1

Fikret Hadžić

Amir Softić1

SAVREMENI PRISTUP PRI IZBORU STRATEGIJE

RESTRUKTURIRANJA LOŠIH PLASMANA

1. Uvod

Kao jedna od važnih posljedica Globalne finansijske krize na bankarski sektor u Bosni i

Hercegovini svakako su i promjene u kvalitetu aktive banaka, te s tim u vezi i rast rezervi za

kreditne gubitke. To neposredno utiče na pogoršanje performansi domaćeg bankarskog

sektora, umanjujući njegovu profitabilnost. Ukoliko se posmatraju dva osnovna indikatora

kvaliteta aktive banaka učešće nekvalitetne aktive NPA’s (non-performance assets) u ukupnoj

aktivi, te učešće nekvalitetnih kredita NPL’s (non-performance loans) u ukupnim kreditima, u

periodu posljednji kvartal 2007. godine u odnosu na posljednji kvartal 2009. godine, može se

zaključiti da je došlo do značajnog pogoršanja ovih pokazatelja. Naime, učešće NPA’s u

ukupnoj aktivi ostvarilo je rast sa 1,8% na 3,9%, a NPL’s u ukupnim kreditima sa 3% na

5,9%2, što je najlošiji rezultat u posljednjih pet godina. Dalja prijetnja poslovanju banaka u

BiH svakako je i prenošenje finansijske krize sa finansijskog na realni sektor. Zadužene

kompanije, a time i stanovništvo, usljed posljedica, ne samo globalne ekonomske krize, već

sve više i gubitka poslova u zemljama Sjeverne Afrike zahvaćenih demokratskim promjenama

i nemirima, suočavaju se sa problemom nemogućnosti servisiranja ranije prezetih obaveza

prema bankama i drugim povjeriocima.

Njihovo zaduženje postaje problematično. Oni ulaze u opasnu zonu “kašnjenja”, a njihov dug

se počinje tretirati kao problematičan. To dalje usložnjava ne samo njihovu, već i poslovnu

poziciju banaka, što ih stavlja pred problem upravljanja rizicima kreditnog portfolija, odnosno

iznalaženja adekvatnih strategija upravljanja problematičnim plasmanima (kreditima,

zajmovima, potraživanjima).

1 Dr.Fikret Hadžić je profesor na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu (fikret.hadzic@efsa.unsa.ba),

Amir Softić, dipl.oec je član Uprave Sparkasse Bank d.d. Sarajevo odgovoran za upravljanje rizicima

(amir.softic@sparkasse.ba); 2 Izvor: www.cbbh.ba/index.php?id=618&lang=bs (pristupljeno: 20.03.2011)

2

Cilj ovog rada jeste da na praktičan i instruktivan način upozna bankare i druge kreditore sa

strategijama restrukturiranja problematičnih plasmana upućujući ih na metodologiju i

savremeni pristup pri izboru adekvatne strategije.

Takođe, u skladu sa Basel II standardima, banke su obavezne uspostaviti jasne strategije

rješavanja problematičnih kredita/potraživanja i pri tome ponuditi obrazloženje zbog čega su

odabrane mjere bolje i korisnije od drugih. Ovaj rad nastoji komunicirati na navedenom nivou

ukazujući na alate i instrumente koji povjeriocima, u tom procesu, stoje na raspolaganju.

2. Reprogramiranje vs restrukturiranje

Vrlo često se ne pravi razlika između reprogramiranja i restrukturiranja. Navedeni termini se

smatraju sinonimima. Obzirom da se ne radi o istim kategorijama, u poslovnoj komunikaciji,

treba praviti razliku među njima. Reprogramiranje obuhvata: „prepakiranje kredita“ u ročnom

smislu što, prije svega, podrazumijeva produženje ili prolongiranje roka korištenja,

prilagođavanje otplatnog plana mogućnostima korisnika kredita, repricing u smislu izmjene

ili promjene cijene, reobezbjeđenje kredita – prilagođavanje vrijednosti kolaterala,

discipliniranje korisnika kredita i slično.

Odluke entitetskih agencija za bankarstvo o privremenim mjerama za reprogram kreditnih

obaveza fizičkih i pravnih lica u bankama3, te Uputstvo o izmijenjenom načinu formiranja,

evidentiranja i izvještajnog iskazivanja rezervi za kreditne gubitke iz januara 2001. godine

kojeg je donijela Agencija za bankarstvo FBiH, predstavljaju okvir za reprogramiranje. U

navedenom kontekstu one mogu poslužiti i za restrukturiranje, s tim što je taj proces znatno

obimniji, zahtjevniji i složeniji od reprogramiranja.

Restrukturiranje podrazumijeva procjenu perspektive dužnika, te analizu, izbor i ocjenu

mogućih strategija. To se ne može raditi bez sveobuhvatne i detaljne analize klijenta, te

njegovog aktivnog uključivanja u ovaj proces. Implementacija odabrane strategije

(reorganizacija, reinženjering, repozicioniranje), monitoring i analiza implementacije

3 Agencija za bankarstvo FBiH, Odluka o privremenim mjerama za reprogram kreditnih obaveza fizičkih i

pravnih lica u bankama, Službene novine FBiH, broj 2/10 (sa izmjenom od 9.12.2010. godine; te Agencija za

bankarstvo RS, Odluka o privremenim mjerama za reprogram… Sl. glasnik RS, br. 82/09.

3

odabrane strategije, izgradnja perspektive bankarskog portfolija, predstavljaju elemente

restrukturiranja.

Prema tome, treba razlikovati reprogramiranje kredita od restrukturiranja poslovne pozicije

klijenta. Ovo posljednje uvijek ima širi kontekst i veći značaj za dužnika. Banka bi trebala biti

zainteresovana da klijent, u toku i nakon izmirenja obaveza prema njoj, ojača svoju poslovnu

poziciju i bude u mogućnosti otvoriti novo područje međusobne saradnje. Posmatranje

klijenta samo u kontekstu dužnika od kojeg treba naplatiti svoja potraživanja predstavlja

kratkoročni pristup i aspekt bankarskog poslovanja, te ne može biti uspješan u dugom roku.

Restrukturiranje treba biti koncentrisano na uspostavljanje dugoročne finanijske stabilnosti

poslovnog subjekta. Predstavlja pristup koji će doprinijeti rastu njegove ukupne poslovne

stabilnosti i uspješnosti, te proces koji će stvoriti povoljne uslove, ne samo za prevazilaženje

postojećih problema u poslovanju, već i stvaranju kvalitetnih predpostavki za buduće novo

investiranje. U tom kontekstu, banka bi od klijenata zahtjevala prezentaciju poslovnog plana

kojim će dokazati tržišno-ekonomska opravdanost svog poslovanja uz izmjenjene uslove

finansiranja.

3. Identifikacija loših kredita

U osnovi, mogu se koristiti tri osnovna pristupa identifikaciji loših kredita.

Prvi bi predpostavljao ex-ante pristup na način što bi banka kreirala mehanizme za ranu

identifikaciju, praćenje kredita i sprečavanje nastanka default-a. To bi podrazumijevalo

uvođenje tzv. Sistema ranog upozoravanja (Early Warning System). Za uspostavljanje

efikasnog sistema ranog upozoravanja neophodno je izvršiti standardizaciju koja bi

predpostavljala uvođenje softweare sistema za određivanje statusa svakog klijenta na osnovu

ranih upozoravajućih signala. Klijenti banke, sa aspekta procjene rizičnog profila, podijelili bi

se u različite grupe/statuse koji bi predpostavljali različit nivo postojeće i/ili očekivane

rizičnosti. Pri selekcioniranju bi se kombinovali kvantitativni i kvalitativni elementi kojima bi

se dodjeljivali različiti ponderi. Pored toga, izgradnjom baza podataka o kreditnom portfoliju

banke, vršile bi se projekcije očekivanih migracija klijenata (iz manje rizične kategorije/grupe

u rizičniju) u zavisnosti od vrste klijenata (kompanije ili stanovništvo), grane djelatnosti,

geografskog područja, veličine i starosti kompanije i sl.

4

Ovaj pristup, mogao bi se kombinovati sa različitim statističkim modelima koji nastoje

prepoznati one rizike koji najvjerovatnije mogu nepovoljno uticati na rizični profil klijenta.

Cilj ovog pristupa bio bi sadržan u ranoj identifikaciji i sprečavanju kreditnog default-a. Ovo

bi dalje predpostavljalo i uključivanje odgovornih u rješavanje problema. Nakon potrebnih

intervencija, generirala bi se i baza podataka za praćenje donesenih odluka, ali i rješenih

slučajeva. Tako bi se kreirao i proces učenja na studijama slučaja konkretnih predmeta koje su

bankarski službenici rješavali. Na kraju, navedeno bi poslužilo i za proces kreiranja

odgovarajućeg pristupa pri izboru kvalitetne strategije upravljanja lošim zajmovima. Bitno

pitanje kod izgradnje sistema ranog upozoravanja jeste kako izvršiti pravi izbor varijabli na

kojima se temelji predviđanje, te kako osigurati pouzdanost podataka koji se unose u sistem.

Drugi pristup predstavlja tzv. ex-post pristup, odnosno djelovanje i reakciju banke nakon što

se „slučaj“ već desio, odnosno, nakon što je klijent došao u situaciju da ne može uredno

servisirati svoj dug prema banci. Klijent se ozbiljnije identifikuje kao problematičan tek kada

njegovo kašnjenje u otplati duga prelazi 90 dana. Dosije, odnosno, kreditni fajl tog klijenta

prenosi se u odjel ili službu za upravljanje lošim kreditima i biva tretiran od strane službenika

banke zaduženog za „ispravljanje“ loših kredita. Često se dešava da, prenos neprihodujućih

potraživanja (dokumentacija i odgovornost) od sektora plasmana/kredita do službe/sektora za

upravljanje lošim kreditima traje i do 30 dana, te da isto vremena protekne dok problematično

potraživanje dođe „na red“ za obradu u službi za upravljanje lošim kreditima, odnosno

protekne dragocijeno vrijeme za koje se klijent možda i mogao „spasiti“. Kašnjenje u ovom

segmentu često je i osnovni razlog neuspjeha cjelokupnog procesa „ozdravljenja“ klijenta.

Takođe, nije bez značaja razmotriti pitanja organizacionog pozicioniranja službe/sektora za

upravljanje lošim kreditima. Da li da to bude poseban organizacioni dio u banci, ili da bude u

okviru kreditnog, odnosno sektora rizika. Dalje, izbor saradnika koji će raditi na ovim

poslovima krucijalan je za uspjeh cijelog procesa. Treba napomenuti da se u ovom slučaju

radi o najsloženijim poslovima u banci, te da na njima trebaju biti angažovani saradnici koji

imaju specifična znanja i iskustvo upravljanja kompanijama u krizi uz poznavanje, ne samo

pojedinih biznisa, već i različitih strategija oporavka. Takođe, pored stručnih kvalifikacija i

sposobnosti, treba se voditi računa i o tome da angažovani saradnici imaju i autoritet koja im

može pomoći u pregovorima sa klijentima i njihovom pridobijanje za realizaciju odabranih

strategija i politika restrukturiranja.

5

Treći pristup predstavlja kombinaciju dva prethodno navedena. Ovo bi mogao biti i najviše

korišten u praksi, jer uvođenje sistema ranog upozoravanja, koji se organizaciono može

pozicionirati u sektoru kredita i/ili riska, ne isključuje potreba organizacije odjela/službe za

upravljanje lošim kreditima.

4. Metodologija upravljanja lošim kreditima/potraživanjima

Kao predpostavka kvalitetnog procesa upravljanja lošim ili neprihodjućim plasmanima/

potraživanjima svakako je i definisanje politike monitoringa. Ona ukazuje na način praćenja

svih aktivnih kredita u kreditnom portfoliju. Monitoring se realizuje kroz praćenje internih

finansijskih i drugih pokazatelja klijenta, te eksternih informacija koje su vezane za klijenta.

Može biti obavljen kao off-site ili on-site. On-site monitoring podrazumijeva fizičku posjetu

lokaciji, sastanak sa dužnikom, neposredan pregled knjigovodstvene i druge dokumentacije.

Sve navedeno rezultira popunjavanjem obrazca izvještaja o posjeti, ali i unošenja u bazu

podataka osnovnih informacija iz izvještaja, ocjene klijenta nakon izvršene posjete, te

prijedlog mjera koje treba preduzeti u narednom periodu. Pisani izvještaj se odlaže u kreditni

dosije.

Dužnici koji kasne sa otplatom kredita dolaze pod „posebnu pažnju“ kreditora. Oni se dodaju

na tzv. Watch-listu i prate svakodnevno. Dužnici sa bilo kakvim kašnjenjem u plaćanju usljed

vjerovatnih poslovnih problema, ili sa prepoznatim upozoravajućim signalima koji mogu

uključivati i loš kreditni rejting, obavezno se uključuju na Watch-listu. Postupak njihovog

redovnog praćenja i monitoringa treba biti znatno drugačiji od onih dužnika koji nisu dio

Watch liste, kako u smislu učestalosti kontakata, tako i u smislu mogućeg ranog

restrukturiranja plasmana. Navedeno se vrši dok se ne zaključi da se klijent vratio u fazu

uredne otplate kredita ili se proglašava problematičnim i prenosi u odjel/službu za upravljanje

lošim kreditima.

U nastavku se prezentira moguća metodologija upravljanja lošim kreditima. Ona se može

sastojati od šest osnovnih koraka:

1. Identifikacija neprihodujućih potraživanja (loših kredita ili zajmova). Podrazumijeva

ranu identifikaciju najrizičnijih klijenata pri čemu sistem ranog upozoravanja može

biti koristan i doprinijeti uspjehu cjelokupnog procesa.

6

2. Prenos neprihodujućeg potraživanja iz kreditnog sektora u odjel upravljanja lošim

kreditima. Kao što smo već ranije naglasili, ovaj korak odlučujući je za uspjeh

cjelokupnog procesa. Ta aktivnost bi se odnosila na pravovremeni prenos kreditnih

dosijea, ali i odgovornosti iz kreditnog u odjel/službu upravljanja lošim kreditima,

3. Izbor strategije oporavka. Cilj ovog koraka jeste za svakog pojedinačnog klijenta

identifikovati i odabrati jasnu strategiju. Između različitih opcija odabrati onu koja ima

najviše izgleda za uspjeh, ne samo sa aspekta banke, već i sa aspekta klijenta. U ovoj

fazi može se vršiti i njihova kombinacija. Vodeći računa o klijentu, banka otvara

perspektivu njegovog oporavka, pomaže mu da prevaziđe probleme sa kojima se

suočio, nastavlja poslovni odnos sa klijentom stvarajući uslove za njegov oporavak i

gradeći povjerenje za buduću saradnju.

4. Testiranje odabrane strategije oporavka. To se može izvršiti na osnovu multipliciranja

EBITDA, ocjene izvodljivosti i neto sadašnje vrijednosti (NSV) svake od odabranih

strategija, ne zanemarujući, pri tome interese klijenta. Pri izboru najbolje strategije

oporavka može se koristiti i metod „logičkog stabla odlučivanja“ u kombinaciji sa

matricom NPV/Izvodljivost, o čemu će u nastavku biti više govora.

5. Provođenje odabrane strategije. Podrazumijeva preduzimanje operativnih mjera i

aktivnosti neophodnih za realizaciju odabrane strategije, kao i aktivnosti monitoringa

uspješnosti procesa oporavka. U ovoj fazi, a na osnovu odabranih finansijskih

pokazatelja koji ukazuju na promjene finansijske pozicije klijenta, može se vršiti i

promjena ili adaptacija prethodno uspostavljene strategije.

6. Nadzor nad ostvarenim efektima strategije uz cilj poboljšanja uspješnosti sadašnjih i

budućih naplata. Navedeno, takođe podrazumijeva definisanje ključnih pokazatelja

uspješnosti naplate, izrada odgovarajućih izvještaja za upravu i nadzorni odbor, te

ocjenu rezultata uz postavljanje novih ciljeva.

5. Izbor strategije restrukturiranja

U funkciji izbora adekvatne strategije restrukturiranja neophodno je izvršiti ocjenu trenutne

risk pozicije svakog klijenta. To se može uraditi u okviru već navedenog sistema ranog

upozoravanja. U ovom procesu ne treba zaboraviti ni evalvaciju materijalne vrijednosti

kolaterala. Za potrebe analize neophodno je imati na raspolaganju detaljne, tačne i pouzdane

informacije klijenta iz bilansnih pozicija kako bi se uradile procjene budućih novčanih tokova

i potreba. U ovom smislu neophodno je imati i detaljne informacije o tržištu, operativnom

7

statusu kompanije i budućim operativnim i investicionim potrebama klijenta. Uz navedene

podatke i dokumentaciju, korisno je prikupiti i druge informacije koje mogu imati uticaj na

izbor strategije (novinski članci, čaršijske priče i slično). U nastavku ovog procesa može se

izvršiti i preliminarna ocjena potencijala oporavka svakog pojedinog klijenta, ali i

neprihodujućeg portfolija banke u cjelini.

Za svakog klijenta koji je u odgovornosti odjela za restrukturiranje treba biti definisana i

uspostavljena strategija u pisanom obliku. Takođe, za svakog klijenta nužno je uspostaviti

najmanje jedan godišnji pregled/monitoring u okviru kojeg će odabrana strategija biti

potvrđena ili redefinisana. Kratkoročni ciljevi moraju biti realni, a time i ostvarivi u tačno

zadatom vremenu. Oni ne bi trebali prelaziti datum sljedećeg monitoringa. Strategija mora biti

dio svake pojedinačne aplikacije za monitoring. I na kraju, ali ne manje važno, jeste da

strategija mora biti odobrena od kompetentnih nivoa odlučivanja.

Analiza strategija oporavka treba biti provedena po kriterijima prioriteta. Najprije će biti

ocijenjene one strategije koje imaju najveću potencijalnu vrijednost oporavka. One mogu biti

rangirane prema potencijalu očekivane naplate (od najvišeg prema najnižem), vodeći računa i

o poslovnoj poziciji i interesima klijenata. Utvrđivanje prioriteta treba izvršiti prema

sljedećim načelima:

restrukturiranje duga i firme,

prodaja duga,

prodaja kolaterala,

izvršni postupak nad kolateralom,

stečaj.

Kao korektivni mehanizam može poslužiti ocjena izvodljivosti svake od odabranih strategija.

Na ovaj način, u drugoj interaciji, identifikovale bi se i rangirale samo strategije koje imaju

prihvatljiv nivo izvodljivosti.

5.1. Potencijalne strategije restrukturiranja

Prilikom izbora i kasnije realizacije strategije restrukturiranja potrebno je prethodno provjeriti

spremnost dužnika na saradnju sa bankom tokom procesa oporavka. Ocijenila bi se

kooperativnost i saradnja sa dužnikom u prošlosti, njegova spremnost na nastavak saradnje sa

bankom, te osigurala kontrola donošenja i realizacije strateških odluka od strane banke u

8

procesu realizacije odabrane strategije. Procijenila bi se sposobnost menadžmenta kompanije

u pokretanju i realizaciji programa restrukturiranja. Analizirale bi se njihove sposobnosti

upravljanja kompanijom u krizi, odnosno vještine restrukturiranja, kao i znanja i vještine u

odnosnoj industriji.

Potencijalne strategije restrukturiranja mogle bi se podijeliti u tri grupe:

vansudske,

sudske,

kombinacija strategija.

Vansudske strategije restrukturiranja mogle bi obuhvatati:

jačanje firme od strane vlasnika, - predpostavlja povećanje kapitala od strane

vlasnika uplatom svježeg kapitala do kojeg bi se moglo doći realizacijom skrivenih

rezervi, prodajom dijela imovine i sl.,

jačanje firme od strane eksternih investitora, - predpostavlja preuzimanje firme ili

dijela firme od strane zainteresovanih eksternih investitora kroz različite oblike

investiranja (svježeg kapitala, opreme, know-how, i drugo),

jačanje firme uplatom investitora u mezzanine kapital, - predpostavlja investiranje

kapitala, ali bez preuzimanja vlasništva u kompaniji, kao hibridna forma finansiranja

u kombinaciji duga i kapitala (npr.subordinirane forme duga),

venture kapital, - predstavlja rizični poduzetnički kapital kao specijalnu formu

participacije bez učešća investitora u operativnom upravljanje biznisom,

restrukturiranje firme, - putem spajanja kompanija iz istih ili sličnih industrijskih

sektora sa ciljem ostvarenja sinergetskih efkata kroz npr. optimizaciju proizvodnje i

prodaje, efekata na cijene, smanjenje konkurencije i sl. To predpostavlja provođenje

aktivnosti koje će rezultirati boljim operativnim i finansijskim pokazateljima

poslovanja dužnika kako bi bio u mogućnosti servisirati svoje obaveze. Ne treba

zaboraviti da restrukturiranje firme, pored finansijskog, može biti i proizvodno,

organizaciono, tehničko-tehnološko, tržišno i drugo.

promjena menadžmenta, - predpostavlja promjenu neefikasnog menadžmenta

angažovanjem eksternog uz organizaciono restrukturiranje. Ovo je posebno

karakteristično za zatvorene porodične firme čiji menadžment ne može adekvatno

odgovoriti savremenim uslovima i zahtjevima poslovanja. U ovakvim slučajevima

česti su i snažni otpori realizaciji ove strategije,

angažovanje konsultanata, - kao podrške i unaprijeđenja poslovnog procesa

(kontinuirano praćenje ostvarenja projekcija poslovanja, analiza tržišta i

konkurencije, podrška kompanije u dijelu promocije, optimizacija troškova, kontrola

9

i unaprijeđenje procesa upravljanja novcem i finansijama, poslovno planiranje,

različite analize, monitoring i drugo),

reprogramiranje i restrukturiranje duga, - predpostavlja zaključivanje aneksa

ugovora o kreditu, odnosno izmjenu iznosa kredita, roka i dinamike otplate, kamatne

stope, kako bi klijent postao sposoban izmirivati svoje obaveze, izbjegao

nesolventnost i povećao sopstvenu motivaciju za oporavak,

prodaja neprofitabilnog dijela firme, - sa ciljem izbjegavanja nepotrebnih troškova i

ukupnog gubitka,

prodaja firme u cjelosti, - predpostavlja pronalaženje zainteresovanih klijenata za

kupovinu cjelokupne imovine dužnika. U ovom postupku potrebno je procijeniti

pouzdanost novog kupca (u osnovi novog dužnika), odnosno vlasnika i

menadžmenta, uz osiguranje transparentnosti cijelog postupka.

transfer duga, - u pojedinim slučajevima može se realizovati prenosom dijela ili

ukupne izloženosti drugom kreditoru ili drugoj specijalizovanoj instituciji. To je

obično vezano za određena odricanja i gubitak kroz diskont iznosa duga koji se

transferiše,

prodaja duga, - predpostavlja pronalaženje zainteresovanih kupaca za kupovinu

duga firme uz sticanje zakonskog prava na kolateral kojim je obezbijeđeno

potraživanje banke. I u ovom slučaju, nužno je izvršiti procjenu pouzdanosti novog

dužnika, njegove finansijske pozicije i sposobnosti da plati cijenu, odnosno

sposobnosti generiranja novčanih tokova za servisiranje preuzetog duga. Izvršila bi

se i procjena rizika vezana sa transakcijom, odnosno analiziro bi se kolateral i

garancije koje se nude kao osiguranje plaćanja od strane kupca,

prodaja kolaterala, - predpostavlja pronalaženje zainteresovanih investitora za

kupovinu kolaterala, ali i analizu dokumentacije i prava banke na kolateral. Izvršila

bi se ponovna procjena vrijednosti kolaterala (lokacija i status kolaterala),

kooperativnosti vlasnika u procesu procjene vrijednosti i postupku prodaje

kolaterala, te sagledali troškovi koji mogu nastati prodajom kolaterala,

garancije od strane dužnika, - predstavlja specijalni slučaj kada banka oslobađa

dužnika tekuće obaveze na bazi pisanog obećanja datog od strane dužnika da će, u

slučaju poboljšanja svoje finansijske pozicije, izmiriti obaveze u iznosu od kojeg ga

je banka privremeno oslobodila. Ovo je primjenljiva strategija u slučajevima

oslobađanja od blokade računa klijenta uz omogućavanje klijentu da realizuje tekuće

ili novougovorene poslove,

kombinaciju navedenih strategija.

Sudske strategije restrukturiranja mogle bi obuhvatati:

likvidiranje kolateralnog jemstva, - odnosno izvršni postupak nad kolateralom,

primjenjivao bi se nad nekooperativnim dužnikom. Podrazumijevao bi stupanje u

posjed ili prodaju kolaterala (imovine dužnika) radi naplate duga. Prije pokretanja

10

navedenog postupka ili realizacije navedene strategije, bilo bi nužno provjeriti pravo

banke na kolateral, ponovno procijeniti vrijednost kolaterala i mogućnosti plasmana na

tržištu, te ocijeniti izglede pravnog postupka. Banka sagledava potrebe klijenta za

privremenim kreditom u cilju pokrivanja troškova realizacije kolaterala i ubrzanja

cjelokupnog procesa likvidiranja kolateralnog jemstva.

stečaj, - odnosno pokretanje stečajnog postupka pred nadležnim sudom predstavljao bi

krajnju mjeru. U ovom slučaju banka bi trebala sagledati izglede stečajnog postupka,

procijeniti posljedice odnosa sa klijentom, te posljedice po reputaciju banke. Prilikom

kreiranja ove strategije banka bi trebala razmotriti potrebe stačajnog dužnika za

privremenim kreditom kako bi se stečajni postupak mogao uopće ili efikasnije

realizovati. U kontekstu realizacije ove strategije, banka bi mogla imati 1) aktivnu

ulogu na način što bi inicirala i vodila postupak stečaja uz pomoć stečajnog upravnika.

To bi se ogledalo u ubrzanju stečajnog postupka i/ili povećanju vrijednosti imovine

koja se prodaje kroz pronalaženje i animiranje potencijalnih kupaca stečajne mase, i 2)

pasivnu ulogu kroz osiguranje i zaštitu prava banke tokom stečajnog postupka.

Opredjeljenje za jedan od navedena dva pristupa zavisiće i od učešća bančinih

potraživanja u ukupnim obavezama dužnika u stečaju.

Pored navedenih, može se koristiti i kombinacija dvaju ili više strategija restrukturiranja pod

uslovom da banka procijeni da bi istovremeno pokretanje dvaju ili više strategija moglo

doprinijeti iskorištavanju svih potencijalnih izvora naplate potraživanja. Ovdje treba

napomenuti da se pokretanjem stečaja niti jedna druga strategija, osim prodaje kolaterala, ne

može paralelno provoditi.

6. Evalvacija najpovoljnije strategije restrukturiranja

U cilju evalvacije najpoljnije strategije restrukturiranja mogu se koristiti dvije osnovne

metodologije:

multipliciranja EBITDA4 (4x-7x). Ovim vrijednost za vlasnika predstavlja

normalizovanu EBITDA x multiplikator (4-7) umanjeno za troškove kamatnih

zaduženja. Vrijednost multiplikatora zavisi od veličine kompanije, stabilnosti prihoda,

vlasništva nad proizvodima i servisu, rastućim očekivanjima, kapaciteta zaduženja,

zahtjeva za potrebnim kapitalom, kupčevim sinergijskim očekivanjima, uslovima

transakcije i vrijednostima uporedivih transakcija. Ova metoda se koristi kod procjene

vrijednosti businessa sa aspekta generisanja održive profitabilnosti. Kreditorima, kao i

vlasnicima kompanija, ovaj pokazatelj omogućava da procijene realnosti ulaska

određenog investitora u otkup kompanije, kao i vrijednost koja bi se takvom

kupovinom mogla ostvariti u određenom vremenskom periodu. Poseban značaj

4 EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization=Revenue-Expenses (excluding

interest, tax, depreciation and amortization).

11

metodologije multipliciranja EBITDA je sadržana u činjenici da kreditori mogu da

procijene vrijedi li uopšte ulaziti u bilo koju vrstu restrukturiranja, ukoliko ne postoji

dostatna ili održiva vrijednsot kompanije, koja u određenom scenariju može privući

potencijalne investitore, odnosno strateške partnere.

diskontovanja budućih novčanih tokova radi izračunavanja neto sadašnje vrijednosti -

NPV5-a sa prosječnom diskontnom stopom koja se izračunava kao recipročna

vrijednost prosječne tržišne kamatne stope. Tako izračunata vrijednost NPV-a stavlja

se u kontekst (matricu) sa procjenom izvodljivosti strategije restrukturiranja i bira ona

strateška opcija koja optimizira NPV uz prihvatljiv nivo izvodljivosti. Ukoliko postoji

dvije ili više mogućih strategija bira se ona koja je atraktivnija, odnosno ona koja je

određena presjekom procijenjene NPV i izvodljivosti.

U nastavku, kao ilustraciju, dajemo primjer „logičkog stabla odlučivanja“ i matrice

NPV/izvodljivost. Uzmimo, na primjer, da je analiza pokazala da su najprihvatljivije

strategije prodaje firme, prodaje duga, prodaje dijela firme i likvidacija kolateralnog jemstva.

Metodološki postupak bi bio usmjeren ka daljoj analizi izvodljivosti svake od navedenih

strategija. Ukoliko analiza izvodljivosti analizirane strategije korištenjem logičkog stabla

odlučivanja ukažu na njen nizak nivo, ona se odbacije i ne treba vršiti proračun NPV.

Strategije koje imaju visok ili srednji nivo izvodljivosti, predmet su daljih analiza i za njih se

izračunava NPV.

5 NPV – Net Present Value

12

Strategija restrukturiranja: Izvodljivost

PRODAJA DUGA: Ocjena izvodljivosti

Slika 1. Logičko stablo odlučivanja pri procjeni izvodljivosti strategije restrukturiranja

Da li je novi dužnik

pouzdan?

Da li je transakcija

obezbjeđena

kolateralom

Da li je transakcija

obezbjeđena

kolateralom?

Da li je novi dužnik sposoban servisirati preuzeti

dug ?

Ne

Da

Da

Ne

Da

Ne

Da

Da

Ne

Ne

Izvodljivost

Visoka

Srednja

Niska

Srednja

Niska

Niska

Mora se provesti procjena NPV-a

Da li je novi dužnik sposoban servisirati preuzeti

dug ?

Niska

Srednja

a

Srednja

Visoka

njaa

Mora se

izračunati NPV

13

Slika 2. Matrica izvodljivosti strategije restrukturiranja

Na primjer, navedenim postupkom procjene izvodljivosti strategija restrukturiranja došli smo

do rezultata da su u opciji ostale samo tri strategije kao što je to ilustrovano na Slici 2.

Obzirom da strategija 1 ima nepovoljniju poziciju u odnosu na preostale dvije, alternativa će

se sastojati u izboru između strategije 3 i strategije 2. Obzirom da su navedene dvije strategije

prihvatljive sa aspekta izvodljivosti, odabraće se ona strategija čija je neto sadašnja vrijednost

(NPV) veća, odnosno strategija 3.

2 1

3

niska srednja visoka

Niz

ak

(<3

0 %

) S

red

nji

(3

0-5

0%

) V

iso

k

(>5

0%

)

Izvodljivost

Om

jer

NP

V-a

14

7. Zaključak

Banke i drugi kreditori suočeni su sa problemom pogoršanja poslovnih performansi svojih

klijenata. To se negativno efektuira na poslovne performanse samih povjerilaca suočavajući ih

sa teškoćama, pa i nemogućnošću naplate potraživanja. Dolazi do rasta nekvalitetne u odnosu

na ukupnu aktivu, odnosno rasta neperformansnih u strukturi ukupnih kredita. Kao posljedica

toga dolazi do rasta rezervisanja, odnosno troškova za kreditne gubitke što nepovoljno utiče

na profitabilnost. Prema tome, pitanje rane identifikacije i kvalitetnog rješavanja

problematičnih potraživanja dolazi u fokus interesa menadžmenta banaka i drugih povjerilaca.

Za blagovremenu identifikaciju loših ili problematičnih kredita ukazali smo na tri osnovna

pristupa (ex-ante, ex-post, te njihovu kombinaciju). Metodologija upravljanja lošim kreditima

predstavljena je u šest osnovnih koraka (od identifikacije neprihodujućeg potraživanja do

nadzora nad ostvarenim efektima odabrane strategije restrukturiranja). Izbor strategije

restrukturiranja predstavlja složen, zahtjevan i odgovoran posao od čijeg kvaliteta zavisi i

uspjeh procesa restrukturiranja. Saradnicima u odjelu ili službi za upravljanje lošim kreditima

na raspolaganju stoji čitava paleta različitih strategija restrukturiranja svrstanih u tri grupe

(vansudske, sudske, te grupu koja predstavlja njihovu kombinaciju). Da bi se izvršio izbor

adekvatne strategije restrukturiranja sa aspekta povjerioca, ali i klijenta vrši se njihova

evalvacija. Pri tome se mogu koristiti dva osnovna metoda: 1) multipliciranja EBITDA, te 2)

diskontovanja budućih novčanih tokova u kombinaciji sa procjenom njihove izvodljivosti.

Ipak, svaki proces pa i ovaj nije imun od mogućih grešaka koje se mogu izbjeći kvalitetnim

izborom i dodatnom edukacijom osoblja koje radi na ovim stručnim i zahtjevnim poslovima.

15

BIBLIOGRAFIJA:

Greuning, van Hennie & Bratanović, Brajović, Sonja, (2006), Analiza i upravljanje

bankovnim rizicima, MATE, Zagreb.

Hadžić, Fikret, Značaj monitoringa u procesu efikasnog upravljanja i restrukturiranja

neprihodujućeg portfolija, prezentacija na Seminaru Koncepti i metode kontrole

interne revizije koji osiguravaju tačnost i integritet finansijskih podataka u

preduzećima Udruženja internih revizora u BiH priznatog kao IIA Bosne i

Hercegovine, Teslić, 18.12.2010.godine.

Hadžić, Fikret i Softić, Amir, Efikasno upravljanje kreditnim rizicima u bankama i

mikrokreditnim organizacijama, Zbornik radova 2, Simpozijum Udruženja internih

revizora u BiH, Udruženje internih revizora u BiH, Ekonomski fakultet u Sarajevu-

Poslovna škola, Sarajevo, Brela, april, 2008.

Rose S. Piter, Menadžment komercijalnih banaka, IV izdanje, Mate, Zagreb, 2003.

Softić, Amir, Strategije i principi korporativnog restrukturiranja, prezentacija na

Seminaru Koncepti i metode kontrole interne revizije koji osiguravaju tačnost i

integritet finansijskih podataka u preduzećima Udruženja internih revizora u BiH

priznatog kao IIA Bosne i Hercegovine, Teslić, 18.12.2010.godine.

Materijali sa seminara, Restrukturiranje/reprogramiranje problematičnih plasmana,

Ekonomski fakultet u Sarajevu, Poslovna akademija – Bankarska akademija, Sarajevo,

novembar 2010. godine.

Materijali sa tečaja, Delikvencija i upravljanje rizikom u vrijeme krize, IFC-

International Finance Corporation, Sarajevo, mart 2009.godine.

Materijali sa edukacije UniCredit bank d.d. Mostar