Institut for Antropologi, Arkæologi og Lingvistik Aarhus Universitet Moesgård Allé 20 8270 Højbjerg

Tlf .: 89424687 Fax: 89424655 E-mail: aal@au.dk www.au.dk/aal

Institut for Antropologi, Arkæologi og Lingvistik AAL Rådet Dato: 22. September 2011

Side 1/3

INSTITUT FOR ANTROPOLOGI, ARKÆOLOGI OG LINGVISTIK DET HUMANISTISKE FAKULTET AARHUS UNIVERSITET

Høringssvar til forslag til ny institutstruktur på Arts AAL Samarbejdsudvalg, møde nr. 4, 21. september 2011 kl. 13.15- 16.00 Til stede: A-siden: Institutleder Bjarke Paarup-Laursen, VIP: Mads Holst, Birte Poulsen, Susanne Højlund B-siden: VIP: Nils Bubandt, Mette Svart Kristiansen, TAP: Bodil Bjerring, Rogvi Johansen Observatør: Jytte Ringtved. Referent: Marianne Birn Fraværende: A-siden: VIP: Jan Kock, Jan Rijkhoff B-siden: VIP: Poul Pedersen, TAP: Eva Husted Dalsgaard

Forslaget til en ny institutstruktur på Arts blev diskuteret i AAL SU den 21. sep-tember, og AAL SU vil gerne knytte følgende kommentarer til forslaget.

Overordnet mener AAL SU, at formålserklæringen om at skabe kortere vej mel-lem ledelse og medarbejder og etableringen af mere teamorienteret samarbejde i såvel forskning (gennem FE , FP og centre) som undervisning (gennem undervis-ningsteams) er prisværdig og vigtig, ligesom den tostrengede model er at fore-trække frem for matrixmodellen, idet den for AAL SU at se bedre sikrer et dob-beltfokus på både forsknings- og undervisningssiden. Det giver også en bedre mulighed (end matrix-modellen) for på medarbejderniveau gennem FP og FE at sikre en struktur for fastholdelsen og udvikling af kvaliteten af den enkeltfaglig-hed, der er det nødvendige grundlag for den tværfaglige forskning.

AAL SU vil dog gerne knytte følgende kommentarer til forslaget:

1) AAL SU er grundlæggende bekymret over, at forslagets struktur udtrykker et ledelsesperspektiv snarere end et medarbejderperspektiv med to konsekvenser til følge:

a) den enkelte medarbejders arbejde er opsplittet i enkeltfunktioner, hvortil der er knyttet en leder/koordinator, som vedkommende er ansvar-lig for. Dette skaber potentielt vanskelige vilkår for medarbejderen i dag-ligdagen, som kan komme i et krydspres af forventninger fra forskellige ledere.

b) fornemmelsen af ens synlighed i forhold til ledelsen og en klar karrie-replan mudres idet aftaler skal træffes med flere mellemledere: forsk-ningsfremtid med FP-leder/centerleder, undervisningsforbedringer med UFU-koordinator. Konsekvensen kan frygtes at være at medarbejderen

Side 2/3

INSTITUT FOR ANTROPOLOGI, ARKÆOLOGI OG LINGVISTIK DET HUMANISTISKE FAKULTET AARHUS UNIVERSITET

som ’hel person’ forsvinder fra ledelsesperspektivet med en forringelse af den enkeltes arbejdsliv til følge.

Forslag:

1) AAL SU mener, at der i forslaget (eller parallelt med det) bør med-tænkes et arbejdsmiljø-perspektiv, for eksempel gennem direkte inddra-gelse af de relevante fagforeningsrepræsentanter

2) Der bør udarbejdes en konsekvensanalyse af disse forandringer på arbejdsmiljøet, eksempelvis igennem case-scenarier a la ’Lektor A er medlem af center 1, og forskningsprogrammerne 2 og 3, hvor FP 2 er hendes primære FP. Hendes centerleder har forslået at hun står i spid-sen for en ekstern bevillingsansøgning i efteråret, hvor hendes UFU-leder har foreslået at hun opstarter en ny tværfaglig og engelsksproget uddannelse. Begge insisterer på vigtigheden af dette for lektor As fort-satte karriere…’

2) En række ledelsesopgaver, der tidligere lå i institutleder-regi skubbes i forsla-get ’ned’ på FP-leder og UFU koordinator-niveau uden og inden det er klart, hvordan disse opgaver skal håndteres i praksis og honoreres.

a) Især UFU-koordinatorens rolle er uoverskuelig med alt for mange opgaver, der indeholder ledelsesansvar, uden at ansvaret for økonomistyring og den generelle ledelseskompetence medfølger. I kommunikationen med andre le-dere er det uklart hvem der har ansvaret for at tage initiativ og det kan fryg-tes at ledelsesarbejdet kommer til at medføre en uhensigtsmæssigt stor (email og anden) korrespondance før en beslutning kan tages. AAL SU er og-så bekymret for, at der ikke vil være tilstrækkelig administrativ bistand til UFU-lederen. Med mindre positionen som UFU-koordinator er ordentligt anerkendt, honoreret, og supporteret er det vores bekymring, at det vil være vanskeligt eller umuligt at skaffe gode kandidater til denne stilling blandt VIP’erne.

b) De phd-studerende, post.docs og adjunkter står i forslaget til ansvar til an-svar for FP-leder eller centerleder, og det vil skabe en uheldig opsplitning af medarbejderne, ligesom det er uklart hvad phd-koordinatorens rolle så vil være i fremtiden. I det hele taget synes forslaget ikke at tage højde for ph.d. skolens og ph.d. programmernes rolle i forhold til ph.d. studerende.

Forslag: Den nye struktur bør klart vedgå (i navn og finansiel kompensati-on) når den flytter ledelsesopgaver fra institutniveau til UFU-niveau. Le-delsesarbejde skal kompenseres rimeligt…også på det laveste niveau i struk-turen!

Side 3/3

INSTITUT FOR ANTROPOLOGI, ARKÆOLOGI OG LINGVISTIK DET HUMANISTISKE FAKULTET AARHUS UNIVERSITET

1) Det er derfor nødvendigt at anerkende UFU-koordinatoren som leder i dette forslag. Titlen bør være ’UFU-leder’ og ikke ’UFU-koordinator’ og UFU-lederen bør have den nødvendige frihed fra forskning og under-visning (for større UFUer muligvis helt frikøb).

2) Derudover bør UFU-lederen også have et ledelsestillæg, der svarer til opgaverne.

3) Det vigtigt og rimeligt at dette tillæg bør – som alle andre ledelsestillæg – TAGES VÆK fra lokallønpuljen og i stedet tages fra ledelsespuljen. Lokallønspuljen bør reserveres til det, den er beregnet til, nemlig med-arbejdermotivation – og ikke ledelseshonorering.

4) Ønsker man ikke at gøre UFU-koordinatoren til UFU-leder, bør man ta-ge konsekvensen og for eksempel udnævne to vice-institutledere for hhv. forskning og undervisning, der har ledelsesansvar for medarbejderne, gennemfører MUS og får det nødvendige ledelsestillæg

5) MUS med og den daglige ledelse af ph.d studerende bør efter AAL SU’s mening ligge hos phd-koordinatoren (som bør kompenseres for dette ledelsesarbejde)

6) Man kan efter AAL SU’s mening diskutere om ikke også ledelsen af post.doc og adjunkter bedst lå sammen med ledelsen af seniorforskere (nemlig hos UFU-lederen/en evt viceinstitutleder).

7) Det bør præciseres at de rejsepenge som FP-lederen er sat til at resurse-allokere i bilag 2 ikke tages fra eller berører den enkelte medarbejders årlige rejsemidler. Dette ville i givet fald føre til en uheldig kamp om rejsemidler internt i forskningsgrupper, som hidtil har været en sikret ret for den enkelte forsker.

3) Endelig, selvom opsplitningen af ledelsen for forskning og uddannelse er

positiv, da områderne kræver forskellige ledelseskompetencer, indehol-der den også en fare for en øget adskillelse af undervisning og forskning i dagligdagen med øgede spændinger for den enkelte medarbejder til følge. Et fokus på dette område er nødvendigt.

Forslag: Den dobbelt-strengede struktur kan kun fungere optimalt, hvis der er høj grad af kongruens mellem repræsentationsområder/fagligheden og forskningsprogrammer, og dette bør medtænkes når FP skal konstitueres og godkendes.

Aarhus Universitet

Aarhus Universitet

Nordre Ringgade 1

8000 Århus C

Tlf .: 89421111

Fax: 89421109

E-mail: au@au.dk

www.au.dk

Samarbejdsudvalget

Insti tut for Historie og

Områdestudier

Dato: 30. september 2011

Afs. CVR-nr.: 41826614

Side 1/6

AARHUS UNIVERSITET

Fakultetsledelsen, Arts

Høringssvar til forslag til ny institutstruktur på Arts

Vi finder meget positivt i de generelle præmisser for institutorganiserin-

gen, og vi hilser det velkomment, at man betoner betydningen af en tæt

kobling mellem forskning og uddannelse ikke blot som forskningsbaseret

uddannelse, men også som uddannelsesbaseret forskning. Vi anerkender

også, at de af universitetsledelsen vedtagne nye principper for organiserin-

gen af AU har stillet ikke blot menige VIP- og TAP-medarbejdere, men

også fakultetsledelsen over for store udfordringer, nu hvor de alment for-

mulerede intentioner skal konkretiseres og operationaliseres. Skal projektet

lykkes, kræves der god vilje, fleksibilitet og gensidig tillid alle parter imel-

lem. Der kræves dog også modet til løbende realistisk at vurdere, hvilke

instrumenter der i praksis viser sig at fungere efter hensigten, og til for-

domsfrit at drage de nødvendige konsekvenser deraf. De følgende be-

mærkninger skal forstås i dette perspektiv.

Generelle observationer:

Vi vurderer, at det fremlagte forslag vil indebære et markant større forbrug

af VIP-tid på administrative opgaver end den nuværende struktur med in-

stitutter af en forvaltningsmæssig overskuelig størrelse. Det mindsker

næppe belastningen i forhold til nu, at den enkelte medarbejders arbejde

splittes op i enkeltfunktioner, hvor man refererer til en række forskellige

mellemledere, der alle skal opfylde strategimål defineret oppefra. Samtidig

er papiret uhyre vagt i redegørelsen for, hvordan deltagelse i de mange ud-

valg og organer kompenseres. VIP-medarbejderne på IHO forventer, at alt

administrativt arbejde i forbindelse med deltagelse i planlæggende møder i

forskningsprogrammer, underviserteams, uddannelsesfagudvalg, diverse

tværgående koordineringsudvalg, institutfora, akademiske råd med videre

honoreres adækvat i timeregnskaberne, og at ikke mindst det store arbejde

knyttet til hvervene som UFU-koordinator og forskningsprogramleder der-

til anerkendes via lønnen.

De mange nye typer af udviklingssamtaler (MUS, GRUS, FUS, LUS) kan

ikke sløre det faktum, at hele ideen om en udviklingssamtale undergraves,

Side 2/6

AARHUS UNIVERSITET

når den, der formelt sidder i lederens position, ikke har reel beslutnings-

kompetence, endsige ansvar for eller indblik i medarbejderens arbejdssitu-

ation i dens helhed. Kun i den såkaldte LUS fører en person med reelt le-

delsesansvar og råderet over substantielle ressourcer samtalen. Vi finder

derfor den foreslåede model dybt problematisk og vil bede vores tillids-

mænd om at få vurderet, om modellen er i overensstemmelse med de stats-

lige regler for MUS-samtaler.

Dokumentet lider, som den meste kommunikation fra universitets- og fa-

kultetsledelsen om den faglige udviklingsproces, under et massivt argu-

mentatorisk underskud. Vi savner velunderbyggede, overbevisende argu-

menter for, at de skridt man tager (centralisering, bureaukratisering, hie-

rarkisering, forøgelse af afstanden mellem VIP og TAP og mellem VIP og

beslutningskompetent ledelse, osv.) er egnede – endsige de bedst egnede –

til at nå de målsætninger, der formuleres.

Den voksende bureaukratisering og detailstyring af forskning og uddannel-

se og svækkelsen af kontakten mellem medarbejdere og reelt beslutnings-

kompetente ledere viser efter vores mening, at kombinationen af ekstremt

store og heterogene institutter og et forbud mod afdelinger ikke nødven-

digvis er den ideelle organisatoriske model til opnåelse af de mål og præ-

misser, rapporten fremhæver på s.2 og 3. Vi opfordrer derfor til, at model-

len i sin helhed i 2013 gøres til genstand for grundig evaluering med bred

inddragelse af medarbejdersynspunkter og -erfaringer.

Om uddannelsesorganiseringen:

Hvervet som UFU-koordinator ser ud til at blive voldsomt tidskrævende,

sandsynligvis nogenlunde på niveau med hvad de nuværende studienævns-

formænd i dag bruger af tid. UFU-koordinatoren skal ikke blot lede

UFU’en (et ministudienævn), men også indgå forpligtende i tværgående

samarbejder med andre UFU og med de forskningsprogrammer (måske

adskillige), som de til UFU’en hørende medarbejdere er tilknyttet. Ved-

kommende deltager naturligvis også i studienævnsmøder, og han/hun vil

de facto komme til at stå med et stort konkret ansvar for undervisnings-

planlægning og undervisningsevaluering, idet det ikke forekommer tro-

værdigt, at studielederen alene (selv med administrativ støtte fra ACA)

skal kunne overskue, hvad måske 200 medarbejdere (fast-VIP, ph.d.’ere

mv.) er i stand til at undervise i (der mangler i øvrigt i papiret en klar rede-

gørelse for, hvem der har ansvaret for de ph.d.-studerendes institutarbej-

de). Dertil kommer, at UFU-koordinatoren pålægges et ansvar for etable-

ringen af og opsynet med de såkaldte ”underviserteams”, der introduceres

som endnu en organisatorisk enhed på fagene.

Den pålagte MUS er en væsentlig ny byrde, som ikke bliver mindre tid-

krævende af, at UFU-koordinatoren også pålægges at samarbejde tæt med

FP-ledere om personaleansvaret over for postdoc’er og adjunkter. Samti-

dig er det uklart, hvilke ledelseskompetencer UFU-koordinatoren reelt ud-

Side 3/6

AARHUS UNIVERSITET

styres med, idet fastlæggelsen af uddannelsesindsatser og ressourcealloke-

ring inden for uddannelsesområdet udtrykkeligt er defineret som studiele-

derens prærogativ i samarbejde med institutlederen. Det må præciseres,

hvad det i papiret omtalte ”delegationsansvar over for UFU-

koordinatorer” konkret indebærer. Vil UFU-koordinatorerne have mulig-

hed for på egen hånd f.eks. at bevilge undervisningsreduktion eller hele

frisemestre eller midler til kvalifikationsudviklende kurser? Hvis ja, vokser

arbejdsbyrden og ansvaret yderligere, hvis nej, tømmes MUS-samtalen

helt for substantielt indhold.

Vi forventer sammenfattende, at fakultetsledelsen i samarbejde med de re-

levante fagforeningsorganer forhandler en passende kompensation for va-

retagelsen af hvervet som UFU-koordinator på plads (både i form af løn og

af godtgørelse i timeregnskabet), før opstillingsfristen ved valg til de nye

studienævn udløber. Ligeledes forventer vi, at det præciseres, hvad det

omtalte delegationsansvar tænkes at omfatte. Ellers kan frygte, at det bli-

ver vanskeligt at finde medarbejdere, der er villige til at stille op til studie-

nævnet.

Om studienævnsformanden

Da denne vælges blandt studienævnets VIP-repræsentanter, som jo er lig

UFU-koordinatorerne, må det afklares, om vedkommende både skal være

lokal UFU-koordinator og fælles studienævnsformand, eller om der ind-

sættes en suppleant som UFU-koordinator.

Vi noterer os, at studienævnsformanden i modsætning til studieleder og

UFU-koordinatorer ikke kan forvente bistand fra ACA. Vi tager for givet,

at der er tale om en forglemmelse de skitserede opgavers omfang og kom-

pleksitet taget i betragtning.

Den skarpe opdeling mellem studielederens og studienævnsformandens

ansvarsområder gør det efter vores mening problematisk, at studienævns-

formanden ikke refererer direkte til institutlederen. Dermed blokeres der

for dialog mellem institutleder og studienævnsformand om så vigtige

spørgsmål som kvalitetsudvikling og -sikring, udformning af institutstrate-

gier for en række dimensioner i uddannelserne med videre – alt sammen

forhold, der uundgåeligt har økonomiske konsekvenser. Modellens skarpe

adskillelse mellem uddannelsesindhold (studienævnsformand) og planlæg-

ning og ressourceforbrug (studieleder) holder næppe i virkeligheden, hvor-

for den foreslåede model sætter studienævnsformanden i en meget svær si-

tuation med et stort ansvar og få værktøjer til at realisere det.

Studienævnsformandens kompensation skal være forhandlet på plads, før

der udskrives valg.

Om forskningsorganiseringen

Også her konstaterer vi, at den foreslåede model indebærer store admini-

strative byrder for ikke mindst forskningsprogramledere, som foruden de

Side 4/6

AARHUS UNIVERSITET

talrige opgaver, de skal varetage inden for deres forskningsprogrammer,

også skal deltage i et fælles institutforskningsudvalg og for fleres ved-

kommende også i diverse fakultetsfora. Dertil kommer personaleansvar

over for forskellige kategorier af juniorforskere, et ansvar der skal forval-

tes i tæt (og dermed tidkrævende) samarbejde med UFU-koordinatorerne.

Det skal derfor meldes klart ud, hvordan varetagelsen af forskningspro-

gramlederfunktionen honoreres (løn og timekompensation), før forsker-

programmerne konstitueres.

Vi sætter stor pris på de generelle formuleringer i rapportens indledning

om at sætte medarbejdere og studerende i centrum, understøtte medarbej-

derinddragelse og skabe kreative og samarbejdende forskningsmiljøer.

Den måde, forskningsprogramlederens opgaver er specificeret på (s. 20-

21), synes imidlertid at være udtryk for en filosofi baseret på mistillid til

den enkelte medarbejders evne til selvstændigt, kreativt og ansvarligt at

forvalte sin forskningsindsats. Mener fakultetsledelsen virkelig, at kun

med en motiverende og inspirerende forskningsprogramleder til at drive

medarbejderne frem vil der kunne finde nyskabende forskningsaktiviteter

af høj kvalitet sted!? Agency er i dette dokument noget, der udelukkende

ligger hos ledere, ikke hos den enkelte medarbejder, og det er derfor des-

værre næppe heller tilfældigt, at ordet ”forskningsfrihed” ikke forekommer

en eneste gang på de 23 sider.

Dokumentet noterer, at forskningsprogramlederen ” sikrer en levende ud-

veksling med internationale forskningsmiljøer.” Betyder det, at fakultets-

ledelsen er af den opfattelse, at en sådan udveksling ikke har fundet sted

hidtil, eller at den ikke kan finde sted på forsvarlig vis uden en kontrolle-

rende instans? Må menige forskere også fremover tage kontakt med uden-

landske kolleger og aftale samarbejder med disse uden forhåndsgodken-

delse fra forskningsprogramlederen? Må man tage initiativer, der ikke på

forhånd er indskrevet i forskningsprogrammets treårs- eller femårsplan?

IHOs medarbejdere mener, at vi gennem årene har dokumenteret vores ev-

ne til ansvarligt, dynamisk og produktivt i samspil med internationale

forskningsmiljøer, og vi tvivler kraftigt på, at øget kontrol og planregule-

ring vil øge kvalitet og kvantitet i vores forskning.

Vi har med bekymring noteret os dokumentets formulering, at forsknings-

programlederen ”i samarbejde med forskningsadministrative medarbejde-

re [sikrer] budgettering og resurseallokering af forskningsmidler til FP-

medlemmernes forskningsrelaterede udgifter (rejser, oversættelse mm.).”

Hvis der alene er tale om, at programmerne udstyres med midler til under-

støttelse af aktiviteter ud over den basisrejseaktivitet, enhver VIP i dag har

midler til, hilser vi ordningen velkommen. En sådan lokal ekstrapulje vil

styrke programmernes mulighed for at fungere efter hensigten. Hvis tan-

ken derimod er at fratage VIP’erne den ret, de i dag har til under ansvar

selv at disponere over et fast årligt beløb til forskningsrelaterede rejser, må

vi protestere. En ordning, hvor alle rejser skal forhåndsgodkendes af

Side 5/6

AARHUS UNIVERSITET

forskningsprogramlederen vil dels pålægge denne et stort forvaltningsar-

bejde, dels vil den skabe et modsætningsforhold mellem programleder og

menige medlemmer og mellem disse indbyrdes, som alvorligt vil svække

programlederens legitimitet og sammenhængskraften i programmet. Vi vil

også dårligt kunne se en sådan ordning som andet end en bestræbelse på at

indsnævre den enkelte forskers forskningsfrihed.

Om personaleansvar og ph.d.-studerende

Vi konstaterer, at snitfladen mellem ph.d.- og forskningsprogrammer fore-

kommer uklar. Der er en modstrid mellem et forståeligt ønske om at inte-

grere ph.d.erne mere i institutternes forskningsprofil og satsningsområder

på den ene side og fakultetets mål om at skabe en mere sammenhængende

ph.d.-skole med faste kursusprogrammer og ensartethed mellem program-

merne og for de enkelte stipendiater. Modsætningen kan blive meget kon-

kret i forholdet mellem vægtningen af de brede og almene ph.d.-kurser og

de mere fagligt specifikke tiltag og læringsmiljøer. Hvis personaleansvaret

for ph.d.erne som foreslået lægges hos forskningsprogramlederne, bør

ph.d.-programlederens autoritet i forhold til kursusplanlægning afklares,

ligesom hovedvejlederens rolle i forhold til stipendiat og forskningspro-

gramleder skal beskrives. Hvis personaleledelsen i forhold til ph.d.-

stipendiaterne derimod bliver samlet hos ph.d.-programlederen, får denne

overblik over både de generelle ph.d.-kurser i ph.d.-skoleregi og de mere

specialiserede kurser, seminarer og konferencer, som de enkelte forsk-

ningsprogrammer kan tilbyde den ph.d.-studerende. Ph.d.-programlederen

ville ligeledes kunne indgå aftaler med hovedvejleder og studieleder /

UFU-koordinator om den ph.d.-studerendes arbejdsforpligtelse og plan-

lægningen af denne, et forhold der ikke er medtænkt i den nuværende stu-

diestruktur. Den foreslåede model sætter de ph.d.-studerende, som er insti-

tuttets svageste og mest labile medarbejdergruppe, i en position hvor de

også har de fleste, mest modstridende og mest uafklarede kompetence-

relationer at forholde sig til. I stedet bør vi skabe en struktur, der giver de

ph.d.-studerende enkle og entydige ledelsesforhold.

Om personaleansvar ved eksternt finansierede postdoc’er og adjunkter

Vi ser generelt god fornuft i at anbringe det umiddelbare personaleansvar

for postdoc’er og adjunkter hos forskningsprogramlederen. Der kan dog

opstå konflikter ved postdoc’er og adjunkter ansat under eksternt finansie-

rede forskningsprojekter, idet den for bevillingen ansvarlige forsknings-

projektleder med rimelighed vil forvente, at han eller hun også har perso-

naleansvaret for de på bevillingen ansatte juniorforskere.

Det kan diskuteres, om det er optimalt at placere det overordnede ansvar

for adjunkters personaleudvikling hos forskningsprogramlederne, idet un-

dervisningskvalifikationer (med rette) i dag tillægges meget stor vægt i

meriteringen til en lektorstilling. Adjunkter kan komme i en ubehagelig in-

Side 6/6

AARHUS UNIVERSITET

teressekonflikt her, et forhold der kun til dels løses ved henvisningen til, at

MUS med adjunkter bør tages i tæt samarbejde med vedkommendes UFU-

koordinator.

Om videnudveksling

Videnudveksling er i det udsendte papir ikke behandlet separat, men blot

puttet ind under forskning sammen med talentudvikling. Videndelings-

funktioner er på institutniveau alene anbragt hos forskningsprogramleder-

ne, som skal indgå i et videnudvekslingsforum på fakultetsplan. Det af-

spejler tydeligvis en tanke om, at videnudveksling bør være topstyret, og at

den er meget tæt knyttet til enkeltstående forskningsprogrammer. Vide-

nudveksling fremstår således som en rent ledelsesstyret forskningsformid-

ling. Vi ser derimod videnudveksling som noget, der i høj grad noget fore-

går lokalt hos de enkelte medarbejdere eller grupper af disse, ligesom det

langt fra altid vil være de bedste forskningsledere, som også er de bedste

videndelere. Dertil er vidensdeling på Arts ofte knyttet mere til fagidentite-

ter end til forskeridentiteter. Hvor de nye forskningsprogrammer skal brin-

ge forskere fra flere forskellige fagtraditioner sammen, vil offentligheden

og aftagere af viden på forskellige uddannelser stadig snarere tænke i fag

og discipliner som historie, litteratur eller filosofi, når de opsøger viden,

ikke mindst fordi den viden, der efterspørges, ofte er generalistviden snare-

re end den meget specifikke viden, et forskningsprojekt kaster af sig. Det,

vi har tilfælles som videndelere, er derfor ikke nødvendigvis det samme

som det, vi har tilfælles som forskere. Det bør derfor overvejes, om ikke

ansvaret for videnudveksling skal knyttes til undervisningsorganiseringen i

stedet for til forskningsorganiseringen. Samtidig må vi fastslå, at produkti-

onen af kandidater er universitetets altoverskyggende videnudvekslingsak-

tivitet.

Afsluttende bemærkninger

Alle medarbejdere på IHO er indstillet på at gøre en indsats for at få det

store eksperiment, den ny institutorganisering udgør, til at lykkes. Den her

rejste kritik skal således forstås som et konstruktivt ment forsøg på at iden-

tificere svagheder og uklarheder i oplægget, så vi har klare og meningsful-

de rammer for arbejdet, før de processer, der konkret skal realisere den ny

struktur, igangsættes. Vi håber på en frugtbar og løsningsorienteret dialog

med ledelsen.

Med venlig hilsen

Samarbejdsudvalget ved IHO samt IHOs medarbejderforsamling

----- Original meddelelse ----- • Klark fagudvalg har en indsigelser til høringensforslaget til den nye institutstruktur på ARTS. • 1) Klark fagudvalg mener ikke, der er tilstrækkelig studenterrerpæsentation. Studienævnsrepræsentanterne skal repræsentere for store og forskellige områder til at den enkelte studerende er ordentligt repræsenteret. Det er fx. problematisk at studenterrepræsentanten for KLS+HIS UFU'en, skal være sat ind i studieordningerne for; Græsk, Klassisk Arkæologi, Klassisk Filologi, Latin, Oldtidskundskab foruden histories studieordninger og histories tilhørende kandidatuddannelser. Klark fagudvalg finder det også problematisk at de andre repræsentanter også skal have en kendskab til de førnævnte studieordninger for at kunne træffe gode afgørelser og lave ændringer i studieordningerne. • • 2) Klark fagudvalg har ikke kunne finde ud af hvordan PHD'erne passer ind i den nye institutstruktur. Klark fagudvalg vil dog gerne advokere for at PHD'erne forbliver på sektionerne og på den måde både er en del af forskermiljøet, men at de også forsat er med til at højne den faglige interesse hos studerende og på andre måder bidrage til studiemiljøet. • • 3) Klark fagudvalg er ligelides bekymrede over den meget delte ledelsesstruktur på institutettet og frygter at den vil bringe ugennemsigtighed og forhøjet bureaukrati. • • 4) Klark fagudvalg efterspørger også yderligere informationer om UFU, specielt med henblik på hvordan de studerende vælger repræsentanter og hvordan det i praksis skal fungere.

Aarhus Universitet

Tlf .: Fax: E-mail:

Dato: 30. september 2011 Sagsnr.: Ref:

Side 1/4

INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) AARHUS UNIVERSITET

HØRINGSSVAR

Høringssvar vedr. forslag til ny institutstruktur på ARTS

Hermed fremsender jeg på vegne af Institut for Uddannelse og Pædagogik hø-ringssvar på forslaget til ny institutstruktur på Arts af 15. september 2011. Som institutleder har jeg rådført mig med forskningsprogramledere, studiele-dere, forskningsenhedskoordinatorer, uddannelseskoordinatorer samt afgå-ende institutledere. Det skal understreges, at nede4nstående høringssvar ikke afspejler alle de holdninger og synspunkter, der blev fremlagt på mødet. Høringssvaret falder i fire dele: • Principper skal give lokalt råderum • Ledelse • Forskning • Uddannelse Principper Høringsudkastet beskriver principper for organisering og ledelse af institut-ternes uddannelse og forskning. Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) har den grundopfattelse, at beskrivelsen af principperne skal være på et så overordnet niveau, at det giver de enkelte institutter ved Arts størst muligt råderum til selv at fastlægge en organisering, som kan indløse de målsætnin-ger og opgaver, der aftales med dekanatet og forvaltes i form af en mål- og rammestyring. Det er med andre ord opfattelsen, at opgaveporteføljen på de tre institutter og centret er forskellige – og at denne forskellighed bedst respekteres ved at gøre brug af mål- og rammestyring. For eksempel er Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) kendetegnet ved en tværfaglig organisering på såvel forsk-nings- som uddannelsessiden, ved et professionsorienteret studentergrund-lag, og ved en omfattende løsning af rekvirerede forskningsopgaver. Derfor anbefaler Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU), at mål- og rammesty-ring bliver styringsrationalet for institutterne – og at dokumentets detalje-

Side 2/4

ringsgrad genovervejes i dette lys. Nedenstående bemærkninger til ledelse, forskning og uddannelse skal ligeledes ses i dette lys. Ledelse Institut for Uddannelse og Pædagogik anser det for mest hensigtsmæssigt, at det samlede personaleansvar for såvel junior- som seniorforskere placeres hos forskningsprogramlederne, dvs. at det ikke deles med UFU-koordinatorerne. Anbefalingen bygger på følgende: • Uddannelserne på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) er født

tværfaglige, hvorfor det kun er forskningsprogramlederen for tværfaglige forskningsprogrammer, der indholdsmæssigt og fagligt kvalificeret kan forholde sig til den enkelte videnskabelige medarbejders hele arbejdssitu-ation. Hertil kommer videnskabelige medarbejdere, der periodevis ikke har tilknytning til en uddannelse pga. frikøb til forskning eller ledelse.

• Forskningsprogramlederne bør have det samlede personaleansvar af hen-syn til at optimere den samlede opgaveløsning. Del vil sige 1) en samlet forskningsplanlægning i programmet 2) tilrettelæggelse af den forsk-ningsbaserede undervisning i samarbejde med UFU-koordinatorer og 3) videnudvekslingen med den pædagogiske sektor og andre interessenter. Personaleledelsen bliver hermed placeret i ledelsesstrengen, dvs. persona-lelederne er udpegede og ikke valgte, hvilket er i overensstemmelse med universitetslovens intentioner.

• Sammenhængen for den enkelte forsker mellem forskning og uddannelse er beskrevet i høringsforslaget side 13 øverst. Her understreges forsk-ningsprogramlederens rolle og ansvar i forhold til begge områder, og VIP’ernes dobbelte identitet som forskere og undervisere. Det vil med an-dre ord skabe klarhed for den enkelte forsker, hvis programlederen bliver ansvarlig for et helhedssyn på medarbejderen.

• For at sikre den forskningsbaserede undervisning rekvirerer UFU-koordinatorerne undervisere hos forskningsprogrammerne, mens in-struktionsbeføjelsen ligger hos forskningsprogramlederen.

• Det anbefales, at samarbejdet mellem institutledelse og programledelse organisatorisk sikres gennem mål- og rammestyring. Forskningsprogram-lederen tildeles en økonomisk ramme for at kunne indløse de aftalte mål og er således budgetansvarlig.

• Det anbefales, at ledelsesstrukturen evalueres efter en nærmere fastlagt årrække.

Side 3/4

Forskning Institut for Uddannelses og Pædagogik (DPU) bifalder, at forskningen organi-seres i nye og større forskningsprogrammer, herunder med en underliggende mulighed for gruppering i forskningsenheder, hvis programmets medlemmer finder det hensigtsmæssigt. Uddannelse Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) bifalder overordnet organiserin-gen i studienævn, uddannelsesfagudvalg og lærerteams. Det anbefales, at de valgte medlemmer af studienævnet er fødte koordinatorer af deres respektive uddannelsesfagudvalg. Det styrker forbindelsen mellem studienævnet og ud-dannelsesfagudvalgene. Det anbefales, at studielederen udpeges af institutlederen, da studielederen er institutlederens nærmeste medarbejdere vedr. uddannelse. Forslaget vil med-føre en ændring af § 30 stk. 2 i vedtægten for AU. I forhold til arbejdsfordelingen mellem studienævn og UFU bør det tydeliggø-res, at det egentlige arbejde med at tilrettelægge, gennemføre og udvikle ud-dannelserne ligger i UFU og underviserteams efter uddelegering fra studie-nævnet. I høringsudkastet fremstilles studienævnet som udførende i forhold til disse opgaver, hvilket ikke er hensigtsmæssigt, da studienævnet på fx Insti-tut for Uddannelse og Pædagogik har ca. 22-23 selvstændige uddannelser un-der sig. Ovenstående konkrete anbefalinger indenfor ledelse og organisering af forsk-ning og uddannelse skal – som nævnt indledningsvis – ses i lyset af, at der er en god grund til at skabe et råderum for institutternes ledelse og medarbejde-re, så de i samarbejde kan tilpasse organisationen kan tilpasse organisations-principperne til den opgave- og målsætningsprofil, som gælder for de enkelte institutter; og altså i dette tilfælde Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU). Respekten for dette råderum er afgørende er altafgørende for at opti-mere opgaveløsningen indenfor forskning, uddannelse og videnudveksling. ’

Side 4/4

Instituttet vedlægger desuden høringssvar fra følgende organer: Studienævnet for bacheloruddannelsen Studienævnet på det tidligere Institut for Pædagogik Studienævnet på det tidligere Institut for Didaktik Studienævnet på det tidligere Institut for Læring Ph.d.-udvalget Med venlig hilsen Hanne Løngreen Institutleder

Høringssvar vedr. forslag til ny institutstruktur på Arts, AU – studienævnet for bacheloruddannelse, DPU Overordnet udtrykker studienævnet for bacheloruddannelse sin bekymring over for de forslag til ny institutstruktur, der vedrører uddannelsesfagudvalg (UFU) og uddannelsesfagudvalgkordinatorer (UFU-koordinator). Det er studienævnets vurdering, at de kan true driften af uddannelserne. Forslaget forekommer at undervurdere og underprioritere personaleledelse såvel som den daglige ledelse og udvikling af uddannelserne, og synes ikke at passe til de uddannelser og organisering DPU har. Nærmere betragtet har studienævnet to større bekymringer i forhold til forslaget til en ny institutstruktur betragtet fra et studienævnssynspunkt: 1. UFU og personaleledelse Af høringsforslaget fremgår det, at det foreslås, at UFU ledes af koordinator, der samtidig har fået udelegeret det daglige og nære personaleansvar underunder MUS-samtale (s. 7). Studienævnet finder, at der er tale om en uhensigtsmæssig sammenblanding af to opgaver: Forslaget er uhensigtsmæssigt i forhold til personaleledelse idet:

• VIPere ofte underviser på flere uddannelse på DPU og har derfor ikke alle et naturligt primært tilknytningsforhold til nogen UFU. Dette gælder ikke mindst bacheloruddannelsen i uddannelsesvidenskab, der er en bred og tværdisciplinær grunduddannelse.

• Det er uklart defineret og bør præciseres, hvad der menes med ’begrænset personaleledelse’. Strukturen taget i betragtning, må man udlede, at UFU-koordinatorerens personaleansvar skal forstås som alt det, der almindeligvis falder ind under personaleansvar på nær retten til at ansætte og afskedige, dvs. den daglige personaleledelse, MUS-samtaler, aftale om arbejdsopgaver og instruktionsbeføjelse, da disse opgaver ikke er beskrevet andre steder og forudsætter daglig ledelse af og kendskab til de pågældende personer, ligesom det er urealistisk at forestille sig, at institutlederen skulle kunne have eller få det (så selv hvis det formelle ansvar skulle ligge hos institutleder, ville det ske efter indstille fra UFU-koordinator, der således reelt ville have dette personaleansvar).

• UFU-koordinator skal varetage den samlede daglige og nære personaleledelse for VIPer, men er kun dagligt og nært beskæftiget med og relateret til dem i forhold til undervisning og måske kun dele af deres undervisning. Dvs. hovedparten af VIPernes arbejdsopgaver så som anden undervisning, forskning, forskningsprojekter, administration etc. har den

daglige og nære personaleleder ikke noget kendskab til. Desuden vil dette fokus på og identifikation med en primær uddannelse modvirke incitament til at indgå i tværfaglige uddannelse, sådan som den faglige udviklingsproces eller skulle fremme.

• I forlængelse heraf er der ingen struktur for, hvordan balancen og koblingen mellem VIPers undervisning og forskning samt mellem hensynet til deres samlede opgaver og fremadrettede karriereforløb skal sikres, kun hensigtserklæringer (s. 13). Det vil blive en udfordring for de pågældende UFU-koordinatorer ikke at prioritere deres uddannelse på bekostning af andre arbejdsopgaver.

Forslaget er uhensigtsmæssigt i forhold til UFU-koordinator:

• Tildelingen af det formelle daglige personaleledelsesansvaret gør, at fokus ikke længere primært eller ikke udelukkende er på arbejdet med ledelse og udvikling af uddannelserne. Personaleledelse er et stort ansvar og tidkrævende og belastende arbejde, der må forventes at tage en del af vedkommendes tid og fokus, hvorfor der bliver mindre tid og fokus på arbejdet med uddannelserne.

• Rekruttering af folk til UFU-koordinator kan blive et problem, fordi det ikke er attraktivt, da arbejdsbyrden antageligt vil gøre det svært samtidig at have forskningstid, Derudover er rekruttering et problem, fordi stillingen kræver at vedkommende både er interesseret i koordination og ledelse af uddannelser og i personaleledelse. Det er endvidere uklart på hvilken måde det ikke uvæsentlige tillæg, der almindeligvis følger med personaleansvar, vil påvirke rekrutteringen.

• Valg af VIP-medlemmer til UFU foretages blandt undervisere, men er UFU-koordinator samtidig personaleleder, bliver dette valg de facto også til et valg af, hvem de enkelte VIPer ønsker og ikke ønsker som personaleleder. Dette er ikke optimalt i forhold til at sikre de bedste kræfter til UFUens arbejde. En sådan praksis med valgte personaleledere går i øvrigt imod universitetslovens idé og ånd om udpegede ledere.

• Studienævnet ønsker desuden at gøre opmærksom på, at det både for studerende og VIP-ansatte i forvejen er svært at fastholde engagement i de eksisterende valg. Der bør derfor findes en form, hvor alle instanser vælges ved ét valg. F.eks. kunne de, der fik flest stemmer inden for hvert uddannelsesfagudvalgsområde få plads i studienævnet og de to-tre næste få de resterende pladser i de respektive uddannelsesfagudvalg.

2. UFU og strukturer Der er en række uklarheder vedrørende strukturerne for og omkring UFU:

• I forslaget er arbejdsfordelingen mellem især studienævn og UFU uklar (s. 7). Det bør præciseres, at UFUets arbejde med at sikre repræsentation og medinddragelse i forhold til studienævn og studieleder og med at danne ramme om den faglige udvikling af uddannelserne (s. 7), reelt vil have karakter af, at UFUen og UFU-koordinator (sammen med ankerpersoner fra undervisningsteams sandsynligvis) får uddelegeret studienævnets

arbejde i henseende til at tilrettelægge, gennemføre og udvikle den eller de uddannelser, som UFUen er uddannelsesudvalg for og koordinator den daglige ledelse heraf.

• Det er uklart, hvordan forholdet er mellem UFU og studienævnets og deres medlemmer. I forslaget står, at UFU-koordinator og studenterrepræsentant ”kan” være medlem af studienævn, men altså ikke er det nødvendigvis er det. Det er uklart om det skyldes at det vil forudsætte at de blev valgt både til valg til studienævn og til UFU – der synes at være forskel da de sidste betegnes et ’lokalt’ valg (det er i øvrigt uklart hvad der skal forstås hermed). Hvis dette er strukturen vil det kunne medføre, at der ikke er personsammenfald mellem UFU-koordinatorer og studenterrepræsentanter. Dette ville kræve, at de første blev tilforordnet, hvorfor studienævnet ville stort, og det ville føre til at de der sad med det daglige arbejde og lavede mange af indstillingerne til beslutningsforslag ikke selv havde stemmeret. Ingen er delene forekommer hensigtsmæssigt.

• Det er uklart hvilken status og ikke mindst konkret og fysisk organiseringsform ’undervisningsteams’ skal have. Det er desuden uklart hvordan og om de adskiller sig fra de undervisningsteams der opereres med på eksisterende uddannelser på DPU i dag, f.eks. bacheloruddannelsen i uddannelsesvidenskabs undervisningsteams omkring modulkoordinatorer for de enkelte moduler på uddannelsen.

Til institutleder Hanne Løngreen Institut for uddannelse og pædagogik Aarhus Universitet

Høringssvar vedrørende udkast til institutstruktur ved Arts

Studienævnet ved det hidtidige Institut for pædagogik skal herved udtale sin opfattelse ved-rørende enkelte elementer i det fremsendte udkast til institutstruktur ved Arts: Studienævnet anser det for afgørende for sammenhængen og samarbejdet mellem studie-nævnsniveauet og UFU-niveauet, at de kommende UFU-koordinatorer har sæde i studienæv-net ud fra den forudsætning, at der til UFU-niveauet delegeres ansvar for det konkrete arbejde med varetagelse og udvikling af uddannelserne. Hermed sikres studienævnet optimalt infor-mationsgrundlag for formuleringen af hensigtsmæssige retningslinier og principper for ud-dannelserne, og omvendt sikres det, at disse retningslinier og principper kommunikeres til og implementeres i uddannelsesmiljøerne på basis af direkte viden og medansvar. For så vidt som valg af studienævnsmedlemmer ikke kan erstattes af valg/udpegning af UFU-koordinatorer, der derefter indtræder som studienævnsmedlemmer, må der som konsekvens heraf følge, at valget af studienævnsmedlemmer må foretages med sigte på, at der blandt stu-dienævnets medlemmer kan udpeges de relevante UFU-koordinatorer for uddannelserne. Opstillingen af kandidater til studienævnet må derfor foretages under hensyn hertil. Studienævnet anser det for uheldigt, hvis UFU-koordinatoren tildeles delvist personaleansvar. Det er væsentligt for en hensigtsmæssig faglig og pædagogisk udvikling af uddannelserne, at UFU-koordinatoren er det fagkyndige bindeled mellem miljøet omkring uddannelserne og studienævnet. Denne funktion sikres størst legitimitet og saglighed ved, at UFU-lederen fri-holdes for personaleansvar. Erfaringerne fra den hidtidige struktur, hvor studieleder og stu-diekoordinatorer har været uden personaleansvar, men har samarbejdet med institutleder om bemandingen og kvalitetssikringen af uddannelserne, har været positive; og studienævnet opfordrer på den baggrund til, at personaleansvaret fortsat tildeles institutlederen med even-tuel uddelegering af ansvar til ledere af forskningsmiljøer med tilknytning til – og altså ansvar for bemanding af – uddannelserne. Venlig hilsen Hans Dorf studieleder og formand for studienævnet ved det hidtidige Institut for pædagogik

Høringssvar fra Studienævnet for Didaktik vedrørende forslag til ny institutstruktur på Arts. Høringsforslaget kommenteres i det følgende alene set i forhold til den interne struktur på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) ud fra erfaringer i Studienævnet for Didaktik (sndidaktik). Organisering af institutternes to kerneopgaver Organiseringen af forskningen i programmer og herunder enheder understøtter de faglige miljøer, som uddannelserne trækker på, idet stort set alle forskere bidrager med forskningsbaseret undervisning på flere uddannelser. FP’er op til 15 seniorvip kan imidlertid vise sig at være for små, hvis de omfatter flere enheder, der hver især skal have tilstrækkelig forskningstyngde samtidig med, at de skal kunne bidrage til FP’ets konvergerende vidensproduktion. Samarbejdet mellem forskningsprogrammer og UFU er i forslaget organiseret i ”fleksible teams/grupper.” Det hedder (s. 3n), at ”Forskningslederen uddelegeres personaleansvar for ph.d.-studerende, postdoc’er og adjunkter i tæt samarbejde med relevante UFU-koordinatorer.” Hertil bemærkes,

- at fleksibelt samarbejde ikke modsiger den rekvirentmodel, der beskrives som forskellig herfra - at personaleansvar delt mellem forskning og undervisning ikke vil kunne fungere i praksis, dels fordi

forsker og underviser er én og samme person, man kan således ikke referere til to forskellige ledere uanset om man er ph.d. studerende, junior- eller seniorforsker, og dels fordi det forudsætter sammenfaldende interesser for FP-ledere og UFU koordinatorer.

Uddannelsesorganisering på det overordnede niveau Forslaget bygger på, at ledelse af uddannelserne er organiseret i ét studienævn med én formand og én studieleder. Endvidere at studielederen er ansvarlig for instituttets ressourcefordeling, men samtidig at UFU koordinatorerne får det nære personaleansvar for underviserne herunder for MUS samtaler. Studieleder og studienævn har ansvar iht Universitetsloven samt det strategiske ansvar for udvikling, mens UFU koordinatorer forventes at indgå i forpligtende samarbejder om koordinering af deres arbejde. Hertil bemærkes,

- at studienævnet i denne form har nødvendiggjort etableringen af UFU’er. Der er således ikke sparet ressourcer, men blot tilføjet et nyt administrativt niveau,

- at UFU koordinatoren ikke har den nødvendige beslutningskraft til at påtage sig ansvaret for at tilrettelægge og ressourcestyre uddannelserne,

- at UFU koordinatoren ikke formelt er udstyret med ledelsesmæssigt kompetence, der modsvarer opgaven som personaleansvarlig (de har heller ikke titel af ledere)

- at sndidaktik har erfaring for, at mange beslutninger iht. Universitetsloven afhænger af behandling i de faglige miljøer, som med forslaget fjernes et niveau fra studienævnet.

1

Høringssvar til ny institutstruktur på Arts

Studienævnet for kandidatuddannelsen i Pædagogisk Psykologi har diskuteret udkast til organisering af forskningen og uddannelserne på Arts samt sammenhængen mellem forskning og uddannelse, og har følgende kommentarer. Ledelsesansvar og placering på instituttet Studienævnet efterlyser en afklaring af den organisatoriske placering for henholdsvis forskningsprogramlederne og UFU koordinatorerne. Hvis de skal samarbejde om medarbejdernes kompetencer og ressourcer, er det væsentligt, at de sidestilles organisatorisk og at UFU koordinator snarere får status af fagleder eller uddannelsesleder. Forskningsprogramleder og UFU koordinator har i høringsforslaget temmelig forskellige betingelser og muligheder for at lede i den nye organisering. Forskningsprogramleder skal motivere, engagere og kvalitetssikre forskningen og har sekretariatsbistand. UFU- koordinator skal udover at koordinere uddannelse og føre MUS, samtidig bidrage til at motivere undervisningsteams til nytænkning og udvikling af uddannelserne gennem faglig ledelse. Det er imidlertid uklart, hvilket grundlag koordinator har for at gøre dette samt hvilken type af administrativ bistand, koordinatoren i den forbindelse kan trække på. Det er i forlængelse tænkevækkende, at forskningsprogramledere tilbydes lederuddannelse og ikke UFU koordinatorer. Sammenhængen mellem Studieleder, SN og UFU koordinator Høringsforsalget afspejler en top-down tilgang til ledelse, koordination og administration af uddannelsesområdet og ansvarsfordeling mellem UFU, SN og Studieleder er samtidig uigennemskuelig. Forslaget til den nye institutstruktur bærer præg af, at uddannelserne skal ledes gennem central styring. Fx nævnes strategitiltag samt initiativer vedr. kvalitetsudvikling i højere grad i forbindelse med funktionsbeskrivelserne for studieleder end i forhold til studienævnet og UFU koordinator, og underviserne står primært beskrevet som nogle, der skal ’levere’ undervisningsaktiviteter (s. 5). Det fremgår ligeledes at Studieleder støttes af instituttets uddannelseskonsulent og det administrative center og at UFU- koordinator skal indgå i et forpligtende samarbejde med Studieleder samt stå til rådighed for denne. Det fremgår ikke, hvordan UFU koordinator støttes i den daglige ledelse og koordination af uddannelsen. Studienævnet efterlyser derfor strukturer, der skal understøtte koordinators muligheder for at sikre den daglige ledes af uddannelsen og herunder, at de beslutninger vedr. uddannelsen, som træffes lokalt, også kan realiseres relativt hurtigt. Der savnes således initiativer og organisatoriske strukturer, der kan sikre UFU-koordinator ressourcer og bistand til at udføre sit arbejde – som den, der har fingeren på pulsen og er tættest på hverdagen på uddannelserne. Det vil sige, sikre nytænkning og en løbende udvikling af uddannelsernes og undervisningens kvalitet i overensstemmelse med de overordnede retningslinjer på DPU.

2

Store og små uddannelser

Forslaget tager ikke højde for, at der er store forskelle mellem uddannelserne på Arts og lokalt på DPU, og at uddannelser er forskellige i størrelse. Det er måske muligt og tilstrækkeligt med koordination på små uddannelser, men erfaringerne fra kandidatuddannelsen i pædagogisk psykologi viser, at store uddannelser forudsætter koordination på fagene, lokal udvikling og ledelse af uddannelsen og et tæt samarbejde mellem de som har ansvaret for ledelse og koordination af uddannelsen og det administrative personale. Uddannelsen er vokset betragteligt gennem årene, og vi har nu fundet en form, der ser ud til at fungere. Det er vigtigt, at den nye struktur imødekommer behovene på de meget store uddannelser såvel som de meget små. Det kan betyde, at uddannelserne skal organiseres og ledes forskelligt, og at modellen må indeholde mulighed for dette.

Incitamentstruktur uklar Studienævnet efterlyser incitamentstrukturer, der kan sikre, at det bliver attraktivt at engagere sig i studieledelse, koordination og administration – idet dette arbejde nødvendigvis betyder, at forskningen nedprioriteres. Det ligger samtidig implicit i universitetet, at forskning meriter er mere statusgivende, samt at VIP’ers involvering i uddannelsesaktiviteter ’stjæler’ tid fra forskningen. Det er derfor væsentligt, at der er incitamenter i organisationen, der sikrer, at det at indgå i uddannelsen bliver attraktivt og får status. Opgaver som ikke indgår i forslaget

Der er væsentlige opgaver knyttet til uddannelsesplanlægning og -ledelse som ikke berøres nævneværdigt i forslaget. Hvem har eksempelvis ansvaret for erfaringsudveksling på tværs af uddannelserne? Og hvem har ansvaret for opfølgning på evaluering?

Ph.d.-udvalget vedr. høring om Institutorganisering ved Arts Som papiret skitserer er der for den ph.d.-studerende fem aktører at forholde sig til. Det drejer sig om: institutleder, FP-leder, FU-leder, vejleder, og ph.d.-udvalget. Vi frygter, at kompleksiteten i disse relationer indebærer uklare ansvarsfordelinger, og muligheder for at trække den ph.d.-studerendes arbejde i for forskellige retninger. De forskellige aktører trækker indlysende nok på forskellige rationaler. Det forekommer uhensigtsmæssigt at blande så mange perspektiver på den ph.d.-studerendes retning og arbejde. Denne uklarhed peger på behovet for at rydde op i ansvarsfordelingen og relationerne mellem disse mange aktører, ikke mindst for at sikre, at det ikke er den ph.d.-studerende der skal bære byrden med en organisatorisk uklarhed. Pligtarbejdstimerne hos de ph.d.-studerende er tænkt som en del af forskeruddannelsen og ikke kun som drift af organisationen (den praktiske afvikling af uddannelser), der bliver den horisont indenfor hvilken MUS ifølge høringsudspillet kommer til at foregå. Når ansvaret opsplittes på flere funktioner risikerer det at være driften der overdøver hensynet til individuel tilrettelæggelse af forskeruddannelsen. I tilknytning hertil giver det til anledning til bekymring om på hvilken måde forskeruddannelsesaspektet kan varetages, når MUS samtalerne flyttes fra institutlederen til uddannelsesdelen. Udvalget ønsker en klargøring af ansvarsbeskrivelsen af personaleansvar hos FP-lederen. Hvad indebærer dette? Et særligt forhold gør sig nemlig gældende ift de ph.d.-studerende, hvor det er centralt hvorvidt fordeling af pligtarbejdstimer er en del af FP-lederens personaleansvar. Er dette ikke tilfældet, indebærer det vel at dette hører under institutlederen, og at den ph.d.-studerende i så fald skal forholde sig til to ledere, med forskellige ansvarsområder ift personaleansvar.

 

Høringssvar  vedrørende  forslag  til  ny  institutstruktur  på  Arts    Artsrådet  kan  overordnet  set  bakke  op  om  de  3  målsætninger  for  uddannelsesorganise-­‐ringen  beskrevet  i  afsnittet  om  uddannelsesorganisering  i  høringsudkastet.  Vi  støtter  visionen  om  stærke  kernefaglige  miljøer,  der  samtidig  er  åbne  overfor  omverdenen,  en  uddannelsesorganisering,  der  inddrager  både  studerende  og  undervisere  i  udviklingen  af  uddannelserne,  samt  at  der  skal  sikres  en  reel  sammenhæng  mellem  forskning  og  ud-­‐dannelse.  Vi  tror  imidlertid  ikke,  at  den  foreslåede  institutstruktur  vil  give  optimale  be-­‐tingelser  for  målene,  og  vi  er  bekymrede  for,  at  den  på  afgørende  punkter  vil  svække  mulighederne  for  at  opnå  målsætningerne    Med  hensyn  til  inddragelse  af  de  studerende  i  udvikling,  evaluering  og  kvalitetsudvikling  af  uddannelserne,  har  de  studerende  flere  gange  påpeget  og  argumenteret  for  det  grund-­‐læggende  problematiske  i  de  store  studienævn  på  institutniveau,  som  i  sig  selv,  ikke  vil  være  i  stand  til  at  varetage  centrale  opgaver  i  arbejdet  med  at  udvikle  uddannelserne.  Vi  er  dog  flere  gange  blevet  gjort  opmærksom  på,  at  beslutningen  ikke  står  til  at  ændre,  og  glæder  os  derfor  over  oprettelsen  af  UFU’erne,  som  en  slags  ’underafdeling’,  der  skal  sikre,    at  studienævnene  bliver  i  stand  til  at  varetage  kvalitetssikring  og  udvikling  af  ud-­‐dannelserne.    For  at  det  skal  give  mening  at  oprette  UFU’erne  er  det  afgørende,  at  alle  bachelor  og  kandidatuddannelser  (uddannelser  med  både  en  bachelor  og  en  kandidatdel  talt  som  én)  som  et  absolut  minimum  har  1  repræsentant  fra  hhv.  STUD  og  VIP  -­‐  for  at  sikre  et  ordentligt  grundlag  for  en  seriøs,  faglig  diskussion,  anbefaler  Artsrådet,    at  hvert  fag  har  3  repræsentanter  fra  hhv.  STUD  og  VIP.  Dette  kan  blive  problematisk  på  nogle  repræsentationsområder,  f.eks.  Tysk  og  Romanske  sprog  på  Institut  for  Æstetik  og  Kommunikation,  hvis  forslaget  om  maksimum  10  medlemmer  i  UFU’en  følges.  Artsrådet  opfordrer  derfor  til  fleksibilitet  i  grænserne  for  antallet  af  medlemmer  når  UFUerne  op-­‐rettes,  således  at  alle  uddannelser/fag  sikres  en  rimelig  repræsentation.    Artsrådet  opfatter  som  nævnt  UFU’erne  som  det  centrale  organ  for  den  faglige  diskussi-­‐on  og  udvikling  af  uddannelserne,  og  det  undrer  os  således,  når  det  i  høringsudkastet  er  underviserteamsene,  der  beskrives  som  krumtappen  i  udvikling  af  uddannelserne  og  som  stedet,  hvor  forbindelsen  til  de  studerende  er  stærkest.  Vi  anerkender  og  bifalder  selvfølgelig,  at  der  kan  og  skal  foregå  daglig  kontakt  mellem  studerende  undervisere  også  udenfor  forelæsningslokalet,  men  når  det  kommer  til  f.eks.  udvikling  af  studieord-­‐ninger  og  evaluering  af  undervisnings-­‐  og  eksamensformer,  er  det  afgørende,  at  ansva-­‐ret  også  i  praksis  ligger  i  et  formelt  forum,  nemlig  UFU’en.  Hvis  ansvaret  reelt  set  over-­‐lades  til  underviserteamsene  risikerer  man,  at  de  studerende  på  de  steder  hvor  kontak-­‐ten  mellem  Stud  og  VIP  er  dårlig,  ikke  inddrages  i  udviklingen,  selvom  det  er  her  der  er  allermest  brug  for  det.  Samtidig  risikerer  man,  at  de  studerende  der  evt.  inddrages,  bli-­‐ver  nogle  tilfældigt  udvalgte,  i  stedet  for  dem,  de  studerende  selv  vælger.  For  at  imødegå  denne  risiko  anbefaler  Artsrådet,  at  det  er  UFU’en,  der  har  det  praktiske  ansvar  for  bl.a.    udvikling  af  studieordninger  og  evaluering  af  undervisning  og  eksamen,  og  at  det,  i  til-­‐fælde  af  at  det  ikke  giver  mening  at  gøre  selve  arbejdet  i  UFU’en  (hvis  der  f.eks.  er  4  fag  repræsenteret),  er  UFU’ens  ansvar  at  nedsætte  arbejdsgrupper,  der  kan  påtage  sig  op-­‐gaverne.  Således  sikres  det,  at  udviklingen  af  uddannelserne  bliver  forankret  i  et  (se-­‐mi)formelt  organ  med  (semi)formelle  valg.  For  at  understrege  UFU’ens  centrale  rolle  i  og  ansvar  for  organisering  og  udvikling  af  uddannelserne,  støtter  Artsrådet,  at  UFU-­‐  ko-­‐ordinatorens  titel  ændres  til  UFU-­‐leder  I  denne  sammenhæng  må  vi  dog  påpege,  at  selvom  vi  anser  denne  model  for  den  opti-­‐male  under  de  givne  omstændigheder,  viser  den,  de  grundlæggende  problemer  med  et  

 

studienævn  på  institutniveau,  der  dækker  over  alt  for  mange  fag  til,  at  der  kan  foregå  faglige  diskussioner.  Således  vil  f.eks.  en  studieordning  skulle  igennem  3  niveauer,  nem-­‐lig  det  enkeltfaglige  niveau  i  enten  underviser  teams  eller  arbejdsgrupper  under  UFU,  UFU’en  og  studienævnet.  Dette  arbejde  vil  være  ressourcekrævende  både  for  medlem-­‐merne  af  UFU  og  især  studienævnet,  men  også  for  fakultetet  og  universitetet,  og  vi  fryg-­‐ter  derfor  et  unødvendigt  ressourcespild  på  grund  af  de  mange  niveauer,  der  ikke  øger  hverken  de  studerendes  eller  ansattes  indflydelse.    Som  nævnt  er  Artsrådet  meget  positive  overfor  ambitionerne  i  høringsudkastet  om  at  sikre  en  stærk  sammenhæng  mellem  forskning  og  uddannelse,  men  igen  ser  vi  en  række  ulemper  i  organiseringen,  der  risikerer  at  svække  målsætningen.  Vi  er  positive  overfor  de  muligheder  som  organisering  af  forskningen  i  forskningsprogrammer  giver  i  forhold  til  tværfagligt  samarbejde,  men  er  bekymrede  for,  at  den  nye  organiseringsform  svæk-­‐ker  de  stærke  kernefaglige  miljøer  og  således  også  svækker  mulighederne  for  den  ker-­‐neforskning,  som  er  en  betingelse  for  tværfaglig  forskning.  I  denne  sammenhæng  er  vi  dog  positive  overfor,  at  tidligere  krav  om  at  forskningsprogrammer  skal  være  tværfagli-­‐ge  og  tidsbegrænsede  ikke  er  med  i  høringsudkastet  og  vi  opfordrer  til,  at  disse  krav  hel-­‐ler  ikke  kommer  til  at  bestemme  organiseringen  af  FP’erne.    På  trods  heraf  er  vi  fortsat  bekymrede  for,  at  organiseringen  i  forskningsprogrammer  øger  afstanden  mellem  forskning  og  uddannelse,  idet  de  to  aktiviteter  kommer  til  at  fo-­‐regå  i  to  forskellige  sammenhænge,  og  at  det  således  svækker  den  forskningsbaseret  uddannelse.  I  denne  sammenhæng  kan  vi  ligeledes  frygte,  at  de  svagere  kernefaglige  miljøer  betyder  en  svagere  faglig  identitet  hos  de  studerende.  Dette  er  problematisk,  da  flere  undersøgelser,  bl.a.  SMU11,  har  påvist,  at  en  stærk  faglig  identitet  er  en  afgørende  faktor  for  de  studerendes  trivsel  og  for  forhindring  af  frafald.  Artsrådet  opfordrer  til,  at  man  imødegår  disse  problemstillinger  ved  fortsat  at  sikre,  at  forskere  i  udgangspunktet  er  knyttet  til  stærke  kernefaglige  miljøer,  og  ved  at  sikre  at  forskere  og  studerende  fort-­‐sat  vil  være  placeret  i  de  samme  fysiske  miljøer,  således  at  der  kan  foregå  en  daglig  kon-­‐takt  og  dialog.      Artsrådet  har  således  ud  over  de  generelle  bemærkninger  og  kritikpunkter  følgende  forslag  til  forbedringer  af  den  kommende  institutstruktur:    

• Det  sikres,  at  alle  BA-­‐og  KA  uddannelser  er  repræsenteret  i  UFU’erne  med,  så  vidt  det  er  muligt,  3  medlemmer  

• Det  gøres  klart,  at  det  reelle  ansvar  for  udvikling  af  uddannelserne,  herunder  ud-­‐viklinger  af  studieordninger  og  evaluering  af  eksamens-­‐  og  undervisningsformer,  ligger  hos  UFU’en.  UFU’en  kan,  hvis  det  er  nødvendigt,  nedsætte  arbejdsgrupper  bestående  af  et  lige  antal  studerende  og  undervisere,  der  kan  tage  sig  af  de  for-­‐skellige  opgaver.  

• UFU-­‐koordinatoren  omdøbes  til  UFU-­‐leder  • Det  skal  fortsat  ikke  være  et  krav,  at  forskningsprogrammer  er  tværfaglige  og  

tidsbegrænsede  • Det  sikres,  at  forskning  og  uddannelse  stadig  er  knyttet  sammen  i  stærke  kerne-­‐

faglige  miljøer,  bl.a.  ved  at  forskere  fysisk  er  placerede  tæt  på  de  studerendes  studiemiljøer  

   På  vejene  af  Artrådet    

Aarhus Universitet

Tlf .: Fax: E-mail:

Dato: 06. oktober 2011 Sagsnr.: Ref:

Side 1/3

INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) AARHUS UNIVERSITET

AKADEMISK RÅD HØRINGSSVAR

Angående Forslag til ny institutstruktur på Arts

Hermed fremsendes på vegne af Akademisk Råd ved Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) høringssvar på forslaget til ny institutstruktur på Arts af 15. september 2011. Akademisk råd har den holdning, at beskrivelsen af principper for en ny insti-tutstruktur bør være på et så overordnet niveau, at det giver de enkelte insti-tutter mulighed for selv at fastlægge en hensigtsmæssig organisering. Akademisk råd har endvidere den holdning, at ikke alle problemer nødven-digvis løses bedst gennem ændring af organisationens struktur. Styringsværk-tøjer som ressourcestyring, evalueringsformer o.l. kunne således tages i brug for at fremme kvalitetsudvikling og ressourceoptimering frem for at søge at løse alle problemer med omorganisering af strukturer. Akademisk råd finder, at en række problemer fortsat står uløste efter at have læst høringsforslaget samt diskuteret det med dekanatet. Nogle af bekymrin-gerne er bl.a.: - Det er uhensigtsmæssigt at have uddannelserne som omdrejningspunkt

for organiseringen på et universitet. Dette fordi vi mener, det er afgørende at fastholde forskningsbaseringen som princip, og fordi der med dette ud-gangspunkt ikke tages hensyn til de faktiske forhold omkring uddannel-serne på IUP, bl.a. bacheloruddannelsen og masteruddannelserne. Nogle VIP’er er ikke primært tilknyttet en uddannelse, enten fordi de varetager myndighedsbetjening, eller fordi de er tilknyttet flere uddannelser.

- Det er uklart, præcis hvad UFU-koordinatorens rolle bliver, bl.a. hvilke beføjelser UFU-koordinatoren har, samt hvilket ansvar denne skal løfte, og hvornår noget skal sendes videre til studieleder, institutleder eller pro-gramleder. Der er således risiko for, at ansvar kan cirkuleres rundt i orga-nisationen.

Side 2/3

- Det er uklart med hvilken autoritet UFU-koordinatoren skal varetage sine personaleledelsesopgaver over for seniormedarbejdere – lektorer og pro-fessorer.

- Det virker uhensigtsmæssigt at opfinde en helt ny kategori af mellemlede-re frem for at bygge på den eksisterende struktur.

Akademisk Råd vil stærkt anbefale, at der fastholdes en struktur, som sikrer, at personaleledelsen fortsat varetages af ledere, der har ansvar for såvel ud-dannelse som forskning – hvilket i praksis vil sige institutledelsen. Hvis dette skulle vise sig umuligt, vil Akademisk Råd tilslutte sig hovedprincipperne i In-stitutleder Hanne Løngreens høringssvar, hvor vi vil fremhæve følgende: - Det anbefales, at personaleansvaret placeres hos forskningsprogramle-

derne. (Dog mener Akademisk råd, at instruktionsbeføjelsen bør forblive hos institutlederen). Ved at placere personaleansvaret hos forskningspro-gramlederne kan der tages højde for:

o Tværfagligheden i instituttets uddannelser o At organisationen bygger på den eksisterende struktur i stedet for

at skabe nye mellemledere o Den forskningsbaserede udvikling af uddannelserne o Den enkelte medarbejders faglige udvikling o Ledelsen af medarbejdere som periodevis ikke er tilknyttet en ud-

dannelse o At den, der har MUS-samtaler, også har budgetansvar og kan til-

dele midler til fx konferencer o At den der har MUS-samtaler også har en forskningsmæssig auto-

ritet og kompetence

- Det anbefales, at ledelsesstrukturen evalueres efter en nærmere fastsat år-række.

- Det bifaldes, at uddannelserne organiseres i studienævn, uddannelsesfag-

udvalg og lærerteams, og at det i organiseringen sikres, at: o Det egentlige arbejde med at tilrettelægge, gennemføre og udvikle

uddannelserne ligger i UFU og underviserteams efter uddelege-ring fra studienævn, så dem der arbejder med uddannelsen også har beslutningskompetencen.

Akademisk råd på Institut for Uddannelses og Pædagogik (DPU) har ikke no-gen holdning til, hvordan ledelsen bedst organiseres på de øvrige institutter på ARTS og gentager afslutningsvis, at det anbefales, at der skabes råderum

Side 3/3

for institutternes ledelse og medarbejdere til at tilpasse organisationen til de opgaver, mål og betingelser som gælder for de enkelte institutter.

Med venlig hilsen Akademisk råd ved IUP oktober 2011

Aarhus Universitet

Tlf .: Fax: E-mail:

Dato: 07. oktober 2011 Sagsnr.: Ref:

Side 1/1

INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) AARHUS UNIVERSITET

HSAU HØRINGSSVAR

Angående: Forslag til ny institutstruktur på Arts

Hermed fremsendes høringssvar fra Hovedsamarbejds- og arbejdsmiljøud-valget (HSAU) på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) på forslaget af 15. september 2011 om ny institutstruktur på Arts. Forslaget har været be-handlet på et ekstraordinært møde den 4. oktober 2011. HSAU finder det af betydning, at det enkelte institut kan tilrettelægge struk-turen fleksibelt ud fra overordnede principper, som afspejler de faglige behov og grupperinger frem for numeriske forventninger og retningslinjer. Princip-perne kan fx være sammenhæng mellem forskning og uddannelse. Anbefalin-gen om overordnede principper skyldes, at forslaget om ny institutstruktur ikke bygger på en indsigt i de lokale forhold, og at det i drøftelsen med fakul-tetsledelsen ikke har været muligt at tage udgangspunkt i de lokale forhold. B-siden fremhæver endvidere, at behovet for et forslag om ny institutorgani-sering skyldes, at universitetsledelsen har ønsket at nedlægge afdelinger, der ellers er et naturligt organisatorisk princip i store enheder. For VIP’ere er det vigtigt, at der fortsat er sammenhæng mellem forskning og uddannelse, og at VIP’ernes tværgående arbejde i forhold til forskning og un-dervisning på flere uddannelser respekteres og sikres. Samtidig ønsker B-siden at alle VIP’ere på instituttet dvs. både junior- og seniorVIP refererer til den samme kategori i organisationen. Formålet er både at skabe sammen-hæng i referencen i forhold til den enkelte VIP og at begrænse antallet af lede-re. B-siden er af den opfattelse, at det fremlagte forslag til institutorganisering vil udvide antallet af ledere på instituttet og skabe et patchwork af ledere. B-siden finder det derfor også ønskeligt, at der ansættes de tidligere annoncere-de viceinstitutledere, så der skabes klarhed i organisationen.

Response to ‘høringsforslag vedr. ny institutstruktur på ARTS’ This response is written by some of the research programme leaders/research unit coordinators who either were not able to participate in the meeting held by the institute leader on 23 September (because of the short notice) or have observations on the note of that meeting. Two of us were members of the Dean’s working group on the organization of research programmes and units. One of the dean’s explicit aims was that the faculty should learn from the experience of organising research programmes at DPU. But the institute leader’s ‘høringssvar’ departs from DPU’s previous experience and from the principles set out in the ‘høringsforslag’ on the organization of research. The success of DPU’s research programmes lay in the kind of leadership developed. That is, the leaders were responsible for building a creative and positive research environment, with a safe-yet-challenging dialogue among researchers working on shared concerns, linked to networks of international interlocutors. Their role is to manage through support, motivation and critical encouragement – in other words, facilitating not steering. In particular their role was kept separate from the control functions, which, important and valued as they are, were the responsibility of institute leaders. This had the following implications:

1. ‘Mål og rammestyring’. The ‘høringsforslag’ makes no mention of ‘mål og ramme styring’ and those who attended the institute meeting to discuss the ‘høringsforslag’ do not remember the topic being raised there. But suddenly the ‘høringssvar’ states that ‘mål og rammestyring bliver styringsrationalet for institutterne’. If the programme leader becomes responsible for ensuring that small groups of colleagues produce and perform to target, this changes the form of leadership entirely. Previously at DPU, the chain of performance and development contracts ended with the institute contract. There were no performance contracts between the institute leader and the programme leader. Research programmes made a plan and reported on outputs (as on p. 12 – ‘FPs develop a work plan which accords with the institute’s strategy and aims’). These plans and reports gave the institute leader the information needed to demonstrate fulfillment of the institute contract. This system combined accountability and flexibility and worked well, although annual plans and reports were too frequent and would be better on a two-year cycle. We recommend retaining this system.

2. ‘Personaleansvar’. We recommend that responsibility for personnel and for MUS for permanent staff stays with the institute leadership which instead should be expanded with two vice institute leaders. Whereas the ‘høringsforslag’ proposes that the education programme leaders should have personnel responsibility, the institute leader’s ‘høringssvar’ proposes that this responsibility should rest with programme leaders. We recommend that neither proposal be adopted. Neither the programme leaders nor the education programme leaders have ’et helhedsyn på medarbejderen’. The programme leader is not responsible for colleagues’ teaching and should not have delegated powers to ‘pålægge’ work. The time of programme leaders should not be taken up with delegated administration and personnel responsibilities: it should be devoted to developing their group’s ‘international research profile’, supporting colleagues in

publishing and disseminating their findings, winning externally funded research grants, and developing new research ideas and collaborations.

3. MUS for senior colleagues. As part of the institute leader’s personnel responsibility, and as part of the separation of the two leadership roles, the institute leader should be responsible for MUS for senior colleagues. This is in keeping with the institute leader’s responsibility to have that ‘helhedsyn på medarbejderen’ and to ensure that they had an overview of their overall staffing. This is not unmanageable. If MUS for senior colleagues were divided between the institute leader and two vice leaders, each would have far fewer than the previous institute leaders.

4. ‘Talent udvikling’. Some DPU programme leaders said that they had been hampered by not having responsibility for junior colleague’s career development. The ‘høringsforslag’ reflects the working party’s recommendation that programme leaders should be responsible for PhDs, adjunct and postdocs’ ‘talentudvikling’. That is, responsibility for the career development (FUS) aspects of MUS should be given to programme leaders. If it is not possible to separate FUS from MUS, then programme leaders should have MUS responsibility for junior colleagues.

5. ‘Forskningsenhed’. Some of DPU’s research programmes, because of size, for historical reasons or to privilege certain research questions for strategic reasons, are organized in sub-units. Other ‘forskningsenheder’ are independent groups of researchers with no connections to a programme. The independence of the latter should be respected. Even though new ways of facilitating working connections between different units and groups are appreciated, such ‘forskningsenheder’ should not be pushed into a ‘forced marriage’ with a research programme.

6. Little institute leaders. If the model suggested by the ‘høringssvar’ is for programme leaders to lead their programme, manage attached enheds, and have some overall view of colleagues’ other activities including teaching, and have ‘instruktionsbeføjelsen’, then this undermines the previous model of research programme leadership at DPU, which the Dean hoped would inform the whole faculty. Similarly units led by education programme leaders and subsuming research programmes would be unbalanced in the opposite direction. In short, the distinction between the roles of the research programme leaders and education leaders and that of the institute leader (and vice leaders) should be maintained. The research programmes and units should not be too large - as in the ‘høringssforslag’, they should be ‘up to 15 permanent staff’. The aim of the research programme leaders, in the words of the ‘høringsforslag’ should be to ‘støtte deres [kollegers] engagement, motivation og kreativitet’ and ’skabelse af et miljø, der sikrer den bedst mulige talentudvikling’. Signed: Susan Wright and Kirsten Marie Bovbjerg, EPOKE forskningsprogram Laura Gilliam and Jesper Stilling Olesen, Børn og Unge forskningsenhed Dorthe Staunæs and Steen Høyrup Pedersen, Organisation og læring forskningsprogram Jeppe Læssøe, Miljø- og sundhedspædagogik forskningsprogram Christian Horst, Interkulturelle læringsprocesser forskningsenhed Lejf Moos, Relationsprofessioner forskningsenhed Lisbeth Haastrup, Materielle kulturstudier forskningsenhed.

s. 1 af 2

10. oktober 2011

Høringssvar Høringssvar vedr. ny institutstruktur på Arts De Studerendes Råd (DSR) på Institut for Uddannelse & Pædagogik (DPU) Uddannelsesfagudvalgene UFU’et er afgørende ift. at udvikle og sikre stærk faglig tilknytning. Det er derfor nødvendigt at fagudvalgene har samme demokratiske legitimitet som selve Studienævnet, fx forankret i en forretningsorden eller et vedtægtsgrundlag. Den demokratiske legitimitet bør blandt andet omhandle forhold som valgprocedure og fordelingen mellem studerende og VIP’ere. UFU’et bør derudover tildeles reel beslutningskraft bl.a. for at Studienævnet ikke drukner i procedure sager. Sker dette ikke, vil det være svært at sikre demokratiske diskussioner og oplyste beslutningsprocesser på Studienævnsniveau. Studienævnets fornemmeste opgave bør være, på tværs af uddannelserne, at sikre kvaliteten af uddannelse og undervisning. Sidst men ikke mindst er det hensigtsmæssigt også i UFU’et at køre med en fast struktur, hvor UFU-koordinatoren (en VIP’er) er den oplagte formand for udvalget, mens næstformanden i så fald bør være en studerende. En sådan struktur vil være nødvendig ift. at få skabt et reelt demokratisk organ på fagniveau. Sammenfald mellem UFU-medlemmer og Studienævnsrepræsentanter ”For at sikre en tæt forbindelse mellem UFU’er og studienævn kan UFU-koordinatoren såvel som studenterrepræsentanterne i UFU’et samtidig være medlemmer af studienævnet.” (s.7) Vi mener ikke det er nok med et tilsigtet ideal om at UFU-koordinatoren og studenterrepræsentanterne i UFU’et KAN være medlemmer i studienævnet samtidig – de BØR være medlemmer af studienævnet. Vi ser det som essentielt at der er et sammenfald mellem medlemmerne i UFU’et og repræsentanterne i Studienævnet. Det er nødvendigt, at studienævnsrepræsentanterne har deltaget i diskussionerne ført i UFU, og at de ikke blot videregives retningslinjer/konklusionen på førte diskussioner. Valgprocedure Ift. valgprocedure, ville et sammenfald mellem UFU-medlemmer og studienævnsrepræsentanter, give mulighed for et enkelt valg (frem for de foreslåede to). For de studerendes vedkommende fx ved at den studerende der modtager flest stemmer, automatisk er de studerendes repræsentant i Studienævnet, den der modtager næst-flest stemmer er de studerendes suppleant i Studienævnet. De to og de efterfølgende to studerende der opnår henholdsvis tredje og fjerede flest stemmer er de studerendes repræsentanter i UFU’et, og udfylder altså de foreslåede 4 pladser i UFU’et. Forum for uddannelse ”Nævnet indstiller medlemmer til fakultetsledelsens uddannelsesforum og universitetets forum for uddannelse.” (s.5) Her bør være en udspecificering af, og sikring af, at disse ”udvalgte medlemmer” inkluderer studerende. Standardforretningsorden for Studienævn på AU

s. 2 af 2

Vi ser det som en nødvendighed at der i processen også kigges på den standardforretningsorden for Studienævn, som pt. er gældende på AU. Specielt er der to paragraffer vi finder problematiske: - § 3. Studienævnet kan nedsætte rådgivende udvalg, men disse kan ikke tillægges selvstændig kompe-tence. Knyttet til første nedslagspunkt i dette høringssvar ang. tildelelse af reel beslutningskompetence fra Studienævnet til UFU’et. - § 12. Når et medlem ved fravær i mindst 2 måneder på grund af sygdom, studierejse eller lignende er ude af stand til at deltage i studienævnets arbejde, indkalder formanden suppleanten til at indtræde for fraværsperioden. Formanden afgør, hvorvidt betingelserne for suppleanters indtræden er til stede. Beslutninger vedrørende suppleanters indtræden skal meddeles valgsekretariatet. Hvis strukturen bliver som foreslået, vil det betyde at indflydelsen fra den studerende (eller VIP’en tilknyttet en uddannelse) svækkes, såfremt en repræsentant i Studienævnet er forhindret i at deltage. Derfor foreslår vi at reglerne for suppleanter i Studienævnet ændres, så det bliver muligt for suppleant at indsupplere – også på enkelte møder – med stemmeret. Vi betvivler ikke dekanat-, institut- og studieleders intention om at involvere de studerende, men som udspillet foreligger på nuværende tidspunkt reduceres de studerendes formelle mulighed for indflydelse markant. Vi ser det derfor som værende nødvendigt at Studienævn, såvel som Uddannelsesfagudvalg og Forum for Uddannelse er demokratisk forankrede, og at de studerende – i vedtægterne for de enkelte nævn og udvalg – er sikret indflydelse.

På vegne af de studerende på Institut for Uddannelse & læring (DPU), DSR

Idéhistorie Aarhus Universitet Jens Chr.Skous Vej 7 8000 Aarhus C

Tlf .: 89422216 Fax: 89422223 E-mail: ifi@au.dk@au.dk http://if i.au.dk/idehist

Morten Haugaard Jeppesen Konstitueret insti tutleder/Studieleder Insti tut for Filosofi og Idéhistorie, lektor, ph.d. Dato: 30. september 2011

Direkte tlf. : 89422158 Fax: 89422223 E-mail: idemhj@hum.au.dk Afs. CVR-nr.: 31119103

Side 1/2

INSTITUT FOR KULTUR OG SAMFUND ARTS AARHUS UNIVERSITET

Svar på høring om institutorganisering ved ARTS,

Institut for Filosofi og Idéhistorie

På baggrund af et medarbejdermøde afholdt den 21. september har forslaget

til institutorganisering været til høring i samarbejdsudvalget/institutrådet på

det gamle Institut for Filosofi og Idéhistorie. Vi har følgende bemærkninger:

Overordnet set betragter vi forslaget som en klar forbedring i forhold til de

tidligere udsendte udkast, hvorfor vi på de givne præmisser kan tilslutte os

forslagets hovedlinjer. Således er det for os at se et entydigt gode, at forslaget

anerkender og tager højde for, at de ansatte ved ARTS har deres primære for-

ankring i de uddannelser, de underviser på. Det giver derfor god mening, at

forslaget lægger hovedvægten i personaleledelsen på undervisningssiden.

I den forbindelse kan det så til gengæld godt bekymre os noget, at fagenes rol-

le som enheder af forskning og undervisning til dels synes at fortone sig.

Trods alt er det vel sådan at en VIP’er ved ARTS først og fremmest identifice-

rer sig gennem sit fag – som filosof, historiker, antropolog, teolog etc. etc. Ik-

ke desto mindre spiller fagene som sådan ikke nogen særlig rolle i papiret.

Det kan vel være, fordi de falder uden for et mere strikt organisationsperspek-

tiv; men ikke desto mindre vil vi gøre opmærksom på, at det er vigtigt, at fa-

gene inden for den nye struktur bibeholder en klar og markant profil – bedst

ved, at den gruppe VIP’er, der har valgret til et bestemt UFU, også har deres

primære forskningstilknytning til et forskningsprogram, der eksplicit har som

del af sin opgave at give forskningsbasering til de pågældende uddannelser.

Mere specifikt vil vi til undervisningsorganisationen bemærke følgende:

• Det er uklart, hvilken rolle UFU-koordinatoren spiller og hvilken op-

gaveportefølje, han/hun har. Vi anerkender og accepterer, at der er

grænser for, hvor detaljeret en funktionsbeskrivelse, det er muligt og

hensigtsmæssigt at lave, og vi er med på, at det langt hen ad vejen må

være op til en praktisk implementering at udkrystallisere en fungibel

ordning. Ikke desto mindre finder vi, at UFU-koordinator-funktionen

er underspecificeret. Et ganske signifikant symptom på dette er, at der

Side 2/2

INSTITUT FOR KULTUR OG SAMFUND ARTS AARHUS UNIVERSITET

blandt medarbejderne hersker stor usikkerhed om, hvorvidt man med

den nye ordning skubber opgaver, som hidtil har ligget på et højere

niveau, ned på UFU-koordinatoren, eller om det snarere er sådan, at

studielederen skal overtage en hel del af det arbejde, der hidtil er ble-

vet varetaget længere nede i systemet (typisk af forskellige former for

fag-koordinatorer). Formodentlig er forslagets intention det sidste,

men vi er temmelig skeptiske med hensyn til, hvorvidt det faktisk la-

der sig realisere. Ergo savner vi nogle konkretiseringer (fx i form af

nogle klare beføjelser hvad angår personaleledelse og fordeling af un-

dervisningsopgaver og forskningsmuligheder). I samme forbindelse

noterer vi os med stor tilfredshed forslaget om at indføre underviser-

teams, men så sådan set gerne, at ankerpersoner ikke blot var en

valgmulighed, men et krav.

• Vi undrer os over, at der i forbindelse med studienævnsformanden ik-

ke er nævnt noget om ACA- eller anden sekretærbistand. Er det en

forglemmelse eller er det med vilje? Hvis det er med vilje er det vel,

fordi man forstiller sig, at studienævnsformanden er en mere ’politisk’

post, der ikke på samme måde som den ’administrative’ side har brug

for en sekretær. I så fald vil vi bemærke, at de opgaver, der oplistes for

studienævnsformanden er så omfattende, at de næppe kan løftes uden

sekretærbistand.

Til organisationen af forskning og talentudvikling har vi følgende

• Vi forstår godt rationalet i at lægge personaleansvar over for

post.doc.’er og adjunkter over på FP-lederen. Selvfølgelig kan det i

nogen sammenhænge give anledning til vanskeligheder, men de må

kunne løses ad hoc. Imidlertid er ph.d.-ernes og ikke mindst ph.d.-

skolen og –progamlederens respektive roller ikke rigtig medtænkt.

• I forslaget er det uklart, hvorvidt og i hvilket omfang FP-lederen un-

derstøttes af en sekretær. Det bør præciseres.

• Den de facto ret VIP’erne hidtil har haft til at disponere over egne rej-

semidler bør bevares, og det bør markeres i beskrivelsen af forsk-

ningsprogramlederens ansvar for ressourceallokering. Vi har – selv-

sagt – intet imod, at FP-lederen kan disponere over ’ekstra’ midler,

blot dette ikke anfægter den enkeltes rejsemidler.

Udtalelse vedrørende ”Høringsforslag til ny institutstruktur på ARTS” Forskningsenheden PERD (Politisk, etisk og religiøs dannelse), DPU Forskningsenheden i Akademisering, DPU. Forskningsenhedernes medlemmer er overordnet tilfredse med de generelle principper, som kommer til udtryk i forslaget. Følgende er derfor blot kommentarer og præciseringer i forslagets ånd. Organiseringsprincip Forslaget vil gøre uddannelserne til aksen i organiseringen af instituttets medarbejdere. Dette princip bifalder vi.

a. Vi forventer, at en personaleledelse med udgangspunkt i uddannelserne vil styrke den faglighed, der udvikles i samspillet mellem forskning og uddannelse. b. Det vil skabe øget dynamik og tyngde i forskningen ved at muliggøre den enkelte VIPs langtidsplanlægning af forskningsindsats. c. I modsætning til høringsforslaget mener vi, at princippet også bør udstrækkes til PhD’ere og adjunkter. d. Høringsforslaget forbigår stort set masteruddannelser. I vort tilfælde finder vi det naturligt, at et Uddannelsesfagudvalg (UFU) både varetager kandidatuddannelsen i Pædagogisk Filosofi samt masteruddannelsen i Medborgerskab / Citizenship Education.

Demokratiprincippet. Vi bifalder høringsforslagets åbning mod demokratisk valg af ’nære ledere’, bygget op om uddannelsessøjlen.

a. Det vil skabe øget ledelseslegitimitet. b. Vi forventer samtidig, at det vil skabe øget ledelseskvalitet, som på sigt vil styrke både forskning og tilhørende uddannelser.

Med venlig hilsen Lektor Henrik Vase Frandsen (koordinator, PERD): hvf@dpu.dk Forskningsenhederne består af følgende medlemmer: Lektor Asger Sørensen Lektor Thomas A. Rømer Lektor Gorm Hansbøll Lektor Sune Frølund Professor Ove Korsgaard Adjunkt Per Jepsen Lektor Lotte R. Schou Lektor Anne Marie Eggert Olsen (koordinator, akademisering) Lektor Jørgen Huggler Lektor Henrik Vase Frandsen