1herramientas de La Administracion

GRANDES

Autores: Estudiantes de Administración de Empresas UNIMINUTO - Regional Soacha. Docente Compilador: Micher Alexander González M.

Las Herramientas de la Administración Moderna en un lenguaje claro y sencillo.

DE LA

ADMINISTRACIÓNHERRAMIENTAS

+

INVESTIGACIÓNAnderson Ferney Reina Gamba

Andrea Daza AguirreCarmen Cecilia Amaya Brand

Claudia Natalia Gomez GiraldoClaudia Patricia Gomez Hernandez

Diego Mauricio Caucali VasquezDiego Andres Huerfano Moreno

Harold Ricardo Avila RamirezJeimmy Katterine Urrea Cano

Jenny Carolina Londoño AnguloJhon Eduard Paba Castellanos

Jhon Edward Teran CardonaJohn Jairo Garcia Algecira

Jose Luis Cardenas CadavidKaren Andrea Rodriguez LozanoKaterine Astrid Gomez Calderon

Leidy Martinez CastilloLorena Mayerli Munevar Ramirez

Luz Andrea Rincon GonzalezMaikol Alexis Vega Acevedo

Maryuri Buitrago ArevaloMiguel Angel Quintana Alarcon

Neny Nereidi Rodriguez RamirezRamiro Valbuena Peña

Ricardo LombanaRonny Leonardo Neira Acosta

Sandra Liliana Rivera LopezSandra Milena Valencia Fernandez

Shirley Santamaria YaraYeimi Lizeth Castro Ramos

Yesid Lombana ColoradoYidid Alonso Giraldo Chavez

Yuly Marsela Quiroga Gutierrez

DOCENTE COMPILADORMicher Alexander Gonzalez Monroy

DISEÑOJhon Alexander Guarnizo Serrano

FUENTESLa información se recopilo de libros, INTERNET, revistas entre otros, citadas previamente en cada pagina.

IMAGENESLas imagenes se recopilaron de libros, INTERNET, revistas entre otros, citadas previamente en cada pagina.

" La construcción exitosa de toda máqui-na depende de la perfección de las herra-mientas empleadas. Quien sea un maestro en el arte de la fabricación de herramien-tas poseerá la clave para la construcción de todas las máquinas".

Charles Babbage

Grandes Herramientas de la Administración

Imagen portada: http://www.bourntec.com/

Introducción

• Alianzas estrategicas• Balanced Score Card (BSC)• Benchmarking• Business intelligence• Calidad total• Capital Intelectual• Coaching• CRM• DMAIC:Definir,Medir,Analizar,Implantar,Controlar.• Downsizing• E – commerce• Empowerment • Endomarketing• ERP (Enterprise Resource Planning)• Hoshin kanri• Insourcing• Inteligencia emocional• Joint venture• Just in time • Kaizen y las 5 “s”• Kanban• KM “Knowledge Management”• La estrategia del oceano azul• Lean thinking (pensamiento esbelto)• Matriz del BCG• Matriz PEYEA• Mentoring• Outdoor training • Outplacement• Outsourcing • Prospectiva• Reingeniería• Rightsizing• SCM “Supply Chain Management”• Six sigma• Teoría de la restricciones (TOC – Theory of Constraints)• Yield Managment

Contenido

Expresamos nuestros agradecimientos a:

A Dios por todo lo que nos da día a día, por permitirnos creer en nosotros mismos y así poder llevar a cabo cualquier proyecto que nos propongamos.

Al profesor Wilson Acevedo, director del programa de administración de em-presas, por creer en cada uno de sus estudiantes y en su excelente equipo de docentes, al igual que por el entusiasmo, la motivación y el apoyo constante que ha mostrado para que proyectos como este puedan hacerse realidad.

A nuestro líder de facultad el profesor Rafael Pinzón quien hace algun tiempo cuando apenas vislumbrábamos la idea de sacar un documento propio de la Facultad de Ciencias Empresariales nos dio el aval para que este proyecto siguiera adelante y pudiera ser mostrado como producto propio de nuestra facultad.

Al estudiante Jhon Guarnizo del programa de administración de empresas quien diseño el formato y presentación del documento al igual que por su generosidad en el tiempo invertido en este documento.

A cada uno de los estudiantes y docentes de la Facultad de Ciencias empresa-riales y específicamente del programa de Administración de empresas de la regional Soacha quienes con sus comentarios nos motivaron para que pudiéramos obtener un documento de estas características.

Y por su puesto a la Corporación Universitaria Minuto de Dios por el apoyo brindado para nuestro crecimiento personal y profesional.

Los autores y compiladores.

Agradecimientos

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Legalmente es la asociación de dos o más personas jurídicas con el objeto de generar -con

los aportes de cada una de ellas- pro-yectos de distinto tipo.

¿Para qué sirven?

• Crear más valor para los clientes y para los consumidores finales.

• Proporcionar un mejor servicio a los clientes.

• Introducirse en nuevos mercados.• Desarrollar nuevos productos que

respondan a las nuevas demandas del mercado.

• Conseguir un mayor poder de ne-gociación ante clientes o provee-dores.

• Abordar proyectos de innovación conjuntamente.

• Compartir inversiones en comuni-cación para lograr una mayor no-toriedad y fortalecer la imagen de marca.

• Incorporar recursos (humanos, materiales o tecnológicos) difícil-mente asumibles de forma inde-pendiente.

Compartir conocimiento en cuanto a:

• Know-how tecnológico y/o de gestión.

• Mercado / país.• Compartir el riesgo de las inver-

siones.

¿Qué es una alianza estratégica productiva?

Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito. El test que mide el rendimien-to de una alianza estratégica producti-va consiste en comparar el todo resul-tante de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociación que se da cuando la armo-nía y la cooperación superan a lo que podría producir el individuo aislado.

¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas?

Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy las Py-mes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las úl-timas tecnologías. Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para con-vertirse en aliados estratégicos, los es-pecialistas no se contaminan con pedi-dos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del especia-lista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque com-prenden su integración a una cadena de valor. Las ventajas para ambas par-tes es que reducen los riesgos, bajan

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son fórmulas de cooperación empresarial, por las que dos o

más empresas acuerdan voluntariamente compartir algún recurso para desarrollar una estrategia que redunde en ventajas

competitivas para los miembros de la alianza.

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Grandes herramientas de la administración

sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas. El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas pro-viene de las alianzas estratégicas.

Explicación

En un entorno global y tan competitivo como el actual, resulta necesario “su-mar esfuerzos” para alcanzar los ob-jetivos estratégicos corporativos que persiguen prácticamente todas las em-presas: consolidación, rentabilidad y crecimiento. Esta “suma de esfuerzos” se consigue a través de las alianzas, las

cuales resultan de utilidad tanto para alcanzar los objetivos de crecimiento y mejorar la posición competitiva de las organizaciones, así como para garan-tizar la supervivencia de la empresa. Por tanto, las alianzas son interesantes tanto para la gran empresa como para la pyme. Existen distintas opciones de cooperación interempresarial en fun-ción del grado de independencia que mantenga cada aliado. De esta forma, en las alianzas operativas el grado de independencia de las empresas es ma-yor que en las estratégicas y por con-siguiente, también el grado de control sobre las actuaciones a desarrollar

por la empresa. Las principales razo-nes que llevan a las organizaciones a buscar alianzas son: nuevos mercados, financieras, tecnológicas, comerciales, etc. Los procesos de alianzas se pueden alargar en el tiempo hasta fir-mar el acuerdo de colaboración defini-tivo, dado que son muchos y muy deli-cados los aspectos a concretar. Son tres las fases que podemos distinguir en un proceso de alianza:

1. Aproximación de voluntades.2. Reflexión conjunta sobre las cues-tiones estratégicas y el protocolo de alianza.3. Puesta en marcha de la alianza y se-guimiento.

Imagen 2: Eniac alianza

Imagen 2: http://www.eniac.com/alianzas.htm

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Tradicionalmente, las empre-sas medían su desempeño y lo comparaban con su propio des-

empeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficien-te. El benchmarking ubica el des-empeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejo-res prácticas.

Definición

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemáti-co de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

• Benchmarking interno: un che-queo interno de los estándares de

la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la em-presa con los de la industria a la que pertenece.

• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organi-zación, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin im-portar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus me-diciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica. Gracias a la búsqueda conti-nua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de apli-cación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo están des-empeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los

El Benchmarking

Es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una

unidad de esta), comparado con otras empresas (o unidades).

El arte de compararsecon los mejores

Imagen 4:http://eficaciapersonal.wordpress.com/2013/06/14/haz-benchmarking-personal/

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procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Variables a tener en cuenta a la hora de realizar un benchmarking

Calidad: se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Es muy importante para conocer la forma en que las otras empresas forman y ma-nejan sus sistemas de calidad. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad re-lativa a normas.Productividad: es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la producti-vidad puede ser expresada por el vo-lumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.Tiempo: trata sobre los lujos más rá-pidos en ventas, administración, pro-ducción y distribución, los cuales han recibido una mayor atención como un

factor potencial de mejora de la pro-ductividad y la competencia.

Ventajas del benchmarking:

• Identificar oportunidades de inno-vación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplica-das en su propio sector u otros di-ferentes.

• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias signifi-cativas respecto al “mejor del sec-tor”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumen-to de seguimiento de las mejoras producidas.

• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

• Conocer con suficiente anteriori-dad nuevas tendencias y direccio-nes estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

Fuentes: http://benchmarkingentuempresa.blogspot.com/ http://www.portafolio.co/ http://www.degerencia.com/

• Detectar cambios y tendencias en los mercados.

• Seguimiento a relaciones y desa-rrollo de planes de colaboración.

Desventajas del benchmarking:

• Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta compro-metida con los resultados.

• Puede ser necesario impartir no-ciones de ética y cuestiones lega-les que rodean al intercambio de información de trabajo entre orga-nizaciones, especialmente compe-tidores.

• El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

Imagen 4: http://www.estrategiaynegocio.com/benchmarking-ii-bench-marking-frente-al-analisis-competitivo/

Imagen 4: Comparación

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El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de mando Integral es una herramienta que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

También ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estra-tegia. Es decir es un método para me-dir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mira-da global del desempeño del negocio.; desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido in corporada a los procesos de gerencia estratégica de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, ya que proporciona una es-

Balanced Scored Card o Cuadro de Mando Integral

tructura para transformar la estrategia en acción Permitiendo anticipar a futu-ro, como el negocio creará valor para los clientes esto a través de 4 ( cuatro perspectivas como los son: Financiera, clientes, procesos internos y aprendi-zaje

• Perspectiva financiera: Aquí se utilizan los indicadores financie-ros ya que el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico,

• Perspectiva cliente: Mide las propuestas de valor que se orien-tan a los clientes y mercados. Eva-lúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, ad-quisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servi-cios con sus preferencias.

• Procesos internos; Para alcanzar

los objetivos de clientes y finan-cieros es necesario realizar con ex-celencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos son los que identifican los directi-vos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conse-guir los objetivos de accionistas y clientes.

• Perspectiva de aprendizaje, in-novación y mejora: Esta pers-pectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como pla-taforma del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realida-des, cambiar y mejorar.

Ventajas de implementar el BSC: • Contribuye a maximizar la renta-

bilidad y la creación de valor en el tiempo.

• Ofrece a la gerencia una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.

• Facilita la comunicación y enten-dimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.

• Ayuda a reducir le pueda obtener de los sistemas de información, ya que ellos, el BSC estrae lo esen-cial.

• Mide el grado de contribución per-sonal con los resultados de la em-presa.

• Alineación de los empleados hacia

Compilado por Carolina Londoño

Imagen 2: http://www.oocities.org/es/jehutdonadelli/BSC/Foro/Perspectivasdelbsc1.htm

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la visión de la empresa.• Convierte la estrategia en acción.• Logra que el objetivo sea de todos

y de todos los días.• Genera indicadores de control

efectivo.• Permite tomar decisiones oportu-

nas.• Aumenta la satisfacción de los

clientes.• Instaura un proceso continuo de

generación y modificación de es-trategias.

• Comunicación hacia todo el perso-nal de los objetivos y su cumpli-miento.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y estrate-gias en acción.

• Integración de información de las diversas áreas de la compañía.

Desventajas

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraprodu-cente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excep-ción, en lugar de usarlo como una he-rramienta de aprendizaje.Existe el riesgo de que sea un poco difícil acostumbrar a los empleados al cambio que una compañía esta expues-ta al implementar el BSC

Importancia

Proporciona una estructura para trans-formar la estrategia en acción. Per-mitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes. además induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, al analizar los indicadores obtenidos

Características del cuadro de mando

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de man-do:1. La naturaleza de las informaciones

recogidas en él, dando cierto pri-vilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter finan-ciero, siendo éstas últimas el pro-ducto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la infor-mación entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisio-nes, sobre todo en el menor núme-ro posible.

En definitiva, lo importante es estable-cer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdade-ramente importantes que debemos vi-gilar para someter a control la gestión.Implantación del BSC: (Kaplan y Nor-ton). Modelo de las 4 fases:

• Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estra-tégica, cadena del valor, plan del proyecto.

• Fase 2: Objetivos, Vectores y Me-didas Estratégicas: Incluye obje-tivos estratégicos, modelo cau-sa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos

y palancas de valor.• Fase 3: Vectores, Metas e Iniciati-

vas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicado-res estratégicos, metas por indica-dor, iniciativas estratégicas.

• Fase 4: Comunicación, Implan-tación y Sistematización: Inclu-ye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de ali-neación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

Fuentes: http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf http://www.inlac.org.co/web/images/stories/biblioteca/balance%20socrecard.pdf

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Abarca la comprensión del fun-cionamiento actual de la em-presa, bien como la anticipa-

ción de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales. La Inteligencia de Empresas es el concepto más amplio del uso de la inteligencia en las organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteli-gencia de empresas ha ido emergiendo a partir de la contribución de muchas áreas del conocimiento: market inte-lligence (inteligencia de mercados), competitive intelligence (Inteligencia competitiva).

Business Intelligence BI o Inteligencia Empresarial

El termino inteligencia de negocios se refiere al uso de datos en una empresa para

facilitar la toma de decisiones.

Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnología con distintos significados como inteli-gencia de negocios, strategic foresight Inteligencia estratégica), corporate in-telligence (inteligencia corporativa), vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, etc. Las herramientas de inteligen-cia se basan en la utilización de un sis-tema que se forma con distintos datos extraídos de datos de producción, con información relacionada con la empre-sa o sus ámbitos y con datos económi-cos. Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y trans-formar), o actualmente (extraer, trans-formar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y pre-paran (homogeneización de los datos) para luego cargarlos en un almacén de datos.

Características

• Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de he-rramientas y técnicas será el acce-so de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de éstos.

• Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presen-tación de la información, de mane-ra que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les intere-sen.

• Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los co-nocimientos técnicos de los usua-rios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

Ventajas del BI

• Permiten enormes ahorros de tiempo.

• Reemplazan multitud de informes.• Permiten mayor autonomía de la

dirección para búsqueda de datos.• Ahorra informes complejos que

solo se pueden realizar esporádi-camente y que son muy trabajosos.

• Hacen de un informe estático una presentación viva y siempre actua-lizada.

• Permite tomar decisiones rápidas y seguras.

• Analiza información a velocidad del pensamiento.

• Combina datos que antes solo se hacían en Excel.Figura3:Relaciónentrelaunidaddeinteligenciaylas'áreasdelaorganización

Figura3:http://www.gestiopolis.com/operaciones/norma-de-inteligencia-empresarial-plataforma-estrategica-de-la-empresa.htm

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CALIDAD TOTAL (TQM)Total Quality Management o Gestión de la Calidad TotalCompilado por Yidid Giraldo Chavez

La Calidad total o gestión de calidad es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Se le denomina «total» porque en ella queda comprendida la organización de le empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios y que ofrece una organización.

Tambien es un conjunto de la estructura de la organizacion, de respondabilidades, de pro-

cedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestion de Calidad.

En que consiste:

La definicion y ejecucion de un meto-do de trabajo que asegure que el pro-ducto o servicio cumplen con unas especificaciones previamente estable-cidas para satisfacer las necesidades del cliente.

Usar la calidad de productos y servicios como un elemento estraté-gico para aumentar el valor y la parti-cipación de mercado de una organiza-ción.

Los pilares de la Calidad Total

• Orientación al Cliente• Compromiso total• Apoyo Sistematico• Medidas• Colaboración con

Proveedores• Mejora continua

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Para el área financiera, el ca-pital intelectual representa un esquema de valor en el futuro,

especialmente en aquellos casos donde ciertos activos no pueden representar-se en estados financieros. Los métodos de medición no apuntan a aplicar va-riables económicas, en realidad el más importante para la mayor parte de los autores e investigadores del área, es examinar el proceso de desarrollo del capital intelectual que determinar su valor.

Para algunos administradores como Donald Kieso y Jerry Weygandt, el concepto de capital intelectual hace re-ferencia a activos que tienen un valor presente de cero, pero que tiene una posibilidad de generación o decremen-to de valor en el futuro.

SKANDIA, compañía de seguros y servicios financieros, define el capital

Capital IntelectualCompilado por Leidy Martinez Castillo

intelectual como la posesión de cono-cimientos, experiencia aplicada, tec-nología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competi-tiva en el mercado.

LEIF EDVINSON, promotor del de-sarrollo de capital intelectual mencio-na que una gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable. El conocimiento, la marca, innovación y otros activos invisibles concentran más creación de valor que los factores clásicos de producción en la gran ma-yoría de los negocios

Las Empresas tendrán

que autoconvertirse en Organización de

Especialistas del Conocimiento

Funciones al desarrollar el capital intelectual:

• Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos in-tangibles.

• Captar y sostener la comunidad mediante tecnología de compartir conocimientos.

• Cultivar y canalizar el capital in-telectual por medio de desarrollo profesional, entrenamiento e inter-cambio de información computari-

zada.• Capitalizar económicamente agre-

gando valor mediante la circula-ción de conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y expe-riencia aplicada.

Division del Capital Intelactual.

• Activos Físicos: tales como herra-mientas, equipo, inventarios, todo aquello que representa capital real.

• Activos Financieros: tal como efectivo, seguros, cuentas, activos que representen valor financiero, aquellos medios que tienen la posi-bilidad de adquirir activos físicos.

• Activos Intangibles: son aquellos que representan capacidad de pro-ducción o generación de ingreso, son aquellos recursos que no son físicos y no son financieros

Esta formado por:

Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los co-nocimientos, las habilidades y la expe-riencia de todos y cada uno de los par-ticipantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizar-las, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

Capital Estructural: La infraestruc-tura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capa-

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cidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmi-tir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”. Es-tos, a su vez se pueden subdividir en tres tipos:

• Capital Organizacional: Es la inversión de la compañía en herra-mientas, sistemas y filosofía com-petitiva que acelera la corriente de conocimientos a través de la orga-nización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y

distribución.• Capital Innovación: Es la capa-

cidad de renovación y los resulta-dos de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros acti-vos intangibles; usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

• Capital Proceso: Son los proce-sos de trabajo, técnicas (certifica-ciones) y programas para emplea-dos que aumentan y fortalecen la eficiencia de manufactura o la pre-sentación de servicios.

Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto don-de se inicia el flujo de caja.

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El Coaching es una metodología que consigue el máximo desa-rrollo profesional y personal

de las personas y que da lugar a una profunda transformación, generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados.

Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promue-ve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capaci-dad de acción en función del logro de las metas propuestas.

Se trata de una disciplina emer-gente que trabaja en la facilitación de los procesos de desarrollo de las per-sonas: en la evolución profesional, en los tránsitos de la carrera laboral, en el

“El coaching consiste en liberar el potencial de una

persona para incrementar al máximo su desempeño. Con-siste en ayudarle a aprender

en lugar de enseñarle.” John Withmore

Coachinglogro de objetivos, en la disolución de obstáculos para el crecimiento perso-nal y en la búsqueda del mejoramiento de los niveles de rendimiento.

En ámbitos organizaciona-les, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempeño y acompaña procesos de capacitación y entrenamiento a los efectos de garanti-zar la efectiva adquisición de las com-petencias.

El coaching es un proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para al-canzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Proceso de Coaching

1. Observar.2. Medir .3. Toma de conciencia.4. Determinación de objetivos.5. Actuar .

Ventajas

• Auto conocimiento.• Capacidad de adaptación. • Empoderamiento.• Logros.Desventajas

• Puede ser confundido con terapias de ayuda emocional, de valora-ción, validación de posiciones o como herramienta de auto ayuda.

• Suele ser confundido con la Con-sultoría.

• No es cuantificable, es una inver-sión en un ejecutivo, dará resulta-dos a largo plazo.

En el 2004, el Executive Coaching Forum emitió la definición siguiente:

“El coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo de liderazgo experien-cial e individual que construye una capacidad de líder para alcanzar a corto o largo plazo las metas organi-zacionales. Se lleva a cabo mediante una interacción, uno a uno, coach ejecutivo y coachee (directivo), mane-jando datos de múltiples perspectivas y basado en la confianza y respeto mutuo. La organización, el directivo y el coach ejecutivo trabajan asociados para alcanzar el máximo resultado.”

En coaching se parte del nivel actual, del aquí y ahora, apoyándose en los puntos fuertes e intentando mejorar al máximo. Sobre los puntos fuertes se crece siempre, las debilidades suponen demasiado esfuerzo para crecer muy poco. Alonso (2010).

Fuentes: AlonsoM&,CallesA.RevistaMentoringyCoachingUniversidadyempresaNo.3.2010,87-99 http://www.lider-haz-go.info/que-es-coaching/

Compilado por Yesid Lombana Colorado

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Su principal objetivo es tratar de reco-pilar toda la información posible acer-ca del cliente para así lograr que los productos o servicios ofrecidos satis-fagan completamente sus necesidades. Para el logro de este propósi-to existe una herramienta o Software el cual se crea para apoyar la gestión del CRM, pues este recopila toda la in-formación que la compañía considere necesaria tanto a nivel interno como externo, siendo muy importante y de gran ayuda para la toma de decisiones

ya que contiene datos tanto históricos como actuales en cuanto a clientes, productos ofrecidos, niveles de ventas y demás que la compañía considere ne-cesarios. Metodología de un CRM

Se basa en utilizar la tecnología para organizar, automatizar y sincronizar los procesos de negocio, principalmen-te actividades de ventas, de comercia-lización, de servicio al cliente y sopor-te técnico.

Objetivos del CRM

• Encontrar atraer y ganar nuevos clientes

• Retener los clientes actuales de la compañía

• Atraer clientes antiguos.• Reducir costos de marketing y ser-

vicio al cliente.

Módulos del CRM

Modulo de Ventas: Se encuentra en el equipo de ventas de la compañía para gestionar y ejecutar todos los procesos de pre-venta. Pero pueden tener acce-so aquellos departamentos que requie-ran de este tipo e información. Dando como resultado un proceso centraliza-do y organizado.

Modulo de Servicios: Ayuda en to-das las actividades relacionadas con el servicio al cliente, datos históricos y actuales que son de gran ayuda para

diferentes áreas que requieren este tipo de información para la generación de informes o proyecciones.

Modulo de Marketing: Agrupa a clientes en base a criterios específicos estructurados por la compañía, Una de sus principales características es que se usa para calcular el impacto que ha generado en los clientes las campañas publicitarias y todo lo relacionado al producto o servicio ofrecido por la em-presa.

Evolución del CRM

Procesos

Acceso a Informacion Pasado Futuro

Alta Gerencia Todas lasÁreas

CRM Customer Relationship ManagemenCompilado por Karen Andrea Rodríguez Lozano

Es una estrategia de negocio orientada a la fidelizacion de clientes. Permitiendo a todos

los empleados de una compañía dispo ner de información actualizada sobre los mismos, con el objetivo de opti-mizar la relación entre la empresa y el cliente, además, ayuda a conocer todos los diferentes puntos de contacto con los cuales el cliente interactúa en la empresa.

Estática DinámicaLineal

AdaptableIneficienteAsequible

Imagen 5:http://erikariosm.blogspot.com/2013/09/crm-erp-scm-bi.html

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Importancia

Toda empresa que busque una expan-sión y crecimiento debe formular un proyecto de CRM, esto implica que las relaciones con los clientes pueden ser administradas, pues la principal ca-racterística de esta herramienta es que busca desarrollar ventajas competiti-vas a través de cada experiencia vivida con cada cliente. Por otra parte una de las gran-des ventajas del CRM es que diferen-cia a una compañía de sus competido-res. Pues es una valiosa estrategia de negocios, la cual se basa en el cliente.

¿Cómo Implementar el CRM en la Compañía?

Para generar un óptimo y eficiente CRM es importante tener en cuenta una serie de pasos tanto a nivel general como de departamentos.

1. Definir el Plan de Negocios: Defi-nir que se pretende alcanzar y que se necesita para incrementar la sa-tisfacción de los clientes.

2. Formar un equipo de trabajo idó-neo para el manejo del nuevo pro-yecto.

3. Evaluar el proceso de Ventas: destinar el tiempo necesario para la planificación y ejecución del proyecto.

4. Seleccionar el proveedor ade-cuado: Es necesario que estos co-nozcan lo que la empresa pretende alcanzar con la implementación

del software, para que así los re-sultados correspondan a lo planea-do.

5. Definir un plan adecuado de ca-pacitación: los trabajadores que requieran el uso del CRM deben ser comunicados durante el proce-so de implementación, para que de esta manera todos conozcan su funcionamiento e importancia.

“ Un factor clave para el éxito de una compañía es la relación con el clien-te, la misma aumenta los ingresos y la calidad de servicios de la compañía, permitiendo tener un manejo centrali-zado de la información, para promover y simplificar este proceso se utilizan estrategias de CRM efectivas.”

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Es una estrategia de gestión de negocio que mejora el proyec-to existente. Tiene cinco pasos:

definir, medir, analizar, control,) es la metodología de mejora de procesos usado por Seis Sigma, y es un méto-do Iterativo que sigue un formato es-tructurado y disciplinado basado en el planteamiento de una hipótesis, la Realización de experimentos y su sub-secuente evaluación para confirmar o rechazar la hipótesis previamente Planteada (Mc Carty et al., 2004). Por su parte, la simulación de eventos discretos es una herramienta valiosa para La mejora del desempeño de sistemas ya que los modelos usados se caracteriza por tomar en considera-ción no solo las interacciones que las diferentes entidades presentan entre sí, sino también la variabilidad e incerti-dumbre de los procesos.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posi-bles para minimizar la posibilidad de error.

Definir: Se refiere a definir los reque-rimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo

DMAICMEDIR, ANALIZAR PLANEAR, IMPLANTAR Y CONTROLAR Compilado por Ricardo Lombana

el análisis de la información recolecta-da para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

Controlar: Tras validar que las so-luciones funcionan, es necesario im-plementar controles que aseguren que

el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo.

Ventajas

• Da un nuevo enfoque familiar con las herramientas.

• Pone en prioridad al cliente y la medición.

• Crea un enfoque consistente.• Ofrece ambos procesos, el de me-

jora continua y el de diseño o re-diseño.

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• Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involu-crará a los empleados, los sindica-tos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).

• Generar escenarios alternativos basados en una gama de supues-tos distintos sobre variables cla-ve e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

• Identificar la gente que será afec-tada.

• ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo perso-nal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organi-zación o algunas otras de las ya men-cionadas. Aunque el downsizing pue-de ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perju-diciales que benéficas.

Tipos de Downsizing

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la si-

tuación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico ade-cuado, ambiente y clima laboral in-adecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de antici-pación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de op-ción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios es-tratégicos basados en la idea de repen-sar la empresa.

• Utilización de un marco sistemá-tico de trabajo y una metodología adecuada.

• Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

• Definición del marco y condicio-nes en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

• Establecimiento de las herramien-tas que se emplearán.

• Desarrollo de un plan de adminis-tración del cambio.

• Definición de un plan para mante-ner y mejorar el desempeño duran-te y después del downsizing.

• Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para

ello.• Determinación de los puestos y

tareas a eliminar, fusionar o rede-finir.

Ventajas

• Disminución de costos al reducir algunos departamentos que inte-graban la empresa y que ya no son necesarios.

• Organizaciones más flexibles y li-geras.

Fuentes: Cameron,KimS,Freeman,SarahJ,Mishra,AneilK.“Downsizingandredesiningorganizations” NewYork:OxfordUniversityPress,1995.Autor:[email protected] http://www.angelfire.com/ultra/contabilidad/downsizing.html

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Es la compra y venta de productos o servicios por medio electrónico ya sea

INTERNET u otras fuentes informativas

Dicho término se utilizaba para realizar transacciones median-te medios electrónicos como

el intercambio de datos y posterior a los años 90’ con la llegada del internet se utilizo como venta de bienes y ser-vicios en un mercado web con pago en tarjeta de crédito. El mercado web ha crecido proporcionadamente gracias a Inter-net, dentro de este mercado se puede encontrar mucha variedad y se innova cada día de acuerdo a las exigencias comerciales. Este comercio se da se da entre la compra y venta de algún producto o servicio entre personas y empresas, pero en este mercado se refleja la ad-quisición de artículos virtuales como software y muchos de sus derivados. Este comercio se da también a conocer como B2B (Business to busi-ness) y está abierto para todo aquel que quiera realizar intercambio de materias primas o mercancías o en algunos as-pectos a personas pre-calificadas.

Ventajas

Mejoras en la distribución: el estar en un mercado diferente y a gran esca-la hace que los costos de distribución o ventas tienden a cero y los productos pueden entregarse de inmediato, redu-

Commerce o Comercio ElectrónicoCompilado por Jhon Paba

ciendo de manera progresiva la necesi-dad de intermediarios.Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Generalmente las empre-sas informan a sus clientes sobre es-tas mismas mediante una página web, aparte de sus productos o servicios, y de esta manera fidelizan a sus clientes ya que se encuentran disponibles para ellos las 24 horas del día.Beneficios operacionales: El uso em-presarial en la Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Muchos proveedo-res disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a bases de datos y adquirir oportunidades en las ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las auto-rizaciones.Facilidad para fidelizar clientes: En el portal web de la compañía estos mismos pueden plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemen-te hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la misma, y de esta manera realizar intervenciones para lograr la fidelización de los clien-

tes, y aumentar la compra de produc-tos y servicios, para incrementar la cobertura en el mercado.

Desventajas

Como cliente• Realizar negociaciones con em-

presas y supuestos conocidos• Tener un canje antes de obtener un

merecido brochure y tener la inte-racción necesaria con la empresa

Como empresario• No estar al tanto de los clientes y

sus requerimientos • Proporcionar malos pedidos o en

forma desordenada• No actualizar la pagina web para

informar constantemente a los ac-tuales y futuros clientes

Características

Ubicuidad: Ya que la tecnología la podemos encontrar en todos lados y el mercado se extiende más allá de los límites tradicionales, se elimina de una ubicación temporal y geográfica. Riqueza: Es posible transmitir mensa-jes de video, audio y texto. Así se dan a conocer expectativas que ya se tienen conforme a lo que se brinda.Densidad de la información: La tec-nología reduce costos de la informa-ción y eleva la calidad. Personalización/adecuación: Se pue-den entregar mensajes personalizados a individuos y grupos. Esta personali-zación hace que cada persona se sienta única con la empresa.

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Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.

Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta he-rramienta de "empoderamiento", la or-ganización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de

Es un proceso estratégico que busca una relación de

socios entre la organización y su gente, aumentar la

confianza responsabilidad autoridad y compromiso para

servir mejor al cliente.

Empowermentesta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filo-sofía empresarial, el líder de la organi-zación delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autori-dad, crítica y responsabilidad necesa-rias para llevar a cabo sus labores coti-dianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y pro-fesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo je-rárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pu-diese no ser adaptado por algunos ge-rentes, por aquello de que "mi lideraz-go no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:• Se impulsa la autoestima y la con-

fianza• El personal participa en la toma de

decisiones• Se puede medir el rendimiento de

los empleados• El trabajo se convierte en un reto,

no en una carga• Se reconoce a las personas por sus

ideas y esfuerzos• Los trabajadores tienen mayor

control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes de-ben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en to-dos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo em-pezaron a reemplazar su estructura tra-dicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las fun-ciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del per-sonal y un mayor compromiso está en forma de circulo o de red por que pue-de verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

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Características • El cliente esta en el centro.• Se trabaja en conjunto cooperando

para hacer lo que se debe.• Comparten responsabilidad, habi-

lidad y autoridad.• El control y la coordinación vienen

a través de continua comunicación y decisiones.

• Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

• Hay pocos niveles de organiza-ción.

• El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

• Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

• Los gerentes son los que dan ener-

gía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transfor-mación y durante este. Las organiza-ciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previ-sibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resol-verlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de lle-gar al final que uno se pierde en el camino.

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Para establecer un concepto claro de endomarketing resaltaremos un poco la definición de Marke-

ting como herramienta de la adminis-tración que analiza la gestión comer-cial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus nece-sidades. Recordemos que uno de los propósitos único y común en las or-

EndomarketingCompilado por Neny Rodriguez

Los trabajadores de una organización desde el obrero raso, hasta el más alto ejecutivo deben ser vistos y tratados como clientes internos, pues son ellos, el motor de las actividades

productivas, administrativas y de servicios que adelante la empresas. De la percepción que los empleados tengan de la

compañía y de la forma como se sientan en la misma, se deri-van entre otros aspectos, las relaciones que establezcan con

los clientes externos. (Administración M&M). En términos generales el Endomarketing implementa al interior de las orga-

nizaciones estrategias y acciones propias del marketing para “seducir y cautivar” a sus clientes internos.

ganizaciones es el de crear y preser-var sus clientes externos, los actuales clientes de sus productos y los clientes potenciales que definen el mercado objetivo de la compañía pero el en-domarketing es una herramienta de la administración conocida e identificada como una estrategia de venta interna de la empresa, recordemos que una es-trategia es el conjunto de acciones que ejecutamos para lograr un fin en espe-

cífico. A continuación se pretende dar a conocer cuál es su aplicación. Qué es Endomarketing

El endomarketing (o marketing inter-no) constituye un proceso de gestión orientado a vender la empresa a sus propios trabajadores con el objetivo de comprometerlos, de incrementar su lealtad y de aumentar su rendimiento es decir, tiene como objetivo incrementar el grado de compromiso y lealtad que los trabajadores tienen con la empresa al considerar que sus sugerencias son escuchadas y sus necesidades tenidas en cuenta ya que colaboradores satis-fechos producen clientes satisfechos. El marketing interno o endomarketing bien administrado puede potenciar este objetivo.

Objetivos

Cumplir con los procesos principales de gestión, el primero es aquel que se encuentra relacionado con las actitu-des.

• La satisfacción en el puesto de trabajo: Se puede definir como la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tie-ne actitudes negativas hacia él y lo manifiesta hacia el cliente externo.

• Involucramiento con el cargo: Re-presenta el grado de compromiso como gestor de soluciones que tie-

Fuentes: VisiónConsultoriaempresarial,UniversidaddelaSabana.Imagen: http://quemundo.bligoo.com.ve/atencion-al-cliente-como-valor-anadido-en-tiempos-de-revolucion

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ne el colaborador desde su puesto de trabajo.

• El compromiso organizacional: Se refiere a cuan comprometido están los colaboradores con la compañía respecto a los objetivos y al logro de las metas establecidas por la or-ganización.

Cumplir con los procesos principales de gestión, el segundo es aquel que se encuentra relacionado con las comu-nicaciones.

• La comunicación: Al usar y de-sarrollar los canales de comunica-ción que la empresa posee ejem-plo: Intranets, boletines, redes sociales, reuniones etc.

• La integración: Hace referencia al trabajo de cada una de las per-sonas que forman la empresa es

una herramienta importante para el desarrollo de la empresa.

• La motivación: El recurso huma-no debe ser motivado, este es un factor muy importante para lograr los objetivos internos de la empre-sa y también el recurso humano debe ser dotado de herramientas para poder desempeñar el trabajo. Es por ello que debemos resaltar la importancia del endomarketing herramienta que se origina al inte-rior de las compañías y que pro-mueve al logro de este objetivo.

Ventajas

• La Productividad y rentabilidad incrementan.

• La Disminución de la rotación de empleados.

• El Ambiente de trabajo que poten-cie la generación de nuevas ideas.

• Equipo de trabajo sólido, implica-do, motivado y colaborativo.

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Enfoque gerencial de “Admi-nistración por políticas”, que busca mediante un proceso

participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organi-zación originados desde la alta geren-cia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos nece-sarios que aseguran que dichos objeti-vos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

Características

El sistema fija a partir del plan estraté-gico a largo plazo, los objetivos y po-líticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organi-zación para que cada departamento de-fina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política sig-nifica unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementación o desplie-gue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organi-zación con cambios del ambiente ex-terno. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del ne-gocio a partir de estructurar el planea-

Hoshin KanriCompilado por Jhon Jairo Garcia Algecira

miento y el control de la gestión, al-rededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

• Soportar un sistema de planea-miento capaz de relacionar efecti-vamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.

• Concentrarse en los pocos objeti-vos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresa-rial.

• Incorporar los indicadores finan-cieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.

• Generar una interacción progresi-va entre los distintos niveles alre-dedor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.

• Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

• Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar cla-ramente las responsabilidades en relación con las metas y los pro-cesos.

• Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compa-ñía.

El Hoshin Kanri una serie de sistemas,

Fuentes: http:/www.degerencia.co/que_es_el_hoshin_kanri

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formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspec-tos claves para alcanzar el éxito. Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un ne-gocio a partir de integrar la administra-ción de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que con-duce a enfocar los procesos verdadera-mente críticos En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la poten-cialidad humana

Ventajas

El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica.

Permite establecer una estructura siste-mática y efectiva para divulgar las po-líticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.

Los conceptos de participación y com-promiso de los empleados se convier-ten en realidad, y éstos se sienten parte

activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

• Cada departamento define su papel y responsabilidad

• Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, preci-sa auto motivarse para el logro de objetivos más altos.

• Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

• Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

Proceso

Una vez definidos los objetivos estra-tégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

1. Se definen las estrategias (activi-dades básicas) necesarias para lle-var a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.

4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asigna-dos.

De esta forma, los planes son transmi-tidos a los niveles inferiores de la or-ganización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen

el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es impo-sible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.

• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e in-vestigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y eva-luar si las acciones se están eje-cutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean ne-cesarios.

• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

• Los recursos materiales son gene-ralmente limitados, pero las capa-cidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posi-ble, se debe buscar constantemen-te el desarrollo de las capacidades de las personas.

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El Insourcing o internaliza-ción tambien hace referencia al hecho de que las empresas busquen entre sus empleados los candidatos para llenar vacantes disponibles o para completar un trabajo en vez de contratar a un pro-veedor externo. A diferencia de la terceriza-ción de servicios, el Insourcing agrega funciones adicionales a las responsabi-lidades de un grupo de personas, redu-ce el gasto de contratación de un pro-veedor de servicios y reduce el tiempo y dinero invertidos en la capacitación y acoplamiento de un nuevo empleado recién reclutado.

Razones para utilizar Insourcing

• El trabajo realizado in-house po-see mayor velocidad de ejecución ya que el personal es más sensible y consciente de los requerimien-tos de los productos o servicios que ofreces con tu marca. Con el Outsourcing toma tiempo y dinero poner en contexto detallado sobre las necesidades del negocio y del cliente.

• El Insourcing puede generar una elevación de los salarios, pero es una inversión que a mediado y a largo plazo resulta más barato que contratar consultores y/o provee-dores externos, pasar por periodos de prueba y error y generar docu-mentación a partir de este hecho.

• Permite tener un mayor control y seguimiento sobre la productivi-dad de la efectividad de los em-pleados y equipos.

• Permite capacitar a los empleados a un nivel definido para que consi-gan metas mucho más específicas a partir de la especialización de sus habilidades.

• Reduce la rotación del personal, se les hace partícipes de proyectos específicos y se conoce de manera íntima los problemas que suelen aparecer.

Beneficios del Insourcing

• Las tareas se ejecutan más rápidamente.• Las personas implicadas en la ta-

rea conocen mejor lo que hay que

hacer ya que están implicadas en la empresa y pueden hacerlo mejor y más rápido.

• Los trabajadores conocen la misión, visión y valores de la empresa.

• No hay intermediarios.• Se pueden controlar y optimizar

mejor los costos.• La empresa sabe exactamente lo

que se hace en cada momento.• Se tiene un mayor control y se-

guimiento del proceso, la produc-tividad y todo lo implicado en las funciones a desarrollar.

• Los empleados se sienten implica-dos con proyectos de la empresa.

• Los empleados pueden sentirse más motivados.

• Se puede reconocer capacidades ocultas hasta ahora de los trabaja-dores.

• Puede que haya que subir los sala-rios, pero no hay que pagar a nadie de fuera.

• Se pueden hacer funciones según una responsabilidad social corporativa.

• Mayor retorno de inversión• Minimiza la posibilidad de fracaso

y maximiza las posibilidades com-petitivas.

• Por supuesto, no es recomendable cargar a un mismo trabajador con todas estas funciones ya que de lo contrario se puede hacer mermar su rendimiento. Además, es nece-sario reconocer bien las tareas que sí se pueden realizar dentro de la empresa de las que es mejor exter-nalizar haciendo un buen estudio de las ventajas y desventajas de cada decisión.

InsourcingCompilado por Yeimy Castro Ramos

Es lo opuesto a la externaliza-ción, es decir es la internali-zación de una función que se

estaba desempeñando fuera de la em-presa, de manera que así se conseguirá una mejora del proceso y una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas. No es traer dentro de la em-presa cualquier actividad sino aquella actividad integrada que puede ser asu-mida mejor por parte de la empresa consiguiendo un mayor beneficio a los clientes ya que la empresa se siente en esos momentos más capacitada para realizarla.

Fuentes:SotoB,(2012),http://www.gestion.org/recursos-humanos/seleccion-personal/6136/en-que-consiste-el-insourcing/

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A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la creación

de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Y para la consecución del ob-jetivo las empresas implicadas podrían aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribución, tecnología, co-nocimiento del mercado, etc. Pero además de compartir re-cursos, en un joint venture también se comparten esfuerzos, responsabilida-des y el riesgo de emprender un nego-cio, actividad o proyecto que supera

las posibilidades individuales (razón por la cual el joint venture también suele ser conocido como contrato de riesgo compartido).

Características

Una de las principales características del joint venture es que las empresas implicadas no necesariamente renun-cian a su identidad como personas na-turales o jurídicas, sino que mantienen su independencia. En otras palabras, las empresas implicadas realizan un negocio, actividad o proyecto juntas, pero sin necesidad de modificar sus identidades como empresas, tal como sucedería, por ejemplo, en una fusión o en una absorción. Asimismo, a diferencia de una alianza estratégica común en donde las empresas podrían asociarse por diver-sos motivos, en un joint venture tam-bién se busca el beneficio económico de ambas partes, pero a través de la búsqueda de un objetivo en común. Los casos más comunes de joint venture se dan entre empresas de diferentes nacionalidades en donde una de ellas busca ingresar al mercado en donde se encuentra ubicada la otra, y en donde para lograr ello se necesita superar grandes barreras comerciales, realizar una gran inversión, y acceder al conocimiento (know-how) del mer-cado. Un joint venture puede ser societario (cuando origina la creación de una nueva empresa con autonomía jurídica) o contractual (cuando las em-presas implicadas realizan una activi-

dad en común, pero no establecen una nueva empresa). Mientras que según el ámbito geográfico un joint venture puede ser nacional (cuando se realiza entre em-presas de una misma nacionalidad y dentro de su país de origen) o interna-cional (cuando se realiza entre empre-sas de diferentes nacionalidades).

Ventajas

Respecto a las licencias de fabricación

• Mayores beneficios a largo plazo.• Mayor control sobre la producción

y el marketing.• Conocimiento in situ del mercado.• Las ventajas del joinventure con

respecto a la creación del estable-cimiento propio es que necesita menos aportaciones de capital y gestión

• nos permite compartir recursos fi-nancieros, humanos, tecnológicos, etc.

• Nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades.

• Nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto.

• Nos permite superar barreras co-merciales en nuevos mercados.

• Nos permite mejorar nuestra com-petitividad.

Desventajas

La principal desventaja del joint ven-ture es que se produce una perdida en la autonomía porque se genera más de

Joint venture “Unión de riesgos” Compilado por Claudia Patricia Gómez Hernández

Es una herramienta de gestión que consiste en una

asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se

unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcan-zar un objetivo en común ya

que por la complejidad del negocio, resulta inconveniente

realizarlo por si solo.

Fuentes: Rojas,D(2002).Administraciónparaingenieros.Bogotá:EcoeEditores http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/346.07-V152j/346.07-V152j.pdf http://www.crecenegocios.com/el-joint-venture/

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un dueño, cada uno queriendo coordi-nar las actividades. Rojas (2002)Riesgo potencialmente más alto.Discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias entre el socio internacio-nal y el local. Para el primero se trata de actividades encuadradas dentro de una estrategia global, mientras que para el socio local suelen ser priorita-rias y estar centradas exclusivamente en el mercado nacional.

En la actualidad existe una confusión del concepto Joint venture y las alian-zas estratégicas, por lo general se cree que son lo mismo. Para separar los

conceptos es necesario resaltar algunas características de los Joint Ventures.

• Carácter Ad hoc, la cual se en-cuentra destinada básicamente a un proyecto sin que sea de corta duración, pero si de duración limi-tada.

• Contribuciones y comunidad de intereses participantes.

• Se busca una utilidad común• Contribución a las perdidas• Facultad reciproca de representa-

ción de la otra parte• Control conjunto de la empresa.

Imagen: Union

Imagen:Union,http://victorgonzales.blogspot.com/2010/10/como-traducir-joint-venture.html

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Es un sistema de organización de la producción para las fá-bricas, de origen japonés. Tam-

bién conocido como método o modelo de producción Toyota o JIT, propone suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar, la forma correcta de hacer los negocios con los provee-dores y los clientes, lo cual conduce a una fabricación eficiente y efectiva para producir en la menor cantidad de tiempo y en el último momento posible eliminando todo aquello que implique desperdicio. Rojas (2002). El JIT permite aumentar la productividad, reduciendo el costo de la gestión y por pérdidas en almace-nes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposi-ciones, sino sobre pedidos reales. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del si-guiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se acla-raban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor automático e inteligente teniendo los procedimientos en el pro-ducto pre programados. La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo

Just in Time – Justo a TiempoCompilado por Claudia Natalia Gómez Giraldo

para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Ventajas

• Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como con-secuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

• Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

• Acortamiento del tiempo de entre-ga, entre otras.

Desventajas

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de sumi-nistros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea produc-tiva e impactar los gastos negati-vamente.

• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las com-pras son de bajas cantidades aun-que, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desven-taja se puede mitigar.

• Aumenta el switching cost, es de-cir el costo de cambiar de provee-dor.

Fuentes:RojasD,(2002).Administraciónparaingenieros.Bogotá:Ecoeeditores. http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time http://docs.universidadecotec.edu.ec/tareas/2013A/MKT391/alum/2010540308_2530_2013A_MKT391_deber_logistica.pdf

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Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.KAI = Cambio ZEN = Bueno (para mejor)

Son múltiples los beneficios que se lo-gran al aplicar una estrategia de Kai-zen dentro de la organización, ya que esta filosofía de mejoramiento conti-nuo permite alcanzar una mayor pro-ductividad y calidad, sin efectuar una inversión considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen también es un en-foque humanista, ya que está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

Ventajas

• Las personas entienden los asuntos críticos reales con mayor rapidez.

• Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.

• Se fomenta una forma de pensa-miento orientada al proceso.

• Las personas concentran su aten-ción en los asuntos de mayor im-portancia.

• Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.

KAIZEN y las 5 “S”Compilado por Leonardo Neira Acosta

Desventajas

• Cuando el mejoramiento se con-centra en un área específica de la organización, se pierde la pers-pectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participa-ción de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejora-miento Continuo se hace un proce-so muy largo.

• Hay que hacer inversiones importantes

La filosofía Kaizen desarrollada origi-nalmente en el Japón, supone que nues-tra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar, me-rece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

El método de las 5S, así deno-minado por la primera letra (en japo-nés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa ba-sada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Beneficios

• La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

• Los trabajadores se comprometen.• Se valoran sus aportaciones y co-

nocimiento.• la mejora continua se hace una ta-

rea de todos.

La estrategia de las 5S es un concep-to sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las metas de la organización.

Fuentes: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm http://luisabril.blogspot.com/ http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/kaisen.htm

DenominaciónConcepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación Seiri (整理)Separar

innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden Seiton(整頓)Situar

necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza Seisō (清掃)Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización Seiketsu(清潔)Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina Shitsuke(躾)

Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

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También se puede definir como un subsistema de información de JIT (justo a tiempo) el cual

permite controlar las cantidades produ-cidas en un debido proceso; se realiza mediante una etiqueta de autorización para producir y/o mover existencias y lo que se busca con dicha ficha es po-der controlar el inventario y poner al descubierto problemas u oportunida-des de cambio.

¿Para que sirve?

El kanban sirve para tener un eficiente control sobre la producción generando un estilo de orden en la misma donde se debe especificar que se va a produ-cir, en qué cantidad, mediante qué me-dios y como transportarlo. Además a lo anterior facili-ta mejoras continuas en los diferen-tes procesos, como la eliminación del desperdicio, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, entre otros.

KANBAN, Etiqueta de instrucciónCompilado por Yuly Marsela Quiroga Gutierrez

El kanban es una herramienta basada en la manera de fun-cionar de los supermercados

la cual significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

Para ser un poco más claros básica-mente el kamban sirve para:• Poder empezar cualquier opera-

ción estándar en cualquier mo-mento.

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas

• Reducción en los costos y niveles de inventario.

• Reducción de tiempos muertos.• Flexibilidad en la programación y

calendarización de la producción y la producción misma.

• Trabajo en equipo, círculos de ca-lidad y autonomía del trabajador para detener la línea.

• Limpieza y mantenimiento (hou-sekeeping).

• Provee información rápida y pre-cisa.

• Evita sobreproducción.• Minimiza desperdicios.• Cumplir los tiempos de entrega

demandados por el cliente.• Obtener un sistema de producción

flexible según la demanda.

Desventajas

• Un plazo de abastecimiento dema-siado grande excluye la elección del método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajado-res.

• El sistema no tiene ninguna anti-cipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

• Es difícil de imponerles este mé-todo a los proveedores. Las apli-caciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.

• Reducir el número de Kanbam sin aportar de mejoramientos ra-dicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en con-secuencia, pérdidas importantes.

A la hora de implementar el método de KANBAN se debe tener muy en cuenta las siguientes reglas de la herramienta:

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La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra

que no va a poder ser vendida.

Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que

éste no vuelva a ocurrir.

Si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso

subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una

cantidad mayor a la que requiere.

La pérdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso

de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversión de nuevas plantas.

• No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

• Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es necesario.

Fuentes:www.blogsport.com/2009/06 www.visionindustrial.com.mx www.gerencie.com

Producir solamente la cantidad necesaria requerida por los

procesos subsecuentes

Se hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el

momento necesario y en la cantidad necesaria

• Balancear la producción.

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Nuevas tecnologias desarrolla-das para la gestión del conoci-miento y su integración en una

única plataforma. Son herramientas no relacionadas directamente con el Bu-siness Intelligence, pero nos permiten gestionar toda la información y el co-nocimiento que hay en la empresa para poder sacar un mayor partido de ella. Por ejemplo, toda la documentación interna, manuales, procedimientos que existen en la empresa estara guardada en un gestor documental que una vez indexado, se puede consultar por los integrantes de la organización de una forma ágil. Al fin y al cabo, la informa-ción es poder y cuanto mas rapida se pueda obtener, mas beneficios genera.

La idea de un sistema KM es permitir a los empleados tener un acce-so completo a la documentación de la organización, origenes de información y soluciones. El tipico ejemplo es la empresa donde un ingeniero conoce la composiciones de metales que podria reducir el nivel del ruidos en motores. Compartiendo esta información, se podria ayudar a diseñar motores mas

KMS: Knowledge Management System o Sistemas para gestión del Conocimiento

efectivos o podria ayudar y dar ideas a otros componenes de la organización a diseñar mejores equipamientos o a mejorar los productos. Otro ejemplo podría ser el departamento comercial que necesita información sobre los clientes y puede consultar la informa-ción recopilada por otros compañeros al respecto. O el departamento de siste-mas que tienes todos sus manuales de administración y documentación infor-matizados y es facil buscar soluciones a problemas presentados anteriormen-te en dicha información.Un sistema KM podría incluir lo si-guiente:

1. Tecnologia documental que per-mita la creación, gestion y com-particion de documentos con un formato determinado (como Lotus Notes, portales Web de gestion do-cumental, Bases de datos distribui-das).

2. Ontologia/taxonomia: similar a la tecnologias de documentacion

para crear un sistema de termi-nologias que son usadas por su-marizar, organizar o clasificar los documentos ( por ejemplo Autor, Materia, Organizacion, etc).

3. Proporcionar mapas de red de la organización para mostar el flujo de comunicacion entre las entida-des y los individuos.

4. Desarrollo de herramientas socia-les dentro de la organizacion para sacar un mayor aprovechamiento de la creacion del sistema KM.

Los sistemas KMS trabajan con infor-mación, aunque es una disciplina que se extiende mas alla de los sistemas informaticos.

Caracteristicas

• Proposito: un KMS tiene que te-ner el explicito objetivo de la ges-tion del conocimiento, permitien-do la colaboracion, el compartir

Se refiere a los sistemas informáticos para gestionar el conocimiento en las organiza-ciones, que soportan la crea-

ción, captura, almacenamiento y distribución de la informa-

ción. Estos sistemas son una parte más de la estrategia de

Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones.

Imagen: Modelo de Gestión de conocimiento

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buenas practicas y similares.• Contexto: Una perspectiva de los

sistemas KMS es ver que el cono-cimiento es información organiza-da con inteligencia, acumulada e integrada en un contexto de crea-ción y aplicacion de dicho conoci-miento.

• Procesos: el sistema KMS es de-sarrollado para soportar y permitir procesos de conocimiento inten-sivo, como tareas o proyectos de creación, construcción, identifica-ción, captura, selección, evalua-ción, acceso, recuperación y apli-cación, que es el llamado ciclo de vida del conocimiento.

• Participantes: Los usuarios pue-den jugar roles activos de partici-pantes involucrados en las redes del conocimiento y en las comuni-dades, aunque esto no tiene porque ser necesariamente el caso. Los sistemas KMS esta diseñados para que el conocimiento se desarrolle colectivamente y la distribución de dicho conocimiento sea un pro-ceso continuo de cambio, recons-trucción y aplicación en diferentes contextos, por diferentes partici-pantes con diferentes backgrounds y experiencias.

• Instrumentos: el sistema KMS debe soportar instrumentos de gestión del conocimiento, como la captura, creación y comparti-cion de aspectos codificables de la experiencia, la creacion de direc-torios de conocimiento corporati-vos, con su correcta clasificacion, taxonomia u ontologia, localiza-dores de experiencia, sistemas de gestion de habilidades, herramien-tas de colaboracion para permitir conectar personas interesadas en los mismos temas, permitiendo de esta manera la creación de redes de conocimiento.

Un KMS ofrece servicios integrados para desarrollar instrumentos KM para una red de participantes, que seran trabajadores activos del conocimiento durante todo el ciclo de vida de este. Los sistemas KMS pueden ser usados para procesos de cooperacion, cola-boracion entre comunidades, organi-zaciones virtuales, sociedades u otras redes virtuales, para gestionar conteni-dos, actividades, interactuar y generar flujos de trabajo, proyectos, trabajos, departamentos, privilegios, roles, par-ticipantes con el proposito de extraer y generar nuevo conocimiento, darle valor y transferirlo, generando nuevos

servicios, usando nuevos formatos e interfaces en diferentes canales de co-municacion.El termino KMS puede ser asociado a los programas Open Source y las licen-cias, iniciativas y politicas Open Sour-ce Software, Open Standards, Open Protocols and Open Knowledge.Beneficios de los sistems KMAlgunas de las ventajas mas destaca-bles de los sistemas KM son:1. La información organizacio-nal valiosa se comparte a traves de la estructura de la organización.2. Podemos evitar reinventar la rueda, reduciendo trabajo redundante reutilizando trabajo ya realizado por otros en la misma organizacion.3. Reducción de los tiempos de formación de los nuevos empleados.4. Retencion de la propiedad In-telectual de los trabajos despues de que el empleado abandone la empresa. Es como si el conocimiento fuera codifi-cado

Imagen 9: Aplicaciones para la Gestión del conocimiento

Fuentes:http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/kms-knowledge-management-system-o-sistemas-para-gesti-n-conocimientoImagen 9: http://www.stockergroup.com/gestion-del-conocimiento/

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La Matriz de crecimiento - par-ticipación, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de nego-cios desarrollado por The Boston Con-sulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la cita-da consultora Henderson 1973. Su finalidad es ayudar a de-cidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Nego-cio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desin-vertir o incluso abandonar.

Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la

planificación estratégica corporativa. Sin embargo por

su estrecha relación con el marketing estratégico,

se considera una herramienta muy vinculada

a dicha disciplina.

Matriz del BCGCompilado por Sandra Liliana Rivera

Descripción de la Herramienta La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dé-cada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene repre-sentado entre por una figura o icono. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particu-lar posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en fun-ción de su valor estratégico. Tales cua-drantes son:

• Estrella. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se reco-mienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mer-cado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

• Incógnita. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

• Vaca. Bajo crecimiento y alta par-ticipación de mercado. Se trata de un área de negocio que servi-rá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

• Perro. No hay crecimiento y la par-ticipación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea po-sible. Generalmente son negocios productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mante-nerlos en el portafolio de la empresa.

Ventajas

• Se concentra en el flujo de efectivo.• Pone atención a las características de la inversión.• Considera y atiende las distintas divisiones de la

empresa.•Desventajas

• Considerar que todo un negocio es una estrella, vaca de efectivo, perro o interrogante, es una simplificación exagerada.

• Muchos negocios están en el centro de esta ma-triz, por lo tanto, son de difícil clasificación.

• La matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organiza-ción en un momento dado.

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Tipología

Matriz de Boston Consul-ting Group Respecto a otras Herramientas

Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Cre-cimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Con-sulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Algunos consideran que lo más im-portante de la evolución de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diver-sificadas o para análisis más comple-tos.

Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más co-múnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por con-tra, los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de análisis más bien externos (sectoriales).

• Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mercado)

• Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta par-ticipación de mercado)

• Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado)

• Signos de interrogación (alto crecimiento, baja par-ticipación de mercado)

Imagen 10:http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/Image27851.gifImagen 11:http://observadorfiscal.blogspot.com/2008/10/conoce-la-matriz-bcg.htmlFuente: http://www.emprendepymes.es/matriz-bcg-el-analisis-estrategico-de-tu-pyme

Imagen 11

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Los ejes de la matriz PEYEA re-presentan dos dimensiones in-ternas (fuerzas financieras [FF]

y ventaja competitiva [VC] y dos di-mensiones externas (estabilidad del am-biente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro de-terminantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de orga-nización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organi-zación particular que se esté consideran-do y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una orga-nización una vez definidas sus posicio-nes estratégicas interna y externa.

Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son:• Posición agresiva.• Posición competitiva.• Posición conservadora.• Posición defensiva.

Cuando se llega a la conclusión de que la organización se encuentra en un cuadrante determinado, será necesario definir las es-trategias para mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante.

Cuadrante Agresivo: Ubicado en la par-te superior derecha del gráfico PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, una empresa se encuen-tra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas; por lo tanto, es posi-ble utilizar:• Penetración del mercado.• Desarrollo del producto.• Integración vertical.• Diversificación en conglomerados.

Cuadrante Conservador: Ubicado en la parte superior izquierdo del gráfico PEYEA, lo que implicar es permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias están:

• Penetración del mercado.• Desarrollo del mercado.• Desarrollo del producto.• Diversificación concéntrica.

Cuadrante Defensivo: Ubicado en la parte inferior izquierdo del gráfico PE-YEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias están:• Atrincheramiento.• Desinversión.• Liquidación.• Diversificación concéntrica.

Cuadrante competitivo: Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran:• Integración vertical y horizontal.• Penetración del mercado.• Desarrollo del mercado.• Desarrollo del producto.• Formación de empresas de riesgo

compartido.

Matriz Peyea (Posicion Estrategica y Evaluacion de la Accion)Compilado por Diego Huerfano

Es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada por un marco de cuatro cuadran-tes y nos indica si una estrategia

es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la

más adecuada para una organización dada.

Fuentes:David,Fred.ConceptosdeAdministraciónEstratégica.Pearson–PrenticeHall.Decimoprimeraedición www.Monografias.com/trabajos97/matrices-posicionamiento/matrices-posicionamiento.shtml http://www.monagas.udo.edu.ve/ en lineahttp://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/

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Es una forma de desarrollo hu-mano en la cual una persona (mentor) invierte tiempo, ener-

gía y conocimiento para asistir a otra (pupilo) en el desarrollo de sus habili-dades y en su crecimiento personal, el mentor es aquel que ofrece sus conoci-mientos, su perspectiva, su sabiduría, su capacidad de comprensión, a otra persona, para la cual resultan especial-mente valiosos Es una práctica de aprendiza-je y desarrollo de las personas en las organizaciones, consiste, fundamen-talmente, en aprender de la experien-cia de otra persona que aconseja o guía al aprendiz en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, ener-gía y, a veces, no sabe cómo aplicar-lo, el tutor puede ayudar a establecer y alcanzar metas profesionales, superar los retos del trabajo, tomar decisiones inteligentes de negocios con más con-fianza, aprender nuevas habilidades o simplemente ofrece una perspectiva externa cuando se está frente a dificul-tades laborales.

¿Para qué sirve?

Sirve para aprender a gestionar una em-presa de recién creación; mejora áreas particulares de su carrera o de su nego-cio; explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aun sin explotar; hacer valiosos contactos dentro del merca-do; aumenta las oportunidades de cre-cimiento empresarial y profesional y mejora sus conocimientos en áreas con-cretas; es una práctica que aporta a los memorizados la posibilidad de adquirir la sabiduría de alguien que ha iniciado

Mentoring Compilado por Miguel Angel Quintana

una empresa o actividad antes que ellos, sirve de ayuda en los siguientes con-textos: inducción, desarrollo, gestión del conocimiento, integración social y cambio cultural, igualdad, diversidad, gestión del talento, desarrollo dela ca-pacidad estratégica, progresión de ca-rrera, apoyo al aprendizaje en el puesto desarrollo de liderazgo.

Ventajas

La organización de beneficia por que el personal que la forma se sienta más positivo, participativo e integrado, el rendimiento, la productividad y la moti-vación del personal aumentan y, conse-cuentemente, hay una mayor atracción y retención del personal. Por tanto, el coste de formación y desarrollo pueda reducirse por que las personas apren-den en el propio puesto de trabajo, si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a más personas de la organización por regla general, el re-clutamiento es a menudo más fácil, ya que un proceso de estas características muestra el compromiso que tiene la

organización con las personas que las integran. Los beneficios más comunes y generales para la organización es me-jorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados además de fa-vorecer el clima organizacional.

Desventajas

La falta de interés y dedicación por parte de los mentores y de las personas a su cargo, la dificultad para encon-trar tiempo o la incompatibilidad de los horarios son algunos de los posi-bles problemas de tipo interpersonal que pueden hacer fracasar la relación de Mentoring; por parte del mentor las carencias en la preparación, lo que tiene como resultado equivocarse de rol, errar el propósito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expec-tativas de ambas partes; en cuanto al mentor izado el desconcierto que pue-de producirle el sentir que se concentra una gran atención sobre él, hay perso-nas que traducen esta atención en pre-sión y puede llegarles a provocar una gran tensión hasta producirles el des-concierto.

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Es definido por Iñaki Piñuel (2004) como un conjunto de enunciados y prescripciones

en materia de dirección de empresas y personas que se fundamenta en la ideo-logía y en las bases ideológico-religio-sas de la nueva economía sacrifical que domina en la actualidad el panorama ideológico empresarial y organizativo, y que son ampliamente compartidos por directivos y trabajadores. Derivada de esta economía, surge el denominado management o dirección de empresas; serie de pre-ceptos ético-morales, surgidos de for-ma natural, efectuados bajo la norma, poniendo así en entredicho, el carác-ter científico que ostenta, ya que la tendencia acentúa los juicios de valor meramente subjetivos que adolecen en organizaciones y/o empresas impreg-nadas de toxicidad, trascendiendo este hecho a directivos y trabajadores. Trascendentalmente, el neo-management se designa como aquel management tóxico correspondiente a una organización psicológicamente tóxica, denotándose así, que el neoma-nagement es producto y causa de este tipo de ambientes, entornos laborales que imperan por la reproducción de nuevos managers tóxicos. El germen de todo este encla-ve se centra en procesos de victimiza-ción que los directivos o jefes de em-presas desatan, y cuya finalidad no es otra sino la de engendrar el sufrimiento y el sentimiento de culpa del trabaja-dor o víctima que realmente puede llegar a cubrir las expectativas de la misma (adaptabilidad, independencia,

El NeomanagementCompilado por Ramiro Valbuena Peña

buen hacer, etcétera), lo cual advierte el olvido del componente humano, por ser personas con derechos y dignidad ante todo. Es así como se cuestio-na la honorabilidad del trabajador no solo como ente humano sino de igual forma, como profesional. Entonces, a medida que se adopta el mecanismo de exclusión (de la organización y/o empresa) frente a aquel individuo que se considere más vulnerable, diferen-te, con mayor preparación, brillantez, entre otros elementos que establezcan igual amenaza, se irán fomentando las ansias de destrucción del jefe tóxico hacia este último. Es bien sabido que una de las características de estas organizaciones comprende el llamado nuevo contrato moral, entre la primera, como emplea-dora, y los trabajadores como recursos humanos. El equívoco de esta situa-ción (catalogar al humano como recur-so), viene determinado porque para la organización es un instrumento que se

pone al servicio de uno o varios de sus fines, siendo así como se camufla la verdadera percepción de lo que enten-demos por superación de los elementos del sistema laboral, formas de trabajo, cualificación profesional. Por dicho motivo, el siglo XXI, se ha convertido en la justifica-ción del inicio del neomanagement, puesto que, por un lado, enfatiza tal finalidad, y por otro, la actuación de los neo managers (decir mentiras, no empatía, entre otros) contra los traba-jadores (seguir el modelo y convertir-se en sus clones, aclimatarse o por el contrario, sufrir para luego abandonar la organización en él.

Fuentes: Piñuel,Iñaki(2004).“Neomanagement:jefestóxicosysusvíctimas”.EdicionesAguilar.Madrid

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Puede definirse como una dis-ciplina de avanzada, que in-vestiga y estudia los procesos

cerebrales que explican la conducta y la toma de decisiones de las personas en los campos de acción del marketing tradicional: inteligencia de mercado, diseño de productos y servicios, comu-nicaciones, precios, branding, posicio-namiento, targeting, canales y ventas.

El neuromarketing responde con un mayor grado de certeza a muchas de las preguntas que siempre nos hicimos, por ejemplo:• Qué estímulos debe contener un

comercial para lograr un mayor • grado de impacto.• Cuál debe ser el nivel de repetición

en cada medio para que una cam-paña sea efectiva.

• Cuáles son los estímulos sensoria-les que debe contener un produc-to para lograr la satisfacción del cliente.

• Cuál es la mejor estrategia con res-pecto al precio.

• Cómo se puede seducir a los clientes para que permanezcan más tiempo en un punto de venta, aumenten su volumen de compras y regresen.

• Qué tipo de entrenamiento debe tener una fuerza de ventas para que sea competitiva.

Al aplicar nuevas metodologías de in-vestigación, junto a los conocimientos que se están generando en la neuropsi-cología, las neurociencias y la antropo-logía sensorial, el neuromarketing fa-cilita la comprensión de las verdaderas necesidades de los clientes y permite superar potenciales errores por desco-nocimiento de sus procesos internos y metaconcientes Por ejemplo, mediante la téc-nica de biofeedback se puede observar

en el monitor de un ordenador la au-sencia o presencia de emociones, como así también su intensidad, mientras un participante visualiza un comercial o experimenta con un producto. Veamos qué interesante son estas pruebas a partir de un caso, el de BMW, en el que se aplicó esta metodo-logía en forma combinada. El objetivo de la compañía era mejorar la planifi-cación, diseño y control de costos de la presencia en la web de la marca. Utilizando un sistema de eye-tracking (gafas de seguimiento de la mirada) y un medidor de respuesta galvánica de la piel (biofeedback), se investigó cómo son las experiencias de los visi-tantes en distintos espacios de BMW en la red para, posteriormente, analizar cómo se combinan la presencia online con las vivencias que genera la marca. En neuromarketing, la apli-cación experimental incluye todas las metodologías que estén al alcance de las consultoras o de organismos espe-cializados en el estudio del cerebro, desde electroencefalogramas u otros métodos para registrar la actividad eléctrica hasta tomografías computa-das, que suministran neuroimágenes.

Neuromarketing sensorial: La percep-ción sensorial es el fenómeno que nos permite, a través de nuestros sentidos, re-cibir, procesar y asignar significados a la información proveniente del medio am-biente en el que vivimos. Sin embargo, los seres humanos tenemos, básicamen-

te, dos formas de representar el mundo a partir de nuestras percepciones:La que surge de la experiencia exter-na: lo que vemos, lo que oímos, lo que degustamos, lo que tocamos y lo que olemos del mundo exterior. Lo que el cerebro recibe es un conjunto de seña-les eléctricas que se ocupa de traducir para otorgar significado a la realidad que percibimos.En este proceso intervienen no sólo los órganos sensoriales (como los ojos o el oído), sino también las cortezas senso-riales (como la corteza visual y la cor-teza auditiva).Del marketing al neuromarketing: cómo llegar a la mente del mercado como vemos, estamos ante un tema cuya aplicación es de enorme utilidad. Afortunadamente, se ha producido una gran innovación en materia de metodo-logías para detectar, analizar y capita-lizar estas diferencias y, en función de ello, diseñar las estrategias adecuadas para abordar el mercado. Como los cinco sentidos ac-túan como una especie de interfase en-tre las personas y el entorno, del que forman parte las acciones de las em-presas, la percepción sensorial es uno de los fenómenos más apasionantes en el campo del neuromarketing, ya que determina no sólo el posicionamiento de los productos, servicios y marcas, sino también el comportamiento y el aprendizaje del consumidor.

Neuromarketing.

Fuentes:http://www.librodeneuromarketing.com/img/cap01.pdfImagenes 13 y 14: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2011/10/20/2-neuromarketing-solo-para-publicidad

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Es una estrategia expuesta en el libro La estrategia del Oceano Azul de W. Chan Kim y Renée

Mauborgne (2005) que busca dejar a un lado la competencia entre las em-presas, ampliando el mercado a tra-vés de la innovación. Se fundamenta en que lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. El libro menciona que en los últimos veinticinco años, todo el pen-samiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñar-se hábilmente en este mundo, pero des-conociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia. El océano rojo representa to-das las industrias existentes en la ac-tualidad. Estas empresas deben tener los límites claramente marcados, así como las competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posición en el mercado. Están cons-tantemente expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la realidad de todo negocio.

Estrategia del Oceano AzulCompilado por Jhon Edward Terán

Son características de las industrias del océano rojo:• La competencia en espacios exis-

tentes del mercado;• El reto a la competencia.• Alinear su estrategia al bajo coste;• Explotar al máximo la demanda

que existe en el mercado.

Por su parte el Oceano Azul Represen-ta a las ideas que buscan crear merca-dos que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se defi-ne como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utiliza-do o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el creci-miento rentable.

"Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene importancia"

Esquema de los Cuatro Acciones Pilares

Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:• Crear nuevos espacios para el con-

sumo.• Centrarse en la idea global, no en

los números.• Conocer más allá de la demanda

existente.• Asegurar la viabilidad de la estra-

tegia.

Ejemplo del Oceano azul

EL CIRCO DEL SOL (cirque du so-leil) fue fundado con características nunca antes vistas en el mercado del circo, innovo, creo y renovó la cara del circo lo cual fue una maravilla en par-te del mundo, como hemos de saber el circo estaba solo para los niños, de tal manera este maravilloso circo intento llamar la atención de todo tipo de pú-

Busca dejar a un lado la competencia entre las

empresas, ampliando el mercado a través de la

innovación.

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blico no importando la edad, posición económica ni nada por estilo, mezclo el teatro con el circo dándole una for-ma muy peculiar ya que sobresalía de todos los demás.Los océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actuali-dad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a lar-go plazo.

Desventaja

Pese a las ventajas que brinda un océa-no azul, no se sabe cómo convertir a ésta, a las herramientas y métodos para probar, analizar y calibrar decisiones que sirven para afrontar un océano rojo.

Ventajas o Beneficios

Océano Rojo Vs. Océano Azul

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Es una técnica de entrenamiento que consiste en el desarrollo de actividades formativas combi-

nadas con dinámicas y actividades que se realizan, al aire libre (fuera del entor-no de la empresa), con un clima disten-dido que favorece la implicación emo-cional de los participantes, basado en el aprendizaje a través de la experiencia directa, es decir a través de ejercicios, juegos y técnicas, los participantes se “llevan puestas” las distinciones. Su objetivo es fomentar el co-nocimiento de las personas (individual / grupal) y someterlas a situaciones en las que desarrollen competencias nece-sarias para el buen desempeño de sus puestos de trabajo: talento, creativi-dad, motivación, trabajo en equipo, co-municación, liderazgo competitividad, hasta el fomento de la confianza entre sus miembros, la resolución de conflic-tos, la orientación al logro, etc. Todo ello con una metodología que combina la competitividad deportiva, la diver-sión y la cooperación, abordándose aquellos aspectos que resultan crucia-les para la gestión de los recursos hu-manos en toda organización. Además, el outdoor training motiva a los participantes a la acción y les permite expresarse de forma natu-ral, promoviendo la confianza de gru-po y generando un compromiso activo con el proceso de aprendizaje. Objetivos

• Desarrollar una Actitud de com-promiso hacia el cumplimiento de objetivos.

• Crear convicción en los partici-pantes (motivación) para fortale-cer la Cultura de Equipo.

• Mejorar la comunicación interna.• Fortalecer las habilidades de Tra-

bajo en Equipo: Comunicación Asertiva, Liderazgo, Adaptabili-dad, Tolerancia entre otras.

• Quebrar barreras para superar las expectativas del Cliente Interno y Externo.

• Conformar equipos de trabajo al-tamente productivos, solidarios y compenetrados con la efectividad y eficiencia en los resultados.

Ventajas

• Equidad. Mismo conocimiento, responsabilidad y participación de las tareas y retos.

• Desarrollo de Relaciones rápida-mente. Las personas pueden llegar a conocerse mejor en un solo día de trabajo en este ambiente, que

en 1 año de trabajar en la misma oficina.

• Desequilibrio. La originalidad de los retos y problemas colocan a las personas en un estado de desequi-librio. Los equipos experimentan el caos, desorden, crisis y reque-rimientos de cambio para el éxito.

• Disminución del Ciclo de Tiem-po. El espacio entre la tarea y los resultados es corto, por lo tanto las consecuencias de las decisiones son fácilmente analizadas y mejo-radas.

• Reflexión y Concientización. En el aprendizaje experiencial, mien-tras las tareas y simulaciones dan luz a los procesos de equipo, se pide al grupo retroceder y evaluar su desempeño.

• Huella Kinestésica. Los partici-pantes quedan con un aprendizaje porque experimentan con el cuer-po, ya que el aprendizaje involucra las dimensiones física, mental y del comportamiento.

Outdoor TrainingCompilado por Shirley Santamaria Yara

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• Lenguaje Común y Metas Co-munes como Catalizadores. La experiencia provee un lenguaje, experiencia e historia común que son relacionadas con el ambiente de trabajo.

• Toma de Riesgos. La experiencia permite al participante tomar nue-vos riesgos, tratar nuevos roles y cometer errores sin peligros que perjudiquen a la empresa.

• Diversidad de Fuerzas. La coo-peración de todos los miembros del equipo será requerida para pro-ducir resultados de calidad en los ejercicios realizados.

• Diversión. La diversión es un fuerte impulsor del aprendizaje efectivo, los participantes se vuel-ven más abiertos a la experiencia y creatividad.

¿En qué Consiste la for-mación Outdoor Training?

Hoy en día, la formación ha pasado a ser uno de los pilares más importantes

de las compañías a nivel estratégico, para desarrollarse, crecer y ser más competitivos en los mercados. Cuando se juega en igualdad de condiciones, el valor añadido lo genera el direccio-namiento de nuestras estrategias en la gestión y desarrollo de nuestro Capi-tal Humano, y es aquí donde debemos dirigir todos nuestros esfuerzos, de-sarrollando actividades que habiliten personas o grupos para la realización de tareas progresivamente más com-plejas y responsables, y a lograr una mejora de las competencias, haciendo del trabajo una fuente de aprendizaje y de satisfacción personal. ¿Cuándo hacer Outdoor Training?• Actividades de fin de año• Celebraciones de aniversario• Procesos de cambio• Ingreso de nuevos jefes• Momentos de integración• Lanzamiento de un producto entre

otros

Logros y Resultados que Brinda el Outdoor Trainig en los Participantes

• Herramientas para crear el futuro que quieren en sus vidas.

• Mayor satisfacción en sus relacio-nes interpersonales.

• Mayor disposición a tomar com-promiso y responsabilidad.

• Capacidad para efectuar un lide-razgo personal y delegar responsa-bilidades.

• Incremento de sus habilidades en la comunicación e integración.

• Aumento de la flexibilidad para el cambio.

• Reavivar la vitalidad y alegría en sus vidas

• Motivar a los participantes en los compromisos del trabajo diario.

• Entrenar el enfoque de la atención y visión.

• Aumentar la confianza entre com-pañeros.

La riqueza que se tiene de este tipo de experiencias impacta de manera positi-va en los participantes. El outddoor training cobra cada vez más fuerza en todo el mun-do, por ser los entornos propicios para crear y construir espacios para el aprendizaje. Las actividades que se implementan mediante la dinámica de grupos, en entornos reales o am-bientados a la fantasía, se estructuran y diseñan de acuerdo a los objetivos buscados y las competencias que se determinan a desarrollar.

Imagen 15: Integración

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Esta herramienta de la adminis-tración moderna creada en los años 80’s en estados unidos y

que traducida al español quiere decir subcontratación o suministro externo fue desarrollada para aquellas empre-sas que ya no podían con los costos elevados y con la calidad de las empre-sas japonesas. La idea principal de esta herra-mienta está en traer el recurso humano de afuera en todas aquellas áreas en que el negocio no esté relacionado directa-mente con el objetivo u objetivos de la empresa, de esta forma la empresa se puede enfocar con todos sus esfuerzos en y no en servicios y actividades que no correspondan a su razón de ser, en nuestro lenguaje sería desentenderse de problemas que eventualmente pue-den causar demoras o perdida signifi-cativas en los procesos que en realidad atañen a la empresa, la idea general de esta herramienta es crear una situación de gana- gana donde el cliente y el proveedor de servicios obtienen bene-ficios mutuos. La situación de globalización actual hace que las empresas tengan que ser más dinámicas para hacer fren-te a los cambios constantes y a la com-petencia existente, esto requiere de una estructura amplia, rápida y eficaz que en la mayoría de los casos requiere de medios económicos y costos elevados, esto traduce conseguir ayuda externa a distintos problemas existentes en una empresa, o se puede entender como la decisión empresarial de mover trabajo interno a un cliente externo.Lo que buscan las empresas al momen-to de subcontratar servicios es:• Mayor flexibilidad

• Mayor capacidad de adaptación• Reducción de costos• Mejor comunicación• Especialización en el servicio• Capacitación y procesamiento efi-

ciente de la información• Especialización en el servicio• Ganar tiempo• Mejorar la calidad con la que lleva

a cabo su negocio• Dedicar tiempo y objetivos al ne-

gocio.

Ventajas

• Permite que la empresa pueda re-accionar a tiempo por eventuales cambios en su entorno laboral.

• Los gastos de contratación de per-sonal y recursos humanos descien-den de manera considerable.

• Con esta herramienta se logra ob-tener productos o servicios de me-jor calidad puesto que el negocio

únicamente se concentra en reali-zar un trabajo específico.

• Con esta actividad se pueden eli-minar los trabajos rutinarios que pudieran existir dentro de la em-presa, ya que estas actividades las puede desarrollar el outsourcing.

• Utilizando este método, se pue-de contratar a gente especializada para una función determinada den-tro de la empresa.

• Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las operaciones y sus costos a las necesidades actua-les del mercado.

Desventajas

• Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra em-presa, corremos el riesgo de aco-ger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el desarrollo del negocio.

• Se puede llegar a crear una depen-

OUTSOURCINGCompilado por José Luis Cardenas

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dencia con el proveedor del servi-cio, a tal grado que puede llegar un momento en que se convierta en una obligación para la empresa.

• En ciertos momentos se puede per-der el control de la producción de la empresa.

• Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy probable que su trabajo se es-tanque y no dé crecimiento.

• Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el out-sourcing, lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los sub-contratados.

• La continua rotación de personal puede provocar que en ningún mo-mento alguien se vuelva experto en su área de trabajo.

Tipos de outsourcing

• Deslocalización: Se conoce tam-bién como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en paí-ses que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. (Gene-ralmente los llamados países del tercer mundo o de economías en vías de desarrollo).

• In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio.

• Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el ser-vicio (fura de la empresa que lo contrata).

Imagen 18: Servicios de Outsourcing

• Co-sourcing: Modalidad de out-sourcing en la cual, el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como por ejemplo com-partir los riesgos.

• Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabili-dades administrativas al contratista.

• Outsourcing parcial: Se trans-fieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.

Imagen 17:http://www.expertoenconsultoria.com/business/el-outsourcing-2/Imagen 18: http://kreaonline.net/servicios-de-diseno-2/

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Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones

que se presentan en el futuro, ayudan-do con ello a orientar sus esfuerzos ha-cia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. Es la planeación más amplia de la organización, constituye planea-ción a largo plazo y concibe a la orga-nización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar que debe realizar la organi-zación para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.

Características

• Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.

• Ampara a la empresa como una to-talidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel or-ganizaciones

• Es definida por la cima de la or-ganización y corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás.

“El general o estratega debe estar seguro de poder explotar

la situación en su provecho, según lo exijan las circuns-

tancias. En consecuencia, los generales que conocen las

variables posibles para apro-vecharse del terreno saben

cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no

saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque

conozcan la condición del terreno, no pueden a prove-

charse de él” Tomado del arte de la guerra. Sun Tzu

¿Cómo se compone la Planeación Estratégica?

La planeación estratégica se compone de seis elementos fundamentales:• Los estrategas.• El direccionamiento estratégico• El diagnóstico estratégico• Las opciones

• La formulación estratégica• La auditoría estratégica

Las unidades empresariales para cre-cer con éxito maximizando el valor económico de la empresa, maximizan-do el bienestar social interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro dónde están y hacia dónde quieren ir lo que implica definir con exactitud cuál es su direc-ción a donde desea llegar y como lo-grarlo. Para que esto se convierta en realidad deben armar una cultura cor-porativa que consta de:

¨ Visión.¨ Misión.¨ Principios.¨ Objetivos.

¿Qué es la Visión?

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Es un conjunto de ideas generales y a veces abstractas que definen y descri-ben la situación futura que desea tener

Fuentes:Cuero,J,&Espinoza,A,&GuevaraM,MontoyaK,(2007).Planeaciónestratégica.UniversidadNacionaldeColombia. http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2008/06/asesoria-virtual.html http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htmImagen 19: Proyección.

Planeación Estratégica

Imagen 19: Proyección

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la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organi-zación en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

¿Qué es la Misión?

La Misión es el gran propósito de la organización, describe la naturaleza y el negocio e identifica el producto, los clientes y el mercado. Es el deber ser de la organización.

¿Qué son los principios corporativos?

Los principios son las creencias y nor-mas de conducta que permiten regular el comportamiento de las personas para convivir en paz consigo mismo y en armonía con su entorno.

¿Qué es la matriz DOFA?

Es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estra-tégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sis-tema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El ins-trumento también permite la identifi-cación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos.

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Es una estrategia de análisis que hace referencia a traer el futuro al presente. El análisis anticipa

la configuración de un futuro deseable y desde allí se regresa hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que permi-tan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro considerado como deseable.La prospectiva se apoya del análisis de las tendencias, siendo esta parte del análisis las técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado. Esta es una herramienta con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente, y aporte con ele-mentos que conduzcan al futuro con-veniente o deseado. El análisis prospectivo se des-empeña la creatividad como un rol im-portante, ya que el reto es lograr obje-tivos muy diferentes a los que se hayan obtenido en el pasado para no llegar a copiarlos y así conseguir nuevos y mejores resultados. La creatividad y la imaginación permiten despertar insa-tisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiracio-nes a lograr.

Ventajas

• El enfoque del análisis es global,

cualitativo, más que cuantitativo.• El análisis es estructural y sistémi-

co: cada variable tiene importancia en tanto se relaciona, influye o de-pende de otras variables.

• Se estudia la evolución probable de las variables claves: el análisis tiene carácter dinámico.

• Los proyectos, objetivos, compor-tamiento, fuerzas y medios de los actores son esenciales para evaluar las alternativas estratégicas

• Las combinaciones de hipótesis que se elaboran son coherentes para así facilitar los procesos de reflexión, decisión, acción, desa-rrollo estratégico.

• Reduce la incertidumbre• Lograr ventajas competitivas

Desventajas

• El entorno que rodea a las organi-zaciones no es tan estable

• Creciente complejidad del sistema social

• Presencia del mercado como regu-lador

Lo más importante de esta herramienta es que su objetivo principal es mejo-rar la toma de decisiones que se van a enfocar al futuro, cuyo fin es reducir la incertidumbre y los riesgos asocia-dos. En esta también nos damos cuenta como estudiando el futuro de la orga-nización explica lo que se realizó en el pasado. Técnicas prospectivas:• La tempestad de ideas o brain stor-

ming.

• El abaco de francois Regnier• El análisis estructural o MAC• La matriz de impacto cruzado

La tempestad de ideas: es una herra-mienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un am-biente relajado.El abaco de Regnier: Es un código mediante el cual los expertos hacen conocer su opinión, debido a que es un sistema de signos arbitrarios iden-tificados por colores los cuales sirven a los expertos para calificar una situa-ción dada. Análisis Estructural: El análisis es-tructural es una técnica que permite identificar los elementos de un pro-blema y mostrar la manera como estos guardan relación unos con otros. Parte del principio que una variable se expli-ca por la influencia de que ejerce sobre otras y por las variables de las cuales depende.La matriz de impacto Cruzado: Es un sistema de eventos interrerlaciona-dos e interdependientes, pero carac-terizados porque muestran su proba-bilidad matemática de aparición en el futuro.

Prospectiva

Compilado por Diego Mauricio Caucali Vásquez

Fuentes:Mojica,F.(1991),Laprospectiva:Técnicasparavisualizarelfuturo.Bogotá.EditorialLegis.

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Definición: Según los autores nortea-mericanos Michael Hammmer y Ja-mes Champy (1994), la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar me-joras espectaculares en medidas críti-cas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapi-dez. En otras palabras la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimien-tos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

Su enfoque se basa en que se debe tra-bajar más rápido y más económico que la competencia, sin importar el lugar de esta.

VENTAJAS

1. La reingeniería es hacer más con menos, su utilización racional puede producir mejoras en el trabajo en equipo, comunicación interna de la organización y estructuras organiza-cionales más planas. 2. Induce a pensar en grande en la organización.

REINGENIERÍA

Por: Carmen Amaya Brand

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