132

แผนบรหิารการสอนประจ าบทที ่9

หวัข้อเนื้อหาประจ าบท บทที่ 9 การบริหารและควบคุมคุณภาพการผลิต มีหัวข้อดังต่อไปนี้

1. การบริหารคุณภาพโดยรวม 2. การวางแผนโครงการ 3. การก าหนดตารางการท างานของโครงการ 4. เทคนิคการจัดการโครงการแบบ PERT และ CPM

วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม

การจัดการเรียนการสอนบทที่ 9 มีวัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรมที่ต้องการให้ผู้เรียนปฏิบัติได้ดังต่อไปนี้

1. อธิบายถึงวัตถุประสงค์และประโยชน์ของการบริหารคุณภาพโดยรวมได้ 2. สามารถเข้าใจถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยหลักวงล้อเดม่ิงได้ 3. สามารถอธิบายวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งองค์การแบบโครงการได้ 4. อธิบายถึงการบริหารโครงการด้วย PERT และ CPM ได้

5. สามารถเข้าใจถึงประโยชน์ของผังแกนท์และจัดท าผังแกนท์ได้ 6. สามารถอธิบายถึงการจัดท าข่ายงานและหาสายงานเส้นทางวิกฤตได้

วิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจ าบท

บทที่ 9 มีวิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนที่ใช้ดังต่อไปนี้ 1. วิธีสอน ผู้สอนใช้วิธีการสอนแบบบรรยาย และวิธีการสอนแบบถามตอบ 2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจ าแนกได้ ดังนี้ 2.1 กิจกรรมก่อนเรียน ผู้เรียนศึกษาบทเรียนที่ 9 2.2 กิจกรรมในห้องเรียน มีดังต่อไปนี้ 2.2.1 ผู้สอนปฐมนิเทศรายวิชา โดยอธิบายแผนการจัดการเรียนการสอนตลอดจนกิจกรรมต่างๆตามแผนบริหารการสอนประจ าบท 2.2.2 ผู้สอนบรรยายเนื้อหาบทที่ 9 และมีกิจกรรมพร้อมยกตัวอย่างประกอบ ถาม - ตอบ จากบทเรียน

2.3 กิจกรรมหลังเรียน ผู้เรียนทบทวนเนื้อหาที่ได้เรียนในบทที่ 9 โดยใช้ค าถามจากค าถามทบทวนท้ายบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปล่วงหน้าหนึ่งสัปดาห์

133

2.4. ให้ผู้เรียนสืบค้นข้อมูลจากแหล่งเรียนรู้ต่างๆ เช่น ห้องสมุดหรือสื่ออิเล็กทรอนิกส์ต่างๆ

สื่อการเรียนการสอนประจ าบท

สื่อที่ใช้ส าหรับการเรียนการสอน มีดังต่อไปนี้ 1. แผนบริหารการสอนประจ าบท 2. พาวเวอร์พอยท์ประจ าบท 3. เอกสารประกอบการสอน 4. หนังสือ ต ารา และเอกสารที่เก่ียวข้อง 5. สื่ออิเล็กทรอนิกส์

การวัดผลและประเมินผลประจ าบท

1. สังเกตการณ์ตอบค าถามทบทวนเพ่ือน าเข้าสู่เนื้อหาในบทเรียน 2. สังเกตการตั้งค าถาม และการตอบค าถามของผู้เรียน หรือการท าแบบฝึกหัดในชั้นเรียน 3. วัดเจตคติจากพฤติกรรมการเรียน การเข้าร่วมกิจกรรมการเรียนการสอน และความกระตือรือร้นในการท ากิจกรรม 4. ความเข้าใจและความถูกต้องในการท าแบบฝึกหัด

134

บทที ่9

การบรหิารและควบคมุคณุภาพการผลติ

การบริหารและควบคุมคุณภาพการผลิต เป็นการจัดระบบและวินัยในการท างานเพ่ือป้องกันความผิดพลาดเสียหาย และมุ่งสร้างคุณค่าในกระบวนการท างานทุก ๆ ขั้นตอน โดยที่ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนร่วม ซึ่งจะท าให้เป็นปัจจัยส าคัญในการก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ ทั้งในด้านการบริหารองค์การ การบริหารการผลิต การบริหารการตลาด การบริหารลูกค้า การบริหารบุคคล และการบริหารการเงิน เป็นต้น วัตถุประสงค์ส าคัญที่สุดของการบริหารคุณภาพโดยรวม คือ การพัฒนาบุคลากรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงานและปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการอันจะเป็นผลให้คุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคนดีขึ้นอย่าง ต่อเนื่อง

9.1 การบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM : Total Quality Management)

การตื่นตัวด้านการด าเนินงานคุณภาพ ท าให้ผู้บริหารองค์การต่างให้ความส าคัญในการพัฒนาคุณภาพทั้งองค์การ TQM เป็นหลักการบริหารที่มีความหมายบูรณาการเข้ากับทุกส่วนขององค์การ เพ่ือแก้ปัญหา สร้างคุณค่าเพ่ิม การควบคุมต้นทุน การปรับโครงสร้างองค์การ และมีคุณประโยชน์ต่อองค์การอย่างมหาศาล TQM เป็นทางเลือกและแนวทางในการปฏิบัติเพ่ือช่วยให้ธุรกิจได้เปรียบในการแข่งขันและ ก้าวไปข้างหน้า การประยุกต์ใช้ การบริหารจัดการคุณภาพโดยรวมในองค์การ จะท าให้เกิดการพัฒนาคุณภาพของสินค้าหรือบริการเพ่ือให้ลูกค้าพึงพอใจสูงสุด เป็นการท าให้องค์การมีศักยภาพในการแข่งขัน มีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และเป็นแนวทางที่ช่วยให้องค์การสามารถลดต้นทุนในการผลิตและการด าเนินงานได้ ซึ่ งนอกจากจะมีผลต่อการผลิตแล้ว ยังท าให้ทุกกระบวนการมีความคล่องตัว และประสานงานกัน ก่อให้เกิดพัฒนาการขององค์การในระยะยาว ผลที่องค์การจะได้รับจากการบริหารคุณภาพโดยรวมนั้น คือ การมีสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสูงขึ้น มีการก าจัดของเสีย หรือท าให้ของเสียในองค์การลดลง (Zero-Waste) ซึ่งเป็นการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมท่ีดีอีกด้วย (ทองทิภา วิริยะพันธุ์,2545:46-47)

9.1.1 เทคนิคของ TQM

การลงมือปฏิบัติการบริหารหรือควบคุมคุณภาพโดยรวม มีการใช้เทคนิคมากมายจากการรวบรวมพบว่าบริษัทหรือองค์การส่วนใหญ่มีการประยุกต์ท า TQM ด้วยเทคนิคต่างๆดังนี ้

135

1. วงจรคุณภาพ (Quality Circle: QC) วงจรคุณภาพเป็นกลุ่มพนักงานระหว่าง 6 – 12 คน ที่มีการพลและประชุมหารือร่วมกันเป็น

ประจ าเพ่ือหาทางแก้ไขปัญหาซึ่งกระทบต่อกิจกรรมการท างาน กุญแจแห่งความคิดอยู่ที่ว่ากลุ่มคนท างานจะเป็นผู้ที่รู้ปัญหาดีกว่าคนอ่ืน และสามารถให้ค าวิจารณ์หรือค าแนะน าเพ่ือปรับปรุงการปฏิบัติงาน กลุ่ม QC มีอิสระในการเก็บข้อมูลและท าการส ารวจหรือตัดสินใจควบคุมในระดับล่าง ส่วนใหญ่จะได้รับการพัฒนาในการสร้างทีมคุณภาพ เพ่ือแก้ไขปัญหา และควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ขั้นตอนของ QC ที่ใช้ทางปฏิบัติเท่าที่รวบรวมได้จากบริษัทส่วนใหญ่จะเริ่มด้วยการเลือกปัญหาและจบด้วยการสินใจของทีมงาน

2. การมอบอ านาจ (Empowerment) แนวโน้มส าคัญที่พัฒนาให้เกิดขึ้น TQM คือ ประการแรกมีการมอบหมายและให้อ านาจแก่

พนักงาน ผู้จัดหา และลูกค้าในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมอย่างชัดเจน ในขณะที่บริษัทที่การลดพนักงานและสายงานระดับการบริหาร ประการที่สองมีการเสนอทางเลือกในการท างานแบบใหม่ เช่น การแบ่งงาน การสร้างงานแบบเคลื่อนที่ หรือสังคมแบบสื่อสาร เป็นต้น

3. การเปรียบเทียบ (Benchmarking) จากค านิยามของบริษัทใหญ่แห่งหนึ่ง Benchmarking หมายถึง กระบวนการที่ต่อเนื่องใน

การวัดสินค้า บริการ และการปฏิบัติงาน เปรียบเทียบกับคู่แข่งขันที่รุนแรงหรืออันตรายที่สุดหรือกับบริษัทที่เป็นที่ยอมรับว่า เป็นผู้น าในอุตสาหกรรมนั้น กุญแจแห่งความส าเร็จอยู่ที่การวิเคราะห์ เริ่มจากภารกิจของบริษัทซึ่งต้องท าการวิเคราะห์อย่างซื่อสัตย์ ให้เห็นกระบวนการในปัจจุบัน และระบุขอบเขตที่ต้องการปรับปรุง หลังจากนั้นผู้บริหารต้องเลือกคู่แข่งขันที่มีคุณค่าต่อการลอกเลียนแบบมาท าการเปรียบเทียบอย่างระมัดระวัง สุดท้ายท าการเปรียบเทียบเพ่ือสามารถน ามาคิดต้นหรือเกิดเป็นกลไกเชิงยุทธ์ ในการปฏิบัติแผนงานใหม่ ๆ ได้อย่างเหมาะสมต่อไป

4. การใช้แหล่งภายนอก (Outsourcing) แนวโน้มการเติบโตที่รวมเร็วของธุรกิจคือการหาแหล่งภายนอก ซึ่งเป็นการปฏิบัติงาน

นอกเหนือจากภายในบริษัทที่ต้องการผู้ร่วมค้าที่มีคุณภาพระดับสูงในส่วนงานพิเศษต่าง ๆ ประโยชน์ในการใช้แหล่งภายนอกท าเกิดการประหยัดต้นทุน ลดจ านวนบุคลากร และยืดหยุ่นได้ แม้แต่ภาครัฐก็อาจใช้เทคนิคนี้ช่วยลดต้นทุนและเพ่ิมประสิทธิภาพได้ เช่น การให้สัมปทานการประมูล ในระบบการควบคุมคุณภาพ การใช้แหล่งภายนอกจะประสบความส าเร็จเมื่อมีการเอาใจใส่ดูแลต่อการเลือกสรรการปฏิบัติงาน เพ่ือบรรลุความส าเร็จด้านคุณภาพ และการค้นหาได้ผู้ร่วมงานแหล่งภายนอกที่ดีที่สุด

5. การลดรอบระยะเวลา (Reduced Cycle Time) รอบระยะเวลาเป็นขั้นตอนที่เกิดขึ้นเพ่ือให้กระบวนของบริษัทมีความสมบูรณ์ เช่น การสอน

หนังสือในห้องเรียน การจัดพิมพ์ต ารา หรือการออกแบบรถใหม่ การท างานในรอบระยะเวลาที่ง่ายที่สุดคือ การตัดอุปสรรคระหว่างข้ันตอนงานและขั้นตอนระหว่างแต่ละส่วนงานแล้วย้ายขั้นตอนที่ไม่มีคุณค่าออกไปจากกระบวนการ การควบคุมคุณภาพโดยรวม เน้นการตอบสนองที่มีการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและเพ่ิมคุณภาพโดยรวมให้กับองค์การ

136

6. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เป็นการาลงมือปฏิบัติการปรับปรุงเพ่ิมขึ้นในแต่ละส่วนขององค์การ บนพ้ืนฐานของความ

ต่อเนื่องในการควบคุมคุณภาพที่ประสบความส าเร็จ การใช้เทคนิคนี้ท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของตนเองปรัชญาพ้ืนฐานคือการปรับปรุงทีละย้อย ตลอดเวลา มีความเป็นไปได้สูงที่จะประสบความส าเร็จพนักงานสามารถสร้างแนวคิดได้ตลอดไม่จ ากัด ผลลัพธ์โดยรวมจะท าให้บริษัทเกิดความได้เปรียบในเชิงแข่งขันได้

หลักวงรอบของเดมิ่ง (Deming) แนวคิดเก่ียวกับวงจร Deming เริ่มขึ้นเป็นครั้งแรกโดย Dr. William Edwards Deming ซึ่ง

ได้พัฒนาวงจร Deming ขึ้นมาจากแนวคิดของ Dr. W.A. Shewhart ในระยะแรกรู้จัก วงจร Deming ในนาม Shewhart Cycle จากนั้น Dr. William Edwards Deming ได้น าพัฒนาปรับใช้ในการควบคุมคุณภาพในวงการอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น จึงมีชื่อเรียกว่า Deming Cycle โดย Dr. William Edwards Deming มีความเชื่อว่า คุณภาพสามารถปรับปรุงได้ จึงเป็นแนวคิด ของการพัฒนาคุณภาพงานขั้นพ้ืนฐาน เป็นการก าหนดขั้นตอนการท างานเพ่ือสร้างระบบการผลิตให้สินค้ามีคุณภาพดี การให้การบริการดี หรือท าให้กระบวนการท างานเป็นไปอย่างมีระบบโดยใช้ได้กับทุกๆสาขา วิชาชีพแม้กระท่ังการด าเนินชีวิตประจ าวันของมนุษย์

เมื่อเริ่มแรก Deming ได้เน้นถึงความสัมพันธ์ 4 ฝ่าย ในการด าเนินธุรกิจเพ่ือให้ได้มาซึ่งคุณภาพ และความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งได้แก่ ฝ่ายออกแบบ ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายวิจัย ความสัมพันธ์องทั้ง 4 ฝ่ายนั้น จะต้องด าเนินไปอย่างต่อเนื่อง เพ่ือยกระดับคุณภาพของสินค้าตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยให้ถือว่าคุณภาพจะต้องมาก่อนสิ่งอ่ืนใด

ต่อมาแนวคิดเกี่ยวกับกับวงจร Deming ได้ถูกดัดแปลงให้เข้ากับวงจรการบริหาร ซึ่งประกอบด้วย ขั้นตอนการวางแผน ขั้นตอนการปฏิบัติ ขั้นตอนการตรวจสอบ และขั้นตอนการด าเนินการให้เหมาะสม (ซึ่งในระยะเริ่มแรกหมายถึงการปรับปรุงแก้ไข) แต่ยังไม่สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิผล เพราะแต่ละขั้นตอนถูกมอบหมายให้เป็นหน้าที่รับผิดชอบของแต่ละฝ่าย ขณะที่ฝ่ายบริหารก าหนดแผนงานและตั้งเป้าหมายส าหรับพนักงาน พนักงานก็ต้องลงมือปฏิบัติให้บรรลุตามเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารได้ก าหนดขึ้น ในขณะที่ผู้ตรวจสอบคอยตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นระยะๆและรายงานผลให้ผู้บริหารทราบ หากการปฏิบัติงานมีความผิดพลาดหรือเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายก็จะได้แก้ไขได้ทันที พนักงานที่สามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายก็จะได้รางวัลเป็นการตอบแทน แต่ถ้าไม่สามารถท าได้ตามเป้าหมายก็จะถูกประเมินผลการปฏิบัติงานที่ต่ า การด าเนินงานในลักษณะนี้จะเห็นได้ว่าค่อนข้างแข็งกระด้าง นอกจากผู้บริหารจะไม่ประเมินศักยภาพของพนักงานซึ่งเป็นผู้ที่รู้ดีที่สุดเกี่ยวกับกระบวนการท างานแล้ว ยังขาดวิสัยทัศน์ที่ดีในเรื่องของการประสานงานภายในหน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้พนักงานมีส่วนร่วมในขั้นตอนการวางแผนและแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้น

โครงสร้างของวงจร Deming ขั้นตอนทั้ง 4 ขั้นตอนของวงจร Deming ประกอบด้วย "การวางแผน" อย่างรอบคอบ เพ่ือ

"การปฏิบัติ" อย่างค่อยเป็นค่อยไป แล้วจึง "ตรวจสอบ" ผลที่เกิดขึ้น วิธีการปฏิบัติใดมีประสิทธิผล

137

ที่สุด ก็จะจัดให้เป็นมาตรฐาน หากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ก็ต้องมองหาวิธีการปฏิบัติใหม่หรือใช้ความพยายามให้มากขึ้นกว่าเดิม

ภาพที่ 9.1 โครงสร้างของวงจร Deming

ขั้นตอนการวางแผน (Plan) ขั้นตอนการวางแผนครอบคลุมถึงการก าหนดกรอบหัวข้อที่

ต้องการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึงการพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน ฯลฯ พร้อมกับพิจารณาว่ามีความจ าเป็นต้องใช้ข้อมูลใดบ้างเพ่ือการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงนั้น โดยระบุวิธีการเก็บข้อมูลให้ชัดเจน นอกจากนี้ จะต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมได้ แล้วก าหนดทางเลือกในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงดังกล่าวการวางแผนยังช่วยให้เราสามารถคาดการณ์สิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคต และช่วยลดความสูญเสียต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ ทั้งในด้านแรงงาน วัตถุดิบ ชั่วโมงการท างาน เงิน เวลา ฯลฯ โดยสรุปแล้ว การวางแผนช่วยให้รับรู้สภาพปัจจุบัน พร้อมกับก าหนดสภาพที่ต้องการให้เกิดข้ึนในอนาคต ด้วยการผสานประสบการณ์ ความรู้ และทักษะอย่างลงตัว โดยทั่วไปการวางแผนมีอยู่ด้วยกัน 2ประเภทหลัก ๆ ดังนี้

ประเภทที่1 การวางแผนเพ่ืออนาคต เป็นการวางแผนส าหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือก าลังจะเกิดขึ้น บางอย่างเราไม่สามารถควบคุมสิ่งนั้นได้เลย แต่เป็นการเตรียมความพร้อมของเราส าหรับสิ่งนั้น

ประเภทที่ 2 การวางแผนเพ่ือการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เป็นการวางแผนเพ่ือเปลี่ยนแปลงสภาพที่เกิดขึ้นในปัจจุบันเพ่ือสภาพที่ดีข้ึน ซึ่งเราสามารถควบคุมผลที่เกิดในอนาคตได้ด้วยการเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ปัจจุบัน

138

ในขั้นตอนนี้ มีการด าเนินการดังนี้ 1.1 ตระหนักและก าหนดปัญหาที่ต้องการแก้ไข หรือปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยสมาชิกแต่ละคน

ร่วมมือและประสานกันอย่างใกล้ชิด ในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้น ในการด าเนินงาน เพ่ือที่จะร่วมกันท าการศึกษาและวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไขต่อไป

1.2 เก็บรวบรวมข้อมูล ส าหรับการวิเคราะห์และตรวจสอบการด าเนินงาน หรือหาสาเหตุ ของปัญหา เพ่ือใช้ในการปรับปรุง หรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งควรจะวางแผนและด าเนินการเก็บข้อมูลให้เป็นระบบระเบียบ เข้าใจง่าย และสะดวกต่อการใช้งาน เช่น ตารางตรวจสอบ แผนภูมิ แผนภาพ หรือแบบสอบถาม เป็นต้น

1.3 อธิบายปัญหาและก าหนดทางเลือก วิเคราะห์ปัญหา เพ่ือใช้ก าหนดสาเหตุ ของความบกพร่อง ตลอดจนแสดงสภาพปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งนิยมใช้วิธีการเขียนและวิเคราะห์แผนภูมิหรือแผนภาพ เช่น แผนภูมิก้างปลา แผนภูมิพาเรโต และแผนภูมิการควบคุม เป็นต้น เพ่ือให้สมาชิกทุกคน ในทีมงานคุณภาพเกิดความเข้าใจในสาเหตุและปัญหาอย่างชัดเจน แล้วร่วมกันระดมความคิด (Brainstorm) ในการแก้ปัญหา โดยสร้างทางเลือกต่างๆ ที่เป็นไปได ้ในการตัดสินใจแก้ปัญหา เพ่ือมาท าการวิเคราะห์และตัดสินใจเลือกท่ีเหมาะสมที่สุดมาด าเนินงาน

1.4 เลือกวิธีการแก้ไขปัญหา หรือปรับปรุงการด าเนินงาน โดยร่วมกันวิเคราะห์ และวิจารณ์ทางเลือกต่างๆ ผ่านการระดมความคิด และการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของสมาชิก เพ่ือตัดสินใจเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดในการด าเนินงาน ให้สามารถบรรลุตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งอาจจะต้องท าวิจัยและหาข้อมูลเพ่ิมเติม หรือก าหนดทางเลือกใหม่ที่มีความน่าจะเป็นในการแก้ปัญหาได้มากกว่าเดิม

ขั้นตอนการปฏิบัติ (DO) ขั้นตอนการปฏิบัติ คือ การลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามทางเลือกที่ได้ก าหนดไว้ในขั้นตอนการ วางแผน ในขั้นนี้ต้องตรวจสอบระหว่างการปฏิบัติด้วยว่าได้ด าเนินไปในทิศทางท่ีตั้งใจหรือไม่ พร้อมกับสื่อสารให้ผู้ที่เกี่ยวข้องรับทราบด้วย เราไม่ควรปล่อยให้ถึงวินาทีสุดท้ายเพ่ือดูความคืบหน้าที่เกิดขึ้น หากเป็นการปรับปรุงในหน่วยงานผู้บริหารย่อมต้องการทราบความคืบหน้าอย่างแน่นอน เพ่ือจะได้มั่นใจว่าโครงการปรับปรุงเกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด

ขั้นตอนการตรวจสอบ (Check) ขั้นตอนการตรวจสอบ คือ การประเมินผลที่ได้รับจากการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง แต่ขั้นตอนนี้มักจะถูกมองข้ามเสมอการตรวจสอบท าให้เราทราบว่าการปฏิบัติในขั้นที่สองสามารถบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ได้ก าหนดไว้หรือไม่ สิ่งส าคัญก็คือ เราต้องรู้ว่าจะตรวจสอบอะไรบ้างและบ่อยครั้งแค่ไหน ข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบจะเป็นประโยชน์ส าหรับขั้นตอนถัดไป

ขั้นตอนการด าเนินงานให้เหมาะสม (Act) ขั้นตอนการด าเนินงานให้เหมาะสมจะพิจารณาผลที่ได้จากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู่ 2 กรณี คือ ผลที่เกิดขึ้นเป็นไปตามแผนที่วางไว้ หรือไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ หากเป็นกรณีแรก ก็ให้น าแนวทางหรือกระบวนการปฏิบัตินั้นมาจัดท าให้เป็นมาตรฐาน พร้อมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ซึ่งอาจหมายถึงสามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วกว่าเดิม หรือเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเดิม หรือท าให้คุณภาพดียิ่งข้ึนก็ได้แต่ถ้าหากเป็นกรณีที่สอง ซึ่งก็คือผลที่ได้

139

ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ตามแผนที่วางไว้ เราควรน าข้อมูลที่รวบรวมไว้มาวิเคราะห์ และพิจารณาว่าควรจะด าเนินการอย่างไรต่อไปนี้ มองหาทางเลือกใหม่ที่น่าจะเป็นไปได้ ใช้ความพยายามให้มากขึ้นกว่าเดิม ขอความช่วยเหลือจากผู้รู้ เปลี่ยนเป้าหมายใหม่ สรุป การน า TQM มาใช้ในการปรับปรุงองค์กร ในเบื้องต้นมักได้รับการต่อต้านจากพนักงานไม่มากก็น้อย เนื่องจากเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเดิมๆของงาน สิ่งที่ส าคัญที่สุดที่พึงกระท าก็คือการจัดการฝึกอบรมหรือสัมมนาผู้บริหารเพ่ือขอ ทราบความคิดเห็นและให้ได้ข้อสรุปกว้างๆ ในการน า TQM ไปปฏิบัติในองค์กร และการท าให้พนักงานมีส่วนร่วม รับรู้ และแลกเปลี่ยนความเห็นกัน โดยอาจอาศัยตามหลักการในเนื้อหาของรายงาน ในแต่ละขั้นตอนของวงจร Deming จะช่วยให้เกิดความร่วมมือกันอย่างยั่งยืนภายในองค์กร ส่งผลให้ TQM ประสบความส าเร็จโดยมีประสิทธิภาพ

9.2 การวางแผนโครงการ (Project Management)

โครงการ (Project) คือ กลุ่มของงานที่เกี่ยวข้องกัน และต้องปฏิบัติงานเหล่านั้นตามล าดับก่อนหลังเพ่ือให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ โดยมีจุดเริ่มต้นและจุดเสร็จสิ้นเพียงจุดเดียวซึ่งค าว่า งาน (Activity) หมายถึง งานที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ ซ่ึงต้องใช้เวลาและทรัพยากรในการท างานนั้นๆ งานต้องมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่บ่งชี้ได้ ดังนั้นความสมบูรณ์ของโครงการดังกล่าวจะบรรลุได้ตามวัตถุประสงค์ จึงจ าเป็นต้องมีการบริหารโครงการ (Project Management) การบริหารโครงการหมายถึง การรู้จักวางแผน และควบคุมโครงการ ให้โครงการนั้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของโครงการตามระยะเวลาที่ก าหนดอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

โครงการ (project) มีลักษณะแตกต่างจากงานประจ าในแง่ของเวลาและการด าเนินการ โครงการจะประกอบด้วยกิจกรรมซึ่งมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งโครงการ คือ งานที่มีเวลาแล้วเสร็จ แตกต่างกับงานประจ าซึ่งไม่มีเวลาสิ้นสุดของการท างาน การวางแผนโครงการก็มีลักษณะคล้ายคลึงกับ การวางแผนงานอ่ืนๆ คือ การก าหนดแนวทางปฏิบัติว่าจะต้องท าอะไรบ้าง เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ เช่นเดียวกับการวางแผนโดยทั่วไป การวางแผนโครงการก็มีขั้นตอนต่างๆ โดยเริ่มจากการก าหนดเป้าหมายของโครงการ ซึ่งประกอบด้วยทรัพยากรที่ต้องการ เวลาแล้วเสร็จของโครงการและผลลัพธ์ที่จะได้ การก าหนดและมอบหมายงานให้แก่ผู้มีส่วนร่วมในโครงการ การประมาณการเวลาที่ต้องใช้และทรัพยากรที่ต้องการในการท ากิจกรรมต่างๆ ในโครงการ โดยอาศัย วิธีการพยากรณ์ การวางแผนการใช้เงินตลอดจนการควบคุมงบประมาณให้อยู่ภายในปริมาณที่ก าหนด และประการสุดท้ายผู้บริหารโครงการจะต้องก าหนดนโยบายเพ่ือการท ากิจกรรมว่า

140

กิจกรรมจะมีผลกระทบต่อการด าเนินโครงการมากที่สุดในแง่ของเวลาที่แล้วเสร็จของโครงการ และในกรณีที่ต้องเร่งโครงการให้เสร็จเร็วขึ้นกว่าที่วางแผนไว้ ผู้บริหารโครงการจะต้องก าหนดว่าควรจะใช้ทรัพยากรในกิจกรรมใดเพ่ือเร่งรัดให้โครงการเสร็จเร็วขึ้นได้ตามที่ต้องการ นอกจากนี้ผู้บริหารโครงการยังจะต้องก าหนดล าดับการท างานก่อนหลังของกิจกรรมต่างๆ ในโครงการว่า จะต้องท ากิจกรรมใดก่อนหลังกันอย่างไร ในด้านของการควบคุมและติดตามผลของโครงการ ผู้บริหารโครงการจะต้องติดตามผลของโครงการ โดยการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการด าเนินการกับสิ่งที่ได้วางแผนไว้ สิ่งที่จ าเป็นจะต้องควบคุมและติดตามผลคือ ค่าใช้จ่ายในการท ากิจกรรม ระยะเวลาของการท ากิจกรรม และผลงานที่ได้ การควบคุมโครงการจ าเป็นต้องอาศัยการวางแผนอย่างละเอียดและถูกต้อง การก าหนดมาตรฐานเพ่ือใช้ในการควบคุมอย่างรัดกุม และการมีข้อมูลและสารสนเทศอย่างเพียงพอ กล่าวโดยสรุปส าหรับผู้บริหารโครงการ สิ่งซึ่งจ าเป็นจะต้องรู้เพ่ือการวางแผนและควบคุมโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ

1. ในโครงการมีกิจกรรมหรืองานย่อยอะไรบ้างที่จะต้องท า แต่ละกิจกรรมมีความสัมพันธ์กันอย่างไร กิจกรรมใดต้องท าก่อน กิจกรรมใดต้องท าหลังจากกิจกรรมใด และเวลาที่ต้องใช้ในการท าแต่ละกิจกรรมเป็นเท่าใด

2. โครงการที่ท ามีเวลาแล้วเสร็จเป็นเท่าไร 3. ในบรรดากิจกรรมต่างๆ มีกิจกรรมใดบ้างท่ีถือว่าเป็นกิจกรรมวิกฤต (critical activity) ซึ่ง

หมายถึงกิจกรรมที่เมื่อเกิดล่าช้าไปกว่าที่ก าหนด จะมีผลกระทบต่อเวลาแล้วเสร็จทั้งหมดของโครงการ

4. ในบรรดากิจกรรมต่างๆ มีกิจกรรมใดบ้างที่เมื่อเกิดการล่าช้า จะไม่มีผลกระทบต่อเวลาแล้วเสร็จของโครงการ และกิจกรรมเหล่านี้อาจล่าช้าได้นานมากที่สุดเท่าใด จึงจะไม่มีผลต่อเวลาแล้วเสร็จของโครงการ

5. ในกรณีที่ต้องการเร่งให้โครงการเสร็จเร็วขึ้นกว่าที่ก าหนด จะต้องท าการเร่งรัดกิจกรรมใดบ้าง และจะท าอย่างไรจึงท าให้ต้นทุนการเร่งรัดกิจกรรมถูกท่ีสุด

การเริ่มต้นโครงการนั้นสิ่งที่ต้องพิจารณาคือ พิจารณาถึงความเป็นไปได้ของโครงการ การจัดตารางเวลาท างาน การบริหารกิจกรรม และสมาชิกในทีมที่ท าโครงการ ซึ่งทั้งหมดนี้ คือ ส่วนส าคัญในการท าให้โครงการนั้นเป็นไปได้อย่างราบรื่น และประสบความส าเร็จ ผู้บริหารโครงการต้องมีการควบคุมงานโดยการก าหนดตารางเวลาในการท ากิจกรรมต่างๆ ภายในโครงการ และบริหารให้กิจกรรมต่างๆนั้นได้ออกมาอย่างมีประสิทธิผล ณ เวลาที่ก าหนด ซึ่งหลักการบริหารงานในลักษณะนี้ ผู้บริหารสามารถใช้วิธี ผังแกนท์ (GANTT Charts) และแผนภาพเพิร์ธ (PERT Diagram) มาช่วยบริหารโครงการ

141

9.3 การก าหนดตารางการท างานของโครงการ (Project Scheduling)

ผังแกนท์ (Gantt Chart) คือ ผังที่ใช้เขียนแทนงานต่างๆ ของโครงการในรูปกราฟแท่งโดยแกน Y แทนงานต่างๆ ที่มีในโครงการนั้นและแกน X แทนเวลาในการท างานของแต่ละงาน โดยการเขียนรูปแท่งแทนงาน ความยาวของแท่งเป็นสัดส่วนโดยตรงกับระยะเวลาการท างาน และการเขียนแท่งกราฟต้องเรียงล าดับตามการวางแผนการท างาน ผังแกนท์ (Gantt Chart) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวางแผนและก าหนดเวลาในการท างานของโครงการ ซึ่งเป็นผังที่ใช้งานง่ายไม่ซับซ้อน และในปัจจุบันก็ยังนิยมผังแกนท์ (Gantt Chart) นี้มาเป็นเครื่องมือการวางแผนโครงการ แต่อย่างไรก็ตาม ผังแกนท์(Gantt Chart) นี้จะไม่ได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างงานให้เห็นได้อย่างชัดเจน และไม่สามารถบอกได้ว่างานที่ปฏิบัติการล่าช้าจะมีผลต่อโครงการด้วย ดังนั้นโครงการขนาดใหญ่ที่มีระบบงานที่กระจายเป็นระบบย่อยๆ และมีจ านวนมาก มีขั้นตอนการด าเนินงานที่ซับซ้อน จึงมักน าเทคนิคของเพิร์ต (PERT) และซีพีเอ็ม (CPM) มาประยุกต์การใช้งานร่วมด้วย

Gantt chart เป็นหนึ่งในวิธีการก าหนดตารางการท างานของโครงการที่ได้รับความนิยม ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการโครงการแน่ใจว่า ทุกกิจกรรมมีการวางแผนทีดี มีการล าดับขั้นตอนการด าเนินงานอย่างครบถ้วน ระยะเวลาที่ใช้ในกิจกรรมต่างๆได้รับการบันทึกทุกอย่างชัดเจนและระยะเวลาทั้งหมดของการด าเนินการไดระบุไว้อย่างชัดเจนเพ่ือให้ทราบถึงระยะเวลาและกิจกรรมที่ต้องท าในโครงการแต่ละช่วงเวลา

142

ตารางที่ 9.1 ตัวอย่างการท า Gantt Chart

กิจกรรม สปัดาห์

ที ่1 สปัดาหท์ี ่

2 สปัดาหท์ี ่

3 สปัดาหท์ี ่

4 สปัดาหท์ี ่

5 สปัดาหท์ี ่

6 สปัดาหท์ี ่

7 กิจกรรมที่

1 Research

กิจกรรมที่2

Design

กิจกรรมที่3

Layout

กิจกรรมที่4

Developing

กิจกรรมที่5

Upload

กิจกรรมที่6

Finish

Gantt chart เหมาะส าหรับโครงการที่ไม่มีความซับซ้อน แผนภูมิประเภทนี้สามารถน ามาประยุกต์ใช้ได้อย่างอิสระช่วยให้ผู้จัดกาโครงการสามารถสังเกตได้ถึงความคืบหน้าในแต่ละกิจกรรม และมองเห็นปัญหาพร้อมทั้งทราบถึงแนวทางในการแก้ไข แต่อย่างไรก็ตามแผนภูมิแกนท์ (Gantt chart) ไม่สามารถแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมของโครงการกับทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงมักน าเทคนิคของเพิร์ธ (PERT) และซีพีเอ็ม (CPM) มาประยุกต์การใช้งานร่วมด้วยดังได้กล่าวมาข้างต้น

9.4 เทคนิคการจัดการโครงการแบบ PERT และ CPM

PERT: Program Evaluation and Review Technique) เป็นเทคนิคการวางแผนและควบคุมการท างานที่ใช้ข้อมูลเชิงปริมาณ คือการใช้วิธีการทางสถิติ เพ่ือแก้ไขความไม่แน่นอนของเวลาส าหรับกิจกรรมต่างๆ ซึ่งรวมไปถึงการประเมินความเป็นไปได้ของการบรรลุความส าเร็จ ตรงตามตารางการปฏิบัติงานที่ก าหนดไว้ที่ระยะต่างๆ ของโครงการ และการรายงานความก้าวหน้าของการด าเนินการด้วย

143

CPM: Critical Path Method เป็นเทคนิคท่ีคิดค้นข้ึนมาเพ่ือช่วยผู้บริหารในการวางแผนและควบคุมโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพ่ือช่วยให้ผู้บริหารสามารถจัดสรรทรัพยากรเข้าไปช่วยท างานหรือท ากิจกรรมในวิถีวิกฤตเพ่ือให้โครงการสามารถเสร็จในเวลาที่สั้นลง

(สืบค้นจาก.http://ttteeeccc.blogspot.com/2012/05/peatcpm.html เมื่อ 20 ตุลาคม 2559)

แผนภาพเพิร์ธ (Pert Diagram) คือ แผนภาพที่เขียนแทนงาน โดยแต่ละงานต้องเขียนก ากับด้วยโหนด (Node) เริ่มต้นงาน ตามด้วยเส้นที่แสดงชื่อก ากับงานคั่นด้วย “,” ตามด้วยระยะเวลาในการด าเนินงานและสิ้นสุดที่โหนดเขียนแทนด้วยวงกลมและมีตัวเลขก ากับ ส่วนตัวเลขก ากับจะเริ่มจากค่าน้อยแล้วเพ่ิมค่ามากขึ้นในการเขียนก ากับแต่ละโหนด การบริหารโครงการด้วยการวางแผน ควบคุม โดยใช้เทคนิค PERT (Program Evaluation and Review Technique) และ CPM (Critical Path Method) เป็นการวิเคราะห์ข่ายงานที่มักน ามาใช้ในการบริหารโครงการ ที่มีจุดเริ่มต้นของโครงการจนถึงการปิดโครงการที่แน่นอน มีส่วนงานย่อยต่างๆ ที่มีการกระจายโดยมีความสัมพันธ์กันซึ่งกันและกัน วัตถุประสงค์และหลักการของ PERT และ CPM มีพ้ืนฐานที่คล้ายคลึงกัน โดย PERT จะเน้นด้านเวลาในการด าเนินโครงการ ส่วน CPM จะเน้นด้านค่าใช้จ่ายของโครงการ แต่ปัจจุบันได้มีการน ามาใช้ร่วมกัน โดยค าว่า PERT เพียงค าเดียว อาจหมายถึงการน าเทคนิคของ CPM มาใช้ร่วมด้วยทั้งสองเทคนิคมีข้ันตอนพ้ืนฐานทั้งหมด 6 ขั้นตอนดังนี้

1. ก าหนดโครงการและจัดเตรียมโครงสร้างแบบแยกย่อยงาน 2. ระบุถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม ว่ากิจกรรมใดที่ต้องท าก่อนและกิจกรรมใดท าทีหลัง 3. วาดภาพเครือข่ายเชื่อมโยงทุกกิจกรรม 4. ก าหนดระยะเวลาประมาณการค่าใช้จ่ายให้แต่ละกิจกรรม 5. ค านวณหาเส้นทางที่ยาวที่สุดของเครือข่ายนั้น หรือท่ีเรียกว่า เส้นวิกฤติ (Critical Path) 6. ใช้เครือข่ายในการวางแผน จัดตารางการท างาน ติดตาม ตรวจสอบและควบคุมโครงการ 9.3.1 ความแตกต่างระหวา่ง PERT และ CPM ข้อแตกต่างชัดเจนระหว่าง PERT และ CPM คือ เวลาในการท ากิจกรรม กล่าวคือ เวลาใน

การท ากิจกรรมของ PERT จะเป็นเวลาโดยประมาณซึ่งค านวณได้ด้วยการใช้ความน่าจะเป็น PERT จึงใช้กับโครงการที่ไม่เคยท ามาก่อน หรือโครงการซึ่งไม่สามารถเก็บรวบรวมเวลาของการท ากิจกรรมได้ เช่น โครงการพัฒนาวิจัย ส่วน CPM นั้น เวลาที่ใช้ในกิจกรรมจะเป็นเวลาที่แน่นอน ซึ่งค านวณได้จากข้อมูลที่เคยท ามาก่อน เช่น อัตราการท างานของงานแต่ละประเภท อัตราการท างานของเครื่องจักร เป็นต้น CPM จึงใช้กับโครงการที่เคยท ามาก่อน ซึ่งมีความช านาญแล้ว เช่น งานก่อสร้าง

ถึงแม้ว่า PERT และ CPM จะมีความแตกต่างกันทั้งในเรื่องของค าจ าจัดความและการก าหนดเครือข่ายแต่ทั้งสองวิธีก็มีวัตถุประสงค์อย่างเดียวกันและมีการวิเคราะห์ที่คล้ายกัน

144

9.3.2 วัตถุประสงค์ของ PERT และ CPM

PERT เป็นแผนงานที่สามารถแสดงภาพรวมของโครงการด้วยข่ายงาน (Network) โดยแสดงกิจกรรมต่างๆในโครงการ ล าดับการท างาน และความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพ่ือวางแผนโครงการ (Project Planning) โดยจะท าการค านวณระยะเวลาการท างาน และแสดงถึงกิจกรรมแต่ละกิจกรรมว่าควรเริ่มเมื่อใด แล้วเสร็จเมื่อใด และสามารถก าหนดได้ว่ากิจกรรมใดเป็นกิจกรรมส าคัญ ท างานล่าช้าไม่ได้ หรือล่าช้าได้ไม่เกินเท่าใด

1. ควบคุมโครงการ (Project Control) สามารถควบคุมการท างานตามแผนที่ได้วางไว้ และควบคุมการท างานไม่ให้ล่าช้ากว่าก าหนด

2. บริหารทรพัยากร (Resource) กล่าวคือ สามารถใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น เงินลงทุน บุคลกร เครื่องมือ อุปกรณ ์และอ่ืนๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประโยชน์เต็มที่

3. บรหิารโครงการ (Project Management) งานที่ด าเนินการอยู่อาจจ าเป็นต้องเร่งการด าเนินการเพ่ือแล้วเสร็จกว่าก าหนด ก็สามารถท าได้ด้วยการเร่งท ากิจกรรมใดบ้างเพ่ือให้งานเสร็จในระยะเวลาที่เร็วขึ้น

145

รปูที ่9.2 การเปรียบเทียบการเขียนเครือข่ายแบบ AON และ AOA

ที่มา: การจัดการโครงการ (กฤษฎา, 2559) http://www.slideshare.net/DrKrisada/3-38514273

สายงานวิกฤต (Critical Paths) จะพิจารณาจากสายงานที่มีเวลารวมยาวนานที่สุด ซึ่งในที่นี้ คือสายงานที่ 3 คือ C – A – D รวมเวลาทั้งสิ้น 17 วัน นั่นหมายถึงการด าเนินงานทุกอย่างในแต่ละขั้นตอนจะแล้วเสร็จโดยใช้เวลา 17 วัน โดยในบางโครงการอาจมีสายงานวิกฤตมากกว่า 1 สายงานตัวอย่าง แผนภาพเพิร์ธ (Pert Diagram) ข้อมูลจากแผนการด าเนินงานตารางด้านบน

146

สายงานที่ 1 B – E = 3+5 = 8

สายงานที่ 2 C – A – E = 2+7+5 = 14

สายงานที่ 3 C – A – D = 2+7+8 =17

9.3.3 การประมาณการเวลาของกิจกรรมโดยวิธีการ PERT

วิธีการ PERT เป็นเทคนิคท่ีมีการน าเอาทฤษฎีความน่าจะเป็นมาใช้ในการประมาณการเวลาของแต่ละกิจกรรมโดยการตั้งสมมุติฐานรูปแบบความน่าจะเป็นที่มีการกระจายแบบเบต้า (Beta Distribution) ซึ่งเป็นการกระจายที่มีความเหมาะสมส าหรับการวิเคราะห์มูลค่าตามความคาดหวัง (Expected Value) และค่าความแปรปรวน (Variance) โดยสามารถแบ่งออกเป็น 3 ช่วงลักษณะ ได้แก่

1. เวลาที่สั้นที่สุดในการท ากิจกรรม (optimistic time) 2. เวลาที่นานที่สุดในการท ากิจกรรม (pessimistic time) 3. เวลาที่มีโอกาสท ากิจกรรมแล้วเสร็จมากท่ีสุด (Most likely time) ซึ่งค่าเวลาที่ใช้ในกิจกรรม สามารถหาได้จาก

147

t = a + 4m + b 6

กิจกรรม กิจกรรมที่ตอ้งท าก่อน เวลา

a m b

T = a + 4m + b

6

A

B

C

D

E

F

-

A

A

B,C

C

D,E

1 2 3

2 4 6

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 9

2

4

2

2

2

3

9.3.4 การเรง่รัดโครงการดว้ยวธิกีารแบบ CPM ซ่ึงเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการท าโครงการ คือ 1. ค่าใช้จ่ายทางตรงในการท ากิจกรรม

ความสัมพันธ์ของเวลาในการท ากิจกรรมกับค่าใช้จ่ายจะแปรผกผันกัน เช่น ถ้าใช้เวลาปกติในการท ากิจกรรม A ใช้ 12 วัน จะมีค่าใช้จ่าย 1,000 บาท แต่ถ้าต้องการลดเวลาในการท ากิจกรรม A เหลือ 10 วัน ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพ่ิมเติม เช่น ค่าท างานล่วงเวลา ท าให้ค่าใช้จ่ายรวมเพ่ิมเป็น 1,300 บาท

2.ค่าใช้จ่ายทางอ้อม ค่าใช้จ่ายทางอ้อมจะแปรโดยตรงกับเวลาในการท าโครงการ ถ้าเวลาในการท าโครงการสั้นลง

จะเสียค่าใช้จ่ายประเภทนี้ลดลง การเร่งรัดโครงการ ในบางกรณีผู้บริหารต้องการให้โครงการเสร็จเร็วกว่าก าหนด สามารถท าได้โดยการระดมทรัพยากรต่างๆ เช่น แรงงาน เครื่องจักรมาใช้ในกิจกรรมวิกฤตมากขึ้น เราเรียกการลดเวลาของโครงการโดยการระดมทรัพยากรว่า การเร่งรัดโครงการ (crashing project)

148

ขั้นตอนการเร่งรัดโครงการ หาความสัมพันธ์ระหว่างเวลาแล้วเสร็จและค่าใช้จ่ายในการด าเนินกิจกรรมปกติของทุกกิจกรรมในโครงการ

วิเคราะห์หาเส้นทางวิกฤตเพ่ือทราบถึงกิจกรรมวิกฤต รวบรวมค่าใช้จ่ายในการเร่งรัดกิจกรรมวิกฤต เลือกเร่งกิจกรรมวิกฤตที่มีค่าใช้จ่ายในการเร่งงานต่ าสุดก่อนโดยการเร่งรัดทีละหน่วยเ วลา

จนกว่าจะได้เวลาแล้วเสร็จตามที่ต้องการ ตัวอย่าง การเร่งโครงการ

สายงานวิกฤต คือ สายงานที่มีระยะยาวนานที่สุดซึ่งถือเป็นสายงานที่มีความส าคัญ หากงานหรือกิจกรรมภายในสายงานวิกฤตช้ากว่าที่ก าหนดไว้ในโครงการ นั่นหมายถึงว่าโครงการก็จะเสร็จช้าไปด้วย ดังนั้นการควบคุมโครงการให้ส าเร็จตามเวลาที่ได้ก าหนดไว้ จ าเป็นต้องมีการควบคุมกิจกรรมในสายงานวิกฤตให้เป็นไปตามที่ได้วางแผนไว้ ดังนั้นหากต้องการเร่งโครงการให้เสร็จเร็วขึ้น ก็สามารถท าได้ด้วยการเร่งกิจกรรมภายในสายงานวิกฤตนั่นเอง

งาน งานที่ต้องเสร็จ

ก่อน

ระยะเวลา (วัน) ค่าใช้จ่ายในการเร่งงาน 1 วัน

(บาท) ปกติ เร่ง

A B C D E F G H I

- - A A B B C

D,E F

7 8 9 11 8 10 13 13 14

6 6 7 9 5 7 11 12 10

150 75 200 125 115 100 200 100 125

149

สายงานที่ 1 A – C – G = 7+9+13 = 29 สายงานที่ 2 A – D – H = 7+11+13 = 31 สายงานที่ 3 B – E – H = 8+8+13 =29 สายงานที่ 4 B – F – I = 8+10+14 =32 --- สายงานวิกฤต จากการค านวณระยะเวลา สายงานวิกฤต คือ B – F – I ซึ่งใช้เวลารวม 32 วัน หากต้องการ

เร่งโครงการให้เสร็จเร็วขึ้น จึงต้องจัดการกับสายงานนี้ โดยสมมติว่าถ้าต้องการให้โครงการเสร็จภายใน 28 วัน และเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

สายงาน B – F – I ปรากฏว่ากิจกรรม B มีค่าใช้จ่ายต่อวันต่ าที่สุดดังนั้นจึงท าการเร่งกิจกรรม B จาก 8 วัน เหลือ 6 วัน

สายงานที่ 1 A – C – G = 7+9+13 = 29 สายงานที่ 2 A – D – H = 7+11+13 = 31 --- สายงานวิกฤต สายงานที่ 3 B – E – H = 6+8+13 = 27 สายงานที่ 4 B – F – I = 6+10+14 = 30 หลังจากท่ีได้ท าการเร่งกิจกรรม B ยังไม่ได้ท าให้โครงการเสร็จลงได้ตามเวลาที่ก าหนดไว้

ดังนั้นจึงต้องเร่งกิจกรรมอ่ืน โดยสายงานวิกฤตในที่นี้คือ A – D – H โดยค่าใช้จ่ายของกิจกรรม H มีต่ าสุดคือวันละ 100 บาท ดังนั้นจึงเลือกกิจกรรม H ด้วยการเร่งเวลาจาก 13 วัน เป็น 12 วัน

สายงานที่ 1 A – C – G = 7+9+13 = 29 สายงานที่ 2 A – D – H = 7+11+12 = 30 --- สายงานวิกฤต สายงานที่ 3 B – E – H = 6+8+12 = 26 สายงานที่ 4 B – F – I = 6+10+14 = 30 --- สายงานวิกฤต หลังจากท่ีได้ท าการเร่งกิจกรรม H ยังไม่ได้ท าให้โครงการเสร็จลงได้ตามเวลาที่ก าหนดไว้

ดังนั้นจึงต้องเร่งกิจกรรมอ่ืน โดยสายงานวิกฤตในที่นี้มีสองสายงาน คือ A – D – H และ B – F – I โดยเส้นทางที่หนึ่งกิจกรรม D จะมีค่าใช้จ่ายต่ าสุด คือ 125 บาทต่อวัน และเร่งได้เร็วขึ้น 2 วัน ส่วนเส้นทางท่ีสอง กิจกรรม F จะมีค่าใช้จ่ายต่ าสุด คือ 100 บาทต่อวัน และเร่งได้เร็วขึ้น 3 วัน โดยจะท าการเร่งกิจกรรม D และ F ลง 2 วัน ซึ่งกิจกรรม F นั้นสามารถเร่งได้เร็วขึ้น 3 วัน แต่ถ้าพิจารณาแล้ว

150

จะเห็นได้ว่าถึงแม้เร่งกิจกรรม F เป็น 3 วันไม่ได้ท าให้โครงการสามารถเสร็จเร็วขึ้น ซึ่งหากเร่งกิจกรรม F เป็น 3 วัน จะมีผลท าให้เสียค่าใช้จ่ายเพ่ิมขึ้นโดยใช่เหตุ

สายงานที่ 1 A – C – G = 7+9+13 = 29 --- สายงานวิกฤต สายงานที่ 2 A – D – H = 7+9+12 = 28 สายงานที่ 3 B – E – H = 6+8+12 = 26 สายงานที่ 4 B – F – I = 6+8+14 = 28 หลังจากท่ีได้ท าการเร่งกิจกรรม D และ F แล้ว ยังไม่ได้ท าให้โครงการเสร็จลงได้ตามเวลาที่

ก าหนดไว้ ดังนั้นจึงต้องเร่งกิจกรรมอ่ืน โดยสายงานวิกฤตในที่นี้ คือ A – C – G โดยค่าใช้จ่ายของกิจกรรม A มีต่ าสุด คือ วันละ 150 บาท ดังนั้นจึงเลือกกิจกรรม A ด้วยการเร่งเวลาจาก 7 วัน เป็น 6 วัน

สายงานที่ 1 A – C – G = 6+9+13 = 28 --- สายงานวิกฤต สายงานที่ 2 A – D – H = 6+9+12 = 27 สายงานที่ 3 B – E – H = 6+8+12 = 26 สายงานที่ 4 B – F – I = 6+8+14 = 28 --- สายงานวิกฤต จากการลดกิจกรรม A,B,D,F และ H จึงสามารถจัดท าโครงการได้แล้วเสร็จภายใน 28 วัน

ตามแผนที่ได้วางไว้ โดยจะได้สายงานวิกฤตอยู่สองสายงาน และมีจ านวนวันยาวนานที่สุด คือ 28 วัน และค่าใช้จ่ายที่ต้องเพิ่มข้ึนจากการเร่งงานให้เสร็จเร็วขึ้น สามารถแสดงรายละเอียดได้ดังนี้

กิจกรรมที่เร่ง จ านวนวัน ค่าใช้จ่ายต่อวัน รวม(บาท)

A

B

D

F

H

1

2

2

2

1

150

75

125

100

100

150

150

250

200

100

รวมค่าใช้จ่ายที่เพ่ิมข้ึนจากการเร่งโครงการ 850

151

บทสรปุ โครงการ (Project) คือ กิจกรรมที่มีของเขตก าหนดการท างาน ส่วนกระบวนการผลิตแบบ

โครงการ (Project process) คือ การจัดการและจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้ท าโครงการเสร็จ ส าหรับการบริหาโครงการ (Project management) มีหน้าที่หลักคือ การวางแผนโครงการ และการตรวจสอบและควบคุมโครงการการวางแผนโครงการมี 5 ขั้นตอน คือ การก าหนดโครงสร้างงานย่อย การสร้างแผนภาพเชื่อมโยงการท างาน การจัดตารางการท างาน การวิเคราะห์ทางเลือกระหว่างต้นทุนและเวลา และประเมินความเสี่ยงการวางแผนโครงการและจัดตารางการท างานต้องพิจารณาจากเส้นทางวิกฤตซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่เรียงตามล าดับใช้เวลาท ากิจกรรมทั้งหมดที่นานที่สุด ซึ่งถ้าท ากิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตล่าช้าจะส่งผลให้โครงการล่าช้าด้วยความเสี่ยง เกี่ยวข้องกับการท ากิจกรรมเสร็จตามก าหนดซึ่งค านวณได้จากเวลาที่คาดว่าจะท ากิจกรรมเสร็จ และความแปรปรวนซึ่งความน่าจะเป็นในการท าโครงการเสร็จใช้ข้อมูลนี้ค านวณเช่นเดียวกัน

ค าถามท้ายบท

1. ให้อธิบายถึงวัตถุประสงค์ในการบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) โดยละเอียดพร้อม ยกตัวอย่างประโยชน์ของ TQM

2. เหตุใดการมีส่วนร่วมของพนักงานจึงมีความส าคัญต่อ TQM 3. ให้อธิบายการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยหลักวงล้อเดม่ิง และยกตัวอย่างประโยชน์ของวง

ล้อเดมมิ่ง 4. จงอธิบายวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งองค์การแบบโครงการ (Project organization) 5. การจัดตั้งโครงการ สามรถแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนส าคัญ อะไรบ้าง 6. จงอธิบายวัตถุประสงค์ของโครงสร้างแบบแยกย่อยงาน (Work Breakdown Structure) 7. ผังแกนท์ (Gantt chart) มีประโยชน์อย่างไร ในการจัดการโครงกร 8. เส้นทางวิกฤติ (Critical path) มีความส าคัญอย่างไร 9. การประมาณการเวลาของกิจกรรม PERT สามารถแบ่งแออกเป็น 3 ช่วงลักษณะ อะไรบ้าง

152

10. จงเขียนเครือข่ายจากข้อมูลต่อไปนี้และหาเส้นทางวิกฤติ ระยะเวลาโดยรวม และกิจกรรมที่ล่าช้าได้

กิจกรรม กิจกรรมทีน่ าหนา้มากอ่น

A -

B -

C A

D B

E B

F C,E

G D

H F,G

153

เอกสารอา้งองิ

ฐิติมา ไชยะกุล. (2548). หลักการจัดการการผลิตเบื้องต้น. กรุงเทพฯ : เพียร์สัน เอ็นดูเคชั่น อินโด ไชน่า.

ประสงค์ ประณีตพลกรัง และคณะ. (2547). การบริหารการผลิตและการปฏิบัติการ . กรุงเทพฯ : บริษัท ธรรมสาร จ ากัด .

เปรื่อง กิจรัตน์ภร. (2543). การจัดองค์กรอุตสาหกรรมและการผลิต. กรุงเทพฯ : . พิชิต สุขเจริญพงษ์. (2545). การจัดการวิศวกรรมการผลิต. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จ ากัด

(มหาชน). พิภพ ลลิตาภรณ์. (2553). การควบคุมกิจกรรมการผลติ : การจดัตารางการผลิตและการควบคุม.

กรุงเทพฯ : สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น). พิภพ ลลิตาภรณ์. (2556). การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น. มยุรี อนุมานราชธน. (2546). การบริหารโครงการ. เชียงใหม่ : คนึงนิจการพิมพ์. มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. (2557). การจัดการผลิตภัณฑ์และราคา. กรุงเทพฯ : ส านักพิมพ์

มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. ยุทธ ไกยวรรณ์. (2550). การบริหารการผลิตในงานอุตสาหกรรม. กรุงเทพฯ : บริษัทพิมพืดี จ ากัด. วิชัย แหวนเพชร. (2543). การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรุงเทพฯ : ธรรมกมลการ พิมพ์. Herzer, J.& Render,B. (2014). Opertion Management: Sustainability and Supply Chain

Management, 11th ed Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Herzer, J.& Render,B. (2006). Opertion Management, 8th edition,Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones and Robert Johnston. (2013). Operation Management, 7th ed. London : Copyright Licensing Agency Ltd. Roberta S. Russell and Bernard W.Taylor. (2014). Operation and Supply Chain Management, 8 th ed. Singapore : John Wiley & Sons Singapore Pte.Ltd