2008. 9. 24.ebook.jje.go.kr/ebook/catImage/1695/조직문화... · 2018. 12. 16. · 제주특별자치도 교육청 동록 2008 一 B — 47 조직문화 개선을 위한 변화관리

제주특별자치도교육청 등록

2008-B-47

• 2008. 9. 24.（수）

제주오리엔탈호텔

제주특별자치도 교육청 동록

2008 一 B — 47

조직문화 개선을 위한 변화관리 워크숍

瘡일 시 : 2008. 9. 24.（수） 09：00〜18：00

0 장 소 : 제주오리엔탈호텔

€제주특별자치도교육청

Jeju Special Self-Governing Provincial Office of Education

(r 거

I . 워크습 일정 ............................................................... 3

n. 교육감 폭강............................................................... 5

in. 변화시대 중간리더의 역할과 리더십 7

IV. 스트레스와 S증 관리 45

V. 조직의 변화수단으로W의 BSC.............. 49

게궁〕X............... 、: '、一^ : z 그 j

시 간 주요 내용 비고

08:40 - 09:15 35 분 ■ 등 록

09:15 - 09:20 5 분

........................................ ....... ............ ...................

■개회 혁신기획담당

09:20 ~ 09:50 30 분 ■특강 교육감

09:50 ~ 11:50 120 분 ■ 변화시대 중간리더의 역할과 리더십（I》하준호

（리더십개발연구원장）

11:50 ~ 13:00 70 분

------ ----------------------

■중식

13:00 - 14:30 90 분 ■ 변화시대 중간리더의 역할과 리더십（피하준호

（리더십개발연구원장）

14:30 - 14:40 10분 ■ 휴 식

14:40 ~ 15:40 60 분 ■ 스트레스와 통증 관리김재홍

（제주카이로 원장）

15:40 - 15:50 10분 ■ 휴 식

15:50 - 17:50 120 분 ■ 조직의 변화수단으로써의 BSC 정순여（제주대학교 교수）

17:50 ~ 18:00 10 분 ■ 종합정리 및 종료 혁신기획담당

人、놓 특 강 -제주특별자치도교육감 -

:♦ ♦

변화시대 중간리더의 역할과 리더십

必 강의

하준 호

리더십개발연구원장

리더십개발연구원장

내용목차

l. 변화시대 인식과 교육 방향

n. 변화시대 리더의 역할과 리더십

m. 팀워크의 기본은 갈등 해결

I. 변화시대 인식과 교육 방향

1. 환경의 변화

d 교직 만족도가 낮아졌다. 지난 5월 스승의 날에 앞서 교직생활 만족도에 대

해 설문 조사한 것을 발표했다.（2008. 5. 14.자 메트로） '만족 53.13%, 보통

33.38%, 불만족 15.02%'라고 응답했으며, 만족도는 2년 전보다（2006년도

67.8%） 무려 14.67% 감소했다. 이런 것이 바로 시대의 변화다. f

작년 여론 조사에서 국민 82.1%가 교원평가제를 해야 한다고 대답했으며,

이유는 교사에 대한 학생과 학부모의 신뢰에 도움이 되고（76%）, 교사의

수업 수준 향상에도 도움이 된다.

처음 교직은 우수한 인재들로 충원되고 있다. 그러나 차츰 세월이 흘러

10년, 20년 교직생활을 지내고 나면 능력, 열정, 전문성에서 다른 분야 종

> 변화시대 중간리더의 역할과 리더십 9

사자들보다 떨어지는 경우를 종종 보게 된다. 이유는 한 번 교사로 임용

되면 별다른 자기 계발 노력이 없어도 62세까지 정년이 보장되기 때문이

다. 그래서 대한민국 교육이 55개국 가운데 35위로 평가받고 있다. 그래서

우리가 변화해야 하는 이유다.

가. 시대 흐름에 따른 사회의 변화

1） 선생님들이 떠난다. : 과거 인기 있던 직업이 현재는 변했다.

가） 3년 새 11.5배 급증 / 금년 7,634명이 명퇴 신청

나） 초 중등 교사 부족 현상 우려

2） 1960년 이래 외환위기 이전까지 30년 이상을 한국경제는 성장률이 연 평균 8% 대에 이르는 역사상 유례가 없는 고도성장을 구가해 왔던 원인은 보릿고개를 없

애고 잘 살아보자는 근대화 세대의 가치관의 영향에 의한 노력의 덕이었다. 이

때는 리더십이 크게 필요 없이 일자리만 주면 누구나 시키면 시키는 대로 하는

환경이었다.

3） 그러다 차츰 살기가 나아지고 고도성장에 따라 노동력이 부족한 상태가 되자 근

로자들의 요구 조건이 강해지게 되어 1980년대 후반부터 리더십이 필요하게 되

었다.

4） 1998년 IMF 이후는 경제성장이 -6.9%까지 하락하여 일자리가 부족하고 기업에

서 구조 조정의 바람이 일게 되자 노동자의 반발이 발생하게 되고 대졸 이상의

고학력자가 다수를 이루게 되어 과거의 일방적 리더십 방법으로는 사람을 이끌

어가는 데 한계를 가지게 되었다.

5） 변화는 무섭게 가속도를 내고 있다. 생각 행동의 속도가 빛의 속도만큼 빨라야

하는 시 대 다.

가） 농경사회 : 약 3000년 정도 유지 ♦제 1 물결 + 키워서 부（富）를 이룸

나） 산업사회 : 약 200년 정도 유지 + 제 2 물결 * 만들어서 부（富）를 이룸

다） 정보화 사회 : 약 50년 정도 유지 + 제 3 물결 + 서비스로 부（富）를 이룸

라） 미래는 어떤 사회가 올 것인가? + 제 4 물결 시대가 온다. + 이제는 속도

전이다. 누가 먼저 새로운 것을 내어 놓느냐, 누가 먼저 확보하느냐, 누가 먼

저 많은 인재를 양성하고 인재가 되느냐 하는 것이다. + 시간, 공간, 지식

6） 이런 변화시대 변화하지 않으면 살아갈 수 없다.

가） William Gibson 미래 학자 ♦ "미래 사회는 이미 우리에게 다가와 있다."

나） 앨빈 토플러 미래학자 * "디지털 혁명도 혁명이다."

7） 미래는 어떤 시대가 올까?

가） 레저, 문화, 관광시대에 대비해서 마하 10의 시대가 열린다. 즉 세계가 일일

생활권에 들게 된다.

10 조직문화 개선을 위한 변화관리 워크숍 <

나) 수송 수단

(1) 미국으로 출 • 퇴근하는 시대

(2) 총알 자동차, 잠수하는 자동차, 하늘을 나는 자동차 등장

(3) 스마트 하이웨이 / 물류 이동 튜브

다) 통신 수단

(1) 세계 인구의 절반 정도가 휴대폰 소유 (우리나라 약 4,505만 명)

(2) 제4세대 휴대폰으로 생활의 편리함

(3) 탈착식 휴대폰 / 휴대폰 자판기 / 전자 민주제 투표

라) 의료 건강의 수단

(1) 이제는 죽지 않는 인간 시대가 온다.

(2) 개인 건강 칩 개발 / 10년 후에는 장기 교체

(3) 늙지도 않고 죽지도 않는 세포 개발

마) 생활의 변화

(1) 가정에서는 도우미 로봇이 가사(家事)일을 모두 한다.

(2) 인간은 오감을 지원하는 디지털 입체 영상 TV를 보며 휴식

(3) 세균이나 박테리아를 막아주는 나노 섬유옷이 나온다.

나. 조직 환경의 변화

1) 새 정부의 정책 환경 -► Global Korea 달성

가) 화합 속의 변화 혁신 — 조화 협력 / 사회 통합 / 경제발전

나) 국정 지표

(1) 섬기는 정부

(4) 인재 대국

다) 실천 행동

(1) 작은 정부 실행

(2) 활기찬 시장 경제

(5) 성숙한 세계국가

(2) 경쟁의식 체제

(3) 능동적 복지

(3) 국민지원 정부

라) 우리가 해야 할 일은 미래 국가에 필요한 인재가 되는 것이다.

2) 기업의 환경 변화

가) 금년 스위스 다보스포럼 화두 Uncertainty(불확실성)

(1) 불확실성을 해결하기 위해 다룬 주제

(가) 협력 속의 경쟁을 해야 한다.

(나) 경제 불안에 대처해야 한다.

(다) 국경을 초월한 이해관계 제휴가 필요하다.

(라) 미래에 대한 이해가 있어야 한다.

(2) 미래 10년을 뒤흔들 이슈

(가) 체계적 금융 위험 - 미국의 문제 / 달러 : 유로화의 경쟁

(나) 국경간 공급망 취약성 - 자국 보호, 상대국 개방 요구


（다） 점점 커지는 식량 안보 위협 러시아의 곡물 수출 중단

（라） 고공 행진하는 에너지 가격 / 원자재 가격

나） 우리의 현실

（1） 의식의 문제

（가） 일본과 중국의 샌드위치

（나） 해외에서 인식하고 있는 노사문제

（다） 국민의 부정적 의식

（라） 과거에 대한 의식 — 국민 무시 / 農者天下大本 / 모래 민족

（2） 기술의 문제

（가） 기술 장벽 -* 모체회사와 부품회사의 기술 차이

（나） 이익 장벽 — 세계 시장의 지배

（다） 규모의 한계 - 국내 시장의 규모 / 중소기업의 규모

（라） 하도급형 IT 산업

（3） 10년 후의 우리는...?

（가） 중국의 급부상 / 초 고령화 사회 / 통일시대 직면

（나） 신성장 동력 확보 / 기업 인수 합병 / 과감한 투자 / 글로벌 경영

（다）新수종 사업 / 고부가가치 상품개발 / 국내외 M&A / 글로벌화

2. 사람의 변화 （학생, 학부모가 변했다）

7}. 근대화 세대

1） 가치관 사고의 변화

가） 저 학력 저 수준에서 고 학력 고 수준으로 변했다.

나） 잘 살아 보자에서 사람답게 살아 보자.

다） 가족 의식주 해결의 삶에서 문화생활로,

라） 저 소득 생활에서 고 소득 생활로,

마） 대가족 제도에서 핵가족 제도로

2） 생활의 변화

가） 서양 중심에서 동양 중심으로

나） 물질 중심에서 정신 중심으로

다） 경쟁 중심에서 조화 중심으로

라） 개인주의에서 공동체 중심으로

마） 합리주의에서 감성주의로

3） 근대화 세대들이 원하던 리더십 스타일

가） 절대적 빈곤에서 해방


나. 민주화 세대

1） 민주화의 의미

가） MIT 대학 Avram Noam Chomsky 박사

（1） 한국인들은 제국주의 식민지배에서 벗어나 다른 나라에 종속되지 않고 독

자적으로 경제발전을 이루면서 동시에 독재정권에 항거하여 민주주의를

이룩해 냈다.

나） 하버드 대학 Robert Barro 경제학 교수

（2） 민주화는 정치적 자유가 결여된 국가에서는 경제성장을 촉진하지만 이미

적절한 자유가 달성된 경우에는 성장을 저해한다.

다） 그래서 우리나라 민주화 운동이나 노동운동도 변해야 한다.

2） 민주화 세대가 원하던 리더십 스타일

가） 정치적, 사회적 갈등 해결

다. 선진화 세대

1） 선진화 세대의 특징

가） 가치관 및 사고의 다양화 쉽게 돈 벌어서 즐겁게 살자.

나） 다방면의 지식을 함양

다） 개방적 성격을 소유하고 있다. - 직설적이다.

라） 종합적 사고가 부족하다 -► 다양한 경험을 하지 못함.

마） 체격은 크나 체력이나 인내심은 떨어진다.

바） 창의성은 뛰어나지만 과감한 돌출 행동을 한다.

2） 월드컵 때 Dynamic Energy 발산

가） Self-Activity 나） Self-Pride 다） Open-Mind

라） 스스로 참여 / 자부심 자만심 / 하나 되는 마음

3） 선진화 세대가 원하는 리더십 스타일

가） 삶의 질 요구

나） 전문가, 조화, 화합, 융화, 감성 있는 리더를 원한다.

3. 시대가 변하고, 사람이 변했으니 이제는 교육이 변해야 할 때다.

가. 교육 환경의 질을 향상해야 한다.

1） 수업하는 교사는 존중받아야 한다.

가） 장학담당자가 수업을 평가하고 비판하는 입장을 취하거나 전문적 식견 없이

장학에 임하는 태도는 교사의 수업을 무시하는 태도와 같다.

나） 서로 간 신뢰를 무너뜨리면 교실 수업 개선에 도움을 줄 수 없다.


다） 장학 담당자는 수업 전문가이자 봉사자로서의 소양을 갖추어야 야며, 교사는

수업장학을 허용하고 개방적인 자세를 취해야 한다.

라） 교실 수업이 개선되어야 공교육이 내실화 되며 보람과 긍지가 충만한 교직

문화가 실현된다.

2） 존중받는 교사（교육전문직）가 되기 위해서는 자질을 향상해야 한다.

가） 긍정적으로 생각하고 교직을 보람으로 여겨야 한다.

나） 인간을 좋아하고 사랑하는 사람이어야 한다.

다） 부단히 노력하고 솔선수범하는 사람이어야 한다.

라） 원만한 인간관계의 소유자이어야 한다.

마） 희생, 봉사할 줄 아는 사람이어야 한다.

3） 교육전문직（장학관, 장학사）은 교사의 스승（교사）이 되어야 한다..

가） 교육 전문직은 교사를 지도하는 교사（스승）이다.

나） 교사의 교실 수업을 더 잘 할 수 있도록 지도하고, 각 학교에서 이루어지고

있는 교육활동에 대한 정보교환의 지원으로 올바른 방향으로 인도하는 역할

을 해야 한다.

다） 능력과 감성을 갖춰서 존중받는 교육 전문직이 되어야 한다.

4） 교육 행정직은 교사와 학생의 어머니 역할이 되어야 한다.

가） 나 자신을 위한 근무가 아니라 학생을 위한 근무여야 한다.

나） 나 자신을 위한 행정이 아니라 학생을 위한 행정이어야 한다.

다） 나 자신을 위한 지원이 아니라 학생을 위한 지원이어야 한다.

라） 권위주의를 앞세운 업무수행이 아니라 권위로 업무수행을 해야 한다.

마） 상사를 위한 직책이 아니라 학교를 위한 직책이어야 한다.

5） 학교의 환경은 선진화 되어야 한다.

가） 학교의 환경이 가정의 환경을 따라가지 못한다.

나） 교사간의 집단화로 갈등의 모습이 학생에게 노출되어 있다.

다） 학생간의 갈등 / 교사간의 갈등 / 학교와 학부모간의 갈등을 초래

라） 조기유학 등으로 학생 수 감소 => 폐교 => 일자리 감소

나. 미래는 인재 싸움이다. 그래서 인재양성 교육을 해야 한다.

1） 주입식, 암기식에서 창의성 교육으로 변해야 한다.

2） 가정에서 하던 인성 교육을 학교에서 해야 한다.

3） 지식인 양성보다는 지성인 양성으로 변해야 한다.

가） 과학자가 되기 이전에 인간부터 만들어라.

나） 인간이 되기 이전에 학문을 하면 이 사회가 어지러워진다. （공자）

4） 가장 잘 할 수 있는 것을 가장 잘 하도록 깨우쳐 주는 교육을 해야 한다-


다. 교육 내실화의 시스템을 구축해야 한다.

1） 수업방법에 대한 전문적 기술 항시 공유해야 한다.

2） 교직원간 인간적 관계 형성의 문화를 조성해야 한다.

3） 지속적이고 일관성 있는 교실 교육이 되도록 지원해야 한다.

4） 정보교류의 사이버 활동을 활성화해야 한다.

5） 다양한 교실교육 방법을 모색하고 공유해야 한다.

6） 장학 + 행정 + 리더십의 융화가 공교육의 질을 향상하게 된다.

라. 교육 강국 핀란드를 벤치마킹하자. （2008. 5. 23. 조선일보》

1） 2003년부터 3년 연속 '국가경쟁력 세계 1위, 국가 투명성 세계 1위, 범죄을 세계

최저, 특허출원 성공률 세계 4위' 핀란드의 성적표다.

2） 이렇게 된 원인의 첫째가 교육이라는 전문가의 분석이다.

가） 초 • 중 . 고교 및 대학까지 전액 무료 교육 / 초 • 중 . 고교생은 급식비까지 면제

나） 교사 90% 이상이 석사학위 이상의 고학력자

다） 핀란드의 국가적 성공을 이끈 최고의 비밀 병기는 잘 훈련된 교사로 분석함.

라） 학교에선 저소득층을 위한 특별교육이 밤 9시까지 실시

마） 매년 국가가 제공하는 무료 직업교육을 받는 인력만 50만 명으로 총 인구의

약 10% 정도

3） 두 번째 원인은 세계 최고 수준의 사회적 신뢰와 도덕성

가） 대학생이 아르바이트로 번 100$의 수입도 세금신고

나） 범칙금 생활수준에 따라 차등 징수

다） 고위층부터 신뢰와 도덕성을 생명으로 인식하고 모범

n. 변화시대 리더의 역할과 리더십

1. 리더의 역할

1 세상 이치는 시험문제를 푸는 것과 같다. 상대방의 관점에서 보려고 노력하

면 풀리지 않는 일이란 없다는 것이다. 리더십도 마찬가지다. 리더는 팀원의

입장에 서서 리더십을 하면 된다.


n 논어의 핵심은 나의 삶을 잘 살아가며 남과 조화를 이루고, 결국 좋은 세상

을 만들어 가는 것이다. 리더십을 한다는 것 역시 사람의 관계에서 비롯된

다. 사람이 둘만 모여도 서로를 위해야 할 것이 있는데 그것이 곧 상대방의

입장에서 생각하는 마음이다. f

가. 변화 시대 리더의 자질

1） 현명한 리더는 조직구성원의 협력을 구하지만 어리석은 리더는 무엇이든 혼자서

하려고 한다.

2） 현명한 리더는 인재를 잘 이끌어 성공을 거두지만 어리석은 리더는 인재를 시기

질투하여 멀리하고 기껏 쌓은 공적을 허사로 만든다.

3） 현명한 리더는 인재를 찾아 제자리에 두지만, 어리석은 리더는 주변에 교언영색

（巧言令色）하는 자（者）만 둔다.

4） 마음을 써서 일하는 사람은 남을 다스리고, 힘을 써서 일하는 사람은 남에게 다

스림을 당한다.

5） 민첩하고 투철한 행동력과 비범한 통찰력을 두루 갖추고 있으며 끊임없이 능력만

을 향상하는 사람이 있다면 그는 말단 관리자뿐이 될 수 없다.

6） 가장 이상적인 리더는 재능이 넘치더라도 아무 재능이 없는 듯 행동하며 무언의

설득력으로 사람들을 감화시킬 수 있어야 한다. （오케스트라 지휘자）

7） 그래서 미래의 리더는 능력을 갖추는 것은 기본이요, 이제는 감성을 갖추어야

한다.

나. 변화시대 리더의 자세

1） 내가 리더라는 생각을 세웠지만 리더란 본래 없는 것, 항상 리더라는 생각 버리

면 마침내 참된 리더가 된다.

2） 리더의 높은 덕（德） 9가지

가） 너그러우면서도 위엄이 있어야 한다. - 상대방을 대할 때 너그럽게 대하면

서도 존경받도록 해야 한다.

나） 부드러우면서도 꿋꿋해야 한다. - 상대방에게 부드럽게 대하면서도 바른

일에는 뜻을 굽히지 않고 이해시키는 태도를 말한다.

다） 성실하면서도 공손해야 한다. - 일음 할 때는 완성될 때까지 성실하게 마

무리하며 완료 후에는 공손해야 한다.

라） 다스리면서도 공경해야 한다. - 상대방을 공경하면서 다스려야 하는데 권

력으로나 위력으로는 다스릴 수 없다.


마） 온순하면서도 굳세어야 한다. - 누구를 대하든 온순하면서도 정의에 어긋

나는 일에는 동조하지 않고 지조를 지켜야 한다.

바） 곧으면서도 온화해야 한다. - 리더는 모든 일을 곧고 정직하게 처리하면서

도 온화한 자세를 유지해야 한다.

사） 간단하게 처리하면서도 세심해야 한다. - 아무리 큰 일이 발생해도 간단하

게 처리해야 한다. 사소한 일에도 크게 부풀려 복잡하게 만들면 세심하게

처리할 수 없다.

아） 강하면서도 착실해야 한다. - 강직하면서도 모든 일에 막힘없이 착실하게

처리해야 한다.

자） 용감하면서 정의로워야 한다. - 정도를 지키면서 살면 굳세고 의롭게 살

수 있다.

아무리 덕（德）을 베풀어도 도（道）가 지나치거나 한쪽으로 치우치면 오히려 해

가 되기 마련이다. 적당한 균형이어야 한다는 가르침이다. f

3） 중간 리더의 자세 （행동）

가） 상하（上下）의 중간으로서 가교（架橋） 역할을 해야 한다.

나） 상사를 모시는 마음가짐

（1） 가장 이상적인 상사를 모시고 있을 때 - 모든 일에 신중을 기하고, 명령대

로 신속하게 일을 처리한다. 특히 혼자서 결정하지 말고 상벌도 내리지 않

으며 그저 명령대로 충실히 이행하면 된다.

（2） 평범한 상사를 모시고 있을 때 - 맡은 일을 성실히 하고 직언（直言）할 때

는 상사의 기분을 거슬리지 않게 한다. 그리고 신념에 따라 끗끗하게 행동

하고 옳은 일은 옳다, 잘못된 일은 잘못되었다고 말을 한다.

（가） 상사에 대한 직언의 요령

① 정확한 문제점과 대안을 제시한다.

② 한 번은 당연하고, 두 번까지는 한다.

③ 나 개인의 이득을 위한 직언이 아니라 상사나 조직 전체의 이득을

위한 직언을 한다.

④ 결정되면 최선을 다해 참여 한다.

（3） 폭군형 상사를 모시고 있을 때 - 내가 살아남기 위해 어쩔 수 없이 섬겨야

할 경우에는 상사의 장점만 보고 단점은 덮어둔다. 그러면서 공적을 세우

면 칭찬하고, 단점은 덮어두되 의도적이라는 것을 눈치채지 못하도록 자연

스럽게 해야 한다. 상사의 기분을 맞춰주되 상사의 기분에 말려들어서는

안 되고, 상사의 지시를 고분고분 따르되 자신의 신념을 굽히지 않아야 하

며, 상사의 명령을 거역하지 않되 옳지 않은 일은 절대 하지 않는다.


다) 팀원을 대하는 리더의 마음가짐

(1) 대우를 후하게 한다. 그러면 유능한 인재가 모여들 것이다.

(2) 예의와 신뢰를 갖고 팀원을 대한다. 팀원들이 목숨을 걸고 충성할 것이다.

(3) 은혜를 베풀고, 공평하게 법을 시행한다. 팀원들이 기꺼이 복종할 것이다.

(4) 매사에 앞장서서 모범을 보인다, 뒤로 물러나는 팀원들이 없어질 것이다.

(5) 팀원들이 착한 일을 하면 아무리 작은 일이라도 기록해 두고 공적을 세우

면 아무리 작은 공(功)이라도 상을 준다. 그러면 팀원 스스로 책임감 있게

행동할 것이다.

라) 팀원들이 바라는 중간리더의 행동

(1) 엄하게 꾸짖거나 그 자리에서만 꾸짖고 뒤끝이 없는 것

(2) 한마디로 따끔하게 말하고 쓸데없는 말을 늘어놓지 않는 것

(3) 왜 꾸짖는가 까닭을 확실히 밝히고 꾸짖은 뒤에는 격려해 주는 것

(4) 꾸짖었으면 팀원의 잘못을 책임져 주는 것(꾸짖어 놓고 징계회부 금지)

(5) 선의로써 누구에게나 공평할 것

(6) 팀원에게는 방패가 되어 주고, 상사에게는 정보 제공자가 되어야 한다.

다. 변화시대 리더의 역할

1) 팀원들은 아침에 기운은 날카로워지고, 낮에 기운은 무디어지며, 저녁때는 집에

돌아갈 생각만 하고 있다. 리더는 팀원들의 저녁때 기운을 아침기운으로 바꾸어

주는 것이다.

2) 이렇게 하기 위해서 리더는 팀원이 지금 무엇이 필요하고 무엇을 해주기를 바라

고 있는지 파악하고 해결해 주는 것이다.

3) 리더는 팀원들이 목표를 달성할 때까지 정신적으로나 육체적으로 지치지 않고

스트레스 받지 않고 신바람 나도록 해 주어야 한다.

4) 이때 리더의 역할

가) 목표공유(비 전 제시)

나) 조화 / 일체감 조성

다) 동반자 / 지원자 / 보호자 역할

라) 팀원의 능력과 자질 인정

마) 신뢰,믿음을주는 역 할

5) 리더가 자멸하는 이유

가) 쾌락에 빠지면 자멸한다.

(1) 지시 명령의 즐거움, 권력의 즐거움，놀이의 즐거움，주색0留fe)의 즐거움 등

(2) 인생은 때때로 즐거움이 있어야 한다. 그러나 즐거움만을 추구하는 인생은 공허

하며, 일이 있고 즐거움이 있는 인생이야 말로 이상적인 삶이다.

(3) 리더가 자신의 개인적인 즐거움만 추구하면 조직은 붕괴된다. 그래서 즐기더라도

스스로 절제할 줄 알아야 한다.

18 조직문학 개선을 위한 변화관리 워크숍 <

나) 안일함에 젖어 교만에 빠지고 여유를 부리는 리더는 자멸한다.

(1) 올바른 리더는 평온할때도경계를 늦추지 않는다.

(2) 평온할 때 경계를 늦추면 안일함에 젖어 교만을 낳고, 여유부리기를 즐기면 기강

이 무너 진다.

다) 미래를 준비하지 않는 리더는 자멸한다.

(1) 예나 지금이나 현실에 안주하여 실패한 사례가 수도 없이 많다.

(2) 미래를 준비하지 않으면 조금씩 틈이 생기고 미처 깨닫지 못한 사이에 점점 크게

벌어진다.

(3) 오늘날과 같이 하루가 다르게 변하는 시대에는 한시도 방심해서는 안 된다. 방심

하면 그때부터 도태될 수 있다.

라) 교언영색(巧言令色)하는 사람을 좋아하는 리더는 자멸한다.

(1) 남에게 잘보이려는사람치고 마음씨 착하고 진실한사람이 적다.

(2) 말로 그럴듯하게 꾸며대거나 남의 비위를 잘 맞추는 사람을 가까이 하면 자신의

판단을 그르치 는 경 우가 많다.

마) 신념 이 없는 리 더는 자멸한다.

(1) 욕망이 강한 사람은 진정한 강함이 없고, 진정으로 강한 사람은 욕망에 굴하지 않

는다.

(2) 인간의 욕망은 생활을 윤택하게 하고 사회의 진보를 촉진 시키는 원동력 이다. 그

러 나 욕망이 지 나치 면 잘못된 길로 빠져 자신을 잃을 수도 있다.

(3) 그래서 공적인 일에 사심(私L、)을 갖고 행하면 이는 곧 사적인 일이 된다.

바) 인간미가 없는 리더는 자멸한다.

(1) 사람을 이끌어 가는 리더라면 사람의 맛이 있어야 한다. (따뜻한 마음)

(2) 인간미, 지성미, 감성미, 교양미, 건강미를 갖추어야 한다.

(3) 도덕성, 겸손, 사양, 봉사, 희생정신을 겸비해야 한다.

라. 행동 유형으로 본 리더의 구분

1) 능력과 행동

가) 똑똑하고 부지 런한 리더

(1) 이론에 능통하고 실무에도 밝으며 부지런하기까지 하여 팀원들이 열심히 한다.

(2) 업무에 대한 간섭이 심할 뿐 아니라 자기의 판단을 우선시 하기 때문에 팀원들에게

스스로 생각하고 결정할 여지를 별로 남겨주지 않는다.

(3) '내 사전에 위 임은 없다'형으로 인기가 별로 없다.

나) 똑똑하지 만 게으른 리 더

(1) 전문적인 지식이 풍부하고 업무파악도 정확한 편이나 게을러서 중요한 업무를 제

외한 대다수 업무를 팀원들에게 모두 떠넘기는 리더.


(2) 팀원들은 일이 많아 힘들지만 이런 리더 밑에서 일하면 성장가능성이 상대적으로

매우 크고 보람을 가지 게 된다.

(3) 신세대 팀원들에게 가장 인기 있는 리더다.

다) 멍청하지만 부지런한 리더

(1) 업무에 대해 아는 것은 하나도 없으면서 부지런만 떨기 때문에 걸핏하면 쓸데없는

일을 벌이는 리더다.

(2) 아는 것이 없어 판단력이 떨어지기 때문에 하는 일이 쓸데없다고 판명나면 또다른

불필요한 일을 벌이는 형 이다.

(3) 이런 리더 밑에 있으면 아무리 열심히 일을 해도 성과나 보람이 없으며 인정도 받

지 못한다.

(4) 팀원들이 제일 싫어하고 기피하는 리더의 유형이다.

라) 멍청하고 게으른 리더

(1) 무사안일 형 이 다. 일도 안 하고 아는 것도 없다.

(2) 가끔 일을 시키면 적당히 시늉만 내면 되고, 전문용어로 둘러대면 그만이다. 지시

사항 없으면 시 간만 때 우면 된 다는 사고로 노는 리 더 다.

(3) 팀 원들은 몸과 마음은 편하지 만 발전성 이 없고 리 더 자신도 멍 청하고 게으른 사람

이 된다.

2) 업무추진으로 본 리더 유형

가) 사자형

(1) 위험과 능력과 추진력 동시에 갖춘 리더형

(2) 업무에 대해 외부의 압력이나 간섭 받는 것을 인정하지 않으며, 불필요한 언행이

나 공연한 허세를 부리는 것도 안하는 완벽한 리더형

나) 여우형

(1) 잔꾀에 능하고 원칙보다 변칙술수에 강한 리더형

(2) 윗사람에게는 하염없이 굽실거리지만 약한 사람에게는 가차 없이 물어뜯는 유형

다) 멧돼지형

(1) 일을 보면 물불 안 가리 는 무대뽀 리 더 형

(2) 방향과 속도를 조절하는 지혜나 여유가 없으며, 흥분하면 감정이 폭발하게 되고

그 폭발을 통제하지 못하는 유형

라) 곰형

(1) 우직하되 미 련한 스타일로 답답하고 숨 막히 는 리 더 형

(2) 어지간해서는 일에 속력 안 내고 자기 속도 드러내지 않으므로 속마음 파악이 곤

란한리더형


마) 하이에나 형

(1) 늘 여기저기를 어슬렁거리며 먹을 것을 찾는 리더형

(2) 사자가 되 기엔 능력이 모자라고 여우가 되 기엔 지혜가 모자라는 리더

3) 의사결정으로 본 리 더 유형

가) 상명 하복 형 리 더(독재 형)

(1) 업무를 독단적으로 계 획 하고, 지 시 하고, 관리 하는 리 더

(2) 오직 자기 만이 옳으며 남들의 생 각은 상관없는 독불장군형 리 더

나) 공감대 형성형 리더(민주형)

(1) 커뮤니케이션의 중요성을 인식하며 매사에 합의하여 도출하는 리더

(2) 완벽한 계획이 있더라도 절대 일방적 지시나 선언 안 하고 공감을 지지함.

(3) 진행 속도는 느리 지 만 장기 적으로는 효과가 있다.

다) 성인군자형 리더(우유부단형)

(1) 커뮤니케이션에서 청취만 있고 소신이나 결단은 없는 리더

(2) 대화를 통한 리더십을 발휘하는 것이 아니라 오히려 리더가 당하는 형으로, 주변의 평

은 좋은 사람이나 유능하다는 평은 얻지 못하는 리 더 형 이 다.

4) 지시전달형으로 본 리더 유형

가) 복사판녹음기 형 리 더

(1) 윗사람 말을 그대로 전달하는 스타일의 리더

(2) 예) "교육감 지시사항인데....."

나) 허풍 뜨는 확성기형 리더

(1) 말을 부풀려서 전달하는 리더로, 권위주의형에서 볼 수 있다.

(2) 자기의 기분이나 판단에 따라 종종 상부의 생각을 왜곡해서 전달하는 리더

다) 변형할 줄 아는 믹스형 리더

(1) 팀원의 상황에 맞게 효과적으로 바꾸어서 이야기 하는 리 더

(2) 왜곡과 변질과는 질적으로 다른 것으로 조직원의 상황에 맞게 전달하는 리더

5) 유머 감각으로 본 리 더 유형

가) 눈 뜨고못 봐줄꼴불견형 리 더

(1) 시도 때도 없이 고함지르고, 육두문자 사용하고,

(2) 때와 장소 사람에 관계 없이 진한 농담하고,

(3) 앉았다하면 상사 욕하고, 동료 간에 이간질 하고, 경쟁자흠집 내는 리더

나) 유머를 혐오하는 독야청청형 리더

(1) 무능한 것은 아니지만 언행이 무거운 리더

(2) 유머는 리 더로서는 적합하지 않다는 사고를 가지고 있는 리 더

다) 유능 화목형 리 더

(1) 뛰어난 유머 감각형으로 감성이 풍부한 리더

(2) 항상 유머 감각이 뛰어나 팀이 재미있고 화목한조직을 만드는 리더


6) 대인관계로 본 리더 유형

가) 봄형 리 더 : 인간관계 형 : 따뜻하고 희 망 있고 용기 주는 도움형 리 더

나) 여름형 리더 : 부담만 주는 형 : 팀원에게 부담만 주고 도움은 안 되는 리더

다) 가을형 리 더 : 인간거 래 형 : 무슨 대가를 바라고 도움을 주는 리 더

라) 겨울형 리더 : 차가운 형 : 주위는 전혀 돌아보지 않는 개인주의 리더

마. 올바른 리 더 는 사람 볼 줄을 안다.

1) 질투심 이 강하고 고집 이 센 사람은 아무리 능력 이 있더라도 큰일을 맡기면 안 된다.

2) 눈앞에 보이는 이익에 집착하는 사람은 멀리 해야 한다.

3) "이 런 일쯤 문제 없다."라고 쉽 게 말하는 사람에 게 의 지하지 마라.

4) "이정도 일이라면 맡겨 달라."고 쉽게 청하는 사람은 믿지 마라.

5) 쓸데없이 입을 놀리지 않고 앞일을 예측할 수 있는 사람이 믿을 만하다.

"고 리더는 유능한 인재를 등용하고 적절하고 신속한 대응능력을 지녀야 하며 공평하고

사사로움 없이 조직을 관리 하는 것이 중요하다.

6) 인재를 볼 줄 안다,

가) 올바른 리더는 우수한 인재를 찾아 등용하고 그들에게 알맞은 일을 맡긴다.

나) 올바른 리더는 능력과 인격을 두루 겸비한 인재를 양성한다.

다) 올바른 리더는 능력만으로 사람을 평가하지 않고 인격을 고려하여 인재를 등용

한다.

7) 인품을 갖춘 사람은 권력에 집착하지 않고 함부로 높은 지위에 오르지 않으며 물러날

때 깨끗하게 물러나지만, 능력은 있지만 인품이 떨어지는 사람은 일단 지위와 권력을

손에 넣으면 절대 놓으려 하지 않는다. 그래서 빼앗으려 하면 오히려 크게 반발한다-

그러므로 이 런 사람을 등용하면 분명 후회 할 날이 오게 된다.

바. 리더의 등급 6가지

1) 10명을 이끌 수 있는 리더

가) 사람을 분별 할 줄 알고 위 기를 예측하며 팀원을 잘 통솔할 줄 아는 사람

2) 100명을 이끌 수 있는 리더

가) 온 종일 일에 전념 하고 신중하게 말하는 사람

3) 1,000명을 이끌 수 있는 리더

가) 남에게 아부하기를 싫어하고 사려가 깊으며 용감하고 근무 의욕이 강한사람

4) 1만 명을 이끌 수 있는 리더

가) 용맹 하고 가슴에 뜨거운 투지를 안고 팀 원들의 고충을 배 려 하는 사람


5) 10만 명을 이끌 수 있는 리더

가) 위에 덧붙여 유능한 인재를 등용하고 꾸준히 자신을 수양하며 신뢰가 있고, 정(W) 이 있어 너그러우며 어떤 일에도 초심을 유지할 수 있는 사람

6) 천만 명을 이끌 수 있는 리더

가) 주변 모든 사람을 아끼고, 신의가 있어서 만인으로부터 존경을 받으며 미래예측,

정보, 인사 등 모든 일에 능통하여 모든 사람들에 게 사랑을 받는 사람

사•. 조직 에서 가장 골치 아픈 리 더는?

1) 능력도 있고 성과도 내는 리 더

2) 능력도 없고 성과도 없는 리 더

3) 능력은 있는데 성과는 없는 리더

4) 능력은 없는데 성과는 내는 리더

@ 팀원을 괴롭혀서 성과를 내는 리 더가조직에서 가장 골치 아픈 리 더다 =

덕(德)은 때로는 모자라는 능력 이나 재능을 보완해 주는 큰 무기다 f

2. 이론적 차원에서 리더십이란?

효율적인 리더십의 요소는 리더의 감성지능이다.

7}. 리더십의 개념

1) 조직의 성패에 가장 큰 영향을 준다.

2) 리더십은 하루아침에 이루어지는 것이 아니라 죽을 때까지 배우는 것이다.

3) 리더십은 상대방이 알도록 하면 그것은 리더십이 아니다.

4) 리더십은 이론이 아니라 행동이다. 행동으로 실천해야 진짜 리더십이다.

5) 리더십은 업무(일) 대상이 아니라, 사람이 대상이다. (결과보다는 과정)

나. 리더십 정의

1) 목표를 달성하기 위해 일체감을 조성시켜서 한 방향으로 이끌어 가는 능력의 기술

2) 집단의 목표나 내부구조의 유지를 위하여 구성원들이 자발적으로 집단 활동에 참여

하여 이를 달성 하도록 하는 능력

3) 리더십은 이기는 것이며 열정이다.(잭 웰치)

다. 리더십의 기술

1) 직무수행 에 필요한 전문적 기술 2) 인간관계 기술

3) 개념적 기술(철학적 기술) 4) 의사소통 기술

5) 의사결정 기술


라. 리더십의 행동범주

I) 성과의 강조

3) 격 려/고무

5) 문제 해 결

7) 칭찬과 인정

9) 효과적 인 보상체 계 확립

II) 의사결정 참여

13) 자율권 이 양

15) 역할의 명시

17) 목표설정

마. 리더십의 도구

I) 비전(목표)

3) 조화(화합력)

5) 동고동락

7) 온정 (온화함)

9) 설득력(대화)

II) 정보력(배움의 자세)

3. 리더십의 기능과 활동

가. 리더십의 기능

1) 방향설정 / 인력단합

3) 명 확한 목표(비 전) 제 시

5) 성공 인정 후 보상

2) 관심과 배 려

4) 훈련/지도/교육

6) 정보수집/제공

8) 계획수립/조정

10) 갈등관리

12) 상호작용 원활화

14) 대표 역할

16) 결실과 상 - 벌

2) 통찰력

4) 열린 마음

6) 믿음 / 신뢰

8) 인정 / 존중

10) 겸손한 자세

12) 사랑의 회초리(상벌)

2) 동기부여 / 정확한 상벌

4) 팀원 성장에 도움

나. 활 동

1) 사람을 목표를 향해 하나의 방향으로 가도록 일치 시키는 것


다. 방법

1) 리더의 철학

2) 사람을 따르게 하는 리더의 향기

3) 겸손, 섬 김, 사양, 신뢰, 감성

라. 리더십 발휘

1) 리더십 발휘는 시간, 장소, 대상, 직위, 환경(분위기), 내용에 따라 요구되는 자질이 다

르다.

2) 고급 발휘 : 인간 관계적인 능력과 문제의 개념 및 상황판단 능력을 더 요구하는 리더십

(사람중심)

3) 하급 발휘 : 직무에 대한 전문적인 기술과 자질을 더 요구하는 리더십 (일 중심)

4. 변화시대 리더십 유형

가. 환경이 변하고, 사람이 변했으니 이제는 리더십이 변해야 한다.

1) 전문가의 의견

가) 다니엘 골맨 심리학자

(1) 인간에 대한 이해 없는 리더십은 매우 위험한 짓이다.

(2) 위대한 리더는 자신과 다른 사람들의 감정의 주파수를 맞출 수 있는 사람이다.

(3) 감정지능 영 역 4가지 -► 자기인식 / 자기 관리 / 사회적 인식/ 관계 관리

나) 윤 석 철 교수

(1) 직원에 대한 마음관리(Feeling Management)가 기업의 운명 좌우

(2) 마음속 상처는 육체의 상처보다 더 크고, 상처 받은 마음은 언제나 떠날 준비

(3) 종업원의 마음을 편하게 하는 인사관리가 중요(평생직장 보장의 안정)

2) 감성(感性)의 힘으로 팀 원의 마음을 이끌어 라.

가) 팀원의 마음을 경 영하라.

나) 가족 경영 / 인간존중경영 / 투명경영 / 도덕경영 / 정도경영

나. 시대의 바람이다.

1) 팀 원들이 원하는 상사

가) 따뜻한 情이 흐르는 리 더

나) 동기부여를 잘 하는 리 더

다) 삼성 경제 연구소의 조사 발표


2） 21C 흐름이 다.

가） 최근 기 업 의 리 더 는 화성 형 （Mars）에 서 금성 형 （Verms）으로 바뀌고 있다.

나） 주원장 리더십

3） 미래 최고의 경쟁력은 리더십이기 때문이다.

가） 기술, 제품, 능력 등은 경쟁력의 기본이다.

나） 조직의 발전과 경쟁력의 승리는 리더십이 추가되어야 한다.

4） 시 대가 바라는 리 더

가） 인간미가 넘치고, 리더십이 있는 상사를 원한다.

나） 기업경영에서 사람경영으로 바뀌어야 한다.

다） 리더의 탁월한 리더십 없이는1등 조직이 될 수 없다.

라） 필요조건보다 충분조건이 더 필요하다.

다. 마음의 리더십/행동의 리더십

1） 마음의 리더십

가） 종적인 리더십 —횡적인 리더십

다） 물질 리더십 一＞ 정신 리더십

마） 이성 리더십 —감성 리더십

나） 육성 리더십 —깨우치는 리더십

라） 과시 리더십 — 겸손 리더십

바） 만족 리더십 —감동 리더십

2） 행동의 리더십

가） 권위주의 리더십 一* 권위 리더십

다） 우회적 리더십 -^ 직설적 리더십

마） 지시 리더십 一* 이해 설득 리더십

사） 주도적 리더십 —협력의 리더십

나） 집단 리더십 一＞ 개체 리더십

라） 권모술수 리더십 —진실 리더십

바） 강한 리더십 一*부드러운 리더십

아） 결과중심 리더십—과정 중심 리더십

자） 업무중심 리더십 --사람 중심 리더십

3） 신뢰 리더십

가） 신뢰를 높이는 방법

（1） 건강한 품격을 갖추고 행동한다.

（가） 솔선수범하는 희생정신의 자세

（나） 책 임지는 모습

（다） 절제된 말, 남을 배려하는 마음에서 나온다.

（2） 감성의 공간에서 펼쳐야 한다.

（가） 신뢰의 출발점과 반환점은 이성보다는 감성에 좌우된다,

（나） 루즈벨트 대통령 "당신들과 함께…"

（다） 새마을 운동 "필리핀만큼 잘 살아 보자."

（3） 가마솥에서 숙성 된다는 것을 알아야 한다.

（가） 신뢰가 냄비 속처럼 몇몇의 메뉴로서 단편적으로 뿌리내리는 것은 힘들다.

（나） 가마솥을 달구듯이 긴 안목, 넓은 시계, 인내 속에서 확산된다.

26 조직문화 개선을 위한 변화관리 워크숍 ＜

나） 신뢰 리더십의 결과

（1） 신뢰를 잃으면

（가） 신뢰를 잃으면 자리 자체가 위태롭다.

（나） 신뢰를 얻지 못하고 팀원들에게 일을 시키면 해야 할 일도 우리를 괴롭히기 위

해 일을 시 킨다고 생각하고 일을 하지 않는다.

（다） 신뢰를 잃으면 지시사항이 먹히지 않는다.

（라） 리더는 팀원들에게 100% 잘 해준다고 착각하지 마라. 내가 100% 잘 해줘도 팀

원이 느끼는 것은 80%를 넘지 않는다.

（2） 신뢰를 쌓으면

（가） 업 무, 팀 의 목표가 조기 달성 된다.

（나） 불평불만이 없고, 시키는 일을 열정으로 수행한다.

（다） 팀 내 존경과 사랑과 희생정신이 흐른다.

（라） 즐겁고 재미 있고 신바람 나는 팀이 된다.

다） 바람직한 신뢰 리더십

（1） '너（팀원）는 살아라, 나（리더）는 죽을게.'의 사고로 팀원을 이끄는 것

（2） '너도 살고 나도 살자.'의 사고로 이끌면 팀원이 느끼는 것은 '자기（리더）만 살고

우리 （팀 원）는 죽으라고 한다.'로 느낀다. - 신뢰를 잃는다.

5. 한국적 감성 리더십

가.용어 이 해

1） 감성（感性）: 마음의 본체

2） 감정（현함）: 마음의 행동

가） 발전적 행동 : 선정（善情）: 상대방이 좋아한다.

나） 퇴보적 행동 : 악정（惡情） : 상대방이 싫어한다.

3） 감성 지능（感性知能） :

가） 자신과 다른 사람들의 감정을 이해하고, 그에 따라 의사결정을 내려 발전적 행동을

하도록 하는 능력

4） 감성（感性） 리더십 :

가） 자기 자신의 감정을 정확히 알고 다스리 며 팀 원들의 감정을 잘 이해하고 공감하는

마음으로 이끌어 가는 것

나） 팀원들이 가장 잘 하는 것을 가장 잘 할 수 있도록 이끄는 리더십


나.한국적 감성 리더십

1） 한국의 의식문화

가） 조화문화: 자연 / 발효 / 민요

나） 배려문화 : 품앗이 / 이웃사촌 / 까치 밥

다） 융화문화: 한글/계

好 비빔밥 창조

2） 한국의 조직문화

가） 잘나고 똑똑한 사람을 싫어 한다. （조직 에 서 튀 는 사람）

나） 상대방이 잘 되는 것을 좋아하지 않는다.

다） 정 보공유를 원하지 않는다.

g 그래서 리 더는 겸손해야 하고, 사양할 줄 알고, 베풀 줄 알고, 팀원을 존중할 줄 알아

야 한다.

3） 한국적 감성의 기본은 정（情）이다.

가） 정 （情）의 개념

（1） 르 클레 지오 프랑스 소설가

（가） 한국인의 혼이 담겨 있는 단어

（나） 가족관계의 유대관계를 넘어서 인간과 인간이 주고 받는 신호

（2） 눈에 보이는 마음, 사람이 하는 행동

（가） 느끼는 감성 이 밖으로 표출되는 행동

（나） 내가 하는 행동이 상대방에 영향을 주어 상대방의 동기부여를 높이는 것

（다） 너그럽고 간소한 리더십을 하는 것이 정（情）이 아니다. 너그러움과 엄격해야

할 때를 정확히 판단해서 조직의 기강과 인간관계를 향상 하도록 하는 것이

'情에 의한 리더십'이다.

（라） 리더는 너그러우면서 두려움을 주고, 엄격하면서 사랑 받아야 한다. 왜냐 하

면 총명함이 지나치면 사소한 일에 일일이 관여하게 되고 너그러움이 지나

치면 조직의 기강이 해이해지기 때문이다.

（마） 진심으로 따르게 하려면, 엄격하게 대하면서도 상대를 배려하는 마음과 너그

러음이 필요하고, 그래서 너그러움과 엄격함이 균형을 이루어야 하며, 겸허

한 자세로 자신을 반성하고 자기 발전을 위 해 꾸준히 노력 해 야 한다.

나） 정 （1靑）을 주는 순서

（1） 말（대화）부터 해 야 한다.

（2） 행동으로 이어져야 한다.

（3） 글（편지）로써 뜻을 전달한다.

다） 정CI靑）에 의한 리더십

（1） 세조 쿠데타 때 집현전 학사들이 목숨과 바꾸며 완강히 저항했던 것은 불의 에 대

한 선비정신과 어린 임금을 지키라는 선왕의 고명（顧命） 말고도 문종 임금의 인


간적 리더십이 크게 작용했다. 임금은 젊은 학사들의 침실을 야반에 들러 발로

차낸 이불을 덮어주고 술에 취해 청마루에 자고 있으면 어의（御衣）를 벗어 덮어

주었다. 귀물인 감귤을 한 쟁반 내리는데 쟁반 바닥에 어시가 씌어 있어 신하에

게 감동을주기도 하는 정（情）리더십의 제왕이었다.

（2） 명나라 태조 주원장이 마지막 강적（强敵） 장시성과 대진하고 있을 때 일이다. 적

의 후방을 포위하고자 좁은 협곡길에 숨어들고 있는데 알을 품고 있는 오리 한

마리가 길을 막았다. 주원장은 진군（進軍）을 포기하고 오리가 새끼를 부화할 때

까지 10여 일을 기다렸다. 그 사이 에 적（敵）의 부장（部將）들이 대 거 투항해 왔타-

그 큰 전쟁을 한낱 오리새끼의 생명 때문에 미루는 인정（人情）많은 장수라면 그

휘하에 들어가는 편이 옳다고들 판단한 때문이 었다. 화살 한 방 쏘지 않고 명나

라를 얻은 감성 리더십이다.

（3） 리더십은 리더의 기교도 용인술도 아닌 리더의 마음이다. 리더의 깊은 영혼으로

부터 우러나오는 사랑의 마음이 사람들의 심금（心琴）을 울릴 때 비로소 리더십

은 성공을 보게 된다.

（4） 리더십이란 반드시 체제적인 도리（道理）에 성숙하거나, 의（義）와 절（節）에 탁월

하거나, 또 지（智）와 약（略）에 비범하거나, 남다른 동기가 있어서만이 형성되는

것은 아니다. 리더의 인간다운 내면성과 성실하고 위선이 없는 휴머니즘에서도

탄생（誠生）하는 것이 다. 그것이 바로 정（情）이 다.

다. 情이 담긴 리더십 행동

1）2080의 리더십 행동을 하라.

가） 리더의 자질 요소 - 충분조건 / 필요 조건

나） 목표달성 - 과정 에 중점 / 결과에 중점

다） 관심의 방향 - 팀원 관리에 80/ 상사 보좌에 20라） 리더의 행동 이념 - 덕치（德治） / 법치（法治）

마） 일일 근무 시간 - 팀원 관리 / 업무 처리

0 리더는 팀원들을 힘으로 겁 줄 수 없고 어떠한 지혜로도 기만할 수 없다. 팀원들의 마

음을 얻지 못하면 인재는 바로 떠난다. f

바） 팀원과의 대화

사"）상 •벌 적용

아） 팀 분위 기

자） 리더의 능력 항상

차） 팀원느낌

-듣기/말하기

- 칭찬, 포상 / 벌, 주의

- 신바람 / 긴장감

- 인간관계 / 지식, 기술

- 감동/만족

2） 정（情）이 쌓이는 행동

가） 힘들어 하거나 혼자 있을 때 와서 말을 걸고 위로해 줄 때

나） 내가 실수한 것이 있더라도 내 마음 다치지 않게 지켜봐 주는 동료

다） 콩 반쪽이 라도 나눠 먹으면서 어 려움을 같이 공감할 때


라） 형 편 이 넉 넉 하지 못한 상황에 서 도 남을 챙 겨 주는 모습을 볼 때

마） 힘들어 하며 나에게 고민을 털어 놓을 때, 옆에서 살며시 안아줄 때

바） 밝은 모습과 환한 미소로 상대 방을 배 려 할 줄 아는 사람

사） 자신은 아무리 힘들어도 내색 안 하고 나를 생각해 줄 때

아） 감기 걸렸을 때 직장에서는 칠칠치 못하다 하고선 집으로 감기약사 왔을 때

3） 정C淸）을 주었는데도 따르지 않으면…!

가） 애정（愛情）을 쏟아도 팀원과 친근함을 느끼지 못하면 인（仁）에 문제가 있다.

나） 팀원을 이끌어도 따라오지 않으면 지（智）에 문제가 있다.

다） 리더 자신이 옳지 않으면 팀원을 이끌 수 없다.

6. 서번트 리더십 이해

7}. 서번트 리더십 개념

1） 서번트（servant）: 하인, 봉사자, 섬 기는 사람

2） 서 번트 리 더 십 （servant leadership） : 먼저 다른 사람을 섬 기는 가운데 그들에 게 영 향력

을 발휘하는 리더십

3） 1970년대 R. K. Greenleaf（그린리프）가「리 더로서 의 서 번트（The Servant as Leader）」

라는 에세이집에서 만들어 낸 개념

4） 그린리프는 서번트 리더십의 통찰력을 가져다 준 헤르만 헤세의 소설 「동방기행

（Journey to the East）」에 등장하는 여행단의 하인인 Leo（레오）로부터 아이디어를 얻

어서 봉사 리더십을 고안했다.

5） 서번트 리더는 가장 먼저 자신이 서번트라는 생각에서 출발한다. 이것은 사람이란 누구

나 다른 사람에게 봉사하고자 하는 인간 본연의 감정을 가지고 있다는 전제에서 비롯된

다. 진정한 리더는 먼저 다른 사람에게 봉사하는 가운데 그들을 이끌어 간다.

6） 서번트 리더십은 과업의 달성과 관계의 유지를 서로 상반된 개념으로 보지 않고 리

더의 서비스 행위에 하나로 통합시킨 개념이다. 서번트 리더는 부하들이 자신의 잠

재적 가능성과 가치를 자유롭게 발휘하도록 격려하면서 코칭과 지원을 강화한다.

즉, 서번트 리더는 조직 구성원들의 성장과 발전을 지원하는 가운데 조직의 목표를

달성해 간다.

나. 서번트 리더십 개념이해를 위한 참고자료

1） 그린리프에게 서번트 리더십의 통찰력을 가져다 준 헤르만 헤세의 소설 「동방기행」

은 동방국가를 찾아 여행을 떠나는 순례자들에 관한 이야기이다. 이 소설에서 순례자

집단은 동방으로 여행을 떠난다. 소설의 주인공인 레오（Leo）라는 사람은 순례자 집단


의 서번트 즉, 하인으로서 그들을 따라 함께 여행을 한다. 레오는 여행길에서 순례자들

의 모든 일을 보살핀다. 그는 하찮은 일을 도맡아 할 뿐만 아니라 순례자들의 지친 영혼

을 위로하기로 한다. 그들의 불평이나 하소연을 마다 않고 들어주며, 순례자들이 이상

을 잃지 않도록 격려해준다. 레오는 드높은 영혼의 소유자였다. 이 소설에서 레오는 순

례자들이 여행에 차질이 없도록 헌신적으로 봉사한다. 그래서 레오와 함께 하는 동방

으로의 여행은 순조로웠다. 그러던 어느 날 주인공 레오가 순례집단에서 갑자기 사라

지는 사건이 발생한다.

2) 그동안 레오는 한낱 서번트에 불과했기 때문에 순례자들은 그의 존재를 거의 느끼지

못했었다. 그러나 레오가 사라진 순간부터 순례자들은 큰 혼란에 휩싸이게 된다. 동방

으로의 여행은 엉망이 되어 버렸으며, 순례자들은 방향을 잃고 헤매게 된다. 레오는 그

들에게 있어서 공기와도 같은 존재였다. 레오는 순례자들의 여행과정에서 필요한욕구

를 채워주었다. 뿐만 아니라 그들의 지친 영혼이 쉴 수 있는 쉼터가 되어 주었고, 가야

할 방향을 안내하는 역할을 했다. 그런 까닭에 순례자들은 레오가 없이는 아무것도 할

수 없었다. 그때 순례자들 중의 한사람이 어느 교단의 후원을 얻어 자신들의 서번트였

던 레오를 찾아 나선다. 그는 몇 년을 헤매던 끝에 드디어 레오를 찾아냈다. 그리고 자

신의 수색작업을 후원했던 교단으로 인도된다. 그 교단에서 그는 순례집단의 서번트였

던 레오가 실제로는 교단의 최고 책 임자이자 정신적 지도자라는 사실을 알게 된다.

다. 서번트 리더십과 전통적 리더십의 비교

1) 정보관 : 서번트 리더는 목표수립 과정에서 부하와의 커뮤니케이션을 활성화시켜 크고

작은 정보를 모두 공유하는 반면 전통적 리더는 상의하달식의 일방적 커뮤니

케이션에 익숙해 있다.

2) 조직관 : 서번트 리더는 조직을 정원으로, 그 자신을 정원사로 생각하는 반면 전통적 리

더는 조직을 하나의 피 라미 드로 보고 그 자신을 최고의 건축가로 생 각한다.

3) 시간관 : 서번트 리더는 구성원들을 위하여 자신과 시간을 기꺼이 할애하는 반면 전통

적 리더는 스스로 시간이 없다는 점을 강조한다.

라. 서번트리더의 특성

1) 서번트 리 더는 항상 학습하는 태도를 가지고 있다.

2) 서번트 리더는 자신을 서번트(봉사자) 또는 지원자(supporter)로 인식한다.

3) 서번트 리더는 조직원을 성장하도록 몰입하게 한다.

4) 서번트 리더는 감정이 입적 경청자이다. -타인의 이야기를 잘듣는다.

5) 서번트 리더는 설득과 이해의 대화로 업무를 수행한다.

6) 서번트 리더는 조직이 커뮤니티를 형성하도록 한다.

> 번화시대 중간리더의 역할과 리더십 31

7) 서번트 리더는 권한위임과 공동체 의식으로 리더십을 공유한다.

8) 서번트 리더는 신뢰의 관계를 중요하게 생각한다.

9) 서번트 리더는 자신의 꿈을 개념화하여 비전을 제시한다.

10) 서번트 리더는 직관력을 가지고 있다.

마. 서번트 리더십의 적용

1) 일하기 좋은 직장 사례 (2003. 5. 22자 한국경제 신문) : "삼성 SDI 가족이 된 것을 축하

드립니다. 사장이라기보다는 자녀를 둔 부모로서 최선을 다해 보살피겠습니다." 지난

해 삼성 SDMI 입사한 1백 30여 신입사원의 부모들은 연초 색다른 '선물'을 받았다. 발

신인은 이 회사 김순택 사장이었다. 예고 없이 보내진 이 선물은 비디오테이프! '자녀들

을 인재로 잘 키워줘서 고맙다"는 김 사장의 인사가 담긴 '영상메시지'였다. 영상메시

지 외에도 신입사원들의 합숙교육 장면, 사업현황 소개, 홍보 영화 등도 담겨 있었다.

2) "인생의 선배로서 신입사원들이 끊임없이 배우고 성장할 수 있도록 동기 부여를 할 것이라

는 김 사장의 다짐이 너무 고마웠다.”는 사원 부모들의 전화가 끊이지 않았다. 사실 입사자

부모들에게 편지를 통해 감사 메시지를 보내는 경우는 많지만 CEO가 직접 영상물을 통해

대화하듯이 신입사원 가족들에게 감사의 뜻을 전하는 것은 흔치 않은 일이다. 일하기에 훌

륭한 일터는 이렇게 어찌 보면 사소한 것에서 다른 회사들과 차별화된다. 금방 따라할 수 있

을 것 같지만 그런 필요성을 느끼는 회사도 많지 않은 게 우리의 솔직한 현실이다. 김 사장의

영상메시지는 종업원들에 대한 인간적 인 배려가 중요하다는 것을 보여주는 극명한 사례다.

7. 팔로어십과 리더십

가. 팔로어십의 개념

1) 팔로어(follower): 추종자, 부하, 신봉자, 지지자

2) 팔로어 십 (followership) 추종자 정 신

가) 팔로어십이란 '주어진 상황에서 조직목표 달성을 위해 부하가 스스로 적극적인 참

여와 독립적이고 비판적인 사고를 가지고 리더와의 상호신뢰를 바탕으로 리더가

발휘하는 영향력을 수용하여 용기 있게 헌신하고 노력하는 과정'이다.

나) 주어진 상황에서 목표를 달성하기 위해 리더가 의도하는 바에 따라 팔로어가 개인

이나 집단적 노력에 참여함으로써 개인적 목표를 획득하는 과정'이다.

나. 팔로어 십 의 중요성

1) 최근 들어 조직구성원들의 자발적 참여가 거듭 강조되면서 리더십과 팔로어십 간의 관

련성을 강조하기 시작하였다.


2) Kelley(1994) '조직목표달성에 리더가 기여하는 정도는 10〜20%에 불과하고 나머지 80

〜90%는 팔로어(follower)에 의 해 결정된다.'고 주장하며 팔로어 십 의 중요성을 강조하

였다.

3) 팔로어가 단순히 리 더 와의 종속관계 에 있는 인물이 아니 라 주체 적 행동을 수행 하는 조

직 내 중요한 인물임을 부각시 킨다.

4) 리더십의 성공적 결과를 도출해 내기 위해서는 리더십의 발휘 대상이 되는 팔로어들의

심리적 동의가 필수적이다.

다. 팔로어십의 전략

1) 리더와 빈번한 커뮤니케이션을 통해 리더가 필요로 하는 것이 무엇인가를 간파하여 그

것을 도울 수 있어 야 한다.

2) 리더가 훌륭한 리더가 될 수 있도록 도와주어야 한다. 리더가 잘한 것에 대한 찬사와 감

사를 보내고 때로는 리 더가 더욱 영향력을 발휘할 수 있도록 필요한 부분을 효과적으로

알린다.

3) 리더와 좋은 관계를 유지하여야 한다. 리더와 팔로어간의 신뢰를 바탕으로 한 균형관

계가 성 립되면 리더와의 교류가 보다 의미 있어지고 목표달성에도 도움이 된다.

4) 리더를 현실적으로 바라보아야 한다. 리더를 완벽한 이상형으로 바라보아서는 균형 있

는 관계정립이 어려워진다.

ffl. 팀워크의 기본은 갈등해결이다.

1. 갈등(葛廣) 관리의 기본

1 갈등이 당사자들의 실제 이해관계 때문에 발생한 경우에는 갈등 관리가 적합하

고, 파트너십 구축은 갈등의 기본원인이 잘못된 인식 때문일 때 적합하다. =

가. 갈등(葛廣) 관리(管理》

1) 당사자들이 싸우지 않고 이견을 해결하는 데 도움이 되는 메커니즘을 구죽하기

로 합의하는 것


나. 파트너십 구축

1) 당사자들이 상호 목표달성에 적극적으로 협력하기로 합의하는 것

다. 갈등의 기능

1) 순기능의 갈등

가) 자연스러운 것이며 불가피한 것으로 조직에서 필요한 것이다.

나) 잠재되어 있던 문제를노출시켜서 그 문제를 해결하는 데 촉진제 역할을 한다.

다) 조직구성원들의 동기부여, 호기심, 관심, 창의성 등을자극하게 된다.

라) 조직 성장발전의 에너지와활력의 원천이 된다.

마) 조직과 개인이 변화하는 데 필수조건의 하나가 된다.

2) 역 기능의 갈등

가) 당사자들의 스트레스에 주된 요인이 된다.

나) 대인관계 형성 및 조직 화합과 협동을 저해하고 다툼의 원인이 된다.

다) 조직 전체에 불안정과 혼돈을 초래하고, 감정적인 행동을 유발하게 된다.

e}) 조직목표달성의 방해 요인이 된다.

마) 조직 구성원은 물론 조직 시스템의 건강에 악영향을 미친다.

2. 갈등의 의미

7}. 갈등이란 가치체계를 반영하는 중요한 문제에 대해 두 사람 사이에서 일어나는 현상이

다. (Kramer&Schmalenberg, 1979).

나. 갈등이란 개인 간 또는 집단 사이의 생각이나 태도, 느낌과 행위 등의 차이가 있을 때 일

어 나는 과정 이 다.(Sullivan & Decker, 1985).

다. 갈등이 란 두 사람이 그들의 관심사가 양립 될 수 없게 지각하는 상황으로, 갈등이 지각되

고 관리되는 방법에 따라서 갈등의 결과가 부정적으로 나타날 수도 있고 긍정적으로 나

타날 수도 있다. (Hightower, 1986).

라. 갈등은 세력들 간의 표면상의 충돌뿐 아니라 싸움, 경쟁, 논쟁, 그리고 긴장을 포함한

다. (Dahrendorf).

3. 갈등의 내용

가. 대인관계에서의 내적 갈등 (== 심리적 갈등 = 나의 마음속의 갈등》

1) 접근-접근 갈등: 둘다매력적인 대상 중하나를 선택해야 할때


2) 회피 - 회피 갈등 : 둘 다 매력적이지 못한 대상 사이에서 어느 한 쪽을 선택해야 할 때

3) 접근 - 회피 갈등 : 어느 하나의 바라는 목적을 달성하면 동시에 그것이 포함하는 바람

직하지 못한측면을 맞이할 때 생 기는 갈등

4) 복합적인 접근 - 회피 갈등 : 여러 요인들이 서로 얽혀 있는 상태에서 무엇을 선택해야

하거나 감당해야 할 때 생기는 갈등

나. 대인관계에서의 외적 갈등 (= 상대방과 내가 느끼는 상호간의 갈등)

1) 목표에 의한 갈등 : 상반된 목표성취에 대한 집념에서 발생

2) 역할에 의한 갈등 : 상하관계 등 상이한 역할이나 지위에서 발생

3) 감정에 의한 갈등 : 불신, 거부 등의 부정적 감정으로 인해 발생

다. 조직 갈등의 발생 원인과 형태

1) 조직 갈등의 원인

가) 제한된 자원(물질, 지식, 정보 등)을 먼저 확보하고자 하는 데서 발생

나) 상반된 목표를 성 취 하고자 주장하는 데 서 발생

다) 현실에 대한 인식차이로 가치관, 경험, 지위에 따라 상황 해석 다름

2) 조직 갈등의 형 태

가) 마찰적 갈등 : 조직 구조의 변화를 가져오지 않는 작은 갈등으로 갈등의 구조적 원

인을 왜 곡된 정보, 각 부서간 불신 등과 같은 단체 규칙을 위 반하는 행

동에서 찾을 수 있다.

나) 전략적 갈등 : 조직구조의 변화를 위해 의도적으로 창조하려는 데서 야기되는 갈등

이다. 폭력적 위협, 설득, 감독자의 권한 뺏기 등 일종의 약한 구성원

이 강한 구성원에게 통제를 포기하도록 하는 수단이다.

4. 갈등해결 방법

차별이 없어야 갈등이 없어진다. f

가. 이론에 의 한 갈등해결 방법

1) 회피 - 갈등 자체를 무시. 갈등에 대처하는 양식 중 가장 많이 나타나는 반응이지만 갈

등 해결에 별로 효과적이지 않음

2) 화해 - 양보 또는 회 유, 자기 희 생으로 상대 방 이 익 만족

3) 경쟁 - 강압적 또는 대립적 방법, 상대방을 희생시키면서 자신의 목표를 공격적으로 설

득하는 권력지향적인 방법. 자기 이익 증대


4) 타협 - 절충 또는 협상. 각 당사자가 상대방의 주장을 인식하고 어떤 것을 포기하는 것.

나와 상대방의 욕구와 관심을 부분적으로 만족시킴

5) 협동 - 모두가 적절하고 만족할 수 있는 해결 방안을 찾으려 노력하는 문제해결형 또는

통합적 인 방법으로 갈등을 해 결하는 데 가장 효과적 임. Win-Win, Lose-Lose

나. 이론에 의한 갈등해결 전략

1) Win-Win 전략

가) 대인관계에서 상호 승리와 상호 이 익을 추구하는 창조적 인간관계의 사고방식

나) 인생을 경쟁의 장이 아니라 협력의 장으로 본다.

다) 이 전략을 위해서는 상호 신뢰관계와 배려가 있어야 한다.

라) 리더십 스타일 : 민주적

2) Win - Lose 전 략

가) 대인관계의 일반적인 전략으로 상대방의 희생위에 나의 목적을 달성하는 전략

나) 인생을 경쟁의 장으로 보는 사고에서 비롯된다.

다) 장기 적으로는 Lose-Lose 결과를 초래 한다.

라) 리더십 스타일 : 권위주의 방식

3) Lose - Win 전 략

가) 자신이 손해를 보고 상대가 승리 하도록 허용하는 전략이 다.

나) 언뜻 보기에는 양보와 희생의 미 덕을 발휘하는 숭고한 전략인 것 같지만 Wm-Lose 방식보다 더 나쁘다.

다) 패배와 희생으로 인한 감정이 묻혀 있다가 축적된 분노, 실망, 환멸, 그리고 정신적

육체적 질병 등 바람직하지 못한 형태로 나타난다.

라) 리 더 십 스타일 : 자유방임 이 나 방관적

다. 리더의 갈등관리 대처 방법

1) 서로 다른 전제조건, 가치, 기대, 이익이 무엇인지 파악한다.

2) 모든 사람이 쉽게 이해할 수 있는 언어로 대화를 이끈다.

3) 독단적으로 대화의 주제를 바꾸거나 특정 인물을 공격하지 않는다.

4) 근본적이고 핵심적인 문제에 대한 상호이해의 폭을 넓혀 간다.

5) 토론을 할 경우 갈등 문제와 사람을 분리하여 감정개 입을 막는다.

6) 당면한 문제 이전의 경험에 대한 선입견을 최소화하여야 한다.

7) 정보와 의사소통의 흐름을 개방화하여 영향 받는 모든 사람들이 자유롭게 참여하고 의

견을 개 진할 수 있도록 한다.


8) 공정성을 못 느끼는 패배자는 계속 분노와 좌절을 경험할 수 있으므로 극단적인 승패

가 가려 지지 않도록 약자의 입 장을 충분히 배 려 한다.

9) 자신의 감정과 신념을 밝히는 용기와 상대의 감정과 입장을 헤아리는 성숙한 자세를

균형 있게 유지 한다.

라. 변화시 대 에 필요한 갈등 해 결 방법

1) 리더의 신뢰가 있어야 한다.

2) 잃었던 신뢰를 향상하는 방법

가) 팀을 공평하게 이끌고 팀 원들을돌봐야 한다.

나) 예(禮)를 존중하고 뛰어난 인물에게 경의를 표해야 한다.

다) 현명한 사람을 등용하고 유능한 인물에게 경의를 표해야 한다.

라) 부하직원이나 상사를 통해 신뢰를 회복한다.

마) 업무와 상관없이 자신이 참여한 프로젝트를 통해서 신뢰를 회복한다.

바) 새로운 기술개발이나 창의적 아이디어를 통한 성취로 신뢰를 회복한다.

3) 도덕성 이 있어야 한다.

가) 조삼모사(朝三募四): 작은 이득에 집착해서 큰 것을 잃어버리는 리더

나) 눈앞에 보이는 이득이나공적을올리기 위한 리더십을 하지 마라.

다) 도덕 성 을 상실하는 장학활동의 문제 점

(1) 대부분 장학지도의 형식적 실적유지 및 주기적 차원에서 상시 실시

(2) 장학지도에 대한 교사의 부정적 인식 : 간섭, 평가 금지

(3) 수업지도에 대 한 전문성 부족 : 과학적 진단과 처방

(4) 계획적이고 지속적 활동 미흡 : 수업은 교사의 평생 생명이다.

(5) 교실수업 의 개 선 마인드 부족 : 다양한 학습자료 지원

라) 도덕 성을 회복하는 장학활동

(1) 수업 방법 에 대 한 전문적 기술과 풍부한 식 견 겸 비

(2) 교사와 인간적 유대관계 형성이 항상 유지

(3) 지속적 이고 일관성 있는 장학지도유지

(4) 장학의 보조수단으로 사이 버 장학활동 활성화

(5) 다양한 장학방법 모색 : 프로강사, 선배 교사 시 범 지 원

(6) 연구하는 교사, 능력 있는 교사, 노력하는 교사 발굴하여 기회 부여

(7) 편파, 코드, 학연, 지 연, 혈 연 등의 인간관계 타파


4) 대화로 풀어 야 한다.

가) 갈등은 대화가 없어서 생기며, 갈등 해결은 대화뿐이 없다.

나) 갈등해 결의 기본은 갈등을 느낀 사람이 대화로 풀어야 한다.

다) 대화는 두 사람이 마주보고 이 야기를 나누는 것이 다.

라) 대화는 말하는 것보다 듣는 것이 더 중요하다. (듣기 80%, 말하기 20%)

마) 갈등해 결 대화 방법

(1) 선 입 견을 버 린다. : 불평불만자 / 허풍쟁 이 / 골치 아픈 사람 / 반대자 등

(2) 적극적 경청을 하라 : 상대방의 마음을 읽는다.

(3) 무엇 때문에 저런 이야기를 하고, 나로부터 듣고 싶어하는 내용이 무엇인지 상대

방의 이야기에서 파악한다.

(4) 설득 시키려 하지 말고, 이해를 시킨다.

(5) 똑 같은 질문을 두 번 이상 하지 않는다.

(6) 이 기지 말고，이기려 하지도 말고, 이기려는 마음도 버 린다.

(7) 상대방의 말, 의 견을 인정 한다.

(8) 상대방의 탓으로 돌리지 말고, 나의 잘못에서 해결책을 찾는다.

(9) 항상 나의 감성으로 이 야기 한다.

(10) 따뜻한 마음을 가지고 상대 방의 입 장에서 대화를 나눈다.

(11) 대화에서는 1.3.5의 법칙을 준수한다.

5. 바람직한 대화

0 리더십은 사람 사귀는 방법부터 배워야 하고, 사람을 사귀려면 대화부터 해야 한

다. 그래서 대화는 리더십의 원천이다.=

가. 대화의 중요성

1) 대화란 모든 인간관계를 형성하는 기본이 되는 것이다.

2) 대화가 성립되기 위해서는 둘 또는 그 이상의 사람들 사이에 사실, 생각, 의견, 감정의

교환을 통하는 것 이 다.

3) 대화를 통해서 서로의 공통적 이해를 이룩하고 서로의 의식이나 태도에 변화를 일으키

는 일련의 행동이다.

4) 대화의 방법에는 언어나 표정, 몸짓, 자세 등 자신의 의도를 나타내는 중요한 요소를 통

해 서 의 사소통을 하게 된다.

5) 바람직한 대화를 통해 원활한 인간관계를 만들어 주며, 상호 유대감을 향상해 준다.

6) 조직에서의 대화는 전체 조직구성원의 화합과, 조화 및 융화를 이루게 되어 신바람나

는 조직 환경을 만드는 요소가 된다.


나. 대화에서 지켜야 할 원칙

1) 경청하기

가) 경청은 대화의 예절이며 기본이며 상대방의 마음을 읽는 것이다.

나) 상대방 이야기 에 귀를 기울이고, 열심히 들어 주는 자세는 상대방에 호감을 준다.

다) 말하는 도중에 관심을 갖고 고개를 끄덕이거나, '그랬었군요.', '좋았겠어요.', '네

그렇군요.' 등의 반응을 보인다.

2) 정 확한 발음

가) 자신의 의도를 올바르게 전달하기 위해서는 정확한 발음으로 대화를 해야 한다.

나) 지속적인 발음 연습으로 정확하게 의사전달만이 대화 상대와 원활한 관계가 형성

된다.

다) 발음연습 예 : 안뜰에 있는 말뚝이 말 멜 말뚝이냐 말 안 멜 말뚝이냐.

3) 상황에 맞게 존댓말 하기

가) 언어는 상황에 맞추어 잘 사용하지 않으면, 오해를 불러 일으키는 독이 될 수 있다.

나) 상대방의 연령과 위치에 따라 높임말과 낮춤말을 적합하게 사용한다.

다) 존댓말은 자신의 가치를 높이는 태도이다.

4) 부드럽 게 하는 쿠션의 말

가) 대화 시에 좀 더 부드럽게 원만하게 기분 좋게 할 수 있는 말이다.

나) 특히 부탁할 때, 거절할 때, 꼭 필요한 말이다.

(1) "홍길동 씨, 미 안하지 만 복사 좀 부탁합니 다."

(2) " 죄송합니다만 제가 지금 좀 바빠서 한 시간 후에 하면 안 될까요?"

5) 올바른 표현

가) 긍정적이고, 지지해주고, 격려하며, 호의와 사랑을 나눌 수 있는 말 한마디는 상대

방의 삶에 지대한 영향을 미친다.

(1) "00씨, 창의성이 대단히 뛰어납니다"

(2) "너는 축구에 소질 있구나, 조금만 노력하면 세계적 선수가 될 거야"

(3) "오랜만이 다. 그동안 잘 지냈지? 얼굴 좋아졌다."

6) 대화의 영양제

가) 칭 찬의 효과

(1) 타인을 성공할 수 있도록 돕는다.

(2) 상대 방에 게 자신감을 갖게 한다.

(3) 긍정 적 인 사고방식 을 갖도록 돕는다.

(4) 행동의 변화를 가져온다.

(5) 가정 이나 사회 및 개 인이 속한 모든 조직의 분위 기를 활기차게 한다.

(6) 인간관계를 돈독하게 만든다.


나） 칭찬 방법

（1） 필요 이상의 칭찬이나 지나치게 과장된 칭찬은 오히려 역효과를 가져온다.

（2） 잘못 사용하면 약이 독이 되는 어리석음을 저지른다.

（3） 칭찬할 때 주의할 점

（가） 매사에 칭 찬만 하지 않도록 한다. 상황에 따라 효과가 달라진다.

（나） 칭찬 후에 비난을 하는 것은 금물이다. 상대방은 칭찬을 받은 것 보다는 비난

받은 것을 오래 기 억하기 때문이다.

（다） 마음에 없는 칭찬은 하지 않는다. 상대는 그것이 가식적이거나 이용하기 위한

칭찬이 라는 것을 쉽게 알아차리고, 오히 려 경계하게 된다.

（라） 상대의 결점을 칭찬하는 사람은 상대에게 믿음을 주지 못한다. 있는 그대로를

인정하며 장점을 칭찬해야 한다.

（마） 외모나 행 동만을 칭 찬하지 말고 내 면도 칭 찬해야 한다.

（바） 칭찬을 제3자를 통해서 간접 적으로 듣게 하면 효과가 크다. 자신이 없는 곳에

서조차 칭 찬을 했다는 사실을 알면 감동 받을 만하다.

（사） 칭찬해야 할 상황일 때 바로 즉시하며 간결하게 한다. 시기를 놓쳐서 칭찬을

하면 효과는 오히 려 반감할 뿐이 다.

（아） 칭찬은 사소한 것을 구체적으로 하며, 우연이나 의외의 상황에서 한다.

（자） 칭찬 받을 당사자 주변 인물을 칭찬하면 간접적 인 칭찬 효과를 얻게 된다.

7） 그 밖의 대화요령

가） 말은 침착하고 조용히 간결하게 하되 분위기를 잘 파악하고 강조해야 할 부분은 강

조해서 말한다.

나） 말할 때 자세를 바르게 한다. 대화 중에 턱 을 고이고 말을 하거 나 손장난, 서류정 리

등 불성실한 대화 자세는상대의 기분을상하게 한다.

다） 혼자 자기 말만 하지 않는다. 서 로 들어주고 이 야기 할 수 있는 분위 기를 만든다.

라） 적당한 유머 가 필요하다. 그러 나 시종일관 유머로만 말하면 오히 려 실속 없는 사람

처럼 보이기 쉽다.

마） 상대방의 얼굴을 바로 보고 말한다. 눈을 뚫어지게 빤히 바라보듯이 보면 오해를

받기 쉬 우므로 조심 한다.

바） 혼자 너무 아는 척해서는 곤란하다.

사） 상대방의 비밀이나 대답하기 곤란한 질문은 하지 않으며 프라이버시를 존중한다.

아） 말하기도 중요하지만 항상 상대의 말에 귀 기울이는 자세를 갖는다.

자） 외국어 나 어 려운 말을 섞 어서 사용하지 않는다.

차） 지나친 농담은 오해를 불러 일으키므로 주의 한다. （성희롱에 해당 가능）

카） 대화를 할 때는 함께 모인 사람들의 공동 관심사를 이야기한다.

40 조직문화 개선을 위한 변화관리 워크숍 싱

6.적극적 경청 기법

가^ 경청 스킬

1) 팀원들의 자아실현을 목적으로 하는 대화에서는 팀원의 이야기를 마음과 몸짓으로 듣

는 경청 스킬이 중요하다.

2) 귀로 듣지 말고 마음으로 들어 라. (순자)

가) 상대 방의 이 야기를 듣는 세 가지 단계

(1) 마음으로 듣는다. (상대 방 마음을 읽 는 것)

(2) 입으로 듣는다. (질문을 하는 것)

(3) 귀로 듣는다. ( 상대방의 이 야기를 이해하는 것)

나) 경청의 3단계를 실현하려면 ?

(1) 나의 척도가 아닌 상대방의 척도로 이야기를 들어야 한다.

(2) 의식의 화살이 상사 자신이 아닌 팀원에게 향할 수 있도록 반복 훈련하는 일부터

시 작해 야 한다.

3) 경청을 위한 리더의 자기 관리

가) 두뇌관리 : 머릿속에 떠오른 사고를 자각한 뒤, 그 사고에 얽매이지 않고 바로 포기

해서 앞에 앉아 있는 팀원과의 대화에 몰입해야 한다.

나) 마음관리 : 상대방에 대한 부정적인 감정은 적절한 방법으로 처리하여야 하며, 리

더인 자기 자신의 감정은 무시하거나 억압해서도 안 되지만 과도하게

표출하면 상대방은 이 야기를 하지 않는다.

다) 몸 관 리 : 팀원의 이야기를 경청하는 자세는 상대방과의 방향, 높이, 각도 등에 신

경을 써야 하며 어떤 일이 있어도 하는 일은 중단해야 한다.

라) 시간 관리 : 짧은 시간에 끝내 려는 마음 버 리고, 또한 시간의 길이가 아니라 질을 관

리하기 위하여 위의 세단계의 경청 방법을 활용해야 한다.

4) 경청운동 실천에 필요한 행동 가이드(종합)

가) 공감을 준비하자. - 대화를 시작할 때에는 먼저 나의 마음속에 있는 판단과 선입견

그리고 충고하고 싶은 생각들을 모두 비 워 라.

나) 상대를 인정하자. -상대방의 말과 행동에 잘 집중하여 상대방이 얼마나 소중한 존

재인지를 인정한다.

다) 말하기를 절제 하자. - 말을 배우는 데는 2년이 걸리 지 만 침묵을 배우는 데 는 60년이

걸린다고 한다. 누구나 듣기보다 말하기를 좋아하는 이유는 상대를 이해하기 전에

내가 먼저 이해 받고 싶은 욕구가 앞서기 때문이다.

라) 겸손하게 이해하자. - 겸손하면 들을 수 있고 교만하면 들을 수 없다. 상대가 내 생

각과 다른 말을 해도 들어줄 줄 아는 자세 가 중요하다.

(1) 듣고 있으면 내가 이득을 얻고, 말하고 있으면 남이 이 득을 얻는다.

(2) 말하는 것은 지식의 영역이고,듣는 것은 지혜의 영역이다.

(3) 듣기는 상대방의 마음을 얻는 지 혜다.


(4) 말하기와 쓰기는 자신을 표출하는 행위, 듣기와 읽 기는 세상을 받아들이는 행위

마) 온 몸으로 응답하자. - 경청은 귀로만 하는 것이 아니다. 눈으로도 하고, 입으로도

하고, 손으로도 하는 것이다. 상대의 말에 귀를 기울이고 있음을 계속 표현하라.

바) 팀 원들이 진정으로 원하는 것

(1)자기말을 들어주고, (2)자기를 존중해 주며, (3)자기를이해해 주는 것

나. 옛 선인들의 대화에 대한 사고

1) 세종대 왕 - 눈높이를 맞춰 야 잘 들린다.

2) 에이브러햄 링컨 - 이야기로 마음을 훔쳐라.

3) 징 기스칸 - 내 귀가 나를 가르쳤다.

4) 오프라 윈프리 - 마음으로 대화하라.

5) 잭 웰치 - 쉽게 보여주고 솔직하게 대면하라.

6) 율리우스 카이사르 - 짧고 쉬운 말이 오래 기억에 남는다.

7) 소크라테스 - 사람을 만날 땐 질문을 준비하라.

8) 윈스턴 처 칠 - 충분한 준비 가 고품격 유머 를 낳는다.

7. 결론

가. Blue Ocean 리더냐, Red Ocean 리더냐.

1) 즐겁고, 재미있고, 신바람 나게

2) 위험하고, 스트레스 주고, 짜증스럽게

나. 리더가 버려야 할 4가지

1) 내가 가지고 있는 날카로운 칼날을 없애자.

가) 상대방의 情神을 파괴하거나 昇華 시키는 역할을 한다.

2) 나를 위험으로 몰아넣는 불을 끄자.

가) 화합 인화는 참는 것 외는 없다.

3) 나를 죽이는 독한 극약을 버리자.

가) 적당한 욕심은 나를 성장시키지만, 과도한 욕심은 망친다.

4) 나의 어두운 터널을 빨리 벗어나자.

가) 나의 존재(브랜드 가치)를 인식시켜라.


다. 리더가 되려면, 팀원을 아껴라, 철저하게 아껴라.

1) 들을 줄 알아라. 2) 기다릴 줄 알아라. 3) 믿을 줄 알아라.

라. 좋은 리더십

1) 리더는 배와 같고 팀원은 물과 같다.

2) 百川歸海 리더십을 하고, 知行合一 리더가 되자.

＜참고자료＞

1. 최익용 지음. 이심전심 리더십. 스마트비즈니스. 2006년.

2. 조성의 지음. 대한민국 1% 특별한 리더. 경향미디어. 2008.

3. 한상복 지음. 배려. 위즈덤하우스. 2007.

4. 다니엘 골먼 지음. 정석훈 옮김. 감성의 리더십. 청림출판. 2003년.

5. 박화 옮김. 중국 3천 년의 인간력. 청년정신출판. 2004.

6. 김경복 지음. 겸손의 리더십. 랜덤하우스중앙. 2005.

7. 조신영. 박혁찬 지음. 경청. 위즈덤하우스. 2007.

8. 이규태 지음. 리더십의 한국학. 도서출판 신태양사•. 1991.

9. 로버트 치알디니 지음. 이현우 옮김. 설득의 심리학. 21세기북스. 2007.

10. 조선일보. 매일경제. 등 일간지 신문 다수.

＞ 변화시대 중간리더의 역할과 리더십 43

♦參參公參 »»»令多必效令 ♦必參 ♦參 •公多汝會當參令毒令 »參«♦♦♦分* 身分 •♦♦♦毒參公表分效公♦壽•參汝.*#

스트레스와 통증 관리♦ ♦♦♦會公 ♦♦令 ♦♦多分令令令令 .多參分. 令參 ♦♦令 ♦令令公令♦♦參 •參令 ♦公當*♦♦♦會 ♦♦參分 ♦參移令多會移 ♦♦♦♦會 ♦♦會 ♦

김재홍

제주카이로 원장

O 메 모

> 스트레스와 통증 관리 47


齡♦♦♦•유

조직의 번화수단으로써의 BSC

I 정순여

I 제 주대 학교 회 계 학과 교수 j

y. BSC의 배경과 개념

驅

성과관리는 경영수준의 성숙과 관심의 변화에 따라 대두

경영의 관심은 생산, 인사조직,마케팅，기획을 거쳐 전략경영시대에 이르러，예측경영과 계획경영을 더욱

정교하고 추진하는 기법들이 대거 등장하였고 1抑0년대가 시작되면서 성과의 체계적인 관리로관심 전환

경영의 초점

강화 유휴)

1900-1919 1919 1945 1945-1959 1959-1972 1973-

대기업 출현 1 차세계대선

(노동력 부족,

민권의 식

기업조직

복잡화

2차 세계대전

《소득 중가，

생산시설

경기 침체 Oil Shock

，과•화계 • 호손 연구 • 조직이 론 • 4P《메카시》 • 경영계획 • 경영전략

관리법 (메이요》 (버나드 (앤소프》《앤드류즈》

｛테일러＞•X, Y이冬

사이먼》•경쟁전략 (M

pv玉리 거》 • 개성과 조직 포터》

(아지리 스》

S 상 •대량생산(포드》• 노조활성화 ，비공식조직 • 순탄한 양적 • 기획설 도입 • 질적 문제

•Staff 조직성정•

•품재기 법추구

움•용 • ContingencyPlanning 등장

3

주요 성과관리기법의 변천사: BSC의 등장까지

1950년대 이후 기획관리의 주요 초점으로 성과를 어떻게 측정할 것인가에서 시작되어 1990년대에 들어서는 어떻게

관리할 것인가의 문제로 전환하였고，이듈 기법은 서로 상충되기보다는 상호보완의 관계를 가집

Cone 科)(의 면화

MBO (Management By Objective)• 목표설정에 있어 참여블 통한 동기부여

• 자기평가와 평가결과에 대한 피므백을 통한

역량강화 유도

• 조직과 개인의 복표연계

EVA (Economic Value Added)•부하자본올 고려한 이익 개념

• 자기자본비용의 산출 곤란, 고객만족도，성 장성

평가 空가

Vital Sign

• ¥입 我가《Cost), 복표 香견 (Quality), 소요시 간

(Time) 측면에서 에부•지표륜 설정

• 效략에 기초하여 목a著 선정

• 프로세스 정바, 건과 改 아니라 과정 지표도 강조

52 4

BSC는 비전공유，전략 실행 응 실천적인 고민 속에서 출발

성과관리에 대한 본격적인 연구가 시작될 무렵, 경영 현장에시는 비선.전략의 실행，조직과 부서의 연계，

무형자산의 관리 둥 실제적인 물음이 등장하였고 BSC는 이러한 普음 속에서 출발

수 많은 기업이 비전과 전략윤 세우지만 성공적으로

치행 실 행 하는 조직 이 왜 많시 않을까?

£.요 눈에 보이 는 지 표만을 관 리 하면, 정 질 중요 해 진다는

무형 자公온 어 떻 게 관리 할 수 있옴까?

i 소 평가가 중요한 건 앞지만, 어떻게 재무성과 중심의

단기경영올 극복하고 장기적인 성장반진을 유도管까?

개인들이 조직의 전라방향에 부합하게 일하게 하는

방법은없음 까?

5

비전 공유 부족으로 숱한 조직들의 비전은 구호에 그침

많은 회사듐이 미션，비전선언문을 만寒■고 있지만, 비전이 하위 일선조직까지 공유되고 있지 않으며,

구체적인 활동 프로그램으로 전환하는데 실패 하고 있어 비전이 구호 수준에 그침

a문, 귀사는 명확한 비전/미선 선언 s올 가지고 있습니까?

짙분. 몇 퍼센료의 사람醫이 명轉히 비전율 이해하고 있습니까?

91%

6 53

목표와 평가，보상은 전략과 무관하게 결정

부서나 개인의 연간 목표，인센티브 보상이 장기 적인 전략보다는 연 예산의 여유에 따라 결정되는 비중이

큰 것을 볼 때 전략과의 연계성 견여가 십행력 부재의 큰 원인임을 알 수 있음

질技. 개인의 연간 특표논 무엇과 밀접히 관련되어 있습니까? as. 귀사의 인센티브는 무엇과 밀접히 관련되어 있습니까?

厂 ~~~기 미각

1......... j 영국

자료원 : Renaissance Solution & CFO Survey 7

장기전략계획이 경영에 미치는 영향이 높지 않음

대부분의 회사에서 3년 내지 5년 단위의 중기 起략계획을 수립하고 있지만, 수립된 전략계획이

연간 예산편성 시 잘 반영되고 있지 않아 전략계획의 실행이 불가능함

ss. 전략 저획 수 a 프로緣스는 귀사의 성공에 얼마나 증요한역»율하고 있숍니까?

질문. 장기 전략의 우선순위醫이 연간 偏산 편성 시 반영되고 있습니까?

자료원 : Renaissance Solution & CFO Survey 8

전략목표와 성과를 검토하는 프로세스의 구축은 20%에 불과

전략적 목표를 갖추어 관련된 성과를 측정하여 검토하는 정규 프로세스를 구비한 조직은

응답자 전체의 20%에 불과하여, 체계 석 인 성 과관리프로세스를 구축하는 것이 쉽 지 않음읍 시 사함

a문. 전락적 목표와 관련원 성과« 검墨하는 정규화된 프置세스* 가지고 았습니까?

자료원 : Renaissance Solution & CFO Survey

BSC 설계 및 운영 상에서 나타난 일반적인 장애요인

□ BSC가 전략실행과 혁신의 도구로 많은 조직들에 도입되었지만, 과반수 이상의 BSC 도입 조직들은 관리층의 참여부족. 하

위조직으로의 케스케이딩 실패. 보상과의 연게부족. 커뮤니케이션 부족 등의 이유로 인하여 도입 후 충분한 성과를 거두지

못하고 있는 것으로 조사청

• 구체적인 비전 및전략 부재

• BSC를 성과지표개발을 위한 도구로 제한하여 적용

• 체계적 의사소통 및 변화관리 프로그램 부재로 인한 지표 수용성 저하

• BSC 개발에 소수만이 참여，최고 경영층의 지원 부족

• 지 표와 자원배분 간의 연계 부족

• 전략수럽으로의 피드백 체계 취약

• 타 경영 프로세스 및 경영혁신 기법과의 연계 무재

* 자료원 : Balanced Scorecard Collaborative, WesleyQuest Research

10 55

BSC 설계 및 운영상에서 나타난 일반적인 장애요인

□ BSC 구축 장애 요인 조사 결과

* 자료원 : 2003 BSC Online Members Survey

BSC 설계단계의 장애요인 BSC 운영단계의 장에요인

전략

목표

성과

지표

성과

모니터령

성과

병가

전략합의 수즌 부족 혁신기법 간 통합연계 부족조직 단위S로 수행되어야 하는 전략적 과제 접의 부족

결과중심의 지표 설점 부족기존 업무 중심의 지표 개발지표 합의시 커뮤니케이션 실시 미흡

목표 대비 실적 개선 동인 과악 부족 성과관리 지표와 자원 배문간 연계 부족 검영 의사결정을 위한 전략회의 활g 미흡

성과 평가 기준에 대한 공접성, 합리성 이슈 미해결 지표별 목표값 수준과 가중치 정의 부족

최고관리층의

지원 결여

조직원

참여부족

일부구성원의

제한된 사용

일회성 프로책트로

간주

프로책트의 수행이 증간 관리 팀에게만 위임되

면 조직의 전반적인 프로세스와 체계를 전환 하여 전략과 연계시키기 어려움

몇몇 간부에 의하서 BSC가 구축되는 3우 조 직의 변화를 기대하기 어려움

• BSC를 전조직메서 활용하지 않을 3무 직원 의 혁신과 독창성 및 학습의 기회 상실

■ 전구성원의 공유가 될수

■ BSC는 지속적으로 이루어지는 관리 프로세스 이므로 목표, 측정지표들율 점교화하고, 데이 터 집계 프로세스를 관리히!야 함

보상 및

피드백

평가 및 보상에 지나친 집착성과평가 결과가 전략 수점에 반영 되지 못함 조직전체 차원의 성과관리 문업 및 지원 체계 미흡

시스템 구축으로만

간주

BSC에 대한 개념과 구축과정에 대한 커유니 테이션 및 변화관리 필요

*> 션 =11

BSC와 기존 성과관리체계와의 차이점BSC는 기존의 성과관리체계에시의 지표도출, 지표체계，결과의 분석 및 활용에 있어서의 한계점을 극복하기 위하여 고안된 전략적 성과관리체계임

기존 성과관리체계 BSC 체개

• 기존 직무분석을 봉한 Bottom* *

• 내 가지 관점 별로 장기/단기, 과거업적

/미 래 역 량 지 표 등이 균형 적 으로 도출

• 지표간 인과관계가 정의됨

up접근이어서 조직의 비 起，전략실행과 동效어진지표가도출됨

♦ 지 설 계 가 평 가 주무부서 에 의 해

주도적으空. 이字어 지며 피 평 가자의

참여 가 제한적

• 조직의 비 전과 전략으로부터 Top-Down 방이으로 도출된 전략적 지표

• 지표설계 시 현업부서듈이 참여하는 범 기 능4 TF림율 구성하여 •워3살을 품해

지표를 도출，참여 와 토론 강조

• 단기 적，과거 입 직 평 가 중심 의 지 표

• 지표간 연관성 규명이 되 지 않음

秘W的직행^^^^③•놓넓끓행^^多^

• 지표실적의 주기 적 모니터 링 체계 녀 비

• 지 JL간 인 과관새 나명 이 없어 실 적의

원인분석에 한계

• 지표실적키 주기 적인 모니 터링 강조

• 모니터 링 후 사후조치（자 워 추가무여 -著）！

♦ 주로 보상을 목적으로 한 지표실적평가

• 조직의 성영 계 획，전략풍과 단절된싱과평가프로세스｛ 피느-백 프로세스부새》

• 전락실행을 목적으로 한 지표설적의 분식

및 사후조치

• 평 가와 보상에 참용

56 12

기존 성과관리의 문제점

□ 기존의 성과관리방식만으로 조직의 경쟁력을 향상시키는 데는 한계가 있음

□ 기 존 성과관리방식은 하위지표와 전략과의 연계 수준이 매우 낮고. 걸과와 재무적인 부분만을 중요시해서 그 외 부분은 간

과될 수 밖에 없었으며, 무형적 요소에 대한 평가가 곤란함

저략과 연계성 부족 성과지표의 불규형 식화 무형적 요소의 평가 곤라

조직원의 전략 이해도:

5% 미만비재무

경영층의 전략 논의시간:

85%가 월 1시간 미만

관리자의 보상과 전 략연계:

25% 미 만

전략실행을 위한 벌도

예산편성 : 40%미 만

1982 1992 1998

조직의 객관적 평가곤란, 경영자의 의사결정에 왜곡된 정보제공13

기존 성과관리의 한계는 전략과의 단절，지표 간 불균형

BSC 이전의 성과관리는 진략과 성과지표의 단절로 진략이 실 행되지 않고 성과를 측정하더라도

지표체계가 재무지표에만 치중하여 조직성과를 왜곡하는 등 한계를 안고 있었음

• 진략과연계되지않은

성과지표로는 建략의 실행과정음

모니 터 렁 할 수 없음

• 싱 과관리 가 전 략과 단 힌 됨 에

따라 전략도 실 행되 지 않고

싱과관리도 제 대 技 알 수 없게 됨

• 지 표 자 체도단기적임 관점에 서

재무시표에 치중

• 지표간 哀•균형에 따른 조직 싱과

왜막가농

，부형 자산•의 중요성 증가에 따라

관리의 위요성 대두

14 57

BSC는 균형적인 관점에서 전략으로부터 도출된 성과지표체계

BSC는 기존 성과관리의 한계를 극복하고자 조직의 비 전파 전략으로부터 성과지표를 도출하되

재무와 비재무，선행과 후행, 동인과 결과 둥 균형적인 관점에서 지표를 구성한 성과지표체계임

조직의 비전파 전락으里부터 균형적인 관점예서 도출된 성과지표轉계

• 전략체 계도륜 통해 전략을 구체화

하고 전략적 목표간 인과관계콜

정의

• 재무지표와 비재부지표,장기지표와 단기 지표，선행지표와 후행지 표，내부지 표와 외부지 표 농

지표 간속성의 균형

• 구제적으로표현된 效략적

목표별로 핵심성과지표들을 도출함

• 성과지표별로 명확한 목표틀 부여

• 재무，고객, 프法세스，학습과 성장

능 4 가지 관점 의 개념 적 틀을 통해 지표률 도출하여 지의 관점 公

균형

15

BSC 전개구조

□ 성과관리시스템의 강점은 전략달성을 위한 인과관계를 잘 표현하여 중으로써 전략달성의 줄거리률 제공하고. 모든 구성원

이 전략 및 이니시티브에 대한 커뮤니케이션을 활성화 하여，조직자체가 전략목표에 집중할 수 있도록 틀을 정립

조직의 존재이유가 무엇인가?

미션

조직은 무엇을 지향해야 하는가?비전

조직의 전략적 목표는무엇인가?전략목표

전략적 목표를 달성하기 위해 무엇을

할 것인가? （4가지 관점 에서 도출）

/ 핵심 관리관점

재무 고객 프로세스 학습/혁신'

관점V.. 관점 관정 관점

冬\

\ °%次、~

於

성과를 어떻게 측정할 것인가?

58 16

조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과관리지표

BSC는 조직의 전략수립과정에서 도출된 전략을 실행가능 한 형 태로 구체화하고 전략목표에 연계된 성과지표와 목표치를 설정하고 모니터링 함으로써 전략의 성공적 실행을 가능케 함

MissionWhy we exist?

아

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t.f，空次.

:

VisionWhat we want to te?

Strategy Initiative VWiat we need to do?

Personal ObjectiveWhat I need to do?

전략수림과정

조직의 미 래에 달성 하고자 하는 모습과 이룹 달성

하기 위 한 방법론

전략의 실행관리

선략普 실행 가능한 형태로 구체화 하고 진략목표의 달성

여부틀 측정함 수 있는 성과지표의 정의. 목표치 달성을 위

해 필요한 추진과제（Initiate》의 도출 및 우선순위화

동기學여

개인단위까지의 확장

17

균형 잡힌 관점에서 도출된 성과관리지표

BSC에는 기존의 재무관점 이외에 고객관점, 내부프로세스관점 및 학습과 성 장관점을 추가함으로써, 재무와 비제무 선행지표와 후행지표，장기와 단기의 목표 사이에 균형 잡힌 성과평가를 가능하게 함

전략과 성과지표，목표의 연계

M 전 전탁목표 축정지표 특표 값 이니서타브厂

성과3 과재무

;주주부의 극대화롭 위하여 주주에 게 어떻게 i보일 것인가?

후행지표| 고객

‘비 전을 달성하기 위해 기업은 고객에게 어떤

!모습으로 비 쳐 져야 하는 가?

성과동인UP부프로새스

:주주와 고객의 만족올 위 해 어떤

i경영프로에스에서 탁원해야 하는 가?I

선행지표학습과 성장

가치창출 프玄세스를 실행하기 위하여 어떤

심 역 량을 갖추 어야 하는가?

► 재무, 고객, 내부프로세스, 학슈과 성장 관점의 균형

► 선행•후행지표 간, 玄-인•질과 간 지표의 연 계

18 59

BSC의 구성요소

BSC는 4가지 관점을 적용하여 전략체계도，전략목표: 각 전략목표 별 성 과지표와 그 목표 값 및

목표달성을 위한 실행프로그램인 이니셔티브로 구성된

| 전학*M도 !

5 S3K !

이니서티브

• 전략을 동해 달성하고자 하는 것

• 민원서비스품정 향상

• 전략적 목표에 대한 성과측정방법

• 민원처리 평균소요시간

• 목표하는 성 과수준이 나 개 선 정 도

• 1 년: 300분, 2년: 200분, 3년: 150분

•목표달성을 위한 실행 프로그램

•프로세스 리엔지니어령，전자결세시스템

19

Strategy Map이란 목표 간 인과관계를 통한 전략의 표현 수단

전략체계도는 BSC의 4가지 관점상 목표를 인과관계로 연결한으로써 조직의 가치창출전략을 시각적으로

설명한 것으로 조직구성원의 전략에 대한 명확한 이해를 도움

재무적 관점

20

성과측정지표의 종류

성과측정지표는 가치창출흐름측면에서 투입지표, 과정지표，산출지표，결과지표 로 나누어 볼 수 있으며

이는 다시 선행《동인》지표 및 후행（걸과〉지표로 대별됨

가치창출 S醫 축면에서 본 지표의 종釋

높옴 ♦

낮옴 ♦

통제가능성

목적적합성

* 낮음

► 높음

투업

Input

투입자원

• 예산,인력 둥

투입물외 양

활동 자체로부터 비롯되는 결과 활동이 조직 가치상승에 기여한 성과

프로새스

하田（，效

산출

Output

며넓우^했8현쯔현현滿행j液分、

효과

Outcome

과정《활통＞

• 사업진행과정에서

나타나는 산출물의 양

1

상품 또는 서비스

• 사업 완료 후 나타나는

1차적인 견과 또는 산출뚫

I L—

조직에 미치는 영향

• 사업 완立 후 궁극적 인

사업 의 효과

i

선행（.동인》지표 후행（견파） 지표

•후행지표에 대한 好석적 시표

• 조직구성원의 행동변화 유발

• 인과관새가 있다는 ‘가설‘

• •과거의 행동 및 의사견장의 견과

21

성과지표도출 가이드라인

총은 성과지표란 성과지표를 붕해 전략을 이해할수 있어야하며 해임소재가분명하고 원천자료의 신뢰성 및 집근가능성을 확보하여 조직구성원의 행동의 바람직한 방향으로의 변화를 이끌어 낼 수 있어야함

• 각 전략적 목표별로 최소 1 개의 후행《견과》지표의 사용

• 션행 지표는 주로 ‘내부" 및 ‘학☆과 성 장’관球에서 관요하며 간흑’고객’관점에 사용

• 총 지표는 25개客 넘어서는 안 된다.（ 또는 전략적 목표별 1-1.5개지표》

저표의 營가기德 전략과의 연계 Strategic Communication

계량화 (Measurable)책임소재

Accountability

접근가능성

（Accessible）

이해의 용이성

대이터의 신회성 Reliability

상호간의 균형

22 61

재무관점의 성과지표 예시

재무관점 평가지표는 현재 기업이 속해 있는 산업의 라이프사이昏과 주요 전략적 과제（Strategic theme리를

함께 고려하여 설정, 운용되어야 함

구분

전략적 주제

수익성장과 익스 원가 절감/생公성 향상 차산醫용도

산업 라이프 사이쿨

성장기

»세분시장별 매출중가율

• 새 S운 제香, 서비스,

고객으로부터 수익 비중

• 종업원당 1인당수익 • 투자비율《때출액 대비）

• R&D비율（매출액 대비》

성숙기

• 목표고객 시장점유율

• 교차판매

• 새로운 제품 웅용 으로부터의

수이 비울

• 고객 및 세玄•라인별 수익성

• 경 쟁자 대비 자사效가

•원가절감물

• 매출액 대비 간접비 비音

• 운전자본 비율《현금 순환

주기》

•주요자산군별자본수이물

•자산활용률

수확기

• 고객 및 제품라인별 수익성

»수익성이 없는 고객 비율

• 산출물 단위당 원가 •현금회수기간 (Payback Period)

23

고객관점의 성과지표 예시

핵심고객 평가지표 질과몰 걸정짓는 주요 요인인 고객가치속성을 함께 고려하여야 한

乳 역기 令 성H 바

기능정 품질

제품의 속성

가격 전문적 관리

oj 티 x|

• 球전

시비스

分 절차의

최소한의 변짐

뿜 점, 성과에

대 效 인 식

제공핀 장비의

표준화

종업 원키 자실

생산외 老

* 작업시 간

* 가격에 디I한

가치

* 워가챵감노리

♦ 스캐줌 준수

♦ 업무逐차의

적 시 제•家

. 사|약 사의

정직과 H방성

• 유연성

• 게약의 普 답상

• 림화합/사기

래 H 고객 신 사시K

적시성 j

고객 만족도U6개 가치 속성）, 시 상 점유晉，시손고객 유지율, 신규고객 許보發. 그i객벗 수억 싱

62 24

프로세스관점의 성과지표 예시

내부 프로세스지표（원가，품질，시간》는 기존 운영프로세스 뿐만 아니혁신 프로세스《시장조사，세품개발》와 사후 서 비스 프로세스를 함께 고려 하여 셨정 되어야 함

핵심 프로세스

핵 상 싱-玄'요소:

| 혁신 프로세스 [*-------------- 운영 프로세스----------- +--- 사후 서비스 프로세스 —H

• y 기술의 웅욕• 세품기술 卷중 •선데계적 새품요구조건! 이 례

체

팅

지

케

인성마

객신외화

고 혁해강

• 효과저인 ♦공간및장소피 •낮은수선비용 •晉안대普시설농력 효과적 이용 • 운영 香합 •문세처리 지원

수준여 i

평가 항목 :

■ 연구개발효율성 • 광고효과성 • 시 설농력 • 선직및보관의• 사정침부정도 • 원가효과성 효율성• 판매원 커버리지

실가연

품원수

시간

가능한평가지표:

•연구새발리드 •새품별공헌

•신4품을시

4 방의• 신학廢의 수

• 미사용 시 起비發 • 선적 형태별 . 수선유지

•普방건수 윈가 처리시간• 재고자산 회하율 • 寒•량건수 •보충비音

•24시간 내 고객요정 저리 비j 율

• 하4보중 원가* 수선요청 건수

25

학습과 성장관점의 성과지표 예시

학습과성장관점은가치창출올위하여 인적 자산 및 정보자산그리고조직자산의 정련 및 준비도가중요함

학습파 넣장키 목표｛동언 평가지표）

종업윈 역량 시식 &기술자본 행동을위한여건

• 전략적 Skill

• Training 수준

• 핵심 역량

• 전략적 정보기술

• 전략적 database• 정험 획득

• Best practices• 륵혀권, 저작권

• 리더십

• 책임/권한부여

• 역할정비

• 사기

• 범의식

26 63

목표치의 산정의 원천

목표치는 성과달성의 판단의 기준이 되므로 색관적이고 합리 적인 방식으로 산정하여 공감대를 형성할 수 있어야 하며，목표달성을 위한 동기부여가 될 수 있는 측정치를 사용하는 것이 바람적함

난사J 오거요.

직원

추이 醫석 벤치마킹

경영진인터轉 산업평균

내 외부평가고객과 주주로부터의

피드백

27

성과축정지표관리

성과측정지표률 선정 한 후 각 지표별로 보다 효과석인 관리를 위하여 책임자，측정빈도，데이터

원천, 측정방식, 이니서티브，목표치의 근거 등이 서술된 관리표를 한용할 수 있음

관점: 고객 지표번호/이름 : C01/ 고객 충성도 지 수 책임: 0的 이사

전략: 수익중대 전략복표: 고객충싱도 향상

정의:

고객충성도는 경쟁사의 제품과 비교하여 우리회사 세품의 선호도 및 반每구매 상도에 대한 고객설문조사 결과로 측정림. 연구에

따르면 충성심 높온 고객은 보다 자주 구메하고 우리의 브랜드콜 다른 사람에계 민장하는 경향이 있名따라서 고객충성도의 증대는

이익충대진략달성에 많은 도움이 된 것임.

선행/후행: 후햄지표 빈도: 授-기 단위: % 측정 기준: 높을수죡 좋各

측정 방식

분기설문조사서의 문항 5（경 쟁사 제품보다 우리제품을 선호하는가?》및 문항 6《우리회사의 제품을 다시 구매하겠는가?》에 박라고

응답한 자수률 총 옹납수로 나누어서 산출함

데이터 원천

전분설문조사기관인 Gallup에서 결과發 제공받음, 설문조사는 분기법로 수행되며，韻과는 자동으로 마케팅파트로 제공

데이터 품질: 높음《외부기관으로 부터 자동 취합평》 데이터 관리자: 홍길동 :마케팅薛석담당

실적 기준: Gallup에 서 최근 수 행 한 결과는 的%임 목표: Q1: 的%, Q2: 68% Q3: 72% Q4: 75%

목표근거: 고객충성도의 달성은 우리의 이익성장 전라의 책섬입. 우리사 복표로 하는 분기번 성장은 과거추세보다 높지만 충상도

향상에 더 많은 초점을 둘 것임

이니셔티브: 1. 계절별 프로모션《예公的00> 2. 고객관계관리<CRM«로래르 에산 $000》3. 고객서 미스관린교육（연 4회，$000）

64 28

성과지표，목표치，이니셔티브* 통한 전략의 실행

조직의 비전 및 전략으로부터 도출된 전략목표틀 가장 잘 반영할수 있는 성과지표 및 목표치를 산정하여 지속적인 모니터링이 가능하게 하며 이를 살행하기 위해 구체적인 이 니셔티브를 개방 예산과의 연게가 필요

전략체계도

BSC 싶행계획

육표 성과지표 륙표치 이니서티汪 01 산

재무관점 （ 매安성상 ）、、一'

신제품 매률성장연매 意•싱 장

신제품때출성창

♦25%30%

XXXX

一、、

고객관점 （句 il 적새普）、、、_____，乂

고객의 첨단기늄에

대 한 Needs 충족

고객 유지

고객당점유율

80%40%

관계관리

이윤공유프로그램

SAAA$BBB

프 로 새 스 、、외외 （ 께겨!정상급 > 신제품 개발가속화

최초시장진입

출시소요사간

75%9개월

산업박람회프로그램

개 발주 기 리엔 지니어링SCCCSDDD

학습과 성 장 乂，，、、、관점 1 의량없:- 、、u 1안정인력 ）

전략적 기술들의 획득

유지，개발

북화역량가용성

핵심직원 유지율

100%95%

역량모 땠

복지후생프로그램 $FFF

총예산 $GGG

29

BSC의 일반적인 구축방법

지표설계 및 목표의 설정

• 지표벌 목표를 조직 횡적으로 연계

• 기 존의 MBO체계와 자연스러 운 접목

도청/실•국/과 팀 단위로 연개된 성과평가

• 실행전 략의 BSC 목표치에 대한 달성도 평가

BSC의 일반적인 구축방법

성과관리 과제의 체계화

목표설정 ■ 전략■ 평가 및보상

개인 보상 = 조직 평가 + 개인별 평가

실•국의 전략 목표 달성도에 따라

개인의 평가를 연계

31

성과관리 를 및 지표 설정 운영 및 관리

성과과제도출 및 체게화 ■I 관점별 전략 업 작성 및 지표설정 n 성과목표설정 및 측정

¥¥ ■

총§

:

: 기능/

업무

선정

미 션

및

비전

미-션과 비전 경립

과제 체개화(과제

POOL) 3 략맵 설계

'： 성과관리 관점설정

第卜심

성공

요인 ■

발굴

(CSF)

좋요

성譜

* 犬 IS

(KPI)

i f MAP A 책심성공요인1、、、 작성 J 니 < 분석

지표達

목표

설정

목 S 배분

，〉디

* 지-v

및

계획

스리T ta»

성과 흑® 및결과 활著

주요성과기표 (KPI)

발굴

-조직 구성원들의 의견을 수

럼하여 조직 이 장기적으로

지향하는 미 래상을 그럼

-4가지 관점으로 목표를 구 체화

: -핵심성공요인/전략과제률 논

: 리적 인과관계에 따라 배열

: 하여 전략 S(StrategyMap) j 을작성

-비전과미션 달성을 위한 전 :

략과제 들에대한 구체적인 : :

핵심성공요인을 분석 i i-핵심 성공요인의 성과를 측

정할 주요성과지표를 체계

적으로 도출

66

BSC 제도 구축 절차

SX 세 ?2

개요확정

SX 세 ?2

개요의■정► 에卜:i .，:..십 O너 h 행계의 수립행계의 수립

，프로 벡 S 준비

• 효율적 운영율

위 한 자£ 수집

，프로 벡 S 준비

• 효율적 운영율

위 한 자표 수집

For ProposalFor Proposal

• 변화관리프로그램

• 정보시스템게획

• 관리프로세스정립

• 변화관리프로그램

• 정보시스템게획

• 관리프로세스정립

2 Weeks2Weel« 그■>

33

34 67

민간기업 성과관리와의 차이점

공공부문 성과관리의 궁극적인 목적은 미선의 달싱이고 고객만족의 우선순위가 높다. 이를 위해 효율적이고 생산적인 운영프로세스 및 자원을 보유해야 하며 새무관짐은 이를 달성하는 것이 제약조건

• 재무적 성과는 최종 귀착지 • 재무적 관점은 제약조건.（예산）

管3多화嚴驅렇옳끓했협9협정활『

• 새무적 성과창출의 핵심요소• n객외 유■권자끊 위 한 子체 적

목표가미션달성을위한

핵심요소

•수익성 • 효'受•싱과 생산싱

• 주주, 주주가치 • 국민, 국민의 기 대

35

공공부문의 성과관리제도

□ 공공부문은 민간부문에 비해 다양한 미션과 비전을 가지기 때문에 전략체계도와 관점에서도 차이점이 존재

조직을 둘러싸고 있는 이해관계자들을 어떻게 만족 시킬 것인지에

초점을 등

도민들을 만족시키기 위해 어떤 프로세스에 탁월해야 하는가에

초점을 등

도의 경쟁력 향상을 위해 어느 부분에 자원을 집중할 것인가에 초점을 등

미션 달성을 위해 직원들은 어떻게 역량강화를 해야 하는가에

초점을 둠

68 36

공공부문 성과관리 Framework공공부문의 효과적인 싱파관리를 위해서는 전략 및 성과계획음 수립하고 계획한싱과에 대한 달성정도를 보고함으로써 피 드백구조를 이 普

• 부처 의 Mission• 부처의 Vision 및 잔략적 목J£(Strategic goals)• 핵심？! 과第-(Key Results Commitments)• 주요업무 (Business line)■ 주요업무별담성폭표 (Objectives》

• 향후 5년 간의 연차법 목표 및 날성 전 략 명 시

• 향후5년간의자원투입 계 칙

• 주요업무벌 핵심사업, 우선순위

• 핵심사업별달성전략

• 주요.업무벌기 대결과 (Experted Results)

• 수요업무별

성과계획서

• 주요업무범 기대성과 및 지출예산

' 녹 • 수요업무별 답성한 성과 및

성파보고서! 지출■■想적

• 계획대비실적 의 하이라이쁘 및

. ............. ... ；. 중요차이 설명

성 과목표 (Performance Targets)• 성과목표에대한 지표및 기준

37

전략계획《Strategic Plan)

• 지I예산

전략계획이란 조직이 장기적 비전을 달성하기 위해 조직의 자원과 힘을 전략적 방향으토 집중시키도록 하는 구체적 실행계획을 말함

38 69

살텃《Charlotte》시의 BSC도입의 핵심성과

背벗 시의 시민에 게 되어난 고객서비스 제공

• 새로운 쓰레기 수거 런차에 내한 성보제공에 的%의 고객만족

• 4만1 천명 이 상의 고 객 문의 롤 처 리 하고, 이 중 95.3%의 긍정 적인 평 가용 반은 기 획부서

• 비 슷한 규모의 다른 도시보다 시 간당 25-35% 더 많은 숭객음 람승시 킨 운송당국

• 교통국에 대한 3만 6천건의 문의 중에서 26건｛0.01 %미만》만이 시장이나 시의회 사무

실 로 추 가 普- 의

P "义安，?*寒，次■가次

• 운송성보 시스템국各신설하여 도注 폐채，공사현항, 교통혼分노, 인자리 공지, 사업계

획 玄-에 대힌 정보제공

• 시의 각 부서에 함동을 기준으로 한 원가관리 적용

• 범죄예방올 위한 새로운 이니 시어티브 탐색

• 직온 인력으.菜 생산성을 중대하기 위해 기술계희 수립

• 훈련名. 받은 직원 : 교육 후 시험을 통해 측정한 결과 목표 영역에서 51%의 기량 향상

• 화 재 와 폭풍우 조사를 위 해 두 개 의 전자 운송수난 도입

• 정보 기술사업국에 서 경 력 개발 계 획 시 행

져，！，앙 시 예산의 훌름한 청지기

• 시의 상.하수도 요금은 13개 의 비 교도시 중 네 번 째로 낮고，연 간 상승율은 예상증가보

다 25% 낮 -g-• 고채쓰레;거량은 4대 대규모 전국적 고체쓰레기 회사 중에서 최하위 두번때. 에방

가능한 사건으로터의 손십기가이 社년도에 비해 的%가감소하고，비용도 약 13만 답 어 절감

• 기 의부서 의 자본당 원 사는 6개 비 교도시 중 가장 낮옴.• 작입자들의 보상 의료처리 프로세스가 간소화됨에 따라 직원둘의 시간투자면에서 23

만8천 답러 절약

39

살럿《Charlotte》시의 BSC도입의 핵심성과""계속

내부儀學의호醫성 \ 얘안을 읍리지 않는 법위 내에서 운영 효율성을 높여 서비스 원가 효普성의 지속적인 향상 J

• 유지보수와 사용료 검 침에서 생公성 향상

• 급여 니스램을 자동화하여 오류라불필요한 업무受 줄이고, 병가마 第가데 대해 보다 나

온 판리보고세 재공하는 인적자원 새발부서

• 지원을줄이고,및 가|의 핵심 프로세스昏리엔지니어링하고, 많은 기능을아웃소싱하여

엔진니어링과사付관리，고체쓰레기,수송, 운송, 기획, 항공부어의 효分성 중대

미래의 성과륜 향상시키 기 위한 새로운 제香과 프로세스의 탐구

70 40

BSC 도입현황

□ BSC가 Harvard Business Review에 그 개념이 처음으로 소개된 이후, 20세기 최고의 가장 영향력 있는 75개의 경영이론

중 하나로 선정되었으며，현재 세계 30여개국 약 5,000개 이상의 기업 및 공공조직에서 도입하여 운영 중

□ 업종별 BSC 도입현황을 살펴볼 때, 해외의 경우 공공부문 BSC 도입 비중이 높게 나타나고 있음

□ 특히, 아태지역의 경우 호주, 싱가폴, 홍콩 등 선진국들을 중심으로 공공부문에서의 BSC 도입이 빠르게 추진되고 있음

□ 우리나라의 경우，민간부문에서는 이미 많은 기업이 BSC> 도입하여 운영하고 있으며，공공분야에서는 2001 년 KOTRA, 2004년 한국전략 등의 정부투자기관에서 도입하기 시작하여, 2005년 행정자치부, 해양경찰청, 특허청，관세청 등 중앙부

처에서 도입하고，2006년부터 부산, 대구, 충남, 전북 등 광역자치단체에서 도입을 추진함

41

공공부문의 성과관리제도

□ 조직 전략적 방향 운영 효율성과 고객지향성 제고를 위한 통합적이고 체계적인 성과관리체계 구축이 공공부문에서도 필요

• 결과지향적인 성과정보 생산 필요

• 기관운영의 간섭과 통제를 지양하고 구성원의 자율과 책임 중시

• 국민 및 정책방향 관점에서 조직의 미션과 비전을 수립하고 이를

달성하기 위한 객관적 성과측정 필요

□ 공공기관의 BSC 도입 현황

• BSC 제도 도입 : 과학기술부, 행정자치부, 해양경찰청, 관세청, 병무청 등

（예） 행정자치부 -2005.6 시스템 개발 -» 2005.7.1 부터 시범운영

• BSC 제도 + 직무성과계약제 : 건설교통부, 노동부, 해양수산부, 특허청 등

• 행정자치부 BSC 시범 자치단체 선정 : 8개 기관（광역 4, 기초 4）

광역자치단체 _ 제주륵별자치도, 대구시 , 충청남도，전라북도

기초자치단체 - 대구 동구, 부천시, 김포시，순천시

• 최근 BSC 도입 추세 확대로 광역자치단체 16개, 기초자치단체 100여개 기관에서 도입하였거나 도입 추진 중에 있음

42 71

＜，＞ 메 모〈3

＞ 조직의 변화수단으로찌의 BSC 73


조직문화 개선옳 위한 변화관리 워크습

® 발행일 : 2008년 9월 24일

숭 발행처 : 제주특별자치도교육청

• 편 집 : 제주특별자치 도교육청 혁 신복지 담당관

爆 주 소 : 690-703 제주특별자치도 제주시 문연로 1

• 전

• 팩

화 : (064) 710-0423

스 : (064) 747-3995

제주톡 별자치도 교육청 교육행정서비스헌장

우리 제주특별자치도교육청 공무원은 고객 중심의 고품질

교육행정서비스를 제공하여 고객으로부터 신뢰받는 공직자

가 될 수 있도록 아래와 같이 실천하겠습니다.

1. 우리는 항상 밝은 미소와 상냥한 말씨，단정한 용모, 명쾌한

답변으로 고객을 맞이하겠습니다.

1. 우리는 모든 민원을 고객의 입장에서 생각하고 신속 • 정확 •

공정하게 처 리하여 만족을 드리 겠습니 다.

1. 우리는 고객의 교육에 대한 알 권리를 보장하고 다양한 의견

을 수렴하여 교육행정에 반영함으로써 교육행정서비스를 꾸

준히 향상시키겠습니다.

1. 우리는 민원처리과정에서 불편을 초래하였거나 부당하게 처

리하였을 경우 정중한 사과와 함께 즉시 시정하고 소정의 보

상을 하겠습니다.

1. 우리는 우리의 교육행정서비스 실천 노력에 대하여 고객으로

부터 매년 평가를 받아 그 결과를 공개하고 서비스 개선에 반

영하겠습니다.

이와 같은 목표를 달성하기 위하여 구체적인『서비스 이행

기준』을 정하고 직원 모두가 이를 성실히 실천할 것을 약속

합니다.

제주，별자치도교육청http://www.jje.go.kr

690-703 제주특별자치도 체주시 문연로 1

혁신복지담당관 Tel 064)710-0421~3

http://www.jje.go.kr

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2008. 9. 24.ebook.jje.go.kr/ebook/catImage/1695/조직문화... · 2018. 12. 16. · 제주특별자치도 교육청 동록 2008 一 B — 47 조직문화 개선을 위한 변화관리