1 Ordonnancement dans les chaînes logistiques Lyon, 15 mai 2006 et Tours, 16 juin 2006

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Ordonnancementdans les chaînes logistiques

Lyon, 15 mai 2006 et Tours, 16 juin 2006

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Post-docMarie-Claude Portmann

=

Bac + 40

Thèse 3ème cycle + 32

Thèse d’état + 19

Retraite - 4

3

Contenu

• Quelques modélisations impossibles ou non pertinentes

• Quelques suggestions de nouveaux modèles

4

Mots clésLe management de la chaîne logistique (SMC) implique une plus grande intégration des modèles et des outils de décision.

Production + Stockage + Transport

SCM implique de nouvelles structures de décision :.

Entreprise étendue ou Entreprise virtuelle, accompagnées de

négociations concernant coûts, délais, quantités et qualitéavec des échanges de connaissances et de données,

entre de nombreux partenaires, qui sont en compétition (d’où des problèmes en ce qui concerne le partage des données et la protection des données sensibles).

Il convient d’étendre les règles traditionnelles utilisant des pénalités

contractualisées de retard entre les partenaires en un système de contrôle plus général, d’où un besoin de nouveaux outils d’aide à la décision à tous les niveaux d’un système de contrôle hiérarchique. (niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels) qui permettent les négociations et qui converge.

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Hypothèses principales (1)Réseaux d’entreprises

Manufacturiers en compétitionFournisseurs

Concurrence non

contrôlée ou tentative de

collaboration

Centres de décision multiples

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Hypothèses principales (2)

Manufacturiers en compétition

Fournisseurs

Décision distribuée

Besoin d’une vision

générale globale pour

jouer “gagnant-gagnant”

Nouveaux critères et nouveaux modèles et outils de décision

Réseaux d’entreprises

Concurrence non contrôlée ou tentative

de collaboration

Centres de décision multiples

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Structures de décisionSûrement hiérarchique

Planification

Ordonnancement

prévue

corrigée

prédictive ou proactive

réactive

en utilisantun horizon glissant

avec des centres de décision distribués qui négocient des “frontières de délai” ou des “ressources”soit entre couple de partenaires et/ouSous la supervision d’un coordinateur (ou médiateur)Avec l’existence potentielle de règles contractuelles …

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Objets des négociations

Dates de livraisons

Quantités à livrer

Coûts

Capacités des ressources (sous-traitances)

(Qualité)

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Objets des négociations : niveau planification

- dates de livraison

- quantités à livrer

- Coûts- Capacités des ressources sous-traitance heures supplémentaires modification des calendriers des ressources

Courbes cumulées

Bornes inférieures = courbes cumulées associées aux besoins des clients

Bornes supérieures = courbes cumulées associées aux propositions des fournisseurs

Courbes cumulées négociées doivent être entre les deux courbes sauf en cas d’infaisabilité

Pénalités d’avance/retard

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Objets des négociations : niveau planification

- dates de livraison

- quantités à livrer

Coûts- Capacités des ressources sous-traitance heures supplémentaires modification des calendriers des ressources

Courbes cumulées

Bornes inférieures = courbes cumulées associées aux besoins des clients

Bornes supérieures = courbes cumulées associées aux propositions des fournisseurs

Courbes cumulées négociées doivent être entre les deux courbesPénalités d’avance/retard

Frontières entres les compagnies ou les centres de production

Flexibilité locale

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Objets des négociations : niveau ordonnancementDates et quantités livrées(= courbes cumulées amont)pour les composants consommablesmais aussidates de disponibilité pour les pièces individuelles(approches de type job)

Coûts

Capacités des ressources (sous-traitance, heures supplémentaires, calendriers)

(Qualité)

Dates et quantités livrées(= courbes cumulées aval)Pour les composants consommablesmais aussiDélais impératifs pour les pièces individuelles (approches de type job)

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FournisseurA

FournisseurB

Client 1

Client 2

Transport

Un exemple de planning dans la SC

Capacité : v

Il existe plusieurs scénarios (optimaux) pour la répartition des composants et pour l’organisation des transports

Bornes supérieures imposées Bornes inférieures imposées

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FournisseurA

FournisseurB

Client 1

Client 2

Transport

Les coûts de stockage peuvent varier en fonction des différents lieux de stockages. Mais même s’ils sont partout identiques, qui les paient?

Capacité : v



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FournisseurA

FournisseurB

Client 1

Client 2

Transport

Pour minimiser les coûts globaux de stockage :

toutes les courbes doivent être calées à droite (juste à temps), mais cela n’est pas toujours possible (horizon glissant, capacités limitées, groupement en lots …)

Capacité : v



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Un exemple en ordonnancement (1)Disponibilités des fournisseurs

Approche produit = consommables

Approche job = dates de

disponibilité

Demandes des clients

Approche produit = quantités à délivrer

Approche job = délais souhaités ou impératifs

Ateliers ou même

ensemble d’ateliers à

ordonnancer

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Un exemple en ordonnancement (2)Disponibilités des fournisseurs

Approche produit = consommables

Approche job = dates de

disponibilité = 0

Demandes des clients

Approche produit = quantités à délivrer

Approche job = délais souhaités ou

impératifs

Ateliers ou même


ordonnancer

Souv

ent l

es c

ontr

aint

es a

mon

t ne

sont

pas

con

sidér

ées

Critères à utiliser?

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Un exemple en ordonnancement (3)

Disponibilité fournisseurs

Demande clients

Atelier à ordon-nancer Critères pertinents ?

Coûts de stockage ?

i

iC i

ii Cw

Ces critères sont-ils pertinents au niveau de l’ordonnancement ?

Quand les composants sont-ils payés? Quand ils sont demandés par le nœud de production aval ou quand ils sont livrés par le fournisseurs ?

De même, quand les produits finis sont-ils payés? Quand ils sont demandés par le client ou quand ils sont livrés par le nœud de production ?

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Demandes clients

Atelier à ordon-nancer Critères pertinents ?

Minimisation des encours ?

i

iC i

ii Cw

Minimisation de l’énergie liée à la présence de produits ou minimisation du temps de présence de produits dangereux.

i

iii SCw

plus pertin

ent

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Demandes clients

Atelier à ordon-nancer

Critères pertinents ?

Utilisation des machines

Intervalles d’utilisation des machines incluant la distinction entre heures normales et heures supplémentaires.

j

jjj SCw minmax

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Un exemple en ordonnancement (6)Disponibilités fournisseurs Demandes clients

Ateliers ou même


ordonnancerAvance amont

Avance aval

Retard aval

Retard amont = flexibilité pour les délais de livraison des fournisseurs

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Un exemple en ordonnancement (7)Critères :Somme des pénalités d’avance et de retard pour les matières premières, les composants ou les produits semi-finis

Atelier à ordonnancer

CritèresSomme des pénalités d’avance et de retard pour les produits finis

Étudiés dans la littératureTrès peu étudiés

dans la littérature

Modèles équivalents dans des cas très particuliers (une machine sans préemption, flow shop sans attente)

(avance/retard,Nombre de travaux en

avance/retardtravail en avance/retard

…)

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Related models considered in the literature:

1. Scheduling with target start and completion times.

2. (Soft) due window scheduling.

3. Scheduling with general start time and end time costs.

4. Bircriteria (due date) earliness/tardiness scheduling.

5. Scheduling with controllable release dates.

Mikhail KOVALYOV

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…)

Les méthodes de résolution de ces problèmes fournissent des outils

d’aide à la décision pour négocier des frontièresentre les partenaires au niveau ordonnancement.

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…)

En présence de critères de juste à temps généralisés non réguliers les ordonnancements calés gauche ne sont plus dominants, cela

implique deux familles de décision : Ordre des travaux et insertion des temps morts à séquences fixées

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Autres décisions liées à la chaîne logistique

Ordonnancement

Transport

Stockage

Avec des critères pertinents tels que ceux qui ont déjà été présentés

Besoin d’étendre la classification aux problèmes d’ordonnancement pour la chaîne logistique: dépendance et indépendance des décisions des nœuds, systèmes de contrôle …

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Autres décisions liées à la chaîne logistique

Ordonnancement

Transport

Stockage

Avec des critères pertinents tels que ceux qui ont déjà été présentés

Incluant la planification et l’ordonnancement proactifs et réactifs de manière à tenir compte de la présence de perturbation ou/et d’imperfection des

prévisions.

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Partage de données

Dans le cadre de la chaîne logistiques avec des noeuds indépendants et des centres de décisions multiples avec un système de contrôle partiellement distribué,

Plusieurs problèmes apparaissent :

- données à partager : lesquelles ?

Si des données sont partargées (par exemple les prévisions) et sont transmises à mes partenaires directs, qui sont en relation avec mes concurrents directs, est-ce dangereux ?

Si certaines données sont partagées par tous les partenaires dans la chaîne logistique, même si les données sont aggrégées, quelles données mes concurrents peuvent reconstituer en utilisant, par exemple, de la fouille de données ? Etc.

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En cas de décideurs multiples : problèmes de convergence du

système de négociations

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Conclusions partielles

Besoins de modèles pour :

- partager les coûts et les gains (pricing),- négocier les quantités et les délais,- prendre en compte des avances et des retards en amont et en aval des centres de production ou de transport,- croiser ordonnancement, transport et stockage,

- assumer la convergence dans des processus de négociation

- outils pour optimiser tout sous-problèmes qui apparaissent au sein des problèmes plus généraux dans le cadre de la recherche de frontières temporairement fixées dans le cadre d’une approche décomposée des décisions successives…

Documents

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