2006 의료관리학교실보건의료조직론 조직혁신과변화¡°직 변화와 혁신.pdf혁신유형 관리혁신 기술혁신 변화의방향: 하향적 상향적 변화의예

KwangKwang--Jum Kim, 2006 SpringJum Kim, 2006 Spring 11

조직조직 혁신과혁신과 변화변화

2006. 4. 62006. 4. 6

김김 광광 점점

2006 의료관리학교실 보건의료조직론


도도 입입

병원은병원은 지속적으로지속적으로 변화해야변화해야 하는하는 도전에도전에 직면직면

환경의환경의 요구에요구에 민감하게민감하게 반응하는반응하는 조직의조직의 창출과창출과 관리가관리가

성패의성패의 결정결정 요인요인

변화과정변화과정 관리능력관리능력

문제를문제를 정확하게정확하게 인식하는인식하는 능력능력

불확실하고불확실하고 복잡한복잡한 환경환경 속에서속에서 변화를변화를 실행할실행할 수수 있는있는 능력능력

““경영자가경영자가 인식하는인식하는 문제만이문제만이 조직의조직의 문제이다문제이다””


조직조직 변화의변화의 유형유형

기술기술 변화변화 (Technical Change)(Technical Change)조직의조직의 운영운영 및및 성과성과 향상을향상을 위해서위해서 현재의현재의 구구조와조와 프로세스를프로세스를 내부적으로내부적으로 수정수정

이행이행 (Transition)(Transition)조직의조직의 목표와목표와 산출물은산출물은 바뀌나바뀌나, , 기능적기능적 형태형태와와 기본기본 기술은기술은 거의거의 변화하지변화하지 않는않는 형태형태

변혁변혁 (Transformation)(Transformation)내부구조와내부구조와 프로세스뿐프로세스뿐 아니라아니라, , 사명과사명과 목표목표, , 서비스서비스 및및 제품제품 구성까지구성까지 변화변화


1) 1) 기술기술 변화변화 (Technical Change)(Technical Change)

정상적이고정상적이고 일상적일상적 활동을활동을 수행하는수행하는 가운가운데데 발생하는발생하는 수정과수정과 개선개선

진료지침의진료지침의 시행시행

다기능팀의다기능팀의 운영운영

Intermountain Health Care, Inc. Intermountain Health Care, Inc. 사례사례

Clinical IntegrationClinical Integration


2) 2) 이이 행행 (Transition)(Transition)

사명과사명과 목표의목표의 재설정재설정

Baptist Medical Centers Baptist Medical Centers -- BirminghamBirmingham

사명과사명과 목표목표 전환의전환의 어려움어려움

사명과사명과 목표는목표는 중요중요 이해관계자와이해관계자와 연결되어연결되어있음있음


3) 3) 변혁변혁 (Transformation)(Transformation)

장기요양시설이장기요양시설이 진료의진료의 연속선연속선 상의상의 다른다른단계로단계로 서비스를서비스를 확장확장

병원이병원이 입원환자입원환자 중심의중심의 응급치료응급치료 기능기능 대대신에신에, , 건강증진시스템으로서건강증진시스템으로서 역할역할 변화변화


점진적점진적 변화와변화와 급진적급진적 변화변화

지속적 개선 근본적인 변화

기존의 구조와관리 프로세스

활용

조직 전체의

변혁

조직의 일부분개선

새로운 구조와

관리방식창출

기술개선 획기적인 기술개발

제품개선 신제품, 신시장 창출

점진적 변화 급진적 변화


조직변화의조직변화의 이중모형이중모형

혁신유형

관리혁신 기술혁신

변화의 방향: 하향적 상향적

변화의 예 : 전략 생산기법인력감축 작업흐름

구조

변화에 적합한 조직형태 기계적 구조 유기적 구조

관리부문

기술부문


변화 환경

조직구조

조직문화

시간T0 T1 T2

조직변화조직변화 유형간유형간 시간시간 격차격차


혼돈혼돈 속의속의 변화변화

뉴턴적뉴턴적 세계관세계관 VS. VS. 양자이론양자이론, , 혼돈이론혼돈이론

병원은병원은 Complex Adaptive SystemComplex Adaptive System

양자양자 이론과이론과 혼돈혼돈 이론의이론의 시사점시사점

과거와과거와 현재에현재에 대한대한 완벽한완벽한 정보가정보가 있다고있다고 해도해도, , 미래는미래는 예측할예측할

수수 없다없다. .

조직의조직의 측정이측정이 조직에조직에 영향을영향을 미친다미친다. .

개별요소를개별요소를 잘잘 이해했다고이해했다고 해서해서, , 조직과조직과 환경의환경의 전체를전체를 이해할이해할

수는수는 없다없다. . 요소간요소간 관계와관계와 연결의연결의 이해가이해가 중요하다중요하다. .

초기초기 조건의조건의 차이가차이가 향후향후 시스템에시스템에 큰큰 변화를변화를 일으킨다일으킨다. . 그러므그러므

로로 다른다른 조직을조직을 모방한다고모방한다고 해서해서 동일한동일한 결과를결과를 얻을얻을 가능성은가능성은

낮다낮다. .


학습학습 조직조직

““급변하는급변하는 환경에환경에 적응할적응할 수수 있는있는 조직의조직의 핵심핵심능력은능력은 학습이다학습이다..””학습조직이란학습조직이란? ?

사람들이사람들이 정말정말 원하는원하는 결과를결과를 달성하기달성하기 위해위해 필요한필요한능력을능력을 지속적으로지속적으로 배양하고배양하고, , 새롭고새롭고 발전적인발전적인 사고사고방식이방식이 고양되며고양되며, , 집단적인집단적인 열망이열망이 자유롭게자유롭게 표출되표출되고고, , 사람들이사람들이 서로서로 배우기배우기 위해서위해서 지속적으로지속적으로 학습하학습하는는 조직조직 (P. (P. SengeSenge))

지식을지식을 생성생성, , 획득획득, , 전달하며전달하며, , 새로운새로운 지식과지식과 통찰력통찰력에에 따라서따라서 행동을행동을 수정하는수정하는 데데 능란한능란한 조직조직 (Garvin)(Garvin)


학습학습 조직의조직의 원칙원칙

시스템적시스템적 사고사고 (systems thinking)(systems thinking)

시스템을시스템을 이루는이루는 개별요소보다는개별요소보다는 시스템시스템 전체전체, , 구성요소구성요소 사이의사이의 관계관계, , 순간의순간의 현상보다현상보다 시간시간의의 흐름에흐름에 따른따른 변화의변화의 유형을유형을 관찰관찰

개인적개인적 숙달숙달 (personal mastery)(personal mastery)

정신정신 모델모델 (mental model)(mental model)

조직조직 안의안의 개인개인, , 팀팀, , 집단이집단이 지니고지니고 있는있는 논리논리와와 가정가정; ; 필요한필요한 경우경우 이를이를 변화시켜야변화시켜야 함함


학습학습 조직의조직의 원칙원칙

비전비전 공유공유 (shared vision)(shared vision)

사람들로사람들로 하여금하여금 동일한동일한 정체성을정체성을 지니도록지니도록하고하고, , 같은같은 방향의방향의 미래를미래를 추구하도록추구하도록 함함

팀팀 학습학습 (team learning)(team learning)

공동으로공동으로 작업을작업을 수행하는수행하는 집단집단 또는또는 팀이팀이 개개인보다인보다 더더 지능적이고지능적이고 현명하게현명하게 되는되는 것것


학습학습 조직의조직의 경영자경영자

전통적전통적 경영자의경영자의 역할역할

통제통제, , 방향방향 지시지시, , 정책정책 결정결정, , 동기부여동기부여

학습학습 조직의조직의 경영자경영자

설계자설계자: : 목적과목적과 비전비전, , 핵심가치를핵심가치를 설계설계; ; 전략전략과과 구조구조 설계설계; ; 효과적효과적 학습학습 과정과정 설계설계

교사교사: : 조직구성원들이조직구성원들이 정신모델의정신모델의 적절성을적절성을검토할검토할 수수 있도록있도록 능력을능력을 개발개발; ; 통제통제 대신대신 촉촉진진, , 코치코치, , 안내자가안내자가 되어야되어야 함함

봉사자봉사자: Servant Leader: Servant Leader


조직조직 학습학습(Organizational Learning)(Organizational Learning)


학습학습 (Learning)(Learning)

A Learning Product (A Learning Product (학습의학습의 대상대상))

지식지식(Knowledge)(Knowledge)

A Learning Process (A Learning Process (학습의학습의 과정과정))

Acquiring Acquiring Processing Processing StoringStoring

A Learner (A Learner (학습의학습의 주체주체))

누가누가 학습을학습을 하는가하는가? ?

학습기각학습기각 (Unlearning)(Unlearning)


학습의학습의 주체인주체인 ““조직조직””개인들이개인들이 생각하고생각하고 행동하는행동하는 틀틀, , 즉즉 개인을개인을 둘러싼둘러싼 사회사회적적 영향으로서의영향으로서의 ““조직조직””즉즉 인간인간 사이의사이의 상호작용이상호작용이 이루어지는이루어지는 행동의행동의 토대토대, , 권권력의력의 행사가행사가 이루어지는이루어지는 장장(field), (field), 개인의개인의 행동을행동을 지배하지배하는는 인센티브인센티브 시스템시스템, , 개인들이개인들이 개념적개념적 상호작용을상호작용을 주고주고받는받는 사회문화적사회문화적 컨텍스트를컨텍스트를 의미의미

““세세 가지가지 전제전제 조건조건””Devise agreedDevise agreed--upon procedures for making decisions in the upon procedures for making decisions in the name of the collectivityname of the collectivity

Delegate to individuals the authority to act for the collectivitDelegate to individuals the authority to act for the collectivity, y, andand

Set boundaries between the collectivity and the rest of the Set boundaries between the collectivity and the rest of the worldworld


조직적조직적 탐구탐구(Organizational Inquiry)(Organizational Inquiry)

개인이개인이 조직의조직의 문제를문제를 ‘‘탐구탐구’’한다고한다고 해서해서, , 조직적조직적 탐구가탐구가되는되는 것은것은 아님아님. . 조직이조직이 일정한일정한 규칙에규칙에 따른따른 역할로서역할로서 개개인으로인으로 하여금하여금 조직을조직을 대신하여대신하여 탐구탐구 행위를행위를 수행하도록수행하도록하였을하였을 때때, , 비로소비로소 조직적조직적 탐구가탐구가 됨됨..

조직의조직의 문제에문제에 대해서대해서 개인적으로개인적으로 탐구를탐구를 한다고한다고 해도해도, , 조직조직 내내 다른다른 활동과활동과 연계되지연계되지 않으면않으면, , 조직적조직적 탐구가탐구가 되되지지 못함못함. .

조직이조직이 탐구탐구 활동을활동을 수행하는수행하는 경우에도경우에도 특정특정 개인은개인은 그그탐구탐구 활동활동((내용내용))에에 접근하지접근하지 못할못할 수수 있음있음. .

개인의개인의 탐구가탐구가 조직의조직의 탐구와탐구와 겹쳐질겹쳐질 때에만때에만, , 개인의개인의 탐탐구는구는 조직의조직의 탐구에탐구에 영향을영향을 미칠미칠 수수 있음있음. .


조직적조직적 지식지식(Organizational Knowledge)(Organizational Knowledge)

조직적조직적 탐구의탐구의 결과물은결과물은 사고사고 및및 행동의행동의변화변화, , 그리고그리고 이이 변화로변화로 인하여인하여 도출되는도출되는조직적조직적 관행의관행의 새로운새로운 설계임설계임

조직적조직적 지식지식

조직이조직이 지식을지식을 보유하는보유하는 주체주체: : 조직구성원의조직구성원의생각생각 속에속에, , 조직조직 파일파일 속에속에, , 물리적물리적 대상물대상물 속속에에

조직조직 전체가전체가 지식을지식을 표현표현: : ‘‘조직조직 전체가전체가 하나하나의의 복잡한복잡한 과업을과업을 수행수행’’


개인학습과개인학습과 조직학습조직학습

조직은조직은 뇌가뇌가 없지만없지만, , 인지시인지시

스템과스템과 기억을기억을 가지고가지고 있고있고, , 이이

를를 통해통해 학습할학습할 수수 있다있다. .

조직학습은조직학습은 개인의개인의 단순합계단순합계

이상이다이상이다. .

개인이개인이 떠나도떠나도 조직의조직의 지식은지식은

남아남아 있다있다. .

인간만이인간만이 뇌와뇌와 정신을정신을 가지가지

고고 생각하고생각하고, , 행동하며행동하며, , 학습학습

할할 수수 있다있다..

조직에서조직에서 실제로실제로 행동하고행동하고

학습하는학습하는 것은것은 개인이다개인이다. .

조직은조직은 개인을개인을 통하지통하지 않고않고

서는서는 학습할학습할 수수 없다없다..

특징특징

조직조직개인개인학습주체학습주체

조직학습조직학습개인학습개인학습구분구분


조직적조직적 지식지식(Organizational Knowledge)(Organizational Knowledge)

조직조직 지식의지식의 종류종류

Espoused TheoryEspoused Theory

The theory of action which is advanced to The theory of action which is advanced to explain or justify a given pattern of activityexplain or justify a given pattern of activity

TheoriesTheories--inin--useuse

The theory of action which is implicit in the The theory of action which is implicit in the performance of that pattern of activityperformance of that pattern of activity


조직조직 학습의학습의 과정과정

조직조직 학습은학습은 조직적인조직적인 활동으로활동으로 문제를문제를 제기하제기하고고, , 그그 문제에문제에 답을답을 찾고찾고, , 문제를문제를 해결하는해결하는 과정과정임임

조직조직 학습이학습이 원활하게원활하게 일어나려면일어나려면, ,

문제문제 의식을의식을 갖고갖고 문제를문제를 인식해야인식해야 하고하고,,

문제를문제를 공개적으로공개적으로 드러낼드러낼 수수 있어야있어야 하며하며,,

창의적으로창의적으로 해결방안을해결방안을 도출하고도출하고, ,

도출된도출된 해결방안을해결방안을 실행하여야실행하여야 함함

이상의이상의 과정이과정이 원활하게원활하게 일어날일어날 수수 있는있는 조직적조직적 상황상황을을 조성해야조성해야 함함



1) 1) 문제의문제의 인식인식 (Reflective Inquiry)(Reflective Inquiry)

개인적으로개인적으로 우리는우리는 기대했던기대했던 결과와결과와 다른다른 결과를결과를 경험할경험할 때때, , 자자

신의신의 일상적인일상적인 행동행동 방식에방식에 의문을의문을 품게품게 됨됨..

조직이조직이 일상적으로일상적으로 수행하던수행하던 행동의행동의 방식을방식을 통해서통해서 얻는얻는 실제실제 결결

과가과가 기대하는기대하는 결과와결과와 차이가차이가 날날 때때, , 조직은조직은 기존기존 행동행동 방식에방식에 의의

문을문을 품게품게 됨됨..

이런이런 상황에서상황에서 개인이개인이 아무런아무런 반응반응 없이없이 무시하고무시하고 지나갈지나갈 수수 있있

는는 것처럼것처럼, , 조직에서도조직에서도 그럴그럴 수수 있음있음. .

조직조직 구성원구성원 중에서중에서 누구라도누구라도 문제를문제를 인식하였을인식하였을 때때 이를이를 공식적공식적

으로으로 제기할제기할 수수 있어야있어야 하고하고, , 조직이조직이 그그 문제에문제에 대하여대하여 누군가에누군가에

게게 임무를임무를 부여하였을부여하였을 때때, , 조직은조직은 문제를문제를 인식한인식한 것임것임. .



2) 2) 문제의문제의 공개공개

조직조직 구성원의구성원의 문제문제 인식과인식과 그그 문제를문제를 조직조직 안에서안에서 공개적으로공개적으로

드러내어드러내어 해결책을해결책을 찾도록찾도록 하는하는 것것 사이에사이에 큰큰 장애물이장애물이 존재함존재함. .

장애물이장애물이 되는되는 행동행동 성향들성향들

과거의과거의 실패는실패는 파헤치지파헤치지 말고말고 덮어두라덮어두라. .

민감한민감한 문제에문제에 대한대한 자신의자신의 생각을생각을 결코결코 드러내지드러내지 마라마라. . 그그 문제를문제를

공개적으로공개적으로 논의해서는논의해서는 안안 된다는된다는 금기를금기를 깨뜨리지깨뜨리지 마라마라. .

조직의조직의 문제에문제에 대한대한 인식인식 차이를차이를 확인하거나확인하거나 조정하려고조정하려고 하지하지 마라마라. .

전체적인전체적인 조망을조망을 하는하는 것을것을 회피하라회피하라. . 문제의문제의 조각들이조각들이 여기저기여기저기 흩흩

어져서어져서 모호하고모호하고 희미한희미한 채채 남아남아 있도록있도록 내버려내버려 두라두라. .



2) 2) 문제의문제의 공개공개

장애물을장애물을 강화하는강화하는 조직의조직의 암묵적암묵적 규범들규범들

당신이당신이 비난비난 받을받을 수도수도 있는있는 민감한민감한 사안에사안에 대한대한 공개적인공개적인 논의를논의를 회피함으회피함으

로써로써 당신당신 자신을자신을 보호하라보호하라. .

조직조직 안에안에 존재하는존재하는 암묵적인암묵적인 가정에가정에 대한대한 도전을도전을 피하여피하여, , 그러그러 인해인해 발생할발생할

수수 있는있는 부정적인부정적인 느낌을느낌을 제어하고제어하고, , 혹시혹시 암묵적암묵적 가정의가정의 훼손으로훼손으로 인해인해 비난비난

받을받을 수수 있는있는 다른다른 사람을사람을 보호하라보호하라. .

문제에문제에 대한대한 자신의자신의 마음과마음과 행동을행동을 조심하라조심하라. . 자칫자칫 그그 문제에문제에 대한대한 당신의당신의

생각을생각을 드러내러드러내러 공개적인공개적인 논의가논의가 이루어지게이루어지게 되면되면, , 당신이당신이 상처를상처를 받을받을 수수

있다있다. .

이러한이러한 행동성향과행동성향과 암묵적암묵적 가정이가정이 있는있는 경우경우, , 문제를문제를 제대로제대로 드러낼드러낼 수수

없음없음. .


**문제의문제의 제기를제기를 위한위한 행동지침행동지침

SpecifySpecify

ClarifyClarify

Make testableMake testable

ConcertConcert

RevealReveal

Make discussableMake discussable

InquireInquire

resolveresolve

VaguenessVagueness

AmbiguityAmbiguity

UnUn--testabilitytestability

Scattered informationScattered information

Information withheldInformation withheld

UndiscussabilityUndiscussability

UncertainUncertain

Inconsistency/incompatibilityInconsistency/incompatibility

개선개선 방향방향잘못된잘못된 관행관행



3) 3) 해결해결 방안의방안의 도출도출 (Model II Learning)(Model II Learning)

주어진주어진 목표와목표와 규범규범 안에서안에서 수정할수정할 수수 있는있는 문제와문제와 목표와목표와 규범규범

을을 수정해야수정해야 하는하는 문제를문제를 구별구별

단일단일 순환순환 학습학습

조직의조직의 기본기본 가정이나가정이나 규범규범, , 목표에목표에 변화변화 없이없이 기존기존 규칙과규칙과 행동을행동을

정교화하고정교화하고 개선하는개선하는 것것. . 예예) ) 특정특정 분야의분야의 숙련도숙련도 향상을향상을 위한위한 훈련훈련, ,

기능간기능간 협력과협력과 목표목표 공유공유, , 기존기존 방식을방식을 효율화하기효율화하기 위한위한 표준표준 개발개발, ,

정보시스템정보시스템 개발개발 등등

이중이중 순환순환 학습학습

조직의조직의 기본기본 가정과가정과 규범규범, , 목표를목표를 변화시키는변화시키는 학습학습

학습학습 방법의방법의 학습학습


* * 저차원학습과저차원학습과 고차원학습고차원학습

새로운새로운 사명과사명과 방향방향 정의정의, , 새로운새로운 안건안건 설설정정, , 문제정의문제정의 기술기술, , 새로운새로운 문화의문화의 개발개발

공식적공식적 규칙의규칙의 제도화제도화, , 경영시스템경영시스템 개개선선, , 품질개선품질개선, , 제품개선제품개선

예예

피상적피상적 연상연상, , 규범을규범을 만들만들 수수 있음있음..

변화에변화에 대한대한 저항저항, , 무력감을무력감을 낳음낳음기존기존 패러다임에서패러다임에서 벗어나기벗어나기 어려움어려움역기능역기능

새로운새로운 전략전략, , 새로운새로운 리더리더, , 극적인극적인 시장변시장변화가화가 있는있는 경우경우

기능적기능적 합리성합리성, , 즉즉 과거의과거의 문제해결방문제해결방식에식에 근거한근거한 합리성합리성

학습조건학습조건

새로운새로운 통찰력통찰력, , 규범규범 개발개발특정한특정한 행동행동, , 성과의성과의 변화변화결과결과

모호하고모호하고 잘잘 정의정의 되지되지 않는않는 상황상황

대부분대부분 조직의조직의 상층부에서상층부에서 일어남일어남

이해가능하고이해가능하고 통제가능한통제가능한 상황상황

조직의조직의 전체수준에서전체수준에서 일어남일어남상황상황

비일상적비일상적 휴리스틱과휴리스틱과 통찰력통찰력일상적일상적 반복반복학습방법학습방법

장기적장기적, , 조직조직 전체에전체에 영향영향단기적단기적, , 즉각적인즉각적인 것에것에 영향영향범위범위

전반적전반적 규칙규칙, , 규범의규범의 조정조정

효과성효과성 강조강조

주어진주어진 규범규범 내에서내에서 문제문제 수정수정

효율성효율성 강조강조목표목표

고차원고차원 학습학습저차원저차원 학습학습구분구분



3) 3) 해결해결 방안의방안의 도출도출 (Model II Learning)(Model II Learning)

조직의조직의 문제는문제는 위의위의 3 3 차원에서차원에서 모두모두 나타날나타날 수수 있음있음..

각각 수준에수준에 적절한적절한 대응책을대응책을 강구해야강구해야 함함

조직에서조직에서 문제의문제의 제기를제기를 막는막는 관행과관행과 암묵적암묵적 가정을가정을

해결하는해결하는 것은것은 ‘‘학습학습 방법의방법의 학습학습’’에에 해당해당. . 이이 수준의수준의

문제문제 해결이해결이 필요할필요할 때때, , 위의위의 두두 수준의수준의 문제만을문제만을 다다

루면루면, , 대증적인대증적인 처방만처방만 이루어지고이루어지고, , 심층심층 문제는문제는 더욱더욱

악화되기악화되기 쉬움쉬움..



4) 4) 해결해결 방안의방안의 실행실행

사람들은사람들은 어떤어떤 문제를문제를 이해하고이해하고, , 성과를성과를 개선하기개선하기 위위

해서해서 무엇을무엇을 해야해야 하는지하는지 알면서도알면서도 실행하지실행하지 않는않는 경경

우가우가 많음많음

조직에서도조직에서도 무엇을무엇을 해야해야 하는지하는지 알면서알면서, , 교묘한교묘한 이유이유

를를 둘러대면둘러대면 실행을실행을 하지하지 못하는못하는 경우가경우가 많음많음. .


* * 알면서도알면서도 실행하지실행하지 못하는못하는 이유이유

1) 1) 말이말이 행동을행동을 대체한다대체한다. .

무엇에무엇에 관하여관하여 말하는말하는 것을것을 그것을그것을 실행하는실행하는 것으로것으로착각한다착각한다. . 무엇인가무엇인가 행동해야행동해야 한다면한다면, , 누군가가누군가가 그것그것을을 해야만해야만 한다한다. .

말이말이 행동을행동을 대체하는대체하는 유형유형결정이결정이 행동을행동을 대체한다대체한다. . 무엇을무엇을 하기로하기로 결정을결정을 내린내린 후에후에 집집행여부를행여부를 확인하기확인하기 위한위한 아무런아무런 추가추가 조치를조치를 하지하지 않는다않는다. .

PresentationPresentation이이 행동을행동을 대체한다대체한다. . 최고경영자들은최고경영자들은 회의실에회의실에서서 회사를회사를 경영한다경영한다. .

문서가문서가 행동을행동을 대체한다대체한다. . 계획활동계획활동, , 해결책해결책 논의를논의를 위한위한 회의회의소집소집, , 보고서보고서 작성작성 등이등이 실제로실제로 무엇인가무엇인가 행동하는행동하는 것으로것으로 착착각한다각한다. .



1) 1) 말이말이 행동을행동을 대체한다대체한다. .

왜왜 말이말이 그토록그토록 중요한가중요한가??

똑똑한똑똑한 말은말은 현재현재 나타나고나타나고, , 훌륭한훌륭한 행동은행동은 나중에나중에발생한다발생한다. . 똑똑한똑똑한 말을말을 좋은좋은 성과와성과와 혼동하면혼동하면 안안된다된다. .

부정적인부정적인 사람들이사람들이 더더 똑똑해똑똑해 보인다보인다. . 어떤어떤 아이디아이디어나어나 제안을제안을 꼭꼭 해야해야 하는하는 근거를근거를 찾기는찾기는 쉽지쉽지 않않다다. .

말말 많은많은 사람들이사람들이 더더 높아높아 보인다보인다. .



2) 2) 과거가과거가 행동을행동을 막는다막는다. .

새로운새로운 것이면것이면 무엇이든지무엇이든지 ““현재의현재의 우리와우리와 불불일치일치””한다고한다고 보는보는 강한강한 정체성정체성

과거의과거의 결정과결정과 일치되는일치되는 것만것만 받아들이려는받아들이려는경향경향

사람들의사람들의 ““인지적인지적 폐쇄폐쇄”” 경향경향: : 반대반대 정보정보 무시무시’’과거의과거의 기대를기대를 가지고가지고 미래를미래를 투사할투사할 때때



3) 3) 두려움이두려움이 행동을행동을 방해방해

두려움과두려움과 불신의불신의 분위기분위기

개인에게개인에게 두려움을두려움을 심어주는심어주는 것이것이 용의주도한용의주도한경영기법으로경영기법으로 활용되고활용되고 있음있음

두려움은두려움은 단기적인단기적인 문제를문제를 강조하게강조하게 만들고만들고, , 장기장기적인적인 관점에서관점에서 문제를문제를 야기시킨다야기시킨다. .

두려움은두려움은 집단보다는집단보다는 개인에게개인에게 초점을초점을 두게두게 만들만들어어, , 조직조직 전체의전체의 성과를성과를 저해한다저해한다. .



3) 3) 두려움이두려움이 행동을행동을 방해방해

조직에서조직에서 두려움으로두려움으로 인한인한 무무 행동을행동을 없애려면없애려면, , 나쁜나쁜 소식을소식을 보고하는보고하는 사람을사람을 칭찬하고칭찬하고, , 보상하라보상하라. .

실패를실패를 성공을성공을 위한위한 행동으로행동으로 취급하고취급하고, , 성공하지성공하지 못못한한 행동행동 대신대신 무무 행동을행동을 처벌하라처벌하라. .

자신의자신의 실패에서실패에서 배운배운 것을것을 말하는말하는 리더를리더를 격려하라격려하라. .

개방적개방적 의사소통을의사소통을 격려하라격려하라. .

다른다른 사람에게사람에게 굴욕감을굴욕감을 주는주는 리더를리더를 추방하라추방하라. .

새로운새로운 것을것을 시도하는시도하는 중에중에 나타난나타난 착오로부터착오로부터 학습학습하라하라. .

새로운새로운 일을일을 시도하는시도하는 사람을사람을 처벌하지처벌하지 말라말라. .



4) 4) 측정이측정이 올바른올바른 행동을행동을 방해방해

측정과측정과 측정과정측정과정, , 특히특히 잘못잘못 설계되었거나설계되었거나불필요하게불필요하게 복잡한복잡한 측정체계는측정체계는 행동의행동의 최최대대 장애물이다장애물이다. .

5) 5) 내부내부 경쟁이경쟁이 친구를친구를 적으로적으로 만들만들 때때


지식지식--행동행동 간격의간격의 극복극복

Why before How: Philosophy is important.Why before How: Philosophy is important.Knowing comes from Doing and Teaching others Knowing comes from Doing and Teaching others How.How.Action counts more than elegant Plans and Concepts.Action counts more than elegant Plans and Concepts.There is NO Doing without Mistakes. What is the There is NO Doing without Mistakes. What is the companycompany’’s response?s response?

Fear fosters KnowingFear fosters Knowing--Doing Gaps. So drive out fear.Doing Gaps. So drive out fear.Beware of False Analogies: Fight the competition, Beware of False Analogies: Fight the competition, Not each other. Not each other. Measure What Matters and What can help turn Measure What Matters and What can help turn Knowledge into Action.Knowledge into Action.What Leaders DO, How they Spend Time, and How What Leaders DO, How they Spend Time, and How they Allocate Resources, Matters. they Allocate Resources, Matters.


실행이실행이 중요하다중요하다. .

적극적인적극적인 실행은실행은 지식지식--행동의행동의 간격을간격을 없앤다없앤다. .

적극적인적극적인 실행은실행은 자기실현적자기실현적 예언예언(self fulfilling (self fulfilling prophecy) prophecy) 메커니즘을메커니즘을 작동시킨다작동시킨다. .

행동을행동을 통하여통하여 다시는다시는 돌이킬돌이킬 수수 없는없는 상황이상황이 되면되면, , 위기감이위기감이 조성되어조성되어, , 어떻게든어떻게든 성공시켜야겠다는성공시켜야겠다는 결심결심으로으로, , 더욱더욱 열심히열심히 행동하게행동하게 되고되고, , 그그 결과결과 성공의성공의 가가능성이능성이 높아진다높아진다. .

맥가이버는맥가이버는 어떻게어떻게 문제를문제를 해결했나해결했나? ?


효과적인효과적인 조직변화조직변화 방법방법

모든 데이터를수집

문제 분석사람들의

대응태도 변화

감정을 유발 문제 분석사람들에게

문제를 직시하게 함

분석 – 사고 - 변화

보고 – 느끼고 – 변화를 추구


효과적효과적 조직변화의조직변화의 8 8 단계단계(J.P. (J.P. KotterKotter))

긴박감을긴박감을 조성한다조성한다. .

지도지도 연대를연대를 구성한다구성한다. .

비전과비전과 전략을전략을 수립한다수립한다. .

비전을비전을 효과적으로효과적으로 전달한다전달한다. .

직원들에게직원들에게 행동에행동에 나설나설 수수 있는있는 권한을권한을 부여한다부여한다. .

단기적인단기적인 성공성공 사례를사례를 많이많이 만들어낸다만들어낸다. .

모멘텀을모멘텀을 타기타기 위해서위해서 작은작은 성공을성공을 축적한다축적한다. .

문화문화 속에속에 변화를변화를 내재화시킨다내재화시킨다. .


1) 1) 긴박감긴박감 조성조성

문제의문제의 심각성을심각성을 보여주는보여주는 사례를사례를 발견하여발견하여 제제시시고객이고객이 불만을불만을 토로하는토로하는 장면의장면의 비디오비디오문제를문제를 생생하게생생하게 보여주는보여주는 사례사례 –– 제각각제각각 다른다른규격의규격의 장갑장갑 424424종을종을 테이블에테이블에 전시전시피할피할 일일

고위경영진이고위경영진이 직원에게직원에게 변화를변화를 해야해야 한다고한다고 지시하는지시하는행위행위현재현재 관행을관행을 고치려고고치려고 하지하지 않으면서않으면서, , 새로운새로운 비전에비전에만만 집착하여집착하여, , 변화과정을변화과정을 단축하려는단축하려는 시도시도긴박감긴박감 조성을조성을 위해위해 단기적단기적 위기위기 조성조성 이후이후, , 몇몇 단계단계를를 건너뛰어건너뛰어 비전과비전과 전략을전략을 수립하는수립하는 태도태도


2) 2) 지도지도 연대의연대의 구성구성

변화과정을변화과정을 지도하고지도하고 관리할관리할 팀을팀을 구성구성

지도연대에지도연대에 속한속한 사람들은사람들은 서로서로 신뢰하고신뢰하고 팀웍팀웍의의 모범을모범을 보여야보여야 함함

사람들이사람들이 지도연대에지도연대에 가담하기를가담하기를 꺼리면꺼리면, , 긴박긴박감의감의 문제를문제를 다시다시 거론해야거론해야 함함

피할피할 일일한한 사람에게사람에게 지나치게지나치게 의존의존 또는또는 너무너무 복잡한복잡한 지도체지도체계를계를 구성구성

권력권력 파벌의파벌의 변화변화 좌절좌절 시도시도

혁신이혁신이 필요한필요한 사업단위사업단위 책임자를책임자를 주어진주어진 문제를문제를 이이해하지해하지 못할못할 것것 같다는같다는 이유로이유로 배제하는배제하는 일일


3) 3) 비전과비전과 전략을전략을 수립수립

계획과계획과 예산을예산을 수립하는수립하는 대신대신 미래의미래의 비즈니스의비즈니스의 모습을모습을상상하는상상하는 게게 훨씬훨씬 나음나음

현재현재 모습에모습에 대해서대해서 실망하고실망하고 반성하게반성하게 하며하며,,

미래미래 모습에모습에 흥분하게흥분하게 되기되기 때문임때문임

성공적인성공적인 아이디어아이디어시나리오시나리오 짜기짜기 –– 한한 페이지로페이지로 미래미래 조직의조직의 모습을모습을 요약요약

점진적인점진적인 단계단계 대신에대신에 단번에단번에 과감한과감한 변화를변화를 시도시도

피할피할 일일지나치게지나치게 분석적이거나분석적이거나, , 모든모든 결과를결과를 재무적으로재무적으로 평가하는평가하는 것것

예산이예산이 변화프로그램의변화프로그램의 원동력이라고원동력이라고 착각하는착각하는 것것

변화변화 성공성공 시시 발생할발생할 이익에는이익에는 모든모든 직원이직원이 참여할참여할 수수 있을있을 것이것이라는라는 확신을확신을 주지주지 않으면서않으면서, , 무작정무작정 고통고통 분담을분담을 강요하는강요하는 일일


4) 4) 비전을비전을 효과적으로효과적으로 전달전달

가급적가급적 많은많은 사람이사람이 비전을비전을 공유하는공유하는 것이것이 성공적성공적 변화의변화의 중요한중요한 요요소임소임

변화변화 프로그램의프로그램의 프리젠테이션을프리젠테이션을 준비하고준비하고, , 사람들의사람들의 질문을질문을 받아서받아서, , 초기의초기의 두려움과두려움과 의구심을의구심을 해소하고해소하고, , 새로운새로운 방향의방향의 성공가능성을성공가능성을확신하는확신하는 낙관론으로낙관론으로 변모시켜야변모시켜야 함함

성공적성공적 아이디어아이디어

메시지는메시지는 단순하고단순하고 초점이초점이 있어야있어야 함함

직원들의직원들의 반응을반응을 예상하고예상하고 사전사전 준비를준비를 해야해야 함함

비전을비전을 볼볼 수수 있도록있도록 신기술을신기술을 활용함활용함. . 예예) ) 인트라넷을인트라넷을 통한통한 연설연설 등등

피할피할 아이디어아이디어

의사소통을의사소통을 적게적게 함함

일방적일방적 정보전달의정보전달의 인상인상

의도하지의도하지 않게않게 냉소주의를냉소주의를 조장함조장함 –– 말과말과 행동의행동의 불일치불일치


5) 5) 직원들에게직원들에게 행동행동 권한권한 부여부여비효율적인비효율적인 행동을행동을 조장하던조장하던 장애물을장애물을 제거하여제거하여, , 직원들이직원들이 다른다른 방식으로방식으로

행동할행동할 수수 있도록있도록 함함

‘‘꽉꽉 막힌막힌’’ 상사가상사가 있다면있다면, , 그를그를 변화시켜야변화시켜야 함함

실행할실행할 아이디어아이디어

좋은좋은 아이디어가아이디어가 있는있는 사람에게사람에게 과감하게과감하게 말할말할 수수 있는있는 분위기를분위기를 조성조성 –– ‘‘업무개업무개

선선 프로젝트프로젝트’’ 제안제안 경연경연 실시실시

사람들을사람들을 동기부여하고동기부여하고, , 자신감을자신감을 조장하는조장하는 포상제도포상제도 실시실시 –– 매력적인매력적인 포상포상 실시실시

작업작업 현장의현장의 서비스서비스 제공제공 전전 과정을과정을 비디오로비디오로 작성하고작성하고, , 함께함께 보면서보면서 개선개선 아이아이

디어디어 발굴발굴

피할피할 아이디어아이디어

한꺼번에한꺼번에 모든모든 장애물을장애물을 제거하려제거하려 드는드는 것것

부하직원의부하직원의 권한을권한을 박탈하는박탈하는 상사를상사를 내버려내버려 두는두는 것것

상사의상사의 권한을권한을 박탈하여박탈하여 부하직원에게부하직원에게 부여함으로써부여함으로써 문제를문제를 해결하려해결하려 다는다는 태도태도

–– 또또 다른다른 문제의문제의 원인이원인이 됨됨


6) 6) 단기적단기적 성공성공 사례사례

단기적인단기적인 성공이성공이 변화변화 프로그램의프로그램의 신뢰도를신뢰도를 높높이고이고, , 반대세력을반대세력을 잠재움잠재움

단기적단기적 성공의성공의 방법방법구체적인구체적인 타겟을타겟을 설정설정

눈에눈에 보이는보이는 변화를변화를 가져올가져올 수수 있도록있도록 함함 –– 문서문서 양식양식의의 단순화단순화 등등

피할피할 일일동시에동시에 5050개의개의 프로젝트를프로젝트를 수행하고수행하고 싶은싶은 충동을충동을 억억제제 -- 한한 번에번에 3~43~4개개 프로젝트에프로젝트에 집중집중

단기단기 성공을성공을 위해서위해서 결과를결과를 과장하는과장하는 일일 –– 항상항상 정직정직해야해야 함함


7) 7) 모멘텀을모멘텀을 타기타기 위해위해 작은작은 성공을성공을축적축적

몇몇 차례의차례의 단기적단기적 성공에성공에 만족하고만족하고 안주하지안주하지 않도록않도록 해해야야 함함변화변화 프로그램에서프로그램에서 열정을열정을 유지하는유지하는 법법

외부적외부적 평가평가 척도를척도를 갖도록갖도록 함함 -- 고객이나고객이나 투자자의투자자의 입장에서입장에서 생생각할각할 수수 있도록있도록 함함비효율적비효율적 방식을방식을 과감히과감히 제거제거 –– 2020페이지페이지 짜리짜리 월간월간 보고서보고서 작성작성업무는업무는 폐지하거나폐지하거나, , 한두한두 페이지페이지 분량으로분량으로 축소축소““행동행동 팀팀””을을 구성구성 –– 변화에만변화에만 집중하는집중하는 TFTF새로운새로운 상황이상황이 생길생길 때마다때마다 변화에변화에 유리한유리한 방향으로방향으로 활용활용 –– 재고재고축소로축소로 여유공간이여유공간이 생기면생기면, , 다른다른 물품을물품을 쌓지쌓지 말고말고, , 직원간직원간 상호상호작용할작용할 수수 있는있는 공간으로공간으로 활용활용

피할피할 일일지나치게지나치게 세부적인세부적인 유연성유연성 없는없는 계획계획 수립수립변화프로그램을변화프로그램을 완결된완결된 것으로것으로 간주하는간주하는 실수실수기존기존 책무를책무를 줄여주지줄여주지 않고않고, , 새로운새로운 책무만책무만 더더 얹어얹어 주는주는 일일


8) 8) 문화문화 속에속에 변화를변화를 내재화내재화

새로운새로운 경영방식이경영방식이 싹틀싹틀 수수 있는있는 강력한강력한 기업문화를기업문화를 창창출출

어떻게어떻게 할까할까? ? 약간의약간의 변화가변화가 있다고있다고 해서해서 변화의변화의 종결이종결이 아님을아님을 인식하고인식하고, , 계계속적으로속적으로 변화를변화를 추구추구; ; 변화를변화를 희석시키는희석시키는 사람을사람을 도태시킴도태시킴

신입직원신입직원 오리엔테이션을오리엔테이션을 중요하게중요하게 여김여김

변화의변화의 표준에표준에 따라서따라서 행동하는행동하는 사람을사람을 영향력영향력 있는있는 지위로지위로 승진승진시킴시킴

생생하고생생하고 감동적인감동적인 성공사례의성공사례의 발굴발굴 및및 확산확산 –– 비디오비디오

바람직하지바람직하지 못한못한 방법방법보수체계보수체계 등등 기업기업 문화문화 이외의이외의 방법으로방법으로 장기적장기적 효과를효과를 담보하려담보하려는는 태도태도

실천보다실천보다 말로만말로만 변화를변화를 시도하는시도하는 것것

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2006 의료관리학교실보건의료조직론 조직혁신과변화¡°직 변화와 혁신.pdf혁신유형 관리혁신 기술혁신 변화의방향: 하향적 상향적 변화의예