy a rendelkezésre álló er�forrás csak lehet�ség, melynek kihasználása a vállalaton múlik. 3.4.2. Az értéklánc elemzése A valóságban az er�források sajátos összekapcsolódásukban termelnek értéket. Minden er�forrásnak megvan a maga szerepe, de nem minden er�forrás egyforma fontosságú. A fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket általában nem egyetlen vállalat állítja el�, hanem összekapcsolódó iparágak egész sora. A szervezetek egymást követ� láncának minden eleme – elvileg – hozzátesz valamilyen értéket az el�z�khöz. Ezt az általa hozzáadott értéket fizeti meg a fogyasztója. A vállalaton belül folyó értéktermelési tevékenységek elemzésére Porter értékláncmodellje a legalkalmasabb. A modell grafikusan ábrázolja a vállalat különböz� tevékenységeit abból a szempontból, hogy milyen szerepet töltenek be az értéktermelésben. A Porter által kidolgozott értékláncmodell célja, hogy összehasonlíthatóak legyenek a vállalat versenypozícióját meghatározó egyes funkciók, illetve meghatározható legyen, hogy az egyes funkciók milyen arányban járulnak hozzá a versenyel�nyök megszerzéséhez.


3.3. ábra. Porter értékláncmodellje

Forrás: Porter [1985] 37. old. Porter a tevékenységeken belül megkülönböztette az ún. els�dleges tevékenységeket, amelyek közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növelését, valamint a támogató tevékenységeket, amelyek az els�dleges tevékenységeket lehet�vé téve, azok eredményességét és hatékonyságát javítva, közvetve járulnak hozzá az értéktermeléshez. Els�dleges tevékenységek Befelé irányuló logisztika: a vállalaton belüli szállítás, tárolás, elosztás és az ezekkel összekapcsolódó min�ségelemzés, készletgazdálkodás. Termelés: a végs� kibocsátást szolgáló technológiák, amelyek formálják, el�állítják, átalakítják, összeszerelik, bemérik stb. az alapanyagokat és részegységeket, létrehozzák a végterméket. Kifelé irányuló logisztika: a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatását szolgáló szállítási, kezelési, kézbesítési tevékenységek együttese. Marketing és értékesítés: az eladással összefügg� adminisztráció és kommunikáció, illetve maga az eladás. Szolgáltatások, szerviz és utógondozás: mindazok a kiegészít� tevékenységek (az üzembe állítás, a javítás, a betanítás, a tartalékalkatrész-ellátás stb.), amelyek a fogyasztó szempontjából emelik a termék értékét.

Alapvet� menedzsmenttevékenységek

Emberi er�forrás menedzsment

Technológia fejlesztése

Beszerzés

Befelé irányuló

logisztika

Termelés

Kifelé irányuló

logisztika

Marketing és

értékesítés

Szerviz és

utógondozás


Támogató tevékenységek

Beszerzés: azok a tevékenységek, amelyek eredményeként a vállalat hozzájut az els�dleges tevékenységéhez szükséges alapanyagokhoz, részegységekhez, szolgáltatásokhoz, beleértve a berendezéseket és az épületeket is. Technológia fejlesztése: a tevékenységek megújítását szolgáló valamennyi fejlesztés, az új termékek létrehozásától kezdve a meglév� technológiák korszer�sítéséig, beleértve a min�ség javítását és a design megújítását is. Emberi er�forrás menedzsment: a munkaer� kiválasztásával, felvételével, betanításával, képzésével, a teljesítményük növelésére ösztönz� motivációs rendszer kialakításával, illetve a menedzsment és a szervezet fejlesztésével kapcsolatos tevékenységek. Alapvet� menedzsmenttevékenységek: tervezés, pénzügyek, számvitel, jog, bels� kommunikáció, kormányzati kapcsolatok, médiakapcsolatok, min�ségmenedzsment. A vállalati stratégia egyik fontos kérdése, hogy az értéklánc melyik részére, illetve milyen tevékenységekre összpontosítson a vállalat. Ez a probléma a globalizációval, a világpiac egyre növekv� összefonódásával a korábbiaknál még élesebben jelentkezik. A 90-es években a cégek egy sor olyan megoldást dolgoztak ki a kockázatok és a problémák (min�ség, szállítási határid�k, egyedi m�szaki igények) enyhítésére, mint a teljes kör� min�ségmenedzsment (TQM) vagy a just in time rendszer (JIT). A küls� beszállító egyenrangúvá vált a vállalaton belüli termeléssel, miközben az ár szinte minden esetben alacsonyabb lett. Az ezredvég meghatározó tendenciája egyértelm�en az, hogy a vállalatok jól meghatározható egyedi képességeikre összpontosítanak, és minden egyéb, nem a közvetlen értéktermeléssel összefügg� szolgáltatást vagy eszközt másoktól vásárolnak vagy bérelnek. Ennek a tendenciának a kifejez�je a 90-es évek egyik legdivatosabb stratégiai irányzata, a korábban vállalati keretek között végzett tevékenységek kihelyezése, az ún. outsourcing. Az outsourcing lényege, hogy a vállalat (vagy más szervezet) bizonyos tevékenységeit, feladatait, az ezekhez tartozó eszközökkel együtt egy jogilag elkülönült szervezetbe helyezi ki. Az outsourcingot általában az alábbi célok megvalósítása érdekében választják a vállalatok:

• a m�ködési költségek csökkentése, jobb kontrollja (leggyakoribb cél) • a cég világszínvonalú szolgáltatásokhoz kíván hozzájutni • a vállalati rugalmasság növelése • a cég néhány tevékenységre kíván összpontosítani, ami az er�források koncentrálását

igényli • a hatékonyabb m�ködés érdekében laposabb, rugalmasabb szervezeti struktúrát kíván

létrehozni a vállalat • kockázatmegosztás

Az outsourcingot el�ször azokon a területeken (pl. takarítás, biztonsági szolgálat, étkeztetés) alkalmazták, amelyek kívül estek a vállalatok f� tevékenységi körén. A következ� hullámban az információtechnológia területén köt�dtek hosszabb távú szerz�dések, és ma már a módszert alkalmazzák a termelésben és a könyvelési feladatoknál is. A világgazdaságban szembet�n� példák egyes multinacionális cégek regionális alapú – f�ként a költségek


csökkentését célzó – outsourcingjai, amelyek célpontjai leginkább a Távol-Kelet és Kelet-Közép-Európa. A módszer veszélyeket is rejt magában:

• a kihelyez� vállalat elveszítheti az ellen�rzést a korábban „kapun belül” megoldott tevékenység felett, és ez zavarokat okozhat a m�ködésben

• nehéz el�re jelezni, milyen hosszú távú pénzügyi hatásokkal jár a kihelyezés • a kihelyezés miatti létszámleépítés feszültségeket okozhat • fokozottan ügyelni kell a partner helyes megválasztására

3.4.3. Összehasonlítási, viszonyítási módszerek Ahhoz, hogy az er�források értékelésének eredményeként kapott információk értelmet nyerjenek, meg kell adni valamilyen, az üzleti folyamatok lényegéhez illeszked� „vonatkoztatási rendszert”, amelyben értelmezhet�vé válnak a feltárt adatok. A) A vállalat id�beli fejl�désének bemutatása A szervezet önmagához viszonyított változásáról nyújt információt. Láthatóvá válik, hogy milyen területeken történt el�rehaladás, hol következett be visszaesés. Nagyon fontos, hogy a vállalat a tervekkel is összevesse a végeredményt. Az id�beli fejl�dés bemutatása a leggyakrabban alkalmazott módszer, többnyire azonban nem szolgáltat elegend� információt a vállalat er�sségeir�l, illetve gyengeségeir�l. B) A versenytársakkal való összevetés Az adott iparágon belüli versenytársakkal összehasonlítva világossá válik, hogy melyek azok az elemek és tevékenységek, amelyek az adott vállalat versenybeli el�nye szempontjából a legfontosabbak. C) A fellelhet� legjobb szervezethez mérni: a benchmarking A benchmarking az er�forrásoknak, tevékenységeknek, képességeknek a fellelhet� legjobb gyakorlattal való folyamatos összevetése. „Ezáltal a szervezet „világszínvonalúnak” min�sített teljesítménykritériumokat választ iránymutatóul. Így világos eligazítást kaphat, milyen területen és milyen er�feszítéseket kell tennie, hogy elérje vagy megközelítse a legjobbakat. A világszínvonaltól való elmaradás egyrészt mutatja a teend�k irányát, másrészt folyamatos tökéletesítésre ösztönzi a vállalatot. A benchmarking-elemzés a legjobb gyógyszer a sok sikeres vállalatot fenyeget� önelégültség ellen.” (Marosán [2001] 73. old.) Csath Magdolna definíciója szerint: „A benchmarking a miénknél lényegesen jobb megoldások állandó, folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességünk javítása érdekében.” (Csath [2001] 79. old.) Érdemes összevetni a benchmarkinggal kapcsolatos tévhiteket és a valóságot:


Tévhitek Valóság

A benchmarking egyszer� másolás. A benchmarking megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól.

A benchmarking az élvonalbeli cégek pénzügyi eredményeinek figyelemmel kísérése és törekvés ezen eredmények elérésére.

A benchmarking sokkal több, mint a pénzügyi mutatók elemzése. Célja a kiváló eredmények mögött álló okok megismerése.

A benchmarking legfontosabb célja a termelési folyamatok „karcsúsítása”.

A benchmarking a cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti. A cél a lehet� legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehet�ség szerinti hasznosítása.

Ha sikerült megismerni a legjobb gyakorlatot, hosszú ideig nincs más tennivaló.

A benchmarking nem „egyszeri feladat”, hanem folyamatosan végzend� elemz� munka.

3.3. táblázat. A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság Forrás: Csath [2001] 80. old.

3.4.4. Vállalati (szervezeti) kultúra A gyakorlati tapasztalatok révén egyértelm�vé vált, hogy a stratégia sikeres megvalósítása csak több tényez� együttes megléte esetén lehetséges. Ilyen tényez�nek vélik a vállalati kultúrát is, amely az 1980-as éveket jellemz� japán vállalati el�retörések révén került a figyelem középpontjába. A japán sikereket a nemzeti kultúrában gyökerez� vállalati kultúrára vezették vissza, a kés�bbi elemzésekben pedig egyre nagyobb szerepet kaptak az emberi tényez�k is. A szakemberek arra figyeltek fel, hogy a szervezet teljesítménye nem mindig volt egyértelm�en levezethet� a „kézzel fogható” er�forrásokból. A kiemelked� teljesítmény a munkatársak magas szint� elkötelezettségére alapozódott, amely beépült a szervezeti viselkedésbe. A jelenség azért fontos, mivel a globális rendszerben gyakorlatilag minden er�forrás szabadon hozzáférhet�. A vállalatok sora rendelkezik szinte azonos eszközökkel és követ hasonló stratégiát, teljesítményük mégis nagyon eltér. Ezt azzal magyarázzák, hogy a szóban forgó vállalatok – minden látszólagos hasonlóságuk ellenére – alapvet�en különböznek abban, ahogyan a vállalat alkalmazottai a „dolgukat teszik”, a problémáikat szemlélik, az ügyeiket intézik, illetve a konfliktusaikat megoldják. (Marosán [2001] 93. old.) A vállalati (szervezeti) kultúra általánosan elfogadott definíciója még kialakulóban van. Egy lehetséges definíció: „A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett el�feltevések, értékek, meggy�z�dések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követend� mutatóit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartási módot.” (Bakacsi [1996] 226. old.) A stratégiaalkotás szempontjából fontos, hogy ezek az értékek, el�feltevések szinte tudat alatt m�ködnek, és természetes módon határozzák meg a szervezet önértelmezését és környezetfelfogását.


A leírtakból kiindulva azt mondhatjuk, hogy a vállalati kultúrával rendelkez� szervezet egységesen értelmezi a környezet változásait, melynek eredményeként tagjai egységesen reagálnak azokra. Ez akár formális stratégia nélkül is megvalósulhat, tehát bizonyos esetekben a kultúra helyettesítheti a stratégiát. A gyakorlatban ez f�ként a kis- és középvállalkozások esetében tapasztalható. El�fordulhat, hogy a fennmaradás, a „korral haladás” érdekében a hagyományos vállalati kultúra változtatásra szorul. Ennek küls� és bels� okai lehetnek. A hazai üzleti életben jól látható például, hogy a magyar gazdaságba az 1990-es években beáramló külföldi t�ke magával hozta a vállalatok szokás- és értékrendjének megváltozását is. A változást el�idéz� tényez�k közül Barakonyi [2000] az alábbiakat emeli ki:

• a vállalati filozófia megújulása • a vállalati identitás megváltozása • a szervezet átalakulása • új vezet�(k) megjelenése

A stratégiában megfogalmazott célok a kialakult kultúra sz�r�in keresztül jutnak el az egyénhez. Ha a megvalósításra váró új stratégia nem illeszkedik a kultúrához, a stratégia végrehajtása akadályokba ütközhet, esetenként lehetetlenné válhat. Ezért a meglév� kultúrát már a stratégia kidolgozásakor célszer� elemezni. Ha illeszkedik a stratégiához, a kultúra egyike lehet a vállalat stratégiai el�nyeinek, ami megkönnyíti a választ a környezeti kihívásokra. Ám ha ütközés várható a meglév� kultúra és az új stratégia között, akkor nélkülözhetetlen a kett� összhangjának megteremtése, esetleg a létez� kultúra megváltoztatása útján. (Marosán [2001] 94. old.) A vállalati kultúra változtatásának szükségességét nem könny� felismerni, de még ennél is nehezebb és meglehet�sen id�igényes feladat maga a változtatás. 3.5. A SWOT-elemzés A vállalatok arra törekednek, hogy a küls� környezet és a bels� er�források, valamint a tulajdonosok és a stakeholderek szándékai között összhangot teremtsenek. A stratégiai döntések meghozatalához ezért a legmegfelel�bb információkat a küls� feltételek és a bels� adottságok együttes számbavételéb�l, a szervezet stratégiai helyzetének elemzéséb�l nyerhetjük. Ennek az összetett feladatnak a megoldásában segít a SWOT-elemzés elkészítése. A SWOT elnevezés egy mozaikszó, amely a módszerrel vizsgált tényez�k angol kifejezéseinek kezd�bet�ib�l áll:

Strengths er�sségek Weaknesses gyengeségek Opportunities lehet�ségek Threats fenyegetések


3.4. ábra. A SWOT-mátrix

A bels� környezet elemzéséb�l kiderül, hogy melyek a vállalat er�s és gyenge pontjai. Er�sségek: azok a vállalat fejl�dése során felhalmozott tényez�k, er�források, amelyekben a vállalatnak versenyel�nye van legfontosabb versenytársaival szemben (fejlett technológia, jól képzett munkaer�, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejl�dést segít� vállalati kultúra stb.). Gyengeségek: azok a vállalaton belüli tényez�k, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van f�bb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az er�források, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint er�sségként, amennyiben a vállalat versenytársaihoz képest gyengén ellátott ezekb�l. A küls� környezet elemzése ad képet a vállalat el�tt álló lehet�ségekr�l és a fenyegetésekr�l. Lehet�ségek: azok a vállalaton kívüli tényez�k, amelyek lehet�vé teszik a fejl�dést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan b�vül� piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökken� infláció, fogyasztói igények növekedése, b�vül� nemzetközi kereskedelem leépül� akadályokkal stb.). Fenyegetések: azok a hatások, amelyek kedvez�tlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejl�dését, amelyeket tehát le kell gy�zni, el kell hárítani (piac telít�dése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak el�nye a piacismeretben, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvez�tlen változása, növekv� infláció stb.).

− Új versenytárs piacra lépése − Vev�k pozíciója er�södik − Szállítók pozíciója javul − Helyettesít� termékek

megjelenése

− Elavult eszközpark − Instabil pénzügyi helyzet − Alacsony profit − Gyenge innováció

Gyengeség Fenyegetés

− Magkompetenciák kulcsterületeken

− Költségel�ny − Tapasztalat, know-how

− Új vev�csoport megjelenése − Piaci kereslet növekedése − Javuló gazdasági helyzet

Er�sség Lehet�ség

Bels�, befolyásolható

Küls�, nem befolyásolható

Pozitív

Negatív


A SWOT-elemzés nem ad részletekbe men� eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat, de szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat er�sségeire és a lehet�ségekre kell építeni. A sikert tehát nem a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem a lehet�ségek kiaknázása alapozza meg. Érdemes figyelembe venni az alábbi szempontokat és általános iránymutatásokat:

• a meglév� er�sségekre építve ki kell használni a küls� környezetb�l fakadó lehet�ségeket

• az er�sségeket felhasználva kell ellensúlyozni a küls� környezet fenyegetéseit, illetve a bels� gyengeségeket

• érdemes kihasználni a versenytársak bels� gyengeségeit • kerülni kell a versengést azokon a területeken, ahol a versenytársak er�sek • a gyengeségek és a lehet�ségek közös sávjában választani kell: fejlesztés vagy

kivonulás • ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb

visszahúzódni


4. A vállalatok társadalmi felel�ssége Az utóbbi években a társadalmi kapcsolatok építésében és ápolásában egyre hangsúlyosabb szerepet kap a vállalatok ún. támogatási tevékenysége. Bár Magyarországon err�l a tevékenységr�l viszonylag kevés szó esik, a fejlett piacgazdaságokban er�s verseny figyelhet� meg a vállalatok között ezen a területen (is). A vállalati filantrópia a huszadik század elején vert gyökeret olyan alapítványok révén, amelyeket pénzmágnások (pl. John D. Rockefeller, Henry Ford, Andrew Carnegie és John Paul Getty) hoztak létre. Jelent�s állomás volt az Amerikai Egyesült Államokban az A. P. Smith Manufacturing Company kontra Barlow eset: New Jersey állam Legfels�bb Bírósága 1953-ban helyben hagyta a vállalat Princeton Egyetemnek nyújtott támogatását a részvényesi fellebbezéssel szemben. A bíróság elismerte a vállalat jogát a jótékony célú adakozásra (azzal az indoklással, hogy az adakozás révén javul a cég közösségi megítélése, ami hosszú távon a nagyobb profittal a részvényeseket is gyarapítja), és úgy érvelt: a modern kor azt diktálja, hogy a vállalatok vállaljanak felel�sséget azon közösségek iránt, amelyekben üzleti tevékenységüket folytatják. A vállalati támogatások két f� területre oszthatók: Szponzorálás A szponzorálás egy kétoldalú üzleti kapcsolat a támogató és a támogatott között: a vállalat által nyújtott anyagi támogatást valamilyen módon ellentételezi a támogatott. Adományozás A vállalat ellenszolgáltatás nélküli támogatást nyújt a támogatottnak. A szponzorálás hatása – az adományozással összehasonlítva – sokkal közvetlenebb, hiszen a szponzorált ellentételezésként általában feltünteti (vagy viseli) a vállalat arculati elemeit (logóját, színeit stb.). Az adományozási tevékenység hatása ugyan közvetettebb, de jelent�sen javíthatja a vállalat társadalmi megítélését. Adományozásnál általában a vállalatnak kell gondoskodnia (sajtóközlemény, hirdetés stb. formájában) arról is, hogy a közvélemény tudomást szerezzen az adományozásról, ami további költséget jelent a támogatáson felül. A támogatás a vállalati imázs és a vállalati reputáció építésének meglehet�sen költségigényes módja, azonban megfelel� anyagi háttér és tudatosan felépített támogatási stratégia mellett hosszú távon mindenképpen hasznot hoz. Egy átgondolt támogatási politika egyébként nemcsak a vállalat ügyfeleire hat, hanem fokozhatja a dolgozók büszkeségét és elkötelezettségét is a vállalat iránt. Nagyon fontos, hogy a vállalatnak – gondosan mérlegelve profilját, továbbá sz�kebb és tágabb társadalmi környezetét – ki kell jelölnie a támogatandó területeket, hiszen nem érdemes szétaprózni az er�forrásokat.


4.1. Szponzorálás A szponzorálás üzleti kapcsolat, ezért tudomásul kell venni, hogy nem a társadalmi igazságosság jegyében tett anyagi felajánlás vagy jutalom, hanem olyan – szerz�désben szabályozott – kapcsolat, amelyben patikamérlegen súlyozza ki mindkét fél (szponzor és szponzorált) a támogatás és az ellentételezés mértékét. A szponzor érdekei általában különböznek a szponzorált érdekeit�l, a szponzorálás tehát nagy kompromisszumkészséget, toleranciát és realitásérzéket igényel mindkét fél részér�l (a szponzorált lojalitásának igazodnia kell a szponzorálás mértékéhez; sem a szponzornak, sem a szponzoráltnak nem lehetnek túlzott elvárásai a másikkal szemben stb.). A szponzorálás célja lehet például:

• márkaépítés, a márka iránti elkötelezettség kialakítása • lobbitevékenység támogatása • exkluzív ajándék a vállalat ügyfeleinek, partnereinek, dolgozóinak (meghívás a

vállalat által szponzorált rangos eseményre) • termék bevezetésének támogatása, termék pozicionálása

A) Szponzorálási szintek A szponzor elvárásait a szponzorálás szintje határozza meg. Természetesen a szponzori elvárásoknak mindig igazodniuk kell a felajánlott összeghez. A különböz� csomagokat tartalmazó szponzorálási szintekhez különböz� mérték� támogatás tartozik. Események, rendezvények esetében általában az alábbi szponzorálási szinteket határozzák meg: F�szponzor vagy névszponzor („gyémánt” szponzor) Egy-egy rendezvény legmagasabb szponzori szintje. A rendezvény nevében szerepel a vállalat/termék márkaneve. Ennek megfelel�en ezért a szintért kell a legtöbbet fizetni, cserébe a vállalat nemcsak a rendezvény elnevezésébe szólhat bele, hanem szinte korlátlan megjelenési lehet�séget is kap (arculati elemek feltüntetése molinókon, plakátokon, meghívókon, díszleteken, beharangozó reklámokban stb.). Természetesen – a szponzor érdekében is – ügyelni kell arra, hogy a szponzormegjelenés ne legyen túlzó, ne rontsa el az egész rendezvényt vagy eseményt. Hivatalos vagy kiemelt szponzor („arany” szponzor) A kiemelt szponzorok száma els�sorban az esemény nagyságától – a felkínálható megjelenési lehet�ségek mennyiségét�l – függ. A kiemelt szponzor gyakran lényegesen kisebb összegért elérheti szinte ugyanazt a célt, mint a f�szponzor, azonban ehhez az kell, hogy a kiemelt szponzorok „ne nyomják agyon egymást”. Hivatalos szállító („ezüst” szponzor) Ez a szponzorkategória valójában egy olyan barterügyletet rejt, amely mindkét fél számára kedvez�. A szponzornak nem kell fizetnie, mégis jelen lehet egy rendezvényen, népszer�sítheti termékeit vagy szolgáltatásait, ráadásul igénybe veheti a szponzoroknak felkínált megjelenési lehet�ségek egy részét is (pl. logó a meghívón). A szponzorált számára szintén pénzkímél� megoldás, továbbá nem kell aggódnia a teljesítés színvonala miatt (mivel a szponzor saját termékével vagy szolgáltatásával „fizet”, garantáltan odafigyel minden részletre).


Helyi szponzor („bronz” szponzor) A helyi szponzor – akár pénzzel, akár természetbeni hozzájárulással támogatja a rendezvényt – kizárólag magán a rendezvényen jelenhet meg és ott is csak lokalizáltan (pl. egy színpad körül). Ennek ellenére megéri ezt a lehet�séget választani, hiszen csekély összegért viszonylag jó megjelenési lehet�séget kaphat a vállalat. B) A szponzoráláshoz kapcsolódó feladatok A legels� feladat az, hogy ki kell jelölni azt a szponzorálási területet, amely illeszkedik a vállalat céljaihoz. Ezt követ�en ki kell választani azt az egyént, intézményt, rendezvényt vagy eseményt, amelyet szponzorálni kíván a vállalat, továbbá meg kell határozni a szponzorálás szintjét is. Ezután a szponzorálás tényét szerz�désben kell rögzíteni. A legfontosabb tisztázandó kérdések:

• a támogatásért cserébe milyen megjelenési lehet�séget kap a vállalat (pontosan meghatározva a felületeket, alkalmakat)

• megjelenhet-e szponzorként a vállalat versenytársa is (természetesen ezt minden alkalommal célszer� kizárni)

Operatív tennivalók: Helyszínbejárás Tekintettel arra, hogy a szponzorálás díjának ellentételezése a megjelenési lehet�ség, a szponzornak ki kell aknáznia minden lehet�séget. A bejárás alkalmával nagyon alaposan meg kell vizsgálni a megjelenési lehet�ségeket. Egyezkedés a többi szponzorral A legtöbb esetben egy-egy eseményt vagy intézményt többen is szponzorálnak. A szponzoráltnak és a szponzoroknak közösen kell kompromisszumos megoldásra jutniuk a vitás kérdésekben, hiszen természetesen mindenki a legjobb, leglátványosabb helyeken szeretne megjelenni. Kreatív koncepció kidolgozása A szponzort – különösen akkor, ha több azonos szint� szponzorral együtt kell megjelennie – az emelheti ki, ha valamilyen eredeti megoldással rukkol el�. A megoldásnak igazodnia kell a helyszín és a rendezvény jellegéhez, sajátosságaihoz, a többi szponzor megjelenési formájához, a szponzorálási díjért igénybe vehet� lehet�ségekhez, továbbá számolni kell a megjelenés költségeivel is. Kommunikációs terv elkészítése A költségvetés készítésekor számolni kell azzal, hogy a szponzorálás kommunikációja adott esetben többe kerülhet, mint maga a szponzorálás (persze ez függ attól is, hogy a szponzorált mennyit vállal a kommunikációból), viszont a szponzorálás semmit sem ér, ha senki sem tud róla.


C) A szponzorálás területei A szponzorálás két nagy területe: a sport és a kultúra. Sportszponzorálás A sporthoz olyan fogalmakat társítunk – er�, lendület, kitartás, siker stb. –, amelyekhez szívesen kapcsolódnak a vállalatok is. A sport szponzorálása révén ráadásul hatalmas publicitást kaphat egy vállalat, ami rendkívül fontos szempont egy szponzor számára (a televíziós közvetítés természetesen jelent�sen növeli egy sportrendezvény vonzerejét). A sportszponzorálás területei: a) Sportesemények Eszmeisége, valamint óriási médianyilvánossága miatt a legrangosabb sportesemény az olimpia, ezért ennek támogatása kiváló lehet�ség egy vállalat számára. Természetesen csak az igazán t�keer�s, multinacionális vállalatok engedhetik meg maguknak, hogy egy olimpián (vagy bármilyen más világversenyen) szponzorként jelen legyenek. Az olimpiákon vagy más világversenyeken persze nemcsak maga az esemény, hanem egyes sportágak, illetve a résztvev� sportolók támogatásával is megjelenhet egy vállalat. b) Sportszövetségek (sportágak) Egy sportszövetség támogatása valójában egy sportág nemzeti szint� szponzorálását jelenti: a szponzor megjelenhet akár az összes olyan nemzeti sporteseményen, amelyen a támogatott sportág is jelen van. A sportág kiválasztásakor figyelembe kell venni, hogy:

• milyen a sportág megítélése, milyen képzetek társíthatók hozzá • mennyien �zik, mekkora a népszer�sége • milyen lehet�séget biztosít a megjelenésre

c) Egyéni sportolók, csapatok Egy-egy sportoló vagy csapat egyesíti a sportszponzorálás összes el�nyét: a sportoló, illetve a csapat által képviselt sportág támogatójaként is megjelenhet a vállalat, ráadásul a sportolók népszer�ségüknél fogva egyrészt véleményvezérek, másrészt kiváló reklámhordozók. Bárhol megjelennek, az �ket szponzoráló céget is képviselik. Konkrét személyek támogatásánál azonban ügyelni kell arra, hogy az emberek a szponzorált sportolók személyiségét, viselkedését összekötik az �ket szponzoráló vállalattal. Egyéni sportolók és csapatok szponzorálásakor azt is figyelembe kell venni, hogy a riválisok rajongóinak, szurkolóinak ellenszenves lehet a szponzorálás. Megjelenési lehet�ségek a sportszponzorálásban:

• sportrendezvényt vagy csapatot a szponzorról neveznek el (pl. Borsodi Liga, Videoton)

• hivatalos címhasználat (pl. a Magyar Olimpiai Csapat arany fokozatú támogatója) • hirdet�táblák elhelyezése a sportrendezvény helyszínén (pl. futballpálya körül) • mezen, sportfelszerelésen elhelyezett arculati elemek (csapatok, sportolók

támogatásakor) • startszámon elhelyezett arculati elemek (egy-egy sportág támogatásakor) • segédeszközökön (pl. célszalag, dobogó, kispad, zs�ri asztala) elhelyezett arculati

elemek


• auditív és/vagy audiovizuális eszközök használata egy sportrendezvényen (pl. hangosbemondón, fényújságon szpot sugárzása vagy a szponzor megemlítése)

• promóciós akciók egy sportrendezvényen (pl. termékbemutató, sorsolás a szünetben) • részvétel a sportrendezvény promóciójában (pl. beharangozó sajtótájékoztató,

reklámszpot, m�sorfüzet, belép�jegy) Kultúraszponzorálás A kultúra támogatása a m�vészetekhez társuló fogalmak, képzetek (elegancia, szépség, harmónia, id�tállóság stb.) révén gyakorol jó hatást a szponzoráló vállalat imázsára és reputációjára. A kultúra szponzorálása a vállalat és a helyi közösségek közötti kapcsolat építése szempontjából is hasznos. A kultúraszponzorálás területei: Zenem�vészet Lehet�ség van komoly-, illetve könny�zenei koncertek, turnék, zenekarok, kórusok, zenei csoportok, illetve egyéni m�vészek támogatására. A zene szponzorálása nemcsak a vállalati imázsra és reputációra van jó hatással, hanem kiváló kapcsolatépítési lehet�ség is, hiszen a támogatott koncertekre, eseményekre a vállalat meghívhatja a politikai, a gazdasági és a kulturális élet, valamint a sajtó prominens képvisel�it. Az egyes turnék „elviszik” a vállalatot az ország (esetleg a világ) minden pontjára, továbbá a szponzorált együttesek, zenekarok, m�vészek lemezein, kazettáin és plakátjain is megjelenhet a szponzor. Színházm�vészet Lehet�ség van színdarabok, operák, operettek, balettek, turnék, esetleg egy egész színház vagy egy-egy színm�vész támogatására. A színházm�vészet szponzorálása hasonló el�nyökkel jár, mint a zenem�vészet szponzorálása. Képz�m�vészet A képz�m�vészet m�fajai: szobrászat, festészet, grafika, építészet, fotó. Lehet�ség van kiállítások, biennálék, múzeumok, galériák, m�vészek, tehetséges fiatalok támogatására. Irodalom Az irodalom szponzorálása könyvek, kiadók és írók támogatása révén valósulhat meg. Az irodalom szponzorálása által kínált megjelenési lehet�ségek:

• arculati elemek elhelyezése a könyveken • a vállalat képvisel�je által írt el�szó • megjelenési lehet�ség könyvbemutatókon

M�sorok, filmek M�sorszponzorálásra alkalmas m�fajok:

• mozifilmek • tévéfilmek, sorozatok • vetélked�k • dokumentumfilmek • hírm�sorok • talk show-k


A m�sorszponzorálás megjelenési formái: • köszönetnyilvánítás (a támogatott m�sor készít�je a m�sor elején és/vagy végén

megemlíti a szponzor nevét, „aki nélkül a m�sor nem jöhetett volna létre...”) • a szponzor megjelenése a f�címben (a támogatott m�sor elején, illetve végén

köszönetnyilvánítás helyett megjelenik a szponzor neve, logója és/vagy szignálja) • a szponzor reklámszpotja bekerül a m�sor el�tti és/vagy utáni reklámblokkba • ajándékok, nyeremények (a vetélked�k támogatásának leggyakoribb formája, hogy a

szponzor nyereményként felajánlja termékét, illetve szolgáltatását) • product placement – termékelhelyezés (a termék „becsempészése” a m�sorba vagy a

filmbe oly módon, hogy a szponzor márkaneve, arculati elemei jól felismerhet�ek legyenek, miközben a termék a cselekmény, a díszlet vagy a kellékek része)

• cégfilm (a vállalat egy olyan egész estés mozifilm elkészítését támogatja, amelynek cselekménye a vállalat terméke köré épül (pl. Luc Besson: Taxi))

4.2. Adományozás Az adományozás a vállalati támogatás kevésbé látványos, ezért lényegesen lassabban megtérül� formája. Az adományozás általában nem biztosít közvetlen megjelenési lehet�séget a vállalat számára, de jelent�sen javíthatja a vállalat társadalmi megítélését. Az adományozás területei:

• egészségügy • környezetvédelem • oktatás

Egészségügy

Az egészségügy támogatásának célterületei: • kórházak • klinikák • ment�k • egészségügyi alapítványok • egyesületek

Az egészségügy támogatásának formái:

• orvosi m�szerek, segédeszközök vásárlása • a vállalat egy kórház felújítását termékekkel, szolgáltatásokkal segíti • a vállalat támogatja szakkönyvek, folyóiratok kiadását, illetve beszerzését • egészségügyi konferenciák támogatása

Környezetvédelem A környezetvédelem mindannyiunk érdeke, és ezt a vállalatok sem hagyhatják figyelmen kívül. Fontos, hogy a környezetvédelem a vállalati kultúra része legyen. Azoknak a vállalatoknak, amelyek jelent�sen terhelik, illetve szennyezik a természeti környezetet, szinte kötelez� támogatniuk a környezetvédelmet. Ilyenek például a vegyipari cégek, az autógyárak vagy a légitársaságok.


A környezetvédelem támogatásának területei:

• leveg�-, föld- és víztisztítás • erd�- és növényvédelem • környezetvédelmi akciók • környezetvédelmi szervezetek

Oktatás Az alapfokú oktatás – óvodák, általános iskolák – támogatásánál a vállalatok szempontjai általában a következ�k:

• a dolgozók gyermekei a vállalat által támogatott oktatási intézménybe járhatnak • a helyi közösséggel való kapcsolatépítésnek (és kapcsolattartásnak) is kiváló eszköze

lehet egy-egy óvoda, iskola támogatása A közép- vagy fels�fokú oktatási intézmények támogatásának célja legtöbbször a megfelel�en képzett szakmai utánpótlás biztosítása, de nem elhanyagolható szempont az sem, hogy ilyenkor a vállalatok az egyik legperspektivikusabb célcsoport (a fiatalok, „a jöv� vásárlói”) közvetlen közelébe kerülhetnek. Az adományozók és a közép- vagy fels�fokú oktatási intézmények közötti együttm�ködés formái:

• az adományozó készpénzzel, illetve termékekkel, szolgáltatásokkal támogatja az oktatási intézményt

• az oktatási intézmény diákjai szakmai gyakorlaton vesznek részt a vállalatnál • a vállalatról, illetve annak piaci környezetér�l készülnek dolgozatok • a diákok segít�ként részt vesznek a vállalat által szervezett eseményeken,

rendezvényeken • els�sorban a fels�oktatásban elterjedt gyakorlat, hogy a vállalat egy-egy oktatót

támogat, cserébe az oktató a vállalatot és annak piacát választja kutatási területének • jelent�s együttm�ködési forma lehet az adományozó bevonása a tanterv kialakításába

(a vállalat szakemberei el�adóként részt is vehetnek az oktatásban) • a tananyag részét képezhetik a vállalatról készült esettanulmányok • a támogatott oktatási intézmény által meghirdetett tanulmányi versenyek, ösztöndíjak

nagy nyilvánosságot biztosíthatnak az adományozó vállalat számára


HIVATKOZÁSOK Ackoff, R. L. [1981]: Creating the Corporate Future. John Wiley & Sons, New York. Bakacsi Gyula [1996]: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Barakonyi Károly [1999]: Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. Barakonyi Károly [2000]: Stratégiaalkotás II. Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. Csath Magdolna [2001]: Stratégiai változtatásmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest. Davis, K.–Frederick, W.–Post, J. [1992]: Business and Society. McGraw-Hill. Johnson, G.–Scholes, K. [1998]: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall. Marosán György [2001]: Stratégiai menedzsment. M�szaki Könyvkiadó, Budapest. Porter, M. E. [1985]: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York. Porter, M. E. [1993]: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest. Quinn, B.–Mintzberg, H.–James, R. M. [1988]: The Strategy Process. Concepts, Contexts and Cases. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. J.

Documents

1. Márka és imázs - Kezdőlap [ESTIEM Wiki] · érdekcsoporttól való függése, a befolyásolás és a ráhatás módja és lehetséges eszközei jelents mértékben különbözhetnek