1

”En mere retfærdig verden er mulig”

Støtte til en levende og folkelig u-landsbistand

Rulleplan 2013-2016 til Udenrigsministeriet

2013 Resultatrapport til UM

Introduktion Denne resultatberetning beskriver CISU – Civilsamfund i udviklings indsatser for kalenderåret 2013 inden for

aftalen med Udenrigsministeriet i Rulleplan 2013-2016.

Det er på dialogmøder med HCP i 2013 og 2014 aftalt, at format for rulleplan såvel som afrapportering

løbende skulle ændres i forhold til tidligere formater. Format for rulleplaner er efterfølgende blevet

grundigt opdateret for rulleplan 2014-17 og videreudviklet ved udarbejdelse af rulleplan 2015-18. Det vil

afspejle sig i de kommende års rapporteringer. Nærværende rapport vil med udgangspunkt i 2013-16

planen forbinde den tidligere mere narrative og outputbaserede rapportering med en rapportering på den

påbegyndte Theory of Change/Outcome Mapping der blev etableret delvist for 2013. De gældende

administrative retningslinjer for puljeordninger, hvori der også er rapporteringskrav danner samtidig en

nødvendig baggrund for udarbejdelse af denne rapport. Der er derfor tale om flere typer af rapportering

med et vist overlap.

Da de administrative retningslinjer for puljeordninger jf. Danidas hjemmeside er under revision, vil formatet

blive justeret ved fremtidige afrapporteringer i henhold hertil.

Mål og rammer for såvel kapacitetsudviklingen som for puljeforvaltningen, samt de internationale aktiviteter

var for 2013 - udover den godkendte Rulleplan - forankret dels i den danske Civilsamfundsstrategi, dels i

vedtægter og værdigrundlag for Foreningen CISU og ikke mindst i foreningens vedtagne strategi 2010-2013.

Det blev suppleret af Generalforsamlingens prioriteringer, Bestyrelsens løbende vedtagelser og

sekretariatets konkrete handlingsplaner for indsatsområderne.

I overensstemmelse med tidligere blev det i rulleplanen aftalt at rapportere særskilt på tre

strategiske/organisatoriske udviklingsmål efter 2 år, i 2013. Det drejer sig om:

1. Udvikling og anvendelse af monitoreringssystem dækkende CISUs forandringsstrategi

2. Opfølgning på Danida review af CISU

3. Medlemmer anvender deres erfaringer og opbyggede kapacitet som folkelig forankrede

organisationer og indgår langsigtet og strategisk i relevante samarbejdsrelationer med partnere i Syd

De pågældende områder afrapporteres herunder i afsnit 2

Der er generelt er tale om en gedigen målopfyldelse for 2013 og kun meget små afvigelser ift. rulleplan

2013-16. Vi har fortsat udviklet vores stærke fokus på civilsamfundets rolle i udvikling i både Nord og Syd og

de danske organisationers meget konkrete bidrag (f.eks. udvikling af stærke partnerskaber).

CISU har i øvrigt i 2013 ydet betydelige faglige bidrag til udviklingen af den nye danske Civilsamfundspolitik,

der blev endeligt vedtaget i 2014.

Udover selve beretningen er der vedlagt en række informative bilag. God læselyst.

2

Indholdsfortegnelse

Introduktion ..................................................................................................................................................... 1

1. Generel baggrund og status .................................................................................................................... 3

Kontekstbeskrivelse i Rulleplan 2013 .......................................................................................................... 3

Organisationen CISU .................................................................................................................................... 3

Strategiske processer i CISU ........................................................................................................................ 3

Folkelig forankring ....................................................................................................................................... 3

Visionsstudier .............................................................................................................................................. 4

Tilsynsbesøg fra UM .................................................................................................................................... 4

Hovedindsatsområder i 2013 - gennemgang .............................................................................................. 4

2. Bidrag til Civilsamfundsstrategien ........................................................................................................... 5

Introduktion til CISU forandringsfortælling / outcome mapping som ramme ............................................ 5

Beskrivelse af CISUs monitoreringssystem .................................................................................................. 6

3. 2013 rapportering ................................................................................................................................... 8

Resultater i 2013.......................................................................................................................................... 8

Rapportering på særskilte mål jf. Rulleplan 2013-16 ................................................................................ 11

Afvigelser fra målene i rulleplan 2013-16 ................................................................................................. 14

4. Annekser ................................................................................................................................................ 15

5. Bilag vedr. dokumentation af resultater i 2013 .................................................................................... 15

3

1. Generel baggrund og status

Kontekstbeskrivelse i Rulleplan 2013

En gennemgang af Rulleplanens kontekstbeskrivelse og de forventede ændringer heri viser god

overensstemmelse imellem den forventede udvikling og den virkelighed 2013 bød på. De antagelser der

dannede baggrund for strategier, mål og indikatorer var derfor relevante og anvendelige som baggrund for

vores planlægning, implementering og monitorering i 2013.

Særligt for CISU gjaldt det at de nye støttemodaliteter i Finansloven for 2013 blev realiseret i 2013.

Organisationen CISU

Der er indføjet et særskilt strategisk mål for organisationens udvikling i vores outcome mapping som det ses

nedenfor.

Effekten af den forøgede puljeportefølje herunder 'Puljen for Klima- og Miljøindsatser', af implementeringen

af EU-projektet 'Reframing the Message' samt en opgradering af den finansielle styring m.v. var tydelig i

2013. Det medførte bl.a. en række nyansættelser i løbet af året. Kombineret med mindre udskiftninger i det

eksisterende personale betød det, at der blev rekrutteret 10 medarbejdere i løbet af 2013.

Organisationsbeskrivelsen i Rulleplanen er fra 2014 og fremefter udskilt i at særskilt bilag. I 2015-18 planen

kan den aktuelle organisatoriske opbygning og strukturelle findes.

Strategiske processer i CISU

CISU påbegyndte i efteråret 2013 en længere proces med at formulere et nyt værdigrundlag (vision, mission

og værdier) samt en ny strategi for 2014- 17. CISUs generalforsamling vedtog begge dokumenter i april 2014.

Det var centralt for CISUs bestyrelse, at CISUs demokratiske grundlag og generelle accountability i form af

medlemsforeningerne, blev inddraget i formuleringen af værdier og nye strategiske mål. Det foregik

gennem fokusgruppeinterview, blogindlæg, medlemsmøder, medlemshøring samt debat på selve

generalforsamlingen. Mere herom kan findes i Rulleplan 2015-18.

Folkelig forankring

CISUs havde alene i kraft af sine ca. 280 medlemsorganisationer i 2013, med en stærk spredning på alle

parametre (socialt/fagligt/geografisk/alder/historisk baggrund/størrelse etc. etc.), et meget stærkt folkeligt

fundament og mandat. CISU understøtter at det er medlemsorganisationerne, der udbygger relationerne til

den danske befolkning og ikke CISU som organisation.

Vi oplever internt et stort engagement blandt medlemsforeningerne, både i forhold til vores konkrete

ydelser (rådgivning, kurser, materialer, viden osv - se statistikker) - og i forhold til policy-diskussioner,

deltagelse på medlemsmøder, dialogmøder og generalforsamling. Vi styrkede i 2104 vores egen LTA/PANT,

bl.a. igennem styrkede demokratiske processer, kampvalg til bestyrelsen og ved at operere forbilledligt på

baggrund af klare mål, strategier, rammer, strukturer og politikker herunder særskilte politiker på

forvaltning, anti-korruption, etik og transparens.

4

CISU var i 2013 toneangivende i debatten om fornyelse af oplysningsarbejdet og den folkelige forankring. Vi

arbejdede igennem EU-projektet Reframning the Message stærkt på at styrke vores indsatser og mandat til

at understøtte medlemmernes i den brede folkelige oplysningsindsats. Vi så de første resultater af det i form

af stigende søgning af bedre kvalitet til vores lille oplysningspulje.

Via vores strategiprocesser og de heraf affødte diskussioner i foreningen blev der stor opmærksomhed på at

sikre inklusivitet for alle typer af organisationer i de organisatoriske processer.

CISU var i 2013 en af hovedaktørerne i at sikre en grundig, inklusiv og transparent proces for etablering af

det nye samarbejde imellem NGO-Forum og Concord Danmark bl.a. for at også dette samarbejde baserer sig

på et bredt folkeligt fundament.

Visionsstudier

Der er i 2013-14 gennemført en datagennemgang af afsluttede projekter for 2007-9 som det sidste led

(Visionsstudie 4), i vores visionsstudieforløb, der blev igangsat i 2006 tilbage til puljeforvaltningens start i

2002. Der er rapporteret på studiet i de foregående år. Det blev i først omgang delvist overtaget af bidrag til

UM's 'tværgående monitering' og nu senere af vores outcome mapping. Forløbet er nu afsluttet med en

samlet metodeopsamling med læringspunkter fra det samlede forløbet, der bla. har dannet bagrund for

vores ToC og outcome mapping.

Tilsynsbesøg fra UM

UM / KVA gennemførte i februar 2013 et tilsynsbesøg og konklusionen var at "det vurderes, at den generelle

forvaltning er tilfredsstillende, og at ansættelsen af en controller er en hensigtsmæssig styrkelse af

organisationens kapacitet. CISU bør styrke og systematisere dets tilsynsvirksomhed for at imødekomme de

behov den øgede bevilling og bevillingsgrænse stiller".

Opfølgning på anbefalingerne har fundet sted. Der er er således i 2013 efter ansættelsen af en controller

gennemført en omlæmning af budget- og økonomistyring, i 2013-14 en systematisering af alle former for

tilsyn herunder indførelse af tilsynsbesøg i Danmark, en ogradering af timeregistreringssytemet samt

styrkelse af en række andre forvaltningsmæssige rammer, processer og strukturer.

Hovedindsatsområder i 2013 - gennemgang

Som anført i Rulleplanen og dens bilag 2, var der for 2013 fire hovedindsatsområder (kapacitetsopbygning,

puljeforvaltning, oplysning og Sydindsatser) beskrevet hver med præmisser, principper og udmøntning. De

var samtidig knyttet til de tre strategiske mål i den påbegyndte outcome-mapping, som der rapporteres på

nedenfor. Der er således tale om en overlapning af flere redskaber i overgangsfasen. Vi har derfor for en

ordens skyld gennemgået hele bilag 2 nøje og vurderet på særskilt målopfyldelsen heri (med fokus på

'udmøntningsdelen' i Rulleplanen).

Gennemgangen viste at der var tale om en fuldt tilfredsstillende udmøntning indenfor de angivne præmisser

og principper på stort set alle områder. På to detailområder var der tale om at der er ændringer i

udmøntningen. Det ene vedrører etablering af medlemsnetværk. Det baserede sig i første omgang på en

strategi om at understøtte de netværk, der opstod som udtrykte behov hos en gruppe medlemmer. Det viste

sig at der var behov for en mere tydelige tilskyndelse til fra CISU's side for at fremme sådanne netværk. Det

5

er der fulgt op på i 2014. Vedrørende opfølgningen på arbejdet med værdikæder og entrepreneurship blev

det primært gennemført ved at følge de initiativer der var i det daværende NGO-Froums regi, der i 2104 er

afløst af en indsats omkring innovative partnerskaber.

Udover resultatet af denne gennemgang er betydelige dele af den bilagte dokumentation relevant for

rapporteringen på disse områder. Er der ønsker om yderligere særskilt dokumentation på de enkelte

områder er Ministeriet meget velkomment til at anmode herom.

2. Bidrag til Civilsamfundsstrategien

Introduktion til CISU forandringsfortælling / outcome mapping som ramme

CISUs aktiviteter i 2013 fandt sted indenfor rammerne af den daværende Civilsamfundsstrategi, som derfor

danner politisk ramme for denne afrapportering. Blandt andet for at sikre at CISUs virke finder sted indenfor

de politiske rammer som Civilsamfundsstrategien udgjorde, har CISU udarbejdet sin strategi 2010-13 som en

samlet ramme for CISUs arbejde. Til at understøtte implementeringen af 2010-13 strategien påbegyndte vi i

2012 udviklingen af en forandringsfortælling, som forklarer sammenhæng mellem vore ydelser (outputs) og

vores tre overordnede strategiske målsætninger. Forandringsfortællingen understøttes af en outcome

mapping, der viser, hvilke adfærdsmæssige forandringer (outcomes), CISU bidrager til ved, at medlemmer og

samarbejdspartnere som 'boundary partners' bruger fx CISUs bevillingsmæssige og kapacitetsopbyggende

ydelser (outputs). Disse forandringer er udtrykt som adfærdsændringer (outcomes), hvortil vi har

udarbejdet en række ’progress markers’. I 2013 blev dette delvist gennemført og blev videreført revideret i

Rulleplan 2014 samt betydeligt opgraderet og revideret for Rulleplan 2015. I kort summeret form kan vores

daværende strategiske mål og outcomes fra 2013 præsenteres på følgende måde i en outcome matrix:

6

Strategiske mål i CISU strategi 2010-13

Samarbejdspartnere Outcomes

Strategisk mål 1: At styrke og udvikle medlemsforeningernes kapacitet og motivation til at yde et kvalificeret bidrag til udvikling i de fattige lande med udgangspunkt i deres egen folkelige forankring og deres egne faglige og organisatoriske kompetencer

MOer PSer

MOer anvender deres erfaringer og opbyggede kapacitet som folkelig forankrede organisationer i partnerskab med Syd organisationer

MOer

PSer

MOer og PSer indgår langsigtet og strategisk i

relevante samarbejdsrelationer i Nord og Syd

Strategisk mål 2: at styrke de folkelige ulandsorganisationers indflydelse på de dele af regeringens politik, som har betydning for verdens fattigste, samt at fastholde regeringen på dens ansvar for at bekæmpe fattigdom og styrke demokrati og menneskerettigheder i u-landene.

MOer & PSer Danske CSOer ’Verdens Bedste Nyheder’ Kommunikationsnet-værk i EU-projektet Oplysningsudvalget

MOer anvender erfaringer og input fra indsatser og partnerskaber i oplysningsarbejde i DK.

MOer

NGOFORUM/ CONCORD

UM

Evt. Udv-pol ordfører

MOer og PSer debatterer og ytrer sig offentligt om prioriterede (relevante) politiske områder. I ft civilsamfundsstrategien

Strategisk mål 3: At styrke medlemsfor-eningernes kapacitet og kompetence til fortalervirksomhed, kapacitetsopbygning og langsigtede partnerskaber med de fattiges egne organisationer og netværk for derved at styrke opbygningen af demokratiske, uafhængige og mangfoldige civilsamfund i Syd.

MOer PSer

MOer indgår i langsigtede partnerskaber som bidrager til at styrke opbygningen af demokratiske, uafhængige og mangfoldige civilsamfund i Syd.

MOer & PSer

UM

CIVICUS og andre

kapacitetsopbygnings-

aktører og fonde i Syd

PSer har adgang til og benytter sig af relevante

muligheder for funding og kapacitetsopbygning i

Syd og bidrager herved til et mangfoldigt og

bæredygtigt civilsamfund.

CISU vil som demokratiskbaseret medlemsorganisation kontinuerligt udvikle sig for at levere ydelser relevante for sine brugere

MO'er Andre CS Pulje brugere

CISU vil baseret på LTA principper og gennem effektiv økonomistyring og forvaltning sikre løbende monitorering til understøttelse af organisatorisk læring og personaleudvikling

Forkortelser: MOer – medlemsorganisationer, PSer –partnerorganisationer i Syd

Beskrivelse af CISUs monitoreringssystem

I forlængelse af anbefalinger Danida review fra december 2012 har CISU arbejdet med at videreudvikle vores

monitoreringssystem for at understøtte læring som grundlag for fortsat udvikling af organisation og ydelser

såvel som dokumentation til diverse former for rapportering. Vores monitoreringssystem er baseret på vores

forandringsfortælling.

Første udgave af denne fortælling blev udviklet i 2012 med udgangspunkt i outcome mapping metoden og

dannede baggrund for udvikling af monitoreringssystem. Da systemet blev udviklet i 2013 kan det delvist

anvendes til rapportering for 2013. Det gælder for de indikatorer, der havde baselines i det år, mens andre

indikatorer krævede etablering af nye baselines i 2014, som der først kan rapporteres på for 2014.

Ovenstående outcome matrix danner sammen med vores forandringsfortælling ramme for CISUs

monitoreringssystem, som er blevet anvendt til udarbejdelse af nærværende afrapportering.

7

Vi har for hver af vore 3 strategiske mål udarbejdet 2 outcome challenges, dvs i alt 6 hoved outcomes. For

hver af disse outcome challenges har vi gennem outcome mapping metoden identificeret 'boundary

partners', som gennem brug af vore ydelser (outputs) baseret på en række antagelser ændrer deres adfærd,

som er de outcomes, vi med vor forandringsfortælling søger at opnå. For at kunne levere relevante og

effektive ydelser (outputs) er det vigtigt, at vi løbende monitorerer og udvikler de processer CISU som

organisation baserer sit arbejde på. Se CISUs forandringsfortælling, outcome mapping samt format for

monitoreringssystem for 2013 i anneks 1.

Vores samlede monitoreringssystem indeholder derfor tre niveauer med tilknyttede antagelser:

Outcome niveau - Adfærdsændringer blandt boundary partners

Da CISU er en medlemsplatform og ikke selv udfører projekter vil de ultimative ændringer på outcome

niveau for hovedpartens vedkommende blive gennemført af andre som fx medlemmer og deres partnere.

Dette er derfor monitoreringsmæssigt en udfordring. CISU har før 2013 opbygget et system, hvor

medlemmer giver oplysninger om opnåede ændringer gennem fx deres projektstatusrapporter. Det er

formatmæssigt ændret til at fokusere mere på opnåede resultater og læring samt læring gennem

erfaringsudvekslingsworkshops. For at kunne vurdere CISUs bidrag til Civilsamfundsstrategien gennemførte

CISU i 2013 Visionsstudie 3 og 4 samt en tværgående opsamling af alle tidligere gennemførte

visionsstudierFINAL. Fremadrettet vil der i samspil med den ovennævnte forandringsfortælling blive udviklet

en tværgående metode, som erstatter de tidligere visionsstudier, herunder hvordan vi sikrer stærk

kommunikation af bevillingshavernes resultater, og grundigere analyser af af risici og antagelser. CISU ønsker

derfor fremadrettet at bruge dyberegående reviews inden for udvalgte temaer, hvortil der vil skulle

anvendes yderligere ressourcer.

Outputniveau – CISU ydelser

Koblingen mellem outcome- og outputniveau monitoreres i ft 6 outcome challenges, som er indarbejdet i monitoringssystem beskrevet ovenfor.

Med hensyn til CISUs hovedindsatsområder er der udarbejdet følgende monitoreringspraksis:

1) Civilsamfundspuljen og Puljen for Klima og Miljø monitoreres gennem et systematisk

rapporteringssystem, hvor der udføres kontrol af regnskaber samt kontrol og fast kommentering, med

tilbagemelding til bevillingshaver, af status- og afsluttende projektrapporter bl.a. om de fastsatte mål er

opnået. Det indgår derefter i en organisations 'track-record' i vores database. (se anneks 5) Ud fra

statusrapportering gennemføres e årligt en opsamling af om der er særlig tværgående læring fra

rapporterne ligesom der opsamles hvor der kunne være behov for tilsyn. Desuden afholdes obligatoriske

erfaringsudvekslingsworkshops samt årligt møde for brugere, der ligeledes opsamles tværgående en

gang årligt. Samtidig følger vi den særlige indberetningsprocedure udstukket af UM ved C-sager.

2) Kapacitetsudvikling monitoreres gennem systematiske feedback-systemer tilpasset de enkelte kurser og

rådgivninger suppleret med årlige survey-exact undersøgelser af rådgivninger og centrale kurser samt

måling af anvendelse af faglige materialer på vores hjemmeside. Desuden har vi fra 2014 påbegyndt ny

praksis med koordinering ift den enkelte organisation og tilbud om organisatoriskbaseret udvikling.

3) CISU kobler de to områder igennem et lærings- og monitoringssystem hvor vi efter hver bevillingsrunde,

med rod i bevillingspraksis sikrer den fornødne kalibrering imellem puljeforvaltning og de

kapacitetsopbyggende opgaver samt fastlæggelse af vurderingspraksis, hvor der er behov for det. Her

sikres ligeledes løbende kontrol med at indsatserne samlet har retning mod de beskrevne mål (Anneks 5)

8

4) Kommunikation og oplysningsarbejde monitoreres gennem løbende opfølgning og rapportering blandt

andet vedrørende anvendelsen af Oplysningspuljen. For 2013 og 2014 vil dette blive styrket ved også at

inkludere relevante indikatorer fra EU-projektet.

5) Understøttelse af medlemsorganisationer og deres partneres bidrag til udvikling af civilsamfund i Syd

monitoreres gennem analyser af medlemsorganisationers og deres partneres arbejde på baggrund af

indsendte oplysninger samt rejser til Syd.

Til understøttelse af ovenstående har CISU en omfattende database, som indeholder informationer om

ovenstående punkter.

Procesniveau- udvikling af CISU som organisation

For at kunne effektivt styre vores organisation og den løbende monitorering og planlægning har vi udviklet et papirhierarki som er vedlagt i Anneks 2. For at sikre at CISU kontinuerligt udvikler sig til at kunne levere relevante de ydelser, har vi udviklet en række indikatorer til at måle CISU som organisation. Disse fremgår af bilag 3.

Der udvikles årligt arbejdsplaner, som suppleres med semesterspecifikke implementeringsplaner på

teamniveau samt funktionsbeskrivelser for hver enkelt ansat. Disse danner sammen med månedlig

budgetkontrol, baseret på et system udviklet i 2013 af CISUs controller, baggrund for effektiv anvendelse og

koordinering af ressourcer.

3. 2013 rapportering

Resultater i 2013

Overordnet set har 2013 været et meget aktivt år. Vi var aktivt involveret i processer i konteksten så som CS

strategievaluering og udvikling af den nye CS politik. Mht. puljeforvaltning havde vi i 2013 stigende søgning

samtidig med at vi differentierede støttemuligheder ved blandt andet at nyudvikle en programmodalitet og

etablere den nye Pulje til Klima og Miljøindsatser. På kapacitetssiden havde vi i 2013 for femte år i træk

mere end 1200 deltagere og havde 214 organisationer repræsenteret på vore kurser. På oplysningssiden

sikrede vi via vores EU Reframing the Message projekt at endnu flere organisationer end tidligere

engagerede sig i oplysningsaktiviteter.

Nedenfor vil resultater relateret til de forskellige niveauer blive kort beskrevet. For yderlig information og

dokumentation henvises til anneks 3.

Outcome niveau

Outcome challenge 1: Medlemsorganisationer anvender deres erfaringer og opbyggede kapacitet som

folkeligt forankrede organisationer i partnerskab med Syd organisationer.

Indikator: MOer arbejder aktivt med organisatoriske strukturer, kompetencer og arbejdsformer.

Fra kursus feedback og Survey Exact undersøgelser af rådgivninger bekræftes det, at organisationerne

anvender kurser og rådgivning i deres organisationer. Desuden modtager vi løbende informationer fra de

enkelte organisationer om, at de anvender CISU OD kurser/rådgivning til at arbejde med deres

9

organisatoriske strukturer, kompetencer og arbejdsformer, men har ikke samlet overblik over dette. Det er

dokumenteret at de organisatioer der har modtaget rådgivning har en højere godkendelsesprocent end de

der ikke har. Der var i 2013 en stigning i kursister i OD kurser såvel som i efterspørgsel af OD rådgivninger.

Der har været en spirende interesse i at indgå i egentlige forløb med organisationsudvikling, hvilket fortsat

skal understøttes og udvikles. Se anneks 3 side 1-3 samt understøttende bilag for yderlig information.

Outcome challenge 2: MOer indgår i strategisk relevante samarbejdsrelationer og netværk med relevans for

PS’ere.

Indikator: Expect to see: MO’er arbejder i netværk og alliancer

Base lines for ovenstående etableres først i 2014, hvorfor der ikke kan rapporteres sammenhængende om

dette for 2013. Dog har vi informationer om, at en række af vore medlemmer indgår i danske netværk fx

Fiskerinetværk under NGO Forum, hvor man arbejder for at fremme Sydpartneres interesser. Ca. 70

organisationer var medlemmer af NGO-Forum/Concord/92-gruppen. Desuden har vi case baserede

informationer fra statusrapporter om, at en række medlemsorganisationer fremmer netværksdannelse og

indgår i alliancer i Syd sammen med deres partnere Endeligt har vi informationer om at en række

organisationer er indgået i CISU initierede netværk som fx et Uganda netværk. Se anneks 3 side 4-5 samt

understøttende bilag for yderlig information. . CISU udarbejdede i 2013 internt metodepapir om, hvorledes

vi fremadrettet vil understøtte etablering af netværk blandt medlemsorganisationerne.

Outcome challenge 3: MOer anvender erfaringer og input fra indsatser og partnerskaber i oplysningsarbejde

i DK.

Indikator: Expect to see: MOer kommunikerer på relevante temaer som har vægt på globale sammenhænge

og strukturelle forhold.

Knap 400 deltagerere har benyttet sig af CISU’s kurser og aktiviteter vedr. kommunikation, herunder

Reframing the Message projektets aktiviteter og mere end 1.800 har besøgt oplysningsrelaterede dele af

vores hjemmeside. Af de 2% PRO-midler afsat i fb med CS-pulje midler er 39.3%% blevet ansøgt i fb med

projektansøgninger. De resterende midler er overført til CISUs oplysningspulje, hvor der har været en stor

efterspørgsel blandt medlemsorganisationer. Mere end halvdelen af org. i baseline (total 35 org.)

kommunikerer om strukturelle forhold i en eller anden form på deres hjemmesider. Se rapport i bilag 3.3.

(side 2+5). Se endvidere anneks 3 side 6-7 samt understøttende bilag for yderlig information.

Outcome challenge 4: MOer og PSer debatterer og ytrer sig offentligt om prioriterede (relevante) politiske

områder.

Indikator: Expect to see: MOer deltager i åbenhed og koordination med u-landsmiljøet omkring processer og

lobby og fortalervirksomhed – f.eks. omkring ny Civilsamfundspolitik.

CISU søger at skabe adgang eller stiller platforme til rådighed, hvor MO’erne kan engagere sig i debatter om

dansk udviklingspolitik. Således har 70 medlemsorganisationer deltaget i Verdens Bedste Nyheder

kampagnen i 2013. Desuden har CISU givet medlemsorganisationer mulighed for gennem blogs og

nyhedsbreve og arrangementer at deltage i kommenteringen af CS evalueringen samt udviklingen af den nye

CS politik. Det danske CSO miljø har endvidere inddraget CISU som repræsentant for sine medlemmer i råd

og politiske processer og CISU er således repræsenteret i 18 eksterne råd, udvalg og komitéer. Se anneks 3

side 8-9 samt understøttende bilag for yderlig information.

10

Outcome challenge 5: MOer indgår i partnerskaber som bidrager til at styrke opbygningen af demokratiske,

uafhængige og mangfoldige civilsamfund i Syd.

Indikator: Expect to see: MO’er indgår i deres partnerskaber med udgangspunkt i LTA principper.

Base lines for ovenstående etableres først i 2014, hvorfor der ikke kan rapporteres sammenhængende om

dette for 2013. Format for statusrapporter er allerede blevet opdateret for at sikre at vi i 2014 kan få

relevante oplysninger relateret til anvendelse af LTA principper. Vi er bekendt med at 'MANGO health check'

og CISUs 'Accountability Dialugue Tool' er blevet anvendt i en række cases sammen med Sydpartnere. Vi har

for statusrapporteringskemaet 2014 indført en afkrydsning af hvorvidt det er sket så vi systematisk kan følge

op. På case basis niveau har vi fra vores interaktion med medlemmer generelt oplysninger om stigende

interesse i at bruge LTA principper som udgangspunkt for udvikling af partnerskaber. Se anneks 3 side 10

samt understøttende bilag for yderlig information.

Outcome challenge 6: PS’er har adgang til og benytter sig af relevante muligheder for funding og

kapacitetsopbygning i Syd og bidrager herved til et mangfoldigt og bæredygtigt civilsamfund.

Indikator: Expect to see:MO’er understøtter PS’er i at søge muligheder for funding og kapacitetsopbygning i

Syd.

CISU har på flere måder opsamlet og viderebragt informationer til medlemmer om funding og

kapacitetsopbygning i Syd. Rapporter er også i 2013 lavet for alle rejser. I forbindelse med alle rejser er der

afholdt debriefing møder med de involverede medlemsorganisationer omkring opmærksomheds- og

læringspunkter. I forbindelse med tilsynsrejser er der blevet diskuteret anbefalinger fra besøg hos

Sydpartnere. I forbindelse med tematiske rejser er der afholdt møder omkring opmærksomheds- og

læringspunkter beskrevet i de enkelte rejserapporter. Desuden har der været afholdt lande specifikke

netværksmøder (fx Nepal og Zimbabwe) hvor kontekstuelle temaer er blevet diskuteret. Endelig er læring fra

rejser blevet brugt på flere fyraftensmøder om f.x. LTA, Fortalervirksomhed og Skrøbelighed samt som

inspiration til opdatering af CISU retningslinjer for tjenesterejser. Lande profiler for nogle lande som fx Nepal

er blevet opdateret. Dette er arbejde er linket til udvikling af verdenskort. Arbejdet med at gøre alle data

tilgængelige er fortsat i proces og afventer udvikling af interaktiv platform samt indtastning af alle data. Der

er desuden planer om at lave en samlet oversigt over sydfonde og -netværk i 2014.

Vi har oplysninger fra status rapporter om cases hvor medlemmer har understøttet deres partnere i at søge

støtte fra fx STAR Ghana og Foundation i Tanzania. Baselines for denne slags oplysninger bliver dog først

etableret i 2014, hvorfor der ikke kan gives et overordnet billede.. Se anneks 3 side 12-13 samt

understøttende bilag for yderlig information.

Output niveau

Opnåelse af ovenstående outcomes er understøttet af en række outputs (=services) fra CISU. Disse er

beskrevet i anneks 3 og de understøttende bilag, samt det generelle statistikbilag, hvorfor der refereres til

disse.

Proces niveau

For at understøtte leveringen af outputs til opnåelse af outcomes har vi stærkt fokus på at udvikle CISU som

organisation. Vi har derfor med målet om at CISU som demokratiskbaseret medlemsorganisation

11

kontinuerligt vil udvikle sig for at levere ydelser relevante for sine brugere udviklet overordnet indikator om,

at CISU baseret på LTA principper og gennem effektiv økonomistyring og forvaltning vil sikre løbende

monitorering til understøttelse af organisatorisk læring og personaleudvikling.

Som det fremgår af anneks 3 side 13-16 og understøttende bilag, fremmer CISU sin legitimitet ved

transparent at lægge relevante oplysninger vedr. foreningens drift såvel som kerneydelser i fb med

puljeforvaltning og kapacitetsydelser på hjemmesiden. Samtidig fremmes accountability ved at

bestyrelsesmøde referater og arbejdsplaner og resultater samt budget og regnskaber også fremgår af

hjemmesiden. Dette understøttes gennem inddragelse af kasserer samt intern og ekstern revisor i

økonomiopfølgning. På forvaltningssiden lægges alle godkendte bevillinger på hjemmeside. For at sikre

transparens i de enkelte afgørelse sendes bevillingsnotat endvidere til den enkelte ansøgende organisation.

Human Ressource Management principper og regler så som indgåelse af overenskomst (som er på

hjemmesiden), årlige MUS samtaler og APV vurderinger samt offentligt opslåede stillingsopslag danner

grundlaget for ledelse af CISUs personale. Mht Human Ressource Development udvikler CISDU sig på

organisatorisk niveau ved at følge op på anbefalinger efter reviews og tilsyn af CISU samt gennem brug af

brugerfeedback fra kurser og rådgivning, vidensdelingsfora og af forståelse af Syd perspektiver via deling af

læring fra tematiske og kontekstrejser at videreudvikle sine ydelser. Tilsvarende understøtter CISU

udviklingen af sine medarbejdere gennem efteruddannelse jf den tiltrådte husaftale.

Rapportering på særskilte mål jf. Rulleplan 2013-16

Udvikling og anvendelse af monitoreringssystem dækkende CISUs forandringsstrategi

Udviklingen af vores monitoreringssystem er beskrevet ovenfor. Dette afsnit vil derfor beskrive vores

anvendelse af systemet - samt læringspunkter fra dette.

Udvikling og operationalisering af monitoreringssystem tager tid

Udarbejdelse af vores forandringsfortælling startede i 2012, mens udvikling af monitoreringssystemet blev i

lyset af 2012 Danida review af CISU påbegyndt i 2013. Det tage tid at udvikle baselines, og selvom

størstedelen af disse blev udarbejdet i 2013, var der en række indikatorer der først kunne dækkes gennem

nyudviklede baselines fra 2014. Dette har betydet at ikke alle indikatorer har kunnet rapporteres på i 2013.

Udvikling af system skal tilpasses kontekst

Vores monitoreringssystem for 2013 er baseret på Danidas daværende CS strategi samt CISUs strategi 2010-

13 og tilhørende forandringsfortælling.

Udviklingen af en ny CISU strategi 2014-17 samt vedtagelsen af den nye CS politik har medført et behov for

at udarbejde anden udgave af vores forandringsfortælling. Dette sker gennem en opdatering af relevante

dele af fores forandringsfortælling i form af en kort narrativ, en visualisering, en outcome mapping samt

tilknyttet monitoreringssystem.

12

Udfordring at få valide data på outcome niveau

Danidas 2012 review af CISU fandt, at CISU gennem sine systemer og database har særdeles mange

informationer om sit arbejde primært på output niveau og foreslog derfor, at CISUs monitoreringssystem

med afsæt i eksisterende informationer på output niveau skulle videreudvikles til også at omfatte outcome

niveau. Dette råd har vi fulgt. Vi er i denne afrapportering i stand til igen at dokumentere en rigdom af

informationer på output niveau. Men det har vist sig at vi med de eksisterende systemer har en udfordring i

at få aggregerede informationer på ændret adfærd hos boundary partners outcome niveau. CISU vil derfor

fremadrettet arbejde på at supplere eksisterende systemer med forbedret dataindsamling, bedre

brugerrespons bl.a. igennem brugerundersøgelser (iværksat november 2014) samt tematiske reviews (fra

2015) for at få oplysninger om ændringer hos medlemmer og andre boundary partners.

Udfordring at monitorere antagelser

De fleste af vore antagelser ligger på outcome niveau. Vi har i lyset af ovenstående afsnit derfor også her

mødt udfordringer mht at indsamle oplysninger. Vi vil have stærkere fokus i fremtid monitorering og

rapportering på at skaffe oplysninger om antagelser bla. via vores tematiske rejser.

Brug af monitoreringssystem til fortsat læring

Udover at skabe grundlag for afrapportering og dermed understøtte CISUs accountability bruger vi også

monitoreringssystemet til at understøtte læring på organisatorisk niveau. Som en lærende organisation vil vi

i CISU også bruge monitoreringssystemet til evidens baseret udvikling af såvel organisation som vore ydelser.

Mangfoldigheden af data gør at det kan være en udfordring at identificere hvilke man vil bruge til CISUs

fortsatte udvikling. Vi har i 2014 afholdt den første læringsworkshop for at uddrage læring fra monitorering i

fb med afrapportering af 2013. Målet er ligeledes fremover at have specifikke læringsworkshops for at

forbinde læring med planlægning og budgetudarbejdelse/revisioner. For at sikre transparens og

medlemsinddragelse vil hoved læringspunkter endvidere blive fremlagt og diskuteret på de årlige Status &

Dialog møder med medlemmer.

Generelt har vi arbejdet med at forbinde vores outcome-mapping processer med vores eksisterende

planlægnings- og læringsystemer, så det bliver et fuldt sammenhængende system.

Opfølgning på Danida review af CISU

HCP gennemførte i efteråret 2012 et UFT ledet review af CISU som i december 2012 ledte frem til en

afsluttende rapport, der generelt konkluderede at CISU på effektiv vis gennemførte rulleplaner aftalt med

Danida. På baggrund af dette foreslog reviewet at CISU ville få sin aftale med Danida forøget til at omhandle

150 mio kr på finansloven. Rapporten indeholdt desuden 23 konkrete anbefalinger, som jf anneks 4 alle blev

gennemført i 2013.

13

Medlemmer anvender deres erfaringer og opbyggede kapacitet som folkelig forankrede organisationer og

indgår langsigtet og strategisk i relevante samarbejdsrelationer med partnere i Syd

Dette svarer til CISUs første mål i strategi 2010-13 og reflekterer dermed outcome challenges 1 og 2

beskrevet ovenfor, som er yderligt dokumenteret i anneks 3. For at forebygge gentagelser vil dette afsnit

derfor 1) kort opsummere opnåelse af indikatorer indeholdt i 2013-16 rulleplan samt 2) opstille

hovedlæringspunkter:

Opnåelse af indikatorer indeholdt i 2013-16 rulleplan

På forvaltningssiden har CISU:

udviklet nye, transparente støtteformer vedr. partnerskabsaktiviteter, projekter og programmer – især i fb med udvikling af program modalitet samt udvikling af Puljen til Klima og Miljø indsatser

støtteformerne har bidraget til øget fokus blandt medlemmer på organisationsudvikling, partnerskaber, netværk og alliancer - bl.a. ved at der blev indført ny praksis vedr. organisatoriske stamdata samt i kriterier lagt øget vægt på netværk og alliancer og rolle som civilsamfundsorganisationer i Danmark

På kapacitetsopbygningssiden har CISU:

differentieret kapacitetsydelser ved at udvikle særskilte forløb reflekterende hovedsegmenter blandt medlemmer primært rettet mod organisationsudvikling, partnerskaber, netværk og alliancer

udviklet en handlingsplan til nyudvikling af kurser baseret på grundig analyse af tendenser i Nord og Syd

videreudviklet sin rådgivningsvirksomhed og forøget antallet af rådgivningsmøder ganske betragtelig (20%) fra 2012 til 2013

anvendt og udbygget sin viden og erfaring ved at bidrage (mod betaling) til Kapacitetsopbygning af de danske organisationer via NGO-Forum (Fagligt Fokus)

opretholdt den store kursus fra de foregående år

Hovedlæringspunkter

Medlemmers tilfredshed med CISU ydelser rettet mod at opbygge deres kapacitet

Rådgivninger:

Fra den årlige feedback survey fra medlemmer, som henvender sig til organisationer der har modtaget

rådgivning i perioden maj 2013-april 2014, var der en svarprocent på 69% (en forøgelse fra 62% i forrige år).

Rådgivningerne handlede meget om ansøgninger og projekt ideer, hvor 44% handlede om konkret

formulering af ansøgning til puljerne; 37% handlede om sparring på projektide/tidligt udkast til ansøgning;

18% handlede om opfølgende rådgivning i forhold til afslag, uddybende spørgsmål og /eller gode råd; og

13% handlede om udvikling af strategi og organisationsudvikling. I forhold til kvaliteten af rådgivningen,

svarer medlemmerne at de 76% af dem var selv i høj grad forberedte til rådgivningen, 24% var i nogen grad

forberedte. 70% svarer at det er deres oplevelse at CISU rådgiveren i høj grad er forberedt, og 30% svarer i

nogen grad. I forhold til om rådgivningen var nyttig for dem, svarer 70% at det var den i høj grad; 25% svarer

at den var i nogen grad nyttig og 5% svarer at den overhovedet ikke var nyttig.

Kurser:

CISU gennemførte i 2013 80 kurser med i alt 1287 deltagere. Feedback fra kurser viser overordnet stor

tilfredshed (83 % svarer godt eller meget tilfreds ift. kurserne, 17 % svarer middel). Kommentarer går på:

Godt med konkrete redskaber. Hjælper til at fokusere udviklingen af sin organisation. Højt fagligt niveau.

Dygtige undervisere, god stemning. Til tider lidt ufokuseret gruppearbejde.

Vi er i løbet af 2013 begyndt at arbejde mere fokuseret med differentiering af kurserne og har udviklet nye

kursustyper, herunder behovsbaserede workshops i forhold til eksempelvis programorganisationer og

14

kommende rammer. Ideen er udviklet i 2013 og implementeret i 2014. Samtidig beholder vi alle vores

grundkurser til de mindre erfarne medlemmer, herunder kurser LFA, M&E, Fundraising og finansiel styring.

Medlemsorganisationer anvender kapacitet og indgår langsigtet og strategisk i relevante

samarbejdsrelationer med partnere i Syd

Mht effekt fra projekt relaterede rådgivninger kan det noteres at 87% af alle godkendte ansøgninger har fået

rådgivning, som skal sammenholdes med en generel godkendelsesprocent omkring 60%. Dv.s. at

organisationer der søger rådgivning får opbygget en kapacitet til at formulere ansøgninger til indgåelse af

partnerskaber, som ligger højere end organisationer, der ikke søger rådgivning.

Mht effekt fra OD relaterede forløb og rådgivninger var der i 2013 en stigende interesse i at indgå i disse. Vi

indførte i 2013 krav ved ansøgninger over 2 mio kr at den danske organisation skulle redegøre for, hvorledes

det ansøgte projekt ville understøtte den i at udføre dens rolle som CSO i Danmark – for dermed at skærpe

deres strategiske orientering i egen organisation. Ligeledes har der ved rådgivning og bevillingspraksis været

øget opmærksomhed på partnerskabets strategiske orientering.

I 2012 og 2013 havde CISU som mål at understøtte langsigtede partnerskaber. Dette er sidenhen ændret til

at ville understøtte udviklingen af fleksible og innovative partnerskaber.

Læring fra OD forløb

I 2013 afholdte CISU et internt møde med rådgiverne, hvor der blev diskuteret og reflekteret over, hvordan

vi gennemfører OD rådgivninger, hvordan vi bedst støtter vores medlemmer ifht OD processer, og hvor

CISU’s rolle er ift at facilitere OD processer i organisationerne. Vi diskuterede emner som: Hvordan sikrer

man forankring til organisatoriske udviklingsprocesser blandt samtlige niveauer i CSOen herunder mellem

ledelse, medarbejdere og bestyrelsen – det skal være hele organisationen der er med i processen, og derfor

er det vigtigt at inkludere såvel bestyrelsen, ledelsen og medarbejderne og de aktive frivillige.

Udgangspunktet for OD rådgivninger og forløb skal være efterspørgselsdrevet fra organisationerne selv.

CISUs rolle er faciliterende og skal skabe et stærkere grundlag for strategiske beslutninger i

organisationerne. Vi er ikke retningsgivende - dvs. vi træffer ikke beslutninger for den enkelte organisation -

men faciliterer en proces, som kan skabe klarhed og strategiske beslutninger hos organisationerne selv. Vi

vil afholde et sådant møde én gang om året for at reflektere over CISU’s rolle i organisationsudvikling med

vores medlemmer.

Afvigelser fra målene i rulleplan 2013-16

CISU har overordnet set opfyldt målene for 2013. På enkelte områder, hvor de planlagte opgaver er gået i

gang i 2013, er vi dog ikke nået helt i mål. Det gælder:

15

1) Revurdering af kompetencefordeling i ledelsen - beskrevet under Sekretariatet i afsnit 3.2. Der blev i

2013 lavet en grundig vurdering af kompetencefordelingen med et forslag til en ændret ledelsesform

til følge. Den endelige udformning og implementering af en ændret ledelsesform afventer dog, at

CISU generalforsamling godkender en vedtægtsændring derom i 2015.

2) Visualisering og formidling af CISUs forandringsfortælling - beskrevet i rulleplan 2013-16 afsnit 3.2.3

og 5.2. Forandringsfortællingen er visualiseret som udkast tiltrådt af bestyrelsen, men ikke formidlet.

Under processen med at formulere en ny strategi for CISU for 2014-17 blev det tydeligt, at CISUs

forandringsfortælling vil skulle justeres for at sikre overensstemmelse med den nye

Civilsamfundspolitik og CISUs nye strategi 2014-17. Vi besluttede derfor at færdiggøre visualisering

og formidling til efter opdatering af CISUs forandringsfortælling, som pågår i efteråret 2014.

3) Anvendelse af hjemmeside om anti-korruption til træning ude og hjemme – beskrevet i rulleplan

2013-16 afsnit 3.2.5. Hjemmesiden anvendes ikke direkte i træninger. Dog har udviklingen af

hjemmesiden givet CISUs rådgivere en generel faglig ballast inden for anti-korruption, til gavn i

rådgivning og kurser om LTA.

Afvigelser i forhold til de særskilte mål og outcomes i øvrigt er beskrevet ovenfor.

4. Annekser

Anneks 1: CISUs forandringsfortælling samt monitoreringssystem

Anneks 2: Papirhierarki over vigtigste plan papirer i CISU

Anneks 3: CISU monitorering 2013

Se folder med 20 bilag med data understøttende anneks 3

Anneks 4: Status pr 18.09.2013 på HCP/CISU respons på anbefalinger fra 2012 review af CISU

Anneks 5: Oversigt monitorering af rapportering på CSP

Anneks 6: Oversigt over kalibrerings- og læringssystem for puljer og kapacitetsopbygning

Anneks 7: Generelle statistikker i hidtidigt format (Bemærk 2014 er foreløbige tal)

5. Bilag vedr. dokumentation af resultater i 2013

Se særskilt folder med 20 bilag refererende til Anneks 3