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1 、頂新集團的外派策略………………………… P032 、 Q&A…………………………………………… P06(a) Q1 ：不只是頂新集團，許多台商企業開始要求高階主管外派大陸，你認為是什麼因素造成這種情況 ?(b) Q2 ：面對家庭與工作的兩難，頂新集團如何協助外派員工解決家庭問題 ?(c) Q3 ：頂新集團外派人員回任台灣職位比率很低，你認為是什麼因素影響 ?3 、補充……………………………………………

P22(a) 外派人員有何優點 ? (b) 家庭照顧系統 外派人員更安心 (c) 外派周期 豆漿遇上可樂的文化衝擊 4 、工作分配……………………………………… P35

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A ：1 、降低成本：由於現在台灣的市場競爭力太強，首先會先考量到成本的問題 ,所以這才會考慮遷廠到大陸。2、開發新市場：用新的品牌，生產第二線。3、轉移：等於生產線都在大陸市場，台灣只剩下行政業務方面，台灣接單，大陸生產出口。

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4 、需求專業人員管理內部：台灣部分只剩行政業務的方面了，在大陸需要的是具有專業的情緒管理、知識管理、人際管理、時間管理的知識人員去控管大陸方面，當然這也是需要熟知公司內部的營運方式

5、以專業作為考量：最近十年來大陸發展的很快速，因為大陸市場是一塊相當大的金磚。

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A ：提供孩童教育基金，協助員工協調家庭的兩難，但為了讓員工能專心工作，需工作滿六個月才能申請攜眷前往大陸！！

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一、員工赴大陸工作未滿六個月的情況下或家人想留在台灣，不願去大陸居住

1 、安排員工家屬在同一個社區，使的可以互相照應

2、設立員工孩童的專屬學校，讓大家的孩子都一起學習成長

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3 、設立公司的基金會，不管是哪位員工得家屬都可以受到經濟上的補助﹑協助

4 、舉辦聯誼活動讓大家互動，使的大家更可以互相認識

5、提供員工家屬機票錢，凝聚家庭的內心力，或者是允許員工假期，回去看家人

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6、醫療保險：因為家庭的關係，所以機票方面就省了，但是醫療保險，公司就更該負責

7、居住方面：公司可以提供給有家庭較寬廣的台幹宿舍，形成一個集體規模的社區

8、專車接送，因為在大陸週遭的生命安全環境不比台灣地區，所以必須以安全為考量

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二、員工赴大陸工作六個月後 ,攜眷前往大陸的情況下

1 、依照階級、薪資比例，補貼小孩子教育基金，如：在大陸，如果員工選私立學校 ，公司可以補貼個， x.xx% ；如果唸公立學校，那就最少要補貼到家庭只需要負擔跟台灣一樣的錢。

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＊延伸討論：如果職位是副經理以上的階級 :

●公司配車，可另外在外租房子，可向公司報帳

●公司可以先讓高級幹部來大陸考察，不要直接外派

●考察後，討論福利制度如何制定，依照個人的需求不同

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1 、公司福利誘惑

2 、台灣生活條件高，經濟壓力大

3、人大部分都會有惰性，在一個地方久了，比較不會想牽動。

4、語言通，文化相近：那如果說配偶是在台灣的話，那可能就有包二奶文化

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長期間在大陸發展後，學會了更多的專業技術和文化習慣，這些都已經符合大陸市場的特性，回台灣後無法將這些經驗施展，甚至他們那些經驗、生活習慣註

１慢慢被大陸給同化，習慣成自然，如果再回台灣，許多環境還得重新適應。

註１、 如：大陸比較重口味 ，吃慣大陸的食品，回來吃台灣的會覺得沒味　　道，而且康師傅泡麵在大陸地區地口味也比較重，他的調味料也放比較多

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外派人員雖然成本較高，但對於企業而言，外派人員仍然有一些當地人員所無法取得的優點：

1、累積管理者的國際觀：由於全球化思考已經是未來產業競爭下的必然趨勢，透過外派人員的歷練，可以為企業培育能夠掌握全球化競爭、市場、客戶脈動的高階管理者。

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2 、協助企業掌握文化與價值差異：由於外派人員能夠不斷將各地的文化與價值上的差異帶回公司，因此企業可藉此累積不同文化與價值的視野與方向，有助於全球化策略的擬定。

3、深耕全球市場：由於外派人員通常會派駐二、三年以上，相較於一般商務考察，更能夠融入當地文化，而能為企業蒐集更完整之政治、經濟等策略性資訊，並能將企業文化散佈至各跨國單位，對企業發展具有深耕作用。

本文轉載自：http://tw.myblog.yahoo.com/kobe8miranda/article?mid=82&prev=83&next=81&l=f&fid=8

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「家庭」是支持國際外派人員的一股力量，特別是外派的第一年。最佳實務企業會調整海外派遣政策、發展各種輔助計畫，主動滿足員工的家庭需求。

1、事前協助外派人員配偶進行職涯規劃：雙薪家庭日益普遍，最佳實務企業會提供外派人員配偶必要的工具，協助他們進行海外就業規劃，這是海外派遣任務成功的關鍵之一。

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2 、提供行前訓練和回任計畫：在派任前及回任時，外派人員家屬也需要調整、接受新環境。最佳實務企業會提供行前訓練和回任服務，讓外派人員及家屬瞭解外派與回國後須準備的工作，讓他們更快適應環境的轉換。回任問題通常較少，企業仍需安排各種諮詢服務，協助員工及家屬克服回國可能面臨的情緒及其他實際問題。

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協助建立外派人員家庭間非正式的聯繫網絡：已外派多年的家庭可以提供新外派人員當地實用的資訊，因此，建立外派家庭間非正式的連結，是支持外派家庭最有 效、成本也不高的一種方式。

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最佳實務：＊ 3M提供外派員工及其配偶「雙職涯計畫」。該公司會補助員工配偶以下費用：

1.外派任務開始前，赴外派國參訪期間的任何收入損失2. 維持工作技能的相關成本，包含每年固定時數的教育課程及專業研討會3.派遣任務結束後，重返母國就業市場的相關費用。 3M會訂定每種補償類別的金額上 限，以控制成本。

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＊美國電信業龍頭 AT&T非常重視員工的回任作業，協助外派員工及其家屬處理相關作業。在外派任務結束前六個月，外派員工及家屬將受邀參加為期兩天的「返鄉說明會」，協助他們面對、討論可能的回任問題。回國前，外派員工及家屬會再出席另一場「歡迎回家」課程，該課程提供重返母國職場的諮詢服務。

本文轉載自：http://tw.myblog.yahoo.com/kobe8miranda/article?mid=77&prev=78&next=75&l=f&fid=8

（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所 PwC 的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心： http://www.pwc.com/tw ） 【 2006/03/30 經濟日報】

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豆漿是華人地區獨有且頗具文化色彩的飲料，拿豆漿來譬喻華人文化再恰當不過；可樂，則是典型的西方、尤其是美式飲料，也足以代表西方文化。當豆漿文化遇上可樂文化，可不像飲料可以各取所需，文化衝突的問題複雜許多 ....

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文化衝擊 影響層面寬廣在全球化風潮下，台灣企業對外直接投資腳步加快，走上世界舞台的跨國公司日見增多。

1.公司 ，不時得背起行囊、舉家遷徙國外的上班族愈來愈多

2. 國外聘僱管理、工作人員來台更趨普遍，職場上隨時會有來自各國的同事加入工作團隊

在此趨勢下 ，人力資源的跨文化管理更已從個案的零星需求匯聚成大宗需求

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全球化下 人資部門新挑戰在全球化的工作環境下，理解與處理跨國文化的差異問題，成為人資部門的挑戰之一。人資協會希望協助企業的人資部門 :＊完整的資訊與規劃，雙向協助外派人員順利適應新環境與文化

＊了解東西方文化的差異及思維模式建立團隊間的溝通橋樑

＊人力資源的跨文化管理已成為一專門知識及行業

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這個周期包括：＊選擇階段：選擇外派人員。 ＊考察階段：協助外派人員到外派地考察幾天。 ＊安頓階段：協助外派人員到外派地找房子、安頓生活。 ＊行前協助階段：進行家庭成員心理輔導、處理房地產等。 ＊行前訓練階段：提供必要的訓練。 ＊到任後訓練階段：提供到任後必要的訓練。 ＊在任服務階段：協助工作穩定進行並追蹤服務。 ＊回國服務階段：協助克服回任後再適應的沮喪或挫折。

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文化適應很大一部分是習慣問題。很多外派人員花了一段很長的時間習慣當地的生活，融入及欣賞當地文化後，母公司卻決定讓他回國服務，此種再次的文化震撼不容輕忽。 　企業外籍或外派人員主要為具有專門知識技術或是管理階層，對企業而言，是經營上的重要幹部或優秀人才，企業做好跨文化管理，是維護人力資本並進一步厚植人力資本的重要工作。但台灣跨國企業，對人資部門以及跨文化管理的重視，相對而言都嫌不足。因應未來的趨勢，要吸引優秀的人才，蓄積人力資本，這部分的管理實具有策略意涵，值得企業重視。

本文轉載自：http://tw.myblog.yahoo.com/kobe8miranda/article?mid=77&prev=78&next=75&l=f&fid=8聯合人力網 聯合人力網 » 職場行家 » 海外專區 » 海外職場 » 你能外派嗎？

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