PROSJEKT 2012PROSJEKT 2012

MODENHET I BRUK AV PROGRAMSTYRING

PROSJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJESTYRING

Project

(single)

A contemporary organisation for development of own result on

Project portfolio

A collection ofprojects in a company or with an authority which together

Programme

A collection of projects and activities which together and with mutual dependency will bring changes in a company, authority or sector with profit to the business

own result on behalf of a basis organisation within a fixed period of time with profit to the business

which together supports the overall business objective

sector with profit to the business

Projects

An order for theprogramme

Control and process

Methodologiesfor a successfulimplementation

GEVINSTREISEN

3

Prosjekt- programledelseGjennomføres i en prosjekt-

programorganisatorisk sammenheng

GevinstledelseGjennomføres i en basisorganisatorisk

sammenheng

PROSJEKTER FEILER OG GEVINSTER UTEBLIR

Kilde: Double Whammy – How ICT Projects are

Basert på en gjennomgang av 1471 offentlige og private prosjekter i flere land

”One in six projects (17%) with cost overruns of nearly +200% and schedule slippage of nearly 70%”

Kilde: Professionalisering af arbejdet med it-

”Siden 2001 har der i de største statslige it-projekter været budgetoverskridelser for samlet set omkring en mia. kr.”

Utfordringer knyttet til manglende pro-sjektmodenhet, risikofylte prosjekter, mistillitsforhold til leverandørene

Kilde: Double Whammy – How ICT Projects are Fooled by Randomness and Screwed by Political Intent, Saîd Business School ved University of Oxford i England. Aug 2011

Kilde: Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten – Afrapportering fra arbejdsgruppen vedrørende bedre statslige it-projekter, Mai 2010. Finansministeriet Danmark

Kilde: John & Daniel, Elizabeth (2006): Benefits Management, Delivering Value from IS & IT Investments. West Sussex, England: John Wiely & Sons Ltd. P. 35

Over 70 % of IT projects fail to deliver the expected benefits

Kilde: Office of Government Commerce (2004), OGC Successful Delivery Toolkit

Deficiencies in benefits capture bedevils nearly 50% of government projects30-40% of systems to support business change deliver no benefits whatsoever

WHY DO PROJECTS AND PROGRAMS FAIL? –RESEARCH FROM CABINET OFFICE, UK.

1. there is a poorly defined or poorly communicated vision

2. there is insufficient board level support,

3. leadership is weak,

4. there are unrealistic expectations of the organisational capacity and capability,capability,

5. there is insufficient focus on benefits

6. there is no real picture (blueprint) of the future capability

7. the organisation fails to change its culture

8. there is insufficient engagement of stakeholders

9. the incorrect method is used

5

IT I PRAKSIS 2012

IT I PRAKSIS 2012

• Baseres på undersøkelser gjennomført

våren 2012

• 226 private og offentlige virksomheter

har deltatt i undersøkelsen

• IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor

digital virksomhetsutvikling og innovasjon,

og beskriver fremtidige tendenser i

arbeidet med IT.

• Undersøkelsen gjøres blant de 500 største

offentlige og private virksomhetene i Norge

• IT i praksis 2012 er 5. årgang av

rapporten i Norge – utgis for 17 gang i

Danmark

• Retter seg mot både øverste

forretningsansvarlige og øverste IT-

ansvarlige.

• Inkluderer borgernes synspunkter på

samhandling med det offentlige

• Gjennomført i samarbeid med

Dataforeningen

RAMBØLLS MODENHETSMODELL

• IT I Praksis har innarbeidet en modenhetsmodell basert på tradisjonell modenhetstankegang, og på beste praksis fra kjente og utbredte rammeverktøy (eksempelvis COBIT, P3M3, MSP og CMMI).

• Modellen adresserer de viktigste strategiske og taktiske temaene på tvers av virksomhetens samlede styring og bruk av IT.

• Modellen gir mulighet for å vurdere og sammenligne virksomhetens • Modellen gir mulighet for å vurdere og sammenligne virksomhetens modenhet innen 16 prosesser fordelt på områdene strategiutvikling, strategigjennomføring, kapasitet, mennesker og kultur samt verdiskaping

• Høy grad av modenhet betyr at veldefinerte metoder og verktøy er innarbeidet i organisasjonens prosesser og beslutningsstrukturer

• Gir et bilde av organisasjonens evne til å gjennomføre forandringer –ikke en vurdering av enkeltinitiativer

MODENHET I OFFENTLIGE VIRKSOMHETER

Modenhetsmodell for styring og bruk av IT i virksomheten (offentlig)

MODENHET I PRIVATE VIRKSOMHETER

Modenhetsmodell for styring og bruk av IT i virksomheten (private)

2,52

1,81

2,15

2,14

2,19

2,59

2,00

1,95

2,23

1,95

STØRSTE UTFORDRINGER VED PROGRAMLEDELSE

ENDRINGSLEDELSE FRAVÆRENDE I DE FLESTE VIRKSOMHETER

Denne gruppen oppnår de beste

resultatene

Modenhet innen endringsledelse (private og offentlige)

IT i praksis viser en tydelig risiko forbundet med en prosjekttilnærming som utelukkende fokuserer på IT leveransene og ikke prioriterer endringsledelse.

RESULTATER OPPNÅS I STØRST GRAD DER PROSJEKTLEDEREN IKKE ER ANSVARLIG FOR ENDRINGSLEDELSESAKTIVITETENE

61 %

17 %

11 %

39 %

39 %

17 %

Linjeledelsen/forretningsenheten

Prosjektlederen

Toppledelsen/øverste ledelse

57 %

23 %

2 %

11 %

17 %

4 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Annen selvstendig rolle (f.eks. gevinstansvarlig)Best practiceWorst practice

Ansvar for endringsledelsesaktiviteter i prosjekter med IT-innhold fordelt på best og worst practice-virksomheter (offentlige)

IT i praksis viser at offentlige virksomheter i stor grad plasserer ansvaret for endringsledelse hos linjeledelse. Kun 18 % gir dette ansvaret til en selvstendig rolle til tross for at analyser viser det er denne løsninger som

gir best resultater.

18 %

Hvordan bedre programledelse bidrar til realisering av gevinster

1. Visjons formulering Avstemmer forventninger – et tydelig mål for fremtiden - egnet for kommunikasjon til interessenter – hva man overordnet ønsker å oppnå

2. Gevinstprofiler Identifiserer og dokumenterer de enkelte gevinster på målbar vis med indikatorer for oppnåelse og forventet tidspunkt for realisering

3. Interessenthåndtering Kartlegger interessenter og beskriver arbeidet med involvering og kommunikasjon til disse gjennom hele endringsforløpethele endringsforløpet

4. BlueprintGir en detaljert fremtidsbeskrivelse av organisasjonen slik den ser ut når endringen er gjennomført

5. Gevinst avhengighets kart Identifiserer nødvendige enablers og forretningsendringer samt kartlegger innbyrdes årsak-virkningsammenheng til gevinster

6. Organisatoriske roller og ansvarFastsetter tydelige organisatoriske roller og ansvar i forhold til gevinstrealiseringen. Det tas utgangspunkt i den basisorganisasjon, hvor endringen skal settes i drift

7. Gevinst realiseringsplan Viser planen for realisering avgevinster med en tidsprofil som slutter når de siste gevinster forventes realisert

TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN

DATAFORENINGENS MEDLEMER KAN LASTE NED EN ELEKTRONISK UTGAVE AV UNDERSØKELSEN PÅ DND’S

MEDLEMSSIDER

TRYKT UTGAVE AV UNDERSØKELSNE KAN BESTILLS PÅ RAMBØLL MANAGEMETS HJEMMESIDER

-WWW.RAMBOLL-MANAGEMENT.NO