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Programa de certificación de Black Belts
II. Gestión de procesos y métricas organizacionales
P. Reyes / Abril 2010
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II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales
A. Panorama de la administración de procesosB. Impacto en las personas afectadas
(Stakeholders)
C. Requerimientos críticos para X (CTX)D. Benchmarking
E. Métricas de desempeño del negocioF. Métricas financieras
1. Costos de calidad
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II.A Panorama de la administración por procesos
(BPM)
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Panorama de la BPM La BPM se enfoca a entender, controlar y
mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés
Deming describe su modelo de procesos (SPC) como:
Las entradas, controles y salidas son interdependientes
Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora
La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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Panorama de la BPM La teoría de conocimiento profundo de Deming
proporciona una guía para la mejora de procesos
Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes
Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos
Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje
Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema
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Panorama de la BPM Juran define al proceso de negocio como:
la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción
cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada).
A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
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Funciones vs proceso
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Enfoque de procesos Los procesos pueden comprender otros
procesos más pequeños o sub procesos y formar parte de procesos más grandes o macroprocesos, en Seis Sigma se tienen tres niveles: de negocio, de operaciones y de proceso
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Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Mapa de procesos SIPOC Muestra las actividades multifuncionales en un
diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
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3A1 Elementos de procesos - SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedoresde recursos
Entradas,insumos
Procesos,actividades
que agreganvalor
Salidas,producto o
servicio
Clientes,reciben elproducto
Modelo SIPOC
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Métricas de desempeño de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
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Diagrama de pulpo - Procesos COPs
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II.B Impacto en las personas afectadas (Stakeholders)
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Stakeholders Los grandes proyectos de mejora de calidad
impactan a un gran número de personas dentro de la organización.
Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”.
Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.
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Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia
en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles.
Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato.
Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.
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Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia
en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles.
Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso.
Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.
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Stakeholders El líder del proyecto debe arreglar reuniones
informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma.
El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.
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Stakeholders Es un reto para la gerencia media sobre su
decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto.
Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.
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Propietarios y grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
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Propietarios y grupos de interés
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
PROVEE-DORAccionistaCliente
Proveedores
Empleados
Gerentes
Comunidad
Sociedad
ENTRADASInversiones
Órdenes
Materiales
Máquinas
Compromiso
Liderazgo
Incentivos
Infraestruc-tura
GESTIÓNDE
PROCESOSDE
NEGOCIO
SALIDASUtilidades
CrecimientoBienesServicios
Órdenesadicionales
Salarios
Crecimientoen laempresaImpuestos
Calidad devida
CLIENTES
AccionistasClientes
Proveedores
Empleados
Gerentes
ComunidadSociedad
Valor
Retroalimen-tación derefuerzo
Retroalimen-tación debalance
N
S
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II.C Requerimientos críticos para X (DFx)
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Diseño para X (DFx) Con la información de Críticos para X, se
puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega.
Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.
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CTS CTS: Crítico para la satisfacción, son
características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas:
CTQ: Critico para la calidad CTD: Crítico para la entrega CTC: Crítico para el costo
CTS también se utiliza como crítico para la seguridad
Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas
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CTP CTP: Crítico para el proceso, son parámetros
del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs.
En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS.
Las CTPs representan “oportunidades para control”.
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Proyectos de mejora de CTQs Simplificar diseños de productos Alinear diseños a requisitos de clientes Cumplir requisitos de calidad del mercado Exceder requisitos de calidad y confiabilidad
de mercado Exceder expectativas de apariencia del
mercado Cumplir requisitos técnicos Proporcionar producto más durables
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Proyectos de mejora de COQs (costos de calidad)
Reducir rechazos internos y externos Minimizar operaciones de selección y
salvamento Reducir reclamaciones en garantía Reducir variaciones en productos y procesos Reducir los diversos desperdicios Eliminar inspecciones innecesarias
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Proyectos de mejora de CTDs Proporcionar las cantidades exactas del
producto Proporcionar servicios dentro de un intervalo
específico de tiempo Asegurar respuestas a preguntas del cliente Proporcionar un producto o servicio en el
momento oportuno Proporcionar un servicio de campo más rápido Proporcionar métodos de entrega efectivos en
costo Cumplir con requisitos de empaque Minimizar el daño en empaque
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Proyectos de mejora de CTPs Minimizar tiempos de cambio Reducir inventarios en proceso Minimizar veces que se toca el producto Optimizar el diseño de celdas de manufactura Alinear flujos de trabajo internos Mejorar la velocidad del proceso Eliminar operaciones redundantes Maximizar los rendimientos de producto Reducir los tiempos de ciclo Minimizar los tiempos muertos de equipo
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Proyectos de mejora de CTSs Simplificar tareas Operaciones a prueba de error Proporcionar ayudas visuales al operador Proporcionar interruptores de seguridad Utilizar alarmas de prevención Proporcionar capacitación adecuada al
operador Proporcionar instrucciones escritas claras Proteger tanto al operador como al equipo Hacer productos amigables con el usuario
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Proyectos de mejora de CTSs Prevenir el uso incorrecto del equipo Proporcionar redundancias de respaldo cuando
sea necesario Realizar revisiones de seguridad Ampliar la prueba de prototipos Proporcionar dispositivos de protección cuando
sea aplicable Eliminar elementos con riesgo de falla Cumplir requisitos de disposición de producto
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Teoría de restriccionesTipo de proyecto
Discusión
CTQCrítico para la calidad
Cualquier unidad producida en la restricción es valiosa ya que se puede generar desperdicio, y debe utilizarse tiempo para reemplazarla o retrabajarla.
CTDCrítico para la entrega
Los proyectos CTD pueden reducir el tiempo que toma la restricción para producir una unidad, para aumentar el volumen. Esto impacta directamente al throughput. Proyectos con máxima prioridad.
CTCCrítico para el costo
Como la restricción determina el throughput, una reducción de costo en la estricción impacta todo el sistema. A veces los proyectos CTC tienen efectos adversos en la calidad o entrega, por lo que tienen baja prioridad
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II.D Benchmarking
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Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el
desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa.
Benchmarking de procesos – mejores prácticas Comparación de procesos discretos como quejas
de clientes, facturación, planeación estratégica
Benchmarking de desempeño - competitiva Comparación de productos y servicios contra la
competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.
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Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico – formas de
competir Evaluar como compiten las empresas,
identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados
Benchmarking de proyectos – fuera de competencia
En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos
Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades
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Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de una
empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia:
Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del
competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a
necesidades y prioridades
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Benchmarking Identificar las mejores prácticas
Medir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la
comparación
Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio
benchmark Colectar información y datos del benchmark
líder Evaluar y comparar prácticas actuales con
benchmark Identificar áreas de mejora potenciales
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Benchmarking Modelar las mejores prácticas
Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño
Extender los cambios en desempeño a toda la empresa
Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio
Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras
futuras
Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da
Juran: Especificaciones del cliente, deseos reales del
cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo
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Benchmarking - Omdahl Ohmdal define al Benchmarking como la
mejora continua de una empresa donde:
Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo:
Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias
Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales,
competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa
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Benchmarking - Omdahl Determina como esas empresas logran un
nivel de desempeño superior
Usa la información para mejorar su propio desempeño
Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark
Repite el proceso en forma iterativa
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Benchmarking - resultados Algunas empresas superan a su benchmark
Tiempo
Dese
mpe
ño
Desempeñotípico
Desempeñosobresaliente
Benchmark comparativo
El mejor
Empresaoriginal
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Benchmarking no posibles En algunos casos no se puede hacer
benchmark porque: No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por
localización o costo
Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía
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II.E Métricas de desempeño de negocios
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Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas, con las KPOV transformandose en las KPIVs del siguiente proceso: KIPVs desde proveedores: costo, calidad,
beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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Esquema de procesos de negocio
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Métricas a nivel de negocio (BSC)
Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados
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Cuadro de mando integral - BSC
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, y Robert Kaplan como asesor académico. Se identificaron cuatro perspectivas:
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
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BSC – Perspectiva financiera ¿Qué se debe presentar a los accionistas
(inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
Crecimiento: Obtener un porcentaje de ventas en los
mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
Mantenimiento Objetivo financiero general: Rentabilidad
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BSC – Perspectiva financiera Medidas típicas:
Rendimiento sobre la inversión, Rendimiento sobre el capital empleado EVA
Mejorar la utilización de los activos Indicador Común: Activos compartidos Porcentaje de tiempo de utilización de activos
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BSC – Perspectiva de clientes ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente
que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?
Objetivo: en esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a:
Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad, Imagen Prestigio, Relaciones y Servicio
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BSC – Perspectiva de clientes Proposición de valor
Liderazgo en el producto, se tiene el producto más innovador y/o el mejor servicio en su campo.
La excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Con precios inigualables, aún para los productos de alta calidad.
Cercanía con el Cliente, conocer a sus clientes y los productos y servicios que éstos necesitan “ofrecen la mejor solución”.
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BSC – Perspectiva de clientes Indicadores centrales
Cuota de Mercado Porcentaje de los negocios que recibe de los
clientes perteneciente a un segmento dado. Cuota de compras de los clientes de un
segmento, en proporción a las compras totales del negocio.
Retención de los clientes Número de clientes, puede ser por segmento,
que se mantienen de un período a otro. Porcentaje del crecimiento del negocio con los
clientes existentes. El incremento de clientes
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BSC – Perspectiva de clientes Indicadores centrales
Número de nuevos clientes Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser
como porcentaje del total. Número de clientes nuevos dividido entre el
número de peticiones prospectivas. Costo de cada nuevo cliente adquirido: Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas Nuevos clientes dividido entre total de gastos de
captación La satisfacción del cliente La satisfacción del cliente no es suficiente para
conseguir fidelidad, retención y rentabilidad.
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BSC – Perspectiva de procesos internos
¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos? Proceso de innovación
Procesos operativos
Servicio postventa
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BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras tres perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal, Sistemas y Procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.
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BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son: Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de información y
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
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Métricas a nivel de operaciones
Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien los productoa satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft – indican perspectiva a largo plazo y reflejan la variación que ve el cliente)
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente
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Métricas a nivel de proceso Nivel de procesos:
Datos de producción detallados, personal y maquinaria. Información necesaria para que el personal productivo realice las operaciones
Consideraciones en el sistema de métricas Enfatizar lo vital vs lo mucho trivial (menos de
20 ind.) Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los
grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
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Métricas para Seis Sigma Harry introdujo un conjunto de métricas para
Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
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No Conformidades
FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.
DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar.
ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
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Naturaleza de las oportunidades
Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS),
Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
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Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades
producidas (1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.
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Métricas de referencia Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos
Si informa sobre la complejidad del proceso en donde
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
o YRT = e -DPU
donde:
DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”
Rendimiento al final (YFT)
Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos
*No informa sobre la complejidad del proceso
*YFT = s/u
en dondes = unidades aceptadas
u = unidades probadas
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)
Rendimiento antes de la inspección o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre YFT
Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento al final del proceso
Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YRT
Sólo observa la calidad del producto terminado
Extendiendo el concepto
0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de
defectos.
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estándar de la producción es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones”
Sin “correcciones” Sin “correcciones”
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Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadasCorrecto la
primera vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestos de prueba - 1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
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Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
75
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA
para encontrar este “promedio” de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso
YNA = (YRT)1 / #Pasos
YRT = 95% y #Pasos = 2
YNA = (0.95)1/2 = 0.97467
Rendimiento promedio normalizado
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel
Zbench = 1.95
0.97467
1 - 0. 97467
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no
esté defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
Fórmulas a conocer
(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u
oportunidad).
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
80
II.F Métricas financieras
1. Justificación económica de proyectos
2. Costos de calidad
81
II.F.1 Justificación económica de proyectos
82
Análisis económico de proyectos
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
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El problema del análisis económico de proyectos
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
84
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
85
Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
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Comparación de alternativas Pasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
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Análisis costo beneficio
Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duración
Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
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Análisis costo beneficio
Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo
Calcular la ganancia neta
Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo)
Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?
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Índices financieros
Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos
aplicados al proyecto
Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
0
, ,
1
(1 )
cos . . .
. . ; . .
. .int
(1 ) 1... . . . . .
ntt
t
t B t C t
m
CFNPV
r
CF CF CF Beneficios tos en periodo t
CF negativo para ingresos positivo para egresos
r tasa de eres
r i para periodos menores a un año
90
Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
)*(
)1(
,,
0
fifrr
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
91
EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
92
Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de
interés que resulta al tener un NPV = 0
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible
En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs
0
1
0(1 )
(1 ) 1... . . . . .
ntt
t
m
CFNPV
r
r i para periodos menores a un año
93
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPInversiónVPNSi
VPInversiónVPN
0
94
Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
95
Método del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
anualIngres
InversiónPP
.
96
Ejemplo de Periodo de PagoProyectos
P1 P2
Inversión $2,000 $2,000
Vida útil 3 años 6 años
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago, años
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
97
Efectos de los impuestos y la depreciación
Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
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Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene
los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR -
Beneficios del proyecto: Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y
6 Costos del proyecto:
Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en
mes 6
99
Efectos de los impuestos y la depreciación
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que
lo hace viable
100
Análisis de decisiones en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
101
Análisis de decisiones en proyectos
Riesgos asegurables:
Daños a la propiedad
Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
102
Análisis de decisiones en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la
dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo
También se decide en base a sentimientos de éxito
. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
103
II.F.2 Costos de calidad
104
Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se
enfocaron a reportar costos de calidad debido a que:
Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados
en términos monetarios
Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control
de costos, al inicio son del 15 a 25% del costo de ventas
Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
105
Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para
evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa
106
Costos de calidad
Costos de prevención
Costo de actividades para prevenir mala calidad
en productos y servicios
Costos de evaluación
Costos de medir, evaluar o auditar productos o
servicios para asegurar su conformancia a
requisitos
107
Costos de calidad
Costos de falla interna
Costos de falla que ocurren antes del embarque
del producto al cliente o prestación de un
servicio al cliente
Costos de falla externa
Costos de falla que ocurren después del
embarque del producto o durante la prestación
del servicio al cliente
108
Costos de calidad
PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
FALLA INTERNA
FALLA EXTERNA
109
Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y
rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de
ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal
Proyectos pilotoPlaneaciónRevisión de procedimientosPrueba de prototiposDiseño de calidadIncentivos de calidadRevisiones de seguridadEncuestasEstudios de tiempos y
movs.CapacitaciónSelección y evaluación de
prov.Auditorias de proveedores
110
Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y
prueba
Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de
procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos
de prueba
111
Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en
contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo
**Exceso en Gasto de
intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de
matles. ** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son
costos indirectos
Obsolescencia por cambios **
Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas
rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones
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Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de
instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en
campoDemandas legales **Pérdida de participación de
mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos
indirectos
Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de
garantía
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Costos de calidad óptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluaciónMás prevención
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
PROD
Al infinito
Categoría % del total
Prevención 0 – 5
Evaluación 10 – 50
Falla interna
20 – 40
Falla externa
20 - 40
114
Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Definir las metas y objetivos de la empresa
Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales)
Estimar la capacidad de los procesos actuales
Desarrollar proyectos realistas de mejora
Determinar los recursos requeridos para los proyectos
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Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Preparar las categorías de costos de calidad
Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad
Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos
Identificar las oportunidades de mejora
Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación
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Bases de comparación de los costos de calidad
Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)
Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
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Bases de comparación de los costos de calidad
Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.
118
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES
Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100
TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3
119
Ventajas del sistema de costos de calidad
Es una herramienta para administrar en base a calidad
Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos
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Limitaciones del sistema de costos de calidad
No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas
Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo
Es difícil de parear esfuerzos y logros
Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en
reportes
Muchos costos son susceptibles de errores de medición
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Otros riesgos de los costos de calidad
Perfeccionismo en los números
Inclusión de no costos de calidad
Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero
Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa
Subestimación de costos de calidad (prevención)
