1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJEsenica.tripod.com/marketing/Knjiga5-21.pdf · 1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJE ... Ako se prva i tre}a faza (logistika nabavke i logistika

1 PRIRODA I ZNAÂJ FIZI^KE DISTRIBUCIJE

1.1 Definisanje i razgrani~enje razli~itih koncepcija

Na dana{njem globalnom trì{tu, prodaja proizvoda je ponekad lak{a nego njegovo dostavlja-nje do kupca. Preduze}a moraju odlu~iti o najboljem putu za skladi{tenje, manipulisanje i pre-voz njihovih proizvoda i usluga kako bi bili na raspolaganju kupcima u pravo vreme, u pravojkoli~ini na pravom mestu uz najniè tro{kove. Efektivnost logistike ima zna~ajan uticaj nazadovoljstvo kupaca i tro{kove preduze}a. Lo{ sistem distribucije moè da pokvari ina~e dobarmarketing napor.

Kanali distribucije i fizi~ka distribucija (FD) su dve osnovne komponente miksa distribuci-je, koji zajedno sa proizvodom, cenom i promocijom ~ine instrumente marketinga. FD nijevi{e Štamni kontinentõ marketing menad`menta. Ona se ne moè vi{e prevideti, jer je postalava`nija nego ikada ranije u odre|ivanju strategijskih prednosti i ostvarivanju dobiti, kako udomenu marketinga tako i u preduze}u kao celini.

Sve ve}i interes za FD doneo je sa sobom nova re{enja, ali i nove probleme. Intenzivno ba-vljenje FD, naro~ito zadnje dve decenije, dovelo je do razli~itih interpretacija i brojnih pojmo-va. Kao i u drugim novim oblastima ekonomije i ovde, jo{ i danas, postoji semanti~ka zbrka.Brojni termini ozna~avaju istu stvar ili se isti termin razli~ito ozna~ava (1, str. 103). U ameri~kojliteraturi naj~e{}e se koristi termin fizi~ka distribucija, a u novije vreme trì{na logistika.

U razgrani~avanju razli~itih koncepcija logistike po}i }emo od tokova dobara u preduze}u,koji se, u su{tini, mogu podeliti u ~etiri faze (2, str. 22): 1) tok osnovnog, pomo}nog i pogon-skog materijala od dobavlja~a do magacina materijala, 2) tok ovih dobara kroz proces proizvod-nje, pri ~emu dolazi do njihove promene (transformacije), 3) tok gotovih proizvoda od magaci-na gotovih proizvoda preko magacina za isporuku do neposrednog kupca, posrednika ili kraj-njeg potro{a~a (korisnika), i 4) tok od posrednika do krajnjeg potro{a~a ili korisnika.

Pojedine faze se mogu izostaviti. Tako }e, na primer, u trgovinskoj organizaciji izostati dru-ga faza. Kod direktne isporuke krajnjem potro{a~u izosta}e ~etvrta faza. Na osnovu razli~itihmogu}nosti posmatranja toka dobara, u literaturi o logistici se mogu izdvojiti razli~ite kon-cepcije logistike, a jedna od mogu}ih varijanti prikazana je na slici 21-1.

Koncepcija upravljanja materijalima se dobija kada se zajedno posmatraju prve dve faze tokadobara (logistika nabavke i logistika proizvodnje) i kada se defini{u kao jedinstveni logisti~ki si-stem. Ako se prva i tre}a faza (logistika nabavke i logistika distribucije) posmatraju kao jedin-stvena celina, onda se dobija koncept marketing logistike ili fizi~ke distribucije. Tre}a faza se bavilogistikom distribucije. Koncept poslovne logistike obuhvata logistiku nabavke, proizvodnje i dis-tribucije, odnosno logistiku proizvodnje i marketing logistiku ili tokove dobara od prve do tre}efaze. êtvrta faza toka zauzima posebno mesto, po{to je tok u ovoj fazi razdvojen: od proiz-vo|a~a, preko samostalnog posrednika (trgovine na veliko i malo), do kona~nog potro{a~a.

853Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom

ŠKada friìder nije friìder?...kada je u Pitsburgu kada ga èle u Hjustonu.õ (J. L. Heskett, N. A. Glaskowsky, and R. M. Ivie)

854 Deo 5 Distribucija

Slika 21-1 Funkcionalno razgrani~enje sistema logistike prema fazama tokova dobara (3, str. 16)

U literaturi postoje interpretacije pojedinih koncepcija logistike koje se manje ili vi{e raz-likuju od ove. Ima autora (4, str. 5 i 7) koji smatraju da u preduze}u postoje dva podsistema logis-tike. Prvi podsistem se bavi sa pribavljanjem svih vrsta materijala i njihovim kretanjem do proiz-vodnih postrojenja preduze}a. Ova grupa aktivnosti se ponekad naziva fizi~ko snabdevanje, ali semnogo vi{e koristi termin upravljanje materijalima ili Šulazna logistikaõ. Drugi podsistem logistikese bavi preuzimanjem gotovih proizvoda od proizvodnih postrojenja i njihovom distribucijom doonih kojima su potrebni i koji }e ih koristiti. Ova grupa aktivnosti se ozna~ava kao fizi~ka dis-tribucija ili Šizlazna logistikaõ.

Smatra se da, u na~elu, postoje tri logisti~ka podsistema u preduze}u, koji se jedan na dru-gog naslanjaju (5, str. 81): 1) sistem fizi~kog snabdevanja, ~iji je zadatak fizi~ko snabdevanjeinput faktorima za doti~ni dru{tveni sistem, 2) sistem logistike unutar preduze}a, koji je usme-ren na proces proizvodnje (proces transformacije) doti~nog dru{tvenog sistema, i 3) sistem fizi-~ke distribucije, ~ija je funkcija preno{enje autputa posmatranog sistema na ostale dru{tvenesisteme u njegovom okruènju.

Kada je re~ o marketing logistici, kod najve}eg broja, ako ne i svih autora iz oblasti marke-tinga, prisutno je njeno izjedna~avanje sa FD. Smatra se da u definiciju marketing logistiketreba uklju~iti i aktivnosti vezane za tok materijala od trì{ta nabavke do procesa proizvodnje,a s druge strane isklju~iti manipulisanje materijalom u toku procesa proizvodnje, koji ve}inomne pripada sistemu marketing logistike, ve} logisti~kom podsistemu unutar preduze}a (logis-tika proizvodnje), jer primarno sluì optimalnoj proizvodnji.

FD moèmo posmatrati sa uèg i {ireg aspekta, zavisno od marketing konteksta u okvirukojeg ona funkcioni{e. Po jednoj koncepciji, koja posmatra tre}u i ~etvrtu fazu toka dobarakao jednu celinu, napu{ta se domen preduze}a i posmatra kanal distribucije u celini. Naime,

u kanalu distribucije sistem logistike se moè posmatrati sa dva aspekta: 1) intraorganizacionisistem distribucije proizvo|a~a, posrednika, krajnjeg potro{a~a i logisti~kih organizacija (po-nu|a~a usluga: organizacije za transport, skladi{tenje, pakovanje i sl.), koje se mogu uklju~itiu FD robe, kao i 2) interorganizacioni sistem logistike kanala distribucije kao celine. Dok sekod intraorganizacionog nivoa posmatranja radi o tome da se optimalno re{i problem logisti-ke pojedina~ne institucije imaju}i u vidu njen cilj, u sredi{tu posmatranja interorganizacionognivoa stoji re{enje problema logistike koje je optimalno za kanal distribucije kao celinu. Radise o interorganizacionoj saradnji pri FD robe izme|u institucija kanala distribucije. Ove dvekoncepcije logistike ~esto se u literaturi nazivaju koncepcijom mikro distribucije (intraorgani-zaciona koncepcija marketing logistike) i koncepcijom makro distribucije (interorganizacionakoncepcija marketing logistike). Po koncepciji makrodistribucije domen odlu~ivanja o proble-mima logistike obuhvata sve u~esnike u kanalu distribucije, dok koncepcija mikrodistribucijeposmatra kanale distribucije kao date i razmatra samo problem logistike u okviru organizaci-je prodaje preduze}a (1, str. 105-106).

Tradicionalna FD obi~no je po~injala od proizvoda u fabrici i nastojala da prona|e najjef-tinije re{enje da ga dostavi do kupaca. U novije vreme, FD se pro{irila u {iri koncept menad`-menta lanca snabdevanja, koji po~inje ranije od FD, poku{avaju}i da nabavi prave inpute (si-rovine, komponente i kapitalnu opremu), uspe{no ih pretvori u gotove proizvode i raspodelido kona~nih odredi{ta (slika 21-2).


Slika 21-2 Lanac snabdevanja koji prikazuje tokove koji dodaju vrednostod dobavlja~a do krajnjeg korisnika (6, str. 926)

Naàlost, stanovi{te lanca snabdevanja posmatra trì{te samo kao odredi{nu ta~ku. Predu-ze}e bi bilo mnogo uspe{nije ako posmatra prvo zahteve svog ciljnog trì{ta i onda oblikujelanac snabdevanja unazad od te ta~ke ka fabrici. Ovo savremeno gledi{te je u srcu dana{njegsistema trì{ne logistike i vodi ka posmatranju lanca snabdevanja kao lanca tra`nje. Po Kotler-u (7, str. 591; 8, str. 537), trì{na logistika obuhvata planiranje, sprovo|enje i kontrolu fizi~kihtokova materijala i gotovih proizvoda od mesta porekla do mesta upotrebe radi podmirenjazahteva kupaca uz profit. Ona uklju~uje upravljanje celim lancem snabdevanja, tokove kojistvaraju vrednost od dobavlja~a do finalnih kupaca. Prema tome, zadatak menadèra logistikeje da koordinira sistem FD celog kanala distribucije - aktivnosti dobavlja~a, nabavlja~a, pro-davaca, ~lanova kanala i kupaca. U upravljanju trì{nom logistikom va`nu ulogu igraju siste-mi informacija. Ova interpretacija koncepta trì{ne logistike poklapa se sa napred datom defi-nicijom FD u {irem smislu.

1.2 Evolucija fizi~ke distribucijeFD je vrlo stara i vrlo nova aktivnost, zavisno od toga {ta se podrazumeva pod upotrebom ter-mina. Ve}ina njenih aktivnosti obavljala se od po~etka komercijalne specijalizacije. Te{ko jezamisliti bilo kakav marketing ili proizvodnju koji ne traè podr{ku logistike. Otkad postojifenomem trì{ta, uslovljen pre svega prostornim i vremenskim disparitetom izme|u ponude itra`nje, predmet razmene morao je da se transportuje i skladi{ti. Stoga je obavljanje aktivno-sti FD staro koliko i samo trì{te. Novost u FD poti~e od sasvim razli~itog i interesantnog pri-stupa njenom upravljanju, koji se pojavljuje tokom 1950-ih godina.

Razvoj FD mogao bi se grubo podeliti u tri faze: 1) period pre 1950-ih godina - period zane-marivanja, 2) period od 1950 - 1970-ih godina - period razvoja, i 3) period od 1970-ih godina dodanas - period uspona.

Posle perioda relativne zanemarenosti, dolazi period tokom kojeg se iskristalisao konceptupravljanja FD. Postojala je evolucija u konceptima koje je menad`ment koristio kada je oce-njivao prirodu, domen i zna~aj sistema FD. Pojava novih koncepata nije zna~ila zamenu ve}dopunu ranijih gledi{ta. Razli~ita preduze}a se danas mogu locirati u bilo koju od ovih faza.Rosenberg (9, str. 71-72) isti~e da su se aktivnosti FD najpre posmatrale fragmentarno, kaoposebne oblasti za centre aktivnosti, previ|aju}i tako integralnu koordinaciju FD. Drugo, kon-cept ukupnih tro{kova bio je korak dalje ka posmatranju FD kao celine. Koncept sistema, kojise pojavio kao tre}i, stavio je aktivnosti i njihove tro{kove u neki odnos uzroka i posledice, isti-~u}i ideju ravnoteè, odnosno kompenzacije (trade-off). Slede}i zadatak bio je koncept uslugekupcima, koji posmatra satisfakciju kupaca kao ultimativni kriterijum efikasnosti celokupnogsistema. Peto unapre|enje je koncept {irine kanala, u kojem se razli~ite organizacije ~lanicekanala distribucije posmatraju kao institucije koje doprinose efikasnosti i efektivnosti ukupnogprocesa distribucije. Najnoviji dodatak je dvostruk. On posmatra sisteme koji su {iri od kanaladistribucije: moè da uklju~i sve elemente integracije kupaca u organizovani biheivioristi~ki si-stem i njegovu mreù dono{enja odluka ili moè da obuhvati mreù me|unarodnih institucija.Najnovije stanovi{te potencira slede}u dilemu: kako maksimirati usluge kupcima uz minimalnetro{kove distribucije i istovremeno specificirati aktivnosti koje se moraju obavljati da bi se ostva-rila oba cilja. Tome svakako doprinosi najnoviji koncept trì{ne logistike.

1.3 Faktori koji su podstakli razvoj fizi~ke distribucije

Interpretacija literature otkriva da se koncept upravljanja FD iskristalisao kao proizvod ve}egbroja zna~ajnih doga|aja: 1) razvoja analize ukupnih tro{kova, 2) razvoja sistemskog pristupa,3) pove}anog interesovanja za usluge kupcima, 4) dinami~kih elemenata u upravljanju kanali-ma distribucije, 5) promena u strukturi tra`nje i stavovima kupaca, 6) rastu}ih pritisaka tro-{kova FD na industriju, 7) tehnolo{kih promena (naro~ito u transportu, komuniciranju i elek-tronskoj obradi podataka), 8) razvoja vojne logistike i drugih doga|aja. Neke od ovih faktoraprikaza}emo detaljnije.

FD sve vi{e dobija na zna~aju kao sredstvo konkurentske strategije marketinga i poslovnestrategije uop{te. Konkurentske strategije su jedno vreme bile uglavnom orijentisane na ka-rakteristike proizvoda i cene. Ova lista se sada pro{iruje da bi uklju~ila FD, a akcenat se pome-ra sa cenovne na necenovnu konkurenciju. Mnoga preduze}a su svoje strategije zasnovala nakonkurenciji u nivou usluga koje se pruàju kupcima i raspoloìvosti proizvoda. Tako, na pri-mer, kompanija Coca Cola isti~e: ŠNa{a politika je da se Coke stavi na dohvat rukeõ, a kor-poracija Xerox sa armijom svojih servisera (oko 12.000) i svojim sistemom za distribuciju delo-va stekla je veliku naklonost kupaca u nastojanju da odrì program servisiranja koji moè ma-{inu koja je u kvaru bilo gde na kontinentalnom delu SAD ponovo vrati u funkciju za samo trisata, posle prekida proizvodnje (10, str. 91).

Pojava napred navedenih koncepata, mada va`na, ne moè u potpunosti da objasni rastu}iinteres za poslovnu logistiku. Njen razvoj su podstakli i brojni drugi faktori, me|u kojima sepo svom zna~aju posebno isti~u promene ekonomskih i tehnolo{kih uslova. Tu, pre svega, mis-limo na zna~ajan porast tro{kova FD, izmenu strukture tra`nje i stavova potro{a~a, tehnolo{kepromene, uticaj razvoja vojne logistike i niz drugih faktora.

Primarni razlog, sasvim jasno, leì u suvi{e visokim tro{kovima distribucije, pri ~emu trebaimati u vidu da se oni od 1950-ih godina nalaze u stalnom usponu, {to ne iznena|uje u vre-menu karakteristi~nom za nastanak i razvoj marketing koncepcije. Potrebno je odgovoriti narastu}e zahteve potro{a~a {to vodi porastu, pored ostalih, i tro{kova FD. Pored toga, FD nemoè racionalno obavljati svoju funkciju sve dotle dok se smatra sporednim zadatkom, pasiv-nom funkcijom ili Špastor~etom marketingaõ. Prepreka nastojanjima racionalizacije leì u


tome {to su pojedina parcijalna podru~ja logistike, kao {to su drànje zaliha, transport ili pako-vanje, organizovana u okviru razli~itih sektora preduze}a i posmatraju se izolovano, te takonpr. u{teda u tro{kovima transporta dovodi do disproporcionalnog pove}anja tro{kova drànjazaliha. Zbog toga je nu`no FD posmatrati kao sistem sastavljen od vi{e elemenata i u analiziuzeti u obzir ukupne tro{kove sistema, a ne tro{kove njegovih elemenata.

U novije vreme mnogo se pi{e o neiskori{}enim mogu}nostima za u{tede i pobolj{anja uoblasti FD nagla{avaju}i pri tome da proizvo|a~i uglavnom ~ak i ne poznaju tro{kove distri-bucije njihovih proizvoda, po{to oni najve}im delom nastaju van preduze}a. Efikasnost proiz-vodnje dostigla je nivo gde je postalo vrlo te{ko da se ostvare zna~ajne dodatne u{tede u tro-{kovima. Iz proizvodnje je Šisce|ena mastõ, dok je FD ostala jo{ uvek netaknuto podru~je.Mnogi smatraju da ta oblast danas nudi ve}e potencijalne u{tede u tro{kovima od proizvodnjei da u njoj jo{ uvek postoje znatne rezerve za racionalizaciju, u pore|enju sa proizvodnjom,gde obi~no vi{e nije mogu}e i}i na ve}e u{tede. Sve se ve}i broj autora slaè da se zna~ajneu{tede mogu posti}i u oblasti FD, koja se razli~ito opisivala kao Štamni kontinent marketinga(i privrede)õ, Šposlednji front za u{tedu tro{kovaõ, Šjedini preostali mastan zalogajõ i sli~no.

Tro{kovi FD se mogu posmatrati sa dva aspekta: 1) kao ukupni tro{kovi za privredu jednezemlje, i 2) kao tro{kovi preduze}a, tj. sa makro i mikro aspekta, mada u oba slu~aja nemadovoljno ta~nih podataka, ve} samo manje ili vi{e relevantnih procena. FD roba od proizvo-|a~a do finalnog potro{a~a ko{ta privrede razvijenih zemalja oko 20% od bruto dru{tvenogproizvoda. Za proizvo|a~ke organizacije ti tro{kovi iznose u proseku oko 15%, a za trgovinskeorganizacije oko 25% od prodaje. U~e{}e tro{kova, pa prema tome i potencijalne u{tede, vari-raju u zavisnosti od proizvoda, grane i aktivnosti. U na~elu, vi{i su u sektoru potro{nih negokod poslovnih dobara. Godinama su ulagani zna~ajni napori i postizani zadovoljavaju}i rezul-tati u sniàvanju tro{kova proizvodnje, kao i u mnogim oblastima marketinga. FD je nova imo`da poslednja zna~ajna oblast za sniènje tro{kova.

Primena marketing koncepta i izmena u strukturi trì{ta (od trì{ta prodavca ka tri{tu kup-ca) doveli su do zna~ajne diverzifikacije proizvodnog programa (pro{irivanje i produbljivanje asor-timana), {to je umnogome komplikovalo logisti~ki sistem preduze}a. Tendencija stalnog namno-àvanja novih proizvoda bila je primetna. Stalno je rastao broj i raznovrsnost proizvoda. Uve}em supermarketu asortiman se pro{irio sa nekoliko stotina na nekoliko hiljada artikala.Automobili se, na primer, nude u vi{e boja, sa razli~itom snagom motora, u vi{e veli~ina i nizdrugih opcija. Trend je isti u skoro svim industrijama, a posebno je intenzivan priliv novih pro-izvoda u prehrambenoj i kozmeti~koj industriji. Svaka varijacija proizvoda, sa aspekta FD, jedodatni proizvod koji zahteva sopstveni sistem zaliha i planiranje transporta. Raznovrsnost pro-izvoda, u na~elu, zna~i vi{e tro{kove drànja zaliha. Na primer, ako bi se jedan proizvod zame-nio sa tri da bi se zadovoljila ista tra`nja, nivo zaliha za taj proizvod mogao bi se pove}ati za 60%.

Uz to, geografsko {irenje trì{ta i njegovo segmentiranje nu`no zahtevaju ve}i broj skladi{tai kompleksniji sistem transporta.

Vremenom su logisti~ki problemi postajali sve kompleksniji, jednostavno zbog toga {to jetrebalo razmotriti vi{e alternativnih re{enja sistema. Razvoj tehnologije doneo je sa sobom mno-{tvo tipova saobra}ajnih usluga od kojih se moglo birati, razmnoàvanje proizvoda zna~ilo jeupravljanje zalihama ve}eg broja artikala, nesta{ice nekih materijala dovele su do recikliranjakao nove dimenzije u planiranju logistike, a zahtevi kupaca za pove}anjem nivoa usluga ~estosu imali za rezultat pove}anje broja skladi{ta u sistemu distribucije.

Na svu sre}u, ovo pove}anje kompleksnosti FD uspe{no je savladano novom tehnologijomkoja se pojavila sredinom 1950-ih godina. Kompjuteri su po~eli da se primenjuju u poslovanjupreduze}a. Izvanredno brz razvoj informacione tehnologije i kompjutera zadnjih decenija ne sa-mo da je bitno uticao na FD, ve} je upravo omogu}io njen razvoj. Uticaj kompjutera na razvoj


FD ne sastoji se u su{tini toliko u sniènju tro{kova, u{tedama u osoblju ili brzini obrade narud`-bina, nego u mogu}nosti da se uop{te mogu da re{avaju i kontroli{u kompleksni problemi dis-tribucije. îni se da se bez kompjutera ne bi mogla savladati narasla problematika logistike.

Pobolj{anja u informacionoj tehnologiji stvorila su mogu}nosti za zna~ajna pobolj{anja uefikasnosti distribucije. Pove}ano kori{}enje kompjutera, skeneri na mestu prodaje, jedinstve-ni kodovi proizvoda, satelitsko pretraìvanje, elektronska razmena podataka, elektronski trans-fer novca omogu}ili su preduze}ima da kreiraju usavr{ene sisteme za obradu porud`bina, kon-trolu i rukovanje zalihama i odre|ivanje strategijskih ruta i redova vo`nje.

Zadnjih decenija delovanje tehnolo{kih promena nije ni na jednom podru~ju tako primet-no kao u transportu. U svim vidovima saobra}aja i njihovim kombinacijama do{lo je do zna~aj-nih tehnolo{kih novina. Primena kontejnera omogu}ila je kombinovanje transportnih sredsta-va (èlezni~kog, drumskog i pomorskog transporta). Razvoj novih metoda transporta dobarau kontejnerima, na paletama, avionom ili koordiniranim sistemom dva ili vi{e na~ina prevoza(sistem Šod vrata do vrataõ), pro{irio je alternative koje preduze}u stoje na raspolaganju uobavljanju zadataka iz domena FD.

Do zna~ajnih promena do{lo je i u logisti~kim aktivnostima unutar samog preduze}a - umanipulisanju materijalima i skladi{tenju, uz primenu razne mehanizacije i ostalih sredstava zamanipulaciju, standardizaciju pakovanja (kao npr. paleta), {to je dovelo do pove}anja pro-duktivnosti rada i drasti~nog sniènja ukupnih tro{kova distribucije.

Primetan je uticaj koji je na poslovnu logistiku izvr{ila vojna logistika. âk je i sam pojamlogistika preuzet iz vojne terminologije. Metodologija koja je u ovoj oblasti razvijena u vojsci,velikim delom je preuzeta i primenjena u privredi.

2 CILJEVI FIZI^KE DISTRIBUCIJEFD je vitalna karika koja povezuje preduze}e sa njegovim kupcima. Primarni cilj FD je dakreira prostornu i vremensku korisnost. On bi se mogao sumirati u jednoj re~i: usluga, tj. svrhasistema FD je da osigura proizvode i usluge kupcima prema njihovim potrebama i zahtevimana najefikasniji mogu}i na~in. Sasvim kratko, prvi cilj logistike (paradigma logistike) je dostav-ljanje prave koli~ine pravog proizvoda (vrsta, kvalitet) ili usluga, na pravo mesto, gde za njimapostoji tra`nja, u pravo vreme, kada ona postoji, u èljenom stanju uz najniè mogu}e tro{ko-ve. To su 4p marketing logistike, koji spajaju proizvodnju dobara sa kreiranjem tra`nje.

Veoma ~esto ciljevi FD su fragmentarni, jer su aktivnosti u okviru sistema FD same po sebiizolovane i ponekad ~ak kontradiktorne. Ciljevi distribucije se moraju razmatrati na dva nivoa:makro i mikro. Ciljevi makro distribucije odnose se na op{tu misiju FD organizacije, sa priori-tetom koji je usmeren na kupca. Ciljevi mikro distribucije se odnose na specifi~ne komponentesistema FD. êsto nisu eksplicitno formulisani i, mada implicitni, mogu biti nekonzistentni unu-tar {ireg konteksta sistema. Na primer, ciljevi mogu biti nivo aktivnosti ili tro{kovi. Pri utvr|iva-nju ciljeva mora se uzeti u obzir jednostavnost, adaptabilnost i ekspanzivnost (9, str. 71).

Cilj marketing logistike se izvodi iz vi{eg cilja - cilja marketinga - a sastoji se iz pruànjausluga odre|enog nivoa (4p), koji }e omogu}iti zadràvanje postoje}ih i sticanje novih kupaca.Bez obzira na doprinos sistema marketing logistike direktnom ostvarivanju ciljeva marketinga,ona se mora smatrati podsistemom marketing sistema, ba{ kao {to se ovaj zadnji mora posma-trati kao podsistem sistema preduze}a u celini.

Preduze}a koja konkuri{u za deo masovnog trì{ta, pored toga {to moraju proizvesti proizvodkoji }e zadovoljiti potrebe kupaca, moraju tako postaviti svoj sistem FD da se pravi proizvodplasira u pravo vreme na pravo mesto u pravoj koli~ini uz najniè tro{kove. Marketing moè daspecificira boju, oblik i stil proizvoda, proizvodnja da proizvede proizvod visokog kvaliteta uz


najniè mogu}e tro{kove po jedinici proizvoda, ali na FD ostaje da obezbedi 4p. Ako se prihvatida je cilj preduze}a da zadovolji potrebe potro{a~a uz ostvarivanje dobiti, to logi~ki proizilazi daFD igra jednu od vitalnih uloga u obezbe|enju te satisfakcije. Upotrebljivost proizvoda ne zavi-si samo od forme proizvoda, ve} i od toga gde je i da li je tamo gde i kada treba da bude.

Me|utim, nemogu}e je jesti kola~ i imati ga celog, odnosno nijedan sistem FD ne moèsimultano maksimirati usluge kupcima i minimizirati tro{kove distribucije. Minimiziranje tro-{kova vezano za nivo usluga nije cilj sam po sebi i moè imati katastrofalne posledice, ako sejednostrano shvati. Otuda se mora razmotriti uticaj u{tede svakog tro{ka na kvalitet sistemadistribucije. Cilj FD je da pruì dobru uslugu uz niske tro{kove. Dobra usluga pove}ava vero-vatno}u ponovne prodaje, visoku stopu zadràvanja kupaca i osvajanje novih kupaca. Otudase cilj FD moè mnogo obazrivije definisati uvo|enjem pojma efikasnost sistema. Efikasnostsistema je stvar odnosa autputa sistema prema njegovom inputu. Osnovni autput sistema FDje nivo usluga kupcima.

Balansiranje usluga kupcima, tro{kova i dobiti firme je izuzetno teàk zadatak. Tro{kovi usvakoj fazi FD su obi~no inverzno povezani. Svaka aktivnost FD se mora izu~avati imaju}i uvidu ostale aktivnosti. Dobre usluge kupcu, minimalni tro{kovi i visoka dobit su sigurno cilje-vi vredni pa`nje, ali je te{ko prona}i optimalnu kombinaciju aktivnosti FD koja to omogu}ava.

Usluga isporuke je sloèna kategorija i sastoji se od slede}ih komponenti: 1) period naru~i-vanja (vreme isporuke), 2) pouzdanost isporuke, 3) urednost isporuke, i 4) modaliteti naru~i-vanja. Neki od ovih elemenata mogu se dalje ra{~laniti na svoje sastavne komponente.

Preduze}a danas stavljaju sve ve}i akcenat na logistiku iz nekoliko razloga. Prvo, uslugekupcima i satisfakcija su postali kamen temeljac strategije marketinga u mnogim poslovima, adistribucija je vaàn element usluga kupcima. Sve vi{e i vi{e, uspe{na logistika je postala klju~za pridobijanje i zadràvanje kupaca. Preduze}a su shvatila da mogu da privuku vi{e kupacapruàju}i bolju uslugu ili niè cene preko bolje FD. S druge strane, preduze}a mogu da izgubemu{terije ako ne uspeju da obezbede prave proizvode na vreme.

2.1 Cilj: minimalni ukupni tro{kovi

Ukupni tro{kovi uklju~uju sve tro{kove koji nastaju u ostvarivanju cilja usluga kupcima si-stema FD. Koncept analize ukupnih tro{kova polazi od toga da je manje va`no da se mini-miziraju tro{kovi bilo kojeg elementa pojedina~no, nego da se minimiziraju ukupni tro{kovisvih elemenata sistema. Princip ukupnih tro{kova tesno je povezan sa sistemskim pristupom,i polazi od pretpostavke da se sve relevantne funkcije u FD treba da posmatraju kao celina, ane individualno. Ista me|uzavisnost koja postoji izme|u elemenata logisti~kog sistema, pos-toji i kod tro{kova, koji su ovim elementima prouzrokovani. Sniènje tro{kova za neko parci-jalno podru~je moè da dovede do pove}anja tro{kova celog sistema. Na primer, niì tro{kovitransporta mogu da imaju za posledicu vi{e tro{kove zaliha i obrnuto, ~ime se inicira problemsuboptimizacije. Koncept ukupnih tro{kova stoga zahteva simultano obuhvatanje svih tro{ko-va FD. Cilj je da se prona|e alternativa sa najniìm ukupnim tro{kovima. Matemati~ko pro-gramiranje, simulacija i ostale tehnike operacionih istraìvanja omogu}avaju upore|ivanje od-govaraju}eg nivoa aktivnosti svakog elementa da bi se obezbedio èljeni nivo usluga kupcimauz najniè tro{kove.

Koncept ukupnih tro{kova, mada bazi~an, nije se ranije primenjivao na ekonomiju FD. Iakokoncept nije nov sam po sebi, on isti~e me|usobnu povezanost koja postoji izme|u dve va`neposlovne aktivnosti, zaliha i transporta. On tako|e sluì kao vaàn argument za logi~no pregru-pisavanje odre|enih aktivnosti u preduze}u koje ispoljavaju takvo konfliktno pona{anje tro{kova.

Klju~no za domen i dizajn sistema FD je analiza ravnoteè, koja, u stvari, dovodi do kon-cepta ukupnih tro{kova. Ravnoteà tro{kova je priznanje da pona{anje tro{kova razli~itih


aktivnosti preduze}a ponekad pokazuje karakteristike, koje ih dovode u sukob sa drugima.Ovaj sukob se prevazilazi dovo|enjem aktivnosti u ravnoteù, tako da su one posmatrane kaocelina u stanju optimalnosti, pruàju}i odre|eni nivo usluga uz najniè ukupne tro{kove.Prema tome, osnovni program u FD je program upravljanja konfliktima tro{kova.

Me|utim, ponekad odluke koje donosi preduze}e u kanalu distribucije uti~u na tro{koveFD drugih preduze}a. U tom slu~aju nu`no je pro{iriti granice sistema van bilo logisti~ke funk-cije ili preduze}a, po mogu}stvu da uklju~i nekoliko preduze}a. Tako }e se izjedna~avanjeukupnih tro{kova pro{iriti van legalnih granica preduze}a. Donosiocu odluke treba prepustitida oceni koje relevantne faktore treba uklju~iti u sistem, ~ime se defini{e da li }e analizaukupnih tro{kova da obuhvati samo faktore u okviru logisti~ke funkcije ili je treba pro{iritiuklju~ivanjem ostalih faktora pod kontrolom preduze}a ili ~ak nekim van neposredne kon-trole preduze}a.

2.2 Cilj: èljeni nivo usluga

Glavni cilj FD je pruànje usluga kupcima. Ako nema kupaca, besmisleno je zalaganje za mini-malne tro{kove i maksimalnu dobit. Da bi se stvorio efikasan i efektivan sistem FD, moraju sesimultano ocenjivati odnosi tro{kova i usluga.

Zadatak je da se formira sistem FD sposoban da pruì zahtevani nivo usluga uz najnièmogu}e ukupne tro{kove. Pa`nja se sada usmerava na kultivisanje tra`nje i op{ti zna~aj FD zavitalnost preduze}a na ne{to izmenjenoj osnovi. Ranija ~ista orijentacija na tro{kove sada sene{to modifikuje. U centar pa`nje dolazi FD, predstavljaju}i uravnoteèni napor izme|u spo-sobnosti za isporuku proizvoda i povezanih alternativa sistema sa razli~itim nivoima ukupnihtro{kova.

Izme|u nivoa usluga i tro{kova sistema FD postoji direktna me|uzavisnost, koja se karak-teri{e nadproporcionalnim pove}anjem tro{kova pri pove}anju nivoa usluga preko odre|enegranice. Neophodno je da se konkretno odredi nivo usluga koji se sada nudi i koji }e se ubu-du}e nuditi, imaju}i u vidu najva`nije na~elo za odre|ivanje nivoa usluga - da ovaj ne treba dase utvr|uje na nivou koji je mogu}e ostvariti, ve} na nivou koji je potreban. Drugim re~ima,stepen pruànja usluga kupcima ne treba da odgovara maksimalnim mogu}nostima preduze}au pruànju logisti~kih usluga, nego zalaganju koje je nu`no za ostvarivanje, dobijanje i zado-voljavanje tra`nje. [ta je potrebno odre|uje trì{te, a ne sopstvene sposobnosti ili kapaciteti.

U periodu visokih tro{kova kapitala, kao {to je sada slu~aj, tro{kovi drànja zaliha su po-sebno te{ko optere}enje. Naravno, zalihe potrebne za pruànje razli~itih nivoa usluga se raz-likuju, a time i njihovi tro{kovi. Ova varijacija se pove}ava po akceleriraju}oj stopi sa poras-tom nivoa èljenih usluga. Iskustva pokazuju daje za oko 80% zaliha vi{e potrebno da bi se sapouzdano{}u od 95% ispunila bez odlaganja narud`bina kupca, nego ako se ispunjava sa 80%.Pove}anje nivoa usluga sa 95% na 96% zahteva 6% vi{e sigurnosnih zaliha. Me|utim, pove}a-nje nivoa usluga od 98% na 99%, zahteva 14% vi{e sigurnosnih zaliha (11, str. 75).

Usluga isporuke je sloèna kategorija i sastoji se od slede}ih elemenata: vreme isporuke,pouzdanost isporuke, urednost isporuke i modaliteti isporuke.

Skra}enje vremena isporuke od momenta naru~ivanja do momenta prijema naru~ene robei njene spremnosti za kori{}enje je vaàn cilj distribucije za mnoge firme, daleko va`niji za gro-siste i detaljiste nego za potro{a~e. U ovom kontekstu, vreme se defini{e kao vode}e vreme,vreme ciklusa naru~ivanja ili vreme ponovne popune zaliha. Svi ovi termini se odnose na vre-me koje je preduze}u potrebno da isporu~i proizvod kada mu{terija plasira narud`binu. Pe-riod naru~ivanja (vreme isporuke) je sloèna kategorija i sastoji se iz slede}ih aktivnosti: vre-me za dostavu narud`bine od mu{terije dobavlja~ima, vreme za pripremu narud`bine u skla-di{tu dobavlja~a, vreme za utovar i transport naru~ene robe do mu{terije i vreme za uskladi{tenje


robe kod mu{terije. Izolovano posmatranje pojedinih vremena nije dovoljno. Vreme je cen-tralni problem u ravnoteì tro{kova i usluga, zbog toga {to skra}ivanje vremena isporuke ~estopove}ava tro{kove prevoza i skladi{tenja. Me|utim, u situacijama koje su osetljive na vreme,kupci su spremni da plate vi{u cenu za brù uslugu.

Kupac ra~una sa rokom isporuke koji mu je obe}ao dobavlja~ i na odgovaraju}i na~in pri-lago|ava svoju dispoziciju tom terminu. U normalnim slu~ajevima obi~no se ne zara~unavavreme potrebno za odlaganje isporuke, tako da je pouzdanost odràvanja roka isporuke zakupca ~esto va`nija od same duìne perioda isporuke. Ova pouzdanost zavisi od dva faktora:toka rada za vreme perioda isporuke i same spremnosti za isporuku.

Odràvanje roka isporuke zavisi najpre od toga sa kojom se pouzdano{}u odràvaju parci-jalna vremena vezana za isporuku. Pouzdanost roka isporuuke bi}e odre|ena najnepouzdani-jom fazom perioda isporuke.

S druge strane, pouzdanost odràvanja roka isporuke bi}e odre|ena spremno{}u za isporu-ku. Ona ozna~ava u kojem stepenu je dobavlja~ u stanju da isporu~uje robu sa lagera. Normal-no, rok isporuke se ne moè odràti, ako se kupcu ne moè da isporu~i njegova porud`bina salagera u ta~no odre|eno vreme. Kasne isporuke proizvodnom pogonu, na primer, mogu obu-staviti proizvodnju i izazvati ozbiljne probleme u prodaji. S druge strane, ranija isporuka moèisto tako da bude neugodna zbog problema uskladi{tenja vi{ka zaliha.

Spremnost za isporuku se moè meriti na vi{e na~ina, a naj~e{}e kao procenat naru~enihartikala, koji se u svakom datom momentu moè da isporu~i bez odlaganja. Sa pove}anjemstepena spremnosti za isporuku, natproporcionalno se pove}avaju investicije u zalihe.

Mu{terija }e ocenjivati uslugu isporuke i prema tome koliko ~esto je morao da stavi prigo-vor na istu. Otuda je urednost isporuke koja je usledila na osnovu naloga mu{terije, tako|e va-àn element usluge isporuke. Urednost isporuke ima slede}e komponente: 1) ta~nost isporu-ke, koja u sebe uklju~uje: a) uskla|ivanje isporu~enih sa poru~enim artiklima, i b) uskla|iva-nje isporu~enih sa poru~enim koli~inama, i 2) stanje isporu~enih artikala.

Kupac traì da mu dobavlja~ isporu~i pravi (traèni) proizvod u pravoj (traènoj) koli~ini.Ukoliko dobavlja~ nije u stanju da isporu~i naru~eni artikal, moè kupcu da isporu~i kao za-menu neki drugi artikal samo onda kada za to prethodno dobije njegovu saglasnost. U svimostalim slu~ajevima, dobavlja~ rizikuje da pokvari dobre poslovne odnose ili ~ak izgubi mu{te-riju. Pored toga, mogu mu se pojaviti dodatni tro{kovi vezani za reklamaciju mu{terije i povra-}aj robe. Tako|e, kupac je spreman da primi samo naru~enu koli~inu robe, jer i manje i vi{eisporu~ena koli~ina ima svog odraza na stanje i tro{kove zaliha.

Kod tre}e komponente urednosti isporuke, stanja isporu~enih proizvoda, u na~elu se ne mo-è postaviti zahtev za 100%-tnim pruànjem nivoa usluga isporuke. Stanje isporu~enih artikalazavisi od toga u kojoj meri pakovanje obavlja svoju za{titnu funkciju pri isporuci dobara. O{te-}enje robe pri isporuci vodi reklamaciji od strane njenog primaoca. Me|utim, maksimalna(100%) za{tita upakovanog proizvoda pri isporuci putem ambalaè je, u na~elu, povezana savrlo visokim tro{kovima pakovanja. I za stanje isporu~enih artikala, tako|e, vaì kao i za duì-nu i odràvanje perioda naru~ivanja, da se odredi optimalni nivo usluga.

Preferencije mu{terija za proizvode preduze}a mogu se ostvariti i kroz modalitete naru~iva-nja. Kod modaliteta naru~ivanja, u su{tini, mogu se razlikovati ~etiri elementa usluge isporu-ke: 1) najmanja veli~ina narud`bine, 2) najmanja koli~ina za isporuku, 3) rok naru~ivanja, i4) vrsta sastavljanja i dostavljanja porud`bine.

Veli~ina narud`bine nije, dodu{e, samo logisti~ki problem, ve} ima uticaja i na mnoge drugedomene u poslovanju preduze}a. U domenu marketing logistike, veli~ini narud`bine se moraposvetiti velika pa`nja, po{to male porud`bine posebno optere}uju logisti~ki sistem. U principuvaì da male porud`bine izazivaju ve}e tro{kove od velikih. Ako bi se imao u vidu samo faktor


tro{kova, onda bi se moglo odbiti izvr{avanje malih narud`bina i utvrditi najmanja veli~ina na-rud`bine. S druge strane, imaju}i u vidu nivo zahtevanih usluga isporuke, trebalo bi, po mogu}-stvu, izvr{iti sve narud`bine mu{terija nezavisno od njihove vrednosti i da se time ne prisiljavajumu{terije na najmanju vrednost narud`bine. Na~elno, nije dobra nijedna politika usluga isporu-ke koja polazi od toga da se sve narud`bine ispod neke najniè veli~ine pau{alno odbijaju.

Sa problemom veli~ine narud`bine povezan je i problem najmanje koli~ine za isporuku. Dokse sa najmanjom veli~inom porud`bine utvr|uje minimalna vrednost iste, kroz najmanju ko-li~inu za isporuku odre|uje se koli~ina ili jedinica nekog artikla u kojoj }e se ovaj samo ispo-ru~ivati. S jedne strane, ova jedinica je tako utvr|ena da bi se najracionalnije mogao da odvi-ja proces transporta, manipulacije i lagerovanja u mreì isporuke. S druge strane, ove jediniceisporuke moraju odgovarati i potrebama mu{terija. Treba teìti, prema mogu}nostima, usagla-{avanju najmanje koli~ine za isporuku i logisti~ke jedinice.

Sa aspekta tro{kova, za dobavlja~a je mo`da povoljnije da odredi mu{terijama do kojeg ro-ka (npr. dana u nedelji) se primaju porud`bine, da bi se garantovao ugovoreni rok isporuke.Vrsta sastavljanja i dostavljanja porud`bine treba da, {to je vi{e mogu}e, olak{a mu{teriji lan-siranje narud`bine.

Firme ~iji logisti~ki sistemi uspe{no funkcioni{u obi~no formuli{u skup pisanih standardaza usluge kupcima. Oni sluè kao ciljevi i obezbe|uju kontrolne parametre, prema kojima semogu meriti rezultati za svrhe kontrole. U formulisanju ovih standarda, prikupljaju se infor-macije o potrebama kupaca. Tako|e je potrebno znati {ta nude konkurenti, kao i spremnostkupaca da plate ne{to vi{e za bolju uslugu.

U mnogim slu~ajevima nivo usluga se utvr|uje metodom konkurentskog pariranja. Ako pre-duze}e pruà manje usluga nego {to to ~ini konkurencija, u opasnosti je da izgubi kupca, izuzevako ne postoji nekakav kompenziraju}i element u ostalim instrumentima marketing miksa, a akonudi vi{i nivo usluga onda }e ostali konkurenti morati u samoodbrani da pove}aju nivo svojihusluga. Svaka prednost na ovom planu je privremena, naro~ito ako je to efikasna prednost.

Posle odgovora na ova i sli~na pitanja, utvr|uju se realni standardi i teku}i program nji-hovog pra}enja. Neki od primera standarda usluga su: vreme isporuke - 95% porud`bina seisporu~uje za 24 sata; pouzdanost - sva obe}anja se ispunjavaju; urednost isporuke - kupci uvekznaju status njihovih porud`bina; ta~nost isporuke: 98% porud`bina su kompletne i ispravne;manje od 1% proizvoda do|e o{te}eno i sl.

Napomenimo da se standardi usluga kupcima razlikuju po tipu firme (slika 21-3).

2.3 Cilj: ravnoteà tro{kovi - usluge

Dva glavna cilja FD - smanjenje tro{kova i pove}anje zadovoljstva kupaca - su ~esto u direkt-nom sukobu. Da bi se postigla prava ravnoteà tro{kova i usluga, potrebno je znati koji nivousluga kupci o~ekuju i onaj nivo koji nude konkurenti. Kupci ne moraju uvek da na isti na~in


Slika 21-3 Primeri standarda usluga kupcima (12, str. 454)

defini{u satisfakciju kao i dobavlja~i, a razli~iti kupci opet imaju tazli~ite standarde. Fleksibil-nost je vaàn deo ovog ~ina uspostavljanja ravnoteè. Pove}anje nivoa usluga moè biti vrlounosno u veoma konkurentskim situacijama, gde firma retko moè na drugi na~in da diferen-cira svoj proizvod.

3 KOMPONENTE SISTEMA FIZI^KE DISTRIBUCIJE Po{to je utvrdilo ciljeve, preduze}e je spremno da oblikuje sistem FD, koji }e da minimiziratro{kove ostvarivanja ovih ciljeva. Predmet FD su fizi~ki aspekti premo{}avanja vi{estrukihpodvojenosti izme|u kupaca i prodavaca, pre svega u vremenu i prostoru. Prema tome, moguse razlikovati ~etiri elementarne funkcije logistike u fizi~kom toku dobara: 1) funkcija zausta-vljanja fizi~kog toka dobara, 2) funkcija pokretanja fizi~kog toka dobara, 3) funkcija manipu-lisanja (rukovanja), i 4) funkcija informisanja. Tipi~ne logisti~ke aktivnosti koje proisti~u iz nje-nih funkcija su: 1) transport, 2) skladi{tenje, 3) upravljanje zalihama, 4) manipulisanje materi-jalima, 5) (za{titno) pakovanje, i 6) obrada narud`bina (5, str. 1-2).

Naravno, poslovne aktivnosti koje ~ine logistiku variraju od jednog do drugog preduze}a,zavisno od organizacione strukture datog preduze}a i zna~aja pojedinih aktivnosti za njegovouspe{no poslovanje. Slika 21-4 prikazuje klju~ne komponente u trì{noj logistici. Prva je pred-vi|anje prodaje, na bazi kojeg preduze}e planira distribuciju, proizvodnju i nivo zaliha. Plano-vi proizvodnje ukazuju na materijale koje mora da naru~i sektor nabavke. Ovi materijali stiùpreko unutra{njeg transporta, ulaze u prijemno podru~je i skladi{te se na zalihe materijala.Materijali se pretvaraju u gotove proizvode. Zaliha gotovih proizvoda je karika izme|u na-rud`bina kupaca i proizvodne aktivnosti preduze}a. Narud`bine kupaca smanjuju nivo zalihagotovih proizvoda, a proizvodna aktivnost ga podiè. Gotovi proizvodi silaze sa monta`ne lini-je i prolaze kroz pakovanje, skladi{tenje unutar fabrike, pripremu za otpremu, spoljni trans-port, skladi{te na terenu i isporuku kupcu i servisiranje (7, str. 591).

Sa slike se vidi da su za uspe{nu distribuciju proizvoda i usluga potrebni brojni elementiFD. Kao i sa odlukama kod ostalih elemenata marketing miksa, polazna ta~ka u odlukama o


Slika 21-4 Glavne aktivnosti uklju~ene u trì{nu logistiku (7, str. 592)

FD je potro{a~/korisnik. Menadèr FD mora da adresuje kako }e narud`bina biti plasirana(obrada narud`bina), gde roba treba da bude geografski locirana (skladi{tenje), koja koli~inarobe treba da bude pri ruci (upravljanje i kontrola zaliha), koji na~in prevoza treba da se kori-sti (transport), kako dobra treba da se kre}u unutar granica preduze}a (upravljanje materija-lima) i koji tip sistema informacija je neophodan da poveè proizvo|a~e, posrednike i kupce.Svaka od ovih komponenata zasluùje posebnu pa`nju.

4 OBRADA PORUD@BINADistribucija roba ne moè da po~ne dok se ne dobije, obradi i ispuni narud`bina kupca. Oba-vljanje ovih aktivnosti {to je mogu}e brè i efikasnije ima za rezultat dobit, zadovoljstvo kupa-ca i ponovni posao. Obrada porud`bine se odnosi na sve one aktivnosti koje su uklju~ene uprikupljanje, ispitivanje i preno{enje informacija o narud`bini. To je obavljanje svih poslova sapapirima, koji su vezani za prodaju proizvoda i usluga preduze}a.

Zavisno od veli~ine preduze}a i sistema njegove automatizacije, porud`bine se mogu pri-miti putem po{te, li~no, preko prodavca, preko telefona, faksa ili preko kompjuterizovanogsistema naru~ivanja. Preduze}a sa kompleksnim aran`manima kanala imaju potrebe za nizomrazli~itih mehanizama za prijem narud`bina, uklju~uju}i specijalne terminale za dilere. U ne-kim slu~ajevima, kupci i dobavlja~i su povezani elektronski.

Kada se jednom primi, porud`bina mora da se obradi brzo i ta~no. Sistem za obradu po-rud`bina priprema fakture i {alje informaciju o porud`bini onima kojima je ona potrebna. Od-govaraju}e skladi{te dobija instrukcije da pakuje i otprema naru~enu robu. Proizvodi kojih ne-ma na zalihama ponovo se naru~uju od proizvodne linije. To moè biti jednostavno, ali i kom-plikovano uz slanje poruka elektronskom po{tom proizvodnim ili distributivnim pogonima {i-rom sveta, {to je danas ~est slu~aj kod velikih multinacionalnih proizvo|a~a, koji imaju vi{e fa-brika {irom sveta i sa depoa jedne od njih moè se ispuniti data narud`bina. Uz robu koja seotprema {alje se prate}a dokumentacija, sa kopijama koje idu odgovaraju}im slu`bama.

Sistemi obrade narud`bina se generalno ocenjuju prema brzini i ta~nosti. Primena elek-tronske tehnologije u obradi porud`bina rapidno napreduje. Ve}ina preduze}a sada koristikompjuterizovane sisteme obrade porud`bina koji znatno ubrzavaju ciklus: naru~ivanje Çotprema Ç fakturisanje, za nekoliko sekundi.

Pri obradi porud`bina umesno je praviti razliku izme|u dve osnovne mogu}nosti (13, str.303-304): 1) obrada porud`bine za normalne artikle proizvodne i konzumne upotrebe i potro-{nje, koji se u svako doba mogu isporu~iti sa zaliha gotovih proizvoda (proizvodnja za zalihe),i 2) ponude i porud`bine za proizvode, koji se moraju proizvoditi po porud`bini kupca (proiz-vodnja po porud`bini).

U oba slu~aja cilj se sastoji u tome: 1) da se zadovolje potrebe kupaca putem brzog, pravo-vremenog, pouzdanog i prema èljama kupaca odgovaraju}eg ispunjavanja ponuda i narud`-bina i pruìti im uverenje da kupuju kod firme koja je u stanju da maksimalno udovolji nji-hovim zahtevima, i 2) da se poslovi koji tu spadaju iz ugla marketing definisanog cilja (stepenostvarenja s obzirom na napred pomenuti cilj) obave uz {to je mogu}e niè tro{kove.

Normalni artikli su, po pravilu, uskladi{teni u magacinu gotovih proizvoda i mogu da seisporu~e u standardizovanom pakovanju. Samo u izuzetnim slu~ajevima, pri zaista velikim na-bavkama, ovde se {alje posebna porud`bina. Normalni slu~ajevi su svakodnevne brojne po-rud`bine kupaca, koje ulaze na razne na~ine - preko prodajne operative ili tzv. direktnim naru-~ivanjem, pisane ili telefonske narud`bine kupaca.

Dalje ispunjavanje porud`bine, po mogu}stvu bez gre{ke i racionalno, stvar je teku}e orga-nizacije.


Primeri za proizvode, koji moraju da se proizvode po nalogu kupaca su (13, str. 304):å Normalna proizvodnja proizvoda, ~ije drànje zaliha se ne isplati po{to se kupuju spora-

di~no i kod kojih su, prema tome, tro{kovi zaliha vi{i od dodatnih tro{kova koji nastaju proiz-vodnjom po porud`bini (npr. profili koji ne idu u metalnoj industriji).

å Normalni artikli sa sezonskim karakterom i visokim rizikom prodaje (npr. konfekcija), kodkojih je rizik gubitka zbog obezvre|ivanja isto toliko vi{i od tro{kova proizvodnje po porud`bini.

å Specijalni artikli, koji se proizvode prema specifi~nim èljama kupaca u pojedina~nojproizvodnji (npr. brodogradnja, izgradnja postrojenja, specijalne ma{ine i aparati, visoko i ni-skogradnja itd.).

Za zadnju kategoriju je posebno tipi~no da pre nego {to se lansira porud`bina prethodeobimni pripremni radovi na ponudi i pregovori, u kojima se najpre ta~no specificiraju ̀ elje kupcakoje moraju da budu skicirane i ura~unate u proizvodu koji se isporu~uje. Tek posle ~esto dugihpregovora mogu da se ugovore i potvrde uslovi isporuke, cene, termini i uslovi pla}anja.

5 UPRAVLJANJE ZALIHAMA

5.1 Pojam i funkcije zaliha

Ranije je ve}ina proizvodnih i trgovinskih organizacija mogla da ostvaruje dobit uprkos neefi-kasne kontrole zaliha. Danas to nije slu~aj, jer ve}ina organizacija posluje sa malom stopomdobiti, koja bi lako mogla da iz~ezne, ukoliko se kontroli zaliha ne bi posvetila odgovaraju}apa`nja. Lo{a kontrola zaliha ima za posledicu li{avanje zna~ajnog dela dobiti, pa ~ak i Šeko-nomsko samoubistvoõ.

Problemu pra}enja zaliha mora se pridavati veliki zna~aj, obzirom da one angaùju najve}ideo obrtnih sredstava, koja se mogu uloìti u drugu svrhu, bilo u ili van firme.

Zalihe predstavljaju zadràno kretanje inputa (materijala, gotovih proizvoda ili trgovinskerobe). Nivo zaliha u svakom datom trenutku rezultat je razlike izme|u priliva i odliva i koli~inerobe zate~ne na zalihi iz prethodnog perioda (prelazne zalihe).

Drànje zaliha dosta ko{ta: treba obezbediti prostor i opremu za skladi{tenje, zalihe su pred-met raznih o{te}enja (kalo, kvar, lom i rastur) i veoma brzo mogu zastariti. Za njihovo drànjepotrebna su zna~ajna sredstva. Uprkos toga, mnoga preduze}a ih drè. Za{to? Zato {to jedrànje zaliha, ma koliko skupo bilo, ipak jeftinije od poslovanja bez zaliha. Razlozi zbog kojihje potrebno drànje zaliha su:

å Mnogi proizvodi imaju sezonski karakter proizvodnje i konstantnu tra`nju tokom celegodine (npr. vo}e i povr}e).

å Neki proizvodi imaju sezonski karakter tra`nje i ravnomeran tok proizvodnje tokomgodine. Proizvo|a~i nalaze svoje opravdanje za redovnu proizvodnju tokom godine, zbog vi-soke tra`nje u toku sezone.

å Ponekad, roba se skladi{ti iz predostro`nosti zbog o~ekivanog povi{enja cena i kao za{titaod kasnije oskudice.

å U nekim slu~ajevima, skladi{tenje se javlja kao nu`na posledica nabavke u koli~inamakoje su ve}e od onih koje su potrebne, da bi se podmirile neposredne potrebe zbog èlje da seostvari koli~inski rabat na nabvake i niì tro{kovi transporta.

å Mnogi proizvodi zahtevaju specijalne ure|aje za skladi{tenje za vreme transporta do trì-{ta. Sveè vo}e i povr}e, jaja, buter, na primer, zahtevaju hladnja~e koje }e ih za{tititi na odgo-varaju}i na~in. Druge robe zahtevaju kola koja se zagrevaju da bi se izbeglo izlaganje ekstrem-noj hladno}i za vreme zimskih meseci.

å U periodu od zavr{etka proizvodnje pa do kona~ne potro{nje, neke robe zahtevaju kon-dicioniranje. Ovo kondicioniranje, koje se doga|a kod roba kao {to su meso, sir, duvan koji


mora biti su{en, i neka alkoholna pi}a, pobolj{ava kvalitet i ~ini proizvode mnogo pogodnijimza potro{nju.

å Kona~no, mnoga dobra se drè na zalihi iz ~isto {pekulativnih razloga - da bi njihovi pro-izvo|a~i ostvarili daleko povoljnije cene.

Primarna funkcija drànja zaliha je uskla|ivanje ponude i tra`nje kreiranjem vremenske ko-risnosti, odnosno premo{}avanjem raspona u vremenu. Na taj na~in roba se stavlja na raspo-laganje u pravo vreme i u odgovaraju}im uslovima, {to doprinosi efikasnom funkcionisanjuprocesa marketinga.

Glavni cilj upravljanja zalihama i njihove kontrole je da informi{e menadère o tome koli-ko da naru~e, kada da naru~e, koliko ~esto da naru~uju i koji nivo zaliha (minimalan, opti-malan, maksimalan) je neophodan za uspe{no poslovanje. Otuda, op{ti cilj zaliha je da se ima{to je potrebno, onda kada je to potrebno i da se nesta{ice svedu na minimum. Cilj kontrolezaliha je da se porud`bine kupaca ispune odmah, kompletno i ta~no uz minimum ulaganja ifluktuacija zaliha.

Da bi se to postiglo, neophodno je predvideti tra`nju. Proizvodi se veoma mnogo razliku-ju po zakonitosti kretanja njihove prodaje. Kontinualna tra`nja ima dugu istoriju prodaje. Tra-`nja je, u osnovi, nepromenjena tokom godine. Proizvodi kao {to su hrana, sredstva za li~nuhigijenu i odràvanje stana traè se kontinualno. Takvi proizvodi traè stalno popunjavanje za-liha. Odluke o zalihama obuhvataju predvi|anje nivoa kontinualne tra`nje, ocenjivanje kada}e biti neophodno popunjavanje zaliha i odre|ivanje veli~ine narud`bine za popunu zaliha.

Proizvodi sa sezonskom tra`njom imaju visoku tra`nju u regularnim vremenskim intervali-ma. Ovi proizvodi traè ta~no predvi|anje nivoa sezonske tra`nje. Ako je predvi|anje izosta-lo, nivoi zaliha }e verovatno biti pogre{no odre|eni.

Slu~ajna tra`nja je generalno nepredvidivo kretanje tra`nje. Tu vrstu tra`nje je najteè pred-videti. Ona se, fakti~ki, i ne moè predvideti.

5.2 Odre|ivanje optimalnog nivoa zaliha

Nivoi zaliha uti~u na satisfakciju potro{a~a/kupaca. Glavni problem je da se odràva delikat-na ravnoteà izme|u drànja suvi{e mnogo i suvi{e malo zaliha. Drànje suvi{e mnogo zalihaima za rezultat prekomerne zalihe, koje pored pove}anih tro{kova kriju opasnost da postanuzastarele i nekurentne. Drànje suvi{e malo zaliha moè imati za rezultat nesta{ice, skupe hit-ne isporuke ili proizvodnju i nezadovoljstvo kupaca. Pri dono{enju odluka o zalihama, me-nad`ment mora balansirati tro{kove drànja ve}ih zaliha u odnosu na rezultiraju}u prodaju idobit, odnosno da odredi optimalni nivo zaliha.

Pri optimalnim zalihama se ostvaruje puna ekonomija poslovanja, obzirom da su tro{kovizaliha i naru~ivanja najniì po jedinici, a procesi proizvodnje i prodaje se odvijaju bez zastojaodnosno bez ikakvih smetnji. Da bi se u skladi{tu nalazila samo optimalna zaliha treba znatikoliko naru~iti i kada naru~iti, tj. treba naru~ivati u ekonomi~nim koli~inama i ta~no u odre-|enim periodima. Ova dva faktora zasluùju detaljnu analizu.

Ekonomski kriterijum, kojim se odre|uje potrebna veli~ina narud`bine, jasno zahteva da seza svaki artikal odabere ona koli~ina koja nudi najniè tro{kove, uklju~uju}i tu tro{kove drànjazaliha, koji se pove}avaju ako se naru~uje u ve}oj koli~ini, i tro{kove naru~ivanja i dopreme, ko-ji se smanjuju sa pove}anjem porud`bine. Pre nego {to se odlu~i za ekonomi~nu koli~inu nabavke(EKN) u odre|enom slu~aju, moraju se razmotriti ove dve kategorije tro{kova.

U trgovini, me|utim, nije dovoljno da se zna kada i koliko treba nabaviti, jer je od poseb-nog zna~aja i to {ta da se nabavi. Time se dolazi do pitanja asortimana. Veza izme|u politikeasortimana i politike zaliha uspostavlja se zbog uticaja asortimana na brzinu obrta zaliha. Re~je, naime, o tome da svaka promena u asortimanu uti~e na brzinu obrta ukupnih zaliha.


Tro{kovi naru~ivanja su uglavnom fiksnog karaktera, obzirom na to da vrlo malo zavise odnaru~ene koli~ine. U ovu grupu tro{kova spadaju tro{kovi pribavljanja ponuda, izdavanje irealizacija porud`bina, tro{kovi kvalitativnog i kvantitativnog prijema robe, li~ni dohoci zapo-slenih u nabavci i sl.

Tro{kovi dopreme su, uglavnom, proporcionalnog karaktera. Ovde spadaju tro{kovi prevoza,utovara, pretovara, istovara, osiguranja, kalo, lom, rastur i ostali gubici na kvalitetu i kvantite-tu robe, koji mogu nastati za vreme njenog transporta. Zajedno uzeti, tro{kovi naru~ivanja idopreme naj~e{}e imaju relativno fiksni karakter, ali se radi njihovog lak{eg grafi~kog prikazi-vanja obi~no pretpostavlja da su fiksnog karaktera, odnosno proporcionalnog sa brojem porud`-bina. Mogu se izra~unati ako se ukupni administrativni tro{kovi vezani za nabavku robe podelesa brojem porud`bina. Ukupni tro{kovi naru~ivanja i dopreme naj~e{}e su nelinearna formabroja narud`bina, ali kao dobra aproksimacija moè posluìti i linearna funkcija tro{kova.

Tro{kovi drànja zaliha se sastoje od kamate na angaòvana obrtna sredstva, tro{kova amor-tizacije, zastarevanja, tro{kova kirije, svetla, ogreva, poreza i tro{kova manipulacije sa robomna zalihi. Ovu vrstu tro{kova veoma je te{ko utvrditi. Neki elementi tro{kova se mogu odmahutvrditi (porez, kalo, rastur, osiguranje, amortizacija). Daleko je teì problem utvr|ivati tro-{kove sredstava Šumrtvljenihõ u zalihama. Ako su ova sredstva pozajmljena, onda su to tro-{kovi koji se mogu utvrditi. Ali ako su sredstva obezbe|ena iz internih izvora, obi~no se kaotro{ak sredstava obra~unava kamata.

Jedan od pristupa problemu je utvr|ivanje oportunitetnih tro{kova za sredstva angaòvanau zalihama, tj. stope prinosa koja bi se ostvarila ako se sredstva budu upotrebila na neki drugina~in, bilo eksterno ili interno.

Druga vrsta problema u vezi sa tro{kovima drànja zaliha je u tro{kovima zastarevanja. Nekezalihe roba zastarevaju veoma sporo, ako uop{te i zastarevaju, druge imaju ograni~en vekupotrebe (npr. boje, lakovi i sl.), ali se, ipak, moè re}i da svaka zaliha pati od zastarevanja.Ovaj elemenat tro{kova zastarevanja posebno je vaàn kod trgovinskih organizacija koje pro-daju robu sa jako nagla{enim stilom, kao i proizvode kratkog veka trajanja, gde gubitak krozzastarevanje moè da bude od mnogo ve}eg zna~aja nego svi ostali tro{kovi zaliha.

Tro{kovi zastarevanja se ne mogu predvideti unapred, obzirom da su poznati tek posle stvar-nog nastanka, ali se zato moè uzeti u obzir izvestan rizik zastarevanja. Skladi{te treba redov-no ~istiti od zastarele (nekurentne, demodirane) robe i vi{kova, jer ona nepotrebno zauzimaprostor, za svoju manipulaciju zahteva odre|eni rad, a ni{ta ne doprinosi efikasnijem poslo-vanju. Uvek postoji isku{enje da se istraje u ~uvanju nekurentne robe (Šzlu ne trebaloõ), veru-ju}i da }e ona jednog dana imati bolju pro|u, {to nije isklju~eno, ali }e se u me|uvremenupotro{iti velika sredstva za njeno drànje na zalihama.

Pored tro{kova zastarevanja, u tro{kove rizika treba jo{ uklju~iti sve tro{kove koji mogunastati dok je roba na zalihama, kra|e, lom, kvarenje, rastur itd.

Do optimalne koli~ine nabavke dolazi se grafi~ki i matemati~ki. U prvom slu~aju, najprese odre|uje broj potrebnih narud`bina u toku godine, pa se onda ukupne godi{nje potrebedele sa brojem porud`bina i dobija optimalna veli~ina jedne porud`bine. To je indirektan na-~in izra~unavanja optimalne koli~ine nabavke. Ta~ka C na slici 21-5 predstavlja optimalni brojporud`bina, jer se pri tom broju porud`bina ostvaruju minimalni ukupni tro{kovi zaliha.

Na osnovu ~injenice da se sa pove}anjem zaliha jedna kategorija tro{kova pove}ava (vari-jabilini tro{kovi drànja zaliha), a druga smanjuje (fiksni tro{kovi naru~ivanja i dopreme), uteoriji zaliha razra|eni su modeli za odre|ivanje optimalnog nivoa zaliha naru~ivanjem ekono-mi~nih koli~ina nabavke. Jedan od najjednostavnijih modela je:

uz minimalne tro{kove


gde je X veli~ina porud`bine, Y godi{nja potreba za datom vrstom robe, C1 proporcionalnitro{kovi, C2 fiksni tro{kovi i Cmin minimalni ukupni tro{kovi.

Pored ekonomi~ne koli~ine nabavke, na optimalnu zalihu robe uti~e i momenat lansiranjanarud`bine dobavlja~u. Treba odrediti vreme kada se najkasnije i bez odlaganja mora poslatinarud`bina dobavlja~u, kako kontinuitet prodaje ne bi bio doveden u pitanje. Nivo ili ta~kanaru~ivanja, kao drugo osnovno pitanje kontrole zaliha, je unapred odre|eni signal koji }eukazati na potrebu razmatranja ponovnog naru~ivanja nekog materijala ili robe. Mora bitipravilno odre|en i postavljen na dovoljno visokom nivou, kako bi zalihe mogle da zadovoljemaksimalan broj zahteva za vreme perioda naru~ivanja. Ukratko, ta~ka naru~ivanja je jedna-ka maksimalno o~ekivanoj prodaji za vreme naru~ivanja.

Pri izboru ta~ke naru~ivanja, javljaju se dva problema: 1) vreme koje protekne od lansiranjaporud`bine do prijema isporuke ne moè se uvek ta~no odrediti, i 2) upotreba zaliha za vremetog perioda se tako|e ne moè ta~no predvideti. U izuzetnim slu~ajevima, gde su obe kompo-nente apsolutno predvidive, do ta~ke naru~ivanja se dolazi jednostavno mnoènjem poznate ko-li~ine sa vremenom isporuke. Ali, mnogo ~e{}e ove elemente nije mogu}e predvideti. I ve}a upo-treba zaliha i duè vreme isporuke mogu prouzrokovati pad zaliha na nulu i neminovan prekidprodaje. Da do toga ne bi do{lo uvodi se za{titna ili sigurnosna zaliha, pa se za taj iznos pove}avata~ka naru~ivanja. Za{titna zaliha pruà nu`nu za{titu od nepredvi|enih okolnosti.

Pored nivoa za lansiranje porud`bine (tzv. organizacioni ministok), postoji i nivo opasnihili rizi~nih zaliha (tzv. tehni~ki ministok). Kada se zalihe spuste na ovaj nivo, kontinuitet pro-daje je ozbiljno ugroèn.

5.3 Novije strategije zaliha

Konvencionalna mudrost tokom 1970-ih i 1980-ih godina bila je da firma treba sebe da za{titiod neizvesnosti drànjem rezervnih zaliha na svakoj ta~ki svoje proizvodnje i stokiranja. Ovose opisivalo kao filozofija upravljanja zalihama Šjust-in-caseõ i dovela je do nepotrebno viso-kog nivoa zaliha, a preterane zalihe zna~e ekonomsko samoubistvo. Koncept JIT upravljanjazalihama je sasvim suprotan i predstavlja sistem snabdevanja zaliha koji posluje sa vrlo malim


Slika 21-5 Ode|ivanje optimalnog broja porud`bina u uslovima izvesnosti

zalihama i zahteva brzu, ~estu i fleksibilnu isporuku, ba{ u pravo vreme. Kada su delovi neop-hodni za proizvodnju, ili roba za prodaju, oni stiù od dobavlja~a Šba{ na vremeõ, {to zna~i nipre ni posle nego {to su potrebni. Napomenimo da se JIT koristi u situacijama gde je pred-vi|anje tra`nje pouzdano, kao {to je kada se snabdeva linija proizvodnje, i nije pogodan za za-lihe koje }e se dràti dug vremenski period.

Uspe{no sprovo|enje JIT zahteva nekoliko elemenata (14, str. 495):1. Tesnu komunikaciju izme|u kupaca i dobavlja~a. Dobavlja~i moraju imati dovoljno vre-

mena da isporu~e potrebne artikle. Obi~no se uspostavlja elektronski sistem komuniciranja.2. Pa`nja se poklanja kvalitetu. Zbog toga {to nema nikakvih rezervnih zaliha da bi mogli

da se zamene artikli koji su defektni, delovi moraju biti uniformno visokog kvaliteta.3. Adekvatni skladi{ni prostor i opremu i opcije transporta. Dobavlja~i moraju biti sposo-

bni da brzo snabdevaju proizvo|a~e neophodnim delovima.4. Pouzdane usluge dobavlja~a. Kupci moraju da zatvore svoje proizvodne linije, ako JIT

snabdeva~i ne odràvaju svoje rokove isporuke. Toyota odràva svoje linije proizvodnje u po-gonu sa zalihama delova za samo nekoliko sati rada, te otuda traì od svojih snabdeva~a da uminut po{tuju svoj raspored isporuke.

Zagovornici ovog koncepta navode nekoliko prednosti JIT. Prvo, postoje finansijske pred-nosti koje poti~u od niskih nivoa zaliha i brèg koeficijenta obrta. Drugo, japanska iskustva(gde je sistem ina~e i nastao) govore da JITdonosi bolju pouzdanost u planiranju proizvodnjei kvalitetu proizvoda. Me|utim, da bi JITefikasno funkcionisao, dobavlja~i moraju biti sposo-bni da obezbede brze, pouzdane isporuke. Konsekventno, sa JITsnabdeva~ prihvata ve}u od-govornost i rizik za zalihe, kvalitet proizvoda i isporuku na vreme nego ranije {to je bio slu~aj.Idealno, da bi smanjili ove rizike snabdeva~i se pribliàvaju korisniku.

Klju~na prednost JIT za kupce je u tome {to on smanjuje njihove tro{kove FD - posebnotro{kove skladi{tenja i manipulisanja. Me|utim, ako kupac nema nikakvu rezervnu zalihu, on-da ne postoji nikakva sigurnosna za{tita ako ne{to krene lo{e. Ako se dobavlja~ev kamion su-dari negde u saobra}aju, ako se pogre{i u onome {to se isporu~uje ili ako ima bilo kakvih pro-blema kada proizvodi stignu, posao kupca staje. Otuda, JIT sistem zahteva da dobavlja~ imaizuzetno visoku kontrolu kvaliteta u proizvodnji i u svakoj aktivnosti FD, uklju~uju}i i njegoveusluge FD.

Na primer, da bi kontrolisali rizik problema transporta, JIT dobavlja~i ~esto lociraju svojekapacitete blizu va`nih kupaca. Kamioni mogu da obavljaju manje i ~e{}e isporuke - mo`da~ak nekoliko puta dnevno. Kao {to ovo sugeri{e, JITsistem obi~no zahteva da snabdeva~ budesposoban da reaguje na vrlo kratko vreme za isporuku. U stvari, dobavlja~eva proizvodnja~esto treba da bude zasnovana na operativnom planu proizvodnje kupca. Me|utim, ako to nijemogu}e, dobavlja~ mora da ima adekvatne zalihe da iza|e u susret potrebama kupca.

JIT sistem pomera odgovornost za aktivnosti FD unazad u kanalu dobavlja~a. Ako dobav-lja~ moè da bude efikasniji od kupca u kontrolisanju tro{kova FD i da jo{ uvek snabdevakupca sa traènim nivoom usluge - onda ovaj pristup moè dobro da funkcioni{e za sve ukanalu. Me|utim, treba da bude jasno da JIT nije uvek prilaz sa najniìm tro{kovima - ili naj-bolji. Za dobavlja~a je mo`da bolje da proizvodi i otprema na zalihe ekonomi~nije koli~ine -ako u{tede kompenziraju tro{kove ukupnih zaliha i manipulisanja sistema distribucije.

Iako svaka firma ne moè - ili ne treba da koristi pristup JIT, to je zna~ajna ideja. Onausmerava pa`nju na potrebu da se koordinira sistem FD kroz ceo kanal. Ona tako|e rasvet-ljava vrednost odnosa tesne saradnje - i uspe{nog komuniciranja - izme|u prodavca i njegovihkupaca. Bilo da firma koristi JITili ne, dobra informacija je ~esto klju~ za koordiniranje aktiv-nosti FD (15, str. 356).


Savremenija verzija JIT, ozna~ena sa JIT II, isti~e tesnu poslovnu povezanost izme|u proiz-vo|a~a i dobavlja~a. Po JIT II, preduze}e obezbe|uje dobavlja~u predvi|anja i ostale korisneinformacije, od kojih neke mogu biti poverljive. U stvari, dobavlja~ ~esto {alje nekoga od nje-govih zaposlenih u fabriku kupca da obavlja u celini ili delom funkciju nabavke.

JITje uglavnom usmeren na proizvodnju i povezanost proizvo|a~a i dobavlja~a. Me|utim,postoji paralelni trend, koji uklju~uje proizvo|a~e i posrednike gotovih proizvoda i njihovekupce. Da bi se opisao ovaj antipod JIT-u, koristi se nekoliko oznaka, kao {to je npr. brzoreagovanje ili sistemi reagovanja trì{ta ili, u maloprodaji, efikasno reagovanje potro{a~a. Cen-tralna ideja je da kupovina od krajnjeg kupca, onoga ko namerava da tro{i proizvod, treba daaktivira proces za proizvodnju i otpremu artikala za zamenu. Na ovaj na~in, proizvod se gurakroz kanal pre na bazi tra`nje nego da se kroz njega vu~e zasnivaju}i se na kratkotrajnomsniènju cene ili drugim podsticajima, koji ~esto imaju za rezultat vi{ak zaliha.

Namera sistema reagovanja trì{ta je ista kao i za JIT, naime da se ima prava koli~ina robena zalihama u pravom momentu da bi se zadovoljila tra`nja i da se onda potro{ene zalihe brzopopune. Minimiziranjem koli~ine zaliha koje leè u skladi{tima posrednika, sistem reagova-nja trì{ta moè da smanji sredstva koja ~lanovi kanala vezuju u zalihama i tako smanji njihovetro{kove poslovanja. Cene na malo tako|e mogu da se snize - ili bar ne toliko da porastu.

Ono {to je omogu}ilo ovaj sistem trì{nog reagovanja su, naravno, dostignu}a u kompju-terskoj tehnologiji. Klju~ni element u takvom sistemu je povezivanje posrednika i njihovih do-bavlja~a putem kompjutera. Ovi aran`mani zasnovani na kompjuteru uti~u kako na obradu na-rud`bina tako i na kontrolu zaliha. Radi se o elektronskoj razmeni podataka i automatskompopunjavanju zaliha (16, str. 423-424).

6 SKLADI[TENJE

6.1 Pojam i uloga skladi{tenja

Skladi{tenje je bitno za prodaju i nabavku, ali se ipak njegova va`nost ~esto previ|a, uglavnomzbog toga {to se smatra da je skladi{tenje (drànje robe dok ne bude potrebna) pasivna funkci-ja. Vrednost koja se dodaje robi dok je na skladi{tu ne moè se odmah videti, niti se skladi{te-nje lako shvata kao ekonomska funkcija. Skladi{tenje je srce sistema FD. Skoro svaka isporu-ka tovara robe dolazi iz skladi{ta ili ide u njega. Skoro svaki proizvod koji se prodaje, pro|epreko jednog ili se barem u jednom skladi{tu sme{ta, a ~esto i u nekoliko. Skladi{te ~ine insta-lacije i prostor za sme{taj i rukovanje robom, a skladi{tenje je grupa poslova vezana za sme{taji rukovanje robom na odre|enom prostoru. Do ju~e, jedina re~ koja je kori{}ena da se opi{eskladi{tenje bila je sme{taj zaliha. Jedini posao koji je obavljan bio je prijem i otprema robe.Danas je sme{taj zaliha jo{ uvek daleko najve}i posao skladi{tenja, ali su i manipulacija i dora-da, prerada postali tako|e veoma va`ni. Tu su uklju~eni poslovi kao {to su delenje i sabiranjepo{iljki, uobi~ajeno pakovanje odre|enih proizvoda i kontrola zaliha. Uskladi{tenje nabavlje-ne robe se javlja kao poslednja faza nabavnog poslovanja, te time i sastavni deo nabavke. Sobzirom da uskladi{tenje robe obuhvata i poslove pripreme robe za prodaju kao i njenu eks-pediciju, to se ono javlja kao jedna faza prodajnog poslovanja, te time i sastavni deo prodaje.

Skladi{te sluì za mnoge svrhe: za{ti}uje robu, pove}ava njenu vrednost (kreiranjem vre-menske korisnosti), pomaè da se stabilizuju cene i zaposlenost kapaciteta i olak{ava finansij-ska optere}enja. Poslovanje skladi{ta pove}ava efikasnost FD. Dok proizvodi ~ekaju na skla-di{tu, ono ih odràva u dobrom stanju. Roba je za{ti}ena od kra|e, poàra, poplave, toploteili hladno}e, insekata ili ìvotinja. Za mnoge proizvode dovoljna za{tita je samo skladi{te, kojeje dobro sagra|eno - za{tita od (ne)vremena, a ako je sagra|eno od materijala otpornog na


visoke temperature, onda pruà za{titu i od poàra. Drugi proizvodi, me|utim, zahtevaju spe-cijalnu negu. Hladnja~e npr. {tite meso, vo}e i povr}e od kvarenja. Specijalna kontrola tem-perature i vla`nosti za{ti}uje ìtarice od suvi{ne toplote ili vla`nosti.

Od primarne va`nosti je dodavanje vremenske korisnosti robi. Proizvodnja (u trgovini na-bavka) i prodaja robe se retko poklapaju. Kada je stopa proizvodnje (nabavke) ve}a od stopetra`nje - tj. kada postoji vi{e robe nego {to se moè prodati, vi{ak se sme{ta u skladi{ta. Kadado|e prava sezona i postoji tra`nja, roba se isporu~uje sa skladi{ta na trì{te ili u prodavnice.Skladi{te je dalo toj robi vremensku korisnost. Ovo je ~esto pitanje sezone. Roba koja se pro-izvodi sezonski, a ima kontinualnu tra`nju tokom cele godine, skladi{ti se jer je ima u izobiljui onda prodaje tokom ~itave godine (npr. vo}e i povr}e). Mogu} je i obrnut slu~aj. Dobra seproizvode tokom cele godine, ali je tra`nja za njima sezonska, te se otuda skladi{te kada seproizvedu i pu{taju u promet iz skladi{ta, kada do|e sezona prodaje. Faktor koji je pozvan dabalansira ovu vremensku neuskla|enost izme|u proizvodnje i potro{nje je savremeno skla-di{tenje. Neki proizvodi za vreme skladi{tenja ~ak pobolj{avaju svoja svojstva: banane, meso,sir i alkoholna pi}a dozrevaju, duvan i koà se su{e i sli~no. U svakom slu~aju proizvodima jepotrebno vreme da bi dostigli vrhunski kvalitet, a sme{taj u skladi{te im to obezbe|uje.

Sme{taj u skladi{te ~esto pomaè da se izbegnu o{tre promene u cenama mnogih proizvo-da. Bez skladi{tenja, cene mnogih poljoprivrednih proizvoda bile bi vrlo niske za vreme berbe,kada ih ima u izobilju na trì{tu, a vrlo visoke u ostalom periodu godine.

Skladi{tenjem se omogu}ava ravnomerna zaposlenost kapaciteta, posebno onih proizvo|a-~a koji proizvode sezonsku robu. Ako bi se njihova proizvodnja ograni~ila na sezonu u kojojprodaju robu, proizvo|a~i ne bi mogli da odgovore zahtevima tra`nje. Umesto toga, proizvod-nja se obavlja kontinualno, tokom ~itave godine, a skladi{ti se sve do momenta kada se pojavitra`nja. Zbog velikih kapitalnih investicija i potrebe zapo{ljavanja velikog broja radnika, dobitproizvo|a~a zavisi od kontinuiteta proizvodnje i njene masovnosti tokom ~itave godine. Morase izvr{iti izbor izme|u diskontinualne proizvodnje sa svim njenim ozbiljnim nedostacima ikontinualne proizvodnje povezane sa skladi{tenjem, koje skladi{ti proizvode i {alje ih na trì-{te prema tra`nji za njima. Tro{kovi naravno, obi~no diktiraju ovaj drugi izbor, ~ime se jasnoisti~e potreba za skladi{tenjem.

Skladi{te ne sluì danas samo za sme{taj robe, ve} i kao trgovinski centar za preradu uskla-di{tene robe. Velike po{iljke se mogu dopremiti do skladi{ta uz najniè tro{kove transporta.Radnici u skladi{tu }e, prema potrebi, podeliti po{iljku u njene individualne jedinice, ozna~itisadràj, markirati i ponovo upakovati proizvode, napraviti male po{iljke za lokalnu distribuci-ju u ve}i broj prodavnica i sli~no. S druge strane, skladi{te se moè iskoristiti da se konsolidu-ju brojne male isporuke da bi se dobila jedna velika isporuka. To je ~esto slu~aj ako se robatransportuje na velike udaljenosti (prekookeanski transport, na primer) da bi se smanjili tro-{kovi transporta. Usluge koje skladi{te pruà mogu u{tedeti vreme i novac i pobolj{ati nivousluga mu{terijama. U zavisnosti od toga sa koliko uspeha skladi{te obavlja svoj posao, dobrimdelom su odre|eni tro{kovi distribucije proizvoda.

Osnovne funkcije obrade koje obavlja skladi{te su (17, str. 73):1. Prijem robe. Skladi{te prima robu koja je dopremljena spoljnim transportom ili preuze-

ta od fabrike, i prihvata odgovornost za nju.2. Identifikovanje robe. Odgovaraju}e jedinice robe, koje se drè na zalihama, moraju biti

evidentirane i prikupljeni podaci o broju za svaki primljeni artikal. Moè biti potrebno da seartikli ozna~e fizi~kom {irfom, priveskom itd. Artikal se moè identifikovati pomo}u {ifre naartiklu, {ifre na ambalaì ili kontejneru ili fizi~kim osobinama.

3. Sortiranje robe. Roba moè biti sortirana i raspore|ena na odgovaraju}a mesta za sme{taj.


4. Otprema robe do mesta gde }e se smestiti. Roba mora biti odloèna na mesto gde sekasnije moè na}i kada bude potrebna.

5. Drànje robe. Roba se drì u skladi{tu, pod odgovaraju}om za{titom, sve dok je potrebno.6. Opoziv, selekcija ili odabiranje robe. Artikli koje su mu{terije naru~ile, moraju se opoz-

vati sa mesta gde su sme{teni i grupisati na na~in koji je koristan za slede}i korak u izvr{ava-nju narud`bine.

7. Slaganje za isporuku. Nekoliko artikala, koji ~ine jednu po{iljku, treba da se grupi{u ikontroli{u zbog kompletnosti ili zbog popusta koji su obja{njivi, i moraju se pripremiti podacio porud`bini ili, ako je nu`no, modifikovati.

8. Otprema po{iljke. Konsolidovana narud`bina mora biti na odgovaraju}i na~in upako-vana i upu}ena u pravo transportno sredstvo. Moraju se primeniti nu`na otpremna i ra~uno-vodstvena dokumenta.

Proizvodi se ~esto sjedinjuju (stvaranje logisti~kog jedinstva) da bi se lak{e i brè prevezli.Sa paletizacijom, preduze}a sakupljaju individualne proizvode i kombinuju (ujedinjuju) ih ujednu paletu (malu drvenu platformu) radi lak{eg transporta, {to zaposlenim u skladi{tu omo-gu}ava da uspe{nije manipuli{u sa proizvodima.

Slede}i korak dalje od paletizacije (sjedinjavanja) je kontejnerizacija, sakupljanje proizvo-da u velike kontejnere (metalne ili drvene sanduke) za efikasniju isporuku kamionom, vozomili brodom.

Granicu skladi{nog poslovanja, s jedne strane, predstavlja ulaz, a, s druge strane, izlaz robe.Izme|u ulaza i izlaza, roba cirkuli{e unutar skladi{ta. U trgovinskim organizacijama, u kojimane postoji zasebna transportna slu`ba, skladi{no poslovanje obuhvata i poslove oko dopremenabavljene robe i otpreme robe prodavnicama.

6.2 Tipovi skladi{ta

Skladi{tenje se moè obavljati pod brojnim finansijskim i pravnim aran`manima. Moè se pravi-ti razlika izme|u ~etiri alternative, mada kombinacija ove ~etiri po broju i stepenu moè da kreiraskoro neograni~en broj varijanti. Osnovne alternative su posedovanje, rentiranje, lizing ili skla-di{tenje u tranzitu. Korisnik skladi{ta se obi~no odlu~uje da li }e i}i na sopstveno ili javno skla-di{te u zavisnosti od potrebnih kapitalnih ulaganja i stepena kontrole. Za korisnika, javno skla-di{tenje sadrì varijabilne tro{kove i neke manje obaveze vezane za fiksnu imovinu. Me|utim,korisnik ima manju direktnu kontrolu nad poslovanjem u skladi{tu, po{to nije njegov vlasnik.

Sopstveno skladi{te se koristi kada se mora redovno skladi{titi velika koli~ina robe, kako bise zadovoljila tra`nja kupaca. Mada sopstveni skladi{ni prostor moè biti skup, on ima oprav-danja kada firma èli da ima kontrolu nad svojim skladi{nim poslovanjem, ima specijalne za-hteve za skladi{tenjem i manipulacijom, ima veliki obim roba koje prolaze kroz skladi{te, even-tualni vi{ak prostora se moè iskoristiti za druge svrhe ili ceo prostor kasnije za druge namene.Ukratko, sopstveno skladi{tenje sa sobom nosi potencijal nu|enja bolje kontrole, niìh tro{ko-va i ve}e fleksibilnosti u pore|enju sa rentiranim skladi{nim prostorom, posebno u uslovimavelike i stabilne tra`nje ili gde su potrebna specijalna znanja za skladi{tenje. Posebno je pogod-no kada preduze}e ima veliku koncentraciju kupaca na malom prostoru i kada se zahtevaspecijalna oprema.

Javna skladi{ta su specijalizovane organizacije koje se bave isklju~ivo primanjem robe naskladi{tenje i ~uvanje i aktivnostima s tim u vezi. Rentiranje javnih skladi{ta je poèljno za fir-me, koje ne èle da budu optere}ene sa poslovanjem skladi{ta. Javno skladi{tenje je tako|epopularno ako je firmi potrebna fleksibilnost u plasiranju svojih zaliha zbog neizvesne ili se-zonske tra`nje za proizvodima. Pla}a se samo za prostor koji se koristi i ne brine za eventual-no prazan, neiskori{}en prostor.


Iznajmljivanje (leasing) prostora za mnoge firme predstavlja srednje re{enje izme|u kratko-ro~nog rentiranja (uzimanja u zakup) prostora u javnom skladi{tu i dugoro~nih obaveza pose-dovanja sopstvenog skladi{ta. Prednost lizinga skladi{nog prostora je u tome {to se moè do-biti po povoljnim cenama, ali se gubi ne{to od lokacijske fleksibilnosti, po{to korisnik prosto-ra kroz ugovor o lizingu mora da garantuje da }e kori{}enje prostora za odre|eni period bitipla}eno. Me|utim, u zavisnosti od duìne trajanja najma, korisnik moè da ima kontrolu nadiznajmljenim prostorom i poslovanjem koje je s tim u vezi, {to mu svakako ide u prilog.

Skladi{tenje u tranzitu se odnosi na vreme koje roba ostaje u transportnoj opremi tokomisporuke. To je specijalna forma skladi{tenja, koja zahteva koordinaciju sa izborom na~ina pre-voza ili prevoznih usluga. Po{to razli~it izbor prevoza zna~i razli~ita vremena tranzita, mogu}eje da logisti~ar odabere prevoznu uslugu koja moè bitno da smanji ili ~ak elimini{e potrebuza konvencionalnim skladi{tem. Ova alternativa je posebno atraktivna za ona preduze}a kojase bave sezonskim zalihama i isporukama na velike udaljenosti (4, str. 257). Primer bi bio pre-voz banana brodom.

Zna~ajno unapre|enje u skladi{tenju je distributivni centar, specijalizovano oblikovano sop-stveno ili javno skladi{te za brz i efikasan transfer roba od dobavlja~a do prodavnica ili kraj-njih kupaca. Ovi centri koriste savremenu opremu i kompjutere da bi primili, sortirali, preto-varili, preusmerili na desetine ili stotine hiljada pakovanja dnevno.

Distributivni centri opsluùju regionalna trì{ta, a zaposleni su vi{e zainteresovani za kre-tanje nego uskladi{tenje roba. Centar konsoliduje velike po{iljke iz proizvodnih ta~aka, pro-cesira i pregrupisava proizvode prema porud`binama kupaca i drì punu liniju proizvoda.

Osnovna ideja je da se pod jednim krovom razvije efikasan, u potpunosti integrisan sistemza protok proizvoda - prijem porud`bina, njihovo ispunjavanje i njihova otprema do kupaca.U distributivnom centru se mogu obavljati i neke fizi~ke transformacije, kao {to su kombino-vanje ili me{anje raznih sastojaka (npr. zrna kafe), etiketiranje, prepakivanje.

Svaki proces koji je ponavljaju}i, kao {to je skladi{tenje, predmet je automatizacije. Danas imamnogo primera velikih, potpuno automatizovanih skladi{ta, pod kontrolom centralnog kompju-tera. U takvim skladi{tima potrebno je daleko manje ljudi i brè se pruàju usluge kupcima.

Distributivni centri su specijalne forme skladi{ta. Naglasak je bilo na konsolidaciji isporu-ka ili usitnjavanju isporuka, a ne na drànju robe na skladi{tu. Konceptualno, distributivni cen-tar teì za rapidnim obrtom zaliha nasuprot sluènju kao dugoro~ni depozitorijum robe.

Distributivni centar se na brojne na~ine moè razlikovati od skladi{ta. To je centralizovanoposlovanje skladi{ta koje (18, str. 89-95): 1) opsluùje regionalno trì{te, 2) konsoliduje velikeisporuke od razli~itih mesta proizvodnje, 3) procesira i regrupi{e proizvode u porud`bine pre-ma individualnim specifikacijama, 4) drì punu liniju proizvoda za distribuciju kupcima, 5) pri-marno je osnovan za distribuciju, a ne za zadràvanje robe na zalihama, 6) pruà usluge zaisporu~ioce i konsignaciju robe, 7) obi~no koristi ra~unare i raznu opremu za manipulacijurobom i pre moè biti veoma automatizovan nego radno intenzivan, 8) pre je veliki i sa jednimskladi{tem, nego sa vi{e skladi{ta.

6.3 Odluke o skladi{tenju

Firme koje treba da izgrade ili iznajme skladi{ta treba da donesu tri va`ne odluke: veli~ina,lokacija i broj. Kona~na odluka je determinisana konceptom ukupnih tro{kova i ciljevima za-dovoljenja kupaca. Na primer, kupce moète brè opsluìvati ako skladi{te ili distributivni cen-tar locirate bliè njima. Me|utim, ako su kupci brojni i disperzirani, ovaj pristup zahteva mno-go skladi{ta, koja pove}avaju tro{kove FD. Ako bi bilo neprihvatljivo, onda se mora napravitikompromis izme|u vremena isporuke i tro{kova isporuke.

Lokacija skladi{ta, kao i izbor mesta za distributivni centar, je prvenstveno funkcija trì{takoje se opsluùje i lokacije proizvodnih postrojenja. Ostala va`na razmatranja su slede}a:


kvalitet i raznovrsnost transporta, kvalitet i kvantitet radne snage, tro{kovi i kvalitet gra|evin-skog zemlji{ta, porezi i doprinosi, lokalna vlast, komunalije itd.

U oblikovanju svog sistema FD, firma se sre}e sa velikim brojem alternativa. Raznovrsnostse pove}ava po broju i kompleksnosti kako se ide od firme sa jednim pogonom, koja opsluùjejedno trì{te, preko firme sa jednim pogonom koja opsluùje vi{e trì{ta do firme koja ima vi{epogona i vi{e trì{ta.

Ogromna ve}ina proizvo|a~a su firme sa jednim pogonom (fabrikom), koje posluju na jed-nom trì{tu (na podru~ju grada, npr. pekare, mlekare, klanice ili regiona - pivare i sl.). Takvefirme se obi~no lociraju na sredini trì{ta, ako je to mogu}e, zbog toga {to se tro{kovi servisi-ranja trì{ta pove}avaju sa udaljeno{}u. Udaljenije firme moraju da apsorbuju vi{e tro{koveprevoza, {to normalno {teti njihovoj konkurentskoj prednosti. Pa ipak, u nekim slu~ajevimapostoje ekonomije u lokaciji pogona na nekoj udaljenosti od trì{ta, koje te tro{kove nadok-na|uju, bilo niìm tro{kovima gra|evinskog zemlji{ta, rada, energije ili sirovina.

Prednost lociranja pogona blizu trì{ta ili blizu njegovih izvora zavisi, uglavnom, od odnosatro{kova transfera i procesinga. Znatna promena u odre|enim tro{kovima moè da poremetiravnoteù prednosti. Firma koja bira izme|u dva alternativna mesta za lokaciju pogona morapa`ljivo da odvaga ne samo sada{nje tro{kove alternative, nego i o~ekivane budu}e tro{kovealternative (19, str. 454-457).

Firma sa jednim pogonom koja prodaje na ve}em broju disperziranih trì{ta ima izbor odnekoliko strategija FD. U takvim slu~ajevima, proizvo|a~ moè, po Kotleru (19, str. 455), dabira izme|u ~etiri na~ina: 1) direktna isporuka kupcima na udaljenim trì{tima, 2) velike ispo-ruke do skladi{ta u blizini trì{ta, 3) isporuka proizvedenih delova do pogona za montaù u bli-zini trì{ta, i 4) podizanje regionalnog proizvodnog pogona. Svaki od predloènih sistema FDmora biti ocenjen prema uslugama kupcima i tro{kovima.

Direktna isporuka kupcima implicira direktne tro{kove, sporiju isporuku nego iz skladi{takoje je locirano u neposrednoj blizini, ali u kojoj }e meri ovi nedostaci do}i do izraàja, to za-visi od brojnih faktora. Nekada je ~ak mogu}e da direktna isporuka bude brà. Odluka o tomeda li da se koristi direktna isporuka zavisi od prirode proizvoda (njegove vrednosti po jedini-ci, pokvarljivosti, sezonalnosti), zahtevane brzine i tro{kova dopreme, veli~ine i/ili teìne tipi-~ne porud`bine kupca i geografske udaljenosti i pravca. Tro{kovi direktne isporuke variraju saizborom na~ina prevoza.

Firma moè do}i do saznanja da joj je jeftinije da vr{i isporuku u velikim koli~inama do re-gionalnog skladi{ta i da narud`bine kupaca ispunjava sa tog skladi{ta. U{tede se mogu javitiuglavnom zbog velike razlike u tro{kovima prevoza punog kamiona i manje od te koli~ine. Uzmogu}e u{tede u prevozu, trebalo bi dodati i prednost zbog blizine lokacije skladi{ta trì{tu.Verovatno }e regionalno skladi{te omogu}iti brè isporuke kupcima i time }e ste}i ili pove}atinjihovu naklonost. Otuda, regionalno skladi{te bi trebalo dodati ako u{tede u prevozu i pove-}ana naklonost koji rezultiraju iz brè isporuke nadma{uju dodatne tro{kove poslovanja skla-di{ta. Ali ekstenzivan sistem regionalnih skladi{ta ra|a brojne nove probleme: 1) Koji broj ta-~aka stokiranja je najbolji? 2) Gde treba da budu locirane? 3) Koji je nivo zaliha najbolje drà-ti u svakoj? Za odgovor na ova i njima sli~na pitanja, neophodni su kompjuterski modeli.

Tre}a alternativa, isporuka proizvedenih delova do pogona za montaù u blizini trì{ta, zna~ikamionsku isporuku do regionalnog pogona za montaù uz niske tro{kove prevoza. Preduze}eopet mora da razmotri neophodna ulaganja u ovakve pogone, smanjenje tro{kova prevoza ipove}anje prodaje da bi donelo kona~nu odluku.

êtvrta alternativa je otvaranje regionalnog pogona za proizvodnju. Za ovu odluku potrebnaje veoma detaljna analiza lokalnih prilika, uklju~uju}i tu raspoloìvost radne snage, energije,prevoza, gra|evinskog zemlji{ta, pravnog i politi~kog okruènja.


Jedan od najva`nijih faktora je priroda ekonomija masovne proizvodnje u grani. U grana-ma koje zahtevaju relativno visoke fiksne investicije, da bi se ostvarile ekonomije tro{kovapogon treba da bude sasvim veliki. Ako jedini~ni tro{kovi proizvodnje stalno opadaju sa ska-lom pogona, onda jedan pogon moè logi~no da obezbedi ceo obim preduze}a uz minimalnetro{kove proizvodnje. Me|utim, bilo bi opasno ignorisati tro{kove distribucije, koji teè dabudu sve ve}i i ve}i, zbog prodaje sve ve}ih koli~ina robe na sve udaljenijim trì{tima. Tamogde kriva ukupnih tro{kova po jedinici (tro{kovi proizvodnje po jedinici + tro{kovi distribuci-je po jedinici) prelazi svoj minimum, preduze}e moè da po~ne da razmi{lja o novom pogonu.U ovom slu~aju, dva pogona koja }e imati ne{to vi{e tro{kove proizvodnje po jedinici, moguostvariti dovoljno veliku u{tedu u tro{kovima distribucije da to predstavlja bolji aran`man.

Mnoge od velikih kompanija kojima nisu potrebni ekstremno veliki pogoni da bi ostvarileekonomije proizvodnje, koriste sisteme FD koji se sastoje od mnogo pogona i mnogo skladi{ta.Ove kompanije se suo~avaju sa dva zadatka optimizacije. Prvi je da se utvrdi zakonomernostotpreme od fabrike do skladi{ta koja }e minimizirati ukupne tro{kove prevoza, polaze}i odsada{njih lokacija pogona i skladi{ta. Drugi je da se odredi broj i lokacija postrojenja, koja }eminimizirati tro{kove distribucije. Ovde je od koristi tehnika simulacije.

Sistem FD ne treba da bude oblikovan toliko za maksimum ekonomije u sada{njosti kao zamaksimum fleksibilnosti u budu}nosti, pa makar sada{nji tro{kovi morali biti ne{to vi{i da bise ostvarila ova fleksibilnost. Sistem treba da bude planiran imaju}i u vidu tehnolo{ke razvo-je, posebno u oblasti komunikacija, transporta i automatizacije (19, str. 458).

7 TRANSPORT

7.1 Problem spoljnjeg transporta

Menadèri u marketingu treba da se zainteresuju za odluke o transportu u njihovoj firmi.Izbor prevoznika uti~e na cenu proizvoda, performanse isporuke i uslove robe kada ona do|ena svoje odredi{te, a sve to uti~e na zadovoljstvo kupca. Transport obezbe|uje kretanje doba-ra, koje je nu`no u logisti~kom sistemu. To je najvidljiviji aspekt FD.

Kretanje dobara izme|u pogona preduze}a i finalnih kupaca predstavlja dve velike mogu}-nosti za sticanje konkurentske prednosti. Prva, uspe{an menad`ment tro{kova transporta mo-è da pomogne preduze}u da pove}a svoju rentabilnost. Druga, pove}anje brzine po kojoj sedoprema roba, omogu}ava preduze}ima da bolje opsluùju njihove kupce.

Funkcija transporta bavi se kretanjem robe od jednog do drugog ekonomskog procesa, tj.stvaranjem prostorne korisnosti. Problem spoljnjeg transporta, u na~elu, je u tome da se odredina koji na~in snabdeti mesto prijema robe (skladi{te na terenu ili mu{terije) od mesta isporuke(skladi{te fabrike, centralno skladi{te ili skladi{te na terenu) sa traènom koli~inom robe. Dabi se bolje okarakterisao domen odlu~ivanja u spoljnjem transportu, treba ga podeliti u njegovesu{tinski me|uzavisne poddomene. Situacija prevoza odre|ena je strukturom i stanjem podru-~ja isporuke, mestom prijema isporuke, kao i vrstom tra`nje od mesta prijema. Za datu situaci-ju prevoza u osnovi se mora odgovoriti na dva pitanja: 1) koja transportna varijanta je najpo-voljnija? i 2) koje je organizovanje (odvijanje) transporta najpovoljnije? (2, str. 148).

Pitanje o najpovoljnijoj transpotnoj varijanti odnosi se na hardware (tehni~ku opremlje-nost) prevoza. Mora se odlu~iti kojim transportnim sredstvom dopremiti robu i da li ovo sred-stvo treba da bude vlasni{tvo firme ili }e se koristiti sredstva javnog prevoza. Kod pitanja o naj-povoljnijem odvijanju prevoza radi se o software (planiranju, programiranju) prevoza. Odlu-~ivanja koja su za to nu`na odnose se na organizaciona re{enja za obavljanje procesa prevoza.Jedan takav organizacioni problem imamo u slu~aju kada je roba na raspolaganju u odre|enim


koli~inama na razli~itim mestima isporuke i kada treba odlu~iti koliko robe treba isporu~iti izsvakog mesta, da bi tro{kovi dostavljanja do mesta prijema bili minimalni. Ovakvo organiza-ciono postavljanje i re{avanje problema u literaturi iz operacionih istraìvanja naziva se trans-portnim problemom. Dalji organizacioni problemi, koji se mogu javiti pri odvijanju prevoza su:1) optimalno optere}enje nekog prevoznog sredstva, 2) odre|ivanje najkra}eg puta izme|umesta isporuke i mesta prijema, ili 3) odre|ivanje optimalnog ukupnog puta za dostavu do vi{emesta prijema iz jednog mesta isporuke, {to je posebno va`no za one proizvo|a~e koji imajuvi{e kupaca u razli~itim geografskim podru~jima, a snabdevaju ih iz centralnog magacina. Kodvelikog voznog parka, tako|e, postavlja se problem plana optimalnog eksploatisanja prevoznihsredstava, kako bi se ostvario cilj maksimalnog izvr{enja prevoza.

Kao osnova za odlu~ivanje o varijantama prevoza sluì pore|enje tro{kova i izvr{enih usluga(efekata). Svaka varijanta prevoza se karakteri{e: 1) angaòvanim prevoznim sredstvom, i 2) sop-stvenim ili javnim vlasni{tvom nad tim sredstvom. Pri pore|enju tro{kova, ne uzimaju se uobzir samo tro{kovi prevoza, ve} se mora ispitati u~inak svakog prevoznog sredstva odnosnovarijante na osnovu koncepta ukupnih tro{kova FD, tj. efekat sredstava na koeficijent obrtazaliha, skladi{tenje, poreze, izgubljenu prodaju i dodatno manipulisanje i pakovanje.

Mogu se razlikovati tri grupe pore|enja tro{kova, ve} prema postavljenom zadatku: 1) po-re|enje punih tro{kova, 2) pore|enje punih i grani~nih (marginalnih) tro{kova, i 3) pore|enjemarginalnih tro{kova.

Pri planiranju nove firme ili pri odlu~ivanju o investicionim ulaganjima, kako pri punijemoptere}enju sopstvenih transportnih kapaciteta, tako i pri investiranju u pro{irenje, mora seizvr{iti obra~un po punim tro{kovima za re{avanje problema spoljnjeg transporta. Mogu}e je dase vr{i pore|enje punih tro{kova pri kori{}enju usluga prevoza drugih (npr. {pediterskih orga-nizacija) i punih tro{kova sopstvenog voznog parka.

Pore|enje punih sa marginalnim tro{kovima se vr{i uvek kada se kod pove}anja koli~inekoju treba prevesti radi o odlu~ivanju da li postoje}e kapacitete dodatno opteretiti ili trebanabaviti (angaòvati) novo prevozno sredstvo. Na osnovu ovog pore|enja puni tro{kovi - mar-ginalni tro{kovi, mora se npr. razjasniti, da li se pove}ana koli~ina za prevoz moè prevesti do-davanjem nekog priklju~nog vozila (prikolice i sl.) postoje}em teretnom vozilu ili treba izvr{itinabavku novih teretnih vozila. U ovom slu~aju upore|uju se puni tro{kovi novonabavljenogteretnog vozila sa marginalnim tro{kovima intenzivnijeg kori{}enja kapaciteta sopstvenog te-retnog vozila.

Pore|enju marginalnih tro{kova pribegava se onda kada na raspolaganju stoje razli~ita sop-stvena prevozna sredstva sa slobodnim kapacitetima, a treba da se donese odluka da pove}anakoli~ina robe bude dodeljena sredstvu sa najpovoljnijim tro{kovima.

Odlu~ivanje izme|u sopstvenog ili javnog prevoza relevantno je za drumski saobra}aj, a nei kod vodenog, vazdu{nog i èlezni~kog transporta, jer je ve}ina organizacija u stanju da nabaviili iznajmi samo prevozna sredstva za drumski saobra}aj, mada ima i izuzetaka (npr. ŠZastavaõima specijalne transportere za prevoz automobila èleznicom). Otuda se ovo pitanje odlu~iva-nja izme|u sopstvenog ili javnog prevoza, pre svega, odnosi na drumski saobra}aj, mada u prin-cipu vaì za sve vrste prevoza.

Pri odlu~ivanju o problemu sopstvenog organizovanja prevoza ili kori{}enja usluga drugih,treba po}i od zahtevanih usluga. Ako je nivo takav da se moè efikasno zadovoljiti i sredstvimajavnog i sredstvima sopstvenog prevoza, onda se pri odlu~ivanju moèmo ograni~iti na pore-|enje tro{kova. Posao na ovom odlu~ivanju moè se olak{ati ako se prethodno odgovori na pi-tanje o mogu}em optere}enju prevoznog sredstva. Ako su koli~ine robe koje treba prevestisuvi{e male ili suvi{e kolebljive, onda se unapred odbija alternativa sa kori{}enjem sopstvenogvoznog parka, jer se smatra nerentabilnim. Ali, ako to nije mogu}e, onda treba odrediti minimalnu


koli~inu za prevoz u jedinici vremena za angaòvanje sopstvenog prevoznog sredstva. Pri raz-matranju problema treba imati u vidu da se ovde ne nudi samo alternativa Šili - iliõ, ve} i alter-nativa Šne samo - nego iõ, {to podrazumeva odgovaraju}e kombinacije sopstvenog i javnogprevoza. Jedna od naj~e{}ih kombinacija je da se za lokalni prevoz koristi sopstveni vozni park,a za duè relacije javni prevoz.

Iznalaènje optimalne kombinacije izme|u sopstvenih i javnih prevoznih sredstava polaziod: 1) razli~itog iskori{}enja transportnih kapaciteta i, ukoliko je ovo slu~aj, od 2) razli~itognivoa usluga za razli~ite delove trì{ta. Sa stanovi{ta optere}enja prevoznog sredstva, za pre-voz bi trebalo koristiti sopstvena prevozna sredstva, koja garantuju zadovoljavaju}e iskori{}a-vanje transportnih kapaciteta. Kod razli~itih u~inaka sopstvenih i javnih prevoznih sredstava,treba paziti na to da se njihovim efikasnim kombinovanjem doprinese i razli~itim nivoima uslu-ga isporuke u razli~itim delovima trì{ta.

Pri odlu~ivanju za sopstveno prevozno sredstvo, moraju se prethodno razmotriti mogu}-nosti kupovine ili iznajmljivanja, jer se ove dve alternative, pored aspekta finansiranja, razliku-ju i sa aspekta rukovo|enja voznim parkom.

7.2 Na~ini transporta

Funkcija transporta treba da se uklopi u celu strategiju marketinga. Ali izbor najbolje prevoz-ne alternative nije jednostavan. ŠNajboljaõ alternativa zavisi od proizvoda, ostalih odluka oFD i kakav nivo usluga preduze}e èli da ponudi. Najbolja alternativa ne mora biti ona sa naj-niìm mogu}im tro{kovima, nego ona koja uz to obezbe|uje i traèni nivo usluga (npr. brzinui pouzdanost). Razli~iti na~ini prevoza imaju razli~ite snage i slabosti. Niski tro{kovi prevozanisu jedini kriterij za izbor najboljeg na~ina prevoza.

@eleznica je naj{ire kori{}en metod prevoza, mada ova dominacija slabi razvojem drugihna~ina prevoza. Ona je relativno jeftin oblik prevoza, posebno za te{ke i rasute terete na velikeudaljenosti - ugalj, pesak, rude, trupci. Uz to, èleznica je u novije vreme po~ela da pro{irujeusluge svojim korisnicima. Uvode se specijalni vagoni za razne vrste tereta i pruànje tranzit-nih usluga. Inovacije u uslugama uklju~uju jedini~ni voz i intermodalne usluge. Jedini~ni voz jeposve}en samo jedoj vrsti tereta (uglju, hemikalijama, rudi), koriste}i stalno povezane vagonekoji kontinualno prevaljuju put od jednog mesta - izvora do jedne destinacije i nazad. âk iako se voz vra}a prazan, proces ostvaruje dovoljno poslovne efikasnosti da je ~ini jednom odnajjeftinijih raspoloìvih alternativa prevoza. Obi~no prevoze teret po specijalnom redu vo-`nje, a teret se utovara i istovara brzo i automatski.

Kamioni u drumskom prevozu su veoma fleksibilno prevozno sredstvo, mogu da prevoze ro-bu od vrata do vrata, u{te|uju}i isporu~iocu potrebu da transferuje robu sa kamiona na èlez-nicu i opet nazad, uz gubitak vremena i rizik kra|e ili o{te}enja. Kamioni su efikasni za kratkeprevoze malih koli~ina robe visoke vrednosti. Oni stiù tamo gde èleznica ne moè. U mnogimslu~ajevima, njihovi tro{kovi su konkurentni sa tro{kovima prevoza na èleznici, a kamioni obi~-no mogu da ponude brù uslugu. Njima pripada ve}i deo transporta unutar grada, ne{to manjiu me|ugradskom prevozu. Mnoge kategorije proizvoda se prevoze prvenstveno kamionima(name{taj, aparati za doma}instvo, prehrambeni proizvodi, plasti~na roba). Kritike koje se upu-}uju ovoj vrsti prevoza su da kamioni zaga|uju sredinu, zagu{uju saobra}aj i o{te}uju puteve.

Vodeni putevi unutar zemlje, kao {to je plovidba Dunavom kod nas, su tako|e va`ni, poseb-no za te{ke, rasute terete, nepokvarljive proizvode i male vrednosti kao {to su ugalj, rude, ~e-lik, ìto, nafta, cement, pesak, {ljunak. Me|utim, zimi zbog leda na rekama, obi~no se moratraìti alternativni prevoz. Neki brodari - kao oni koji prevoze gvozdenu rudu - prevezu ukup-nu godi{nju potrebu tokom letnjih meseci i skladi{te je u blizini proizvodnih postorojenja, ka-ko bi se mogla koristiti zimi. Ovde jeftin prevoz kombinovan sa skladi{tenjem sniàva ukupne


tro{kove. Vodeni transport je najstariji na~in transporta i ponekad je uslovljen vremenskimprilikama. Obavlja se brodovima i baràma razli~ite nosivosti. Druga vrsta vodenog saobra-}aja, prekomorski i prekookeanski, igra zna~ajnu ulogu u me|unarodnom marketingu, pre-voze}i veliki broj roba.

Cevovodi se primarno koriste kod naftne industrije za prenos nafte i prirodnog gasa. Otudasu cevovodi va`ni kako u zemljama koje proizvode, tako i onima koje tro{e naftu i gas. Odrafinerija, èleznica, kamioni i brodovi, koji su fleksibilniji, obi~no preuzimaju rafinirane pro-izvode i razvoze ih kupcima. Cevovodi su efikasan put za prevoz velikih koli~ina materijala,mada ne tako brzo.

Najskuplji, ali i najbrì, na~in teretnog (i putni~kog) prevoza je avionski prevoz. Vozarina jenormalno bar dva puta vi{a od prevoza kamionom - ali ve}a brzina moè da nadoknadi dodatnetro{kove. Kamioni su uzeli krem od èlezni~kog prevoza, a sada avioni uzimaju krem od krema.

Proizvodi velike vrednosti, male teìne - kao visokomodna ode}a i delovi za elektronskuindustriju, ra~unari, lekovi, medicinski materijali, tehni~ki i nau~ni instrumenti, nakit - ~estose prevoze avionom. Avio-prevoz tako|e stvara nove prevozne poslove. Pokvarljivi proizvodi(cve}e, plodovi mora), koji ranije nisu mogli da budu isporu~ivani, sada prele}u kontinente iokeane. Cve}e i lukovice iz Holandije, Tajlanda i drugih zemalja stiù do prodavaca cve}a{irom sveta za manje od 36 sati posle rezanja. I avioprevoz je postao vrlo vaàn za male i hitneisporuke - kao {to su delovi za popravke, specijalne porud`bine i poslovna dokumentacija, kojimoraju biti na odre|enom mestu slede}eg dana.

Va`na prednost kori{}enja aviona je {to tro{kovi pakovanja, prepakovanja, raspakovanjarobe za prodaju mogu biti smanjeni ili eliminisani. Avioprevoz moè da pomogne firmi da sma-nji tro{kove zaliha eliminisanjem skladi{ta. Dragoceni nuzproizvodi brzine avioprevoza su ma-nje kvarenja, kra|e i {tete. Mada tro{kovi prevoza avionskih po{iljki mogu biti visoki, ukupnitro{kovi distribucije mogu biti niì. Po{to sve vi{e firmi to uvi|a, specijalne firme za avioprevoz(DHL Worldwide Express, Federal Express i dr.), koje nude brzu isporuku od vrata do vrata{irokog varijeteta tipova paketa na brojne destinacije {irom sveta, doìvljavaju rapidan rast.

Ove firme igraju esencijalno va`nu ulogu u rastu me|unarodnog poslovanja. Dok se teàkme|unarodni teretni saobra}aj odvija brodovima, brzina avioprevoza otvara globalna trì{taza mnoge poslove koji su ranije imali samo mogu}nosti na doma}em trì{tu. Na primer, DHLWoraldwide Express nudi uslugu isporuke za 24 sata od Tokija do Los An|elesa, od Njujorkado Rima i Londona do îkaga. Za firme ~iji su proizvodi vredni u odnosu na njihovu teìnu iveli~inu, tro{kovi avioprevoza mogu izgledati trivijalni kada se uporede sa prodajnim potenci-jalom na novim trì{tima (15, str. 349).

Do sada smo opisivali svaki na~in prevoza posebno, ali proizvodi na svom putu do krajnjegkorisnika koriste nekoliko razli~itih na~ina prevoza. To posebno vaì za me|unarodnu isporu-ku, gde se roba obi~no doprema do luke brodom, a onda u unutra{njost zemlje vozom, pa saèlezni~ke stanice kamionom do magacina proizvo|a~a ili trgovine. To je kori{}enje kombino-vanog prevoza ili intermodalnog prevoza.

Koncept kombinovanog, koordiniranog prevoza u novije vreme pobu|uje posebnu pa`nju.Koordinirane usluge obi~no predstavljaju kompromis izme|u usluga (i tro{kova) koje nudepojedini na~ini prevoza.

Glavno obele`je kori{}enja koordinacije je slobodna razmena opreme izme|u razli~itihna~ina prevoza.

Od mnogo mogu}nosti koordiniranog prevoza, najpopularniji je piggyback, koji podrazu-meva transportovanje kamionskih prikolica na èlezni~kom teretnom plato-vagonu, obi~no navelike udaljenosti. Ovaj vid prevoza kombinuje fleksibilnost kamionskog prevoza sa ekonomi-jom u prevozu èleznica na velike udaljenosti. Ukupni tro{kovi po tona-kilometru su manji od


samog kamionskog prevoza, a kombinacija omogu}ava kamionskom prevozu da pro{iri intervalsvojih usluga. Fishyback je kombinacija usluga prevoza vodenim i drumskim (brod-kamion)putem, gde se kamionski teret utovara na brodski prevoz. Trainship je kombinacija prevozaèleznicom i vodenim putem, koja se osrednje koristi. Airtruck je tako|e uspe{na kombinaci-ja avionskog i kamionskog prevoza. Tako|e se naziva birdyback.

Jo{ jedan oblik koordiniranog prevoza je kontejnerski prevoz. On podrazumeva stavljanjerobe u kontejnere, koji se onda stavljaju na {asiju prikolice. Sa kombinacijom kamion-voz mo-gu}e je da se prevoze samo kontejneri, elimini{u}i tako tro{kove beskorisne teìne motornogvozila. Isporu~ilac koji koristi kontejnerski prevoz izbegava tro{kove ponovne manipulacije ma-lim po{iljkama na mestu transfera.

7.3 Faktori u izboru na~ina transporta

Izbor nekih na~ina prevoza je o~igledan. Ugalj se verovatno ne}e prevoziti avionom, ni sveìplodovi mora sporom re~nom baròm. Me|utim, mnogi izbori nisu ba{ tako jasni, pa je po-trebno da menadèr transporta razmotri nekoliko parametara kada bira na~in prevoza. Potse-timo da svi ovi faktori treba da budu balansirani prema konceptu ukupnih tro{kova i stan-dardima usluga kupcima. Na slici 21-6 je prikazano rangiranje svakog na~ina prevoza premaovim faktorima izbora.

1. Tro{kovi. Tro{kovi prevoza su o~ito glavni faktor u izboru na~ina transporta. Vazdu{niprevoz je obi~no najskuplji na~in, izuzev u slu~ajevima kada brà usluga omogu}ava da pre-duze}a znatno smanje nivo zaliha. Vodeni na~in je najmanje skup, ali on u mnogim slu~ajevi-ma nije na raspolaganju ili nije adekvatan.

2. Brzina. Vreme isporuke je ~esto vaàn faktor u satisfakciji kupaca. Kada se kupci suo-~avaju sa nekim kvarom na opremi i hitno im je potreban rezervni deo, proizvo|a~i ~esto nerazmi{ljaju mnogo o tro{kovima prevoza, ve} o brzini pruànja usluga kupcu. Naravno, odre-|ene vrste proizvoda traè veliku brzinu u dostavljanju do krajnjih kupaca.

3. Pristupa~nost. Na~ini prevoza nisu od velike koristi, ako korisnici ne mogu da ih dobiju.To je jedan od razloga {to naglo raste kamionski prevoz, dok èleznica ima problema. Kamionimogu biti preusmereni ako je to potreba kupca, i postoje putevi skoro do svakog mesta gdene{to treba prevesti. Me|utim, ponuda èleznice je mnogo vi{e ograni~ena. O~ito, vodeni pre-voz i u velikoj meri avionski prevoz su ograni~eni dostupno{}u u mnogim podru~jima. Pove-}anje pristupa je jedan od primarnih razloga za nastanak koordiniranih na~ina prevoza.


Slika 21-6 Izbor na~ina prevoza

4. Fleksibilnost tovara. Neki vidovi prevoza su sposobniji da se adaptiraju razli~itim potreba-ma isporuke. Prekookeanski prevoznici, na primer, mogu da prevoze {irok varijetet proizvoda,od automobila do nafte. Ali na drugom kraju spektra fleksibilnosti, cevovodi nisu mnogo po-godni za transport bilo ~ega drugog izuzev te~nosti.

5. Frekvencija. Kada se bira na~in prevoza, veliki problem moè biti frekvencija prevoza.Zbog njihove veli~ine, neki prevoznici nude najmanju u~estalost; nema smisla dizati sidro dokbrod nije pun. Kamioni, s druge strane, voze prili~no ~esto, a cevovodi su obi~no u stalnom poslu.

6. Pouzdanost. Kona~no, neki na~ini bolje obavljaju posao pruànja pouzdanog, sigurnogprevoza. Nepouzdane usluge mogu da stvore velike glavobolje kupcima, tako da je ovo ~estoglavni kriterijum za izbor. Cevovodi se smatraju najpouzdanijim i najsigurnijim na~inom, dokvodeni prevoz pruà najmanje pouzdane usluge. Kamioni nude najniì nivo sigurnosti me|upet glavnih vidova prevoza (14, str. 502).

Izbor na~ina prevoza je ~esto kompromis, jer svaki na~in ima svoje snage i slabosti.

8 BUDU]NOST FIZI^KE DISTRIBUCIJERukovodioci uklju~eni u FD sre{}e se sa ogromnim izazovima u godinama koje dolaze. Ovipritisci poti~u kako od snaga u samom preduze}u, tako i iz eksterne sredine.

1. Menad`ment integrisane logistike. Jedan od va`nih trendova vezan je za bolju organizaci-ju FD, za pro{irenje domena, funkcija i mo}i menadèra FD/logistike. Potreba za boljom kon-trolom tro{kova i usluga u ve}ini firmi stalno }e da poja~ava zna~aj disribucije. U ve}ini firmipostoji potreba za efikasnijom aktivno{}u FD, tako da ona funkcioni{e kao sistem. U su{tini, toje problem u organizaciji. Ako pitate ŠKo je zaduèn za FD?õ, sve ~e{}e je odgovor ŠNikoõ. Oveaktivnosti ~esto nisu koordinirane. Menadèrska odgovornost je podeljena izme|u jedinica kojemogu imati konfliktne ciljeve. Sre}om postoji trend ka formiranju posebnog sektora koji bi bioodgovoran za sve aktivnosti FD. Imperativ je da najvi{e rukovodstvo posmatra logistiku kao je-dnu od njegovih primarnih odgovornosti. Tro{kovi FD su najve}i pojedina~ni tro{kovi poslova-nja u mnogim firmama. Za brojne firme, uspe{ne usluge kupcima (koje primarno uklju~uju ak-tivnosti FD) mogu da zna~e razliku izme|u jake i slabe trì{ne pozicije. Kada najvi{e rukovod-stvo postane svesno toga, verovatno }e igrati aktivnu ulogu u menad`mentu logistike.

Danas sve vi{e i vi{e preduze}a prihvata koncept menad`menta integralne logistike. Ovaj kon-cept prihvata da pruànje boljih usluga kupcima i sniènje tro{kova distribucije zahteva timskirad, kako u preduze}u tako i me|u svim organizacijama kanala. Unutar preduze}a, razli~itifunkcionalni departmani moraju tesno sara|ivati da bi maksimirali mogu}nosti logistike sop-stvene firme. Preduze}e tako|e mora da integri{e svoj logisti~ki sistem sa sistemima dobavlja~ai kupaca, kako bi se ostvarili maksimalni rezultati celog sistema distribucije (8, str. 537).

2. Zajedni~ki me|ufunkcionalni timovi unutar preduze}a. U ve}ini preduze}a, odgovornostza razli~ite logisti~ke aktivnosti je asignirana na razli~ite funkcionalne jedinice - marketing,prodaju, finansije, proizvodnju, nabavku. Suvi{e ~esto, svaka funkcija poku{ava da optimizirasopstvene logisti~ke mogu}nosti, bez obzira na aktivnosti drugih funkcija. Me|utim, aktivnos-ti transporta, drànja zaliha, skladi{tenja i obrade porud`bina su interaktivne, ~esto na inver-zan na~in. Na primer, niì tro{kovi zaliha smanjuju tro{kove drànja zaliha. Ali oni tako|e mo-gu da smanje usluge kupcima i pove}aju tro{kove zbog iscrpljenja zaliha, ponovnog naru~iva-nja, specijalnog pokretanja proizvodnje i skupih brzih isporuka. Po{to aktivnosti distribucijeuklju~uju zna~ajne ravnoteè, odluke razli~itih funkcija moraju biti koordinirane da bi se ostva-rili superiorni ukupni rezultati logistike.

Otuda, cilj menad`menta integralne logistike je da harmonizuje sve odluke distribucije pre-duze}a. Odnosi tesne saradnje me|u funkcijama mogu se ostvariti na nekoliko na~ina. Neka


preduze}a formiraju stalne timove za logistiku sastavljene od menadèra odgovornih za razli-~ite aktivnosti FD. Ovi timovi se sastaju ~esto da utvrde politiku za pobolj{anje ukupne logis-ti~ke aktivnosti. Drugi pove}avaju efikasnost sistema distribucije stavljaju}i autoritet u rukejednog ~oveka.

Preduze}e koje formira specijalnu slu`bu za bavljenje logistikom mora da odlu~i da li }e taslu`ba biti sa posebnim statusom ili integrisana u postoje}u jedinicu. Slu`be FD su obi~no deomarketing jedinice. Lokacija funkcije logistike unutar preduze}a je, ipak, od sekundarnog zna-~aja. Primarno je da preduze}e koordinira svoje aktivnosti logistike i marketinga da bi ostva-rilo visoku satisfakciju trì{ta uz razumne tro{kove.

3. Stvaranje partnerstva u kanalu. ^lanovi kanala su tesno me|usobno povezani u ostva-rivanju zadovoljstva kupca i vrednosti. Sistem distribucije jednog preduze}a je sistem nabav-ke drugog preduze}a. Uspeh svakog ~lana kanala zavisi od funkcionisanja celog lanca snabde-vanja. Stoga preduze}a moraju da u~ine vi{e od pobolj{anja samo sopstvene logistike. Ona ta-ko|e moraju da sara|uju sa ostalim ~lanovima kanala da bi pobolj{ala distribuciju celog kana-la. Danas, domi{ljate firme koordiniraju svoje strategije logistike i stvaraju sna`na partnerstvasa dobavlja~ima i kupcima, da bi pobolj{ale usluge kupcima i smanjile tro{kove kanala.

Ova partnerstva mogu imati mnoge forme. Mnoga preduze}a su formirala zajedni~ke timo-ve, zajedni~ke projekte, zajedni~ke sisteme informisanja i sisteme kontinualnog popunjavanja zali-ha. Kroz takva partnerstva, mnoge firme su pre{le sa sistema distribucije koji su zasnovani napredvi|anju prodaje na sisteme distribucije koji su zasnovani na reagovanju na podsticaje ku-paca, proizvode}i ono {to se trenutno prodaje. Proizvode}i po narud`bini, a ne po predvi|a-nju, znatno smanjuju}i tro{kove zaliha i rizike, Benetton koristi sistem brzog trì{nog reagova-nja, boje}i svoje dèrmpere u bojama koje se trenutno prodaju umesto da poku{ava da naga-|a dugo unapred koje }e boje ljudi èleti.

Ako ove interne prilike nisu dovoljna inicijativa, onda }e sigurno morati da se uzmu u obzirbrojni faktori sredine.

4. Kriza energije. Kriza energije }e sigurno nastaviti sa dugoro~nim zna~ajnim uticajem nadistribuciju. Stalno pove}anje tro{kova energije primora}e menadère distribucije/logistike nave}u produktivnost. @eleznica se moè pojaviti kao primarni prevoznik, zbog njene energetskeefikasnosti u odnosu na druge na~ine prevoza.

5. Nove tehnologije. Pojava novih tehnologija, kako u manipulisanju materijalima i robom,tako i u komuniciranju, dove{}e do zna~ajnih promena u distribuciji, posebno ako do|e do da-ljeg rasta tro{kova radne snage. Efikasni sistemi konvejera, liftova, dizalica i za{titnog pako-vanja (palete, kontejneri) smanji}e dalju potrebu za manuelnim manipulisanjem tereta.

U budu}nosti }e kompjuterske simulacije biti u stanju da se uspe{no bave sa takvim pita-njima u planiranju distribucije kao {to su: Koliko je distributivnih centara potrebno otvoriti?Gde treba da budu locirani? Koje veli~ine treba da budu? Koji distributivni centar treba da op-sluùje svakog kupca? Koliko od ostvarenog obima proizvodnje treba da bude alocirano narazli~ite distributivne centre? Neki od danas najnaprednijih sistema FD koriste navigaciju/ko-munikaciju preko satelita, robote, software planiranja baziraju}i se na ve{ta~koj inteligenciji.

6. Zahtevi za uslugama. Sve je ve}i naglasak na usluge. Kona~no, kupci koji su pogo|eniFD nastavi}e da pove}avaju svoje zahteve za boljim uslugama. Vi{e nisu dovoljne samo brèusluge. Mora se biti i pouzdan u isporuci - ni pre, ni kasnije, ve} ba{ na vreme (JIT). Sa sma-njenjem zaliha, javlja se isto tako potreba za ve}om ta~no{}u i za boljom komunikacijom.

Da bi se izvr{ile neophodne promene u upravljanju lancem snabdevanja, potrebno je izvr-{iti promenu paradigme u pet glavnih podru~ja: 1) od funkcija ka procesima, 2) od profita kaprofitabilnosti, 3) od proizvoda ka kupcima, 4) od transakcija ka uspostavljanju dugotrajnihposlovnih odnosa, i 5) od zaliha ka informacijama (22 , str. 387-389).


Literatura

1. R. Seni}, Fizi~ka distribucija: koncept, evolucija, komponente i ciljevi, Marketing, 2/1988.2. H. C. Pfohl, Marketing Logistik, Distribution Verlag GmbH, Mainz, 1972.3. H. C. Pfohl, Logistiksystems, Bern/Heidelberg/New York/Tokyo, 1985.4. R. H. Ballou, Business Logistics Management, 2nd edition, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New

Jersey, 1985.5. J. S. Krulis-Randa, Marketing Logistik, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1977.6. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition,

Prentice Hall Europe, London, 1999. 7. P. Kotler, Marketing Management:Analysis, Planning, Implementation, and Control, Ninth Edition, Prentice

Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997.8. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper

Saddle River, New Jersey, 2000.9. L.. J. Rosenberg, Planning in the Physical Distribution System, Der Markt, Nr. 59.

10. J. L. Heskett, Logistics - essential to strategy, Harvard Business Review, November-December 1977.11. H. N. Khyscan and C. R. Sprague, Put a price tag on your customer service levels, Harvard Business Review,

July-August 1975.11. C. D. Schewe and R. M. Smith, Marketing: Concepts and Applications, McGraw-Hill Book Company,

New York, 1980. 12. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge,

Illinois, 1994.13. W. Hill und I. Rieser, Marketing Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1990.14. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.15. E. J. McCarthy and W. D. Perreault, Basic Marketing:A Global-Managerial Approach, Eleventh Edition,

Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1993. 16. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th Edition, Irwin/McGraw Hill, Boston, 1997.17. J. F. Magee, Physical-Distribution Systems, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967. 18. M. Person and D. Mitchell, Distribution Centers:The Fort Wayne Experience, Business Horizons, August 1975.19. P. Kotler, Marketing Management, Fourth Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980.20. L. J. Rosenberg, Marketing, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.21. P. Kotler and G. Armstrong, Principles of Marketing, Seventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey, 1996.22. A. Palmer, Principles of Marketing, Oxford University Press, Oxford, 2000.


Documents

1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJEsenica.tripod.com/marketing/Knjiga5-21.pdf · 1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJE ... Ako se prva i tre}a faza (logistika nabavke i logistika